Van problem sourcing naar strategic sourcing

In de dynamiek die de financiële dienstverlening op dit moment kenmerkt is

alignment tussen marktbehoeften en operationele capaciteiten meer dan ooit

van belang. Uit ons recente onderzoek onder Chief Operating Officers (COO’s)

komt naar voren dat zij het verlies van omzet door ‘misalignment’ inschatten op

tien tot vijftien procent.

In het onderzoek wordt ook duidelijk

dat er geen éénduidig recept is voor het

bereiken van perfecte alignment, maar dat

dit vaak om een samenspel van maatrege-

len gaat. Een belangrijk onderdeel hiervan

is de operationele flexibiliteit waarmee

een organisatie kan inspelen op nieuwe

marktontwikkelingen. Sourcing – mits op

de juiste wijze ingezet en gemanaged -kan

financiële organisaties helpen om deze

flexibiliteit in hun operatie te bereiken.

Dergelijke ‘strategic’ sourcing vraagt

echter een andere benadering dan tot

op heden binnen de financiële sector

gangbaar is.

Traditionele aanpak schiet te kort

Net als andere sectoren voor ons beseft

de financiële sector steeds meer dat het

onmogelijk is om op alle onderdelen

dezelfde prestatie te leveren als gespe-

cialiseerde partijen. Dit heeft te maken

met noodzakelijke randvoorwaarden zoals

schaalgrootte, maar ook expertise. Het

opbouwen en het continu doorontwik-

kelen van expertise op verschillende

processen kost veel tijd. Tijd die door de

nieuwe marktdynamiek niet meer aanwe-

zig is. In een dergelijke situatie loont het

om snel partijen aan te kunnen haken die

zowel de schaalgrootte en infrastructuur

als de benodigde expertise voorhanden

hebben. Financiële dienstverleners zullen

hun klassieke waardeketens steeds meer

gaan ontbundelen naar netwerken waarin

partijen op flexibele wijze producten en

diensten van elkaar ‘assembleren’ tot

proposities, om zo beter in te kunnen

spelen op de specifieke behoeften van de

markt. Dit gebeurt zowel extern als intern

binnen de eigen organisatie via zoge-

naamde shared service centers. Sourcing

draagt op deze manier bij aan toenemende

flexibiliteit en innovatieve slagkracht van

organisaties, naast uiteraard de noodzake-

lijke schaalvergroting.

Nu is niet zo dat bedrijven zich niet be-

wust zijn van de noodzaak en kansen van

sourcing voor de financiële sector. Het is

echter de executie van sourcing initiatie-

ven waarop het spaak loopt: meer dan de

helft van de (out)sourcetrajecten blijkt

achteraf niet aan de verwachtingen te

hebben voldaan. Het wordt dus hoog tijd

voor een herziening van de traditionele

sourcing aanpak. Bovendien zal de trend

naar flexibele netwerkmodellen de eisen

die gesteld gaan worden aan sourcing

aanzienlijk verhogen. Het gaat immers

niet meer alleen om het bereiken van

operationele kostenvoordelen, maar om

echte prestatieverhoging en het creëren

van onderscheidend vermogen.

sourcing l Eric Meinen, Frans Liem & Justin Bergman

1 Justin Bergman

1 Frans Liem

>

Mar 09

00

sourcing l

Traditionele (out)sourcing is vooral

gericht op het goedkoop uitbesteden van

allerhande taken aan bedrijven die, als

het even kan, maatwerk moeten leveren.

Hierin schuilen echter meerdere gevaren,

zeker wanneer de focus van sourcing ver-

schuift van ondersteunende naar primaire

(business) processen. Allereerst blijkt

dat veel bedrijven door hun inkoopmacht

partners dwingen tot wurgcontracten

waardoor deze leveranciers elke financiële

flexibiliteit om in te spelen op markt-

ontwikkelingen wordt ontnomen. In een

dynamische markt verdampt eventueel

concurrentievoordeel vervolgens snel.

Naast financiële druk leggen afnemers ook

vaak grote operationele druk op hun leve-

ranciers door maatwerk te eisen, waardoor

mogelijkheden tot prestatieverbetering én

switchflexibiliteit van de afnemer zelf wor-

den beknot. Ook leveranciers verliezen in

zo’n situatie snel de échte toewijding aan de

relatie en zoeken gedurende de looptijd de

grenzen van het contract op om deze ook

voor hen rendabel te maken. Zo verwordt

een samenwerkingsverband waarvan de

opdrachtgever flexibiliteit en concurren-

tievoordeel had verwacht door langjarige

contracten en gespannen relaties tot een

blok aan het been. Veel partijen in de sector

zitten dan ook na de kortstondige euforie

fase met de kater en kiezen er uiteindelijk

voor om de processen weer te gaan insour-

cen. Hiermee wordt een waardevolle kans

gemist en zijn we weer terug bij af.

Supply Chain Management: een noviteit in de financiële sector

Willen organisaties echt concurrentie-

voordeel gaan realiseren door middel van

sourcing, dan is een andere insteek nodig

dan we tot nu toe hebben gezien binnen

de financiële sector. Een blik in sectoren als

de industrie en logistiek, waar mede door

de hier ontwikkelde inzichten en metho-

dieken op het gebied van Supply Chain

Management samenwerking in ketens met

andere partijen reeds gemeengoed is, blijkt

vruchtbaar. Door expertise op het gebied

van Supply Chain Management te combi-

neren met businesskennis van de financiële

sector komt ook voor de financiële sector

operationele flexibiliteit binnen handbe-

reik. Hier alvast 5 aanbevelingen:

1. Maak sourcing onderdeel van de business strategie

De meeste financials zijn van oudsher

geneigd om alles zelf te willen doen en

te controleren. Succesvolle bedrijven >

1 figuur 1: Assemblage model in de financiële dienstverlening

1 figuur 2: Afnemende marktwaarde sourcing door ‘inkooptrap’

Mar 09

00

sourcing l

zijn echter in staat om continu nieuwe

marktontwikkelingen te vertalen naar

prestatievereisten om dan een bewuste

‘make or buy’ afweging te maken o.b.v.

de eigen prestatiemogelijkheden versus

die van mogelijke partners. Hierbij is het

essentieel om de eigen positie in de keten

goed te kennen en de succesfactoren door

middel van partnerships aan te vullen. Zo

kan een distributiepartij geïnteresseerd

zijn in partners die het assortiment kun-

nen verbreden om zo de ‘share of wallet’

te vergroten. Time to market is essentieel

voor een productontwikkelaar, die dus

samenwerking zoekt met partijen die snel

kunnen distribueren en beheren. Backof-

fi ce partijen zijn gebaat bij schaalgrootte

en zullen dit door samenwerking met

partijen meer voorin de keten willen

borgen. Marktdoelen zijn dus bepalend

voor de eigen operating strategie en de

bijbehorende sourcing keuzes.

2.Richt de beloning van partijen op alignment

In succesvolle ketens zijn de belangen

van alle ketenpartijen gericht op ke-

tenoptimalisatie. Dit betekent dat een

grotere bijdrage aan de ketenprestatie

ook moet leiden tot een hogere belo-

ning. Dat klinkt logisch. Vaak is ook wel

bekend wat de prestatiedrijvers in de

keten zijn, maar het beloningsmodel in

de keten zorgt er vaak voor dat er sprake

is van suboptimalisatie. Zo ondervond

ook Cisco in 2001 toen zij ruim 2,5

miljard dollar aan voorraden kon af-

schrijven omdat zij leveranciers beloonde

voor het aanleggen van voorraden, en

ketenpartners derhalve niet reageerden

toen de marktvraag begon af te nemen.

Ook in de fi nanciële dienstverlening kan

hier nog een fl inke slag worden geslagen.

Bijvoorbeeld door bij het outsourcen van

schadebehandelingen geen afspraken

te maken over de behandelkosten per

schadedossier, maar juist over de bijdrage

aan schadelastbeheersing en productont-

wikkeling (risicoprofi elen).

3. Ga naar buiten en ontdek de mogelijkheden

Organiseer betere zintuigen aan de klant-,

concurrentie- en leverancierszijde, zodat

goed kan worden ingespeeld op de ontwik-

kelingen en veranderingen die zich daar

voordoen. Het is opvallend hoe de wereld-

wijde automotive sector grotere maar ook

kleine niche partijen weet te vinden en aan

zich te binden om onderscheidend vermo-

gen te creëren. Grote fi nancieel dienstverle-

ners zijn daarin nog te introvert. Loop over

de markt(en) en zoek verbinding tussen

marktbehoeften en nieuwe mogelijkheden,

tussen de eigen organisatie en partners

3. Maak de interne organisatie gereed voor ontbundeling en assemblage

Maak processen zo eenvoudig (‘lean’) mo-

gelijk en standaardiseer en modulariseer

processen, producten en technologie in

verregaande mate, zodat de interface en -

switchkosten worden beperkt. Zorg er ook

voor dat afzonderlijke prestaties zichtbaar

en beter bestuurbaar worden. In de sector

zijn al diverse initiatieven genomen om

bedrijfsonderdelen als interne leveranciers

aan te sturen en/of deze ook extern aan

te bieden via Shared Service Centers.

4. Maak Sales & Operations Planning de levensader van het bedrijf

Ketenoptimalisatie kan alleen plaatsvinden

als essentiële (markt)informatie over de ke-

ten gedeeld wordt. Om dit professioneel te

organiseren is Sales & Operation Planning

een sleutelproces.

Ook voor fi nanciële dienstverleners is het

essentieel om het werkkapitaal volledig

te benutten en prestaties over de gehele

keten te blijven optimaliseren door betere

‘forecasting’ en afstemming van de ‘deli-

very’. Hoe vaak komt het niet voor dat een

slechte bereikbaarheid van het Call Center

‘verraadt’ dat marketing een campagne is

gestart? Kijk hierbij niet alleen naar de >1 fi guur 3: Assemblage leidt tot synergieën tussen partijen in de keten

1 Eric Meinen

Mar 09

00

sourcing l

>|

1 figuur 4: Inrichting supply- & demand planning

partij direct voor je in de keten maar net als

in het verkeer ‘twee auto’s’ verder om zo

tijdig te kunnen reageren op veranderingen.

5. Stop met tender- en contract-terreur

Succesvolle samenwerkingsverbanden blijken

te beginnen bij wederzijds vertrouwen en

respect. Continue verbetering in de keten

begint bij een gemeenschappelijk inzicht in

de prestatiedrijvers en vervolgens het elkaar

uitdagen op de eigen competenties. En dit

betekent ook elkaar helpen waar nodig.

Bij partnerships en co-creatie zien we de

scheidslijn tussen klant en leverancier ver-

vagen. Dit in tegenstelling tot de financiële

sector en de overheid waar vanuit een over-

matige behoefte aan control het Request For

Proposal proces en de contractdocumenten

alleen maar in omvang toenemen en zo hun

doel jammerlijk voorbij schieten.

Leercurve kan aanzienlijk wor-den versneld

Vanuit onze eigen ervaring kunnen we aan-

geven dat de beoogde mogelijkheden op het

gebied van sourcing ook binnen de financiële

dienstverlening binnen bereik komen door

beter gebruik te maken van de Supply Chain

Management expertise uit andere sectoren.

De ontwikkeling op dit gebied gaat hier

snel, mede door de toenemende digitali-

sering, waardoor ‘real-time alignment’ in

de keten steeds meer werkelijkheid wordt.

In de retail-wereld worden bijvoorbeeld

product assortimenten of kledingcol-

lecties continu aangepast o.b.v. market

intelligence aan de voorkant. Hoewel nog

veel minder ontwikkeld, zien we in de

financiële sector een eerste verschuiving

optreden van productontwikkeling door

financiële dienstverleners (push-model)

naar partijen voorin de keten zoals

serviceproviders, volmachten en zelfs

consumenten (prosumenten) die hun

financiële oplossingen assembleren via het

internet (pull-model).

De huidige marktdynamiek binnen de

financiële dienstverlening vraagt om

een herbezinning van de rol in de keten

en welk samenwerkingsmodel – intern

en extern - daar het best op aansluit.

Daarnaast moet versneld expertise worden

opgebouwd om dit ook echt succesvol

werkend te maken. Leren van andere

sectoren die de financiële sector hierin

zijn voorgegaan, kan deze versnelling in

implementatie geven.

De auteurs, Eric Meinen, Frans Liem en Justin Bergman

zijn werkzaam bij IG&H Consulting & Interim.

Mar 09

00