Pagina 1 van 37

Verkoopsplan SolEx In dit document wordt het verkoopplan van SolEx duidelijk weergegeven. http://solexverkooponderhandelen.weebly.com/

2011

Wout Van Wijnendaele Aleksanderlannoy

Gilles Deweerdt Gaël Fincioen

SolEx 12-12-2011

Inhoud

1 Introductie ....................................................................................................................................................... 5

1.1 Algemeen ................................................................................................................ 5

1.2 Scope van het verkoopplan:..................................................................................... 5

1.3 Onze uitgangspunten: .............................................................................................. 5

1.4 Wat is de meerwaarde van het verkoopplan: ........................................................... 5

1.5 Voor wie is dit plan bestemt? ................................................................................... 6

1.6 Relatie met andere plannen ..................................................................................... 6

2 Strategische context ...................................................................................................................................... 7

2.1 SolEx algemeen....................................................................................................... 7

2.2 Beleidsuitgangspunten van SolEx ............................................................................ 7

2.3 Onze visie 2011-2020 .............................................................................................. 8

2.4 Onze missie ............................................................................................................. 9

2.5 Welke toegevoegde waarde willen we naar de klant creëren ................................. 10

2.6 Elevator Pitch ........................................................................................................ 10

3 Verkoopdoelstellingen & Drivers 2015 ................................................................................................ 11

3.1 Kwantitatieve doelstellingen 2015: ......................................................................... 11

3.2 Kwalitatieve doelstellingen 2015: ........................................................................... 11

3.3 Sturing op onderliggende drivers: .......................................................................... 11

3.3.1 Bestaande klanten – Nieuwe klanten ................................................................. 11

3.3.2 Klantwaarde (aantal orders x orderwaarde) ....................................................... 11

3.3.3 Levensduur (klanttevredenheid) ......................................................................... 11

3.3.4 Aantal nieuwe klanten (aantal offerte x succesratio) ........................................... 11

3.3.5 Aantal offertes (aantal bezoeken x kwaliteit sales) ............................................. 12

4 Hoofdstuk 4 SWOT analyse ...................................................................................................................... 13

4.1 Externe analyse ..................................................................................................... 13

4.1.1 Marktdefinitie en analyse .................................................................................... 13

4.1.2 Afnemersanalyse ............................................................................................... 14

4.1.3 Concurrentie/concurrenten analyse .................................................................... 14

4.1.4 Omgevingsanalyse ............................................................................................. 15

4.1.5 Conclusie en samenvatting ................................................................................ 16

4.2 Interne analyse ...................................................................................................... 17

4.2.1 Organisatie ......................................................................................................... 17

4.2.2 Verkoopcijfer analyse ......................................................................................... 18

4.2.3 Conclusie ........................................................................................................... 19

4.3 SWOT-analyse ...................................................................................................... 20

5 Strategie ........................................................................................................................................................ 21

5.1 Verkoopstrategie .................................................................................................... 21

5.1.1 De Groeimatrix van Ansoff ................................................................................. 21

5.2 Marktbewerking ..................................................................................................... 23

5.2.1 Product/marktcombinaties .................................................................................. 23

5.2.2 Doelgroep bewerking ......................................................................................... 24

6 Organisatie: Structuur & Professionalisering .................................................................................... 26

6.1 Structuur ................................................................................................................ 26

6.1.1 Organigram, kernfuncties ................................................................................... 26

6.1.2 Aantal FTE per kernfunctie ................................................................................. 26

6.1.3 Toewijzing FTE’s per kernfuctie naar segment ................................................... 26

6.2 Samenwerking met andere afdelingen ................................................................... 26

6.2.1 Verkoopondersteuning: ...................................................................................... 26

6.3 Kerncompetentie analyse & opleidingsbehoeften per kernfunctie .......................... 27

6.3.1 Legende: “Belang naar commercieel succes" .................................................... 27

6.3.2 Legende: “Prioriteit” ............................................................................................ 27

6.3.3 Competentie analyse ACCOUNTMANAGERS .................................................. 27

6.3.4 Competentie analyse BINNENDIENST ............................................................. 29

6.4 Professionaliseringsacties ..................................................................................... 31

6.4.1 Stimulering veranderingsbereidheid: .................................................................. 31

6.5 Bezettingsplan ....................................................................................................... 32

7 Sturing & Coaching op commercieel resultaat ................................................................................... 33

7.1 Commerciële target & productiviteit per kernfunctie ............................................... 33

7.1.1 Commerciële target & productiviteit per Accountmanager Buitendienst .............. 33

7.2 Performance management planning ...................................................................... 34

7.3 Weekplanning ........................................................................................................ 34

8 Best practice verkoopproces ................................................................................................................... 35

8.1 Best practice verkoopgesprek ................................................................................ 36

8.1.1 Tijdsduur van het ideale adviserend verkoopgesprek: ........................................ 36

9 Slotwoord ...................................................................................................................................................... 37

Pagina 5 van 37

1 Introductie

1.1 Algemeen

1.2 Scope van het verkoopplan:

Dit verkoopplan is ontwikkeld voor 2016 en is toegespitst op het commercieel en planmatig

bewerken van de markt waarin zij zich bevindt. Het betreft een plan voor de Belgische– en

later internationale markt.

1.3 Onze uitgangspunten:

In dit plan wordt het verkoopbeleid vertaald naar heldere verkoopdoelstellingen. Om deze

verkoopdoelstellingen daadwerkelijk te kunnen realiseren geeft het plan concrete invulling

aan de volgende zaken:

Richting: Welke verkoopstrategie is nodig om de verkoopdoelstellingen te realiseren?

Organisatie: Aan welke criteria moet het bedrijf, SolEx als organisatie (structuur,

cultuur, leiderschap) voldoen om de verkoopdoelstellingen te realiseren?

Sturing: Welke planning & controle methodieken dienen te worden toegepast om

tussentijds op te kunnen sturen richting het behalen van de verkoopdoelstellingen?

Operatie: Over welke kennis, technieken en vaardigheden dienen de manager en

teamleden te voldoen om de verkoopdoelstellingen te bereiken?

Actieplan: Welke acties staan de komende maanden centraal om het jaar 2013

succesvol te kunnen afsluiten?

1.4 Wat is de meerwaarde van het verkoopplan:

Het ontwikkelen en uitvoeren van het verkoopplan levert ondermeer de volgende voordelen

op:

Een helder verkoopplan geeft aan waarop wij als directie willen “sturen” om de gestelde

verkoopdoelstellingen te kunnen behalen.

1. Het stimuleert ons om prioriteiten te stellen op basis van de meest “haalbare” en

“resultaatgerichte” acties naar commercieel succes.

2. Het geeft inzicht in de sterke- en verbeterpunten van ons team.

3. Het bevordert het daadwerkelijk nemen van gerichte acties om onze positie in de

markt succesvol uit te bouwen.

Pagina 6 van 37

1.5 Voor wie is dit plan bestemt?

Dit plan is bestemd als leidraad voor alle managers en medewerkers die actief zijn binnen

het bedrijf SolEx. Tevens wordt het plan ondersteund door de directie, waarvan we alle

medewerking mogen verwachten.

1.6 Relatie met andere plannen

Dit plan staat parallel met het businessplan. U zult verschillende items als missie, visie,.. in

dit plan zien terugkeren.

Gelijklopend met zowel het businessplan als het verkoopplan werd ook een projectplan

opgesteld. Dit laatste plan is opgesteld ter verduidelijking van de tijd die nodig is om SolEx

tot een goed bedrijf te leiden.

Pagina 7 van 37

2 Strategische context

2.1 SolEx algemeen

Na een korte calculatie verwachten we een omzet van ongeveer 2,7 miljoen euro te maken

na ons eerste verkoop jaar.

Wij verwachten dat de markt verzadigd zal zijn binnen een looptijd van 5 jaar, daarom zal het

investeren in de ontwikkeling van nieuwe producten cruciaal worden om een sterke

marktpositie te behouden.

2.2 Beleidsuitgangspunten van SolEx

Aangezien ecologie en ethiek centraal staan bij ons zal dit ten eerste moeten meegedeeld

worden aan al onze werknemers. Dit zal ook sterk geapprecieerd worden door onze klanten.

Door onze maximale kwaliteit denken wij betere mond-tot-mondreclame te krijgen, we

moeten hiervoor wel steeds kwalitatief sterke producten op de markt brengen en indien er

fouten gemaakt zijn een perfecte service leveren.

Het naleven van de procedures zorgt ervoor dat wij steeds kwaliteitsvolle producten kunnen

leveren, de werknemers zullen dan ook zeer goed ingelicht en begeleid worden. Dit zal in het

begin meer tijd eisen, maar we zien dit als een goede investering in de toekomst.

Door het respecteren van de gemaakte afspraken zullen er minder problemen zijn met de

communicatie. Iedereen weet wat zich te doen staat en houdt zich aan deze regels. We

moeten er wel voor zorgen dat er geen sprake is van miscommunicatie.

De vooropgestelde doelen behalen is het belangrijkste punt om in de toekomst te overleven.

Wij zullen er samen voor zorgen dat deze doelen behaald worden, dit zal de moeilijkste taak

worden waar we natuurlijk veel tijd zullen moeten insteken.

Vanuit de directie zijn de volgende 5 beleidsuitgangspunten (speerpunten) vastgesteld welke

leidend zijn:

1. Ecologie en ethiek staan centraal

2. Maximale kwaliteit wordt steeds nagestreefd

3. Procedures moeten strikt gevolgd worden

4. Respecteren van gemaakte afspraken

5. Gezamenlijk de vooropgestelde doelen behalen

Pagina 8 van 37

2.3 Onze visie 2011-2020

SolEx is een nieuw en innovatief bedrijf dat zich richt op de markt van de beeldschermen. Bij

het ontwikkelen van ons product staat het milieu en de gezondheid van onze stakeholders

centraal.

Wij hebben als doel ons nuttig te maken voor de mondiale beeldschermgebruiker. Onze

prijszetting is strategisch gekozen, wij hebben ambitie om een topmerk te worden, daarom

concurreren we niet op basis van prijs maar wel op basis van kwaliteit.

Onze verkoop richt zich gedurende de intredingfase enkel in Europa. We stellen voorop om

binnen één jaar onze producten wereldwijd te verkopen.

In de toekomst willen we onszelf meer dan enkel richten op enkel de beeldscherm markt. We

verwachten dat deze markt binnen een periode van 5 jaar verzadigd zal zijn daar ons

product een lange levensduur draagt.

Over 5 jaar willen we toch gezien worden als een heel innovatief bedrijf dat steeds nieuwe en

betere producten uitvindt, we zouden toch in de top 20 van meest innovatieve bedrijven ter

wereld willen staan. We zijn dan ook van plan om de concurrentiestrijd aan te gaan met

andere innovatieve bedrijven.

Dit alles willen wij bereiken via grote inkoophoeveelheden, we gaan ook zorgen voor een

zeer goede en verzorgde marketing.

Pagina 9 van 37

2.4 Onze missie

Wij zijn hier op de wereld om het leven gemakkelijker te maken van de

beeldschermgebruikers die hun beeldscherm buitenshuis gebruiken. Wij zijn actief in de

technologische wereld met een innovatie voor alle beeldschermgebruikers, van laptops tot

gsm’s . Bij ons staan kwaliteit en service centraal. In tegenstelling tot onze concurrenten zijn

wij de eerste die deze oplossing aanbieden aan de consument. Wij verwachten mooie

verkoopcijfers en een groei van ons bedrijf doorheen de jaren.

Pagina 10 van 37

2.5 Welke toegevoegde waarde willen we naar de klant creëren

o De klant moet maximaal comfort ervaren.

o Elke klant heeft binnen 24 uur antwoord op een reactie en / of vraag

o De klant ervaart 100% service en goede wil van SolEx

o Wij willen behoren tot de 20 meest innovatieve bedrijven ter wereld.

o Achter elk probleem schuilt een oplossing.

o Elk nadeel levert een voordeel in de toekomst.

o Wij zijn altijd positief, enthousiast en opbouwend en stralen dit over op ons personeel

o De beste manier om personeel te enthousiast te maken is door hen te betrekken en op

een open en directe manier te communiceren.

o Afspraak is afspraak, stiptheid en correctheid zijn een must.

o We zijn enorm trots op SolEx, en laten dit duidelijk merken.

o Klanten en personeel kunnen ons 24/7 bereiken.

2.6 Elevator Pitch

Ons bedrijf bestaat uit Wout Van Wijnendaele, Aleksander Lannoy, Gilles Deweerdt enGaël

Fincioen.

Wij zijn medezaakvoerders van SolEx bvba. Onze hoofdtaak berust op planning en

managing van productie en marketingonderdelen.

SolEx is een jong en innovatief bedrijf dat erin gelooft dat de massa volgen niet de juiste

denkwijze is om tot een succesverhaal te komen.

Wij ontwerpen en produceren producten die de grens van "het waanzinnige" naderen. Onze

producten zijn bovendien zeer gebruiksvriendelijk en ontworpen voor het comfort van onze

klanten te garanderen.

Zo hebben we op dit moment SolEx in productie.

Wij geloven dat dit soort technologie de toekomt is.

Pagina 11 van 37

3 Verkoopdoelstellingen & Drivers 2015Kwantitatieve doelstellingen 2015:

o Omzet van 2 miljoen euro creëren

o 250.000 gebruikers in België

o 1.000.000 gebruikers in Europa

3.2 Kwalitatieve doelstellingen 2015:

o Een klantengetrouwheid van 90% creëren

o Een klantentevredenheid van 95% creëren

o Een reactiesnelheid op vragen binnen de 24u : 90%

o Het bekomen van een efficiënt feedbacknetwerk die ons in staat stelt om ons

product te kunnen verbeteren.

3.3 Sturing op onderliggende drivers:

3.3.1 Bestaande klanten – Nieuwe klanten

We hebben geen huidige klanten en verwachten dat onze klantenportefeuille 200 000

individuele klanten zal tellen.

3.3.2 Klantwaarde (aantal orders x orderwaarde)

We verwachten een verkoop van 230 000 stuks in ons eerste verkoopjaar. Wij verkopen

onze producten aan gemiddeld 19.99 euro. In ons eerste jaar verwachten we dus een omzet

van ongeveer 3.600.000,00 euro.

3.3.3 Levensduur (klanttevredenheid)

Zoals reeds eerder vermeld wensen we een optimale klantenservice te bieden. Klanten die

schade leiden door fabriek- of technische fouten mogen onmiddellijk een vervangproduct

verwachten.

Ons doel is de klant een duurzaam kwalitatief product te bieden voor zijn geld

3.3.4 Aantal nieuwe klanten (aantal offerte x succesratio)

Wij verwachten dat in ons eerste jaar 5% van alle Belgische gezinnen ons product gaat

aankopen. Na ons eerste verkoopjaar willen we uitbreiden en ons product op de Europese

markt aanbieden. Wij zien het als een opportuniteit om snel ons product wereldwijd te

lanceren daar we verwachten dat de mark zeer snel verzadigd zal zijn.

We verwachten dat we binnen België na 5 jaar enkel nog vervangingsaankopen zullen

waarnemen.

Pagina 12 van 37

3.3.5 Aantal offertes (aantal bezoeken x kwaliteit sales)

SolEx is een bedrijf dat zich zowel op de B2C als de B2B markt richt.

Binnen onze B2B markt rekenen we zowel IT giganten als retail bedrijven als Media Markt,

Makro, Colruyt,.. .

Wij beschouwen het van kapitaal belang om ons product goed uit te leggen en weten te

verkopen aan deze klanten. Daarnaast hebben we besloten om via internet, billboards en

POS-reclame ons product te verduidelijken naar de eindconsument.

Er kan reeds een promofilm worden bekeken op:

http://solexverkooponderhandelen.weebly.com/werking-solex.html

Aantal bezoeken (aantal telefonisch benaderd x kwaliteit sales)

We stellen alles in het werk om steeds zelf de bestellingen van onze B2B klanten op te

nemen en deze ook te leveren. Wij, de vier bedrijfsleiders, hebben ervoor gekozen dat

elkeen een bepaalde regio toegewezen krijgt en deze optimaal verzorgt.

Wij zijn er rotsvast van overtuigt dat het belangrijk is dat onze klanten 'de man achter SolEx'

te zien krijgt.

Pagina 13 van 37

4 Hoofdstuk 4 SWOT analyse

4.1 Externe analyse

4.1.1 Marktdefinitie en analyse

4.1.1.1 In welke markt zijn wij actief?

We zijn actief binnen de markt van de beeldschermen, dit is een heel grote markt aangezien

we spreken over gsm’s, laptops, tv’s en andere soorten beeldschermen, later willen wij ook

uitbreiden naar het maken van onze folie voor spiegels van voertuigen wat onze markt dus

nog meer zal uitbreiden.

4.1.1.2 Marktomvang in volume?

Het volume van onze markt is moeilijk te bepalen aangezien we spreken over alle

beeldschermen. Het is zeer moeilijk te bepalen hoeveel beeldschermen er aanwezig zijn in

België, laat staan in de wereld. We hebben we de intentie zeker 1.000.000 klanten te krijgen

in België.

4.1.1.3 Marktomvang in €?

Ook dit is moeilijk te bepalen door de grote markt, we spreken wel over een groot getal

aangezien er veel mensen zijn die gebruik maken van één of ander beeldscherm. We richten

ons op een marktomvang van 20.000.000 euro.

4.1.1.4 Deelmarkten?

Onze deelmarkten bestaan eigenlijk uit de verschillende beeldschermen. We hebben de

laptops en pc’s, de tv’s, de draagbare consoles, gsm’s enz. Ook zoals al gezegd willen we

later verder uitbreiden waardoor autospiegels in de toekomst ook een deelmarkt zullen

worden.

4.1.1.5 Groei percentage van de markt?

We denken toch dat er een degelijk groei percentage van de markt zal zijn, niet alleen in

België maar in de hele wereld aangezien zeer veel mensen een beeldscherm gebruiken. We

denken aan een groeicijfer van 100% in het eerste jaar. In de 5 daaropvolgende jaren

verwachten we een groei van 170 %

Pagina 14 van 37

4.1.2 Afnemersanalyse

4.1.2.1 Op welke afnemers richten wij ons?

We richten ons op alle beeldschermgebruikers, van jong tot oud.

4.1.2.2 Omvang van afnemers groepen?

De omvang is zoals gezegd zeer groot, in Nederland is er naar schatting maar 2,3% van de

huishoudens die geen tv heeft in huis, maar deze kunnen dan wel een gsm hebben. Indien

we dit op België toepassen zien we toch zeker wat 75% van de Belgische gezinnen een

beeldscherm bezit en dus behoort tot onze afnemers.

4.1.3 Concurrentie/concurrenten analyse

4.1.3.1 Concurrentie

4.1.3.1.1 Bedreiging van nieuwe toetreders

Er bestaat al één concurrent op onze markt maar deze is niet geslaagd in het product te

verkopen, we denken dat dit komt omdat zij dit product op de markt gebracht hebben toen er

nog geen vraag naar was en ze dit product te duur wilden verkopen. Door het nemen van

patenten op verschillende onderdelen van ons product kunnen we de bedreiging van nieuwe

toetreders afzwakken.

4.1.3.1.2 Onderhandelingsmacht toeleveranciers

De onderhandelingsmacht van de toeleveranciers proberen wij af te zwakken door eerst op

zoek te gaan naar verschillende leveranciers. Na overleg met iedereen kiezen wij degene

eruit die de meest gunstige voorwaarden heeft naar ons toe.

4.1.3.1.3 Onderhandelingsmacht kopers

De onderhandelingsmacht van de koper is niet zo groot aangezien er maar één andere

aanbieder is op de markt en hij zijn product veel duurder verkoopt in tegenstelling tot ons

product.

4.1.3.1.4 Bedreiging substituten

Door het nemen van patenten op verschillende onderdelen van ons product zorgen wij

ervoor dat substituten voor ons product niet zo gemakkelijk na te maken zijn. We zorgen er

alleszins voor dat ons product zeer kwalitatief sterk is waardoor het maken van een

substituut niet zo simpel zal zijn.

4.1.3.1.5 Intensiteit rivaliteit bedrijfstak zelf

Die intensiteit ligt zeer laag tot onbestaand omdat er nog geen echt antwoord bestaat op ons

product die wij willen aanbieden. We verwachten niet dat onze, tot nu toe enige bekende,

concurrent veel weerwerk zal bieden en een offensief zal inzetten om marktaandeel van ons

te veroveren.

Pagina 15 van 37

4.1.3.1.6 Concurrenten

Conc 1 Conc 2 Conc 3 Conc 4

Product/ dienst Beschermde folie

Niet aanwezig Niet aanwezig Niet aanwezig

Prijs +/-. 40 euro

Promotie Alleen via site

4.1.4 Omgevingsanalyse

4.1.4.1 Demografisch

Het is algemeen geweten en bewezen dat de bevolking aan het vergrijzen is maar dit zou

geen enkel effect moeten hebben op onze markt. Integendeel, gezien de sociaal culturele

evoluties en het steeds grotere begrip en gebruik van vernuftige technologie door de

generatie X (geboorte jaar 1956-1970) worden de dagelijkse gebruikers van verschillende

beeldschermen steeds groter. We moeten juist dit in ons voordeel laten spelen en toespitsen

op gepensioneerden die op hun oude dag graag buiten zitten met hun laptop om met hun

kinderen te chatten maar daarbij niet gehinderd willen worden door de zon.

4.1.4.2 Economisch

Het zijn economische moeilijke tijden en het ziet er naar uit dat het niet snel zal verbeteren.

Daarom zal een scherpe prijs een heel belangrijk gegeven zijn om de consumenten ertoe

aan te brengen om ons product te kopen.

4.1.4.3 Sociaal cultureel

Zoals eerder aangegeven worden vernuftige technologische toestellen die over een

beeldscherm beschikken alsmaar meer aanvaard en gebruikt bij de oudere generatie.

Vroeger was het bijna ondenkbaar dat 60 plussers op een game console zouden spelen en

nu is de Wij bijna niet meer weg te slaan in een rusthuis.

4.1.4.4 Technologisch

De markt van de beeldschermen is een markt die heel snel evolueert en constant nieuwe

oplossingen en verbeterde modellen aanbiedt. Door ons universeel design zal het, in onze

visie op de toekomst, altijd mogelijk zijn om dit op uw beeldscherm aan te brengen ongeacht

de veranderingen. De consument zal in verloop van tijd altijd overschakelen naar een beter

product daarom zullen ze bij het aanschaffen van een nieuw beeldscherm ook het

aanschaffen van ons product overwegen.

Pagina 16 van 37

4.1.4.5 Ecologisch

De mens is zich steeds milieubewuster geworden en gaat zich er ook meer naar gedragen.

Daar spelen we maar al te graag op in. Het is daarom ook heel belangrijk dat wij ons

profileren als een milieuvriendelijk product, een gegeven die in de toekomst steeds meer

geapprecieerd zal worden.

4.1.4.6 Politiek/ juridisch

Juridisch zullen wij in orde moeten zijn met alle wetten die we moeten naleven. Aangezien

de wereld steeds milieubewuster wordt met de dag komen er ook meer wetgevingen rond

het milieu. Omdat wij werken met een chemisch proces zullen we ervoor zorgen dat we

steeds aan de volledige wetgeving voldoen.

4.1.5 Conclusie en samenvatting

Voor het behalen van onze verkoopdoelstellingen moeten we aan innovatie en differentiatie

doen om de macht van (nieuwe) concurrenten en het overschakelen naar substitueerbare

goederen tegen te werken. We zullen ons moeten richten op veel verschillende markten en

afnemersgroepen zodat onze afzet maximaal is. Ook op ecologisch vlak zullen we aandacht

moeten besteden omdat niet alleen wij dit zeer belangrijk vinden, maar de consument vindt

dit ook steeds belangrijker.

Pagina 17 van 37

4.2 Interne analyse

4.2.1 Organisatie

Denk aan de sterkte en zwaktes van de verkoop organisatie:

Sterktes Zwaktes

Strategie jong, modern, innovatief weinig ervaring

Structuur gedecentraliseerd minder gezag

Subordinate goals oplossingen voor alledaagse niet rendabel

(fundamentele waarden) problemen bieden

Systemen efficiënt chemisch afval verwerken

(procedures en processen)

Stijl van leidinggeven en cultuur grote autonomie zelf minder inspraak

Staf in brede zin ervaren specialisten hoge loonkosten

Skills innovatie kostenreductie

Pagina 18 van 37

4.2.2 Verkoopcijfer analyse

4.2.2.1 Omzet

Pagina 19 van 37

4.2.2.1.1 Overzicht bijdrage klanten aan % van de omzet

4.2.3 Conclusie

Uit voorgaande berekeningen kunnen we concluderen dat als SolEx in deze mate haar product kan verkopen de toekomst er rooskleurig uitziet.

Deze resultaten zullen echter noodzakelijk zijn als SolEx een grote speler wil worden op de technologiemarkt.

Pagina 20 van 37

4.3 SWOT-analyse

STERK ZWAK

Innovatief product

Nuttig

Kaart een probleem aan die al heel lang

gekend is

Kan aanzien worden als een gimmick

Kan door sommigen gezien worden als

iets nutteloos

KANSEN BEDREIGINGEN

Nog geen alternatieven beschikbaar van

dezelfde prijs en kwaliteit

Grote markt

Steeds meer mensen maken gebruik van

een beeldscherm

De markt van de beeldschermen is een

markt die heel snel evolueert. Het kan

gebeuren dat ons idee wordt

overgenomen en intern in het

beeldscherm wordt geïntegreerd

Ons product zal aanslaan doordat het innovatief en uniek is en een oplossing biedt voor een

al lang bestaand probleem. Dit samen met onze First-mover advantages kunnen we een

grote en steeds groeiende markt bewerken in grote hoeveelheid aan een lagere prijs.

Door ons product te patenteren moeten we instaat zijn kopieeractiviteiten en voorwaartse- of

achterwaartse integratie tegen te gaan. Via marketing moeten we ervoor zorgen dat de

consument een meerprijs voor ons product wilt betalen. Door de productie te verspreiden zijn

we zeker van de aanlevering van nieuwe producten.

Pagina 21 van 37

5 Strategie

5.1 Verkoopstrategie

o Een verkoopstrategie omschrijft helder welke doelgroepen je wilt bewerken en hoe je dat (onderscheidend) gaat doen rekening houdend met de te behalen doelstellingen en met de gemaakte SWOT analyse. De verkoopstrategie kan helder worden geformuleerd door analyse en uitwerking van de groeimatrix van Ansoff .

o Kies twee van de vier groeiopties waarop je je verkoopinspanningen structureel gaat richten

5.1.1 De Groeimatrix van Ansoff

Nieuwe markt Bestaande markt

Nieuwe producten SolEx SolEx

Bestaande producten

Pagina 22 van 37

5.1.1.1 De primaire markten waarop we ons richten zijn:

SolEx richt zich als eerste uitgangspunt op de B2B markt. Hierbij verkoop ze

antireflectieschermen aan elektronicagiganten en departement stores.

Binnen deze B2B markt richten we ons ook op IT bedrijven en voetbalclubs.

5.1.1.1.1 De markt van de computerbeeldschermen en mobiele beeldschermen.

5.1.1.1.1.1 Kernpositie:

Oplossing bieden voor een universeel probleem, namelijk zonnestralen die je scherm slecht

zichtbaar maken.

5.1.1.1.1.2 USP’s:

Innovatief, eerste op de markt, gat in de markt gevonden, grote vraag, grote perceptie van

kwaliteit en service

5.1.1.1.2 Benaderingswijze:

Via technische tijdschriften, tv-reclame, POS - reclame

5.1.1.1.3 Excelleren:

Een goed marketing team samenstellen

5.1.1.1.4 Acties:

Externe bedrijven contacteren die ons kunnen helpen bij het leveren van de gewenste

reclame.

Pagina 23 van 37

5.2 Marktbewerking

5.2.1 Product/marktcombinaties

5.2.1.1 Productportfolio 2013:

SolEx biedt momenteel enkel een oplossing voor laptops, GSM’s en iPod’s. SolEx heeft ook

al nieuwe ideeën die mogelijk de markt zullen bereiken. In 2013 zal ons product geïntegreerd

zijn in de meeste beeldschermen. In 2017, wanneer SolEx al een grote naambekendheid

heeft opgebouwd, zal een product op de markt gebracht worden die monteerbaar is op de

autospiegels waardoor de chauffeur niet meer verblind zal worden door achterliggende

bestuurders.

Op het enigste product dat SolEx voorlopig aanbiedt, word in het eerste jaar een omzet van

2,7 miljoen euro verwacht.

5.2.1.2 Marktsegmenten SolEx:

5.2.1.2.1 De markt van de computerbeeldschermen en mobiele beeldschermen:

Alle gebruikers van beeldschermen ondervinden het probleem dat wij met ons product

proberen op te lossen. Dit hele segment van beeldschermgebruikers willen wij benaderen

door aan dit segment een meerwaarde te bieden.

SolEx is momenteel een kleine onderneming met groot groeipotentieel. Als SolEx’

antireflectiescherm aanslaat kan SolEx een wereldspeler in technologieproducten worden.

SolEx wil de hele wereld voorzien van ons revolutionair product, dit is uiteraard enkel

mogelijk indien ons bedrijf wereldwijd verspreid is.

Pagina 24 van 37

5.2.2 Doelgroep bewerking

Na bepaling van de kernsegmenten volgt het bepalen op welke manier je het meest effectief deze segmenten kunt gaan bewerken. Kortom, welke middelen zet je in om succesvol te zijn.

5.2.2.1 Inzet Verkoopmiddelen:

Bepaal per segment welke verkoopmiddelen je wilt inzetten. Dit kan uiteraard een mix van

middelen zijn.

5.2.2.2 Welke middelen zijn allemaal inzetbaar zijn om te verkopen?

Telemarketing - Telesales - Field sales - Account Management – Key Account Management - Direct Mail – Advertising – Beurzen – Internet/E-commerce – Netwerken – Strategische partners – Agenten

Verkoop-

middel

Mogelijke voordelen Mogelijke nadelen Best

inpasbaar op

welk

onderdeel

verkoopproc

es?

Wanneer goed

inzetbaar

Telesales

Goedkoop – snel – flexibel – interactief – goed meetbaar en controleerbaar – actiematig – cross selling op bestaande klanten

Lage adviesrol – aversie klant – geen diepgaande interactie – Arbeidsmarkt afhankelijkheid

Presales – Sales - After sales

Eenvoudige producten en verkoopproces – bekende bedrijf/afzender – Snelle acties

Fieldsales

Flexibel – maatwerk op klant – zeer interactief – imago ondersteunend - prospecting

Relatief kostbaar – Arbeidsmarkt afhankelijkheid –

Management controle is lager

Sales Relatief complexe producten en/of processen – hogere klantwaarde – hoge impact personal touch en visualisatie

Account Manage-ment

Maximaliseren klantwaarde – maatwerk – hogere klantentevredenheid-

Motivatie intern

Relatief kostbaar – Arbeidsmarkt afhankelijkheid – Macht van de AM – Moet passen in AM structuur en filosofie

Maximaliseren klantwaarde

Zie Field sales (focus op top klanten met meeste potentie op klantwaarde)

Pagina 25 van 37

Direct Mail

Relatief goedkoop – Volume - actiematig

Geen maatwerk en interactie

Lead Generation – After Sales

Afhankelijk van doel en inhoud voor alles inzetbaar (zie AIDA)

Retail

Volume – risico spreiding – distributievoordelen

Minder flexibel – Management controle is laag – Marge verlies

Sales – After Sales

Volume strategie – belang service en snelheid – Klant wil objectieve en brede keuze

Advertising

Relatief goedkoop – bekendheid en image creëren -actiematig

Geen maatwerk en interactie – Waste

Lead generation

Zie Direct Mail

Beurzen

Interactief – Netwerkvoordelen – Bredere doelstellingen

Kostbaar (in tijd en soms geld) – Is het effect meetbaar?

Lead generation

Zie Direct Mail (meestal niet voor commodities)

Pagina 26 van 37

6 Organisatie: Structuur & Professionalisering

6.1 Structuur

6.1.1 Organigram, kernfuncties

6.1.2 Aantal FTE per kernfunctie

6.1.3 Toewijzing FTE’s per kernfuctie naar segment

6.2 Samenwerking met andere afdelingen

6.2.1 Verkoopondersteuning:

6.2.1.1 Wat gaat goed in de samenwerking

De communicatie tussen de verkoopafdeling, het verantwoordelijke management en de

andere afdelingen verloopt uitstekend. Zelden worden er fouten gemaakt als gevolg van een

communicatie misverstand.

Het voordeel bij SolEx is dat organisatiestructuur zich in de breedte uitzet en niet in diepte.

Hierdoor vermijden we ellenlange procedures en tijdverlies om met elkaar te communiceren.

6.2.1.2 Waar moet SolEx rekening mee houden?

Het is voor SolEx zeer belangrijk een open communicatie te houden en dagelijks kort met

elkaar informatie te delen.

Pagina 27 van 37

6.2.1.3 Welke acties staan centraal om de samenwerking te optimaliseren

Om volledig elkaar te begrijpen zou iedere werknemer moeten weten hoe het werk van de

andere afdelingen eraan toe gaat. Hiervoor zal er in de toekomst voor ieder leidend

personeelslid een cursus ter beschikking gesteld worden waarin ze de basis van elke

afdeling zal worden geleerd.

6.3 Kerncompetentie analyse & opleidingsbehoeften per kernfunctie

6.3.1 Legende: “Belang naar commercieel succes"

Z = Zeer belangrijk (zeer kritisch; randvoorwaarde voor succes)

B = Belangrijk

G = Gemiddeld belangrijk

M = Matig belangrijk (relatief lage impact op commercieel succes)

N = Niet belangrijk

6.3.2 Legende: “Prioriteit”

H = Hoog: Training nodig in Q3 of Q4 20xx

G = Gemiddeld: Training nodig in 20xx

L = Laag: Training niet direct nodig

6.3.3 Competentie analyse ACCOUNTMANAGERS Belang naar

commercieel

succes

Prioriteit

1. Creatief commercieel denken; probleemoplossend

vermogen (van probleem snel naar idee en

oplossing

Z H

2. Account analyse; het vermogen klanten snel en

adequaat op kansen te analyseren

B G

3. Account planning; het vermogen per klant concrete

account plannen te realiseren welke aangeven

welke doelen op welke manieren bereikt moeten

gaan worden.

B G

4. Krachtig kunnen presenteren naar groepen intern

en extern

G L

Pagina 28 van 37

5. Verkoopvaardigheden (zelf koopkansen ontdekken

en deze direct om kunnen zetten naar nieuwe

opdrachten

B G

6. Commercieel onderhandelen bij (grote) klanten; het

vermogen de beste contracten naar maximale

lange termijn klantwaarde te kunnen

uitonderhandelen

Z H

7. Marktkennis (markten, koopmotieven,

koopprocessen)

B G

8. Commerciële productkennis (cijfers, functies van

de producten en diensten, voordelen voor klanten,

USP’s)

B G

9. Technische productkennis (wat kan wel/niet,

specificaties)

Z H

10. Proceskennis (intern, processtappen, rol in proces,

effect van handelen)

B G

11. Leiderschap; het vermogen medewerkers dusdanig

te sturen, coachen en motiveren dat ze het

gewenste gedrag naar het gewenste resultaat gaan

vertonen.

Z L

12. Coaching; het vermogen het beste uit mensen te

halen middels de juiste coachingsvaardigheden en

technieken

B G

13. Planmatig werken (vermogen heldere en concrete

plannen te ontwikkelen en het vermogen heldere

prioriteiten te stellen in het werk)

G L

14. Accuraat werken (vermogen zonder fouten zaken

af te werken)

B G

15. Productiviteit (vermogen snel en effectief zaken af

te werken)

B G

Pagina 29 van 37

6.3.4 Competentie analyse BINNENDIENST Belang naar

commercieel

succes

Prioriteit

1. Creatief commercieel denken; probleemoplossend

vermogen (van probleem snel naar idee en

oplossing)

Z H

2. Account analyse; het vermogen klanten snel en

adequaat op kansen te analyseren

B G

3. Account planning; het vermogen per klant concrete

account plannen te realiseren welke aangeven welke

doelen op welke manieren bereikt moeten gaan

worden.

B G

4. Krachtig kunnen presenteren naar groepen intern en

extern

G L

5. Verkoopvaardigheden (zelf koopkansen ontdekken

en deze direct om kunnen zetten naar nieuwe

opdrachten)

B G

6. Commercieel onderhandelen bij (grote) klanten; het

vermogen de beste contracten naar maximale lange

termijn klantwaarde te kunnen uitonderhandelen

Z H

7. Marktkennis (markten, koopmotieven,

koopprocessen)

B G

8. Commerciële productkennis (cijfers, functies van de

producten en diensten, voordelen voor klanten,

USP’s)

B G

9. Technische productkennis (wat kan wel/niet,

specificaties)

Z H

10. Proceskennis (intern, processtappen, rol in proces,

effect van handelen)

B G

Pagina 30 van 37

11. Leiderschap; het vermogen medewerkers dusdanig

te sturen, coachen en motiveren dat ze het gewenste

gedrag naar het gewenste resultaat gaan vertonen.

Z L

12. Coaching; het vermogen het beste uit mensen te

halen middels de juiste coachingsvaardigheden en

technieken

B G

13. Planmatig werken (vermogen heldere en concrete

plannen te ontwikkelen en het vermogen heldere

prioriteiten te stellen in het werk)

G L

14. Accuraat werken (vermogen zonder fouten zaken af

te werken)

B G

15. Productiviteit (vermogen snel en effectief zaken af te

werken)

B G

Pagina 31 van 37

6.4 Professionaliseringsacties

6.4.1 Stimulering veranderingsbereidheid:

1. Wij schatten dat de veranderingsbereidheid van ons team zeer hoog aangezien wij een

innovatief bedrijf zijn en dus steeds bezig zijn met veranderingen. Hierdoor zal het team

zich ook steeds moeten aanpassen en zich steeds moeten verbeteren om zo tot een groter

commercieel succes te komen. We geven dus een score van 8 op een schaal van 0 tot 10.

2. Verschillende motivatoren kunnen zijn: de teamleden die goed overeenkomen en hierdoor

vlot en efficiënt kunnen samenwerken, de teamleden die initiatief durven nemen en zo

kunnen tonen aan ons dat ze zelfstandig kunnen werken, wij moeten natuurlijk dat

vertrouwen aan de teamleden geven, een goede verkoop van ons product, dit zal zowel

ons als de teamleden motiveren om zo te blijven werken. De teamleden erkenning geven

voor hun geleverde prestaties is ook een optie dat kan leiden tot motivatie, personeel dat

zich goed inzet en waar wij trots op kunnen zijn

Verschillende demotivatoren kunnen zijn: onderlinge problemen tussen de teamleden wat

kan leiden tot minder efficiënt werk, een slechte verkoop van het product, de teamleden niet

betrekken in de onderneming of geen blijk van waardering tonen voor het geleverde werk,

personeel dat te veel absent is en zich tijdens het werk niet inzet

3. De eerste stap die we zullen ondernemen is het meer betrekken van de teamleden in onze

organisatie, dit wil zeggen ze meer betrekken bij beslissingen, bij het verkoopproces enz.

Als tweede stap zullen wij de teamleden zeker waardering geven voor het geleverd werk,

dit via complimenten of via een tijdelijke loonsverhoging of een premie.

Om onderlinge problemen te voorkomen zullen we ervoor zorgen dat we altijd klaarstaan

om te praten met de teamleden en deze bij elkaar te brengen zodat ze de problemen die ze

met elkaar hebben kunnen uitpraten.

Indien de verkoop tegenvalt zullen we hier natuurlijk alles aandoen om dit te veranderen, dit

raakt niet alleen onze teamleden maar ook ons als ondernemers en ons bedrijf.

4. Om een goede relatie te krijgen en te onderhouden tussen de teamleden zullen we op

regelmatige basis zorgen voor een leuke teambuilding.

Wij zullen de teamleden verantwoordelijkheid geven, ze zullen eigenhandig beslissingen

mogen maken en met elkaar kunnen overleggen hoe ze deze beslissing het best uitvoeren.

Zoals al gezegd zullen wij de teamleden erkenning geven voor hun geleverde prestaties via

complimenten en een tijdelijke loonsverhoging of een premie.

Een goede verkoop zullen wij natuurlijk proberen te behalen, dit door een kwaliteitsvol

product af te leveren en zorgen voor een gepaste marketingstrategie.

Pagina 32 van 37

6.5 Bezettingsplan

Team Gilles Team

Aleksander

Team Gaël Totaal

Gewenst 75 000 75 000 75 000 225 000

Huidige 0 0 0 0

Vacatures 0 0 0 0

Gem

zwangerschaps

verlof in fte

/ / / /

Gem ziekte in fte / / / /

Gem. verloop

komende 6 mnd

/ / / /

Te verwachten

vacatures

1-2 1-2 1-2 3-6

Totaal aan te

nemen 2015

Max 3 Max 3 Max 3 Max 3

Pagina 33 van 37

7 Sturing & Coaching op commercieel resultaat

7.1 Commerciële target & productiviteit per kernfunctie

7.1.1 Commerciële target & productiviteit per Accountmanager Buitendienst

7.1.1.1 - Welke targets dient de individuele accountmanager te behalen in 2013

Onze targets worden bepaald per regio. Deze doelen liggen op +/- 55 000 stuks per regio.

Daar we een accountmanager hebben per regio bedraagt dit 55 000 stuks per manager.

Deze managers verdienen 1000 euro extra per 500 stuks die ze bovenop hun target halen.

7.1.1.2 - Wat is de maximale verkooptijd waarover de Accountmanager buitendienst op

jaarbasis kan beschikken? Zie onderstaand voorbeeld.

Onze Accountmanager staat in voor contact met de lokale klant en de verkoop van SolEx

producten.

Bij nieuwe klanten zal de manager uitgebreid de werking van ons product uitleggen en

demonstreren.

Daarnaast zal hij de producten die hij verkocht heeft ook zelf gaan leveren.

Bij SolEx willen we de klanten tonen dat we zeer sterk met ons product, het bedrijf en haar

klanten betrokken zijn.

Klanten voelen zich bovendien gevleid door het persoonlijk contact. Indien er problemen,

klachten of dergelijke opduiken kan de accountmanager hier onmiddellijk op inspelen en blijft

de klant niet in de koude staan.

Dit is een fulltime job die het hele jaar in beslag neemt.

Wijzelf, Wout Van Wijnendaele, Aleksander Lannoy, Gilles Deweerdt en Gaël Fincioen,

nemen deze taak op ons.

7.1.1.3 Hoe is de bezoekcapaciteit in de gewenste situatie verdeeld over de A-, B- C-klanten

en Prospects van de Accountmanager

Makro Media Markt Eigen webwinkel Totaal

Omzet 40%van

totaalomzet

47.5% van

totaalomzet

12.5% van

totaalomzet

3 600 000

Aantal stuks 90 000 110 000 30 000 230 000

Pagina 34 van 37

7.2 Performance management planning

De accountmanagers' doel bestaat eruit een langdurige relatie met de klant op te bouwen,

het vooropgestelde target te behalen en de bestelde goederen te leveren.

Om deze taken goed op elkaar af te stemmen heeft de accountmanager een goede planning

nodig. Deze planning wordt door de manager zelf opgesteld. Driewekelijks wordt er een

meeting georganiseerd waar de managers hun ervaringen, verkoopcijfers en nieuwe ideeën

met elkaar delen en overleggen.

Dit overleg plannen we steeds op maandagochtend om 10 uur.

Later in deze meeting, en slechts om de zes weken volgt er een bespreking met de

verantwoordelijke voor marketting.

7.3 Weekplanning

Onderstaande planning wordt door de manager zelf ingevuld.

maandag dinsdag woensdag donderdag vrijdag

Ochtend

10 uur

3 wekelijkse

meeting

Middag

Pagina 35 van 37

8 Best practice verkoopproces

Het verkoopproces zal als volgt verlopen:

Alvorens SolEx op de markt verschijnt wordt er een grootse reclamecampagne opgezet en

worden de producten al in pre-sale aangeboden op de website.

Dit zal ervoor zorgen dat de eindconsument (B2C-markt), de early adopters, geïnteresseerd

raken en bij hun electro-speciaalzaak naar het product gaan vragen.

Op deze manier winnen we aan bekendheid.

Na twee weken reclame voeren bieden we het product officieel te koop aan op de website en

gaan we langs bij grote giganten als Mediamarkt en Makro.

Daar hun klanten reeds interesse en koopgedrag vertonen is de kans reeds groot dat deze

op ons voorstel zullen ingaan.

In de winkel van verkoop zullen vanaf dit moment POS - advertisings en beeldschermen

aanwezig zijn waar duidelijk gemaakt wordt hoe SolEx precies werkt.

Vanaf ons product aanslaat is de trein aan het rijden en verwachten we een heuse verkoop

die kan oplopen tot 230 000 stuks in ons eerste jaar.

Uiteraard zijn we er ons van bewust dat niets voor niets is. We zullen dan ook zeer actief

campagne moeten voeren en later ons meer richten naar speciaalzaken. Dit zien we te doen

via beurzen en vakbladen.

Pagina 36 van 37

8.1 Best practice verkoopgesprek

8.1.1 Tijdsduur van het ideale adviserend verkoopgesprek:

Daar we reeds heel wat taken uit te voeren hebben is het noodzakelijk om een goede

planning en voorbereiding op te stellen.

Het volgende proces is een voorbeeld van hoe een accountmanager zou kunnen tewerk

gaan.

Alvorens naar een (mogelijke) klant te gaan, gaat de accountmanager een klein onderzoek

doen om te kijken of hij wel te maken heeft met een potentiële klant. dit onderzoek mag

maximaal 20 minuten in beslag nemen.

Indien de klant de screening doorstaat zal er telefonisch een afspraak worden gemaakt.

Na het maken van de afspraak is het aan de manager tijdig en voorbereid op de afspraak

aan te komen. Dit kan hij doen door het opzoeken van de coördinaten van de klant.

als de verkoper de klant nog niet kent is het sterk aangewezen om een kort

kennismakingsgesprek te houden. Het is zeer belangrijk dat de verkoper zegt wie hij is en

wat hij komt doen. De naam van het bedrijf moet duidelijk aanbod komen.

Als de klant reeds gekend is, kan de manager overgaan tot een 'hoe-gaat-het' gesprek. Dit

om de klant zich aangenaam te laten voelen. De manager kan hierbij ook het humeur van de

klant ervaren en afleiden of hij tevreden is met SolEx.

Bij de nieuwe klant kan de verkoper vervolgens overgaan tot demonstratie van SolEx. Dit is

het moeilijkste en belangrijkste onderdeel. Bij SolEx kan de manager gebruik maken van de

website.

Als de manager aanvoelt dat de sfeer goed zit kan hij overgaan tot afsluiten en daarbij de

effectieve verkoop.

Na de verkoop is de nazorg van kapitaal belang. Je klant goed opvolgen is een must.

Bij SolEx is een verkoopsproces nooit afgesloten. De manager zal persoonlijk de producten

komen leveren en staat voor honderd procent ter beschikking van de klant.

Enkel op deze manier kan de klant van een optimale service genieten.

Pagina 37 van 37

9 Slotwoord

Dit verkoopplan is opgesteld als bron voor extra informatie betreft die de verkoop van SolEx

bovenop het businessplan.

Het document kan gebruikt worden door onze accountmanagers en hun medewerkers.

Het document is opgesteld met vele onderdelen en tussentitels zodat het al een plan kan

werken.

Het uiteindelijke doel is dat de accountmanager en zijn medewerkers makkelijk informatie

over de manier van verkopen bij SolEx nv kan ophalen.

In dit slotwoord wens ik de heer Martens S. te bedanken voor het ter beschikking stellen van

een template. Uit deze template werden enkele interessante onderdelen, zoals structuur,

overgenomen.

SolEx nv

" Your comfortability is our trademark "