Ingrid de Boer | Marc Eggermont WOONBEDRIJFHans P Brandt | Caro van Dijk TOTAL IDENTITY

Van taakstelling naar klantwaardeOver de ontwikkeling van woningcorporaties

Over de auteurs

Ir. Ingrid de Boer (1961), algemeen directeur Woonbedrijf heeft

een bouwkundige achtergrond. Zij heeft veel werkervaring bij

woningcorporaties en gemeentelijke overheid in vrijwel alle

facetten van stedelijke ontwikkeling en maatschappelijke

gebiedsontwikkeling. Binnen Woonbedrijf is zij bestuurlijk ver-

antwoordelijk voor de portefeuilles Vastgoed, HRM en Communi-

catie.

Drs. Marc Eggermont RA (1959), algemeen directeur Woonbedrijf

heeft een bedrijfseconomische achtergrond en heeft lange tijd in

de accountancy gewerkt. Binnen Woonbedrijf is hij bestuurlijk

verantwoordelijk voor de portefeuilles Wonen, Bouwservice,

Controlling, Financieel Management & Services en Secretaris.

Hans P Brandt (1959) studeerde Visuele Communicatie aan de

Berlijnse Hochschule der Kunste. Sinds 1988 werkzaam bij Total

Identity, waar hij nu DGA is. Aan de basis van de werkzaamheden

van Total Identity staan strategische verkenningen op het gebied

van identiteit, imago en positionering en de visueel-communica-

tieve implicaties daarvan.

Caro van Dijk (1973) studeerde Autonoom Sculptuur aan de

Rietveld Academie en Beleid, Communicatie & Organisatie aan

de Vrije Universiteit in Amsterdam. Zij was o.a. werkzaam op de

Rietveld Academie en realiseerde diverse onafhankelijke ten-

toonstellingen en projecten. Sinds 2007 is zij als advisor werk-

zaam bij Total Identity.

Van taakstelling naar klantwaardeOver de ontwikkeling van woningcorporaties

Ingrid de Boer | Marc Eggermont WOONBEDRIJFHans P Brandt | Caro van Dijk TOTAL IDENTITY

2010 Eindhoven | Amsterdam

4

Beste lezer,

In het kader van de ontwikkeling van de corporate story van woningcorpo-

ratie Woonbedrijf in Eindhoven zijn intensieve gesprekken gevoerd tussen

de directie van Woonbedrijf, te weten Ingrid de Boer en Marc Eggermont en

Hans P Brandt van Total Identity.

De hier gepresenteerde tekst beschrijft het gedachtegoed dat in dit proces is

gevormd. Op enkele punten nog niet uitgedacht. Op andere aspecten prikke-

lend. Sommige uitspraken worden stellig gedaan waar mogelijk enige nuance

op zijn plaats zou zijn. Met andere inzichten zijn we tevreden.

Deze tekst wil een bijdrage leveren aan het denken van woningcorpora-

ties in termen van ontwikkeling en is een verkenning van een gewenste

ontwikkeling in een beter functionerende woningmarkt. Externe factoren

en interne waarden worden tegenover elkaar gezet om scenario’s te schet-

sen. De beelden die zo ontstaan in model en tekst kunnen dienen als ijkpunt

voor woningcorporaties om te reflecteren op hun eigen voortgang richting

werkelijke klantwaarde.

Graag maken wij u deelgenoot van ons discours. In het najaar 2010 willen we

enkele rondetafelgesprekken organiseren en u – als u dit op prijs stelt – met

onze verder ontwikkelde inzichten confronteren.

We wensen u veel leesplezier en inspiratie voor uw werk.

Ingrid de Boer

Marc Eggermont

Hans P Brandt

Caro van Dijk

5

De maatschappelijke context waarin woningcorporaties opereren

is volop in beweging

Door de kredietcrisis en recessie neemt de druk op woningcorporaties om hun

maatschappelijke bijdrage te leveren toe. Daarnaast maakt het falend toe-

zicht bij een aantal corporaties en de hieruit voortvloeiende excessen, dat de

politiek zich in toenemende mate weer met het functioneren van woningcor-

poraties bemoeit. Woningcorporaties worden dus momenteel uitgedaagd om

niet langer te reageren, maar zich sterker te richten naar de eigen gedachten

omtrent het gewenste functioneren van de woningmarkt.

De woningmarkt in Nederland zoals wij die kennen is een product van een

jarenlang proces dat sterk gereguleerd is door huurbescherming, huurtoe-

slag en huurindexering. Deze regulering bepaalt het gedrag van consumen-

ten op deze markt. Daarnaast is sprake van sterke prijsstijging van (koop)

woningen als gevolg van een combinatie van factoren aan vraag- en aanbod-

zijde: vertraging planontwikkeling, toenemende kwaliteitseisen voor nieuw-

bouw, dalende rente, groei van het aantal tweeverdieners, sterke stijging van

de (residuele) grondprijs en de uit de hand gelopen hypotheekrenteaftrek.

Wanneer het systeem niet logisch is, leidt dit tot onwenselijk gedrag zoals

stagnatie van de doorstroming. Aan corporaties om zich tot deze maatschap-

pelijke context te verhouden en zich hierin te blijven ontwikkelen.

Voor woningcorporaties draait het om het behalen van maatschappelijk

erkende en gewaardeerde resultaten: het werken aan goed wonen in goede

en prettige buurten. Tegelijkertijd zijn hierbij bedrijfsmatige aspecten als

transparantie en een juiste afweging van (her)bestedingen gericht op conti-

nuïteit van de voorraad van het vastgoed van groot belang.

6

Samenvatting van het gedachtegoed

Met het klantwaarde model kunnen corporaties hun oriëntatie ten opzichte

van de maatschappelijke context bepalen. Het model brengt in kaart wat de

huidige situatie is én wat de gewenste optimale situatie zou zijn. In verschil-

lende fasen van ontwikkeling wordt per dimensie naar zowel de fundamen-

tele keuzes als de concrete uitwerking hiervan gekeken. Zo ontstaat een

helder beeld van de mate van overeenstemming tussen de waarden van de

organisatie en het feitelijk handelen.

Uitgangspunt van het model zijn drie dimensies: de sociale, de identiteit en

de prestatie dimensie. De sociale dimensie schetst de verantwoordelijkheid

van de organisatie voor de externe en de interne omgeving. De prestatie

dimensie koppelt rendementen aan de visie die ten grondslag ligt aan het

handelen van de organisatie. De identiteits dimensie zet de fysieke herken-

baarheid (thematiek) af tegen de psychosociale betekenis (waarden).

De uitkomsten geven zicht op de bewegingsopgave richting werkelijke klant-

waarde. Het model is een basis voor synergie en biedt daarmee een hand-

vat om grip te krijgen op het proces van ketenomkering. In dit proces komt

de klant en de door de klant gewenste en beleefde waarde steeds meer cen-

traal te staan. De focus van de corporatie verplaatst daarmee van een excel-

lent biedingspatroon naar de ontwikkeling van het vraagpatroon.

Politiek Den Haag gaat in de beleidsontwikkeling volledig voorbij aan dit klant-

denken. Aldus de uitdaging aan woningcorporaties om de eigen rol en het func-

tioneren van de woningmarkt pro-actief te formuleren. Vanuit de gedachte

van waardebewust en duurzaam bouwen gaat het om de ontwikkeling van

optimale co-creatie en verregaande dynamisering vanuit gedeelde verant-

woordelijkheden. De sociale rol van de woningcorporatie krijgt een nieuwe,

meer invloedrijke en duurzame invulling. Dit betekent de ontwikkeling

richting de rol van sociaal ingenieur.

7

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Gedrevenheid Missie-gedreven= bewezen

uitgangspunt

Visie-gedreven= onderbouwde

analyse

Ambitie-gedreven= realistische

koers

Werking-gedreven= waargemaakte

ambitie

Van reputatie naar waarde (in 4 fasen)

Woonbemiddelaar Vastgoedmanager Buurtregisseur Host

Sociale dimensie

fundamentele keuze:Sociale verant-woordelijkheid

Marktspeler Gangmaker Procesmanager/ marktmeester

Cultuurproducent/ sociaal ingenieur

concrete uitwerking:Werkomgeving

Draagvlakcreatie

Bewoner = klant

Bedrijfsmatig denken en ondernemen Klant = belanghouder

Klantbelang als basis van onder-nemerschap Klant bepaalt waardering

Processen werken voor ons

Klantbeleving centraal

Identiteit-dimensie

fundamentele keuze:Emotionele aantrekkingskracht

Van wonen naar thuis

Zakelijk verhuurbedrijf met sociaal hart

Van dienst-verlening naar woonkwaliteit

Sociaal ingenieur vanuit co-creator

concrete uitwerking:Producten en diensten

Van woningen naar woonomgeving Voor de mensen

Hybride aanbod

Rond de mensen

Interventies plegen

Naast de mensen

Lifestyle communities

Tussen en met de mensen

Prestatie-dimensie

fundamentele keuze:Visie en leiderschap

Gebaseerd op ver-antwoordelijkheid

Vanuit kracht Vanuit overzicht

Identificatie van relevante issues in markt en omgeving

Door invloed / vanuit co-creatie

Van segmenten naar individuen

concrete uitwerking:Financiële prestaties

Waarde-transparantie

Return on investment en continuïteit

Serviceniveau en financiering o.b.v. - klantbehoefte en - klantwaardering

Focus op vraag-patroon en klant-gestuurd opereren

Fases in de ontwikkeling van de oriëntatie op klantwaardeUitgebreide beschrijving van de fases in de toelichting achterin dit boekje.

8

Een korte terugblik op de geschiedenis van de woningmarkt

Ter verdieping van het hier voorgestelde gedachtegoed, volgt nu een

korte uiteenzetting van de ontwikkelingen in het verleden van de woning-

markt.

De inrichting van de woningmarkt, zoals wij die nu nog kennen, kreeg

vorm in de na-oorlogse periode van wederopbouw. De overheid stuurde

sterk op stimulering van de productie en de verdeling van de woningvoor-

raad. Dit kreeg vorm in de huurbescherming, subsidiëring en de aftrek-

baarheid van de hypotheekrente. Wonen werd beschouwd als iets waar

de burger op grond van zijn behoefte recht op had en dus niet op basis

van zijn vermogen of bereidheid om ervoor te betalen. De effectieve prijs

die voor de schaarse voorraad werd betaald, lag beneden de kostprijs en

beneden de marktprijs zoals die zonder regulering tot stand zou komen.

Het aanbod tekort werd door distributie beheerd.

Vanaf 1992 veranderde het instituut corporatie totaal door de verzelfstan-

diging en de daarmee gepaard gaande professionalisering van de woning-

corporaties. Het marktdenken deed zijn intrede en de corporaties fungeer-

den als woonaanbieder met een dienstenpalet gericht op consumptie.

Naast het reguliere huuraanbod werden dure huurwoningen en koop-

woningen geproduceerd. Het ontstaan van grootstedelijke problematiek

in bepaalde wijken versterkte de focus op kwalitatief onderhoud.

De meeste corporaties waren organisaties met een grote betrokkenheid

die zorgden en dachten voor hun bewoners. Potentiële bewoners c.q. klan-

ten werden nog volledig buiten beschouwing gelaten. Men ontwikkelde

aanbodgedreven diensten en producten en zette deze in de markt. Extern

werden corporaties gezien als invloedrijke en financieel krachtige spelers

9

in het complexe maatschappelijk speelveld. Onder invloed van de snelle

maatschappelijke en economische ontwikkelingen, eisten de gemeenten

een actieve rol van corporaties bij wijkvernieuwing. Dit bracht nieuwe

professionaliseringsvraagstukken met zich mee, waarbij schaalgrootte

een voordeel betekende om deze vraagstukken aan te pakken. De uitbrei-

ding van de prestatievelden en de ontwikkeling van de betrokkenheid bij

het ‘wonen’ van de klant richting een meer omvattende betrokkenheid

bij het ‘thuis’ van de klant (gebiedsgericht ondernemen), noodzaakte de

corporaties tot uitbreiding van hun dienstenpakket om meer toegevoegde

waarde te realiseren. Door het streven naar ultieme kwaliteit werd de

kwaliteitsnorm enorm opgedreven waarbij het evenwicht tussen kosten

en baten uit balans raakte.

Onder minister Dekker leek er ruimte te ontstaan voor een gedifferen-

tieerd huurprijsbeleid op basis van de prijs-kwaliteitsverhouding. Echter,

bij het aantreden van het kabinet Balkenende IV ging het woningmarkt-

beleid, inclusief huurprijsbeleid en hypotheekrenteaftrek volledig op slot.

In deze periode groeide bij corporaties het inzicht dat wonen meer is dan

een dak boven het hoofd bieden. In dezelfde ontwikkeling nam het terrein

waarop corporaties geacht werden te presteren, sterk toe. Leefbaarheid

in wijk en buurt en het combineren van wonen en zorg werden expliciet

tot prestatievelden benoemd. De integrale wijkvernieuwing kreeg naast

de fysieke pijler nu ook een sociale en een economische pijler. Corporaties

ontwikkelden ook maatschappelijk vastgoed, werkten samen met intra-

murale instellingen in gezondheids- en ouderenzorg en gingen vervolgens

in de Krachtwijken samen met zorg- en hulpverleners tot ‘achter de voor-

deur’. De noodzakelijke schaalvergroting en professionalisering van deze

maatschappelijk geaarde organisaties, vereiste interne ontwikkeling van

10

persoonlijk ondernemerschap om zo meer te doen met dezelfde middelen.

Tegelijkertijd was er sprake van een focus op de financiële én de maat-

schappelijke balans.

Fase 1: Woonbemiddelaar

Missie-gedreven

Als we kijken naar het denken en handelen van de wonincorporaties tot nu

toe, dan zien we dat vanuit een missie werd geopereerd. Er lag een over-

heidsopdracht, te zorgen voor maatschappelijk evenwicht tussen draag-

kracht en woningaanbod. De oplossing van het vraagstuk lag in het fysieke

domein: het bieden van acceptabel vastgoed voor een acceptabele prijs.

Het verleden voorbij

In de brief van Van der Laan van 12 juni 2009 (ABC 2009008155) worden

de contouren van een nieuw corporatiestelsel geschetst. Opvallend is dat

hierin met geen woord over ‘de klant’ of ‘de consument’ gerept wordt. Dit

betekent dat de ambtenaren in Den Haag het beleid baseren op een ver-

ouderd paradigma waarin de corporaties denken en zorgen voor mensen.

Of men vreest de marktwerking die de afgelopen jaren niet onverdeeld

succesvol is geweest. Duidelijk is dat men in Den Haag de aansluiting

op het heden mist. Immers, er is zowel bij marktpartijen als bij maatschap-

pelijke organisaties sprake van de ontwikkeling richting een meer duur-

zame waardecreatie gebaseerd op aansluiting en samenwerking met de

individuele klant. Maatschappelijk rendement vormt daarbij een wezenlijk

onderdeel van de waardecreatie.

11

Intermezzo: de logica van verleden en toekomst

Uit de geschiedenis vallen altijd lessen te trekken. Niet alleen de ad-hoc lessen

van het constateren van denk- en weeffouten teneinde die in de toekomst

te voorkomen, maar vooral ook het leren van de logica. Als deze manier van

denken ons van daar naar hier gebracht heeft, waarheen brengt deze ons

dan in de toekomst?

Anders gesteld: wie identiteit opvat als herkenbaarheid die ontstaat uit

handelen en de betekenis daarvan, kan de daarin te onderkennen dynamiek

vervolgens toepassen als een sturend principe. Zo ontstaat een zichtbare

logica die ons vanuit het verband tussen verleden en heden de weg wijst

naar de toekomst. Wat hierna volgt, zijn onze gedachten over drie fasen in

de toekomst van woningcorporaties, zoals die een logisch gevolg zouden zijn

van de geschiedenis.

Actualiteit: waardecreatie door klantwaardering

Corporaties worden zich bewust dat het positief beïnvloeden van de

klantbeleving leidt tot klantwaardering. Deze klantwaardering wordt als

essentieel onderdeel van de waardecreatie beschouwd.

Dit alles noodzaakt corporaties doelen te formuleren om richting te geven

aan dit nieuwe werken vanuit een integrale aanpak. Corporaties hebben

nu andere uitgangspunten nodig dan voorheen: een integrale aanpak van

het wonen en het leefklimaat, een begrip van de huurder als klant die kan

kiezen voor een bepaalde prijs-kwaliteitsverhouding en het begrijpen en

transparant maken van de eigen gecreëerde waarde, niet alleen in finan-

ciële zin, maar ook in de zin van waardering. De klant komt centraal te

staan, de medewerker wordt mede-ondernemer, de corporatie wordt zich

bewust van haar plaats en rol in het maatschappelijke netwerk.

12

Fase 2: Vastgoedmanager

Visie-gedreven

Corporaties hadden een missie: corporaties waren woonbemiddelaars.

De geschetste verruiming van het werkterrein en de professionaliserings-

vraagstukken betekenen een veranderende (markt)context en vereisen

een duidelijke visie om tot onderscheidend en/of verbindend vermogen

te komen.

Onderbouwde analyse

Geleidelijk groeit het inzicht dat er geen sprake is van een kwantita-

tief woningtekort, maar dat er wel vraagstukken liggen van kwalitatieve

matching tussen vraag en aanbod.

Nadat de Amerikaanse woningmarkt, waar de problemen lang geleden zijn

begonnen, lijkt op te leven, blijkt dat onvoldoende om het internationale

vertrouwen te herstellen. Voor een echt herstel is een fundamentele ver-

andering van de groeirichting nodig: van meer naar beter, van duur naar

duurzaam, van Amerika en Europa naar wereldwijd.

Het Angelsaksische model, waarin de kapitaalmarkt van alle markten

waarmee een onderneming te maken heeft, de meest efficiënte is en

daarmee de beste benchmark levert voor de kwaliteit van het bestuur

van die onderneming, krijgt minstens een enorme knauw. Een aantal grote

boekhoudschandalen (Enron, Parmalat, Ahold) leidt tot grote twijfel over

de betrouwbaarheid van toezicht op financiële rapportage. Het blijkt nu

jaren te kosten om de waarde van complexe samengestelde financiële

producten betrouwbaar vast te stellen. De performance op andere mark-

ten blijkt vaak betrouwbaarder om de kwaliteit van een onderneming te

13

beoordelen dan de beurswaarde van vandaag. Het onderscheid tussen

profit en not-for-profit begint daarmee te vervagen.

Corporaties hebben in deze turbulente tijden de kans om op eigen wijze

de vorm en inhoud van zichzelf als maatschappelijk bedrijf te definiëren:

met heldere doelen, doelgericht, efficiënt, effectief, afrekenbaar en trans-

parant. Dit betekent uitgaan van rechtvaardigheidsmechanismen (recht-

vaardig verdelingsprincipe) en tegelijkertijd denken vanuit de markt-

dynamiek, die gericht is op continuïteit en return on investment.

Corporaties opereren als zakelijke verhuurbedrijven met een sociaal hart.

Dat betekent dat het grootste deel van de klanten bestaat uit consumen-

ten die kiezen of moeten kiezen voor een corporatiewoning. Slechts een

kleine groep klanten is minder of niet zelfredzaam. Dit spectrum aan taken

vereist focus op return on investment én maatschappelijk rendement.

Dergelijke maatschappelijke ondernemingen kenmerken zich door hybridi-

teit. Enerzijds worden gelijksoortige en soms middelmatige producten en

diensten aan grote groepen geboden, terwijl anderzijds een gedifferen-

tieerd portfolio van producten en diensten aan specifieke klantgroepen

wordt aangeboden. Concreet betekent dit dat een gedifferentieerd portfolio

moet worden gerealiseerd en aangeboden, een zelfstandige en authen-

tieke rol ten opzichte van de overheid moet ontstaan, er ruimte gecreëerd

moet worden voor professionals en ondernemerschap binnen de organi-

satie én gezorgd moet worden voor een stevige maatschappelijke inbed-

ding door verantwoording aan belanghebbenden. Anders gezegd dienen

bedrijfsmatige en maatschappelijke aspecten met elkaar in overeenstem-

ming te worden gebracht en dienen de eigen ambities en waarden met

14

elkaar te worden verbonden: hoe zijn wij nu werkelijk een maatschappe-

lijk verantwoorde partij die economisch duurzaam opereert?

Corporaties opereren als maatschappelijke ondernemingen rond de men-

sen vanuit eigen en gezamenlijke kracht. Door de wijkaanpak is een corpo-

ratie een betrouwbare partner die opereert als gangmaker en die inspeelt

op klantbehoeftes. In dit proces krijgt de verhuurfunctie steeds meer een

secundaire plaats. Primaire focus van een corporatie is de woonwaarde

die de klant ervaart. In samenwerking met andere belanghouders worden

ontwikkelingen rond beleefde woonwaarde in gang gezet.

Zo worden corporaties moderne verhuurbedrijven, die vanuit de rol

van vastgoedmanager assetgedreven aan actief portfoliobeleid doen.

Er wordt actief gehandeld met financieel kapitaal, vastgoedkapitaal, men-

selijk kapitaal en sociaal kapitaal. De vastgoedmanager werkt bewust

met langetermijnbeleggingen en met geld dat op de middellange termijn

wordt ingezet voor ontwikkeling.

De rol als vastgoedmanager wordt vormgegeven op basis van een

heldere visie op de markt.

Fase 3: Buurtregisseur

Ambitie-gedreven

De fixatie op shareholder value heeft definitief plaatsgemaakt voor een

oriëntatie op waardecreatie voor alle belanghouders bij een onderneming.

Het kapitalisme in zijn klassieke, rauwe vorm bestaat niet meer. Economie

gaat niet meer over geld, macht en dominantie maar vooral over waarde

en verbinding. En de immateriële component van (klant)waarde (van een

goed product of een dienst) wordt steeds belangrijker.

15

Kwaliteit, duurzaamheid en beleving zijn steeds belangrijker ten opzichte

van de materiële en technische specificaties. Bedrijven die vooral imma-

teriële goederen voortbrengen zijn minder kapitaalintensief en minder

aan een plaats of vaste structuur gebonden dan ‘ouderwetse’, op kapitaal

en kapitaalgoederen gebaseerde bedrijven. Daarmee neemt de betekenis

van de factor kapitaal in enge zin (financieel kapitaal) verder af, ontstaan

bedrijven in de vorm van zich steeds wijzigende coalities van belanghou-

ders en worden klassieke arbeidsrelaties steeds meer vervangen door

zzp-achtige vormen. Ondernemingen blijven zichtbaar en belangrijk als

concentratiepunten van creativiteit, maar worden in steeds hogere mate

virtuele, levende netwerkorganisaties.

De traditionele profit-onderneming zoekt de realisatie van haar doelstelling in de vergroting van de gerealiseerde marge ,het product van afzet en verkoopprijs minus kostprijs: q *(p – k) Ver-laging van kostprijs,vergroting van afzet en verhoging van de verkoopprijs hebben allemaal het-zelfde effect. De waardering van de klant is vooral belangrijk om de prijs te verhogen of hoog te houden, de afzet te vergroten of om door ontwikkeling en introductie van nieuwe producten de eigen markt te vergroten. De klant is hierbij het middel om het doel van de onderneming (aan-deelhouderswaarde) te vergroten. In onze directe omgeving is Philips een uitstekend voorbeeld, maar wie vandaag ziet hoe Steve Jobs zijn iPad in de markt zet, ziet deze kunst tot in de per-fectie verheven!Een op waarde (in plaats van winst) gerichte onderneming kijkt ook naar het surplus van de klant-waarde boven de omzet. Rekent de meerwaarde die klanten aan het product toekennen boven de betaalde prijs q *(v – p) ook tot de door de onderneming gecreëerde waarde. Beschouwt dit als door de onderneming gecreëerde waarde die direct, als dividend in natura, aan de belang-houder ‘klant’ is uitgekeerd. Realiseert zich dat daar de echte basis voor de continuïteit van de onderneming ligt. En daarmee de mogelijkheid om ook medewerkers en kapitaalverschaffers een eerlijk salaris en een stabiel rendement op de investering te betalen. Bespaart zich kost-bare bonussen en onzekerheidspremies. Verkoopt zijn mooiste producten misschien wel bene-den de kostprijs of geeft ze misschien zelfs gratis weg. Dat lijkt op het wonderlijke gedrag van woningcorporaties. Maar ook op dat van banken, die nauwelijks kosten in rekening brengen voor het gebruik van hun betalingssystemen. En Google brengt de hele wereld tot op straatniveau in beeld en geeft dat gratis weg!

16

Door een permanente en gerichte focus op inhoud én momentum zijn cor-

poraties de ultieme operationalisatie van het nieuwe maatschappelijk

bedrijf. Om dit te realiseren worden onverwachte, verrassende en ver-

frissende combinaties gemaakt tussen interne partijen (medewerkers,

teams, organisatie) en externe partijen (maatschappelijke partners, huur-

ders, leveranciers, etc.). In het kader van het leggen van verbindingen

is het voor de corporatie essentieel een podiumfunctie in de markt in te

nemen. Zo kan de markt gericht vormgegeven én wordt zichtbaar bewijs

van maatschappelijk rendement getoond. Door deze wijze van agenda-

setting en issuemanagement toont de corporatie ambitie, gefundeerd met

een helder en realistisch wereldbeeld.

Naast de dienstverlening voor de klant (vanuit verantwoordelijkheid), werkt

de corporatie aan woonkwaliteit in de buurt (vanuit belang). De corporatie

wordt zich daarbij bewust van haar rol als matchmaker tussen klant en

product. Dit betekent vanuit een klantgestuurde houding heldere priori-

tering aanbrengen en bewuste keuzes maken. De corporatie hanteert hier-

bij bewust een gedifferentieerd serviceniveau, gebaseerd op klantwaar-

dering en klantbehoefte. Daarbij gaat het er om te weten wie de klant is,

wat zijn buurt- en woonprofiel is zodat prijs, aanbod, locatie en communi-

catie optimaal op deze klant kunnen worden afgestemd. Dit betekent actief

verwachtingsmanagement bij de klant, het bewust gebruik maken van

merkstrategieën en actief werken met locatiebranding. In dit proces wor-

den buurtimago en buurtactivatie ingezet als communicatiemiddel.

Als buurtregisseur werkt de corporatie vanuit een integrale aanpak om

de gewenste dynamiek te realiseren. Dit betekent interventies plegen in

de buurt vanuit een positie naast alle belanghouders in dit gebied. Op het

17

economisch, het ruimtelijk, het financiële, het participatie en het identi-

teitsproces. De individuele klantwens wordt vertaald naar buurt en wijk

niveau zodat een integrale en duurzame gebiedsvisie ontstaat.

Met een economische interventie wordt een scenario in gang gezet dat

gebaseerd is op de specifieke marktpotentie van een bepaalde locatie.

Kern van de ingreep is de bewuste locatie vanuit de oorspronkelijke dyna-

miek aansluiten op de nieuwe vraag die zich vanuit de markt voordoet.

De ontwikkeling van de identiteit stimuleren betekent met behulp van

interventies het communicatief vermogen van een bepaalde locatie

verhogen, de locatie dusdanig transformeren en programmeren dat deze

in staat is zichzelf te uiten. Gevolg is een toenemende profilering en

herkenbaarheid op basis van de echt aanwezige ambities en identiteit(en)

waardoor bestaande en toekomstige gebruikers van het gebied zich er

sterker mee zullen identificeren. Een ruimtelijke interventie bestaat uit

het doen van een specifieke (beperkte) materiële ingreep waarvan wordt

ingeschat dat deze van beslissende invloed is op een hernieuwde dyna-

miek van het gebied. Deze materiële ingreep vormt vervolgens de nieuwe

sociaal maatschappelijke inhoud van het gebied. Wanneer de (toekom-

stige) waarde van de locatie hoger (of lager) blijkt te zijn dan initieel inge-

schat, kan een financiële ingreep zorgen voor nieuwe financiers. Door

samenwerkingsverbanden aan te gaan, ontstaat nieuwe dynamiek waar-

door de gebiedswaarde toeneemt. Dit betekent sturen op de financiële

vastgoedwaarde. Het gaat hierbij om het uitbouwen en intensiveren van

bestaande en potentiële successen van de locatie. Op participatie kan

invloed uitgeoefend worden door een scenario te laten ontstaan dat is

gebaseerd op de behoefte, interesse, inspanningen en verantwoordelijk-

heid van spelers die zich juist op deze locatie wensen te ontwikkelen.

18

Dit in het besef dat goed afgestemde individuele dynamiek leidt tot een

succesvol geheel. Dit betekent daar waar nodig een geschikte aanpak

van bedrijven, instellingen, individuen enzovoort ondersteunen in het

participeren in een identiteit.

Met dit alles streeft de corporatie haar ambities na en ontwikkelt zich

tot buurtregisseur.

Fase 4: Host

Werking-gedreven

Wáár je woont zal steeds minder bepaald worden door waar je geboren

bent of waar je werkgever is gevestigd. Mensen zullen kiezen voor een

plaats waar ze datgene vinden wat betekenis voor ze heeft. Ze zullen niet

voor een huis kiezen, maar voor een manier van leven. Buurten zullen ‘life-

style communities’ worden. Daarbij zal niet voor eens en altijd worden

gekozen voor een bepaalde leefomgeving. Dit betekent dat verschillende

levensfases op verschillende plaatsen geleefd en beleefd worden. In dit

proces is er niemand die de volledige regie zal voeren, geen instantie die

het geheel zal organiseren, indelen of distribueren. In plaats daarvan zijn

het de individuele mensen, burgers of bewoners die aan dit alles inhoud

en betekenis gaan geven. Dit organische proces komt uit zichzelf tot

werking. Bedrijven zullen voortdurend met individuele belanghouders in

verbinding staan en zich steeds richten op hún waardering. Of die bedrij-

ven hun oorsprong hebben in de profitsector of, zoals corporaties, in de

not-for-profit sector, zal nauwelijks nog relevant zijn.

19

Grootste uitdaging zal zijn om klanten niet meer te zien als marktseg-

menten of ze in te delen in demografische groepen, maar om ze als men-

sen te begrijpen in hun complexiteit, verrassendheid en eigenwijsheid.

De medewerkers van corporaties zullen de essentiële schakels blijken te

zijn die als antennes in de markt volledig op scherp staan om ontwikke-

lingen te signaleren. De medewerkers verschaffen zo de toegang op maat

voor zowel voor de klant tot de gewenste dienst, als voor de corporatie

tot de (potentiële) klant.

Als host zal de corporatie de klantrelatie en de diensten die men levert

doelbewust en gericht vormgeven. Hierbij zal de focus liggen op het ver-

garen van inzichten over de beleving van de klant en interactie mét de

klant. Alles zal erop gericht zijn een goed beeld te vormen van het gehele

proces waarin een dienst zich bevindt. Hierbij zullen de behoeften van

mensen steeds centraal staan. Het streven zal zijn diensten te ontwik-

kelen die een natuurlijke plek innemen in het leven van mensen, niet per

toeval maar omdat ze doelbewust zo zijn ontworpen.

Vanuit een positie tússen en mét alle belanghouders brengt de corporatie

de belangen van de hoofdspelers bij elkaar. Door middel van een onder-

handelingsproces onderzoekt men wat de beste oplossing is en bereikt

consensus. Via een rationeel proces wordt vervolgens planmatig geïm-

plementeerd. In dit dynamiserend proces wordt de spontane evolutie van

ontwikkelprocessen een handje geholpen door ruimte te geven waar ener-

gie zit en blokkades doelmatig te slechten.

De organisatie van corporaties zal een geoliede machine dienen te zijn,

die zich tegelijkertijd constant bewust is van de omgeving en zich gericht

aan kan passen aan nieuwe situaties. De lerende organisatie is ingebed

20

in het reguliere proces en geeft de organisatie extra slagkracht. De rou-

tine van de corporatie zit in het beheren van de voorraad op basis van

de behoeften van de klanten (sociaal kapitaal). Onderdeel hiervan is

huurbetaling (financieel kapitaal), onderhoud (vastgoedkapitaal) en

overlast en sociale cohesie (menselijk kapitaal). Aangezien deze kapi-

taalvoorraden steeds beweeglijker zijn, is het actief assembleren van

voorraad en zoekgedrag essentieel voor corporaties. De focus van de

organisatie verplaatst hiermee van een excellent biedingspatroon naar

de focus op het vraag-patroon en de ontwikkeling hiervan. Hiermee is

daadwerkelijk sprake van ketenomkering. De diensten van de corpora-

tie zijn steeds meer immaterieel en spelen zich af door de tijd heen. De

gerichte interactie en het werkelijk met de klant in verbinding staan,

geeft de organisatie de mogelijkheid direct in te spelen op wat de klant

belangrijk vindt en te weten naar welke leefomgeving men streeft.

Door deze nauwe samenwerking met de klant is de organisatie vanuit

overzicht en expertise de vraag vooruit en kan zo dus nog meer toege-

voegde waarde creëren. Niet meer door de laagste prijs of de meeste

mogelijkheden te bieden, maar door de gewenste beleving op maat te

faciliteren.

In co-creatie met alle belanghouders, gebaseerd op andere, nieuwe en

onverwachte verbindingen ontwikkelt de corporatie nieuwe flexibele en

duurzame gemeenschappen. Men is toonaangevend, differentiërend, op

orde, fantasievol en inventief. De corporatie geeft klanten maximaal de

ruimte om zelf initiatieven te ontwikkelen en zo hun leven vorm te geven.

De corporatie weet dat ‘het een van ‘onze’ woningen is, maar het is de

klant zijn huis’. De emotionele waarde van het product-en dienstenaan-

bod van de corporatie is de échte waarde. Vanuit haar positie tussen én

21

inzicht in de klantbehoeftes en de klantbeleving is de corporatie zich

bewust van haar rol in het creëren van deze waarde.

De corporatie geeft haar verantwoordelijkheid en haar belang hierbij

anders vorm. Niet langer invloed uitoefenen door actief besturen, maar

in plaats daarvan beïnvloeden door actief ‘culturen’. Dit betekent in per-

manente dialoog mét alle relevante partijen komen tot vruchtbare en

dynamische leefomgevingen op maat. Op maat voor de klant, voor de

corporatie en haar mensen en voor de corporatie als bedrijf. Vanuit een

zelfbewuste houding en een permanente en toekomstgerichte dynamiek

geeft de corporatie van vandaag zichzelf steeds opnieuw vorm in relatie

tot haar omgeving.

De werking van het proces bepaalt doorlopend de rol van de corporatie

als host. Daarbij is iets fundamenteel veranderd: de corporatie heeft ten

langen leste haar klassieke opdracht van het stapelen van stenen losge-

laten en vervangen door het bieden van een visie, een wereldbeeld dat

zij heeft zowel op basis van haar eigen afkomst, als op basis van haar

aansluiting op en toegang tot haar (markt)omgeving en de maatschappij.

Het zal moed vereisen om de klassieke regierol (‘Wij bepalen met onze

fysieke producten wat goed is voor de maatschappij’) los te laten en te

vervangen door die van kennisdrager en verbinder van het maatschap-

pelijk ‘proces’ dat wonen in een leefomgeving is geworden. De woning-

corporatie geeft vorm aan dit proces door de maatschappij als het ware

voor te zijn – niet op basis van vastgoed, maar op basis van visie. De cor-

poratie stimuleert en faciliteert de organische werking van dit proces

en wordt in die rol ook zonder meer geaccepteerd, juist op basis van de

historie en de bewezen rol.

22

Met focus op een duurzame toekomst en vanuit betrokkenheid, werken

corporaties samen met alle belanghouders aan leefculturen op maat. De

sociale rol van de woningcorporatie is absoluut niet verdwenen, maar

heeft een nieuwe, meer invloedrijke en duurzame invulling gekregen.

Er wordt met oprechte kennis van zaken en een breed draagvlak bij de

bewoners naar een ideaalbeeld gestreefd. Vanuit de gedachte van waarde-

bewust en duurzaam bouwen streeft men naar het gelukkig maken van

mensen, die trots zijn op hun leven en hun gezamenlijk vormgegeven en

samengestelde buurt. Door deze optimale co-creatie, verregaande dyna-

misering en gedeelde verantwoordelijkheden acteert de woningcorporatie

met recht als sociaal ingenieur.

Betekenis geven

Dit stuk wil zoals gezegd een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van

zowel woningcorporaties, als een beter functionerende woningmarkt. De

geschetste fases spelen een sleutelrol als handvatten voor het gesprek.

We pakken als voorbeeld één van de meetaspecten er uit, die van de emo-

tionele verbindingskracht van identiteit. In de verschillende stadia van

ontwikkeling ziet die waarde er als volgt uit:

Fase Waarde

Vanuit de missie ‘Van wonen naar thuis’

Vanuit de visie ‘Zakelijk verhuurbedrijf met sociaal hart’

Vanuit de ambitie ‘Van dienstverlening naar woonkwaliteit’

Vanuit de werking ‘Sociaal ingenieur vanuit co-creatie’

Wat zien we hier nu precies gebeuren? In de ‘missie’-fase ontstond bij

de corporaties een begrip van de doelgroepbelangen. Er was sprake van

23

een specifieke opdracht voor een specifieke doelgroep. Dit betekende een

toenemende neiging om uit te gaan van de leefwereld van de bewoners

en op basis daarvan te handelen. In de ‘visie’-fase worden daarvan de

consequenties getrokken voor de eigen rol: de corporatie is niet almach-

tig maar vervult de rol van betrokken en betrouwbare verhuurder binnen

een groter geheel. Dat betekende verantwoordelijkheid nemen voor het

duurzaam voortbestaan van de corporatie in deze veranderende context:

het vervullen van een sociale opdracht binnen een marktomgeving. In de

‘ambitie’-fase zien we de opvatting dat de eigen invloed op het geheel

bescheiden is: de corporatie is in staat om interventies te plegen vanuit

het eigen domein, maar niet in staat om de volledige regie in handen te

houden. En in de ‘werkings’-fase wordt het ‘wonen’ als zelfstandig proces

opgevat, waarbij de corporatie samen met de gehele (markt)omgeving

opereert om leefomgevingen vorm te geven. Daarbij gebruikt men kennis

en visie die ontstaan zijn uit de eigen geschiedenis om de ambitie daad-

werkelijk waar te maken.

Op deze wijze kijkend naar de ontwikkeling van woningcorporaties van

organisaties met een extern opgelegde taakstelling richting organisaties

die draaien om werkelijke klantwaarde, is het mogelijk deze te betrekken

op uw eigen handelen en gewenste betekenis. Wat betekenen ‘zakelijk

verhuurbedrijf met een sociaal hart’ of ‘co-creator’ in uw situatie, con-

text en ontwikkelingsfase? Hoe vult u deze begrippen voor u zelf in, welke

betekenis hebben ze voor uw omgeving, hoe bepalen ze uw maatschap-

pelijke rol? Welke voorbeelden van de diverse soorten denken en handelen

kent u van uzelf? Enzovoort.

24

Op die manier is het mogelijk, betekenis te vinden en te geven aan uw han-

delen, uw rol en uw ontwikkeling als maatschappelijk relevante onder-

neming.

Vraag om reflectie op klantwaarde oriëntatie

Woningcorporaties staan met hun vragen rond visie, missie en ambitie

niet alleen voor een ‘communicatieve’ opgave, maar vooral ook voor een

‘visionaire’ opgave. In het kader van de Brede Heroverweging wordt immers

hardop nagedacht over een verkleining van het corporatiebezit door gedwon-

gen verkoop, gevolgd door sterkere publieke sturing op de resterende kleine

corporaties. Men zal dus in de komende jaren zowel intern als extern van

strategie moeten veranderen om op de veranderde vraag van klanten en

stakeholders in een dynamische omgeving in te kunnen blijven spelen. Daar-

voor moet het ‘communicatief’ gedachtegoed voldoende visie, energie en

kracht in zich hebben om mensen aan zich te binden, betrokken te houden om

het gedachtegoed in te vullen en te versterken.

Om de visie aannemelijk te maken, beleidsmatige keuzes acceptabel en

de authenticiteit van het werk te onderbouwen, is een helder verwoorde

argumentatie belangrijk. Deze moet vervolgens actief worden uitgedragen

in alle voorkomende communicatiemiddelen en -momenten.

25

Fundamentele keuze + concrete uitwerking = prestatie dimensie

Sociale dimensie = concrete uitwerking + fu

ndamentele keuze

10

8

6

4

2

1010

88

66

44

2

0

2

4

6

8

10

Fun

dam

ente

le k

euze

+ c

oncr

ete

uitw

erki

ng =

iden

tite

it d

imen

sie

Klantwaarde onderzoek

Opdracht: Scores tussen 1 en 10 waarbij 1 het minste belang en herkenning aangeeft en 10 de hoog-ste prioriteit en herkenning. Geef voor iedere dimensie aan wat het belang van de funda-mentele keuzes is voor uw organisatie. Verbind deze punten tot een driehoek. U ziet de ambitie van uw organisatie. Geef vervolgens voor de concrete uitwerking per dimensie aan in hoeverre er sprake is van herkenning. Verbind ook deze punten met elkaar tot een drie-hoek. U ziet hier de huidige situatie van uw organisatie. Het verschil in vorm tussen beide driehoeken is de bewegingsopgave van uw organisatie.

26

Toelichting op fases in de oriëntatie op klantwaarde

Fase 1: WoonbemiddelaarSociale dimensie– Sociale verantwoordelijkheid (fundamentele keuze): De corporatie is zich als actieve

marktspeler bewust dat het positief beïnvloeden van klantbeleving leidt tot klant-waardering en beschouwt dit als essentieel onderdeel van de waardecreatie.

– Werkomgeving (concrete uitwerking): ): De corporatie organiseert het voorraadproces als bemiddelaar rond de klant. Dit betekent voorzien in goede woningen en impul-sen in de wijk geven. De corporatie toont zo bewustzijn dat het om meer dan wonen gaat. De bewoner is de klant.

Identiteit-dimensie– Emotionele aantrekkingskracht (fundamentele keuze): De focus verschuiving van het

wonen van de klant naar het thuis van de klant betekent een rolverschuiving van aanbieder die dénkt voor mensen naar bemiddelaar die wérkt voor mensen.

– Producten en diensten (concrete uitwerking): De beweging van woningen naar woon-omgeving betekent werken aan leefbaarheid in wijk en buurt en het combineren van wonen en zorg. Dus integrale wijkvernieuwing vanuit een fysieke, een sociale en een economische pijler.

Prestatie-dimensie– Visie en leiderschap (fundamentele keuze): De rol als marktspeler betekent voor de

organisatie een focus op verantwoordelijkheid. Door anders en (op)nieuw samen-werken met een focus op efficiëntie en de balans tussen kosten en baten. Bewust-zijn dat deze efficiëntie niet alleen wordt bereikt door bezuinigen, maar ook door het stimuleren van persoonlijk ondernemerschap.

– Financiële prestaties (concrete uitwerking): Dit betekent een meer bedrijfsmatige insteek van de werkprocessen. Uitgangspunt bij het meten van financiële presta-ties is waardetransparantie.

27

Fase 2: VastgoedmanagerSociale dimensie– Sociale verantwoordelijkheid (fundamentele keuze): Betrouwbare partner die met

wijkaanpak inspeelt op klantbehoeftes. Door in samenwerking met andere belang-houders ontwikkelingen rond beleefde woonwaarde (primaire focus) in gang te zetten. De verhuurfunctie is steeds meer secundair.

– Werkomgeving (concrete uitwerking): Wonen wordt gezien als maatschappelijke verantwoordelijkheid (extern). Tegelijkertijd is er het belang van de onderneming om hier ook bedrijfsmatig mee om te gaan (intern). Dus daadwerkelijke verbinding van het ‘wat’ en het ‘hoe’ te realiseren. De klant is belanghouder.

Identiteit-dimensie– Emotionele aantrekkingskracht (fundamentele keuze): Het grootste deel van de klan-

ten van het zakelijk verhuurbedrijf met een sociaal hart bestaat uit consumenten die kiezen of moeten kiezen voor een corporatiewoning. Slechts een kleine groep klanten is minder of niet zelfredzaam.

– Producten en diensten (concrete uitwerking): Het palet aan diensten en producten is hybride. Dit betekent:

– Zelfstandige en authentieke rol ten opzichte van de overheid realiseren;– Creëren van ruimte voor professionals en ondernemerschap binnen de organisatie;– Zorgen voor een stevige maatschappelijke inbedding door verantwoording aan belang-

hebbenden.

Prestatie-dimensie– Visie en leiderschap (fundamentele keuze): Visie en leiderschap is gericht op het

opereren rond de mensen vanuit eigen en gezamenlijke kracht. Dit betekent dicht op alle belanghouders (dus inclusief klanten) opereren en zo aanbod realiseren.

– Financiële prestaties (concrete uitwerking): Er is sprake van een portfoliobeleid waar-bij actief gehandeld wordt met financieel kapitaal, vastgoedkapitaal, menselijk kapi-taal en sociaal kapitaal. Daarbij wordt bewust gewerkt met lange termijn beleggin-gen en met geld dat op de middellange termijn wordt ingezet voor ontwikkeling.

28

Fase 3: BuurtregisseurSociale dimensie– Sociale verantwoordelijkheid (fundamentele keuze): Onverwachte, verrassende en

verfrissende combinaties maken tussen zowel interne partijen (medewerkers, teams, organisatie), als externe partijen (maatschappelijke partners, huurders, leveranciers, etc.) betekent permanente en gerichte focus op inhoud én momentum vanuit een integrale aanpak.

– Werkomgeving (concrete uitwerking): Vanuit de rol als matchmaker tussen klant en product betekent met een klantgestuurde houding heldere prioriteiten aanbren-gen en bewuste keuzes maken. Niet denken en werken vanuit het dienstenpalet en het vastgoedportfolio, maar vanuit de klant en zijn wensen. Dit betekent voor de organisatie dat er sprake is van ketenomkering.

Identiteit-dimensie– Emotionele aantrekkingskracht (fundamentele keuze): In de rol als schatbewaarder van

lokale identiteit en buurtontwikkeling is de corporatie een voorspelbare en betrouw-bare partner. Naast de dienstverlening voor de klant (vanuit verantwoordelijkheid), werkt de corporatie aan woonkwaliteit in de buurt (vanuit belang).

– Producten en diensten (concrete uitwerking): Interventies plegen vanuit een positie naast alle belanghouders in het gebied. De individuele klantwens wordt vertaald naar een integrale en duurzame gebiedsvisie. Dit betekent verwachtingsmanage-ment bij de klant, het bewust gebruikmaken van merkstrategieën en actief werken met locatiebranding.

Prestatie-dimensie– Visie en leiderschap (fundamentele keuze): Verbindingen leggen door een podium-

functie in de markt in te nemen. Betekent de markt gericht vormgeven én zichtbaar bewijs van maatschappelijk rendement tonen. Deze agendasetting en dit issuema-nagement toont ambitie, gefundeerd met een helder en realistisch wereldbeeld.

– Financiële prestaties (concrete uitwerking): Het bewust hanteren van een gedifferen-tieerd serviceniveau, gebaseerd op klantwaardering en klantbehoefte. Het draait om weten wie de klant is en wat zijn buurt- en woonprofiel is. Zo kan prijs, aanbod, locatie en communicatie optimaal op deze klant worden afgestemd.

29

Fase 4: HostSociale dimensie– Sociale verantwoordelijkheid (fundamentele keuze): Met oprechte kennis van zaken,

vanuit breed draagvlak en in permanente dialoog met alle relevante partijen naar een ideaalbeeld streven. Betekent waardebewust en duurzaam bouwen aan gezamenlijk vormgegeven en samengestelde leefomgeving op maat.

– Werkomgeving (concrete uitwerking): Voor de wendbare organisatie staat de klantbe-leving centraal. De routine zit in het beheren van de voorraad op basis van de behoef-ten van de klanten (sociaal kapitaal). Aangezien kapitaalvoorraden steeds beweeg-lijker zijn, is het actief assembleren van voorraad en zoekgedrag essentieel.

Identiteit-dimensie– Emotionele aantrekkingskracht (fundamentele keuze): In co-creatie met alle belang-

houders, vanuit andere, nieuwe en onverwachte verbindingen, ontwikkelt de corpo-ratie flexibele en duurzame gemeenschappen. Klanten krijgen maximaal de ruimte om zelf initiatieven te ontwikkelen en zo hun leven vorm te geven.

– Producten en diensten (concrete uitwerking): Op maat gemaakte en passende oplos-singen per individuele klantbehoefte. Eigendomssituatie, woningtype, voorzienin-genniveau: de klant bepaalt. Op buurtniveau collectief particulier opdrachtgever-schap ontwikkelen betekent dat men door ergens te gaan wonen, aandeelhouder of belanghouder in deze buurt wordt.

Prestatie-dimensie– Visie en leiderschap (fundamentele keuze): Mensen begrijpen in hun complexiteit,

verrassendheid en eigenwijsheid. Medewerkers zijn de essentiële schakels en antennes in de markt. Als sociaal ingenieur opereren vanuit een positie tussen en met alle belanghouders:

– Brengt de belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar tot een consensus door middel van een onderhandelingsproces;

– Onderzoekt wat de beste oplossing is en implementeert deze planmatig in een rati-oneel proces;

– Prikkelt mensen op de juiste manier, zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen in een sociaal proces;

– Brengt mensen in leersituaties, maakt ze bewuster en bekwamer waardoor hun ver-mogens toenemen;

– Helpt de spontane evolutie een handje door ruimte te geven waar energie zit en blokkades te slechten in een dynamiserend proces;

– Financiële prestaties (concrete uitwerking): De emotionele waarde van het product- en dienstenaanbod is de échte waarde. Niet de laagste prijs of de meeste mogelijk-heden, maar exact de gewenste beleving op maat bieden. De wendbare organisatie kent de klant werkelijk, loopt zo zelfs op de vraag vooruit en creëert zo meer en sneller toevoegde waarde.

30

Nederlandwww.totalidentity.nlinfo@totalidentity.nl

TOTAL IDENTITYChallenging ambition

Pedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamPostbus 124801100 AL AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00 Den HaagMauritskade 1Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 30 TOTAL ACTIVE MEDIA

Pedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamPostbus 124801100 AL AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00 www.totalactivemedia.nlinfo@totalactivemedia.nl

ALLCOMMUNICATION SOFTWARESoftware development

Den HaagMauritskade 1Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 43www.allcommunication.nl info@allcommunication.nl

PARTNERS

Belgiëwww.gramma.beinfo@gramma.be

GRAMMAGijzelaarsstraat 29B-2000 AntwerpenTelefoon +32 3 230 42 70

Duitslandwww.totalidentity.deinfo@totalidentity.de

SOMMER/TOTAL IDENTITYBlankenburger Strasse 26D-28205 BremenTelefoon +49 421 43 733 16

Taiwan R.O.C.www.proadidentity.cominfo@proadidentity.com

PROAD IDENTITY3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road,Shilin District,Taipei City 111, Taiwan R.O.C.Telefoon +886 2 2833 1943

Zuid Koreawww.cdr.co.krcdr@cdr.co.kr

CDR ASSOCIATES60-12 Dongsung Bldg.Nonhyun-dong, Gangnam-guSeoul 135-010, Korea+822 518 2470