Digitalisering, op weg naar een slimme organisatie

Een verkenning

Jeroen Louis Versie 1 22 augustus 2013

2

1 Inleiding

Een nieuwsbericht uit de zomer van 2013:

20 augustus 2013 07:36

iPad-scholen extra in de gaten gehouden

De eerste leerlingen zijn al begonnen op de 'iPad-school'. De Onderwijsinspectie heeft

aangekondigd extra toezicht te houden op de nieuwe 'digitale' onderwijsvorm.

Kinderen die naar de Master Steve JobsSchool - naar Apple-grondlegger Steve Jobs - zijn niet

verplicht naar school te komen, niet gebonden aan schoolvakanties en kunnen er overdag terecht

van 07:30 tot 18:30 uur. Dat schrijft De Telegraaf.

Morgen wordt het schoolconcept officieel gepresenteerd op een school in het Friese Sneek.

Dat kinderen niet verplicht naar school hoeven komen, is in strijd met de Leerplichtwet, stelt de

inspectie. Per kwartaal worden er afspraken gemaakt op welke dagen de leerlingen fysiek op

school moeten zitten. Op iPad-scholen mogen kinderen op een tablet zelf hun tijd indelen. Zo

moeten de kinderen hun individuele talenten ontwikkelen.

Deze maand volgen nog eens zeven scholen als iPad-school. Een aantal scholen gaat volledig over

op het model, andere gebruiken onderdelen van het concept.

RTL Nieuws

Dit is een voorbeeld van een ontwikkeling, waarbij nieuwe, maar inmiddels wel algemeen beschikbare middelen (in dit geval de iPad) worden toegepast op oude, bestaande structuren (in dit geval het basisonderwijs). Zoals vaak het geval is, verandert het nieuwe middel ook de aard van het oude, in dit geval dus het onderwijs. Het is in het voorbeeld niet zo dat de iPad eigenlijk gewoon een digitaal schoolschrift is en dat verder alles bij het oude blijft. Nee, de kinderen zijn niet meer gebonden aan vaste lesuren of vakanties en het beeld van de juf of meester die bij het bord staat met een schoolkrijtje verdwijnt. De nieuwe techniek, iPad in combinatie met internet, geeft mogelijkheden die voorheen praktisch niet uitvoerbaar waren. Nog voor de school van start is gegaan, blijkt ook dat het nieuwe concept niet past in de oude structuren, in dit geval de Leerplichtwet. Er is een discussie aan de gang tussen voor- en tegenstanders. Er blijken al snel diverse bezwaren te bedenken: gaan de kinderen niet de hele dag spelletjes spelen? Of stiekem twitteren? Het is zo maar een voorbeeld, maar wel illustratief voor een min of meer vast patroon: nieuw middel > toepassing op bestaand terrein > zet zaken op z’n kop > botst met oude structuren en regels > discussie tussen voor- en tegenstanders.

3

Op allerlei gebieden, ook werkgerelateerd, zowel in het algemeen als specifiek voor waterschappen, zijn er van dit soort ontwikkelingen. Voor managers is het in de drukke praktijk van alledag meestal lastig om het allemaal bij te houden. Het doel van deze verkenning is om een beeld te scheppen van welke ontwikkelingen er zoal zijn op het gebied van internet, nieuwe (sociale) media, samengevat onder de noemer ‘digitalisering’. Welke kant lijkt het op te gaan en hoe zou Schieland en de Krimpenerwaard met de ontwikkelingen kunnen omgaan om ervan te profiteren en in elk geval niet de boot te missen. Een fotomomentje in een wereld die lijkt op een versneld afgedraaide film. De film wordt

even stilgezet, waardoor ik weer kan zien wat er allemaal is, verandert en ontstaat.1

Veel (maar lang niet alles) in deze verkenning staat letterlijk of geparafraseerd in het boek De slimme organisatie. De toekomst van leiderschap, werk en innovatie van Menno Lanting. De reden dat ik veel uit dit boek heb overgenomen is dat het grotendeels beantwoordt aan de vragen die wij ons hebben gesteld.2

Het toekomstige college van d&h bijeen in vergadering?

1 Uit het voorwoord van Theo Rinsema in De slimme organisatie door Menno Lanting. 2 Ter bevordering van de leesbaarheid heb ik alle overige paginaverwijzingen weggehaald.

4

2 De wereld verandert door internet

Het is onmiskenbaar dat er in de wereld om ons heen veel veranderingen zijn. Deze voltrekken zich vaak in een hoog tempo. Sommigen stellen dat we niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk leven.3 Anderen vinden dat overdreven en stellen dat verandering iets van alle tijden is. Hoe dan ook, de wereld is momenteel sterk in beweging. Een groot deel van de veranderingen is terug te voeren op de ontwikkeling van technologie en internet. Daardoor is veel informatie nu vrij toegankelijk en kunnen mensen op een snelle manier met elkaar communiceren. Menno Lanting, strateeg en leiderschapsexpert:

‘Technologische innovatie is niet alleen een technische verandering, maar

nog veel meer een sociale, die raakt aan het gedrag van individuen en

groepen in organisaties.’ Dat het meestal niet alleen een technologische verandering betreft, maar eerde een sociale, zie je ook in het voorbeeld van de iPad-scholen. Door de beschikbaarheid van enorme hoeveelheden informatie en de diverse mogelijkheden tot communicatie ontstaat een zeer complexe omgeving, die kan overkomen als chaos en een kakofonie.

Er is een overgang geweest van lineair, gestructureerd, gecontroleerd, centraal en hiërarchisch naar dynamisch, organisch, decentraal, transparant en chaotisch. Je zou kunnen zeggen dat dit een overgang is van het industriële tijdperk naar het netwerktijdperk.

3 Bijvoorbeeld Jan Rotmans, hoogleraar duurzame transities en systeeminnovaties aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

5

De uitdaging voor organisaties is nu om de overgang te maken en de structuur en werkwijze aan te passen aan het netwerktijdperk. Dit geldt ook voor waterschappen. Vroeger konden we meer sturen, nu moeten we deels de buitenwereld volgen en ons aanpassen. Waarom moet ook Schieland en de Krimpenerwaard zich aanpassen? Omdat burgers en bedrijven veranderen en van ons verwachten dat we meegaan en om een aantrekkelijke werkgever te blijven voor de toekomstige generatie medewerkers.

Job Cohen, voorzitter commissie ‘Haren’:

‘Haren laat zien hoe jong en oud ook werkelijk twee werelden waren.

Jongeren voor wie sociale media een normaal onderdeel van het leven

zijn, ouderen die vaak geen idee hebben wat zich daar afspeelt.

Daarnaast is het zo dat we grote voordelen kunnen benutten die mogelijk worden door innovatie, waardoor we onze doelen beter en goedkoper kunnen bereiken. Daarbij gaat het om het op een slimme manier inzetten van digitale technologie in de organisatie en gelijktijdig het aanpassen van de cultuur, structuur en de manier van samenwerken en leidinggeven. Digitalisering kan helpen bij

- het verwerken van informatie; - het ontsluiten van kennis; - efficiënt samenwerken.

Menno Lanting noemt dit de aanpassing van domme naar slimme organisatie.

6

3 Wat is een slimme organisatie?

- sociaal is slim: de beschikbare kennis binnen de organisatie ontsluiten door middel van communicatie en sociale media;

- de juiste focus: niet de techniek maakt

een organisatie slim, maar cultuur, organisatie en leiderschap. Een slimme organisatie breekt de muren tussen de buitenwereld en de eigen organisatie zo veel mogelijk af. Slimme organisatie verbinden zich met netwerken, die ze betrekken bij hun strategie en innovatie;

- slimme invloed: een andere

hiërarchie. In plaats van vooral te kijken naar senioriteit, ervaring en opleiding richt ze zich op de bijdrage van medewerkers aan de collectieve kennisontwikkeling;

- slimme feedback: we worden

slimmer door te experimenteren en fouten te maken. Slimme organisaties zetten sociale media in om medewerkers de mogelijkheid te geven om op elk moment dat ze willen de effecten van hun handelen te evalueren;

- klein is slim: groot is niet altijd beter,

het kan juist een handicap vormen om snelheid te maken en flexibel in te spelen op verandering. Slimme organisaties gaan op zoek naar een nieuwe structuur: een kleine vaste kern, met daaromheen een (virtueel) netwerk van professionals;

- speel het slim: maak het dagelijks werk

leuk en opwindend in plaats van plichtmatig en saai.

7

4 Sociaal is slim

De beschikbare kennis binnen de organisatie ontsluiten door middel van communicatie en

sociale media.

Menno Lanting: ‘Ik kom bij veel organisaties over de vloer en nagenoeg overal klotst de kennis zo ongeveer over de plinten. Organisaties hebben er echter vaak nauwelijks een idee van hoeveel kennis, vakmanschap en passie ze in huis hebben.’ Het is dus een uitdaging om deze verborgen kennis te ontsluiten en als organisatie in te zetten om daarmee de doelstellingen te bereiken. Naast kennis en expertise hebben de eigen medewerkers ook een groot arsenaal aan contacten. Tegenwoordig onderhouden we deze contacten op verschillende manieren. Naast persoonlijk contact via ontmoetingen en telefoon communiceren we via de sociale media, zoals LinkedIn, Twitter, Facebook, Whatsapp, Sharepoint, Pinterest, reactiepanelen op sites, forums op internet.

De ruime beschikbaarheid van mobieltjes, tablets en overal snel internet stimuleren deze vorm van communicatie. Deze sociale media worden niet alleen ingezet voor een praatje pot, maar ook voor hulp bij het oplossen van problemen, zowel privé als voor het werk. Hierdoor heeft elke medewerker een netwerk van contacten.

8

Deze netwerken kunnen de organisatie helpen om de doelstellingen te bereiken. Het sociale kapitaal van een organisatie wordt daarmee misschien wel het belangrijkste bezit en de voornaamste productiefactor van de organisatie.Waarom dure expertise inhuren als dit sneller en goedkoper kan via onze eigen netwerken? Via sociale media kun je ook contact houden met oud-medewerkers om van hun expertise gebruik te kunnen blijven maken. Hoe zou je sociale media kunnen inzetten om de kennis van medewerkers (en al hun connecties) te ontsluiten? Een manier is om werkgerelateerde elektronische communicatie transparant en doorzoekbaar te maken. Volgens verschillende deskundigen zal e-mail verdwijnen of in elk geval naar de achtergrond verschuiven. Sommige ‘ouderen’ beschouwen zichzelf als behoorlijk hip en bijdetijds omdat ze communiceren via e-mail. Ze zijn er zelf niet mee opgegroeid en hun ouders hadden nog nooit van e-mail gehoord. Voor veel jongeren is echter e-mail al weer hopeloos achterhaald. Het is voor hen te omslachtig en te indirect. Jongeren communiceren via Whatsapp, Twitter, Facebook of andere fora. Het gaat dan om korte, to-the-point berichtjes.

Op kantoren worden de nadelen van e-mail al wat langer onderkend. Het streven om elke dag een lege inbox te bereiken loopt vaak uit op frustraties. Daarnaast hebben mensen de neiging om e-mails ‘ter informatie’ naar diverse mensen te sturen als cc. E-mails zijn ook vaak te lang en niet to-the-point.

9

Een ander nadeel van e-mail is dat de informatie alleen voor geadresseerden te zien is. Verder is het lastig om effectief te zoeken in oude e-mails. Een alternatief voor e-mail kan tweeledig zijn. Voor korte, snelle berichtjes en vragen zou je op het netwerk een soort chatfunctie kunnen hebben of gebruik maken van Whatsapp. Voor inhoudelijke zaken zou je een intern forum of een wiki kunnen opzetten, of een vorm zoals bij sociale media. In zo’n structuur kan elke medewerker over een onderwerp een ‘draad’ openen of reageren. De kracht zou moeten zijn dat alle medewerkers dit kunnen zien en dat iedereen kan reageren. Medewerkers met een bepaalde interesse zouden zich kunnen abonneren op bepaalde zoektermen. Of ze kunnen er naar zoeken. Dit kan bijvoorbeeld voor een bepaalde locatie in het beheersgebied. Het kan zijn dat het hoogheemraadschap verschillende dingen wil doen op die locatie: bijvoorbeeld iets met wegen, werk aan een waterkering, een peilbesluit, etc. De betrokken medewerkers zoeken dan in het forum naar de locatie en komen zo in contact met collega’s van andere afdelingen. De kracht van deze werkwijze kan meervoudig worden verdubbeld als het aansluit op en gecombineerd wordt met andere netwerken, bijvoorbeeld van collega-overheden, bedrijven en burgers. Daarnaast zou dit kunnen gelden voor abstractere onderwerpen. In de stelling ‘de kennis in organisaties klotst over de plinten’ gaat het niet alleen om de voor-de-hand-liggende inhoudelijke onderwerpen, zeg maar de zaken die in iemands functiebeschrijving staan. Elke medewerker heeft daarnaast andere talenten, die het bedrijf tot voordeel zouden kunnen strekken. Waarom zou je daar niet zo veel mogelijk gebruik van maken? Omgevingsgerichtheid, digitalisering, het nieuwe werken, integriteit. Ook over dat soort onderwerpen zou je door middel van (al dan niet interne) sociale media inbreng van medewerkers en anderen kunnen krijgen. Dat zou kunnen leiden tot onverwachte inzichten. Zo ontstaan platformen voor (interne) samenwerking. Een veel gehoorde klacht is dat de interne communicatie niet optimaal is. Er is te weinig zicht op de doelen en de beslissingen van de directie sijpelen niet of met moeite door naar beneden. Een slimme organisatie zorgt er voor dat haar medewerkers hun stem kunnen laten horen, dat zij zich werkelijk verbonden voelen met de organisatie en ervaren dat ze daar invloed op kunnen uitoefenen. Daarbij gaat het er niet om dat iedereen meebeslist, maar wel dat de verschillende meningen gehoord worden. Het gaat om een ‘democratie van ideeën’, waarbij de leiders (nog steeds) de autoriteit en positie hebben om de definitieve beslissingen te nemen.

10

Het voorgaande heeft betrekking op het kapitaliseren van de collectieve intelligentie. Een kernpunt daarbij is dat de technologie er niet is om de informatie te beheersen en controleren, maar dat het een medium is voor relaties. Het gaat om verbindingen, ook onverwachte verbinden. Nieuwe contacten aan oude koppelen en tijdelijke samenwerkingsverbanden aangaan. Juist de onverwachte en innovatieve verbindingen zijn het meest van belang om tot innovatieve ideeën te komen. Andere ideeën zijn:

- Een interne LinkedIn: laat medewerkers zelf de Wie-is-wie bijhouden; - Grenzen van afdelingen doorbreken via weblogs van medewerkers; - Een online innovatieplatform, waarbij anderen punten kunnen toekennen aan het

idee; - Medewerkertevredenheidsonderzoek: waarom periodiek en niet constant en

online? - Een online ideeënplatform voor besparingsvoorstellen, waarop men kan reageren

en waaraan men punten kan toekennen; - Whatsapp: maak groepen aan en stem zo zaken af. Dit gebeurt al bij de BHV; - Benoem aandachts en expertisegebieden en vraag bepaalde mensen deze te

volgen en daarover periodiek te rapporteren. Dat hoeft niet in een klassiek rapport, maar kan op een losse manier, in een gesprek of een presentatie;

- Benoem een paar aanjagers van de verandering; - Benoem mensen die ontwikkelingen bijhouden.

Het intranet fungeert in veel gevallen nog als een statisch archief voor allerhande online documenten. Mensen gebruiken in de praktijk sneller Google dan het intranet om iets te vinden. Deskundigen vermoeden dat het intranet zal worden vervangen door interactieve vormen van communicatie. Denk daarbij aan een soort interne Facebook of LinkedIn. Of gebruik gewoon de echte Facebook of LinkedIn en wees transparant voor de buitenwereld. Wellicht is de tijd er nog niet rijp voor, maar het lijkt erop dat dit wel de kant is waar het uit gaat. En waarom eigenlijk ook niet?

Overigens gaat het minder om Facebook of Twitter dan om de mogelijkheden die deze media bieden. De platforms komen en verdwijnen (zoals Hyves), maar er komt altijd weer iets anders voor in de plaats. Ook dit is een deel van de veranderende wereld.

11

5 De juiste focus

Niet de techniek maakt een organisatie slim, maar cultuur, organisatie en leiderschap.

Een gevolg van de opkomst van sociale media is dat organisaties platter worden en uitnodigen tot open communicatie. Voorwaarde is dat de leiders de nieuwe cultuur ‘voorleven’ en actief sociale media gaan gebruiken. Onnodige hiërarchie moet worden afgebroken, communicatie moet geen eenrichtingsverkeer maar een dialoog zijn, het stellen en uitdragen van duidelijke doelen is cruciaal en medewerkers moeten participeren in het bouwen van de corporate story. Daarbij is het dus van belang om het gebruik van sociale media door medewerkers niet af te remmen, maar te stimuleren. Allison Anderson, Learning Strategist bij Intel:

‘Ook ’s avonds en in de weekenden, na het werk dus, zijn mensen

intensief bezig met het onderhouden van hun online netwerken. Terwijl

dit gebeurt vragen veel organisaties nog steeds om deze manier van

communiceren en samenwerken elke ochtend om negen uur bij de

kantooringang aan de deur te parkeren. Dit zal er uiteindelijk voor

zorgen dat zeker de talentvolle medewerkers de organisatie zullen

verlaten.’

Gun jezelf en medewerkers de tijd om (werkgerelateerde) contacten te onderhouden, in het echt en digitaal via LinkedIn, twitter of andere sociale media. Maak duidelijk dat er niets mis mee is om af en toe op het web te surfen, het nieuws te volgen. Onderzoeksbureau McKinsey geeft aan dat door het gebruik van sociale media de productiviteit van een kenniswerker met gemiddeld 20 tot 25 procent kan worden verhoogd. Dit vergt een cultuuromslag, een verschuiving van top down naar bottom up: het is niet alleen meer aan de leidinggevenden om antwoorden te geven op belangrijke vragen: iedereen kan bijdragen aan collectieve kennisontwikkeling. Deze omslag in de bedrijfscultuur sluit aan bij de maatschappelijke ontwikkelingen. We nemen zelf ook niet meer voetstoots alles aan van de dominee, de dokter of de minister, zoals vroegere generaties vaak nog wel deden.

12

Er is een link met het nieuwe werken:

Werk 1.0:

Medewerkers komen op vaste tijden naar het werk toe, op een vaste plaats. Werk 2.0:

De medewerker krijgt enige vrijheid om het werk naar eigen inzicht in te richten. Ook kan men incidenteel op een andere plek werken. Werk en privé beginnen zich al wat meer te mengen. Werk 3.0:

Het werk vindt het juiste talent. Werk wordt voor een groot deel een virtuele ‘stroom’, die zijn weg zoekt langs talent, creativiteit en capaciteiten.

Daarbij is er nog steeds controle: alles moet bijdragen aan een duidelijk geformuleerd organisatiedoel. Een aantal mensen in de organisatie zal zich bezighouden met het formuleren en uitdragen van de visie en de strategie op hoofdlijnen, en met het faciliteren van het interne netwerk. ‘We geloven in een open wereld, maar met 300.000 medewerkers loop je het risico dat de bureaucratie naar binnen sluipt. Sociale media zijn daarvoor het tegengif. Je kunt niet meer elk detail zelf bepalen, en de bedrijven die vol in de sociale wereld stappen zijn de winnaars van de toekomst.’ De grootste uitdaging is het doorbreken van de cultuur van ‘kennis is macht’, waarbij mensen hun eigen deskundigheid beschermen en vasthouden. Niet langer behoud van kennis is macht, maar juist het delen ervan.

13

6 Slimme invloed

Een andere hiërarchie: In plaats van vooral te kijken naar senioriteit, ervaring en

opleiding richt ze zich op de bijdrage van medewerkers aan de collectieve

kennisontwikkeling.

Sociale media zorgen voor een andere kijk op het sociale kapitaal van een organisatie. Oud: diploma halen, kennis verzamelen, ervaring op doen en de hiërarchische ladder beklimmen. Nieuw: informatie delen, vragen stellen en je transparant opstellen. Medewerkers worden niet meer alleen gewaardeerd op hun diploma, maar veel meer op hun netwerk, dat wil zeggen op de contacten en de invloed die ze inbrengen. Het sociale kapitaal van een organisatie wordt het belangrijkste bezit en de voornaamste productiefactor. Het kunnen verzamelen, filteren, duiden en vervolgens delen van informatie wordt een heel belangrijke kwaliteit. Terwijl in het industriële tijdperk mensen opereerden vanuit hun positiemacht (waarbij alleen de hoogst noodzakelijk informatie gedeeld werd), wordt in het netwerktijdperk je status in de organisatie juist bepaald door de mate waarna je kennis deelt. Werkgevers worden aangemoedigd na te gaan welke personen in hun organisatie de spinnen in het web zijn.

Meer openheid kan zich ook uitstrekken tot de prestatieafspraken die we in de organisatie met elkaar maken. Als medewerkers op de hoogte zijn van elkaars kwaliteiten, verbeterpunten, resultaten en doelen zijn ze ook meer bereid van elkaar te leren, elkaar te helpen en zich kwetsbaar op te stellen. In een verbonden organisatie krijgt een afrekencultuur nauwelijks een kans. Leiders moeten wennen aan meer onzekerheid en minder controle. De transformatie vereist een vertrouwenscultuur, waarbij werknemers zelf verantwoordelijk gesteld worden voor hun activiteiten op sociale media; een cultuur van empowerment in plaats van controle.

14

In tegenstelling tot wat we verwachten, leiden losjes geformuleerde doelen tot betere resultaten dan heel scherp in cijfers gedefinieerde en meetbare doelen. Kenniswerk laat zich moeilijk op een industriële manier kwalificeren. Het gaat steeds minder om structuren, langetermijnplannen en afspraken, en steeds meer om gedeelde normen en waarden, vertrouwen op de collectieve kennis en passie van de mensen in en om de organisatie. Grotere transparantie zorgt voor een groter verantwoordelijkheidsgevoel en beter maatschappelijk gedrag van organisaties.

15

7 Slimme feedback

We worden slimmer door te experimenteren en fouten te maken. Slimme organisaties

zetten sociale media in om medewerkers de mogelijkheid te geven om op elk moment

dat ze willen de effecten van hun handelen te evalueren.

Slimme organisaties zetten moderne middelen in om feedback te geven en te ontvangen, zowel binnen het bedrijf als in relatie tot de buitenwereld. Herman Wijffels, hoogleraar 'duurzaamheid en maatschappelijke

verandering' aan de Universiteit Utrecht:

‘De toekomst krijgt primair vorm via vernieuwende initiatieven van

burgers en bedrijven. Het bestuur moet dat vooral faciliteren.’

Het nut van de inzet van sociale media voor de externe communicatie begint langzaam door te dringen. Binnen het hoogheemraadschap is het nieuwe tactische communicatieplan is daar een belangrijke aanzet voor. Terecht staat er dat het niet alleen gaat om zenden, maar ook om luisteren. Wat zeggen mensen tegen elkaar over de organisatie? Vraag actief om feedback van de buitenwereld en reageer daarop. Vraag mensen ook om mee te denken. Geef aan wat het probleem is dat wij moeten oplossen en vraag mensen om mee te denken. Zo benut je ook je optimaal de in het veld aanwezige gebiedskennis. De uitkomst zou kunnen zijn dat het een gezamenlijk verhaal wordt. Dus niet meer een kwestie van wij en zij. Imago en identiteit lopen dan in elkaar over en versterken elkaar. Dit sluit aan op de visie van Govert Geldof, Senior Consultant Water en Maatschappij zoals gepresenteerd in het door HHSK georganiseerd strategenoverleg van de zuidwestelijke waterschappen:

Patronen en structuren(generiek én contextgevoelig)

Generieke modellen(wetenschappelijk bewezen)

Microverhalen, ervaringenmetingen, meningen

Beleid

Locale strategie

Projecten

MACRO

MESO

MICRO

INFORMATIE ACTIE

Wees geïnteresseerd in de verhalen die op microniveau verteld worden

(interesse in mensen en interesse in hoe het systeem echt functioneert

Zoek naar patronen, zoals paradoxen en

Simulacra

Werk aan een gezamenlijk verhaal rond

praktische wijsheid Pas de locale

strategie toe en leer

Als het goed is, wordt het

gezamenlijk verhaal

16

Ook Job Cohen zegt het in zijn rapport: ‘Maak gebruik van de kennis, inzet en expertise van burgers. Die ligt vaak op straat, die valt zo op te rapen. Dat geldt ook, en misschien nog wel in het bijzonder voor de expertise van jongeren. Juist nu, nu de sociale media zo’n invloed hebben in het leven van jongeren, terwijl ouderen dat maar mondjesmaat in de gaten hebben, is die expertise reuze nuttig..’ Een overheidsinstelling die geen aansluiting meer heeft met de buitenwereld wordt irrelevant. Zorg daarbij voor behapbare informatie: knip de content op in hapklare porties en herhaal deze overal: in tweets, video’s en blogposts. Gebruik sociale media dus om relevante informatie naar je toe te halen. Naast luisteren naar belanghebbenden kun je sociale media ook gebruiken om bij te houden wat er op het gebied van overheid en waterbeheer gebeurt. Het gaat om een verschuiving van communicatie één-op-één (telefoon, e-mail, bila’s) naar sociale kanalen: veel-op-veelcommunicatie. Dit vergt wel veel inzet en voorbeeldgedrag door de leiders in een organisatie. Een risico voor de overheid is wel dat als de snelheid van interactie omhoog gaat, ook het aantal fouten zal toenemen. Burgers en bestuur zullen daarin flexibeler en toleranter moeten worden. Er ontstaan in de nieuwe tijd meer en meer paradoxen en spanningsbogen. Het is volgens Govert Geldof zaak daarmee te kunnen leven en juist de spanningsboog te koesteren en op te zoeken.

17

8 Klein is slim

Groot is niet altijd beter, het kan juist een handicap vormen om snelheid te maken en

flexibel in te spelen op verandering. Slimme organisaties gaan op zoek naar een nieuwe

structuur: een kleine vaste kern, met daaromheen een (virtueel) netwerk van

professionals.

Menno Lanting constateert in zijn boek dat in het bedrijfsleven de grote ondernemingen, die hij vergelijkt met logge olietankers, vaak worden voorbijgestreefd door nieuwe, kleine, flexibele spelers (de speedboten). Een trend in het bedrijfsleven is dus dat opschalen en groeien niet meer nodig zijn om als organisatie succesvol te zijn. De toekomst ligt bij hybride organisaties. Deze hebben een vaste kern, waarin de belangrijkste cultuurelementen en waarden worden gevormd en bewaakt. Om die kern heen bevindt zich een wolk van flexibele kennis en arbeid, die op basis van behoefte wordt ingehuurd. Voor professionals ontwikkelen zich grofweg in drie ontwikkelingsrichtingen:

1. Creatief/conceptueel/strategisch: het inzetten van kennis en creativiteit die niet te automatiseren zijn en deel uitmaken van de kern van de organisatie (waarden, visie, missie).

2. Gespecialiseerd kenniswerk: de experts op een bepaald gebied, die zich zullen verzamelen in netwerken;

3. Uitvoerend vakwerk: de functies waarbij het aankomt op het vakbekwaam uitvoeren van een fysieke werkzaamheid of waarbij persoonlijk contact of gebiedskennis belangrijk is.

De platformen en netwerken waarin professionals zich organiseren worden wel aangeduid als crowdworking-platformen. Zij gaan tijdelijke relaties aan met organisaties. Vanuit de organisatie wordt dus veel kennis en uitvoering ingehuurd. Kenmerken van slimme, kleine en flexibele organisaties zijn:

- medewerkers organiseren zichzelf rond projecten; - er zijn weinig managers; - het businessmodel is flexibel; - er is veel aandacht voor het vormen en in stand houden van de juiste cultuur en

context; - er heerst een informele cultuur.

De taken van het management in organisaties verschuift door dit alles van het sturen en controleren naar het goed definiëren van problemen, het in deelopdrachten verdelen van vraagstukken, het beoordelen van geleverd werk en het samenvoegen van alle delen tot een eindresultaat.

18

9 Speel het slim

Maak het dagelijks werk leuk en opwindend in plaats van plichtmatig en saai.

Jo van Nunen, bij leven hoogleraar logistiek aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, voegde een vierde P toe aan de drie P's van duurzaamheid. De lijst people, profit, planet was wat hem betreft niet compleet zonder het aspect: pleasure. Door digitale technologie wordt werken leuker en slimmer. Zoals eerder gezegd, besteden heel veel mensen hun vrije tijd aan het communiceren via sociale media. Zij vinden dat leuk. Maak daar gebruik van. In het voorbeeld van de iPad-school is dat ook aan de orde. Oud is kinderen verbieden om onder schooltijd hun smartphone of tablet te gebruiken en deze bij overtreding van het verbod in beslag te nemen. Nieuw is diezelfde smartphone of tablet te gebruiken als voornaamste lesmiddel. De huidige generatie professionals brengt een groot deel van haar tijd door op internet en in virtuele computerwerelden. Een voorbeeld voor spelend werken is de opkomst van ‘serious games’. Daarmee wordt in een spelsituatie een probleem gesimuleerd. Gamification is het gebruikmaken van (digitale) spelelementen en -technieken in een niet-game omgeving zoals het dagelijks werk, met als doel om mensen te betrekken en problemen gericht op te lossen of het verwerven van nieuwe inzichten. In de waterschapswereld zijn al verschillende serious games ontwikkeld. Zie bijvoorbeeld http://www.watergame.nl De Watergame is een “Multiplayer Serious Game” over gebiedsontwikkeling en water. Het spel is ontwikkeld door Tygron Serious Gaming in samenwerking met verschillende partijen, waaronder Deltares. Door middel van dit spel kan men: • Leren over gebiedsprocessen; • Draagvlak creëren bij gebiedspartners; • Bewustwording en verandering teweegbrengen. Deze computergames bevatten, naast het aansprekende gamegedeelte, ook een ingewikkelde simulatie met een serieuze boodschap. De spelers ervaren het complexe vraagstuk op een actieve manier en zoeken vaak in teamverband naar een gezamenlijke oplossingen. Hierbij ontstaat inzicht en vaak ook respect voor elkaars belangen. Droge stof komt tot leven en kennis beklijft. Bewustwording en aanpassing van werkwijze gaan geleidelijk. De eerste stappen hierin zijn bewustwording van de eigen houding en het gedrag van andere actoren. Daarnaast gaat het om het opbouwen van inzicht in de eigen toegevoegde waarde voor de gebiedsontwikkeling als geheel. Een serious game kan juist op deze punten, spelenderwijs, een belangrijke bijdrage leveren. Kennis van de belangen van alle betrokkenen en de effectiviteit en kosten van maatregelen zijn daarbij impliciet in het spel verwerkt. De focus tijdens het spelen ligt op de meerwaarde van samenwerking met als oogmerk betere (lees integrale, duurzame en breed gedragen) oplossingen de beste kans van slagen te geven. Serious games worden soms ook gespeeld als bordspel, zoals het spel van TNO over wateroverlast, dat onder meer is gespeeld door Stichtse Rijnlanden.

19

Ook is er het spel Dijk Patrouille, een dijkinspectiesimulator, ontwikkeld door GeoDelft en de TU Delft in nauwe samenwerking met de waterschappen Schieland en de Krimpenerwaard, Rivierenland, Hollandse Delta, Delfland en Hollands Noorderkwartier. Het spelontwerp is gemaakt door een student aan de TU. Het spel bestaat uit een virtuele omgeving waar diverse ernstige situaties bij dijken worden gesimuleerd. De speler kan vrij rondlopen en zelf kiezen wat de belangrijkste plekken zijn die gecontroleerd moeten worden. Niet alleen bij hoog water, maar ook bij droogte. Ook dan kunnen zich problemen voordoen bij dijken en bestaat er het risico op een dijkdoorbraak. In de simulator krijgen dijkwachten de opdracht om zelfstandig een paar kilometer gesimuleerde dijk te inspecteren in een zeer realistische weergave van het Nederlandse dijkenlandschap. De dijkwacht voert het hele inspectieproces uit en krijgt feedback van het programma over de gemaakte keuzes.

Een screenshot van het spel Dijk Patrouille.

Het is de verwachting dat het gebruik van dergelijke serieuze spellen zal toenemen. Ook het eerder genoemde idee van het stemmen op innovatieve ideeën heeft te maken met spelen en leuk. Kijkcijfers wijzen uit dat mensen gek zijn op talentenjachten waarbij je op je favoriet kunt stemmen. Dit kun je inzetten op het werk. Een trend die is ingezet in sociale media is het ‘leuk maken’ van dingen die je soms niet voor je lol doet, die je snel laat schieten, bijvoorbeeld na het werk gaan hardlopen. Via apps in de smartphone kun je je aanmelden voor een ‘community’ van mensen die met hetzelfde probleem kampen. Het blijkt dat het motiverend werkt om ondanks de regen en de drukke dag op het werk toch te gaan sporten als je weet dat de virtuele community meekijkt en je achteraf een complimentje geeft. Spelelementen kunnen mensen meer plezier in hun werk geven, maar ook gedrag in een bepaalde richting sturen, bijvoorbeeld door individueel werk meer elementen van een

20

groepsinspanning te geven. Op deze manier worden spelelementen toegevoegd aan het dagelijks leven. Naar het schijnt sluit dit aan bij de manier waarop onze hersenen werken (beloningssysteem). Ook de psychologische wetenschap doet hier een duit in het zakje: Mensen worden eerder gedreven door intrinsieke dan door extrinsieke motivatie. De spelvormen wakkeren juist die intrinsieke motivatie aan. De nieuwe generatie groeit op met digitale spellen en kijkt daardoor op een andere manier aan tegen werk. Plezierig en leuk scoren hoger dan saai en degelijk.

21

10 Tot slot

Samenvattend kunnen we stellen dat de wereld snel verandert. Nieuwe generaties groeien op met moderne mogelijkheden en zij stellen andere eisen. Dit geldt voor toekomstige werknemers én voor mensen in de omgeving. Bij elke verandering is er weerstand en de ervaring dat het niet ‘past’ in oude structuren. Zie bijvoorbeeld het artikel over de iPad-scholen. Het is meestal ook niet moeilijk om bezwaren te bedenken. Sommige bedenkingen kunnen ook heel relevant en belangrijk zijn. Maar dat neemt niet weg dat de ontwikkelingen doorgaan. Meer nog dan om technologische ontwikkelingen gaat het om een andere manier van werken en denken, kortom cultuur en organisatie. Het loont om naast het drukke dagelijkse werk tijd vrij te maken om de ontwikkelingen te volgen en te vertalen naar de eigen praktijk.