WIJ/JB, 31 mei 2013

WIJ/JB, 16 april 2013

Deze casus gaat over legitimiteit. Van de mensen zijn.

Twee weken terug stond in de Volkskrant een artikel over DSM 4, het

classificatiesysteem van de psychiatrie. Sinds 20 jaar geleden dit systeem

werd ingevoerd is wereldwijd het aantal mensen met ADHD verdrievoudigd.

Er zijn twintig keer zoveel mensen met Asperger. Miljoenen mensen denken

dat ze ziek zijn terwijl ze eigenlijk iets bijzonders hebben.

Maar met iets bijzonders krijg je in het onderwijs geen rugzakje, met een

ziekte wel. De diagnoses op basis van DSM 4 zijn ijkpunten voor

verzekeraars, psychologen, leerkrachten, rechters. En niet alleen de

farmaceutische industrie, ook vele particuliere bureautjes en zzp'ers

verdienen er een goede boterham aan.

Als een systeem zo werkt wordt het pervers. Dan staat niet meer de klant of

de genezing centraal maar het belang van diegenen die eraan verdienen. In

dat licht is DSM 4 een mooi voorbeeld van de manier waarop leef- en

systeemwereld op dit moment op elkaar botsen. Op allerlei plekken zien we

nu die confrontatie en eigenlijk is die al een tijd aan de gang.

WIJ/JB, 16 april 2013

We hebben ook hier een woord, een diagnose voor: maatschappelijk

onbehagen. Het begon eind vorige eeuw al met de groeiende populariteit

van Pim Fortuyn.

Allemaal kennen we het reclamefilmpje over de paarse krokodil. Die

paarse krokodil groeide uit tot hét symbool van weerzin tegen onnodige

bureaucratie en regelzucht. Dat filmpje is uit 2005.

Die paarse krokodil raakt ook ons, zeg maar de nonprofit sector. Niet zozeer

door wat wij doen, wel door alle affaires die er om ons heen naar boven zijn

gekomen.

Eerst was het nog ver weg, in de boekhouding van Albert Heijn, bij ABN

Amro en SNS Reaal, maar toen werden het een Maserati, een cruiseschip,

Meavita, Philadelphia, Amarantis, Vestia, Ruwaard van Putten, Laurentius.

De gewone mensen hebben het er helemaal mee gehad. Als ik ergens

nieuw ben, bij mensen die mij niet kennen, en vertel wat ik doe voel ik me al

bijna verdacht. Zo’n bestuurder. Ook manager kun je vandaag de dag maar

beter niet zijn want een manager is iemand die nergens verstand van heeft

maar zich wel overal mee bemoeit, tot groot ongenoegen van professionals.

WIJ/JB, 16 april 2013

Als je er zo naar kijkt zijn de leefwereld van de gewone mensen, en de

systeemwereld van de organisaties mijlenver uit elkaar gegroeid.

De RMO schreef er 3 jaar geleden een rapport over, Terug naar de basis.

Nico de Boer en Jos van der Lans bepleiten 2 jaar geleden de terugkeer van

Burgerkracht. Steven de Waal opende eind vorig jaar een reeks debatten

over de verweesdheid van instituties. “Scholen, corporaties en

zorginstellingen op zoek naar liefde van burgers”.

Wij staan, in de ogen van de burgers, aan die kant van de paarse

krokodil. Terwijl wij zelf denken dat we het hartstikke goed doen.

Zou het? Doen wij het zo goed? Die burger vind je vanzelf aan jouw kant als

je dingen doet die hij hartstikke belangrijk en hartstikke relevant vindt.

Organisaties als het Rode Kruis, Tientjes, de Zonnebloem of de

Consumentenbond staan wel aan de goede kant van de streep. Die gaan

echt ergens voor, zou je denken. Die hebben een missie die mensen van

buiten bindt, waar ze aan doneren, waar ze als vrijwilliger voor aan de gang

willen. Daar worden ze zelf gelukkig van.

In het boek Hartelijk georganiseerd wordt een onderscheid gemaakt in drie

niveaus van geluk: pleasure, engagement, meaning. Pleasure staat voor het

grappen maken bij de koffieautomaat, zeg maar buiten het werk om.

Engagement staat voor betrokkenheid, echt je best doen. Bijvoorbeeld in

de sport of een prestatie in je werk waar je trots op bent.

Meaning gaat verder. Bijdragen aan iets wat er volgens jou echt toe doet.

Dat raakt je waarden. In organisaties waar het om meaning draait werken

geen functionarissen maar gepassioneerde lieden die gaan voor een hoger

doel. Kathedralenbouwers. Loyaal zijn ze niet aan de organisatie of aan de

klant maar aan het ideaal wat ze bij elkaar heeft gebracht.

Kun je zo'n organisatie zijn waar de medewerkers gaan voor een

ideaal? Want als je een ideaal hebt dat gewone mensen hartstikke

belangrijk en relevant vinden, is de aanname, hoef je je over legitimiteit

geen zorgen te maken. Dan ben je vanzelf van de mensen. Leefwereld en

systeemwereld vloeien dan in elkaar over. Organisatie is er amper want met

een gemeenschappelijke richting gaat heel veel georganiseer vanzelf.

Je hebt dan geen organisatie, je organiseert.

Een van de wijkzusters in Breda, vijftig jaar terug, was zuster Odilia. Ze

werkte in een buurt dichtbij het centrum en iedereen in die buurt kende

haar.

Vermoedelijk wisten de meeste mensen niet eens bij welke organisatie ze in

dienst was. De kruisvereniging? Het deed er helemaal niet toe want die

organisatie was secundair. Wat er toe deed was dat de mensen haar wisten te

vinden als ze haar nodig hadden. Dat ze dichtbij was, dat ze de taal van de

mensen sprak en verbinding maakte. Alsof ze een met de mensen was, en

waarschijnlijk was dat ook zo.

Zuster Odilia had geen klanten, cliënten, patiënten. De mensen hadden

gewoon een voor- en achternaam en waarschijnlijk kende zuster Odilia die

mensen al voordat ze patiënt, klant, cliënt werden.

Wat zuster Odilia deed past mooi bij het model op de dia. Zuster Odilia had

geen leidinggevende nodig die haar moest controleren want de passie zat al

in haar en die zorgde er ook voor dat ze volop energie had. Noem het een

roeping of bestemming. Elke dag wist ze als vanzelf wat haar te doen stond.

Haar vakmanschap stond niet ter discussie want dat was er gewoon en

bovendien moest ze dat elke dag laten zien, niet alleen aan de mensen maar

ook aan een huisarts of aan collega's van het ziekenhuis of andere instanties.

En de mensen in de wijk vonden het hartstikke belangrijk en relevant wat

zij deed.

Legitimiteit, van de mensen zijn, is voor zuster Odilia nooit een issue

geweest. Leefwereld en systeemwereld zijn één. Ze is altijd van de mensen

geweest. Ze zou niet eens weten hoe je dat niet zou kunnen zijn.

Onze stelling: als je als professional - of als organisatie - deze drie

dingen op orde hebt hoef je je over je legitimiteit geen zorgen te maken.

Van WIJ naar wij

Van WIJ naar wij

Kan WIJ, is onze vraag, de verloren legitimiteit terugwinnen? Door

meer van de mensen te worden, zoals zuster Odilia dat was. Kan dat?

Kunnen we de kloof tussen systeemwereld en leefwereld, in Fokke Wijnstra's

termen tussen horloge en ei, overbruggen? Hoe ver zijn we? Kunnen we

verder komen? En vooral, wat moeten we daarvoor laten?

De systeemwereld, het horloge associëren we met iets mechanisch:

structuur, constructie, positie, regels, bevoegdheden, sancties, control,

management, stabiliteit, ISO, HKZ, TRILL, WILL, macht, indicatoren,

concurrentie, contractfinanciering, verantwoording, beheersing, papier,

bewijslast, systemen. Een systeem kun je uit elkaar halen en weer in elkaar

zetten. Het werkt dan hetzelfde als daarvoor.

De leefwereld, hiertegenover, associëren we met iets wat leeft: eigenheid,

authenticiteit, kracht, zelfsturing, loslaten, toeval, aftasten, initiatief, helpen,

delen, groeien, ruilen, waarde, openheid, creativiteit, kansen, gevoel, samen,

vriendschap, mensen. Als je iets wat leeft uit elkaar haalt is het dood.

Van WIJ naar wij

Van dat laatste hebben we bij WIJ veel voor elkaar. Ruimte, feedback, leren,

samen, we zijn er al lang mee bezig. En we zijn er ook ver mee gekomen.

Bijvoorbeeld:

Hrm. Medewerkers zijn jaren terug zelf hun functies gaan beschrijven. Van

daaruit kwamen er pops en competentieprofielen. Maar dat ging nog om

wat je kan, niet om wat je doet. Dus brachten we in beeld wat we van elkaar

nodig hebben en gaven we elkaar daar rapportcijfers voor. Als tool om te

spiegelen en te reflecteren. Inmiddels zijn er geen functies meer en wordt

het helpen in plaats van beoordelen. Tussendoor zijn we gekrompen en zijn

er steeds meer vrijwilligers en mantelzorgers met ons gaan samenwerken.

Klanten sturen volop mee. We zijn systematisch feedback gaan verzamelen.

Daaruit zijn we kritieke succesfactoren gaan halen en gaan kijken wat beter

kan. Inmiddels doen klanten veel meer zelf en verdwijnen de producten. We

noemen het nog tevredenheidsmeting maar eigenlijk meten we de relatie.

Besturing. Van een organisatie met een directeur gingen we naar een groot

mandaat voor medewerkers. Daarna zijn we WIJ steeds meer samen gaan

besturen. Inmiddels zijn er geen managers meer en halen we onze sturing

van buiten. Doen we de dingen die onze stakeholders van waarde vinden.

Zolang WIJ een organisatie is…..

Zolang WIJ een organisatie is…..En toch worden we niet die gemeenschap die we zo graag willen zijn, die

overloopt in de leefwereld van de mensen voor wie wij er zijn. Het lijkt

alsof het zijn van een organisatie ons in de weg staat.

Zolang WIJ een organisatie is ……

..... hebben we wel een missie maar geen ideaal, en al helemaal geen

ideaal dat we niet alleen kunnen realiseren.

….. schrijven we die missie in de taal van de systeemwereld. ‘Bevorderen

van zelfredzaamheid’ is taal die in de leefwereld niet voorkomt.

….. zijn medewerkers functionarissen, loyaal aan organisatie of professie,

niet aan een ideaal. Hoe ver komen we met pleasure, engagement,

meaning?

..... worden medewerkers van verschillende organisaties die samenwerken

nooit echte collega's want ze hebben niet dat ideaal dat groter is dan de

eigen organisatie.

..... blijven burgers consumenten die wel of niet diensten van jou afnemen.

Of, met eigen kracht, een deel zelf doen en misschien een deel niet. Maar

niet samen. Er blijft een kloof.

Van WIJ naar wij ….

Van WIJ naar wij ….In termen van visitekaartjes: WIJ heeft nu het kaartje linksonder, zonder

functie omdat we die niet meer hebben. Probeer je eens voor te stellen hoe

dat werkt. Niet kunnen zien welk radertje iemand is. Bijna revolutionair.

Maar ….. Waarom dan, als er geen radertjes zijn, een fabriek zijn? Kunnen

we helemaal los van de fabriek? Kunnen we over naar het kaartje rechts?

Hiermee is niet gezegd dat organisaties niet nodig zijn. Als je je been breekt

is het fijn dat dat ziekenhuis er al staat en niet dan nog gebouwd moet

worden. Dat geldt voor ons werk ook.

De vraag wordt dan: hoe kun je zo min mogelijk een organisatie zijn? Op

zo’n manier een organisatie zijn dat de mens in die organisatie voorop komt

te staan? En dan niet alleen op het visitekaartje maar in alles wat je als

organisatie doet? Dat je dus geen organisatie meer ziet maar alleen mensen,

van binnen en buiten de organisatie, die samen aan idealen bouwen?

Kun je in plaats van een organisatie zijn het organiseren zelf centraal

stellen? Vanuit echte idealen. Die groter zijn dan wat WIJ alleen kan?

Waar burgers zich als vanzelf bij aansluiten omdat ze die idealen hartstikke

belangrijk en relevant vinden?

Van de mensen worden. Kan dat?

Van de mensen worden. Kan dat?Groter dan WIJ – Is dat haalbaar, een belofte die mensen

aanspreekt en aantrekt? Hoe werkt dat?

Meaning – Kan dat, medewerkers die loyaal zijn aan een

ideaal in plaats van aan hun vak of aan WIJ? Collega’s dwars

door organisaties heen? Vakmanschap in relatie tot een

ideaal?

Van de mensen – Lukt dat, een organisatie zijn en tegelijk

de besturing naar buiten verleggen?

Einde