White Paper Sourcing Dynamics Def

Sourcing DynaMicS

baas over inkoopdynamiek in grillige grondstofmarkt

2

Sourcing Dynamics baas over inkoopdymaniek

3

Met Sourcing DynaMicS baaS over inkoopDynaMiek

Voedingsmiddelenindustrie worstelt met grilligheid grondstofmarkt

Auteur: Hadewij van de Kamp – Slootweg

4


5

Onderstaande bevindingen zijn het resultaat van het eerste onderzoek in de reeks ‘sour-

cing dynamics, het beheersen van de dynamiek van grondstoffeninkoop’ van Berenschot.

Met 14 voedingsmiddelenbedrijven zijn afzonderlijke interviews gehouden. De uitkom-

sten van deze interviews zijn vervolgens met de deelnemende bedrijven in een ronde tafel

discussie besproken.

De inkoopprijzen van grondstoffen bepalen grotendeels

het financieel resultaat van de nederlandse topbedrijven

in de voedingsmiddelenindustrie in 2008. nog nooit heeft

inkoop zo hoog op de agenda van de boardroom gestaan

bij deze bedrijven. aanbod en prijsvorming van energie en

grondstoffen vertonen bewegingen die zelfs deskundigen in

verwarring brengen. oude zekerheden vallen weg en nieuwe

dienen zich nog niet aan. Wat betekent dit voor de sector?

Hoe kunnen bedrijven in de sector anticiperen op invloeden

van buitenaf? Hoe bereiden ze zich voor op toekomstige

veranderingen? Welke rol speelt inkoop hierin?

Bedrijven die behoren tot de top 25 van de Nederlandse voedingsmiddelenindustrie

zeggen dat ze ondanks de hoge grondstofkosten hun winst beschermen door vroeg-

tijdige prijsverhogingen, besparingsprogramma’s en meer stringentere krediet- en

kostenbeheersing.

Toch heeft het leeuwendeel van de bedrijven een drukkend effect ondervonden op

de winstgevendheid van de onderneming als gevolg van de stijgende inkoopprijzen.

6


Een substantieel deel van de voedingsmiddelenbedrijven geeft aan dat ze geen prijs-

stijging hebben kunnen doorvoeren. Dit resulteert in een toenemende druk op hun

marges en uitbetalingcapaciteit richting leveranciers. Onder meer de druk vanuit

de retail op het prijsniveau en het grote aanbod van vlees op de wereldmarkt ston-

den een stijging van het prijsniveau in de weg. Daartegenover staat dat prijsstijgin-

gen die wel zijn doorgevoerd ook niet altijd onopgemerkt zijn gebleven. Het gevolg

hiervan was vraaguitval van consumenten in met name Azië en Afrika. Daarnaast

nam de vraag af vanwege het gebruik van alternatieven en de overstap naar private

labels door consumenten. Er zijn maar enkele producenten die expliciet vermel-

den dat zij dankzij lange termijn contracten hun verkoopprijzen gedoseerd konden

verhogen zonder dat hun marge onder druk kwam te staan. Toch bleek ook dit niet

voor het hele jaar 2008 afdoende toen prijzen eensklaps daalden.

Veel van de geanalyseerde bedrijven verwachten dat de hoge prijzen van energie- en

grondstoffen weer zullen zakken onder het gemiddeld prijsniveau van 2008. En dat

hun extra besparingsinspanningen van de afgelopen periode een hefboomeffect

zullen hebben op het resultaat over 2009. Begin augustus 2009 bericht CSM als

eerste hier inderdaad van te profiteren.

De kosten van gronD- en hulpstoffen in De voeDingsmiDDelensector beDragen meer Dan De helft van De totale beDrijfslasten

De impact van de volatiliteit van grondstofprijzen is groot. Volgens het Centraal

Bureau voor de Statistiek (CBS) bedragen de kosten van grond- en hulpstoffen in de

voedingsmiddelensector gemiddeld 56 procent van de totale bedrijfslasten (2007).

Het kostenplaatje is niet de enige zorg van de voedingsmiddelenindustrie als het

gaat om grondstoffeninkoop. De sector heeft meer dan ooit te kampen met vele

risico’s, zoals in toenemende mate de beschikbaarheid van grondstoffen. Naar

verwachting komt het beschikbaarheidrisico naast het prijsrisico te staan. Ook

voedselveiligheid- en kwaliteitsissues kunnen ernstige schade aanrichten aan de

bedrijfsvoering. Het allerbelangrijkst voor een merkfabrikant is kunnen produce-

7

ren en voedselveiligheid garanderen. Een recall is erg schadelijk voor het vertrou-

wen van de klant in het product. Er zijn heel veel factoren van buitenaf die deze

risico’s direct of indirect beïnvloeden. Onderlinge correlaties zorgen voor een extra

complexiteit om deze risico’s beheersbaar te maken.

een recall is erg schaDelijk voor het vertrouwen van De klant in het proDuct

Om te beginnen worden de meeste grondstoffen verhandeld in Amerikaanse dol-

lars, zodat de grondstofprijzen automatisch stijgen wanneer de dollar verzwakt. De

lokale producenten willen namelijk minstens even veel ontvangen in hun eigen

munt en dus meer in dollartermen. Niettemin zijn er ook een aantal elementen die

specifiek voor de grondstoffen van groot belang zijn.

8


De invloed van China op vraag en aanbod van grondstoffen is groot. Het gaat hierbij

merendeels om langere termijn trends. Zo is de stijgende graanconsumptie als gevolg

van de hogere levensstandaard een ontwikkeling die niet door een tijdelijke econo-

mische terugval om te keren valt. Het aanbod van grondstoffen als olie, koper en

suiker is echter beperkt. Dit komt vooral doordat gedurende de lange periode van lage

grondstofprijzen te weinig is geïnvesteerd in het vergroten van de productiecapaciteit.

Ook aan de aanbodzijde van grondstoffen wordt China in de toekomst een steeds

belangrijkere speler, mits zij in staat is op grote schaal grondstoffen te winnen.

anno 2009 is het niet acceptabel De kwaliteit en herkomst van gronDstoffen niet of onvolDoenDe te kennen

Kwaliteitscontrole aan de bron blijkt in niet-westerse landen vaak gecompliceerd

en onvoldoende betrouwbaar. Anno 2009 is het in de sector niet acceptabel de

kwaliteit en herkomst van grondstoffen niet of onvoldoende te kennen. Het kran-

tenbericht in het kader illustreert de mogelijke consequentie wanneer kwaliteit

tekortschiet.

Lucratieve sojamelk

Op 23 september 2008 berichtte het Financieel Dagblad het volgende:Ongeveer 53.000 Chinese kinderen zijn ziek geworden na het drinken van met melamine vergiftigde melk, zegt het Chinese ministerie van volksgezondheid. De stof melamine is tot nu toe aangetroffen in melkpoeder voor babyvoeding, yoghurtijs, fruitmelk en snoep.Melamine wordt normaal gebruikt bij het maken van kunststof borden en bestek. Ook wordt het verwerkt in laminaatvloeren. Toegevoegd aan melk, kan melamine het aanlengen met water verhullen. De stof kan het eiwitgehalte van voedsel hoger laten lijken.

9

Melamine is aangetroffen in zuivelproducten van in totaal 21 fabrikanten, waaronder de drie grootste zuivelproducenten van China: Yili, China Mengniu Dairy en Bright Dairy & Food. Alle Yili-producten moeten worden teruggehaald uit de winkel. Zelfs Friesland Food heeft uit voorzorg drie soorten melk uit de schappen gehaald in Hongkong, Singapore en Macau.Vanwege de zorgen over de Aziatische melk, is koffieketen Starbucks in al zijn Chinese winkels al voor het weekend overgestapt op sojamelk. ‘Vanwege de ernst van de situatie, zijn we tot nader order vrijwillig gestopt met alle Mengniu-producten’, aldus het bedrijf eerder in een verklaring. De sojamelk die de koffieketen sinds een paar dagen gebruikt, wordt gemaakt door Vitasoy. En Starbucks is niet de enige die de overstap naar sojamelk heeft gemaakt. Op de beurs in Hongkong steeg de koers van Vitasoy naar recordhoogte, vanwege speculatie dat consumenten naar een alternatief zoeken, nu het Chinese melkschandaal zich alleen maar lijkt uit te breiden.‘Sommige mensen zullen overstappen op sojamelkproducten’, aldus een analist van DBS Vickers Securities in Hongkong tegen persbureau Bloomberg. ‘Dat komt toch het dichtste in de buurt van echte melk.’

Aan voedselveiligheid worden dan ook steeds stringentere eisen gesteld, wat ook

een prijsverhogend effect heeft.

in veel gronDstoffenprijzen zit een ‘weerpremie’ ingebouwD

De klimatologische omstandigheden zijn vooral van belang voor de oogsten van

landbouwgrondstoffen. Door extreme omstandigheden kan een oogst misluk-

ken met alle gevolgen van dien voor het aanbod en de prijzen. Met name tijdens

zaai- en oogstperiodes, wanneer de gewassen extra kwetsbaar zijn, worden de

weersvoorspellingen angstig in de gaten gehouden. Een vorstperiode tijdens de

Braziliaanse koffieoogst kan de prijzen fors de hoogte in jagen, terwijl bijvoorbeeld

een neerslagverwachting in Kansas tot dalende granenprijzen kan leiden. Zo was

10


de klim van de tarweprijzen in 2007 en 2008 voor een groot stuk toe te schrijven

aan twee opeenvolgende jaren met wereldwijd tegenvallende oogsten. Daarentegen

kwam in die zelfde periode de suikerprijs onder druk als gevolg van recordoogsten

in een aantal belangrijke producerende landen. In veel grondstoffenprijzen zit

daarom een weerpremie ingebouwd. Handelaren drijven de prijzen hoger op bij de

voorspelling van ongunstig weer. Die weerpremie vloeit uit de prijzen weg indien

er toch een goede oogst komt. Nu het klimaat zowat overal ter wereld extremer en

extremer wordt, valt te verwachten dat de impact ervan op de grondstoffenprijzen

nog groter wordt.

Ook de opinie van vakorganisaties en goeroes mag niet onderschat worden. Begin

augustus 2009 heeft de Amerikaanse topeconoom Nouriel Roubini, die in het ver-

leden de kredietcrisis reeds min of meer heeft voorspeld, uitgesproken dat hij ver-

wacht dat de grondstofprijzen in 2010 verder zullen stijgen. De wereldwijde recessie

is immers aan het afzwakken. Zijn voorspelling stuurde direct de grondstofprijzen

en -aandelen de hoogte in.

11

tal van overheiDsmaatregelen Drijven De gronDstof prijzen verDer op

In de tussentijd drijven tevens tal van overheidsmaatregelen, zoals het afschaffen

van exportsubsidies en het opleggen van exportheffingen, de prijzen verder op.

Toen Kazachstan, één van de grootste exporteurs van zomertarwe, een exporttarief

invoerde, nam de wereldgraanprijs in één dag met meer dan een kwart toe, de groot-

ste stijging ooit. Daarnaast beperkt de handel met uitsluitend geautoriseerde par-

tijen uit angst voor terroristische activiteiten de leverancierskeuze (zie ook kader).

Politiek gevoelig additief

Arabische gom (gummi arabicum) is een 100 procent natuurproduct afkomstig van een boom: de Acacia senegal of Acacia arabica. De boom groeit in Soedan en Senegal.Arabische gom wordt in voedingsmiddelen als additief gebruikt, namelijk als verdikkingsmiddel, emulgator en stabilisator, bijvoorbeeld in kant-en-klare desserts, in dranken, in marshmallows en soortgelijk zacht snoep, en in kwaliteitsdrop. Het bekende mintsnoepje Mentos en ook Läkerol bevatten Arabische gom. De toepassingen lijken op die van gelatine, maar Arabische gom is ook door vegetariërs te eten. Het heeft E-nummer 414 en is het enige additief met het EKO-keurmerk.De grondstof komt uit politiek relatief instabiele regio’s. Hierdoor is het leveringsrisico aanmerkelijk groter. In de Verenigde Staten gaat sinds de aanslag van 11 september 2001 het verhaal dat Osama bin Laden een groot aandeel van de productie van Arabische gom in Soedan in handen zou hebben en dat men daarom producten met Arabische gom zou moeten boycotten. Voor Coca Cola is Arabische gom een onmisbaar ingrediënt. Een officieel bericht van de Amerikaanse overheid bevatte de mededeling dat Osama weliswaar een groot deel van de productie in handen heeft gehad, maar dat hij die heeft afgestoten toen hij in 1996 gedwongen werd Soedan te verlaten.

12


De industrie koopt lang niet alle grondstoffen rechtstreeks in op gereguleerde

markten als bijvoorbeeld de Chicago Board of Trade en het Franse Matif. Veel

vaker is sprake van een directe of indirecte link naar de prijsontwikkeling van de

grondstoffen. Fabrikanten kopen grondstoffen in die bijvoorbeeld al één of meer

bewerkingen hebben ondergaan, zoals drogen of inpakken, halffabrikaten, of

kleinere hoeveelheden via derden. Het is ook mogelijk dat de prijsbeweging van een

grondstof zich gedraagt als zijnde een ‘commodity’ op de grondstoffenbeurs. De

indices van de grondstofmarkten kunnen dan gebruikt worden als prijsindicator.

Stroop wordt bijvoorbeeld gemaakt uit graan, waarbij tarwe de basis is, waardoor de

graanprijs mede bepalend is voor de prijs van stroop.

voor zowat elke gronDstof is een hanDvol multinationale onDernemingen baas in De hanDel

Wanneer de markt niet gereguleerd is, komt dit de transparantie vaak niet ten

goede. Vraag en aanbod is minder zichtbaar. Het grote aantal aanbieders, de diver-

siteit van in te kopen grondstoffen en de geografische spreiding van de verkopers

maakt organisatie aan de aanbodzijde moeilijk en geven kopers een goede posi-

tie. Aan de andere kant leidt het samenklonteren van grote conglomeraties van

leveranciers ook tot een verstoring van de machtbalans tussen aanbod en vraag,

maar dan ten gunste van de leverancier. De handel, verwerking en distributie van

grondstoffen kennen een sterke concentratie die de afgelopen decennia sterk is

toegenomen. Voor zowat elke grondstof is een handvol multinationale onderne-

mingen baas in de handel. Drie tot vijf bedrijven controleren in elke sector het

grootste deel van de markt. De cacaosector kende tussen 1970 en 1990 tweehon-

derd fusies en overnames. Als gevolg daarvan was 70 procent van de cacaomaal-

derij in het midden van de jaren ‘90 in handen van tien bedrijven, waarbij de top

drie – bestaande uit Archer-Daniels-Midland, Barry Callebaut en Cargill – goed

waren voor 50 procent. De chocolademarkt wordt gedomineerd door Nestlé, Mars,

Hershey, Kraft-Jacob-Suchard en Cadbury Schweppes. In de koffiesector controle-

ren twee bedrijven – Nestlé en Philip Morris – meer dan de helft van de markt van

gebrande- en oploskoffie. Vijfentwintig jaar geleden werd 80 procent van de glazen

flessen geproduceerd door circa 25 leveranciers. Nu zijn dat er nog maar drie.

13

inspelen op de marktdynamiek

We begonnen ons verhaal dat inkoop nog nooit zo hoog op de agenda van de board

heeft gestaan, maar grondstofinkoop en de daarbij horende problematiek is niet sec

een inkoopuitdaging, het is een bedrijfsuitdaging waarin een belangrijke inkoop-

component zit. Uit analyse blijkt dat de keuze welke inkoopstrategie toegepast

wordt cruciaal is voor het beheersbaar houden van prijs, levering, kwaliteit en zelfs

voedselveiligheidsrisico’s.

gronDstofinkoop is niet sec een inkoopuitDaging

Echter, de samenhang tussen de reeds genoemde marktfactoren en de veelheid aan

effecten die risicostrategieën, waaronder de inkoopstrategie, met zich meebrengen

nopen tot integrale risicoanalyses. Het is doorgaans niet zinvol één risico, bijvoor-

beeld het leveringsrisico, te isoleren en het betreffende risico af te dekken vanuit

‘slechts’ een inkoop point of view zonder acht te slaan op andere risico’s en de

overkoepelende ondernemingsstrategie.

Kijkend naar het prijsgeweld van de afgelopen tijd, lijken slechts enkele bedrijven in

staat de risico’s van deze omvang überhaupt te managen, omdat:

zij focussen op bedrijfsstrategie en de vertaling naar functionele disciplines; •

zij inzicht hebben in beïnvloedbare variabelen en zij op basis hiervan mogelijke •

inkoopstrategieën formuleren;

zij integrale beslissingen nemen en weten aan welke knoppen ze moeten draaien. •

First things first: het businessmodel

Het businessmodel van een onderneming domineert de keuzes van een bedrijf ten

aanzien van grondstofinkoop. Uit het businessmodel, oftewel het waardemodel,

volgt de bedrijfsstrategie. Deze waarde bepaalt immers hoe dominant een strategie

is. De bedrijfsstrategie bepaalt de richting en daarmee impliciet de randvoorwaar-

den voor afgeleide strategieën, zoals de inkoopstrategie. Dit is de setting van de te

nemen beslissingen over beïnvloedbare interne en externe inkoopvariabelen.

14


het komt geregelD voor Dat strategieën elkaar bijten

Het komt geregeld voor dat strategieën elkaar bijten, zoals prijs en voedselveiligheid.

Bedrijven in de voedingsmiddelenindustrie kunnen zich geen grote risico’s als ima-

goschade permitteren. De risicotolerantie kan bij A-merken mogelijk lager zijn dan

bij private labels. Dit wordt mede ingegeven door de ondernemingsstrategie. Wie

wil je zijn en via welke weg wil je dit bereiken, welke risico’s zijn toelaatbaar, welke

absoluut niet? Vanuit de bedrijfsstrategie dient duidelijk te worden welke inkoop-

doelstelling en strategie prioriteit krijgt. Deze kan per grondstof verschillen en is

afhankelijk van het strategische belang van de grondstof voor de onderneming. Zo

kopen zowel Heineken als Nutreco gerst in. Heineken heeft gerst nodig voor smaak

en zetmeel in het eindproduct. Nutreco gebruikt ‘slechts’ enige bijproducten als

nitraat. Beide bedrijven hanteren soortgelijke productspecificaties, vergelijkbare

logistieke requirements en waarschijnlijk dezelfde corporate social responsibility

doelstellingen. Zelfs hun productieprocessen lijken op elkaar. Maar een eventueel

alternatief voor het kopen van gerst is voor Nutreco veel sneller voor handen dan

voor Heineken. Het strategisch belang is voor Heineken daardoor veel groter.

Ook kunnen bijvoorbeeld keuzes op het gebied van corporate social responsibility of

voedselveiligheid een grote rol spelen bij de keuze voor een inkoopstrategie. Heine-

ken heeft in het licht van haar local4local-strategie een brouwerij in Zuid-Afrika

geopend. Primair zullen plaatselijke boeren en leveranciers de leveranties verzorgen,

zodat agrarische producten niet over de hele wereld gesleept hoeven te worden. Een

dergelijke keuze heeft impact op de vrijheid in leverancierskeuze en daarmee op hoe-

veel flexibiliteit je hebt in je supply chain, en daarmee hoeveel risico je aandurft en

of je voor een inkoopstrategie als forward contracting of spot market buying kiest.

Het overgrote deel van de onderzochte bedrijven meldt dat zij nu het voortouw wil-

len nemen in de zoektocht naar alternatieve en duurzame producten ter vervan-

ging van schaarse of zeer prijsgevoelige producten.

15

beslissingsvariabelen als stuurmiddel

De context waarin een grondstofprobleem zich voordoet, is altijd situatiegebon-

den en vaak erg complex. De inkoopgerelateerde beslissingsvariabelen helpen het

management bij hun keuze voor de meest effectieve inkoopstrategie. Zij geven

inzicht en lokken uit tot discussie.

Als resultaat van het onderzoek hebben we een vijftal generieke beslissingsvariabelen

gevonden ten aanzien van de inkoopstrategiekeuze bij grondstoffen in de voedings-

middelenindustrie. De beslisser of organisatie kan deze variabelen beïnvloeden en ze

zo als stuurmiddel gebruiken. De beslissingsvariabelen zijn specificatiegraad, innova-

tie-intensiteit, strategische positionering, omvang inkoopvolume en totale kosten.

Specificatiegraad1.

De variatie in het specificatieniveau van de grondstof kan vrij groot zijn. Van

redelijk generiek naar zeer gedetailleerd en specifiek. De mate van stringentie

beïnvloedt de beschikbaarheid in de markt en de ruimte in keuze voor leveran-

ciers en inkoopstrategieën.

Deze variabele wordt vaak ingegeven door de eisen die een klant of interne

organisatie, bijvoorbeeld een ontwikkelaar, stelt aan het product. Ahold eiste

bijvoorbeeld salmonellavrije kip, organic fats en non-GMO (Genetically Modi-

fied Organisms) kip. In de keten worden deze eisen doorvertaald en komen ze

uiteindelijk bij de fabrikanten van kippenvoer. De kosten om de supply chain

salmonellavrij te maken blijken te kunnen exploderen, zeker wanneer de

risico-opslag wordt verrekend. De klant van Albert Heijn is niet bereid de totale

extra kosten te betalen, de vraag blijft uit en de kip is niet langer rendabel. Deze

discussies dienen altijd te worden gevoerd en businesscases dienen altijd met de

gehele supply chain te worden gemaakt.

procesgerichte specificaties zijn lastiger te auDiten en te volgen

Kijkende naar de grondstoffen van bijvoorbeeld HAK, dan vereisen de versproduc-

ten een geheel andere benadering dan de peulvruchten die gedroogd het hele jaar

16


door verkrijgbaar zijn. Vers, gedroogd, of bevroren? Specificaties kunnen output- of

procesgericht zijn. Proces gerichte specificaties zijn echter lastiger te auditen en te

volgen.

Innovatie-intensiteit2.

We spreken van een innovatiegedreven grondstof indien het (nog) steeds in

ontwikkeling is. Op het moment dat de grondstof gemeengoed is geworden

in de sector, en de fabrikant geen verdere stappen ziet tot vernieuwing, kan de

grondstof niet langer als innovatief gezien worden. De meest geschikte vorm

van samenwerking met de leverancier met oog op innovatie is afhankelijk van

de openheid van de relatie tussen uitbesteder en toeleverancier, oftewel de

innovatiepartners, de wil om kennis en risico te delen (gesloten versus open)

en de intensiteit van de samenwerking (actief versus passief). Leveranciers

zullen eerder bereid zijn te investeren in innovaties wanneer ze de garantie

van een lange termijn relatie hebben of die van grote afnameverplichtingen.

De gewenste innovatie-intensiteit is een variabele van invloed op de te volgen

inkoopstrategie.

Speurtocht naar alternatieve soja!

Soja is een dure eiwitbron die bovendien maatschappelijk onder vuur ligt. Reden voor Courage en InnovatieNetwerk om in alternatieven te duiken. Er gloren twee mogelijkheden: eiwit isoleren uit gras, en biogasbacteriën aan het werk zetten.Een melkkoe heeft aan een rantsoen van gras en maïs niet genoeg. Om goed te produceren moet daar nog eiwit bij. Dat kan in de vorm van krachtvoer of als enkelvoudige grondstof in het ruwvoerrantsoen. In beide gevallen is het vooral soja dat hiervoor in aanmerking komt. En dat sojagebruik stuit op steeds meer weerstand.

Graag GMO vrijDie weerstand komt onder andere doordat soja een zogenaamde GMO-versie heeft: de genetisch gemodificeerde soja. Het is haast onmogelijk om soja te kopen die voor 100% zeker vrij is van de omstreden GMO-soja. Deze soja is door

17

haar modificatie bestand tegen het allesvernietigende Roundup en daarmee vergemakkelijkt de teelt enorm. Organisaties zoals Greenpeace ageren steeds meer tegen GMO-soja en boycotten de teelt zelfs omdat het de biodiversiteit vermindert, de erosie doet toenemen en de oorzaak is van ontbossing in Zuid-Amerika. De maatschappelijke weerstand neemt toe, en met name in een land als Duitsland is de discussie pittig.

Soja is duurOok de Nederlandse melkveehouder is –om andere redenen- geïnteresseerd in een alternatief. Soja is een belangrijke bron van fosfaat en stikstof, en is daarmee een van de oorzaken van ons mineralenprobleem. Dat wordt in de mestwetgeving behoorlijk gestraft. In het streven naar zelfvoorziening is het voor veehouders interessant om soja te vervangen door een op het eigen bedrijf geteeld gewas. ‘We willen de kringloop op het bedrijf sluiten, dus zo min mogelijk eiwit elders uit de wereld halen.’ Zegt Courageprojectleider Carel de Vries.Daarnaast is soja een dure component in het rantsoen, vooral omdat het de belangrijkste aanvullende eiwitbron is. Vooral voor hoogproductieve koeien is soja een haast noodzakelijke eiwittoevoeging. De Vries voorziet in de toekomst een prijsstijging. ‘Als de groei van de veehouderij in Azië toeneemt, komt er meer vraag en dus een hogere prijs’, verklaart De Vries. ‘Er ligt dus ook een bedrijfseconomische uitdaging.’

GrasraffinageReden genoeg dus voor Courage om een tweetal projecten te stimuleren in de speurtocht naar een alternatief voor soja. ‘Ze zijn nog wel wat futuristisch’, waarschuwt De Vries alvast. Gras raffineren is een techniek waarbij het eiwit uit gras geïsoleerd kan worden. Met het overschot aan gras dat er de komende jaren ontstaat, kan deze methode op veel interesse rekenen. ‘En dan hebben we ook nog de natuurgebieden waar de beheerders zich afvragen hoe ze het gras tot waarde kunnen brengen.’ De Vries legt het idee uit. In een soort centrifuge wordt het gras in drie fracties gescheiden : een eiwitrijke koek, een vezel en een mineraalrijke restsap. De gedachten gaan uit naar een machine die door loonwerkers kan worden ingezet.

18


‘Het is het meest efficiënt om de machine naar het product te brengen’, vertelt De Vries nog met een slag om de arm. ‘We weten nog niet of het wat wordt, we onderzoeken nu de marktkansen voor de drie productstromen.’De interesse vanuit de melkveehouderij is er wel. ‘We zijn bezig met een verkenning. Aan het eind daarvan komt een go/no go moment.

Eiwit uit gas en bacteriënDe tweede techniek betreft een gepatenteerde techniek uit Scandinavië. Daarbij wordt eiwit gemaakt met behulp van aardgas en bacteriën. Dit eiwit heet in het Engels SCP (Single Cell Protein), oftewel eiwit uit ééncelligen. Een andere naam die er voor is bedacht is “Susteïne”, oftewel sustainable proteïne. In Noorwegen maken ze op deze manier eiwit voor visteelt. Het aardgas dient, in de vorm van methaan, als voedsel voor de bacteriën, en die vormen al groeiend eiwit. De gedachte is om in plaats van aardgas in Nederland biogas te gebruiken. Bron: Website Courage 2025

Strategische positionering3.

De complexiteit van de toeleveringsmarkt bepaalt het strategisch belang.

Deze wordt gemeten aan de hand van:

de leveringsschaarste; •

het tempo van technologie en/of materialensubstitutie; •

belemmeringen voor toetreding; •

logistieke kosten of complexiteit; •

monopolie- of oligopoliecondities en het effect op winst; •

het aandeel van grondstoffen in de totale kosten en hun effect •

op de winstgevendheid.

Naarmate het belang voor de onderneming groter is, is het hoger kader sterker

bij inkoopbeslissingen betrokken. De tijdspanne van beslissingen is in de regel

ook langer en de risico’s zijn vaak groter. Zeker als je in een commodity markt

20


zit waar prijsmutaties, zo blijkt de afgelopen jaren, 400 procent kunnen zijn.

De beslissing van vandaag kan over vier maanden geheel anders uitpakken.

in een commoDity markt kunnen prijsmutaties zelfs 400 procent zijn

Voorbeelden van inkoopbeslissingen die zich op dit niveau situeren zijn beslis-

singen ten aanzien van make or buy vraagstukken, forward of backward inte-

gratie beslissingen, het al dan niet accepteren van single sources en het afsluiten

van meerjarencontracten, respectievelijk het al dan niet nastreven van partner-

shiprelaties met leveranciers.

Wil Heineken bijvoorbeeld de gerstvariëteit die zij zelf heeft ontwikkeld, opleg-

gen aan boeren, zodat hun variëteit daar verbouwd wordt? Is zij bereid daar een

additionele premie voor te betalen? HAK doet dit allang. Zij geeft de boeren het

zaaizaad voor doperwten en bepaalt wanneer wat gespoten wordt. De boer stelt

zijn land ter beschikking. Hak bepaalt zelfs wanneer de doperwten van het veld

komen. Welke balans is juist voor de business? Aan welke risico’s wordt de busi-

ness blootgesteld? Ook aan deze beslissingen ligt een kosten en baten afweging

ten grondslag. Het is niet vrijblijvend!

Omvang inkoopvolume4.

Het volume of de benodigde hoeveelheid van een grondstof is een belangrijke

variabele bij het bepalen van de inkoopstrategie. Een laag volume, in termen van

kosten, heeft een negatieve impact op de onderhandelingskracht van de betref-

fende inkoper. Volume is een essentiële variabele om schaalvoordeel te bereiken.

De optimale bestelhoeveelheid, waarbij rekening wordt gehouden met voor-

raad- en bestelkosten, bepaalt het succes van inkoopstrategieën als spot market

buying en forward contracts.

De mogelijkheid het volume te verdelen over meer leveranciers, en daarmee het

risico te verkleinen, is beperkt als het totaalvolume laag is. Inkoopbundeling is

een mogelijkheid om het volume te vergroten. Dit kan intern door meer grond-

stoffen te betrekken van één leverancier of door samen te werken met partners,

al dan niet in de vorm van een inkoopcombinatie.

21

Totale kosten5.

Productiekosten bij de winning en bewerking van grondstoffen verschillen van

leverancier tot leverancier. Naast de kosten voor grondstoffen zijn de arbeids-

kosten, oftewel het aantal benodigde uren, een substantieel deel van de totale

kosten. Voor grondstoffen, die arbeidsintensief zijn om te winnen en te bewer-

ken, wenden veel fabrikanten zich tot lagelonenlanden. Leverings- en kwali-

teitsrisico’s zijn in dit geval meestal hoger dan wanneer de grondstoffen dich-

terbij huis worden gekocht. De producent zal een zorgvuldige afweging moeten

maken van de opbrengsten, of besparingen enerzijds en mogelijke kosten ander-

zijds, bij het bepalen van de mogelijke vestiginglocaties van de leverancier.

invloed van de omgeving

Daarnaast bepaalt een vijftal generieke niet-beïnvloedbare variabelen de specifieke

inkoopsituatie van het specifieke grondstof van een specifiek bedrijf. Deze variabe-

len worden gebruikt om de invloed van de omgeving voor deze specifieke situatie

aan te geven. Het betreft vraagzekerheid, commodity-binding, oogstafhankelijk-

heid, houdbaarheid en marktsentiment.

Vraagzekerheid1.

Vraagonzekerheid komt voor wanneer het koopgedrag van consumenten niet

goed te voorspellen valt en onstabiel is. Een groot scala aan factoren, zoals weer-

omstandigheden, acties van substituten, marketingacties, aanbevelingen door

semiprofessionele instellingen zijn hierbij van invloed. Zo heeft een aanbeveling

van bijvoorbeeld Sonja Bakker een positieve werking op de vraag. Ondanks het

gegeven dat de vraag erg onzeker is en de invloed van het bedrijf hierop gering is,

kan toch een inkoopstrategie worden aangewend die het risico kan reduceren.

Om discontinuïteiten in het productieproces van een fabriek te voorkomen,

zal dit een effectieve inkoopstrategie moeten zijn. Een optie is natuurlijk het

aanhouden van veiligheidsvoorraden, die mogelijk onnodige kosten met zich

meebrengen. Andere mogelijkheden zijn het aanhouden van grotere voorra-

den bij leveranciers, contracteren op basis van variabele hoeveelheden (zelfs

na orderbevestiging), het kopen van een hoger volume dan naar verwachting

afgenomen wordt, waarbij de leverancier een terugkoopgarantie afgeeft (surplus

contracting).

22


Commodity-binding 2.

Al dan niet een commodity zijn blijkt van grote impact bij het vaststellen van

een geschikte inkoopstrategie voor een product. Wanneer we ervan uitgaan dat

een commodity een bulkproduct betreft waarvan de prijs geheel door vraag en

aanbod wordt bepaald, zoals bijvoorbeeld melk, graan en koffie en wordt ver-

handeld op een goederenmarkt, is spot market buying een optie. Deze inkoop-

strategie, waarbij grondstoffen worden gekocht op een plaats waar overschotten

worden verhandeld, is geen optie voor niet-commodities. Hak Jonker Fris kan

zijn doperwten niet kopen op een goederenmarkt, want er is geen doperwten-

notering! Hedging daarentegen kan wel worden toegepast in het geval dat

producten een duidelijke link hebben met de commodity. Is het wenselijk voor

een product om een commodity te worden? Heeft het zin om je specificaties

naar beneden bij te stellen om op de commodity markt te kunnen kopen? Is de

specificatie een toegevoegde waarde of juist een risico in je sourcing? Dit heeft

wederom met je strategie te maken. Het is niet aan de inkoper om specificaties

in te dammen.

Doperwtennotering zinvol?

Anderzijds, zou het ons helpen om bijvoorbeeld een doperwtennotering te heb-

ben? Gaan er deuren open bij het kopen van commodities? Allemaal vragen waar

de inkoopverantwoordelijken in de voedingsmiddelenindustrie een antwoord op

moeten hebben.

Heineken neemt deel aan de discussie met Euronext, waarbij boerenorganisaties,

coöperatieven, mouterijen en brouwers om de tafel zitten voor overleg over de

mogelijke introductie van brouwgerst op de Matif van Parijs. ‘Mensen zoeken een

manier om hedging tools te verleggen naar een markt die je kan lezen, die trans-

parant is. Ze zoeken naar de voordelen. Maar als je daadwerkelijk in die markt zou

moeten kopen, als de Franse markt prijzen gaat noteren en mensen gaan Russische

contracten hedgen1 op de Franse regio, terwijl je verdroogt in Rusland, dan schieten

je Franse prijzen omhoog.’ Heineken: ‘Wij kopen in Frankrijk, dus wij zitten daar

niet op te wachten.’

23

Heeft het nu voordelen om producten te noteren of niet, en wat betekent dit daad-

werkelijk voor de liquiditeit en de transparantie van de markt? Welke risico’s brengt

dit met zich mee? Allemaal factoren die in ogenschouw moeten worden genomen

van geval tot geval. Er is namelijk geen sprake van één grote gemene deler.

Oogstafhankelijkheid3.

Er bestaat een groot verschil tussen oogstgerelateerde grondstoffen en de niet

oogstafhankelijke. Oogsten bepalen voor een groot deel het aanbod en de prijs

van de grondstof. Ook de beschikbaarheid van het grondstof gedurende het jaar

bepaalt de te kiezen inkoopstrategie. De inkoper is gebonden aan seizoensinko-

pen. Vaak worden risico’s van bijvoorbeeld slecht weer beperkt door het inkopen

op beide halfronden.

Houdbaarheid4.

De producthoudbaarheid is van evident belang bij het bepalen van de meest

geschikte inkoopstrategie. Producten met een lange houdbaarheid kunnen

24


makkelijk opgeslagen worden, producten met een korte houdbaarheid kunnen

beperkt vervoerd worden vanuit alle hoeken van de wereld en vanzelfsprekend

beperkt of helemaal niet opgeslagen worden.

Marktsentiment5.

Marktsentiment en het bijhorend effect hiervan op de volatiliteit, hebben grote

impact op de strategiekeuze. Bij het bepalen van het marktsentiment spelen

factoren als dollarkoers, de rol van oprukkende wereldmarkten op vraag en

aanbod, klimatologische effecten, overheidsmaatregelen, machtconcentratie

van de spelers in de markt en vele anderen factoren als beschreven in het begin

van deze white paper een rol.

Het maakt nogal uit in wat voor type markt je opereert. Als je de graanmarkt

van de afgelopen twee, drie jaar bekijkt ben je een totaal andere strategie aan het

voeren dan pakweg tien jaar geleden toen je veel beter wist waar je aan toe was.

integraal management van dynamische grondstofproblematiek

integraal risicomanagement is een succesfactor gebleken voor voeDingsmiDDelenbeDrijven inzake De inkoop van gronDstoffen

Beslissingen in en consequenties van deze variabelen hebben een wezenlijke impact

op het bedrijfsresultaat, in termen van kosten, opbrengsten en risico’s, en over-

stijgen de inkoopdiscipline in veel gevallen. Daarom is betrokkenheid van andere

disciplines uit de organisatie sterk aan te bevelen. Integraal risicomanagement is

een succesfactor gebleken voor voedingsmiddelenbedrijven inzake de inkoop van

grondstoffen. Inkoopafdelingen hebben een regiefunctie en zijn uitgerust met een

palet aan tools om zich te wapenen tegen prijs en leveringsrisico’s. De betrokken

inkopers beschikken over de competenties om bijvoorbeeld marktbewegingen te

detecteren, de verschillende opties in kaart te brengen, sensitiviteitsanalyses uit te

voeren en processen zijn afdoende ingericht om eventuele early warnings snel tot

het hoogste niveau in de organisatie te laten doordringen, zodat het topmanage-

ment direct kan reageren.

25

De beïnvloedbare en de niet-beïnvloedbare variabelen bepalen de mogelijkheden en

de geschiktheid van verschillende inkoopstrategieën. Uit het onderliggend onder-

zoek is gebleken dat in de specifieke situatie van de inkoop van grondstoffen bin-

nen de voedingsmiddelenindustrie 16 verschillende inkoopstrategieën gehanteerd

worden, afhankelijk van de invulling van de beïnvloedbare en de niet-beïnvloed-

bare variabelen. Dit maakt de situatie gelijk heel complex.

het menselijk brein is niet in staat een gestructureerDe afweging te maken bij grote aantallen variabelen en snelheiD van veranDering

Door de veelheid aan beschikbare informatie en de snelheid waarmee variabelen

kunnen veranderen is het voor het menselijk brein vaak onmogelijk een gestruc-

tureerde afweging te maken bij grote aantallen variabelen en alternatieven en op

grond daarvan beslissingen te nemen. Diverse organisaties passen daarom wiskun-

dige technieken en modellen toe om kosten, opbrengsten, winst of efficiëntie te

kunnen optimaliseren onder een veelvoud van randvoorwaarden. Deze technieken

worden reeds veelvuldig toegepast bij bijvoorbeeld de samenstelling van recepturen.

Aanleiding is daarbij de beschikbaarheid en het prijsniveau van de grondstoffen.

Helaas zijn deze zelfde technieken nog nauwelijks toegepast binnen het inkoopvak-

gebied. Door de professionaliseringsslag die inkoop de laatste jaren heeft doorge-

maakt lijkt nu de tijd rijp hiervoor! Inkoop is integraal onderdeel geworden van de

bedrijfsvoering in de voedingsmiddelenindustrie. Toepassing van bewezen opera-

tions research aanpakken binnen het inkoopvakgebied lijkt een logische volgende

stap. De grote kostencomponent van grondstoffen, hoge financiële- en toeleve-

ringsrisico’s, de veelheid aan producten marktinformatie, en de hoge volatiliteit

van de markt vereist bijna een dergelijke aanpak.

26


sourcing Dynamics is een wiskunDige en moDelmatige benaDering van inkoopvraagstukken in zeer Dynamische en complexe omgevingen

Berenschot heeft een eerste stap gezet richting sourcing dynamics, een wiskundige

en modelmatige benadering van inkoopvraagstukken in zeer dynamische en com-

plexe omgevingen. Toepassing van sourcing dynamics leidt tot structurering van

grote hoeveelheden beschikbare informatie, het identificeren van doorslaggevende

factoren en variabelen in de keuze voor de inkoopstrategie, en het zichtbaar maken

van de effecten van beslissingen. Sourcing dynamics is daarmee een tool om het

(inkoop)management van een bedrijf in de voedingsmiddelensector te ondersteu-

nen bij het nemen van inkoopbeslissingen. Waar moet ik op sturen, wat zijn de

knoppen waar ik aan moet draaien, wat zijn de risico’s die ik moet inschatten? Een

wiskundig model kan richting geven aan beslissingen, maar risico’s zullen vanuit

de praktijk ingeschat moeten worden.

route naar nieuw model vanuit bestaande zekerheden

Berenschot heeft besloten haar onderzoek gefaseerd vorm te geven om het geheel

behapbaar te maken en voor de buitenwereld herkenbaar. We zijn gestart met een

bestaand model, het portfoliomodel van Kraljic (zie kader).

Inkoopportfoliomatrix van Kraljic

Om de meest geschikte strategie te bepalen, wordt in de inkoop veelvuldig de veel eenvoudigere inkoopportfoliomatrix van Kraljic toegepast. Deze matrix biedt een methode om leveranciers en hun producten te categoriseren als basis voor het formuleren van een leveranciersstrategie en een inkoopbeleid. De categorisering kent twee dimensies: de invloed van een bepaalde productgroep op het financiële resultaat van de onderneming en het toeleverrisico.

27

HEFBOOMPRODUCTEN

Toeleverrisico

Invloed opfinancieelresultaat

hoog(Kraljic, 1983)

hoog

laag

laag

STRATEGISCHE PRODUCTEN

ROUTINEPRODUCTEN KNELPUNTPRODUCTEN

Het model is uitgesproken en in zekere zin dwingend als het gaat om de gewenste aanpak binnen de verschillende productcategorieën. Maar bij de daadwerkelijke besluitvorming moeten de categorieën en hun aanpakken met elkaar geconfronteerd of gecombineerd worden. De hiervoor benodigde interpretaties, afwegingen en keuzen moet het management van de organisatie nog altijd zelf maken. Dit is des te belangrijker, omdat rationaliteit niet alleen wordt bepaald door de categorisering, maar ook en vooral door de strategische keuzen van de organisatie.

De inkoopstrategieën die toegepast worden door de onderzochte bedrijven hebben

min of meer een relatie met de categorisering die Kraljic beschrijft. In geval van

grondstofinkoop is risicomanagement essentieel gebleken. Daarnaast spelen ook

vaak meer emotionele en relationele aspecten mee bij het kiezen en behouden van

28


toeleveranciers. Het is bovendien essentieel dat de analyses die de basis vormen van

de indeling in categorieën zorgvuldig gemaakt worden. Ze kunnen toegepast wor-

den bij een verhoogd prijs- of leverrisico. Ook komt het voor dat afhankelijk van

de stand van de beïnvloedbare en niet-beïnvloedbare variabelen een keuze tussen

mogelijk strategieën gemaakt wordt. De strategie van het bedrijf en de inkoopdoel-

stelling zijn bepalend.

29

Onderstaande tabel dient ter illustratie. De genoemde inkoopstrategieën zijn we

tijdens ons onderzoek tegengekomen bij bedrijven die grondstoffen inkopen in de

voedingsmiddelenindustrie. Om een voorbeeld te geven lichten we indexing toe.

Onder indexing verstaan we een prijsafspraak met de leverancier om grondstoffen

te kopen tegen de marktprijs plus een additionele fee voor extra specificaties. Prijs-

fluctuaties volgen de marktprijs voor het aandeel dat de commodity heeft in het

aangekochte eindproduct. Om gebruik te maken van deze strategie is het noodza-

kelijk dat het product een duidelijke link heeft met een product dat vrij verhandeld

wordt op de grondstoffenmarkt. Een voordeel van deze strategie is het je wapenen

tegen oneigenlijke, of onterechte, prijsverhogingen of juist argumenten te hebben

waarom je minder voor een bepaald goed bereid bent te betalen.

InkoopstrategieStrategische

productenHefboom- producten

Routine- producten

Knelpunt- producten

Forward contracting X X

Hedging X

Procurement Clustering X X

Spot market sourcing X

Strategic partnership X

Inventory building X X X

Competitive bidding X

Intermediary sourcing X X

Low-cost-country sourcing

X X

Indexing X X X X

Robotic buying2 X X X

Multiple sourcing X X

Renewed contracting X X

Surplus contracting X

Backward integration X X

Alternative products X X

30


In vervolgonderzoek zullen we een vertaalslag maken naar de verdere concretise-

ring handvatten bieden voor inkoper en management bij het nemen van inkoop-

beslissingen.

We pretenderen hiermee geen kant en klaar oplossing na te streven, maar hopen

de beslissers van de voedingsmiddelenbedrijven tegemoet te komen door houvast te

geven en structuur te bieden bij complexe inkoopafwegingen.

Hierbij dienen we ons te allen tijde te realiseren dat het modelleren van de spe-

cifieke situatie dusdanig gecompliceerd is dat het alleen zin heeft in die gevallen

waar de verwachte impact het grootst is. We zullen ervoor waken dat we hierbij de

realiteit niet uit het oog verliezen. ‘Kijk eens naar buiten, het regent!’

Dank gaat uit naar Bolletje, Cargill B.V., Danone Nederland B.V., HAK Jonker

Fris, Heineken, Hero Nederland, H.J. Heinz, Koninklijke FrieslandCampina,

Koninklijke DSM N.V., Koninklijke Grolsch N.V., Koninklijke Peijnenburg B.V.,

Nutreco, Perfetti Van Melle Benelux B.V., Verstegen Spices & Sauces B.V. voor hun

tijd, energie en input voor dit onderzoek. Speciale dank gaat uit naar Ivo van de

Sommen van Universiteit Utrecht voor de uitvoering van delen van dit onderzoek.

Voor meer informatie of voor deelname aan vervolgonderzoek kunt u

contact opnemen met Hadewij van de Kamp – Slootweg, via 030 - 2 916 916

of [email protected].

31

Zie ook:

Managing Raw Material Sourcing Dynamics Procurement strategy formation in the

food and beverage industry, Hadewij van de Kamp – Slootweg, Egbert C. Kroese,

Ivo van der Sommen, Johan M. Versendaal, p. 1530-1538, 18TH IPSERA

Conference 2009 (te downloaden via www.berenschot.com/procurement)

voetnoten

1 hedging betreft het (geheel of gedeeltelijk) afdekken van mogelijke prijsrisico’s door de grondstoffenprijs op de vervaldatum vast te leggen om te voorkomen dat schommelingen in de grondstoffenprijzen een negatief effect op de winst zouden kunnen uitoefenen. handelaars kunnen zich bij een koop of verkoop indekken tegen risico’s (bijvoorbeeld prijsstijgingen of wisselkoersschommelingen) door op de termijnmarkt een tegengestelde positie in te nemen. Dat kan als volgt gaan. iemand koopt op de spotmarkt een lading cacao die hij pas een maand later zal kunnen verkopen. hij loopt het risico dat de cacaoprijs in die tijd met pakweg tien procent daalt. in dat geval maakt hij een fors verlies. hij kan nu ‘hedgen’ door op de termijnmarkt een optie te nemen. een forward contract geeft hem het recht om binnen de maand eenzelfde hoeveelheid cacao te verkopen tegen de prijs die hij voor zijn lading heeft betaald. in dat geval maakt hij winst noch verlies. ‘asymmetrische hedging’ is dan eigenlijk speculatie. in het geval van onze cacaohandelaar gebeurt dat bijvoorbeeld door een optie te nemen op verkoop aan de huidige prijs plus tien of twintig procent.

2 robotic buying lijkt sterk op indexing, maar gaat uit van de gemiddelde prijs over een bepaalde periode wat de impact van grote prijsfluctuaties beperkt.

Berenschot Groep B.V.Europalaan 403526 KS UtrechtT +31 (0)30 291 69 16E [email protected]

Berenschot is aangesloten bij E-I Consulting Group.

White Paper Sourcing Dynamics Def

Documents

Transcript of White Paper Sourcing Dynamics Def