UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2003 - 2004

Total quality management in tijden van herstructureren, een must

of een vloek? Een theoretische en empirische studie

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Vanhecke Ben

onder leiding van

Prof. Dr. Buyens

Ondergetekende Vanhecke Ben bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag

worden geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet

steeds de titel en de auteur van de scriptie worden vermeld.

Voorwoord

Het schrijven van een scriptie is een werk van lange adem. In de loop van dit jaar heb ik

inzicht gekregen in de structuur en de inhoud ervan. De uitdaging is echter om de resultaten

van dit denkproces aan de lezer door te geven.

Een aantal mensen ben ik bijzonder dankbaar voor hun hulp bij het voltooien van mijn

eindwerk. Nu de opdracht achter de rug is, wil ik hen graag bedanken voor hun hulp.

Ik denk hierbij in de eerste plaats aan mijn begeleider Koen Dewettinck van de Vlerick

Management School, maar ook aan dhr. Vleminckx van Siemens, Dhr. Van Rossen van Agfa

en dhr. Prosmans van Tessenderlo Chemie.

Tenslotte wil ik een woord van dank richten tot mijn familie voor het nalezen van de scriptie

en het corrigeren van schrijffouten.

IV

Inhoudstafel

Voorwoord ............................................................................................................................... IV

Inhoudstafel............................................................................................................................... V

Inleiding ..................................................................................................................................... 1

DEEL I: TQM en downsizing: Een inzicht in de begrippen ..................................................

Hoofdstuk 1: Total Quality Management (TQM) ...................................................................... 4

1.0 Inleiding ........................................................................................................................... 4

1.1 Wat is Total Quality Management? ................................................................................. 4

1.2 Hoe is TQM ontstaan?...................................................................................................... 5

1.3 Situering van TQM binnen de onderneming.................................................................... 6

1.4 Welke rol geeft TQM aan de medewerkers binnen de onderneming............................... 8

1.4.1 Rol van het management ........................................................................................... 8

1.4.2 Rol van het personeel ................................................................................................ 9

1.5 Conclusie........................................................................................................................ 11

Hoofdstuk 2: Downsizing......................................................................................................... 12

2.0 Inleiding ......................................................................................................................... 12

2.1 Motivatie voor downsizing of herstructurering ?........................................................... 13

2.2 Hoe wordt downsizing geïmplementeerd?..................................................................... 15

2.3 Wat zijn de effecten van herstructurering op de organisatie ? ....................................... 16

2.4 Wat zijn de effecten van herstructurering op de moraal en motivatie van de

werknemers?......................................................................................................................... 19

2.5 Conclusie........................................................................................................................ 21

DEEL II: Kunnen TQM en herstructureringsprogramma’s samengaan?...........................

Hoofdstuk 3: Downsizing versus TQM ................................................................................... 23

3.0 Inleiding ......................................................................................................................... 23

3.1 De theoretische achtergrond van TQM en downsizing.................................................. 24

3.1.1 Wat is er verschillend aan TQM?............................................................................ 25

3.1.1.1 Organisatie doelstellingen ................................................................................ 27

3.1.1.2 Individuele doelstellingen ................................................................................ 27

3.1.1.3 Tijd en Oriëntatie ............................................................................................. 27

V

3.1.1.4 Coördinatie en Controle ................................................................................... 28

3.1.1.5 Rol van Informatie ........................................................................................... 28

3.1.2 Waar overlappen ze? ............................................................................................... 29

3.2 Het effect van beide strategieën op de werknemers ....................................................... 29

3.2.1 Het effect van TQM op de werknemer.................................................................... 29

3.2.2 Het effect van downsizing op de werknemer .......................................................... 30

3.2.3 De impact van Downsizing op het TQM initiatief .................................................. 30

3.2.3.1 Continue verbetering ........................................................................................ 30

3.2.3.2 Teamwork......................................................................................................... 32

3.2.3.3 Klantenfocus..................................................................................................... 33

3.3 Besluit............................................................................................................................. 34

Hoofdstuk 4: Kan TQM een rol spelen in de herstructurering?............................................... 35

4.0 Inleiding ......................................................................................................................... 35

4.1 Veroorzaakt TQM downsizing? ..................................................................................... 35

4.2 Maakt het goed invoeren van TQM de onderneming immuun voor downsizing?......... 36

4.3 Downsizing met TQM.................................................................................................... 37

4.3.1 Het plannen van de herstructurering ....................................................................... 37

4.3.2 De rol van de werknemers....................................................................................... 38

4.3.3 Procesverbetering .................................................................................................... 39

4.3.4 Kostenefficiëntie ..................................................................................................... 39

4.3.5 Aandacht voor de klanten........................................................................................ 40

4.4 Besluit............................................................................................................................. 41

Hoofdstuk 5: Welke factoren bepalen de relatie? .................................................................... 42

5.0 Inleiding ......................................................................................................................... 42

5.1 Factoren die gebonden zijn aan het management en de infrastructuur van de

onderneming......................................................................................................................... 42

5.1.1 De emotionele kwaliteit van de CEO...................................................................... 42

5.1.2 Rationele kwaliteit van het top management team.................................................. 43

5.1.3 De systeem infrastructuur........................................................................................ 43

5.1.4 Menselijke infrastructuur ........................................................................................ 43

5.2 Factoren die gebonden zijn aan de werknemers............................................................. 44

5.2.1 Werkonzekerheid .................................................................................................... 44

5.2.2 Communicatie ......................................................................................................... 44

5.2.3 Moraal ..................................................................................................................... 45

VI

5.2.4 Job indifferentie....................................................................................................... 45

5.2.5 Werktevredenheid ................................................................................................... 45

5.2.6 Betrokkenheid ......................................................................................................... 46

5.3 Besluit............................................................................................................................. 47

DEEL III: Empirisch onderzoek ..............................................................................................

1.0 Inleiding ............................................................................................................................. 49

1.1 onderzoeksvragen........................................................................................................... 49

1.2. Methode:........................................................................................................................ 50

1.2.1 steekproef: ............................................................................................................... 50

1.2.2 procedure:................................................................................................................ 50

1.2.3 Analyse.................................................................................................................... 51

1.3 Validiteit en Betrouwbaarheid ....................................................................................... 51

1.4 Interpretatie van TQM.................................................................................................... 52

1.4.1 EFQM...................................................................................................................... 52

1.4.2 ISO 9000 ................................................................................................................. 54

2.0 Case 1: Siemens ................................................................................................................. 56

2.1 De onderneming ............................................................................................................. 56

2.2 De herstructurering......................................................................................................... 56

2.2.1 Algemeen ................................................................................................................ 56

2.2.2 Gevolgen voor de werknemers................................................................................ 57

2.2.3 Gevolgen voor de onderneming .............................................................................. 57

2.2.4 De voorbereiding op de herstructurering ................................................................ 58

2.3 Het kwaliteitssysteem..................................................................................................... 58

2.3.1 Hoe komen de TQM principes aan bod binnen de onderneming?.......................... 58

2.3.2 Ontstaan?................................................................................................................. 58


2.4 De interactie tussen het kwaliteitssysteem en de herstructurering................................. 59

2.4.1 Impact van de herstructurering op de kwaliteit ....................................................... 59

2.4.2 De rol van het kwaliteitssysteem in de herstructurering ......................................... 60

2.4.3 Kunnen beide samengaan? ...................................................................................... 60

3.0 Case 2 : Tessenderlo chemie .............................................................................................. 61

3.1 De onderneming ............................................................................................................. 61


VII

3.2.1 Algemeen ................................................................................................................ 61






3.3.2 Ontstaan................................................................................................................... 63






4.0 Case 3: Agfa ....................................................................................................................... 66

4.1 De onderneming ............................................................................................................. 66


4.2.1 Algemeen ................................................................................................................ 66






4.3.2 Ontstaan................................................................................................................... 68

4.3.3 gevolgen voor de werknemers................................................................................. 68





5.0 Integratie van de bevindingen ............................................................................................ 70

5.1 Tabel............................................................................................................................... 70

Siemens ................................................................................................................................ 70

Tessenderlo Chemie ............................................................................................................. 70

AGFA................................................................................................................................... 70

5.2 Bevindingen en Resultaten............................................................................................. 72

Algemeen Besluit ..................................................................................................................... 76

VIII

Referenties...............................................................................................................................XII

IX

Gebruikte Af kortingen

TQM Total Quality Management

IKZ Integrale Kwaliteitszorg

CEO Chief Executive Officer

EFQM The European foundation for quality management

X

Lijst van tabellen en figuren

Tabel 1 Significante voorspellers van organisatorische verbeteringen gedurende

Herstructurering…………………………………………………………………….16

Tabel 2 Opduikende management paradigma’s: TQM en downsizing……………………...26

Tabel 3 Integratie van de bevindingen ……………………………………………………...70

Figuur 1 Performance gab between Downsized organsations and undownsized

Organisations............................................................................................................32

Figuur 2 EFQM model……………………………………………………………………...53

XI

Twee strategische initiatieven waren dominant in de jaren ‘9O, namelijk herstructurering en

Total Quality Management (TQM) (Armstrong-Stassen, 1997). De vraag is wat er gebeurt

wanneer een firma die een TQM initiatief heeft geïmplementeerd, geconfronteerd wordt met

een afvloeiing van haar personeel. Het is namelijk niet evident dat beide strategieën in een

bepaalde ondernemingscontext naast elkaar bestaan. Alhoewel ik me aanvankelijk zou

beperken tot een uitgebreide literatuurstudie omtrent downsizingen in een onderneming, was

het bovenstaande uiteenzetting die me motiveerde om het onderzoeksdomein van mijn

scriptie te verleggen en de relatie tussen downsizing en total quality management te

onderzoeken. Deze scriptie bestaat dan ook uit twee onderdelen. Het eerste onderdeel is

theoretisch en is gebaseerd op de literatuur en het tweede onderdeel geeft het verslag van het

empirisch onderzoek dat in het kader van deze scriptie verricht werd.

Om een beter inzicht te krijgen in de relatie tussen TQM en downsizing wordt de

literatuurstudie nog eens opgedeeld in twee delen. In deel 1 wordt er eerst dieper ingegaan op

het begrip TQM. Hier wordt vooral aandacht besteed aan de manier waarop men TQM kan

situeren binnen de onderneming en welke de rol is die de managers en de werknemers hierbij

toebedeeld krijgen. Vervolgens wordt downsizing besproken. De klemtoon zal hier vooral

liggen op de reden van herstructureren, de manier waarop de herstructurering

geïmplementeerd wordt en het effect van de herstructurering op de werknemers.

In deel 2 wordt de relatie, zoals die in de literatuur terug te vinden is, tussen TQM en

downsizing besproken. Het eerste hoofdstuk van dit deel (hoofdstuk 3) zal de twee begrippen

recht tegenover elkaar plaatsen en hun samengaan proberen te ontkrachten op zowel

theoretische grond als op grond van het effect op de werknemers. In hoofdstuk 4 komt een

ander perspectief op die relatie aan bod. Er wordt nagegaan op welke domeinen binnen de

onderneming TQM en downsizing kunnen samengaan en waar ze elkaar kunnen

ondersteunen. In het laatste hoofdstuk van dit deel worden enkele factoren aangehaald die een

invloed zullen hebben op de relatie en het samengaan van TQM en downsizing op de

domeinen die in hoofdstuk 4 besproken worden.

Inleiding

1

In deel 3 komt het empirisch onderzoek aan bod. Het doel van deze studie is enerzijds op

zoek te gaan naar de negatieve effecten van downsizing op total quality management en

anderzijds om factoren te achterhalen die een positieve invloed kunnen hebben op de relatie

tussen deze begrippen.

Ik hoop dat iedereen die deze scriptie leest, er iets van opsteekt. Ik heb alvast door het

schrijven ervan mijn kennis over het onderzoeksdomein uitgebreid. Bovendien bood het

empirisch onderzoek me de kans om een glimp op te vangen van de bedrijfswereld.

2

DEEL I

TQM en Downsizing: Een inzicht in de begrippen

1.0 Inleiding

Kwaliteit is geen nieuw of recent fenomeen. In de literatuur van de laatste jaren zien we dat

kwaliteit een andere dimensie krijgt, het wordt als een integrale component van de

bedrijfscultuur benaderd. Kwaliteit is niet alleen in de bedrijfscultuur belangrijk, in elke

cultuur verspreid over de gehele wereld doorheen decennia speelt het een belangrijke rol. De

architectuur van de piramide van Giza bijvoorbeeld toont aan hoe belangrijk kwaliteit voor

sommige culturen is. Het is een dominante dimensie van ons leven geworden. Mensen zijn

constant op zoek naar kwaliteitsproducten, kwaliteitsdiensten en ook hun tijd willen ze

kwalitatief doorbrengen met partners en familie. Het bestaan van die drang naar kwaliteit

heeft ondernemingen ertoe aangezet om een filosofie te ontwikkelen die de consumenten de

gewenste kwaliteit kan leveren. Een dergelijke filosofie is total quality management (Walsh,

Hughes en Maddox, 2002). Verder is het belangrijk dat TQM de ondernemingsstrategie

ondersteunt. Men moet TQM als een drijvende kracht in de strategie zien, die de aandacht

vestigt op de distorsies tussen strategie en het operationeel functioneren van de onderneming

(Leonard en McAdam, 2002).

1.1 Wat is Total Quality Management?

Als we de literatuur overlopen merken we al snel dat er geen algemeen aanvaarde definitie

bestaat van Total Quality Management (Little, 1994). Zo zei Crosby in 1979 dat het doel van

totale kwaliteitsbeheersing een zo optimaal mogelijk gebruik van resources is om een zo groot

mogelijke toegevoegde waarde van kwaliteit voor de klant te bekomen. Het tegemoetkomen

voor de volle 100% van de tijd aan de wensen van de klanten (Houghton, 1994). Met klant

wordt zowel de klant van de onderneming bedoeld als een andere dienst of medewerker

binnen de onderneming, aan welke een dienst of product geleverd wordt. Ook Juran (1980)

sloot zich met zijn “fitness for use” aan bij deze benadering van kwaliteitsmanagement.

Deming (1986) zag TQM dan weer als een gedisciplineerde manier om problemen te

identificeren en op te lossen met het oog op een verbetering van de bedrijfsprestaties. Zoals

Hoofdstuk 1: Total Quality Management (TQM)

4

boven reeds aangehaald, wordt TQM de laatste jaren gezien als een veel breder concept dat

niet alleen productkwaliteit, proceskwaliteit en kwaliteit van de dienst inhoudt maar ook

rekening houdt met de kosten, de productiviteit, de betrokkenheid en de ontwikkeling van het

personeel (Dale en Cooper, 1992). Kanji en Asher (1996) hadden het over een manier om de

organisatie te managen die gebaseerd is op continue verbetering en culturele verandering. Als

kernelementen van kwaliteit kunnen we het niveau van de dienstverlening, het imago en de

reputatie van de organisatie met betrekking tot kwaliteit, leveringstermijn, prestatie,

veiligheid, betrouwbaarheid… beschouwen. Men gaat ervoor zorgen dat zowel de invoer, de

processen, de medewerkers, de productiemiddelen en de omgeving waarin de mensen de

processen uitvoeren van een zo hoog mogelijke kwaliteit zijn. De verhoging van de kwaliteit

moet dus in elke component of in elk aspect van de onderneming gebeuren en moet

beschouwd worden als een continu proces (Vanhooren, 2003).

1.2 Hoe is TQM ontstaan?

In de jaren volgend op wereldoorlog II nam W. Edwards Deming, een Amerikaanse statisticus

met een nieuwe managementtheorie, zijn ideeën mee naar Japan. De Japanners die zwaar

gehavend uit de oorlog kwamen, waren op zoek naar een manier om hun economie nieuw

leven in te blazen. Deming’s theorie leverde de blueprint die ze nodig hadden. Nu, tientallen

jaren later, concurreert Japan met de grootste economieën ter wereld. Het is het Japanse

succesverhaal dat Deming’s managementtheorie, die de basis vormt van het begrip dat we nu

kennen als Total Quality Management, groot heeft gemaakt. Het was pas begin de jaren ’80

dat de ideeën van Deming zich verspreidden over Amerika en verschillende landen in Europa,

die meer en meer concurrentiekracht verloren t.o.v. Japan.

We kunnen vier stappen onderscheiden in de ontwikkeling van kwaliteitssystemen zoals die

hedendaags gekend zijn. Namelijk inspectie, kwaliteitscontrole, kwaliteitsverzekering en total

quality management (TQM). Bij een eerste stap, namelijk de inspectie, worden één of

meerdere karakteristieken van een product getest en vergeleken met specifieke vereisten. Het

wordt uitgevoerd door personeel dat voor dit doel tewerkgesteld is. Enkel afgewerkte

producten worden gecontroleerd. Dit systeem is een screeningproces na de feiten.

Bij kwaliteitscontrole, de tweede stap, worden de grondstoffen en intermediaire goederen ook

aan kwaliteitscontroles onderworpen. Inspectie gebeurt door het personeel dat de machines

5

bedient. Zij vergelijken de producten met de elementaire performantiegegevens en geven een

feedback van procesinformatie aan hun oversten. Hoewel we hier nog steeds met een

screeningproces zitten leidt kwaliteitscontrole tot een betere procescontrole en een geringer

voorkomen van non - conformiteit.

Een derde stap, kwaliteitsverzekering, bevat alle geplande en systematische acties die nodig

zijn voor het verzekeren van een kwaliteitsvol product of dienst. Hierbij maakt men gebruik

van een statistische procescontrole en de auditing van kwaliteitssystemen.

Bij total quality management, de laatste stap, is het zo dat de principes van

kwaliteitsmanagement moeten verspreid worden in elke afdeling en op elk niveau van de

onderneming. Vervolgens moet de TQM filosofie ook aangebracht worden aan de

leveranciers en klanten. Kenmerkend voor een onderneming, die op een dergelijk niveau van

kwaliteitsmanagement zit, is het toepassen van het concept dat iedere afdeling in de

organisatie klanten heeft en dat deze klanten de hoogste kwaliteitswaarborg verdienen (Dale,

Lascelles & Plunkett; 1990).

1.3 Situering van TQM binnen de onderneming.

TQM kan zich op vele manieren manifesteren binnen een onderneming (Conner, 1997). Zo

kan een onderneming bijvoorbeeld een aantal elementen van TQM toepassen. Er worden

specifieke methodes of technieken zoals kwaliteitteams en statistische procescontroles

gebruikt, zonder dat er een algemeen plan of toewijding aan de TQM filosofie aanwezig is.

Het toepassen van individuele TQM technieken zonder eerst een kader van TQM te scheppen

kan echter leiden tot misconcepties en misverstanden die hindernissen vormen in een verdere

ontwikkeling. Het is bijvoorbeeld fout te denken dat de resultaten van de techniek

onmiddellijk zichtbaar zijn of dat één enkele techniek alle problemen van de onderneming

oplost (Dale, Lascelles & Plunkett; 1990). Een andere toepassing is de Guru benadering,

waarbij het management de leer van enkele kwaliteitsdenkers onmiddelijk in de onderneming

gaat implementeren. Binnen deze benadering zal een manager die de dag voordien een

seminarie had over bijvoorbeeld de 14 punten van Deming, de volgende dag reeds starten met

het invoeren ervan. Een onderneming kan ook een voorbeeld nemen aan andere organisaties,

die gekend zijn wegens hun succes in TQM.

6

Zoals eerder vermeld is het belangrijk dat kwaliteit in eerste instantie klantgericht is en

geïntegreerd is in de gehele onderneming, ondermeer in het marketingbeleid, het

technologiebeleid of het inkoop -en uitbestedingsbeleid en in het bijzonder ook in de

dienstverlening. Zodoende vermindert kwaliteit de hoeveelheid defecte producten of slechte

diensten. Hierdoor zullen de kosten dalen en zal de productiviteit verhogen. Als resultaat

bekomt men een grotere afzetmarkt met als gevolg meer banen. Dit geeft meer zekerheid rond

het voortbestaan van de onderneming op langere termijn. Deze kettingreactie staat bekend

onder de naam "Deming chain reaction". Het is inderdaad zo dat kwaliteit in meerdere

vormen en in alle aspecten van een onderneming te vinden en te verbeteren is. Uiteraard

speelt de leiding een essentiële rol in het bekomen van kwaliteit, het is immers hun taak het

kwaliteitssysteem te plannen, te ontwerpen, te implementeren en te ontwikkelen. Kwaliteit is

daarom sterk afhankelijk van de kwaliteit van het management. Juran legt zelfs meer

verantwoordelijkheid bij de middelmanagers en kwaliteitsspecialisten dan bij de arbeiders.

Hij onderscheidt dan ook twee vormen van problemen, namelijk een chronisch

kwaliteitsprobleem en een sporadisch kwaliteitsprobleem. Het eerste wil hij verhelpen door

middel van “doorbraak” (aanmoedigen van goede dingen). Het tweede wordt verholpen op

basis van “controle” (voorkomen van slechte dingen).

TQM begint bij de top maar heeft de bedoeling in de werkplaats door te dringen. Met deze

stelling wil Deming (1986) de rol van de werknemers benadrukken. Het is zelfs zo dat het

systeem zou falen zonder de ondersteuning van de werknemers. Zij kennen meer over hun

functie dan het management, hun input is vitaal voor het verbeteren van het systeem.

Opleiding, opvoeding, communicatie, expliciete aandacht, controle, aanmoedigingen,

ontmoedigingen en beloningen kunnen een bijdrage leveren aan het kwaliteitsbewustzijn van

de medewerkers.

Men kan concluderen dat TQM vele voordelen aan de organisatie biedt, enkele voorbeelden

hiervan zijn de eliminatie van defecten, reductie van kosten, hogere niveaus van efficiëntie en

productiviteit en een betere werknemersmoraal en motivatie. Voorbeelden van

ondernemingen, die na de implementatie van een TQM filosofie, dergelijke prestaties hebben

kunnen neerzetten, zijn legio (Walsh, Hughes en Maddox, 2002). Maar niet alle

ondernemingen wisten hun TQM verhaal met succes af te ronden. Een onderzoek van Arthur

D. Little toonde immers aan dat op 500 ondernemingen in de V.S. maar een derde vond dat

hun kwaliteitsprogramma’s een significante impact hadden (Matthews en Katel, 1992).

7

1.4 Welke rol geeft TQM aan de medewerkers binnen de onderneming

Men onderscheidt twee groepen medewerkers: het management en de werknemers. Elk speelt

een rol binnen de implementatie van kwaliteitsbeheersing en ieder heeft een

verantwoordelijkheid, diverse taken en draagt bij tot de kwaliteit.

1.4.1 Rol van het management

De in aanmerking komende niveaus van leidinggeven dienen specifieke ondernemings-

kwaliteitsdoelstellingen in duidelijke doelstellingen te vertalen voor de functionele eenheden

van de onderneming. Het is de bedoeling dat die kwaliteitsdoelstellingen specifiek zijn,

meetbaar en in de tijd gesitueerd (bvb het verminderen van de leveringstermijn met een

welbepaald aantal dagen vanaf een bepaalde datum of verminderen van de wachttijd van een

klant aan het loket). Het management zorgt ervoor dat het beleid daadwerkelijk uitgevoerd

wordt en gehandhaafd blijft door het invoeren van een doeltreffend kwaliteitssysteem. Op de

werkvloer moet het management in de eerste plaats gericht zijn op het voortdurend verbeteren

van het werk. Verbetering is hier niet enkel een middel om het doel, namelijk de tevredenheid

van de klant, te bereiken, het is ook een doel op zich om steeds de medewerkers te stimuleren

om met ideeën te komen, over de manier waarop ze hun werk kunnen verbeteren. Om dit te

kunnen verwezenlijken staat de manager steeds open voor suggesties, is hij geïnteresseerd in

zijn mensen en kan hij kritiek verdragen. Verder is het de taak van de manager om steeds het

goede voorbeeld te geven. Er wordt overeenstemming verwacht tussen zijn gedrag, en de

mening en waarden die hij verkondigt. Hierbij moet de manager actief helpen meezoeken naar

nieuwe manieren waarop zaken kunnen worden aangepakt (Musch en Halink, 1988).

De invloed van managementgedrag op de prestaties van mensen is werkelijk zeer interessant.

Het blijkt dat er praktisch geen verschillen bestaan tussen de prestaties bij een veeleisende

managementstijl en die bij een niet-veeleisende stijl. Wel zijn er duidelijke verschillen

geconstateerd tussen de prestaties bij een ondersteunende en niet-ondersteunende stijl (Short

en Ferratt, 1984). Uit een onderzoek van de Nederlandse Stress-Stichting blijkt dat gebrek aan

ondersteuning één van de belangrijkste stressbronnen is. Het ontbreken van (geestelijke) steun

in het werk, van bereidheid tot praten en luisteren, kortom van een positieve benadering van

mensen, maakt letterlijk ziek. Een ondersteunende managementstijl is daarom van groot

belang voor het welzijn van de medewerkers en uiteindelijk de tevredenheid van de klant. Het

8

is de bedoeling dat de manager pogingen van individuele teamleden ondersteunt om na te

denken over wezenlijke zaken die de onderneming aangaan en hen ook aanspoort te streven

naar voortdurende kwaliteitsverbeteringen, ook als er fouten worden gemaakt. Op die manier,

door gebruik te maken van elkaars kennis en kunde, wordt niets aan het toeval overgelaten om

de klant tevreden te stellen. Een andere belangrijke taak van de manager is het motiveren van

zijn medewerkers. Wanneer men over motivatie praat kan men zich afvragen of mensen uit

zichzelf al niet gemotiveerd zijn. Deming toont aan dat sommigen al zoveel tegenslag gekend

hebben, dat ze op zijn minst tijdelijk interesse in hun werk verloren hebben.

We kunnen concluderen dat de manager zijn teamleden tot samenwerken motiveert en de

individuele kennis en vaardigheden bundelt tot één krachtig geheel. Hij moet inzicht hebben

in groepsprocessen en weten wat zich in en onder de mensen afspeelt. Hij moet ook geduld en

doorzettingsvermogen hebben om alle aanwezige talenten de kans te geven zich te ontplooien.

De manager moet beseffen dat hij zich in een voortdurend leerproces bevindt met zijn

teamleden. Hij moet zijn teamleden aanzetten tot kritisch denken en ook openstaan voor die

kritiek omdat hij op die manier een bijdrage kan leveren tot het succes van het team.

1.4.2 Rol van het personeel

Zoals hierboven aangehaald is het belangrijk dat de managers een open sfeer creëren waar

werknemers vrij zijn om kritiek te leveren op de huidige manier van werken. In wat volgt

beschrijft Deming wat er gebeurt wanneer een dergelijke sfeer niet aanwezig is. Vele

werknemers begrijpen niet volledig wat hun functie inhoudt . Ze weten ook niet hoe ze dat te

weten moeten komen en zijn bang om vragen te stellen. Men is ook bang om op problemen te

wijzen uit vrees dat er een discussie volgt, of erger, dat ze de schuld krijgen van deze

problemen. Het wijzen op dergelijke problemen is bijgevolg te riskant. Mensen zijn bang om

hun promotie, opslag of zelfs hun werk te verliezen. Ze vrezen voor de toekomst van hun

onderneming of de veiligheid van hun banen. Het is beter voor de kwaliteit en productiviteit

dat mensen zich veilig voelen. Dat men dus niet bang is om vragen te stellen en oplossingen

voor te stellen. Werknemers mogen niet terugdeinzen om te melden dat de uitrusting stuk is of

te vragen naar additionele instructies of de aandacht te vestigen op de condities die in strijd

zijn met de kwaliteitseisen. Het is dus belangrijk dat het personeel vertrouwen kan stellen in

het management. Men gaat veel van de gedachte uit dat, als men klaagt tegen de manager

over bijvoorbeeld de kwaliteit van de uitrusting of de grondstoffen, hij daar toch niets kan aan

9

veranderen. Men denkt dat te veel vragen stellen, op dewelke hij toch niet kan antwoorden

hem in verlegenheid brengen. Bijgevolg zul je alleen maar opschuiven op zijn lijstje en

wanneer hij wat mensen moet laten afvloeien zal hij zich eerst en vooral ontdoen van de

lawaaimakers. Mensen klagen niet want ze hebben een job en willen deze niet kwijt. Angst

zorgt voor een enorme kost en is overal aanwezig. Angst berooft mensen van hun potentieel

en ontneemt hen de kans om een bijdrage te leveren aan de onderneming. Het is ongelooflijk

wat er kan gebeuren als je die angst wegneemt (Deming, 1986). Verder is de samenwerking

tussen collega’s in verbeterkringen en bij het opzetten van productieschema’s zeer belangrijk:

praten over dingen die verkeerd gaan, luisteren naar elkaar en samen zoeken naar verbetering,

vermijden moeilijke toestanden bij het invoeren of uitproberen van nieuwe methodes. Ze

hebben het immers samen bedacht. Men gaat aan de werknemers vragen om het ik-belang

ondergeschikt te maken aan het wij-belang en om open en oprecht hun collega’s en meerderen

te benaderen, respect hebben voor de inbreng van anderen en kritiek te kunnen slikken. Als

men het heeft over TQM, gaat men soms veel te licht over de verbetering van de meer

indirecte karakteristieken van de onderneming zoals vertrouwen, verantwoordelijkheid,

deelname, harmonie en toetreding tot de groep. Men kan van werknemers, die niet correct

behandeld worden, moeilijk verwachten dat ze externe klanten op een betere manier zullen

behandelen. (Johnson, 1993). Wanneer men een kwaliteitssysteem wil invoeren en in stand

houden is het noodzakelijk dat men de verantwoordelijkheden van de personeelsleden in

verband met kwaliteit uitbreidt (empowerment). Het is ook belangrijk dat men de

verantwoordelijkheden, de bevoegdheden en de onderlinge relaties van personeel, dat

werkzaamheden die de kwaliteit beïnvloeden leidt, uitvoert en verifieert, definieert en

vastlegt. In het bijzonder in het geval van personeel dat de organisatorische vrijheid en

bevoegdheid nodig heeft om:

a) Acties te initiëren ter voorkoming van enige afwijking met betrekking tot het product, het

proces en kwaliteitssysteem.

b) Elk probleem met betrekking tot het product, het proces en het kwaliteitssysteem te

identificeren en te registreren.

c) De oplossing te initiëren, aan te bevelen of te voorzien via de daartoe aangewezen kanalen.

d) De implementatie van oplossingen te verifiëren

e) Het verdere bewerken, afleveren of installeren van afwijkende producten te beheersen tot

de onvolkomenheid of de onbevredigende toestand is verholpen (Rabaut, 1996).

TQM legt ook een bepaalde scholingsgraad op aan de werknemers. Technisch personeel

bijvoorbeeld moet worden getraind zodat ze een positieve bijdrage aan het succes van het

10

kwaliteitssysteem kunnen leveren. Maar ook andere personeelsleden zullen hun vaardigheden

op punt moeten stellen zodat ze kunnen blijven meedraaien in een dynamische omgeving van

kwaliteitseisen. Opleiding kan intern of extern, collectief of individueel zijn. De registratie

van de gevolgde opleidingen gebeurt in het personeelsdossier van de betrokken werknemer.

Vele auteurs besluiten dan ook dat het falen of het succes van het kwaliteitssysteem

samenhangt met de acceptatie van het systeem door de medewerkers (Deming, 1986; Rabaut,

1996; Snijders; 1997).

1.5 Conclusie

TQM gebruikt een waaier van methoden om mensen van alle ondernemingsniveau’s te

motiveren om de bedrijfsfilosofie na te leven. Het is dus nodig dat men de attitude en het

gedrag van de hele organisatie kan veranderen om over te gaan naar het level van TQM.

Sleutelfactoren van TQM zijn een continue procesverbetering, teamwork en klantenfocus

(Dean en Bowen, 1994). Daarbij is een belangrijke taak weggelegd voor zowel de managers

als de werknemers.

11

2.0 Inleiding

Er gaat bijna geen week voorbij zonder dat populaire kranten of tijdschriften uitpakken met

een nieuw verhaal rond een herstructurering van een onderneming of een downsizing. Deze

gebeurtenissen vinden plaats in heel de geïndustrialiseerde wereld.

“Afslankingskuur kost Kraft duizenden jobs” (De Financiële Morgen, Januari 29, 2004)

“Ubizen slankt personeelsbestand opnieuw af” (De TIJD, Februari 10, 2004)

“Moeizame herstructurering Tiense suiker” (De TIJD, Februari 12, 2004)

“Technologiesector vreest voor 8500 jobs” (De Financiële Morgen, Februari 13, 2004)

“NMBS schrapt 3000 banen” (De Financiële Morgen, Februari 20, 2004)

De ongekende toename van herstructureringen is het gevolg van de tendens om in de jaren

‘80 meer mensen aan te nemen dan nodig, vooral managers. Wanneer daaraan de adoptie van

divisionele structuren gekoppeld werd, kwam men al snel tot een duplicatie van de ‘corperate

staff’ op elk divisioneel niveau. Door de economische vertraging die optrad in het begin van

de jaren ’90 werden vele ondernemingen opgedoekt, kwamen mensen op straat te staan en

werden budgetten gereduceerd. Het gevolg hiervan is dat ondernemingen leaner and meaner

werden (Burke en Nelson, 1998). Meer en meer gaan ze zich focussen op hun

kerncompetenties en besteden al hun andere activiteiten uit. SN Brussels Airlines,

bijvoorbeeld, hoefde in februari 2002 enkel voor de marketing en verkoop te zorgen nadat ze

de vluchten uitbesteed hadden aan Gutelman en Hasson. Werknemers en in recente tijden

meer en meer managers (hiërarchieën worden afgevlakt, wat met zich meebrengt dat er

minder managers in kleinere ondernemingen zullen fungeren) worden geconfronteerd met een

omgeving die niet langer werkzekerheid biedt.

Hoofdstuk 2: Downsizing

12

2.1 Motivatie voor downsizing of herstructurering ?

Downsizing verwijst naar de vrijwillige acties van een onderneming om uitgaven te

reduceren. Dit gaat gewoonlijk, maar niet altijd (bvb. wanneer er een uitbreiding van de

arbeid is zonder dat er een evenredig aantal werknemers wordt aangenomen, waardoor de

ratio arbeid per eenheid output afneemt), gepaard met een afslanking van het

personeelsbestand. De term omvat een hele reeks activiteiten, van het ontslaan van personeel

en het bevriezen van aanwervingen tot consolidatie en fusies van units. Downsizing refereert

ook naar het aantal initiatieven dat ondernomen wordt in een organisatie als antwoord op het

reduceren van het personeelsbestand (Burke, 2001). Aanzienlijke veranderingen zorgen

ervoor dat ondernemingen op zoek gaan naar nieuwe manieren om te concurreren.

Globalisering van de markt, technologische vooruitgang en veranderingen in de

servicegebaseerde economie zijn maar enkele van deze krachten (Martin en Freeman, 1998).

Vooral globale benchmarking heeft ervoor gezorgd dat ondernemingen hun overhead kosten

met deze van hun globale concurrenten vergelijken en bijgevolg reducties invoeren in hun

loonbestand. Men mag ook niet uit het oog verliezen dat downsizing soms de prijs is die men

betaalt voor mismanagement of voor strategische fouten (Kets de Vries en Balazs, 1997).

De resultaten die ondernemingen wensen te bekomen na een herstructurering zijn een

toename van de productiviteit, een verbetering van de kwaliteit en een duurzaam competitief

voordeel (Hoskinsson en Hitt, 1994). Andere streefdoelen zijn een verlaging van de overhead

kosten, minder bureaucratie, een meer effectief beslissingsproces, verbeterde communicatie

en een grotere innovativiteit. Dit economisch perspectief van herstructurering gaat er dus

vanuit dat downsizing leidt tot een reductie in kosten en zo de financiële performantie

verbetert, wat uiteindelijk een hogere motivatie met zich meebrengt om de

ondernemingsstrategie te verwezenlijken ( Zammuto en Cameron, 1985).

Een onderzoek van de American Management Association in 1994 gaf aan dat het vaak

strategische of structurele redenen zijn die aan de basis van herstructurering liggen. Het is

zelfs zo dat 81% van de ondernemingen die in dat jaar een herstructurering doorvoerden,

winstgevend waren in dat jaar. Downsizing is dus vaak niet het gevolg van geldproblemen.

De veronderstelling, dat de beslissingnemers de relatie tussen herstructurering en de

toekomstige financiële performantie onder controle hebben, wordt dan ook in vraag gesteld.

Onderzoeken tonen aan dat de oorzaken van een herstructurering niet enkel moeten gezocht

worden op louter economisch vlak. Alhoewel de zoektocht naar financiële voordelen een rol

13

zal spelen, worden er soms ook redenen aangehaald die puur van sociale aard zijn (McKinley,

Mone en Barker, 1998). Organisaties zijn namelijk ingebed in een sociale omgeving, die zich

kenmerkt door institutionele regels en normen (Meyer en Rowan, 1977). Deze regels en

normen houden verwachtingen in die gedeeld worden door de leden van een samenleving en

een industrie, en bepalen wat goed management is en hoe een herstructurering moet

doorgevoerd worden. Eenmaal gevestigd kunnen deze verwachtingen door managers ervaren

worden als door de wet opgelegde beperkingen. Deze institutionele benadering verschilt van

de economische benadering omdat er meer nadruk gelegd wordt op de reductie van

onzekerheid en de zoektocht naar rechtmatigheid, dan op economische efficiëntie en winsten

als verklaring van downsizing. Recente studies tonen echter aan dat het institutioneel

perspectief als complementair aan het economisch perspectief moet gezien worden en niet als

een substituut (Budros 1999 ).

Een verandering in de assumpties die effectief management weerspiegelen, kunnen ook

aangehaald worden als een verklaring van de huidige herstructureringsgolf. Downsizing is

niet langer een ultieme poging om de onderneming te redden, het is meer en meer een

strategische keuze. Men ziet downsizing als een natuurlijke en zelfs gewenste fase in de

ontwikkeling van een onderneming. Het is een fase waarin de verspilling en de inefficiëntie,

die de onderneming doorheen de tijd opbouwt, gereduceerd worden (Cameron, 1994).

Hamel en Prahalad (1994) leggen de nadruk op de noodzaak een creatieve oplossing te

zoeken voor het afstemmen van de evoluerende technologie op de veranderingen in de

behoefte van de consument. Hierbij spelen de kerncompetenties een belangrijke rol. Deze

moeten namelijk zodanig opgebouwd worden dat ze de onderneming in staat stellen om in de

toekomst te concurreren. Bijgevolg kan een toekomstige benodigde competentie op het vlak

van werknemers verschillen van de competentie die momenteel in de onderneming aanwezig

is. Sommige werknemers hebben dus niet het potentieel om die toekomstige competentie te

verwerven, wat uiteindelijk leidt tot ontslagprocedures.

14

2.2 Hoe wordt downsizing geïmplementeerd?

Na een studie van vier jaar in dertig organisaties binnen de Amerikaanse auto-industrie

kwamen Freeman en Cameron tot de conclusie dat er drie strategieën zijn om een

herstructurering door te voeren in een onderneming.

De eerste, genaamd werkkracht reducerende strategie, gaat zich vooral richten op het

herleiden van het aantal werknemers. Ze bestaat uit acties zoals vervroegd pensioen, transfers,

outplacement en afvloeiingen. Ze wordt meestal onmiddellijk uitgevoerd via top-down

beslissingen. Vooral de nadelen van een dergelijke strategie zijn hier belangrijk. Ter illustratie

gebruikt men de vergelijking met een granaat die in een gesloten kamer vol mensen wordt

gegooid. Men verwacht dat de explosie een bepaald percentage van werknemers elimineert.

Het is moeilijk te voorspellen wie getroffen zal worden en wie niet. Bovendien weet men ook

niet welke kennis en vaardigheden verloren zullen gaan, en wat het effect op de resterende

werknemers zal zijn. Strategieën van het “granaat-type” hebben in werkelijkheid dan ook

zelden positieve gevolgen, tenzij ze gekoppeld kunnen worden aan andere strategieën.

Een tweede type herstructureringsstrategie is de reorganisatiestrategie. Het belangrijkste doel

van deze strategie is het verminderen van het werk in samenspel met, of ter vervanging van,

een werknemersreductie. Hier gaat men functies, hiërarchische niveaus, divisies of producten

elimineren. Dergelijke acties vragen tijd om geïmplementeerd te worden omdat men de

organisatie moet hertekenen. De reorganisatiestrategie situeert zich dan ook op middellange

termijn. In tegenstelling tot de werkkracht reducerende strategie zal deze

reorganisatiestrategie vermijden dat de hoeveelheid werk per werknemer toeneemt. Men

bereikt een hogere graad van efficiëntie tengevolge van een eenvoudigere structuur.

Een laatste type is de systematische strategie. Ze verschilt fundamenteel van de andere twee

strategieën omdat ze zich focust op de verandering in de organisatiecultuur en de attitudes en

waarden van de werknemers. Downsizing wordt hier als een manier van leven gezien, als een

basis voor continue verbetering. Het hoofddoel hier is het beperken van, vooral onzichtbare

kosten, die veroorzaakt worden binnen de productieketen. Alle werknemers worden aangezet

om dergelijke kosten op te sporen. De systematische strategie streeft dan ook lange

termijndoelstellingen na en vermijdt dat er frequent strategieën van het granaat-type moeten

geïmplementeerd worden.

15

2.3 Wat zijn de effecten van een herstructurering op de organisatie?

De vraag is hier wat de impact van verschillende downsize strategieën is op de algemene

verbetering van de performantie en effectiviteit van de onderneming. Er zijn een aantal

factoren die significante voorspellers zijn van een succesvolle implementatie van een

herstructureringsstrategie (Cameron, 1994).

Tabel I. Significante voorspellers van organisatorische verbeteringen gedurende herstructurering

Factor Relatie Factoren die verbetering voorspellen

Voorafgaande systematische analyse van de herstructurering +

Graduele, toenemende implementatie +

Verhoogde communicatie en participatie +

Toename in de werknemers inspanning t.o.v. downsizing +

Factoren die verslechtering voorspellen

Downsizing door slijtage -

Meer werk opgelegd aan werknemers -

Controle en beloningssysteem is veranderd -

Geen verbetering in kwaliteit - Elke factor is een significante voorspeller van de organisatorische verbetering wanneer zijn p-waarde < 0.001

De ondernemingen die een verbetering kennen in hun bedrijfsresultaten zijn deze die hun

herstructureringsplannen goed voorbereiden. Ze onderzoeken op systematische wijze taken,

personeelsvaardigheden, benodigde middelen en inefficiënties. Deze voorafgaande

investering in tijd en middelen stelt de onderneming in staat nauwkeurig onnodig werk,

processen en functies te elimineren. Men vermijdt aldus het verlies van strategische kennis en

vaardigheden binnen de onderneming. Niettegenstaande, bracht een onderzoek van de

American Management Association aan het licht dat bijna de helft van de ondernemingen die

een herstructurering doorvoeren, slecht of niet voldoende voorbereid zijn. Meer dan de helft

begint de downsizing zonder politieken of programma’s, zoals werknemersomscholing en

werkhergroepering, die de negatieve effecten van een dergelijke afvloeiing moeten

16

minimaliseren. Deze bedrijven behalen dan ook meestal niet de verwachte resultaten na hun

herstructureringsfase (Cascio, 1993).

Vele ondernemers kiezen voor een snelle, directe doorvoering van het

herstructureringsproces. De achterliggende redenering is dat deze benadering dit

onaangename proces niet langer rekt dan nodig. Het minimaliseert de vrees en de

bezorgdheid, verbonden met de onzekerheid van de werknemers, over het behouden van hun

job. Het is echter de tegengestelde strategie die zich kenmerkt door prestatie verbeteringen.

Graduele reducties worden vaker geassocieerd met een beter bedrijfsresultaat (McClune et al,

1988). Het succesvol afronden van een herstructureringsproces hangt ook af van de

betrokkenheid van de werknemers bij dit proces en van de onderlinge communicatie. De kans

op een succesvolle implementatie wordt vergroot door werknemers van verschillende

ondernemingsniveaus te betrekken bij dit downsizingsproces, hen te vragen naar suggesties

om dit proces succesvol uit te voeren en hen hierbij te verzekeren van de nodige discretie

(Lawler, Mohrmann & Ledford, 1992).

Tabel I geeft ook de factoren weer die geassocieerd worden met een achteruitgang van de

ondernemingssituatie doorheen de tijd. Het beste krijgt men bij herstructureren door niet

vervanging. Men gaat het aanwervingproces bevriezen en individuen die de onderneming

verlaten worden niet meer vervangen. Dit is een vrij gewone, algemene benadering van

downsizing, maar deze benadering heeft dikwijls tot gevolg dat de onderneming cruciale

vaardigheden en human resources verliest. Een studie uitgevoerd door Ernst & Young in 548

herstructurerende ondernemingen toonde aan dat 87% van die ondernemingen moeite hadden

om hun prestaties op peil te houden in dergelijke toestanden. Dit leidt uiteindelijk tot een

vorm van competentiearmoede. Als men daarbovenop nog eens de resterende werknemers

zwaarder gaat belasten dan zullen de prestaties van de onderneming nog meer dalen. Wanneer

het aantal werknemers terugvalt zonder een evenredige reductie van de hoeveelheid werk dan

zullen vele werknemers overwerkt geraken en verplicht worden taken uit te voeren voor de

welke ze niet zijn opgeleid. Het is ook belangrijk dat het controle -en beloningssysteem de

herstructureringsdoelstellingen ondersteunt. Uiteindelijk bleek ook dat ondernemingen die de

kwaliteit van hun producten en diensten in de voorbije twee jaar niet verbeterd hadden

geconfronteerd werden met een daling van het algemene bedrijfsresultaat tijdens

herstructureringsactiviteiten (Cameron, 1994). Het is ook van belang na te gaan wat de impact

is van downsizing op de productiviteit van de werknemers. Een onderzoek van de Society for

Human Resource Management toonde aan dat 50% van de onderzochte ondernemingen een

17

productiviteitsstijging kenden na een downsizing. Tussen de ondernemingen die hun

herstructurering goed doorvoerden zijn er gemeenschappelijke karakteristieken, elk steunend

op een bepaalde contradictie. Hier volgen zes dergelijke karakteristieken (Cameron, 1991).

● De herstructurering werd geïmplementeerd op basis van top-down beslissingen, aangevuld

met aanbevelingen van werknemers van een lager ondernemingsniveau, die gebaseerd zijn op

taakanalyses over de huidige manier van werken.

● Zowel korte termijn (werkkracht reductie) als lange termijn (organisatiehervorming en

systematische verandering van de organisatiecultuur) strategieën werden gebruikt, gekoppeld

aan een algemene en doelgerichte herstructurering.

● Bijzondere aandacht werd gegeven aan de werknemers die hun job verloren hebben en deze

die de herstructurering als het ware overleefd hebben (survivors).

● Door een goede interne dataverzameling en verwerking, identificeerden de ondernemingen

exact waar overtolligheden, excessieve kosten en inefficiënties plaatsvonden. Deze werden

dan ook aangepakt. Ze behandelen zowel externe agenten (leveranciers, verdelers) als

betrokken partners, maar ze kunnen ook het doel worden van hun

herstructureringsinspanningen.

● Reorganisaties hebben vaak kleine, semi-autonome afdelingen binnen grote, geïntegreerde

organisaties als resultaat. Maar geografische of product reorganisaties veroorzaken dikwijls

grotere, meer gecentraliseerde afdelingen binnen een gedecentraliseerde ouder onderneming.

● Downsizing wordt gezien als een agressieve strategie die ontworpen is om de

concurrentiekracht van de onderneming te verbeteren.

Jammer genoeg beperkt downsizing zich in vele ondernemingen tot een reductie van het

personeelsbestand. Ondernemingen gaan eenmalig een grotere winst opstrijken, door hun

winstmarge te vergroten, waardoor ze een betere positie innemen op de kapitaalmarkten. Een

dergelijke redeneringswijze heeft enkel succes op korte termijn, na verloop van tijd

verdwijnen de extra winsten en staat de onderneming weer even ver als voordien.

18

2.4 Wat zijn de effecten van herstructurering op de moraal en motivatie van de

werknemers?

Het is belangrijk de reacties van survivors op een personeelsafdanking te begrijpen en dit

zowel om theoretische als om praktische redenen (Kozlowski, (in press)). De collectieve

reactie van de survivors is namelijk een zeer belangrijke determinant van de prestatie van de

onderneming na de herstructurering. Verschillende studies gaan de reactie van de survivors op

een dergelijke rationalisering na. Men vindt er vaak in terug dat het personeel, dat de

downsizing overleefd heeft, bekrompen, zelfgericht en terughoudend is ten opzichte van

risico’s. De moraal is verminderd, de productiviteit is verlaagd en men wantrouwt het

management. Deze symptomen worden zo frequent vastgesteld dat men er naar verwijst als

het syndroom van de survivors. Zoals reeds eerder aangehaald (zie boven) is het gebrek aan

communicatie hiervan de oorzaak. De werknemers worden te weinig ingelicht over de

strategiewijziging van de onderneming, waardoor ze hun vertrouwen in de onderneming

verliezen. Een ander onderzoek, uitgevoerd door de Hay Group, bestudeerde de

verwachtingen van het personeel omtrent hun kansen op promotie binnen de onderneming. Zij

kwamen tot de conclusie dat die verwachtingen doorheen de tijd afnemen. Terwijl in 1979

nog bijna 75% van de geïnterviewden een mooie toekomst zagen binnen de onderneming,

waren dat er in 1992 nog amper een derde. Dit houdt in dat men zich, in vergelijking met

vroeger, minder verbonden voelt met de onderneming en men steeds makkelijker van

werkgever zal veranderen. Men zoekt de verklaring hiervoor in het feit dat mensen hiervoor

niet meer op het bedrijf en op haar stabiliteit kunnen rekenen. Traditioneel had men impliciete

contracten die in ruil voor inzet en trouw ten opzichte van de onderneming, werkzekerheid

gaven (Cappelli, 1992). Wanneer men echter in een herstructurering terecht komt wordt dit

psychologisch contract verbroken, omdat het niet langer die werkzekerheid aan de

werknemers biedt. Werknemers voelen zich oneerlijk behandeld en verraden (Robinson,

1994). Het zijn dan ook die twee factoren die een belangrijke rol spelen in het verlies aan

vertrouwen in de onderneming. Vanuit het perspectief van het individu kunnen bovenstaande

vaststellingen als volgt worden samengevat: begrippen als het ondernemingsleven, het

bouwen aan een carrière, hard werken, beloningen en trouw zullen een andere interpretatie

krijgen. Jammer genoeg zien vele managers werknemers als een eenheid van productie,

kosten die gereduceerd moeten worden in plaats van activa die moeten ontwikkeld worden.

We spreken hier over een “plug-in” mentaliteit, waarbij mensen als machines worden

19

ingeplugd wanneer ze nodig zijn en ontplugd worden wanneer ze niet langer nodig zijn. Maar

in tegenstelling tot machines hebben werknemers waarden, aspiraties, overtuigingen en een

geheugen (Cascio, 1993).

Greenhalg en Rosenblatt (1984) gaven aan dat de mate van werkonzekerheid bij de survivors

afhangt van twee factoren: (1) de waargenomen dreiging, veroorzaakt door een mogelijk

ontslag, en (2) de mate van waargenomen controle, die beïnvloed wordt door de overtuiging

van de survivors dat zij of hun werkgevers acties kunnen ondernemen, om een mogelijk

ontslag te vermijden. Volgens dit twee componenten model van werkonzekerheid zou men

het meest (minst) vrezen voor afdanking wanneer de waargenomen dreiging hoog (laag) is en

de mate van waargenomen controle laag (hoog) is. Brockner, Grover, Reed en Dewitt (1992)

zullen deze determinanten van werkonzekerheid gebruiken om de relatie tussen deze laatste

en de inspanning op het werk te onderzoeken. Ook het effect of het al dan niet economisch

noodzakelijk is voor survivors om te werken, zullen zij bij deze relatie betrekken. Ze komen

na onderzoek tot de conclusie dat de relatie tussen werkonzekerheid en veranderingen in de

werkinspanning een omgekeerde U is. De inspanningen van de survivors zijn groter naarmate

de werkonzekerheid een gemiddeld niveau heeft, dan wanneer ze hoog of laag zou zijn.

Daarbij is de interactie tussen de waargenomen dreiging en de mate van waargenomen

controle belangrijk. Ze moeten elkaar neutraliseren ( bvb. beiden hoog of laag) om een

gemiddeld niveau van werkonzekerheid te bekomen. Deze omgekeerde U-relatie komt sterker

tot uiting wanneer de economische noodzaak om te werken voor de survivors groter is. De

belangrijkste broodwinners worden dus meer beïnvloed door de werkonzekerheid. Een ander

theoretisch onderzoek uitgevoerd door Brockner en Wiesenfeld (1993) legde de nadruk op

twee andere factoren, die het gedrag van de survivors bepalen. Dit gedrag wordt ten eerste

beïnvloed door de waargenomen rechtvaardigheid van de afdankingen. Een tweede factor is

de relatieve verandering van de werkplaats vanuit het perspectief van de survivor (bvb. de

aard van zijn verantwoordelijkheden of zijn carrièreperspectieven). Men zal negatief reageren

wanneer de afdankingen als onrechtvaardig worden gepercipieerd en als de veranderingen op

de werkvloer meer bedreigingen dan mogelijkheden met zich meebrengen. Ook het

zelfvertrouwen van de werknemers zou een rol spelen in hun reactie op de dreiging van

toekomstige rationaliseringen. Zo zouden werknemers met een laag zelfvertrouwen harder

werken omdat ze zich meer zorgen maken. Ze schatten de kans vrij hoog in dat ze bij een

volgende herstructurering hun werk zullen verliezen (Brockner, Grover et all, 1993). Dit wil

natuurlijk niet zeggen dat men bij een volgende downsizing alleen die werknemers met een

hoog zelfvertrouwen moet ontslaan. Het is ver van zeker dat een onderneming er dan beter

20

zou voor staan. Er kunnen verborgen kosten verbonden zijn aan de hoge motivatie van de

survivors met een laag zelfvertrouwen. Misschien zullen ze zich extreem focussen op

activiteiten die hen in staat stellen hun job te behouden, en negeren ze daarbij andere taken die

de organisatie helpen in het bereiken van haar korte en lange termijndoelstellingen. Tenslotte

mag men niet uit het oog verliezen dat ook de managers “survivor sickness” kunnen hebben.

Een herstructurering confronteert hen met één van meest stresserende periodes in hun

loopbaan. Band en Tustin (1995) toonden aan dat managers die de downsizing overleefd

hadden duidelijke symptomen van “survivor sickness” zoals onverschilligheid, een leeg

gevoel, weinig job satisfactie, vermoeidheid, … vertoonden. Bijgevolg zijn ondernemingen

vaak verplicht verder te werken met stafleden die niet op hun optimaal niveau fungeren. Dit

heeft niet enkel weerslag op de productiviteit maar ook op de moraal en de betrokkenheid van

de werknemers.

2.5 Conclusie

Het is belangrijk om nog eens terug te komen op de manier waarop de downsizing

geïmplementeerd wordt. Ondernemingen kunnen kiezen tussen een strategie op korte termijn,

waarbij men zich beperkt tot een reductie van de headcount, of een strategie die op langere

termijn gepland is. Bij deze laatste strategie focust men zich op het elimineren van

hiërarchische niveaus, functies, processen en dergelijke. Cameron (1994) toonde aan dat

ondernemingen die een verbetering kennen in hun bedrijfsresultaten deze zijn die hun

herstructureringsplannen goed voorbereid hadden. Ze hebben immers op systematische wijze

taken, personeelsvaardigheden, benodigde middelen en inefficiënties onderzocht. Deze

voorafgaande investering in tijd en middelen stelde de onderneming in staat nauwkeurig

onnodig werk, processen en functies te elimineren. Men heeft aldus vermeden dat er verlies

was aan strategische kennis en vaardigheden binnen de onderneming. Later zal onderzocht

worden of dit ook een invloed zal hebben het kwaliteitssysteem dat binnen de onderneming

gehanteerd wordt.

In deze conclusie mogen we natuurlijk ook niet voorbijgaan aan de negatieve gevolgen die de

downsizing heeft op het gedrag van de werknemers. Motivatieverlies, bekrompenheid, een

lagere productiviteit, terughoudendheid ten opzichte van risico’s en een lagere werkzekerheid

zijn maar enkele voorbeelden. Ook dit zal zijn gevolgen hebben voor het kwaliteitssysteem.

21

DEEL II

Kunnen TQM en herstructureringsprogramma’s

samengaan?

3.0 Inleiding

Wanneer een onderneming voortdurend haar kwaliteit verbetert worden andere strategische

overwegingen, zoals herstructureringen, van secundair belang (Schonberger, 1992). Deze

uitspraak is waarschijnlijk gebaseerd op de idee dat een verbetering in kwaliteit een drijvende

kracht is achter de verbetering van middelen die bijdragen tot een competitief voordeel,

voornamelijk een kostenvoordeel (Belohlav, 1993). Alhoewel kwaliteit belangrijk is voor

ondernemingen die hun kosten trachten te drukken, zal dit niet vaak voldoende zijn en zullen

er bijkomende strategische handelingen moeten uitgevoerd worden. Ondernemingen

herstructureren bijgevolg meer en meer en proberen zo de organisatie uit de rode cijfers te

houden. Armstrong-Stassen (1997) besloot na onderzoek dat downsizing een negatief effect

had op twee basisprincipes van het TQM initiatief. Zowel teamwork als de klantenfocus

werden het slachtoffer van de herstructurering.

“Er moet een moment komen bij het uitvoeren van massale reorganisaties dat begrippen zoals

continue verbetering en stroomopwaartse feedback een probleem vormen wanneer mensen op

straat gezet worden. We blijven de methodes van TQM gebruiken maar zien niet in dat

wanneer het verdict van de herstructurering gevallen is, de onderliggende principes van deze

methodes ook verdwijnen. Werknemers voelen zich verraden. Als men hen naar hun

prioriteiten vraagt dan zullen de TQM begrippen niet in hun antwoorden terug te vinden zijn.

Men wil weten of men kan blijven werken of niet.” (Armstrong-Stassen, 1997, blz. 18)

“ De herstructureringen hebben het (het TQM initiatief) tot een grap gereduceerd. Het is een

contradictio in terminis. Iedereen begrijpt het initiatief wel maar het is enorm moeilijk om het

uit te voeren wanneer de werknemers zich afvragen of ze mogen blijven werken of in welke

mate hun job zal veranderen. Beiden gaan gewoon niet samen.” (Armstrong-Stassen, 1997,

blz. 18)

Hoofdstuk 3: Downsizing versus TQM

23

Vele specialisten ondersteunen die gedachte en argumenteren dat de onderliggende begrippen

van TQM en downsizing volledig incompatibel zijn en dat elke poging om beiden te

combineren onvermijdbaar tot een faling van één of van beide initiatieven leidt (Grant, Shani

en Krishnan, 1994). Cameron concludeerde dat de impact van de gevolgen van een

herstructurering fel in strijd is met de principes van TQM. Deze gevolgen zijn onder andere

centralisatie van het beslissingsproces, het verlies van vertrouwen, het toenemen van

conflicten, een beperkte communicatie en gebrek aan teamwork. Het probleem is dat

downsizing een hoeksteen van TQM ondermijnt, namelijk de motivatie van de werknemers

(anoniem, 1995). Om perfecte kwaliteit te bereiken, zei Deming, moeten ondernemingen de

angst verdrijven zodat iedereen effectief kan werken. Maar downsizing veroorzaakt angst en

dat maakt het moeilijker om de TQM boodschap te verkopen. Het samengaan van TQM en

herstructurering wordt dus op verschillende vlakken gecontesteerd. Moge het duidelijk zijn

dat de herstructureringen, waarover in dit deel gesproken wordt, gepaard gaan met

afslankingen van het personeelsbestand. In wat volgt zullen we eerst de theoretische aspecten

van TQM en downsizing vergelijken, dan zullen we dieper ingaan op het effect van beide

strategieën op het gedrag van de werknemer.

3.1 De theoretische achtergrond van TQM en downsizing

Vele bedrijven hebben de TQM filosofie in hun onderneming aangebracht en hebben

bijgevolg fundamentele veranderingen doorgevoerd in hun managementpraktijken. Op die

manier slaagden ze erin om productkwaliteit en ondernemingsprestaties te verbeteren. Vele

ondernemingen konden echter dergelijke prestaties niet verwezenlijken. Men zag wel een

verbetering in de producten servicekwaliteit maar uiteindelijk vielen de

kwaliteitsverbeteringsprogramma’s uiteen. Oorzaken hiervan kunnen onenigheden zijn

omtrent de doelstellingen en implementatieprocedures van de kwaliteitssystemen, of een

wantrouwen van de werknemers ten opzichte van de kwaliteitsprogramma’s. In andere

ondernemingen falen de kwaliteitsprogramma’s door het invoeren van andere strategische

initiatieven. Bekijk het voorbeeld van Kodak die midden de jaren tachtig

kwaliteitsprogramma’s in de onderneming doorvoerde als reactie op de toegenomen

competitie. De daarop volgende jaren trainde kodak zijn werknemers in de

kwaliteitstechnieken, hield het jaarlijkse wereldwijde kwaliteitsconferenties, werd het top

management betrokken bij de kwaliteitsprogramma’s en werden rapporten over de behaalde

24

kwaliteitsverbeteringen in de onderneming verspreid. Kodak behaalde zo onverwachte

successen op operationeel en competitief vlak. Maar in het begin van de jaren negentig leidde

tegenvallende financiële resultaten tot een toegenomen druk waardoor er over werd gegaan op

drastische herstructureringen. De vraag was dan of men nog door kon gaan met het managen

van een continue, incrementele verbetering terwijl men radicale top-down veranderingen

doorvoert. Wanneer men dan een nieuw financieel manager aanwierf, met de bedoeling om

een hogere aandeelhouderswaarde te bekomen door een agressievere financiële controle,

kwam die al snel in conflict met de CEO van de onderneming. Onderliggend punt van

discussie waren de principes van de kwaliteitsprogramma’s. Niet alleen Kodak, maar ook

andere ondernemingen kenden dergelijke conflicten. Deze ervaringen ondersteunen de

basisboodschap die Grant, Shani en Krishnan (1994) meegeven: TQM komt onvermijdelijk in

conflict met bestaande Westerse management praktijken zoals downsizing, die zich focussen

op het creëren van aandeelhouderswaarde. De onderliggende assumpties en theorieën zijn

verschillend van deze die herstructureren ondersteunen. TQM is namelijk geen expliciete

theorie. Dit is bijvoorbeeld één van de redenen waarom men er in de literatuur nooit echt in

geslaagd is om het begrip perfect te omlijnen. Neem nu Demings “Veertien punten”. Hierin

worden basisprincipes van managementtheorieën (“training”, “leiderschap”, “het verwijderen

van barrières tussen de afdelingen” en “het beloningssysteem niet enkel afstellen op financiële

resultaten”) gecombineerd met enkele eenvoudige, toch originele grondregels (“verwijder de

angst uit uw onderneming”, “elimineer slogans, aansporingen en doelstellingen voor de

werkkrachten”, “elimineer numerieke quota’s” en “neem de nieuwe filosofie over”). Daarom

zal TQM niet slagen in een onderneming, die een herstructurering doorvoert, tenzij

conventionele praktijken worden aangepast en besluiten Grant, Shani en Krishnan dat

ondernemingen impliciet, als het niet expliciet is, moeten kiezen tussen de twee strategieën. In

wat volgt zal deze theorie verder uitgelegd worden.

3.1.1 Wat is er verschillend aan TQM?

Er is reeds aangetoond dat TQM een groots opgezette en fundamentele verandering in de

onderneming teweeg brengt. TQM is dus veel meer dan alleen maar een managementtheorie,

het is een filosofie die bijdraagt tot het verwezenlijken van de ondernemingsdoelstellingen.

Grant, Shani en Krishnan beweren dat die TQM filosofie niet combineerbaar is met

strategische initiatieven, zoals herstructureringen, die gebaseerd zijn op conventionele

25

managementtheorieën. Aan de hand van onderstaande tabel, die de theoretische verschillen

tussen TQM en herstructureringen aangeeft, proberen zij hun verklaringen hard te maken.

Tabel 2 Opduikende management paradigma’s: TQM en downsizing

TQM Downsizing

Organisatie Het voorzien in de behoeften van de Maximaliseren van de winst Doelstellingen consumenten door goederen en diensten te leveren van een zo hoog mogelijke kwaliteit

Individuele Individuen worden gemotiveerd door economische, Individuen worden enkel door Doelstellingen sociale en psychologische doelen die gerelateerd economische doelen gemotiveerd: zijn aan persoonlijke zelfvoldoening en sociale maximalisatie van inkomen en aanvaarding minimalisatie van de kosten

Tijd Dynamisch: innovatie en continue verbetering Statische optimalisatie: Oriëntatie maximaliseren van de huidige netto cashflow door winsten te maximaliseren en kosten minimaliseren Coördinatie Werknemers zijn experts in hun job en gaan Managers hebben de expertise om en Controle zichzelf managen. Werknemers gaan zichzelf ondergeschikten te coördineren. coördineren op vrijwillige basis. Beloningen en controles lijnen de objectieven af. Rol van Een goede informatiestroom is noodzakelijk Informatiesysteem komt overeen Informatie voor zelfmanagement, horizontale coördinatie met de hiërarchische structuur. en continue verbetering

26

3.1.1.1 Organisatie doelstellingen

De basis van het conflict tussen TQM en downsizing zijn de fundamenteel verschillende

doelstellingen van beide strategieën. Aan de basis van downsizing ligt winstmaximalisatie,

die specifieker kan gedefinieerd worden als maximalisatie van de aandeelhouderswaarde. De

benadering van de aandeelhouderswaarde houdt in dat elke strategische en operationele

beslissing van het management moet genomen worden met het oog op het creëren van

aandeelhouderswaarde. TQM benadrukt aan de andere kant dat het belangrijkste objectief van

de onderneming de tevredenheid van de klant is. Men ziet winstgevendheid meer als een

uitkomst van klantentevredenheid op lange termijn dan als een drijvende kracht op korte

termijn. Men vreest dat wanneer men zich teveel op de financiële aspecten focust, de

onderneming contact verliest met haar raison d’être : het bedienen van de klanten.

3.1.1.2 Individuele doelstellingen

Deze verschillende individuele doelstellingen zijn kritische determinanten van de

ondernemingsomgeving. Volgens het economische model dat aan de basis van

herstructurering ligt zal elk individu op zoek gaan naar de oplossing waarbij hij of zij zijn

economische welvaart kan maximaliseren. Dit zal ongetwijfeld tot conflicten leiden wanneer

de eigenaars van een onderneming hun rijkdom willen maximaliseren en de werknemers

werkstabiliteit eisen en een maximalisatie van hun loon nastreven. TQM gaat trachten de

lange termijn belangen van zowel de aandeelhouders, de werknemers als de klanten te

convergeren. Door het verbeteren van de kwaliteit tracht men een veilige toekomst voor

zichzelf en voor de onderneming te creëren.

3.1.1.3 Tijd en Oriëntatie

Als men het begrip downsizing terugbrengt naar zijn micro-economische principes dan

kunnen we concluderen dat deze principes statisch zijn en er niet in slagen de beweeglijkheid

van een complex systeem te vangen. Op verschillende vlakken komt dit economisch model

van de efficiënte onderneming overeen met de “pin”onderneming zoals die beschreven werd

door Adam Smith. Zo zal men door herstructureringen een éénmalige efficiëntie winst

trachten te bekomen. Dit zal men doen door kosten te reduceren, door outsourcing en door

verkopen van minder presterende activa. TQM daarentegen benadrukt de dynamische

27

prestatie verbetering. TQM zal dus op lange termijn verbeteringen gericht zijn en rekening

houden met de dynamische concurrentiele omgeving waarin de onderneming zich bevindt.

3.1.1.4 Coördinatie en Controle

Omdat beide strategieën een verschillende filosofie hebben zal dit voor implicaties zorgen op

het vlak van de ondernemingsstructuur. Wanneer men met herstructurering te maken heeft

duikt het ‘agency problem’ op. De ‘agency theory’ beschrijft het typische belangenspel dat

zich afspeelt in besturingsprocessen. In elk besturingsproces zijn er doorgaans twee partijen:

de baas (of ‘principal’) en de ondergeschikte (ook ‘agent’ genoemd). Deze twee partijen

hebben in hun relatie verschillende belangen. Bijgevolg moet de organisatiestructuur er voor

zorgen dat de ‘agents’ er toe aangezet worden om de belangen van de ‘principals’ te dienen.

Alhoewel dit conflict oorspronkelijk betrekking had op de relatie tussen de aandeelhouders en

het algemeen management kan men het terugvinden in elke relatie tussen een manager en zijn

ondergeschikten. Om dit probleem op te lossen kan men twee ondernemingsstructuren

implementeren. Een eerste mogelijkheid is een hiërarchische structuur waar de managers, op

elk niveau, de prestaties van hun ondergeschikten controleren en beloningen of straffen

toekennen. Men kan ook de marktkrachten een rol laten spelen door de afdelingen als

winstcentra te organiseren en te werken met interne contracten. Deze winstcentra worden dan

beoordeeld op basis van hun behaalde winst. Maar als we aanvaarden dat streven naar

kwaliteit een gemeenschappelijke doelstelling creëert voor de individuen, die op zoek zijn

naar sociale aanvaarding en interactie, dan zal de ondernemingsstructuur er helemaal anders

uitzien. Het zal de werknemer toelaten om zijn activiteiten zodanig te coördineren dat ze

bijdragen tot de gemeenschappelijke doelstelling. Dit wordt benadrukt door een horizontale

structuur en coördinatie van activiteiten.

3.1.1.5 Rol van Informatie

Als men een herstructurering doorvoert is het belangrijk dat de manager ‘shirking’ bij de

werknemers kan opsporen. Daarom is de toegang tot de informatiestromen voor de manager

belangrijk, zodanig dat hij zijn werknemers kan controleren (Alchian en Demsetz, 1972).

Bij TQM zal informatie ook een essentiële rol spelen bij het nemen van beslissingen en het

uitvoeren van controles maar de informatiestroom zal verschillend zijn. Wanneer men van de

werknemers verwacht dat ze zelf hun activiteiten organiseren dan is het noodzakelijk dat ze

28

over de nodige informatie en feedback kunnen beschikken, zodanig dat ze hun gedrag en

interacties kunnen optimaliseren.

3.1.2 Waar overlappen ze?

Alhoewel vele eigenschappen van TQM buiten de grenzen liggen van de conventionele

managementtheorieën mogen we niet vergeten dat beide begrippen elkaar ook overlappen op

bepaalde vlakken. Elke managementtheorie is namelijk, naast vele andere dingen, een bron

van impliciete en expliciete voorschriften die moeten leiden naar het ondernemingssucces.

Zodoende streven beide strategieën eenzelfde doelstelling na: effectiviteit (Dean en Bowen,

1994).

3.2 Het effect van beide strategieën op de werknemers

Hierboven hebben we gezien dat de theoretische onderbouw van TQM en downsizing op

verschillende vlakken conflicterende doelstellingen hebben. Vervolgens is het interessant om

na te gaan wat het effect is van zowel Total Quality Management als van de herstructurering

op de werknemers en op de ondernemingsprocessen wanneer ze met beide strategieën in een

bepaalde periode geconfronteerd worden. Beide begrippen zullen een impact hebben op het

gedrag van de werknemers en volgens vele specialisten zal een herstructurering het voor de

TQM filosofie gewenste gedrag niet ten goede komen.

Om het overzicht goed te kunnen bewaren kom ik eerst eens kort terug op het effect van TQM

en downsizing op het gedrag van de werknemer om dan vervolgens de twee strategieën in

eenzelfde omgeving te bespreken.

3.2.1 Het effect van TQM op de werknemer

Alhoewel TQM of kwaliteitssystemen die eruit afgeleid zijn wereldwijd worden toegepast

kan het begrip niet éénduidig gedefinieerd worden (Little, 1994). Het is bijgevolg ook

moeilijk om het gewenste gedrag van de werknemers te omschrijven. Om die ambiguïteit op

te lossen, geven Dean en Bowen (1994) een overzicht van de meest belangrijke

eigenschappen van TQM. Zij zien TQM als een filosofie of een managementtheorie die

gekarakteriseerd wordt door zijn principes, praktijken en technieken. De drie basisprincipes

29

zijn continue procesverbetering, teamwork en klantenfocus en het grotendeel van de literatuur

over TQM is expliciet of impliciet gebaseerd op die principes. Als men iets dieper ingaat op

het gedrag van de werknemers dan vonden Bassi en Van Buren (1997) dat dit gedrag in een

TQM omgeving gekenmerkt wordt door wederzijds vertrouwen, toewijding aan de

onderneming en respect. Het is zeker belangrijk dat er een open sfeer gecreëerd wordt waarin

de werknemer gestimuleerd wordt om kwaliteit na te streven (Musch en Halink, 1988).

3.2.2 Het effect van downsizing op de werknemer

Als men de literatuur overloopt vindt men vaak terug dat het personeel, dat de downsizing

overleeft, bekrompen, zelfgericht en terughoudend is ten opzichte van risico’s. De moraal is

verminderd, de productiviteit is verlaagd en er bestaat een groot wantrouwen naar het

management toe (Cascio, 1993). Ook Buch (1992) kon uit onderzoek concluderen dat in bijna

de helft van de ondernemingen die een herstructurering doorgevoerd hebben de downsizing

een negatief effect had op de motivatie en de moraal van de werknemers. Hij concludeerde

ook dat de downsizing een serieuze dreiging is voor het welzijn en de toewijding van de

werknemers.

3.2.3 De impact van Downsizing op het TQM initiatief

In dit deel gaan we na hoe het TQM initiatief getroffen kan worden door downsizing. We

doen dit op basis van de drie voornaamste principes, zoals aangegeven door Dean en Bowen,

van Total Quality Management. Achtereenvolgens worden dus continue verbetering,

teamwork en klantenfocus besproken.

3.2.3.1 Continue verbetering

Met continue verbetering wordt het constant streven naar een verbetering in de technische en

administratieve processen bedoeld. Aan de basis van dit principe ligt het concept van de

modulaire architectuur. De onderneming bestaat namelijk uit een aantal processen die aan

elkaar gelinkt zijn en een verbetering in die processen betekent een verbetering voor de

onderneming (Dean en Bowen, 1994). Zoals eerder aangehaald (zie hoofdstuk 2 – Het effect

van de herstructurering op de organisatie) is de manier waarop de downsizing

geïmplementeerd werd cruciaal voor de onderneming. Het spreekt voor zich dat

30

herstructureringen van het ‘granaattype’ een veel grotere impact zullen hebben op de continue

verbetering, bovendien blijkt het dat een voorafgaande systematische analyse van de

herstructurering en een verhoogde communicatie naar de werknemers toe belangrijk zijn

(Cameron, 1994). Cameron heeft het hier dan over zijn systematische strategie, waarbij een

herstructurering gezien wordt als een basis voor continue verbetering. Ook de impact van de

herstructurering op de survivors is belangrijk voor het niveau van de kwaliteit, voor de

productiviteit en uiteindelijk voor het voortbestaan van de onderneming (Armstrong-Stassen,

1994).

Bijgevolg bestaan er studies die er op wijzen dat kwaliteit en productiviteit vaak terugvallen

na een herstructurering, maar dit is niet altijd het geval. Brockner en Wiesenfield (1993)

beweerden bijvoorbeeld dat de survivors harder werken na een downsizing omdat ze dit zien

als een manier om hun job te vrijwaren. Een studie van de American Society for Training and

Development in meer dan 200 ondernemingen daarentegen toonde aan dat ondernemingen die

een herstructurering doorgevoerd hebben minder verbetering zien in hun kwaliteit en in hun

ondernemingsprestaties dan ondernemingen die geen herstructurering doorgevoerd hebben

(zie figuur 1) (Bassi en Van Buren, 1997). Andere theorieën zijn dan weer dat de werknemers

die de herstructurering overleefd hebben aanvankelijk een verbetering in productiviteit tonen,

door de toegenomen werkonzekerheid, maar dat de productiviteit na verloop van tijd

afneemt. Dit laatste wordt dan weer verklaard door de toegenomen werkdruk, de angst en

stress volgend op de downsizing en door de verminderde betrokkenheid tot de onderneming

(Defrank en Ivancevich, 1986). De impact van de herstructurering op de continue verbetering

binnen de onderneming zal afhangen van de mate waarin de herstructurering leidt tot een

verhoogde werkdruk, verminderde betrokkenheid en een verlies van vertrouwen in de

onderneming. Ook de manier waarop de downsizing geïmplementeerd wordt zal belangrijk

zijn.

31

3.2.3.2 Teamwork

Teamwork vereist een ondersteunend klimaat waarin de angst, zoals door Deming geciteerd,

verjaagd is. Men vraagt de werknemers om het ik-belang ondergeschikt te maken aan het wij-

belang en om open en oprecht hun collega’s en meerderen te benaderen, om respect te hebben

voor de inbreng van anderen en om kritiek te kunnen slikken. Rabaut (1996) stelt dat het

noodzakelijk is om de verantwoordelijkheden van de personeelsleden in verband met

kwaliteit uit te breiden en de onderlinge relaties tussen de personeelsleden te bepalen.

Richardson (1997) gaf aan dat eerlijke, open communicatie tussen werknemers een enorm

belangrijke component van TQM is. Communicatie is ook aangeduid door Brockner en

Greenberg als een sleutelelement van de reacties van survivors op een downsizing. Alhoewel

die communicatie enorm belangrijk is, blijkt dat er in een omgeving van herstructureren veel

minder inspanningen gedaan worden om die communicatie op peil te houden (Cameron,

1994). Er is niet alleen een verminderde informatiestroom van het management naar de

werknemers maar ook tussen de werknemers onderling wordt er minder informatie gedeeld.

Downsizing creëert competitie en conflicten tussen teamleden en tussen verschillende teams.

Mone (1997) geeft aan dat, omwille van de individualistische natuur van herstructureringen,

survivors een grotere druk zullen voelen om te bewijzen dat hun individuele inspanningen een

32

verschil maken voor de onderneming. Men kan verwachten dat downsizing een negatief effect

heeft op teamwork omdat het een klimaat creëert dat gekenmerkt wordt door wantrouwen,

argwaan, het zoeken van zondebokken en communicatiestoornissen. Een dergelijk klimaat is

niet bevorderlijk voor het behouden en ontwikkelen van effectieve teams (Armstrong-Stassen,

2000).

3.2.3.3 Klantenfocus

Ondernemingen zien de laatste jaren in dat het enorm belangrijk is om snel en effectief in te

spelen op de wensen van de klant. Massaproductie lijkt niet langer meer te volstaan voor

ondernemingen die zich in een turbulente omgeving bevinden. Men is er zich bewust van

geworden dat men zowel de producten als de aangeboden diensten kan verbeteren door zich

meer op de eindgebruiker te focussen. Hiervoor is echter een betere samenwerking en een

verhoging van de communicatie nodig (Griffiths, Elson en Amos, 2001). Wanneer men een

downsizing doorvoert met de bedoeling de kosten te reduceren, kan het voor de onderneming

moeilijk worden om dezelfde kwaliteit te leveren aan haar klanten, laat staan een hogere

kwaliteit. Men moet met minder personeel en middelen eenzelfde niveau van service halen.

Een oplossing voor dit dilemma is het probleem door te schuiven naar de bestaande

leveranciers. Zo worden leveranciers gevraagd om hun aangeboden diensten te verbeteren

zodat de onderneming in staat is om het zelfde service niveau te halen als voor de

herstructurering (Elson et all, 2000). Ekdahl (1999) ziet in een downsizing zelfs de

mogelijkheid om een verbeterde service aan te bieden. Verder is er maar weinig onderzoek

gedaan naar de eigenlijke impact van een herstructurering op de klanten van het bedrijf. Enkel

Cameron (1998) constateerde een daling van de klachten bij de klanten en een toename van

klantentevredenheid na het uitvoeren van een downsizing. Andere auteurs zoals Johnson

(1993) denken dat er een terugval zal zijn in de klantentevredenheid omwille van terugval in

motivatie bij de werknemers. Men kan immers van werknemers die niet correct behandeld

worden moeilijk verwachten dat ze externe klanten op een betere manier zullen behandelen.

Ook Struebing (1997) kwam tot de conclusie dat de klantentevredenheid een terugval kende

na een herstructurering.

33

3.3 Besluit

We zien dat TQM en downsizing zowel op basis van hun theoretische achtergrond als op

basis van het effect dat ze op de werknemers hebben, op het eerste zicht incompatibel lijken.

Als we bijvoorbeeld de drie voornaamste principes van TQM en vooral de impact van een

downsizing op deze principes overlopen stellen we vast dat in bepaalde gevallen de reactie

van de blijvende werknemers negatieve gevolgen zal hebben voor het TQM initiatief. Maar

we hebben ook gezien dat er niet altijd een negatieve relatie bestaat tussen downsizing en

Total Quality Management. Dit zal van een aantal factoren afhangen en in de volgende

hoofdstukken zullen we op zoek gaan naar die factoren.

34

4.0 Inleiding

In het vorige hoofdstuk hebben we vooral besproken hoe downsizing op bepaalde vlakken

botst met de TQM filosofie. Binnen de literatuur vindt men echter nog een stroming die TQM

een rol geeft binnen de herstructurering. In een ideale wereld zouden beide niet samen moeten

voorkomen maar een onderneming moet soms zijn werkkrachten reduceren om te kunnen

blijven concurreren in een turbulente omgeving. Wanneer dit gebeurt kan de onderneming

trachten om de herstructurering zo vlot mogelijk te laten verlopen en respect te tonen voor de

werknemers door de basis principes van het kwaliteitssysteem te blijven respecteren. Voor we

daar dieper op ingaan, bekijken we eerst kort twee andere perspectieven op de relatie tussen

TQM en downsizing. Sommige werknemers beschuldigen bijvoorbeeld TQM van het

veroorzaken van afvloeiingen en anderen zijn van mening dat wanneer een onderneming de

TQM filosofie correct toepast, ze op één of andere manier beschermd zijn tegen downsize –

praktijken (Stabler en Sullivan, 1994).

4.1 Veroorzaakt TQM downsizing?

Sommigen beweren dat TQM downsizing promoot en dat afvloeiingen in een onderneming

die de TQM filosofie aanneemt onvermijdelijk zijn. De achterliggende gedachte is dat men

door het invoeren van het kwaliteitssysteem de processen onder handen neemt en deze

efficiënter en effectiever laat verlopen. Bijgevolg kan men met minder mensen eenzelfde

hoeveelheid werk verrichten, zodanig dat men een reductie in de werkkracht vreest. Een

voorbeeld hiervan wordt gegeven door Brown, Hichcock en Willard (1994): IBM was

georganiseerd rond verschillende productgroepen, zodanig dat de klanten naar verschillende

vertegenwoordigers moesten bellen voor een elektrische typmachine, een PC of voor een

minicomputer. Intern was dit efficiënt, maar de klanten wilden één vertegenwoordiger voor

meerdere producten. IBM verkoos klantentevredenheid boven interne efficiëntie en

herstructureerde haar verkoopsdepartement. Als dit waar is dan draagt TQM de bron van haar

Hoofdstuk 4: Kan TQM een rol spelen in de herstructurering?

35

eigen ondergang (Stabler en Sullivan, 1994). Maar deze veronderstelling kan op verschillende

punten bekritiseerd worden. Eerst en vooral is het niet zo dat een reductie in werkkracht

automatisch leidt tot afvloeiingen, men kan ook opteren voor het bevriezen van aanwervingen

of het promoten van brugpensioenen. Vervolgens heeft recent onderzoek aangetoond dat een

onderneming een hogere financiële return kan hebben van kwaliteitsverbeteringen door zich

enkel te focussen op de inkomstzijde. Dus kwaliteitsverbeteringen moeten niet altijd leiden tot

kosten reducties (Rust, Moorman en Dickson, 2002).

4.2 Maakt het goed invoeren van TQM de onderneming immuun voor

downsizing?

Anderen denken dan weer dat ondernemingen die TQM installeren immuun zijn voor

herstructureringen omdat men ervan overtuigd is dat de personen die door verfijning van de

processen bevrijd zijn van hun taak, overgeplaatst zullen worden naar projecten die tot

expansie leiden. Als er bijgevolg afvloeiingen plaatsvonden was dit te wijten aan slecht

management. Zo probeerde Enderwick (1989) aan te tonen dat ondernemingen die een

herstructurering doorvoerden een onmiddellijke verbetering in hun resultaten zagen, maar op

korte termijn weer met financiële problemen geconfronteerd werden. Dit wijdde hij aan

slechte managementpraktijken. Maar ook hier ziet men enkele dingen over het hoofd. Zo is

het onmogelijk om iedereen naar een ander project over te brengen. Het is bijvoorbeeld

moeilijk om mensen met specifieke vaardigheden effectief in een ander project onder te

brengen. Bovendien worden vele ondernemingen, die succesvol de TQM filosofie

geïmplementeerd hebben, verplicht tot herstructureringen om redenen die absoluut niets te

maken hebben met TQM. Een onderneming kan bijvoorbeeld een belangrijke klant verliezen

en bijgevolg een terugval in de vraag naar haar producten kennen, waardoor zich een

vermindering in de output op dringt, wat meestal afvloeiingen met zich meebrengt.

De relatie tussen TQM en downsizing is variabel en complex. TQM kan, maar moet niet

noodzakelijk tot herstructureringen leiden. Dit zal afhangen van de redenen die de

onderneming aanhaalt om te herstructureren. Het kan inderdaad goed zijn dat de onderneming

aan de hand van haar kwaliteitssysteem op ineffectieve processen stuit en beslist om die te

elimineren maar factoren die volledig extern aan de onderneming zijn kunnen deze ook

dwingen om over te gaan op herstructureringen en dan kan men de middelen die TQM naar

36

voor schuift gebruiken om het herstructureringsproces te stroomlijnen. Dit zal in het volgende

stuk besproken worden.

4.3 Downsizing met TQM

Vertrouwen is één van de belangrijkste waarden van de onderneming, maar het is ook enorm

breekbaar. Dus is het, op lange termijn gezien, voor ondernemingen beter dat ze

herstructureren op een sociaal aanvaardbare manier (Reich, 1996). Een

herstructureringsproces ingebed in de TQM principes is gebaseerd op open communicatie met

klanten, maximale betrokkenheid van de werknemers en beslissingen die gebaseerd zijn op

data die het mogelijk maken om de operationele structuren te herdefiniëren en de processen te

verbeteren (Sullivan, 1994). De filosofie van TQM kan een richting geven aan het

herstructureringsproces en de ondernemingen een kans geven om rationele beslissingen te

nemen in een omgeving van vertrouwen en openheid naar de werknemers toe (Stabler en

Sullivan, 1994). Het is de bedoeling om de organisatie niet enkel financieel beter te maken

maar ook de kwaliteit van goederen en diensten op een hoger niveau te brengen. TQM kan

een stuwende kracht zijn achter een nieuwe manier om reducties door te voeren. TQM kan

namelijk managers en werknemers helpen om afvloeiingen te plannen en door te voeren

waardoor men een kleinere, betere onderneming bekomt. We kunnen verschillende domeinen

onderscheiden in het herstructureringsproces waar TQM een rol kan spelen.

4.3.1 Het plannen van de herstructurering

Het is belangrijk dat men de downsizing ontwerpt, plant en schematiseert. Op het moment dat

men zeker is dat er in de nabije toekomst een herstructurering zal plaatsvinden is het

noodzakelijk dat men de productieprocessen nauw omschrijft zodanig dat men op basis van

deze bevindingen de downsizing kan doorvoeren. Vooral om de betrokkenheid doorheen de

onderneming te maximaliseren is het belangrijk om de herstructurering op voorhand te

plannen. Mishra, Spreitzer en Mishra (1998) kwamen na onderzoek tot de conclusie dat een

herstructureringsstrategie, die zich enkel focust op het elimineren van individuen, het minst

kans heeft op het reduceren van kosten en het verbeteren van de kwaliteit. Meer omvattende

strategieën, daarentegen, die ontdekken waar gesnoeid kan worden in de productieprocessen,

zonder verlies van cruciale kennis, en de herstructurering in een breder geheel zien, zijn veel

37

effectiever in het reduceren van kosten en het behouden van kwaliteit. Op die manier creëert

men een omgeving waarin de TQM principes kunnen blijven bestaan en bijdragen tot de

herstructurering (Stabler en Sullivan, 1994). Tenslotte is het belangrijk dat men er in slaagt

om de herstructurering zodanig te organiseren dat men kan vermijden dat er in de toekomst

geen verdere herstructureringen nodig zijn. Een dergelijke dreiging veroorzaakt immers een

geladen sfeer tussen de overlevenden van de herstructurering (Appelbaum en Donia, 2001).

Om perfecte kwaliteit te bekomen, zei Deming (1986), moet men nu net die angst uit de

onderneming verdrijven, zodat iedereen effectief kan werken.

4.3.2 De rol van de werknemers

Onder empowerment verstaan we de bevoegdheden, de onafhankelijkheid en de

verantwoordelijkheden die door de manager aan zijn medewerkers gegeven worden. Zo

zouden TQM programma’s waarbij de verantwoordelijkheden voor kwaliteit gedelegeerd

worden naar het personeel op de werkvloer, veel meer kans op succes hebben dan wanneer ze

door het management opgelegd worden (Anoniem, 1995). Empowerment is niet enkel een

belangrijke determinant van TQM maar gaat ook de rol veranderen van de werknemers

binnen de herstructurering. Downsizing is te belangrijk om overgelaten te worden aan een

kleine groep van uitvoerend personeel. Alle medewerkers zouden een bijdrage moeten leveren

in de beslissing over de manier waarop de herstructurering zal gebeuren, welke criteria

gebruikt zullen worden, wie ontslaan moet worden, hoe de ontslagen en de outplacement

geregeld worden en hoe men dan uiteindelijk de betrokkenheid tot de onderneming van

diegenen die blijven, zal trachten te behouden (Stabler en Sullivan, 1994). Het opstellen van

cross-functionele teams kan hier een oplossing brengen. Een dergelijk team vertegenwoordigt

de meningen van meerdere medewerkers en op die manier kunnen de managers laten zien dat

ze proberen met iedereen zijn behoeften rekening te houden (Mishra, Spreitzer en Mishra,

1998). Ook Band en Tustin (1995) zien het belang in van de betrokkenheid van werknemers

bij de herstructurering, het is immers een must voor de onderneming om haar continue

verbetering en haar proces evolutie op peil te houden. Men zal ook de doelstellingen van de

onderneming gedurende de downsizing moeten communiceren, één van de veertien punten

voor kwaliteit opgesteld door Deming zegt namelijk: “ Creëer een constante in de

ondernemingsdoelstellingen.” Het blijven duiden op de doelstellingen van de organisatie

toont aan dat er een toekomst is voor de onderneming en dat de herstructurering haar sterker

moet maken dan voordien. Het gevaar bestaat erin dat de manager het reduceren van zijn

38

werkkracht als de voornaamste doelstelling van de onderneming ziet en dat de werknemers

geen toekomst meer zien voor de onderneming en zich niet meer inzetten voor het verbeteren

van de productiviteit en de kwaliteit (Sullivan, 1994). Verder kan men door het gebruiken van

de TQM filosofie proberen de terugval in de moraal van de werknemers ongedaan te maken,

om zo de ondergang van de TQM inspanning te voorkomen (zie later meer). Kidder en Ryan

(1996) wijzen bijvoorbeeld op onverwachte voordelen die ten goede komen aan de

werknemers wanneer ze een grote betrokkenheid tonen tot het TQM proces gedurende de

herstructurering. Zo hebben de werknemers bij het herdenken van de processen leren werken

met de TQM filosofie en met de principes en concepten die het ondersteunen. Vele

ondernemingen zijn op zoek naar dergelijke werkervaring. Men heeft ook geleerd om in team

te werken en om beslissingen te nemen. Men is er zich van bewust dat de onderneming zich

moet focussen op de kerncompetenties om te overleven. De werknemer die de onderneming

verlaat krijgt dus een soort bagage mee waardoor hij makkelijker aan een andere job kan

geraken.

4.3.3 Procesverbetering

Wanneer de verschillende herstructureringteams werken naar een gestroomlijnde

onderneming, moeten zowel de werknemers als de managers er zich van bewust zijn dat de

nieuwe onderneming haar processen moet verbeteren. Indien dit niet gebeurt zal de nieuwe

onderneming niet in staat zijn om met een kleinere werkkracht eenzelfde niveau in de

bedrijfsprestaties te halen (Stabler en Sullivan, 1994). Ook de inzet van de werknemers zal

hier een belangrijke rol spelen. De mate waarin de herstructurering resulteert in een

toegenomen werkdruk, een grotere onzekerheid omtrent het voortbestaan van de job en een

vermindering van het vertrouwen in de onderneming zal de motivatie van de werknemers

bepalen (Armstrong-Stassen, 1998). Het zal de taak zijn van het kwaliteitssysteem om een

omgeving te scheppen waar continue verbetering van de bedrijfsprocessen mogelijk is en die

niet gaat lijden onder de herstructurering.

4.3.4 Kostenefficiëntie

Door gebruik te maken van de TQM principes bekomt men een mechanisme voor

herstructureringen die zowel operationele als overheadkosten gaat reduceren (Weller, 1995).

Door medewerkers te betrekken bij budgettaire beslissingen kan een onderneming erin slagen

39

oplossingen te vinden gedurende de downsizing, die kostenefficiënt zijn. De besparingen, die

hiervan het gevolg zijn, kunnen verhinderen dat er gedurende de herstructurering meer

mensen hun job verliezen dan nodig.

4.3.5 Aandacht voor de klanten

Een daling in de moraal en de betrokkenheid van de werknemers blijken de eerste ongewilde

gevolgen te zijn van een herstructurering, terwijl deze juist beschouwd worden als kritieke

middelen van de onderneming. Concurrenten kunnen er in slagen om het merendeel van de

fysieke middelen van de onderneming te kopiëren. Maar als een onderneming erin slaagt om

haar werknemers zodanig te motiveren dat ze tijd en energie kunnen opbrengen om op een

creatieve manier in te spelen op de wensen van de klant, dan kan de onderneming een

competitief voordeel bekomen. Dit competitief voordeel dreigt de onderneming te verliezen

wanneer ze een herstructurering doorvoert (Makawatsakul en Kleiner, 2003). Bleuel (2001)

geeft aan dat men met een herstructurering het fenomeen “the cycle of failure” creëert in

plaats van een herleving van de onderneming. Deze cirkel bestaat uit een ketting van gevolgen

die begint met het misgenoegen van de werknemer en eindigt met inefficiëntie in de

onderneming, een slechte dienst naar de klanten toe en uiteindelijk een daling van de winst

van de onderneming. Het is dus belangrijk dat de organisatie erin slaagt om zich te blijven

focussen op de wensen van de klant gedurende de herstructurering zodanig dat een reductie in

de werkkracht niet tot gevolg heeft dat de onderneming niet meer in staat is om de behoeften

en de verwachtingen van de klant in te vullen. Het kwaliteitssysteem krijgt hier dus de taak

om de aandacht van de managers en de werknemers te blijven vestigen op die klantenwensen

(Stabler en Sullivan, 1994). De onderneming moet trachten om de processen die een hoge

toegevoegde waarde geven aan de consument te identificeren en er rekening met te houden

tijdens de herstructurering. Zodoende zullen minder kritische activiteiten in aanmerking

komen voor eliminatie ( Sullivan, 1994).

40

4.4 Besluit

In elk stadium van een herstructureringsproces worden het vertrouwen en de

verantwoordelijkheden van de werknemers op de proef gesteld. Het implementeren van de

downsizing gaat zowel voor de werknemers als voor de managers gepaard met veel stress.

Het is wel zo dat een onderneming die erin slaagt om het vertrouwen en de empowerment te

behouden in een omgeving die gekenmerkt wordt door onzekerheid, een voordeel zal hebben

ten opzichte van ondernemingen die dit niet kunnen. Hoe managers de herstructurering

plannen, aankondigen en implementeren zal bepalend zijn voor de bijdragen van de

werknemers (Mishra, Spreitzer en Mishra, 1998). Dit is volgens Cameron (1994) dan ook de

meest efficiënte strategie om een herstructurering door te voeren. De basisprincipes van TQM

zijn essentieel voor het creëren van een werkplaats voor de toekomst, maar ze minimaliseren

ook de pijn die de herstructurering met zich meebrengt voor de werknemers en de managers

(Sullivan, 1994). We zien dus dat beide strategieën ook samen kunnen voorkomen. Voor de

onderneming levert kwaliteit vele voordelen en in tijden van downsizing is zo een voordeel

bijvoorbeeld een intelligentere aanpak van de herstructurering (Kidder en Ryan, 1996). Hyde

(1993) argumenteerde dat TQM en downsizing gezien moeten worden als complementair en

samenwerkend in plaats van als incompatibele en tegenstrijdige processen, en dat TQM kan

helpen bij het correct uitvoeren van een herstructurering. Omdat downsizing meer en meer

voorkomt zullen ondernemingen moeten leren hoe ze TQM initiatieven moeten behouden als

ze willen overleven in de huidige business omgeving (Cameron, 1995). In het ideale geval

stuurt TQM de bedrijfsprocessen en reduceert het de instabiliteit die gepaard gaat met

downsizing (Powell, 1994). Het verschil tussen de ondernemingen die erin geslaagd zijn om

effectief te herstructureren en diegenen die minder effectief geherstructureerd hebben kan

misschien gezocht worden in de aanwezigheid van duidelijke contradicties. Onder

contradicties verstaan we: processen waarvan men denkt dat ze tegengesteld zijn aan elkaar of

dat ze incompatibel zijn. Ondernemingen die er niet in slaagden effectief te herstructureren

probeerden misschien teveel consistentie en harmonie na te streven door beide strategieën niet

samen te blijven uitvoeren. Terwijl de sleutel voor een effectieve herstructurering wel eens

een onevenwichtige aanpak kan zijn (Cascio, 1993).

41

5.0 Inleiding

In dit hoofdstuk zullen we enkele factoren die in de vorige hoofdstukken waarschijnlijk al aan

bod kwamen nog eens expliciet bespreken. Hierbij wordt vooral aandacht geschonken aan de

impact van deze factoren op de relatie tussen TQM en downsizing, terwijl in het vorige

hoofdstuk meer de nadruk gelegd werd op welke domeinen beide begrippen kunnen

samengaan en elkaar ondersteunen.

5.1 Factoren die gebonden zijn aan het management en de infrastructuur van de

onderneming

Van der Wiele en Brown (1998) en (2000) vonden vier factoren die mogelijk een invloed

hebben op de rol die kwaliteit heeft in een onderneming die aan het herstructureren is. Deze

factoren zijn: emotionele kwaliteit van de CEO, rationele kwaliteit van het management team,

de systeem infrastructuur en tenslotte de menselijke infrastructuur. Deze factoren blijken een

belangrijke rol te spelen in de houdbaarheid van de TQM filosofie in tijden van

herstructureren.

5.1.1 De emotionele kwaliteit van de CEO

Deze blijkt uit de toewijding van de CEO aan het TQM initiatief, en wordt gemeten op basis

van de kennis van het systeem en de overtuiging van de belangrijkheid van het systeem voor

de onderneming. De CEO die erin slaagt deze toewijding zichtbaar te maken naar de

organisatie, motiveert zijn werknemers en managers om een bijdrage te leveren en het TQM

initiatief staande te houden. Herinner u het voorbeeld van Kodak dat in hoofdstuk 3 gegeven

werd, waar het opstappen van de CEO die vasthield aan TQM tot gevolg had dat het hele

kwaliteitssysteem naar de achtergrond verschoven werd tijdens de herstructurering.

Hoofdstuk 5: Welke factoren bepalen de relatie?

42

5.1.2 Rationele kwaliteit van het top management team

Hieronder wordt ook het begrijpen en de kennis van total quality management op dit niveau

bedoeld. Schein (1991) gaf aan dat indien TQM succesvol wil zijn in een onderneming, het

actief moet ondersteund worden door het top management. Het management team kan

bijdragen tot de overleving van TQM door het rationaliseren van de TQM principes en door

een verbetering van de doelstellingen en de activiteiten. Dit kan gedaan worden door TQM te

linken aan de business strategie en een duidelijke kwaliteitsdoelstelling te formuleren. Zie

Deming (1986) en Sullivan (1994), zij gaven ook het belang aan van het formuleren van

duidelijke doelstellingen.

5.1.3 De systeem infrastructuur

Dit heeft te maken met de integratie van de kwaliteitseigenschappen en de TQM filosofie in

het harde systeem van de onderneming. Voorbeelden van deze laatste zijn het beoordelings-

en beloningssysteem, het promotiesysteem en het informatiesysteem. Organisaties die

kwaliteit opgenomen hebben in deze systemen zullen een grotere kans hebben om hun

kwaliteit te behouden tijdens de herstructurering.

5.1.4 Menselijke infrastructuur

Dit kan gerelateerd worden aan de beschikbaarheid van opleiding en de mate waarin de

werknemers getraind zijn om hun activiteiten uit te voeren volgens de kwaliteitsnormen.

TQM heeft betrekking op mensen, deelname en teamwork en daarom is training nodig in

teamwork, probleemsituering, probleemoplossing en vele andere zaken die betrekking hebben

op kwaliteit. Walsh, Hughes en Maddox (2002) tonen bijvoorbeeld aan dat een methode om

de betrokkenheid van de werknemers tot het initiatief te verhogen, het aanbieden van training

programma’s is. Ook de relatie en de samenwerking tussen werknemers en managers is

belangrijk. Managers zullen werknemers opleiden zodat de kennis over het kwaliteitssysteem

geaccumuleerd kan worden binnen de onderneming (Wang, 2004). Dit kan alleen maar in het

voordeel zijn van de onderneming, wanneer ze haar kwaliteit tracht hoog te houden in een

omgeving van downsizing.

43

5.2 Factoren die gebonden zijn aan de werknemers

Er zijn een aantal factoren, die gerelateerd zijn aan het gedrag van de werknemers, die een rol

zullen spelen in de manier waarop die werknemers op de herstructurering zullen reageren

(Armstrong-Stassen, 1997). Volgende factoren zullen besproken worden: werkonzekerheid,

communicatie, moraal, job indifferentie, werktevredenheid en de betrokkenheid binnen de

onderneming.

5.2.1 Werkonzekerheid

Zoals eerder aangehaald bestaat onzekerheid over de job uit twee dimensies. Een eerste

dimensie is de waargenomen dreiging van een eventueel ontslag bij de werknemers en een

tweede dimensie bestaat uit de mate van waargenomen controle, die beïnvloed wordt door de

overtuiging van de survivors dat zij of hun werkgevers acties kunnen ondernemen om

zekerheid te bekomen over hun job (Greenhalgh en Rosenblatt, 1984). McCabe en Wilkinson

(1998) onderzochten de impact van de herstructurering op het TQM programma in een bank

in het Verenigd Koninkrijk. Zij zagen dat het TQM programma aanvankelijk, voor de

herstructurering, veel succes had maar dat het enthousiasme snel verdween wanneer de

herstructurering plaatsvond. De werkonzekerheid die daaruit voortvloeide was daarbij een

belangrijke determinant. Ook Armstrong-Stassen (1997) vond een negatieve relatie tussen

werkonzekerheid en het behouden van kwaliteit. Preuss en Lautsch (2002) concludeerden dat

programma’s die de betrokkenheid van de werknemers verhogen, de negatieve effecten van

een herstructurering op de werkonzekerheid temperen. Zo zouden werknemers een grotere

zekerheid over hun werk hebben wanneer ze betrokken worden bij beslissingen over de

methode van werken en het schema van de werkzaamheden.

5.2.2 Communicatie

Communicatie speelt een zeer belangrijke rol in het herstructureringsproces (Vinten en Lane,

2002; Cameron, 1994). Amundson, Borgen, Jordan en Erlebach (2004) vonden dat bij

voldoende en tijdige communicatie de angst binnen de onderneming afneemt en het respect

voor de werkgevers toeneemt. Wanneer er echter een vage communicatie was nam de

verwarring, de angst, het wantrouwen en de speculatie toe. Ook voor het TQM initiatief is

44

communicatie belangrijk. Een goed werkend communicatienetwerk is noodzakelijk voor de

implementatie van TQM en voor het verder uitwerken van dit initiatief. Beer (2003) duidde

aan dat de angst om zich te laten horen binnen de onderneming hierin een grote rol speelt. We

kunnen dus concluderen dat communicatie zowel voor herstructureringen als voor het TQM

initiatief zeer belangrijk is. Communicatie zal waarschijnlijk een belangrijke rol spelen in een

omgeving waar men met beide begrippen geconfronteerd wordt.

5.2.3 Moraal

Vanuit het perspectief van de onderneming zijn de lange termijn implicaties van een

teruggevallen moraal niet echt aangenaam. Dit zou een averechts effect hebben op de

kwaliteit van goederen en diensten. Dit is nu net een element dat noodzakelijk is om

programma’s zoals TQM in leven te houden. Werknemers moeten namelijk volledig achter de

managementtheorie van kwaliteitsverbetering staan. Ze moeten hun persoonlijke

doelstellingen in overeenstemming brengen met deze van het management en dit kan alleen

wanneer de moraal goed zit (Cascio, 1993).

5.2.4 Job indifferentie

Volgens Lodahl en Keyner (1965) is job indifferentie een antwoord dat mogelijk door een

persoon gegeven wordt van wie de verwachtingen over zijn toekomst binnen de

ondernemingen gefnuikt zijn. Zoals eerder gezegd moet de onderneming zijn doelstellingen

gedurende de downsizing behouden, één van de veertien punten voor kwaliteit opgesteld door

Deming zegt namelijk: “ Creëer een constante in de ondernemingsdoelstellingen.” Het blijven

duiden op de doelstellingen van de organisatie toont aan dat er een toekomst is voor de

onderneming en voor haar werknemer. Het gevaar bestaat erin dat de managers zich vooral tot

doel stellen de werkkracht van de onderneming te reduceren, waardoor de werknemers geen

toekomst meer zien voor de onderneming en voor zichzelf en zich bijgevolg niet meer

inzetten voor het verbeteren van de productiviteit en de kwaliteit (Sullivan, 1994).

5.2.5 Werktevredenheid

Dat downsizing een negatief effect heeft op de werktevredenheid is meermaals in de literatuur

aangetoond (Decker et all, 2001; Cascio, 1993; Brockner, 1992). Wanneer werknemers er

45

echter in slagen om hun TQM programma’s succesvol te integreren in hun dagelijks werk,

krijgen ze meer interesse in het verbeteren van de bedrijfsprestaties. Dory en Schier (2002)

tonen aan dat hierdoor de werktevredenheid toeneemt. Ook Boselie en van der Wiele (2002)

besloten dat een positieve visie van de werknemers op het TQM initiatief tot een hoger niveau

van werktevredenheid leidt. Zo zouden inzicht in de doelstellingen en objectieven,

samenwerking tussen en binnen de units en klantenfocus, een belangrijk aandeel hebben in dit

TQM initiatief. Hieruit kunnen we concluderen dat het negatief effect van de downsizing op

de werktevredenheid, in bepaalde omstandigheden, deels geneutraliseerd wordt door het TQM

initiatief.

5.2.6 Betrokkenheid

Wanneer men een verandering in een onderneming wil doorvoeren dan moet men er in eerste

instantie voor zorgen dat de werknemers zich hierbij ten volle betrokken voelen. Dit bekomt

men door duidelijk te maken dat de onderneming niet verder kan op de huidige manier en

door een duidelijk beeld te scheppen van de toekomstige verandering (Narine en Persaud,

2003). Zoals reeds vermeld is de betrokkenheid van de manager tot TQM cruciaal voor het

initiatief. Willen de TQM principes echter tot op de werkvloer doordringen dan zullen ook de

werknemers het belang moeten inzien van TQM (Nayebpour en Koehn, 2003). Niet alleen de

managers, maar ook de werknemers zullen een grote inspanning moeten leveren wil de

onderneming haar kwaliteitssysteem intact houden tijdens de herstructurering.

46

5.3 Besluit

Als we het aantal punten, die hierboven beschreven staan, op een rijtje zetten kunnen we een

omgeving weergeven waarin total quality management en downsizing op bepaalde domeinen

naast elkaar kunnen bestaan en elkaar kunnen ondersteunen. Het is echter niet zo dat we een

duidelijk ontwerp kunnen geven over hoe men een herstructurering moet doorvoeren aan de

hand van de TQM principes of over hoe men de accenten binnen beide strategieën moet

verschuiven zodat ze elkaar aanvullen.

De verwezenlijking hiervan in de praktijk is niet evident. Zoals Cascio zei (1993, blz. 101):

“Wanneer was de laatste keer dat je zag dat de organisatie de moraal en de betrokkenheid

trachtte te verhogen door werknemers te ontslaan.” Zelfs al houdt men met bovenstaande

zaken rekening, dan wil dit nog niet zeggen dat de herstructurering een succes wordt.

Sommige ondernemingen slagen er toch in hun kwaliteitssysteem min of meer intact te

houden tijdens de herstructurering (van der Wiele en Brown, 1998). Daarom zou het

interessant om deze zaken verder te onderzoeken. In het empirisch onderzoek zullen dan ook

enkele van deze zaken aangehaald en onderzocht worden.

47

DEEL III

Empirisch onderzoek

1.1 onderzoeksvragen

In het kader van het empirisch onderzoek werd gekozen voor een verkennend of exploratief

onderzoek. Het doel van deze studie is enerzijds op zoek te gaan naar de negatieve effecten

van downsizing op total quality management en anderzijds om factoren te achterhalen die een

positieve invloed kunnen hebben op de relatie tussen deze begrippen. Afgeleid van deze

doelstelling en gebaseerd op de literatuurstudie, werden volgende hypothesen vooropgesteld.

1. De negatieve effecten op de werknemers, die de herstructurering veroorzaakt, hebben als

gevolg dat de werknemers minder oog hebben voor kwaliteit en dat een kwaliteitsbeleid

gedurende een herstructurering niet gaat.

2. Wanneer een herstructurering op lange termijn gepland is, kan het kwaliteitssysteem een

grotere rol spelen en zal het minder hinder ondervinden van de herstructurering.

3. Hoe groter de betrokkenheid tot het kwaliteitssysteem hoe kleiner het negatieve effect van

de herstructurering op dit systeem zal zijn.

4. Communicatie speelt een belangrijke rol in de herstructurering en het kwaliteitssysteem

kan een gunstige omgeving scheppen voor die communicatie.

Om een antwoord te bieden op de algemene onderzoeksvraag werden drie

informatiedomeinen geëxploreerd. Namelijk informatie over de herstructurering, informatie

over TQM en informatie over de relatie tussen beide begrippen. Gezien de exploratieve aard

van het onderzoek hebben we ervoor geopteerd om een semi-gestructureerde vragenlijst als

onderzoeksinstrument te hanteren. Dit liet toe om tegelijkertijd de verschillende cases binnen

hun specifieke context te bestuderen, zonder afbreuk te doen aan de mogelijkheid om de cases

achteraf met elkaar te vergelijken. Omwille van het aantal open vragen, afgeleid uit de

onderzoeksvraag, heb ik besloten interviews op basis van een semi-gestructureerde vragenlijst

te gebruiken als onderzoeksinstrument, zodat ook vergelijkingen tussen de resultaten mogelijk

zijn.

1.0 Inleiding

49

1.2. Methode:

1.2.1 steekproef:

De volgende criteria werden gehanteerd in de initiële samenstelling van onze steekproef:

1. De onderneming heeft een herstructurering doorgevoerd in de laatste 4 jaar.

2. De onderneming heeft een uitgebreid kwaliteitssysteem.

Binnen de onderneming diende vervolgens nog de juiste persoon geselecteerd te worden

waardoor zich een derde criterium opdrong:

3. De contactpersoon binnen de onderneming moest kennis hebben over zowel de

herstructurering als over het gehanteerde kwaliteitssysteem.

Uiteindelijk werden er negen ondernemingen geselecteerd* en gecontacteerd (zie bijlage 1.1)

waarvan er slechts vier ingingen op mijn vraag. Na het analyseren van de interviews was ik

op basis van het derde criterium verplicht nog één onderneming te schrappen waardoor er

slechts drie overbleven.

1.2.2 procedure:

Bij het selecteren van de ondernemingen ging ik als volgt te werk: in economische kranten

ben ik de ondernemingen gaan opsporen die in de afgelopen vier jaar een herstructurering

doorgevoerd hebben. Daarna ben ik op de website van de ondernemingen die in aanmerking

kwamen contactgegevens gaan zoeken. Dit waren in de eerste plaats e-mail adressen, maar

wanneer ik de indruk had dat deze mij enkel in contact brachten met de receptie van de

onderneming nam ik eerst telefonisch contact op. Na mijn verhaal gedaan te hebben werd ik

doorverwezen naar iemand die me verder kon helpen en zo bekwam ik het e-mail adres van

de persoon binnen de onderneming die ik nodig had. Een volgende stap was het opstellen van

een e-mail die uitleg gaf over mijn onderzoek en de vraag bevatte of ik op basis van de

vragenlijst, die in de bijlage van de e-mail zat, een interview kon afnemen. Dit alles werd naar

de eerder bekomen adressen verstuurd. Vervolgens werd een afspraak gemaakt. Wanneer de

geïnterviewde over een bepaald topic van de onderzoeksvraag onvoldoende informatie kon

geven werd gevraagd of er andere personen binnen de onderneming waren, die daar meer over

wisten. Indien dit het geval was, werd met deze tweede persoon contact opgenomen en werd

er na de toestemming van deze persoon ook een interview afgenomen. Omdat het interview

De selectie is genomen met het oog op een responsgraad van 50% 50

uit verschillende topics, die los van elkaar behandeld kunnen worden, bestaat werden deze

twee interviews geïntegreerd tot één interview. Wanneer er na verloop van het onderzoek

bleek dat het nodig was om over een aantal zaken meer informatie te bekomen, werd

telefonisch contact opgenomen met de geïnterviewden om het eerste interview te volmaken.

1.2.3 Analyse

De interviews werden volledig uitgetypt en zijn weer te vinden in de bijlagen (zie bijlage 3.1,

3.2, 3.3). Deze ruwe informatie werd vervolgens verwerkt en samengevat. Deze samenvatting

zijn terug te vinden per case in de thesis. Een volgende stap was het integreren van de

informatie in een tabel, op die manier bekomt men een duidelijk overzicht van de

bevindingen. Deze bevindingen zullen tenslotte getoetst worden aan de hypothesen.

1.3 Validiteit en Betrouwbaarheid

Casestudies worden vaak bekritiseerd, ze zouden namelijk geen valide wetenschappelijke

resultaten genereren (Tellis, 1997 a). Dergelijke kritiek wordt door Yin (2003) weerlegd

omdat hij ervan overtuigd is dat het aantal cases dat bestudeerd wordt geen belang heeft daar

men deze onderzoeksmethode niet mag benaderen vanuit een steekproeflogica. Toch ben ik er

mij ten volle van bewust dat men voorzichtig moet zijn met het trekken van conclusies omdat

de onderzoeksopzet slechts uit drie cases bestaat.

Omdat gebruik gemaakt wordt van een semi-gestructureerde vragenlijst kan er een

bijkomende betrouwbaarheidsbeperking optreden. Toch is deze beperking verantwoord gezien

de verhoging van de validiteit die voortvloeit uit de mogelijkheden om extra vragen te stellen

en deze toe te lichten (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 47). De cases zijn ook

gebaseerd op de kennis van één persoon binnen de onderneming en omdat in sommige vragen

naar de perceptie van die individu gevraagd werd kan dit de validiteit van het onderzoek

bedreigen.

Aangezien de interviews telkens door één en dezelfde persoon werd afgenomen werden de

resultaten steeds op dezelfde manier geïnterpreteerd en bijgevolg zou hetzelfde resultaat naar

voor moeten komen mocht het onderzoek opnieuw uitgevoerd worden.

51

1.4 Interpretatie van TQM

Vooraleer we overgaan op de casestudies zou ik er willen op wijzen dat het woord kwaliteit

en het acroniem TQM (total quality management) minder gebruikt worden (van der Wiele en

Brown, 2002). Vele ondernemingen hebben een beweging gekend waarbij een pure, over de

onderneming verspreide kwaliteit vervangen werd door een kwaliteitsfocus op de

kernprocessen en waar specifieke kwaliteitsprincipes geïntegreerd zijn in de management

systemen. Dit laatste is dan gecertificeerd volgens de ISO-9000 normen. Daarnaast gaan

ondernemingen het EFQM model ook gaan implementeren. Een managementmodel die de

aandacht gaat vestigen op specifieke doeleinden zoals klantenfocus, continue verbetering,

tevredenheid bij werknemers,… In wat volgt zal wat dieper ingegaan worden op deze

kwaliteitssystemen.

1.4.1 EFQM

The European foundation for quality management (EFQM) is opgericht in 1988 door 14 grote

ondernemingen in Europa (Bosh, BT, Bull, Nestlé, Olivetti, Philips, Ciba-Geigy, Dessault,

Electrolux, Fiat, KLM, Renault, Sulzer, Volkswagen) met de ondersteuning van de Europese

Commissie. De voortstuwende kracht achter dit managementnetwerk - dat nu al meer dan 800

leden heeft - was de noodzaak om een Europees kader te ontwikkelen voor

kwaliteitsverbeteringen dat in overeenstemming was met het Malcolm Baldrige Model in de

VSA en de Deming Prize in Japan. Beide awards hadden de service en de productiekwaliteit

van de ondernemingen die er aan deelnamen aanzienlijk verbeterd. Maar van bij het begin

werd het EFQM model ook gedreven door de visie om sterke Europese ondernemingen te

creëren die de principes van TQM toepassen in de manier waarop ze zaken doen en in de

relaties met de werknemers, de aandeelhouders, de klanten en de omgeving waarin ze

opereren.

52

De bovenstaande discussie resulteerde uiteindelijk in 1991 in een kader (zie figuur) dat negen

aandachtsgebieden voor het management inhoudt. Dit model was bijgevolg ook de basis voor

de European Quality award, die voor het eerst uitgereikt werd in 1992. Het specifieke doel

van het EFQM model is het verlenen van een systeem perspectief voor het begrijpen van

performance management. De aandachtsgebieden zijn leiderschap, beleid en strategie,

mensen, middelen en vennootschap, processen, werknemersresultaten, klantenresultaten,

omgevingsresultaten en ondernemingsresultaten. Omdat ze nationaal en internationaal

aanvaard zijn als model voor kwaliteit, representeren deze aandachtsgebieden een

gemeenschappelijke taal voor het communiceren en delen van ‘best practices’ tussen

ondernemingen. Vijf aandachtsgebieden vertegenwoordigen hetgeen wat de onderneming kan

manipuleren: “Enablers” en de vier anderen zijn de resultaten die ze trachten te bereiken: “

Results”.

Enablers

Leiderschap verwijst naar het gedrag van de uitvoerende managers en de manier waarop ze

een statement of visie ontwikkelen die doelstellingen met betrekking tot kwaliteit en continue

verbetering voor de onderneming inhouden. De manier waarop de organisatie haar

53

werknemers behandelt en kennis en potentieel tracht te ontwikkelen valt onder het

aandachtsgebied mensen. Beleid en strategie gaan na hoe de onderneming haar missie en visie

kan implementeren volgens het concept van total quality en continue verbetering. Bijgevolg is

het ook belangrijk dat men de interne middelen en externe relaties zodanig op elkaar afstemt

en organiseert dat ze bovenstaande missie kunnen verwezenlijken. Een laatste

aandachtsgebied binnen deze categorie zijn de processen. De manier waarop de onderneming

haar processen en activiteiten ontwikkelt, bestuurt en vernieuwt zal belangrijk zijn voor de

klanten en de aandeelhouders.

Results

Men zal hier onderzoeken welke de resultaten zijn die de onderneming behaalt met betrekking

tot de tevredenheid van de werknemers, de klanten en de omgeving. Uiteindelijk zal men

binnen het model ook nagaan wat de gevolgen voor de ondernemingsresultaten zijn.

1.4.2 ISO 9000

Officiële definitie: Managmentaanpak van een organisatie, toegespitst op kwaliteit,

gebaseerd op de deelname van al haar medewerkers en strevend naar succes op lange

termijn, beoogt het tevredenstellen van de klant, en streeft naar voordelen voor alle

medewerkers van de organisatie en voor de samenleving.

ISO 9000 is een model voor kwaliteitsborging bij het vervaardigen, het installeren en de

nazorg van producten of diensten. De achterliggende gedachte is dat het kwaliteitsbeleid van

de onderneming zich geenszins tot de productkwaliteit mag beperken. Kwaliteit moet in

eerste instantie klantgericht zijn en geïntegreerd in de gehele onderneming, onder meer in het

marketingbeleid, het technologiebeleid, het inkoop-en uitbestedingsbeleid en in het bijzonder

ook in de dienstverlening.

ISO- 9000 normen zijn opgesteld door een internationale normalisatie-instelling. Deze wou

hiermee een referentiekader voor kwaliteitsborging ontwikkelen. ISO-9000 normen omvatten

een aantal eisen aan welke een onderneming moet voldoen om een systeem van

kwaliteitsborging te kunnen opzetten dat het mogelijk maakt een kwaliteitsniveau te bereiken

dat perfect afgestemd is op de eisen van de klanten. Ondernemingen kunnen dergelijke

54

certificaten bekomen door een audit te laten uitvoeren door een certificatie instelling. De ISO

normen zijn immers internationaal erkend. De certificatie instelling verklaart dat het

beheerssysteem in u bedrijf conform de eisen van de normen werkt en dat u dus ‘a priori’ in

staat bent het kwaliteitsniveau te bereiken dat perfect afgestemd is op de eisen van de klanten.

Die verklaring is een certificatie.

Iso-9000 normen bestaan uit ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 normen. In aflopende volgorde

zijn ze minder uitgebreid en worden gekozen in overeenstemming met de activiteit van de

onderneming. ISO 9004-1 normen dienen om de interne werking van het bedrijf te verbeteren,

door een gezond kwaliteitsbeheer, waarvan ze de richtlijnen bepalen. De ISO 9004-1 normen

hebben wel geen contractueel karakter zoals de voorgaande ISO normen. Het is meer een

brochure met raadgevingen. Bij de ISO 9000 normen hoeft de onderneming geen absolute

doelstellingen te formuleren op het gebied van kwaliteit. Ze moet wel een beleid en

doelstellingen bepalen en een beheerssysteem opzetten om die doelstellingen te realiseren.

55

2.1 De onderneming

Siemens is een topspeler op de wereldmarkt, actief in tal van domeinen en marktsectoren in

meer dan tweehonderd landen. Met de kennis van ruim 426 000 medewerkers kan Siemens

flexibel oplossingen aanbieden op maat van elke klant, in elk domein en in elke sector, waar

ook ter wereld. De Siemens Groep in België en Luxemburg is actief in alle kernactiviteiten

van Siemens Internationaal. Siemens België-Luxemburg is verantwoordelijk voor de

volledige waardeketting van de marketing, verkoop, ontwikkeling, implementatie, installatie

en het onderhoud van producten, systemen, diensten en oplossingen op de toegewezen

markten. De activiteiten- domeinen zijn Medical Solutions, Information en Communication,

Industry, Building Technologies, Lighting, Power en Transportation.

Hieronder volgt een samenvatting van het interview met dhr. Vleminckx Gaston. Gaston

Vleminckx is Q-verantwoordelijke van ICN/ICM, de telecom-divisie van Siemens. Zijn taak

bestaat uit het onderhoud van de kwaliteitssystemen ISO-9000 en EFQM.

2.2 De herstructurering

2.2.1 Algemeen

De eerste golf van herstructureringen binnen Siemens Atea werd aangekondigd in September

2001, 190 mensen mochten de onderneming verlaten. Een tweede golf volgde in Juli 2002

waarin 151 banen sneuvelden. Aan de basis van deze herstructureringen lag een algemene

malaise in de informatietechnologie en telecommunicatie. Heel veel directe strategische

klanten besloten om investeringen uit te stellen waardoor Siemens in financiële problemen

geraakte en herstructureringen hier een oplossing moesten bieden. In 2003 werd Siemens door

een nieuwe golf van herstructureringen getroffen maar deze was van een heel andere aard dan

de voorgaande. Vanuit de hoofdzetel in München werd namelijk beslist om de

onderzoeksactiviteiten zoveel mogelijk te centraliseren. De Research en Development

2.0 Case 1: Siemens

56

afdeling die gevestigd in België, werd bijgevolg gedelokaliseerd naar Centraal- en Oost-

Europa. Men was van mening dat daar voldoende opgeleide mensen te vinden waren die

bovendien een stuk goedkoper zijn. In oktober 2003 is de afdeling Siemens Atea dan ook

opgenomen in de Siemens NV structuur voor België en Luxemburg. Nog eens 345 voltijdse

banen werden geschrapt.Voor de mensen die de onderneming moesten verlaten werd een zo

sociaal mogelijke oplossing gezocht. Op dit moment stappen de mensen in het bedrijf vanaf

hun 50 in een soort brugpensioenregeling. Anderen werden begeleid via een outplacement,

maar daarnaast zijn er zeker ook naakte ontslagen gevallen.

2.2.2 Gevolgen voor de werknemers

Omdat Siemens verplicht werd de activiteiten die niet tot haar kernactiviteiten behoren uit te

besteden, veranderde de taakomschrijving voor vele werknemers. Als gevolg van de fusie van

de verschillende afdelingen van Siemens werden immers vele diensten samengenomen. Vele

werknemers hebben dan ook meer werk gekregen, wat de nodige stress met zich meebracht.

De downsizing heeft ook als gevolg de angst op verdere herstructureringen leeft, de

scheidingslijn tussen hetgeen wat kan en niet kan is nu veel duidelijker. Vroeger overschreed

men die lijn wel eens, zonder veel erg, maar nu gebeurt dit niet meer. De sfeer binnen

Siemens is veranderd. Het spreekt ook voor zich dat dergelijke herstructureringen niet

bevorderlijk zijn voor de motivatie van de medewerkers en het gevaar bestaat dat mensen hun

kennis niet gaan delen met collega's, in de hoop dat ze zo onmisbaar worden.

2.2.3 Gevolgen voor de onderneming

Omdat de herstructurering een noodzaak was voor de onderneming en dus geen strategische

overweging, kon men niet direct een verbetering verwachten van de financiële resultaten. Nu

de markt beetje bij beetje aan het aanwakkeren is wordt er vastgesteld dat de onderneming er

financieel beter aan het uitkomen is. Maar men mag niet vergeten dat er enorm veel mensen

de onderneming hebben moeten verlaten en dat er bijgevolg moeilijk kan gezegd worden dat

de onderneming er in haar geheel beter van geworden is.

57

2.2.4 De voorbereiding op de herstructurering

Het ging vooral om een kostenreductie op korte termijn, omdat de recessie in de

telecomsector sinds 2001 ook niet te voorspellen was en een afslanking van bijna 500

medewerkers is niet op lange termijn te voorzien. Omdat ISO 9001 (versie 2000) veel

aandacht besteedt aan competentiemanagement, heeft het geholpen bij het omlijnen van de

processen en het vastleggen van de verschillende rollen in die processen. Aan deze rollen zijn

competenties, vaardigheden en kennis gekoppeld. Op die manier werd het proces, dat een

herstructurering vooraf gaat, versneld.

2.3 Het kwaliteitssysteem

2.3.1 Hoe komen de TQM principes aan bod binnen de onderneming?

TQM wordt gezien in het kader van het EFQM model. Het is een managementkader dat veel

verder gaat dan een ISO-9000. Het EFQM model zorgt ervoor dat er op een ethische manier

zaken wordt gedaan en dat er daarbij rekening gehouden wordt met de belanghebbenden.

Onder de belanghebbenden verstaat men in de eerste plaats de klanten en medewerkers maar

ook de aandeelhouders en de maatschappij. TQM omvat voor de onderneming dus alle

strategieën en acties die daaraan gekoppeld zijn.

2.3.2 Ontstaan?

Het ISO certificaat is er sinds 1992 en dit was een noodzaak indien Siemens nog zaken wou

doen binnen de telecomsector. Het EFQM model is er sinds 1994 en dit werd ingevoerd met

het oog op het bekomen van de K2a award, die uitgereikt wordt door het Vlaams center voor

kwaliteitszorg. Het was pas een jaar later dat de CEO van Siemens, Heinrich von Pierer,

besloot om het EFQM model te gebruiken als een managementkader. Daarvoor was er

namelijk geen systeem binnen Siemens dat de strategieën of het beleid op een duidelijke

manier wist te ontplooien in de onderneming. Het is ook zo dat het EFQM model jaarlijks een

aantal mogelijke verbeteringspunten naar voor brengt, zodanig de onderneming zich continu

kan verbeteren.

58


Er wordt meer rekening gehouden met de werknemers. De werktevredenheid van de

werknemers is immers een belangrijk onderdeel van het EFQM model. Men is zelfs de

tevredenheid van de werknemers gaan meten, om dat echt in cijfers te kunnen uitdrukken.

Men heeft ook de werknemer meer verantwoordelijkheden gegeven en hem de kans gegeven

om voorstellen te doen in het kader van innovaties. Dit heeft ook een positief effect op de

betrokkenheid van de werknemer tot de onderneming. Verder wordt ook aan de medewerkers

gevraagd om meer procesgericht te werken en dit komt ook sterk aan bod binnen de ISO

normen. Zo weet elke werknemer precies wat zijn taak is binnen het proces. Ook de managers

hebben een belangrijke rol in het kwaliteitssysteem en omdat leiderschap de basis is van het

EFQM model is de betrokkenheid van de managers tot het model enorm belangrijk.

2.4 De interactie tussen het kwaliteitssysteem en de herstructurering

2.4.1 Impact van de herstructurering op de kwaliteit

Het kwaliteitssysteem werd tijdens de herstructurering verder doorgebruikt maar niet in zijn

oorspronkelijke vorm, het is zo dat men tijdens de herstructurering veel minder oog had voor

bepaalde aspecten van het kwaliteitsmodel. Zo werd er duidelijk veel minder rekening

gehouden met de werknemers. De processen werden herbekeken en de accenten verschoven.

Vooral processen die gericht waren op marktaandeel en dergelijke werden belangrijk binnen

het EFQM model. Maar omdat men gaan herstructureren is binnen de kwaliteitscel heeft het

kwaliteitssysteem wel geleden onder de herstructurering. Er staan veel minder resources ter

beschikking van het kwaliteitssysteem waardoor de informatie, die nodig is om de kwaliteit te

waarborgen, wel eens op zich laat wachten. Binnen de kwaliteitscel die bestond uit 5 man en

ondersteund werd door 28 vaste medewerkers is men zwaar gaan snoeien. Na de

herstructurering bestond deze immers nog maar uit één persoon en die werd bijgestaan door

slechts 7 vaste werkers. Bijgevolg was het moeilijk om het kwaliteitssysteem dat over de

gehele onderneming is uitgebouwd, op eenzelfde manier te blijven beheren.

Men heeft wel gedurende de herstructurering de werknemers gemotiveerd om een hoge

kwaliteit in hun taken te blijven nastreven. De Research en Development afdeling, die een

groot deel van haar activiteiten naar de lage loonlanden zag vertrekken, had er bijvoorbeeld

alle belang bij om die kwaliteit te blijven nastreven. Het is namelijk een zeer belangrijke troef

59

voor Siemens en door deze te behouden is men er dan ook in geslaagd om nog een deel van

de activiteiten hier te houden. De werknemers beseften dit ook ten volle en met het oog op het

behoud van hun job, hebben ze getracht kwaliteit te blijven voortbrengen. Maar ook de

managers hadden hier een belangrijke rol in, ze moesten immers het goede voorbeeld geven.

2.4.2 De rol van het kwaliteitssysteem in de herstructurering

Het kwaliteitssysteem heeft geholpen in de omschrijving van de competenties en processen

die noodzakelijk zijn voor de onderneming. Verder werd de kracht van het systeem gebruikt

om de negatieve effecten van de herstructurering te anticiperen. Ook communicatie en

teamwork, twee belangrijke componenten van TQM, hebben een belangrijke rol gespeeld.

2.4.3 Kunnen beide samengaan?

Voor dhr. Vleminckx kunnen ze zeker samengaan maar ze moeten aan elkaar aangepast zijn.

Het is de bedoeling dat je al voor de herstructurering het kwaliteitssysteem aanpast en

aanwendt om de competenties en de processen te beschrijven zodat de herstructurering vlot

kan verlopen. In een dynamische onderneming ben je immers altijd verplicht om het

kwaliteitssysteem aan te passen aan de structuur. Als je aan de één iets verandert moet de

andere volgen. We zien wel dat verschillende organisaties besparen in hun

kwaliteitsinspanningen (vele collega’s in andere bedrijven van dhr. Vleminckx werden

ontslagen). Dus het is wel zo dat de huidige recessie met de daarbij horende maatregelen vele

ondernemingen verplicht om zich te beperken tot het elimineren van werknemers op korte

termijn en dit is niet bevorderlijk voor het blijven toepassen van de TQM principes. Ik geloof

echter wel dat organisaties die dit wel blijven doen, beter en sterker uit de recessie zullen

komen. De andere zullen misschien nog wel bestaan maar moeten alles rond TQM terug

opbouwen wat op zich een tijd kan duren en de organisaties die TQM zijn blijven toepassen

zullen een grote voorsprong hebben.

60

3.1 De onderneming

Tessenderlo Group is actief in 22 landen verspreid over de wereld. De belangrijkste

activiteiten van de onderneming zijn inorganic chemicals, fine chemicals, plastic converting,

PVC en natural organic products. Bijgevolg vervaardigt de Tessenderlo Group een waaier van

producten die niet meer uit het dagelijks leven weg te denken is, hoewel de meeste

consumenten zich hier niet van bewust zijn. Achter de vaak ingewikkelde scheikundige

namen gaan immers stoffen schuil die gebruikt worden in uiteenlopende toepassingen, gaande

van veevoeders tot antibiotica en dashboards voor auto’s. Ook in kauwgom, parfums,

batterijen, bloedzakjes, waspoeders en dieetvriendelijke ‘light’ producten is telkens een stukje

Tessenderlo Group aanwezig. Tessenderlo Group heeft in België afdelingen in Ham en

Tessenderlo.

Hieronder volgt een samenvatting van het interview met dhr. Servranckx Koen, Corperate

Compensation en Benefits manager en dhr. Prosmans Koen, Verantwoordelijke Opleiding van

Tessenderlo Chemie.


3.2.1 Algemeen

In mei 2002 kondigde Tessenderlo Chemie een herstructurering aan in haar drie Limburgse

productievestigingen. 300 mensen van de 1700 werknemers moesten vertrekken. De

herstructurering was het gevolg van de slechte economische situatie en een grote

concurrentiedruk vanuit China. De mensen die de onderneming moesten verlaten waren

meestal oudere mensen die vanaf 55 jaar op brugpensioen gestuurd werden. Ook de

contracten van interim werknemers werden niet meer verlengd.

3.0 Case 2 : Tessenderlo chemie

61


Voor de medewerkers van Tessenderlo Chemie was de aankondiging van de herstructurering

natuurlijk een schok maar men vermoedt niet dat de survivors nu meer voor hun job gaan

vrezen als voordien, want zoals iedere werknemer in België weten ze dat de kans op verdere

herstructureringen reëel is. Omdat hetzelfde werk verrichten met een kleiner aantal mensen

niet gaat, werden de processen herdacht. De overgebleven werknemers kregen een nieuwe,

ruimere taak en er werden cursussen aangeboden om hiermee om te kunnen gaan. De

gevolgen hiervan zijn moeilijk in te schatten omdat dit persoonsgebonden is. Zo zijn er

mensen die dit ervaren als een kans om zich te bewijzen en zijn er anderen die vinden dat ze

voor een dergelijke taakverruiming meer betaald moeten worden.


Tijdens de herstructurering hebben zich een aantal acties voorgedaan maar verder was er geen

noemenswaardige terugval in de productie. Na de herstructurering zag de onderneming wel

haar kosten zakken maar door de moeilijke economische omstandigheden was 2003 een

rampjaar voor Tessenderlo Chemie en kon men bijgevolg niet direct het effect van de

downsizing waarnemen.


Voordat men, volgens de wet Renault, de herstructurering voorlegde aan de

ondernemingsraad had men al tijd en middelen gestoken in het systematisch analyseren van

taken, persoonlijke vaardigheden en inefficiënties. Men is immers nagegaan hoeveel mensen

noodzakelijk zijn om een afdeling te laten draaien, en op basis daarvan zijn de

herstructureringen per afdeling doorgevoerd. ISO 9000 heeft hier een belangrijke rol

gespeeld. Men moet er wel op wijzen dat de hoofddoelstelling van de herstructurering een

kostenreductie op korte termijn was, en er bijgevolg geen tijd bestond om alles op lange

termijn te plannen. Een vrij bruuske herstructurering was het resultaat.

62



Men heeft binnen de onderneming een nieuw systeem geïmplementeerd dat de business moet

sturen en de onderneming in staat moet stellen om de juiste maatregelen te nemen op cruciale

momenten. Dit systeem, het EFQM model, weerspiegelt voor Tessenderlo Chemie TQM in de

brede zin van het woord. Zo gaat men rond verschillende factoren, zoals processen, kwaliteit,

communicatie, enz., van het EFQM model samenwerken in workshops en krijgen de

kaderleden de kans om mee te delen wat er goed loopt, wat minder goed loopt en waar de

prioriteiten liggen.

3.3.2 Ontstaan

De officiële invoering van het EFQM model kwam er pas na de herstructurering. Het model is

vanuit een bredere HR context naar een TQM model gegroeid. Bijgevolg waren er voordien al

initiatieven die meer vorm moesten geven aan dat model en de onderneming moest

voorbereiden op de introductie ervan. Zo hadden we reeds in bepaalde afdelingen met

verbeterteams gewerkt en bepaalde technieken aangeleerd om probleemanalyses te doen.

Voor de rest is het kwaliteitsgebeuren meer een traditioneel ISO gebeuren. Zo heeft elke

afdeling haar eigen ISO certificaat en zorgt elke afdeling ervoor dat de werknemers vertrouwd

zijn met de kwaliteitseisen die opgelegd worden door het certificaat. Om de exacte datums te

weten van de bekomen certificaten moet men naar de historiek van de verschillende

afdelingen kijken, want de afdelingen hebben de certificaten op verschillende momenten

bekomen. De ISO certificaten zijn er gekomen omdat de klanten en de leveranciers dit

vroegen, het EFQM model is ingevoerd om een betere sturing van de processen te bekomen.


Managers worden getraind op het vlak van communicatieverbetering en het is de bedoeling

dat zij die verworven kennis doorspelen naar hun medewerkers. Op die manier trachten we de

communicatie binnen de onderneming te verbeteren en niet enkel binnen de afdelingen zelf

maar ook tussen de afdelingen onderling. Dit kwam bijgevolg goed van pas gedurende de

herstructurering. Daarnaast tracht het systeem een aantal processen visueel te maken met het

63

oog op het verhogen van de inzetbaarheid van de werknemers. Hierbij worden een aantal

probleemscenario’s aan de werknemers voorgelegd en hen gevraagd om met een oplossing

naar voor te komen. De bedoeling is om de werknemers, die dagdagelijks met de processen

bezig zijn, te motiveren om de processen op continue basis te verbeteren. Dit moet ook de

betrokkenheid van de werknemers tot de organisatie vergroten. Bovendien moeten de

managers ook open staan voor dergelijke voorstellen. Men gaat ook trachten de werknemers

klantgericht te laten denken. Met de klant wordt niet alleen de externe maar ook de interne

klant bedoeld. Tenslotte probeert het systeem een cultuurverandering door te voeren waarin

de principes van TQM een belangrijke rol gaan spelen. Vooral de ISO certificaten tracht men

goed na te leven, deze zijn immers noodzakelijk voor de onderneming. Omdat het EFQM

model nog maar net geïntroduceerd is, is het nog niet volledig doorgedrongen bij alle

werknemers. Niet tegenstaande is het regelmatig een punt op de vergadering en is men bezig

met de verdere uitbouw van het model.



De ISO systemen hebben weinig hinder ondervonden van de herstructureringen en alhoewel

het EFQM model nog niet officieel ingevoerd werd, maar de geest van het model al in de

onderneming leefde, was er hier ook nauwelijks een weerslag te vinden op het systeem.

De werkzekerheid van de werknemers zal zeker een deuk gekregen hebben maar de angst om

hun job te verliezen leeft continu bij mensen. Er zijn mensen die zeer goed beseffen dat

herstructureringen noodzakelijk zijn om te overleven en er zijn er anderen die dat dan niet

doorhebben. Aan de ene kant spoor je mensen aan in het kader van de verandering, die we

met het oog op het invoeren van het EFQM model wilden verwezenlijken, om meer

gemotiveerd te zijn en een grotere betrokkenheid te tonen en aan de andere kant heb je de

mededeling dat er in het kader van de herstructurering een afslanking komt. Die twee met

elkaar verzoenen is voor sommige mensen een moeilijke boodschap en heeft dus voor

spanningen gezorgd. Bovendien hebben we ook een motivatieverlies geconstateerd bij vele

werknemers. Deze bovenstaande effecten kunnen bijgevolg wel een negatief effect gehad

hebben op de kwaliteit en op de kwaliteitssystemen al leken die op het eerste zicht hiervan

geen hinder te hebben.

64


Het EFQM model heeft ons uiteindelijk geholpen om de technische opleiding beter in kaart te

brengen en zo hebben we de mensen, die na de herstructureringen meer

verantwoordelijkheden hadden, beter kunnen begeleiden in hun dagdagelijkse activiteiten.

Indien het EFQM model reeds voor de herstructurering geïntroduceerd was, zou het ons

kunnen geholpen hebben om een beter zicht te krijgen op de parameters die de processen

sturen. We zouden dan ook een beter zicht gehad hebben op de kwaliteit van het product en

de drivers gekend hebben van de verschillende kosten die deze kwaliteit waarborgen.


Voor dhr. Prosmans gaan ze perfect samen. Door de business visueel te maken en ervoor te

zorgen dat de medewerkers deze begrijpen, zou er geen weerstand mogen bestaan wanneer

men een herstructurering doorvoert. De reacties van mensen op een herstructurering zullen

natuurlijk ook afhangen van een aantal andere factoren. Zo zal de manier waarop de mensen

aan de deur gezet worden een belangrijke rol spelen in het samengaan van TQM en

downsizing. Toch gaan ze perfect samen. Het systeem helpt je om de beslissing te

communiceren en te rechtvaardigen. Indien we niet zouden herstructureren dan zou iedereen

binnen de korste keren op straat staan. Dit moet je zichtbaar maken aan je werknemers, het is

niet de bedoeling dat je ze dom houdt.

Wanneer je echter beslist om de downsizing te beperken tot enkel het reduceren van mensen

kan het inderdaad voorkomen dat je enkele TQM principes moeten laten varen. Een grondige

analyse van de processen en een voorbereiding van de herstructurering kan hier een oplossing

brengen.

65

4.1 De onderneming

De meeste mensen kennen Agfa als een producent van consumentengoederen, vooral van

filmrolletjes. Maar Agfa is veel meer…

Agfa ontwikkelt, produceert en distribueert analoge en digitale producten en systemen voor

het maken, verduurzamen en reproduceren van beelden. Beelden voor de gezondheidszorg, de

print en foto industrie en vele andere domeinen zoals micrografie en bewegingsafbeeldingen.

Alhoewel Agfa 95% van zijn omzet realiseert in business-to-business markten, dragen ze

elke dag bij tot éénieders leven.

Hieronder volgt een samenvatting van het interview met dhr. Van Rossen Antoon, Senior

Consulent. De heer Van Rossen is adviseur van de directie voornamelijk naar de algemene

bestuurszaken en productie toe.


4.2.1 Algemeen

Agfa voerde in de zomer van 2002 haar herstructurering door aan de hand van het

besparingsprogramma Horizon. Op anderhalf jaar moesten wereldwijd 4000 mensen de

onderneming verlaten waarvan 750 in Mortsel, het hoofdkwartier van de beeldvormingsgroep.

De aanleiding van de herstructurering was een functionele daling van de markt in analoge

fotografie, waar de vestiging in Mortsel in gespecialiseerd is. Daar tegenover staat een

stijging in de digitale fotografie, maar hier zijn de middelen van Agfa verdeeld over de

wereld. Dit verklaart het relatief hoge aantal ontslagen in Mortsel. Van arbeiders tot aan de

raad van bestuur werden, op een evenredige wijze, het aantal kosten zowel als het aantal

mensen gereduceerd.

4.0 Case 3: Agfa

66


Voor de mensen die de herstructurering overleefd hadden, vond een normaal proces plaats.

Omdat er enkele titularissen verdwenen zijn er enkele verschuivingen gebeurd en kregen

bepaalde werknemers een uitgebreider takenpakket.


De gevolgen waren duidelijk zichtbaar, ondanks een permanente volumedaling in analoge

fotografie zijn de financiële resultaten van Agfa goed gebleven. Anderzijds is er een zichtbaar

effect op de efficiëntie binnen de onderneming door het wegnemen van historisch overdreven

overheadstructuren. Daardoor verlopen de processen vlotter en kunnen er kosten bespaard

worden.


Competentiemanagement is een belangrijk onderdeel van de ISO 9000 normen, bijgevolg

heeft men bij Agfa een goed overzicht op de processen en de taken van de werknemers binnen

die processen. Daarnaast werden er veel tijd en middelen in de voorbereiding van de

herstructurering gestoken want het was immers een lange termijn plan dat de efficiëntie moest

verbeteren.

Men heeft grondig nagegaan waar processen of mensen binnen die processen geschrapt

konden worden. Hierdoor kon men vermijden dat er tijdens de herstructurering negatieve

effecten optraden.



Sinds de jaren 80 is kwaliteit voor Agfa zeer belangrijk. Agfa is dan ook in het midden van de

jaren 80 met een opleiding begonnen die toen IKZ (Integrale Kwaliteits Zorg) noemde. Dit

wordt gezien als een bedrijfsspecifieke invulling van Total Quality Managment. Hierbij ligt

de nadruk binnen TQM minder op de productkwaliteit maar meer op de proceskwaliteit. Dit

heeft als gevolg gehad dat we binnen Agfa meer en meer de processen sturen en dat er heel

67

wat mensen verschoven zijn van specifieke afdelingen, die de producten controleerden, naar

ondersteunende bedrijfsfuncties.

4.3.2 Ontstaan

In het jaar 1988 zijn we begonnen met het nastreven van het ISO certificaat en in 1990

hebben we het eerste certificaat behaald. Daarnaast heeft Agfa het EFQM model in de geest

nagestreefd. Dit werd als een visie gezien waardoor men goed voorbereid is op de nieuwe

versie van ISO 9000, die veel meer in de richting van dat EFQM model gaat. Bij het invoeren

van de kwaliteitssystemen waren er geen externe certificatie - of kwalificatiedoelstellingen, er

was een behoefte aan continue verbetering, men wou efficiënter gaan werken, minder afval

maken en kwaliteitskosten drukken.

4.3.3 gevolgen voor de werknemers

De werknemers hebben meer verantwoordelijkheid gekregen en werden ertoe aangezet

voorstellen te doen om de processen op continue basis te verbeteren. Teamwork was hierbij

zeer belangrijk. De mensen kunnen binnen een team met elkaar overleggen en positieve

ideeën naar voren brengen. Verder worden de medewerkers ook gemotiveerd om de

kwaliteitseisen na te leven. Men gaat ook klantgerichter werken, door betere specificaties te

maken: “Fitness for use specificaties”. Tenslotte is het noodzakelijk voor een goede werking

van het systeem dat de werknemers getraind worden in het omgaan met de kwaliteitseisen.

Het verhoogt de betrokkenheid tot het systeem en aan de hand van audits wordt dit dan ook

gecontroleerd.



Er werden nieuwe elementen bij het principe van continue verbetering gevoegd en ook een

groei en kostenprogramma werden geïmplementeerd. Maar dit gebeurde mijn inziens

compleet onafhankelijk van het herstructureringsplan. Het is wel moeilijk om te meten of de

werknemers nog eenzelfde oog hadden voor kwaliteit en aan de hand van twee hypothesen

kan dit verklaard worden. Het kan goed zijn dat de werknemers minder oog hebben voor

68

kwaliteit als ze niet zeker zijn, dat ze bij wijze van spreken, de volgende dag mogen

terugkomen. Maar aan de andere kant kan het evengoed zijn dat de werknemers meer

gemotiveerd zijn om aan de kwaliteit te werken, omdat ze zo hopen dat ze wel mogen

terugkomen. Dus is het moeilijk te zeggen of de herstructurering impact had op de kwaliteit

en het kwaliteitssysteem.


Het kwaliteitssysteem kan erbij helpen om bij een herstructurering een aantal bureaucratische

structuren, die bij het ontstaan verantwoord waren wegens de tijdsgeest en de eisen van de

markt, af te bouwen. Men is dus van mening dat er een positieve synergie mogelijk is en dat

die op een aantal plaatsen zichtbaar is, bijvoorbeeld op het vlak van communicatie. Het

kwaliteitssysteem heeft namelijk geholpen een structuur en cultuur van communicatie op te

bouwen. Deze bleek zeer nuttig tijdens de herstructurering. Zo werd de ongerustheid die door

de herstructurering veroorzaakt werd deels opgevangen door een vlotte communicatie. Door

te zeggen waar de onderneming naartoe wil en met wie, kan je met de survivors op een

kwaliteitsvolle manier doorwerken.


Het is een schijnbare paradox. Wanneer men deze twee beleidslijnen samenbrengt, zal dit

natuurlijk altijd een paar nadelen met zich meebrengen. Als men erin slaagt dit goed te

managen dan kan men het kwaliteitssysteem gebruiken om de oude, niet relevante

bedrijfsstructuur weg te snijden. Het helpt dus bij het aanpakken van overtollige processen.

Wanneer men echter impulsief, zonder veel voorbereiding gaat gaan herstructureren denkt

dhr. Van Rossen dat de kans groot is dat men negatieve effecten ervaart op essentiële

processen. Men riskeert immers dat men in bepaalde processen teveel mensen elimineert en

dit zal zijn weerslag hebben op het kwaliteitssysteem.

69

Hierboven werd per case een samenvatting van het interview gegeven. In wat volgt gaan we

de antwoorden per vraag met elkaar vergelijken, de bedoeling hiervan is het inzicht in de

bevindingen te vergroten. Daarna volgt een analyse van de bevindingen.

5.1 Tabel 3 Integratie van de bevindingen

Siemens Tessenderlo Chemie AGFA

Wat lag aan de basis van de herstructurering?

- Terugval in de vraag - Delokalisatie naar Centraal- en Oost-Europa

- Slechte economische situatie - Concurrentiedruk

- Terugval in de vraag

Was de herstructurering op korte of op lange termijn gericht?

- Kostenreductie op korte termijn

- Kostenreductie op korte termijn

- Lange termijn plan

Zijn er voortijdig tijd en middelen gestoken in het systematisch analyseren van taken,

persoonlijke vaardigheden en inefficiënties?

- Wordt opgelegd door ISO 9001 - Vastleggen van processen - Competentiemanagement

- Analyseren van processen - Analyseren van taken

- Wordt opgelegd door ISO 9001 - goed overzicht op processen - competentiemanagement

Wat waren de gevolgen voor de werknemers?

- Uitbreiding van het takenpakket (meer stress) - Grotere werkonzekerheid

- Schok voor de werknemers - Taakverruiming - Kans op ontslag is reëel

- Taakverruiming - Ongerustheid (werkonzekerheid)

Was er een toename in de efficiëntie?

- nee - nee - ja

Wat betekent TQM voor u?

- EFQM model - Rekening houden met belanghebbenden

- EFQM model - Kwaliteit, communicatie, samenwerking

- IKZ (Integrale kwaliteitszorg) - Proceskwaliteit

5.0 Integratie van de bevindingen

70

Waarom werd het kwaliteitssysteem ingevoerd?

- ISO certificaat was een noodzaak - EFQM eerst voor K2a award - Later als managementkader

- ISO certificaat was een noodzaak - EFQM is gegroeid vanuit een bredere HR context

- Visie - Behoefte aan continue verbetering - Interne doelstellingen

Wat is de taak of wat zijn de gevolgen voor de medewerkers?

- werktevredenheid - empowerment - meer procesgericht werken - hogere betrokkenheid

- communicatieverbetering - klantgericht denken - continue verbetering - hogere betrokkenheid - medewerking verhogen - cultuurverandering

- empowerment - continue verbetering - teamwork - klantgericht denken - communicatieverbetering

Is er een grote betrokkenheid van werknemers en managers tot het kwaliteitssysteem?

- Leiderschap enorm belangrijk voor EFQM

- Noodzakelijk (ISO certificaat) - Gematigd voor EFQM

- Noodzakelijk - Training om betrokkenheid te vergroten

Heeft het kwaliteitssysteem hinder ondervonden van de herstructurering?

- minder aandacht voor werknemers - minder resources voor kwaliteit

- nauwelijks een weerslag op het systeem

- neen, twee aparte beleidslijnen

Hadden de werknemers eenzelfde oog voor kwaliteit gedurende de herstructurering?

- Geen verlies aan kwaliteit bij zowel werknemers als managers

- motivatieverlies bij een deel van de mensen

- Moeilijk meetbaar

Heeft het kwaliteitssysteem een rol gespeeld in de herstructurering?

- omschrijving van competenties en processen - negatieve effecten van downsizing anticiperen

- technische opleiding in kaart brengen - inzicht in parameters die proces sturen - beter inzicht in drivers en kosten van kwaliteit - beslissingen communiceren en rechtvaardigen

- afbouwen van bureaucratische structuren - structuur en cultuur van communicatie - aanpakken van overtollige processen

Kunnen beide, dus TQM en downsizing, samengaan?

- gaan samen maar moeten aan elkaar aangepast zijn

- gaan perfect samen

- schijnbare paradox - Gaan samen mits goed managen

71

Denkt u dat wanneer een onderneming zich enkel beperkt tot het reduceren van de headcount, het

veel moeilijker zal zijn om de TQM principes te blijven hanteren?

- Meer besparingen in kwaliteitsinspanningen - Moeilijk om TQM principes te blijven toepassen

- TQM principes laten vallen - Analyse van processen noodzakelijk

- negatief effect op essentiële processen - weerslag op kwaliteitssysteem

5.2 Bevindingen en Resultaten

Wanneer we de cases naast elkaar leggen kunnen we concluderen dat de ondernemingen

omwille van veranderingen in de externe omgeving gedwongen worden om te herstructureren.

Niet elke onderneming pakt dit echter op dezelfde manier aan. Siemens en Tessenderlo

Chemie werden bijvoorbeeld verplicht om zich te beperken tot een kostenreductie op korte

termijn, terwijl Agfa zijn herstructurering heeft kunnen plannen op een langere termijn (het

Horizonplan). Enkel Agfa slaagde erin om de herstructurering af te ronden met

efficiëntiewinst. Als men de gevolgen van de herstructurering voor de werknemers in de

verschillende ondernemingen vergelijkt, dan merkt men dat deze overeenkomen. Zo kan men

zowel bij Agfa, Siemens en Tessenderlo Chemie een uitbreiding van het takenpakket,

ongerustheid en stress waarnemen.

Zoals vermoed werd, zien de managers TQM vooral in het kader van het EFQM model,

waarbij de accenten van productkwaliteit naar proceskwaliteit verschuiven. Agfa, en in

mindere mate Siemens en Tessenderlo Chemie, heeft het kwaliteitssysteem met de nadruk op

interne doelstellingen ingevoerd. Over het algemeen is men er wel in geslaagd om aan de

hand van het kwaliteitssysteem de TQM principes over te brengen aan de werknemers.

Empowerment, klantgericht denken, teamwork, continue verbetering en communicatie zijn

hierbij de belangrijkste principes. Enkel het kwaliteitssysteem van Siemens ondervond hinder

van de herstructurering. De werknemers van Siemens hadden echter nog eenzelfde oog voor

kwaliteit, daar dit bij de andere ondernemingen onduidelijk is.

Het kwaliteitssysteem helpt in het omschrijven van de processen en de competenties, die

nodig zijn voor die processen, en het identificeren van overtollige processen. Op die manier

kan het kwaliteitssysteem vooral een rol spelen in de onderneming. Men is ervan overtuigd

dat TQM en downsizing kunnen samengaan, maar wanneer de herstructurering zich beperkt

72

tot het reduceren van de headcount is de kans groot dat dit ten koste gaat van enkele TQM

principes.

Vervolgens zullen de hypothesen die opgesteld zijn op basis van de literatuurstudie getoetst

worden aan de hand van het empirisch onderzoek.

Hypothese 1: De negatieve effecten op de werknemers, die de herstructurering veroorzaakt,

hebben als gevolg dat de werknemers minder oog hebben voor kwaliteit en dat een

kwaliteitsbeleid gedurende een herstructurering niet gaat.

Bij Siemens stelde men vast dat er minder aandacht was voor de werknemers binnen het

kwaliteitssysteem gedurende de herstructurering en Tessenderlo Chemie werd geconfronteerd

met een motivatieverlies bij een deel van de werknemers. Ook bij Agfa kan men niet

ontkennen dat de werktevredenheid bij iedereen nog optimaal was. Het is dus vrij duidelijk

dat een herstructurering een negatieve impact zal hebben op de werknemers maar dit wil nog

niet zeggen dat men daarom minder oog zal hebben voor kwaliteit. De werknemers zullen

kwaliteit blijven nastreven omdat ze zich daardoor willen verzekeren van hun toekomst in de

onderneming (Siemens). Bij Agfa kon men niet éénduidig vaststellen dat er minder aandacht

was voor kwaliteit vanwege de werknemers. Enkel bij Tessenderlo Chemie vreesde men dat

de tegenstellingen in de beleidslijnen van het kwaliteitssysteem en de herstructurering bij

sommige werknemers tot een verlies aan kwaliteitsbewustzijn heeft geleid.

Daarentegen is men er in de drie ondernemingen van overtuigd dat er een belangrijke rol is

weggelegd voor het kwaliteitssysteem in de herstructurering.

Deze hypothese kan bijgevolg maar gedeeltelijk bevestigd worden en wordt dus op basis van

dit onderzoek verworpen.

Hypothese 2: Wanneer een herstructurering op lange termijn gepland is, kan het

kwaliteitssysteem een grotere rol spelen en zal het minder hinder ondervinden van de

herstructurering.

Wanneer een herstructurering op lange termijn gepland is, zal de onderneming veel tijd en

middelen steken in het elimineren van functies, hiërarchische niveaus, divisies of producten.

De onderneming moet gereorganiseerd worden en dit neemt tijd in beslag (Cameron, 1994).

73

Enkel Agfa heeft zijn herstructurering op lange termijn gepland. Zowel Tessenderlo Chemie

als Siemens zagen zich verplicht om de herstructurering op korte termijn door te voeren.

Als we Agfa met de andere twee ondernemingen vergelijken kunnen we vaststellen dat enkel

Agfa erin geslaagd is om haar bureaucratische hiërarchieën efficiënt te elimineren.

Tessenderlo Chemie en Siemens hebben wel beroep gedaan op hun kwaliteitssysteem om

processen en functies te omschrijven maar zijn er niet in geslaagd om een efficiëntiewinst te

bekomen gedurende hun herstructurering. Op deze manier kan het kwaliteitssysteem een rol

spelen in de onderneming.

Het is minder duidelijk of dit ook een impact had op de prestaties van het kwaliteitssysteem.

Enkel bij Siemens gaf men toe dat het moeilijk was om het kwaliteitssysteem, dat uitgebouwd

is over de gehele onderneming, op eenzelfde manier te blijven beheren. Bovendien was dit

hoofdzakelijk te verklaren door een reductie in de headcount van de kwaliteitscel. Wanneer er

echter gevraagd werd of een herstructurering, die zich enkel beperkt tot een headcount

reductie op korte termijn, hinder zal ondervinden op het toepassen van de TQM principes

werd dit unaniem bevestigd.

Dit zou voldoende moeten zijn om hypothese 2 te bevestigen en op basis van dit onderzoek

kan ze dan ook niet verworpen worden.

Hypothese 3: Hoe groter de betrokkenheid tot het kwaliteitssysteem hoe kleiner het negatieve

effect van de herstructurering op dit systeem zal zijn.

De betrokkenheid tot het kwaliteitssysteem hangt af van de mate waarin men kennis heeft van

dit systeem en getraind is om de vereisten van dit systeem na te leven (Van der Wiele en

Brown, 1998). Bij Siemens wijzen ze op het belang van leiderschap voor het

kwaliteitssysteem, volgens Tessenderlo Chemie en Agfa is de betrokkenheid noodzakelijk

voor het kwaliteitssysteem. De ondernemingen zullen bijgevolg hun managers en werknemers

ook trainen om de vereisten van dit systeem na te leven. Het is echter onduidelijk of die

betrokkenheid een effect zal hebben op de coëxistentie van het kwaliteitssysteem en de

herstructurering. Men kan wel aanhalen dat de enorme afslanking binnen de kwaliteitscel*

van Siemens een mogelijk gevolg kan zijn van een lagere betrokkenheid tot het

kwaliteitssysteem en dit heeft inderdaad nefaste gevolgen gehad voor het systeem.

74

Er is te weinig bewijsmateriaal om de hypothese volledig te ondersteunen, verder onderzoek

zou moeten uitwijzen of deze hypothese al dan niet verworpen moet worden

Hypothese 4: Communicatie speelt een belangrijke rol in de herstructurering en het

kwaliteitssysteem kan een gunstige omgeving scheppen voor die communicatie.

Uit de drie cases bleek dat communicatie een belangrijke rol speelt in de herstructurering.

Communicatie is ook een belangrijk punt binnen kwaliteitssystemen: bij Tessenderlo Chemie,

bijvoorbeeld, worden managers getraind op het vlak van communicatie verbetering en is het

de bedoeling dat zij die verworven kennis doorspelen naar hun medewerkers. Op die manier

tracht men de communicatie in de onderneming te verbeteren en niet enkel binnen de

afdelingen zelf, maar ook tussen de afdelingen. Men is er in Tessenderlo dan ook van

overtuigd dat dit een belangrijke basis was voor de communicatieverzorging gedurende de

herstructurering. In Agfa ziet men de communicatie als een voorbeeld van een positieve

synergie tussen TQM en downsizing. Het kwaliteitssysteem heeft immers geholpen in het

opbouwen van een structuur en cultuur van communicatie en dit bleek dan ook zeer nuttig te

zijn tijdens de herstructurering.

Op basis van het onderzoek kan deze hypothese dus volledig ondersteund worden.

75

Nu alles in detail behandeld werd, is het nuttig de belangrijkste conclusies nog eens op een

rijtje te zetten.

In het eerste hoofdstuk wordt dieper ingegaan op TQM. Alhoewel er geen algemeen

aanvaarde definitie bestaat voor TQM, kan men zich toch een algemeen beeld vormen van het

begrip. Zo ziet men dat in de literatuur dezelfde sleutelelementen telkens naar voor komen.

Deze sleutelelementen zijn continue verbetering, teamwork en klantenfocus. .Verder wordt er

niet enkel rekening gehouden met de productkwaliteit, de proceskwaliteit en de dienst maar

ook met de kosten, de productiviteit, de betrokkenheid en de ontwikkeling van het personeel.

Het is bijgevolg belangrijk dat de TQM filosofie geïntegreerd is in de gehele onderneming en

zich niet enkel op de klanten toespitst. Men gaat dus zowel de managers als de werknemers

bij het initiatief betrekken. De managers krijgen de taak om de kwaliteitsdoelstellingen te

vertalen in specifieke doelstellingen voor functionele eenheden en om voor persistentie in het

systeem te zorgen. Bovendien moeten ze de medewerkers stimuleren om met ideeën omtrent

continue verbetering naar voor te komen. Tenslotte geeft het TQM initiatief de opdracht aan

het management om een omgeving te creëren waarin de werknemers zich veilig voelen en

vertrouwen kunnen stellen in het management. De werknemers worden aangemaand om in

teams samen te werken en het eigenbelang ondergeschikt te stellen aan dit van de groep. Zij

worden van meer verantwoordelijkheden voorzien en er wordt hen gevraagd naar creatieve

oplossingen te zoeken om klantgerichter te gaan werken.

TQM biedt vele voordelen aan de organisatie, enkele voorbeelden hiervan zijn de eliminatie

van defecten, reductie van kosten, hogere niveaus van efficiëntie en een betere

werknemersmoraal

Niet alleen aan TQM maar ook aan downsizing wordt in deze scriptie bijzonder veel aandacht

gegeven. Dit wordt besproken in hoofdstuk twee. Zo hebben we gezien dat ondernemingen in

het gros van de gevallen gedwongen worden om over te gaan tot herstructureringen.

Globalisering, technologische vooruitgang en andere veranderingen in de markt liggen vaak

aan de basis. De ondernemingen die herstructureren, hebben als doel de productiviteit te

verhogen, de overheadkosten te drukken, de bureaucratische structuren aan te pakken of het

Algemeen Besluit

76

bekomen van een competitief voordeel. In het kader van deze scriptie is vooral de manier

waarop de downsizing geïmplementeerd wordt en het effect van de herstructurering op het

gedrag van de werknemers belangrijk. Zo hebben we gezien dat een

herstructureringsstrategie, die zich enkel toelegt op het reduceren van de headcount op korte

termijn, weinig kans op slagen heeft. Het gevaar bestaat immers dat kennis en vaardigheden

letterlijk op straat worden gezet. Daarom is het beter dat een onderneming haar

herstructurering op een langere termijn plant en onderzoekt op welke manier functies,

hiërarchische niveaus, divisies en processen geëlimineerd kunnen worden. Het doel is hier een

hogere graad van efficiëntie te bekomen, ten gevolge van een eenvoudigere structuur.

Het is ook belangrijk om, zoals we bij TQM gedaan hebben, na te gaan wat het effect is van

de herstructurering op het gedrag van de werknemers. De collectieve reactie van de survivors,

diegenen die de herstructurering overleefd hebben, is immers een belangrijke determinant van

de prestatie van de onderneming na de herstructurering. De kans op het voorkomen van wat

men in de literatuur als het ‘Survivor Syndrome’ omschrijft is namelijk vrij groot. Zo zouden

werknemers bekrompen, zelfgericht en terughoudend ten opzichte van risico’s zijn wanneer

ze in het recente verleden met een herstructurering geconfronteerd werden. Ook de moraal en

de productiviteit zouden onder de downsizing lijden en de werknemers zouden tenslotte

minder vertrouwen stellen in het management.

Nadat we in hoofdstuk één en twee de begrippen TQM en downsizing in het kader van deze

scriptie toegelicht hebben (deel 1), volgt in de volgende hoofdstukken (deel 2) een bespreking

van de relatie tussen TQM en downsizing.

Als men de effecten van een herstructurering op het gedrag van de werknemers en de rol van

die werknemers binnen het TQM initiatief naast elkaar legt, kan men enkele contradicties

vaststellen. Bovendien wijzen de theoretische fundamenten van beide strategieën ook op

enige incompatibiliteit. Dit gedachtegoed wordt behandeld in hoofdstuk drie. Men gaat er

vanuit dat TQM onvermijdelijk in conflict komt met bestaande Westerse management

praktijken, zoals downsizing, die zich focussen op het creëren van aandeelhouderswaarde. Als

oorzaak hiervan kan men de verschillen in de onderliggende assumpties en theorieën

aanhalen. De doelstellingen die achter het TQM initiatief schuilen, verschillen binnen deze

theorie van de doelstellingen die een herstructurering nastreeft. Ook de tijd en oriëntatie van

beide strategieën verschillen. Men mag wel niet uit het oog verliezen dat elke

managementtheorie, naast vele andere dingen, een bron van impliciete en expliciete

77

voorschriften is die moeten leiden tot het ondernemingssucces. Zodoende streven beide

strategieën eenzelfde doelstelling na: effectiviteit.

In dit hoofdstuk wordt ook aandacht besteed aan de impact van de herstructurering op het

TQM initiatief. Dit gebeurt door na te gaan welk effect de downsizing zal hebben op de drie,

eerder aangehaalde, sleutelelementen van TQM. Als we de literatuur overlopen dan zien we

dat men zowel bij het sleutelelement continue verbetering, als bij klantenfocus niet éénduidig

kan zeggen dat de herstructurering een negatief effect achterlaat. Enkel bij teamwork en alles

wat daarbij komt kijken, kan men duidelijk negatieve gevolgen vaststellen.

We hebben bijgevolg niet alleen onthouden dat de herstructurering negatieve effecten kan

hebben op het TQM initiatief, maar dat dit echter niet altijd het geval is en dat er

mogelijkheden zijn waar de twee initiatieven niet alleen samen kunnen gaan maar elkaar ook

kunnen ondersteunen.

In hoofdstuk vier komen dan ook enkele domeinen aan bod waar volgens de literatuur het

TQM initiatief een rol kan spelen in het herstructureringsproces. In elk stadium van een

herstructureringsproces worden immers het vertrouwen en de verantwoordelijkheid van de

werknemers op de proef gesteld. De rol van het TQM initiatief kan reeds beginnen bij het

implementeren van de downsizing. Hoe managers de herstructurering plannen, aankondigen

en implementeren zal bepalend zijn voor de bijdrage van de werknemers in dit proces. Verder

is het de taak van het TQM initiatief om een omgeving te creëren waar continue verbetering

van de bedrijfsprocessen mogelijk is en waar dit niet gaat lijden onder de herstructurering.

Door gebruik te maken van de TQM principes kan men een mechanisme bekomen dat tijdens

de herstructurering zowel operationele als overheadkosten reduceert. Uiteindelijk kan TQM

de onderneming bijstaan in het identificeren van de processen die een hoge toegevoegde

waarde geven aan de consument.

Terwijl hoofdstuk drie en vier een verschillend perspectief weergeven op de relatie tussen

TQM en downsizing worden in hoofdstuk vijf enkele factoren weergegeven die een

belangrijke rol spelen in die relatie.

Wanneer een onderneming, die al enkele jaren succesvol het TQM initiatief geïmplementeerd

heeft, overgaat tot een herstructurering zal ze aan een aantal factoren moeten voldoen om het

kwaliteitssysteem een kans te geven op overleven gedurende die periode.

78

De CEO, de managers en de werknemers zullen hier een belangrijk aandeel in hebben. Ieder

moet het belang van het kwaliteitssysteem inzien en er volledig achterstaan. Daarom is het

belangrijk dat de organisatie haar werknemers en managers leert omgaan met de TQM

principes. Training in teamwork, probleemsituering, probleemoplossing en vele andere zaken

die betrekking hebben op kwaliteit, moeten aangeleerd worden. Het is ook niet de bedoeling

dat ieder op zich hiervoor initiatieven neemt maar dat men gaat samenwerken en zo de

herstructureringsperiode overbrugt zonder de kwaliteitseisen uit het oog te verliezen. Zo komt

men bij de communicatie die zowel binnen het kwaliteitssysteem als bij de herstructurering

een belangrijke rol speelt. Als men erin slaagt om binnen het kwaliteitssysteem een goed

communicatienetwerk op te bouwen, kan dit alleen maar ten goede komen aan de

onderneming wanneer ze een herstructurering doorvoert. Dit communicatienetwerk kan

bijvoorbeeld gebruikt worden om de doelstellingen van de onderneming te communiceren

naar de werknemers. Dit zou een positief effect hebben op de job indifferentie en op de

werktevredenheid van de werknemers. Deze laatste zou op zich al positief beïnvloed worden

door een goed werkend TQM programma. Uiteindelijk is het ook belangrijk dat de

kwaliteitseigenschappen en de TQM filosofie in het harde systeem van de onderneming

geïntegreerd worden. Zoals in het beoordelings - en beloningssysteem, het promotiesysteem

en het informatiesysteem. Dit zou de duurzaamheid van het TQM initiatief gedurende de

herstructurering ten goede komen.

Een beschrijving van het empirisch onderzoek werd opgenomen in deel 3. Het doel van deze

studie was enerzijds op zoek te gaan naar de negatieve effecten van downsizing op total

quality management en anderzijds om factoren te achterhalen die een positieve invloed

kunnen hebben op de relatie tussen deze begrippen. Uit het onderzoek bleek dat de

herstructurering wel degelijk een negatief effect had op het gedrag van de werknemers, maar

er kon niet aangetoond worden dat dit een invloed had op het kwaliteitsbewustzijn van deze

werknemers. Bijgevolg werd geconcludeerd dat de negatieve effecten van een

herstructurering op het TQM initiatief gering waren en dat er in een onderneming die

herstructureert plaats kan zijn voor een kwaliteitsbeleid. Het kwaliteitssysteem (die het TQM

initiatief incorporeert) kan bijvoorbeeld helpen in elimineren van functies, hiërarchische

niveaus, divisies of producten. Het onderzoek toont immers aan dat wanneer een onderneming

de herstructurering op lange termijn plant, het kwaliteitssysteem een grotere rol kan spelen en

het minder hinder zal ondervinden van de herstructurering. Verder werd na onderzoek

besloten dat communicatie niet alleen een belangrijke rol speelt in de herstructurering maar

79

ook dat het TQM initiatief een gunstige omgeving kan scheppen voor die communicatie. Het

kwaliteitssysteem heeft immers geholpen in het opbouwen van een structuur en cultuur van

communicatie en dit blijkt dan ook zeer nuttig te zijn tijdens de herstructurering. Tenslotte is

nog nagegaan in welke mate de betrokkenheid tot het kwaliteitssysteem belangrijk is om het

TQM initiatief een rol te laten spelen gedurende de herstructurering. Alhoewel het

noodzakelijk is dat zowel de CEO, de managers en de werknemers een hoge betrokkenheid

tot het kwaliteitssysteem hebben, lijkt dit geen voldoende voorwaarde te zijn om het TQM

initiatief op een succesvolle manier te koppelen aan de herstructurering.

In dit domein zijn er nog oneindig veel suggesties voor toekomstig onderzoek te formuleren.

Hier zijn namelijk maar enkele factoren onderzocht die een positieve invloed kunnen hebben

op de relatie tussen TQM en downsizing. Men zou bijvoorbeeld kunnen onderzoeken in welke

mate het actief betrekken van de werknemers bij de herstructurering een invloed zal hebben

op het kwaliteitssysteem. Verder kan men ook gaan onderzoeken op welke domeinen de twee

begrippen elkaar kunnen aanvullen of op welke juist niet.

80

referenties

Alchian, A. A., Demsetz, H., 1972, Production, Information Costs, and Economic

Organization: American Economic, Vol. 62 , Iss. 5, blz. 777-795.

Amundson, N. E., Borgen, W., Jordan, S., Erlebach, A. C., 2004, Survivors of downsizing:

Helpful and hindering experiences: The Career Development Quarterly, Maart 2004, Vol.

52, Iss. 3 , blz. 256-278.

Anonymous, 1995, The straining of quality: The Economist, Vol. 334, Iss. 7897, Blz. 55-57.

Armstrong-Stassen, M., 1994, Coping with transition: A study of layoff survivors: Journal of

Organisational Behaviour, Vol. 15, blz. 597-621.

Armstrong-Stassen, M., 1997, Organisational downsizing and quality management programs:

can they coexist?: Paper presented at the annual meeting of the Academy of Management,

August 1997, Boston, blz. 26.

Armstrong-Stassen, M., 1998, Downsizing the federal governement: a longitudinal study of

managers’ reaction: Canadian Journal of Administrative Science, Vol. 15, blz. 310-321.

Armstrong-Stassen, M., 2000, Total Quality Management during downsizing: The

organization in crisis : downsizing, restructuring, and privatization, Burke, R. J., Cooper, C.

L., Oxford, Blackwell business, 2000, blz.101-115.

Appelbaum, S., Donia, M., 2001, The realistic downsizing preview (RDP): a management

intervention in the prevention of survivor syndrome (part II): Career Development

International, Vol. 6, Iss. 1, blz. 5-19.

Band, D. C., Tustin, C., 1995, Strategic downsizing, Vol. 33, Iss.8, blz. 36-45.

Bassi, L., Van Buren, M. E., 1997, Sustaining high performance in bad times: Training +

Development, Vol. 51, Iss. 6, blz. 32- 42.

Beer, M., 2003, Why total quality management programs do not persist: The role of

management quality and implications for leading a TQM transformation: Decision Sciences,

Vol. 34, Iss. 4, blz. 623-643.

Belohlav, J.A., 1993, Quality, Strategy and Competitiveness: California Management Review

Vol. 35, Iss. 3, blz. 55-81.

Boselie, P., van der Wiele, T., 2002, Employee perceptions of HRM and TQM, and the effects

on satisfaction and intention to leave: Managing Service Quality, Vol. 12, Iss. 3, blz. 165-

173.

XII

Brockner, J., Grover, S., Reed, T., Dewitt, R., 1992, Layoffs, Job Insecurity, and Survivors'

Work Effort: Evidence of an Inverted-U Relationship: Academy of Management Journal,

Vol. 35, Iss. 2, blz. 413-26.

Brockner, J., Wiesenfeld , B M., 1993, ‘Living on the edge (of social and organizational

psychology): The effects of job layoffs on those who remain’: J. Keith Murnighan (ed.),

Social Psychology in Organisations: Advances in Theory and Research, Prentice-Hall,

Englewood Cliffs, NJ, blz. 119-140.

Brockner, J. , Grover, S., O’Malley, M. N., Reed ,T. F., Glynn ,M. A., 1993, Threat of future

layoffs, self-esteem, and survivors’ reactions: evidence from the laboratory and the field:

Strategic management Journal, Vol. 14, 1993, blz. 153-166.

Brown, M.G., Hichcock, D.E., Willard, M. L., 1994, Why TQM fails and what to do about it,

Irwin, New York.

Burke, R. J., Nelson , D. L., 1998, Mergers and acquisitions, downsizing, and privatization: A

North American perspective: M. K. Growing, J. D. Kraft, and J. C. Quick (ed.), The New

Organisational Reality: Downsizing, Restructuring and Revitalization. Washington, D.C.,

American Psychological Association, blz. 21-54.

Buch, K., 1992, Quality circles and employee withdrawal behaviors: A cross-organizational

study: The Journal of applied Behavioral Science, Vol. 28, Iss. 1, blz. 62-74.

Budros, A., 1999, A conceptual framework for analyzing why organisations downsize:

Organisation Science, Vol. 10, Iss. 1, blz. 69-82.

Burke, R. J. ,2001, Organizational Transitions: Cary en Burke Cooper (ed.), The New World

of Work: Challenges and Opportunities, Blackwell Publishers, Oxford, 2001, Part one.

Cascio, W. F. , 1993, Downsizing: What do we know? What have we learned?: The Academy

of Management Executive, Februari 1993, Vol.7, Iss.1, blz. 95-104

Cameron K. S., 1991, A second generation approach to organisational effectiveness: A model

of quality culture in organisations: Paper is presented at the Academy of Management

Meetings, Las Vegas

Cameron, K. S., 1994, Strategies for Successful Organisational Downsizing: Human Resource

Management, 1994, Vol. 33, Iss. 2, blz. 189-211.

Cameron K. S., 1998, Strategic organisational downsizing: an extreme case: Trends in

Organisational behaviour, Vol. 5, blz. 185-225.

Cappelli, P., 1992, The Impact of Managerial Layoffs: Chief Executive, Iss. 77,

blz. 58-61.

Connor, P. E., 1997, Total quality management: A selective commentary on its human

XIII

dimensions, with special reference to its downside: Public Administration Review, Vol. 57,

Iss.6, blz.501-509.

Crosby, P B., 1979, Quality is free: The art of making quality certain: New York: New

American Library.

Daily, B., Bishop, J. W.,2003, TQM workforce factors and employee involvement: The

pivotal role of teamwork: Journal of Managerial Issues, Vol. 15, Iss. 4, blz. 393.

Dale, B. G., Lascelles, D.M., Plunkett, J. J.,1990, The process of total quality management:

Philip Allen.

Dale, B. G., Cooper, C., 1992, Total quality and Human Resources: An executive guide:

Blackwell, Oxford.

Dale, B. G., 2002, European quality challenges for the new millennium: Measuring Business

Excellence, Vol. 6, Iss. 4, blz. 28-33.

Dean, J. W., Bowen D. E.,1994, Management Theory and Total Quality: Improving Research

and Practice Through Theory Development: The Academy of Management Review, Vol.19,

Iss. 3, blz. 392-418.

Decker, D., Wheeler, G., Johnson, J., Parsons, R., 2001, Effect of organisational changen on

the individual employee:The Health Care Manager, Vol. 19, Iss. 4, blz. 1-12.

DeFrank, R. S., Ivancevich, J. M., 1986, Job loss: An individual level review and model:

Journal of Vocational Behavior, Vol. 28, blz.1-20.

Demeulemeester, E., Callewier, D., 1997, Integrale kwaliteitszorg, concepten, methoden en

technieken: Uitgeverij Lannoo nv, Tielt.

Deming, W. E., 1986, Out of the Crisis: Mit press, Cambridge, Mass..

Dewettinck, K., Buyens, D., (2002), Employment implications downsizing strategies and

reorientation practices: an empirical exploratation: Vlerick Working Papers, 2002/4, blz.

29.

Digest, E., 1992, Total Quality Management: Eric Digest, number 73, augustus 1992.

Dory, J., Schier, L., 2002, Perspectives on the American quality movement: Business Process

Management Journal, Vol. 8, Iss. 2, blz. 117-140.

Edwards, P. K., 1997, Employee involvement in Total Quality Management: Warwick

Business School.

Ekdahl, F., Gustafsson, A. , Edvardsson, B. ,1999, Customer orientated development at SAS:

Managing Service Quality, Vol. 9 , Iss. 6.

Enderwick, P., 1989, Multinational Corporate Restructuring And International Com:

California Management Review, Vol.32, Iss.1, blz. 44-59.

XIV

Grant, R., Shani, R., Krishnan, R., 1994, TQM’s challenge to management Theory and

Practice: MIT Sloan Management Review, Vol 35, Iss. 2, blz. 25-35.

Greenhalg, L., Rosenblatt, Z., 1984, Job insecurity: Toward conceptual clarity: Academy of

Management Review, Vol. 9, blz. 438-448.

Griffiths, J., Elson, B., Amos, D. ,2001, A customer-supplier interaction model to improve

customer focus in turbulent markets: Managing Service Quality, Vol. 11, Iss. 1, blz. 57-66.

Hamel, G., Prahalad, C., 1994, Competing for the Future: Bosten, MA: Harvard Business

School Press.

Hoskinsson, R. E., Hitt, M. A., 1994, Downscoping: Hot to Tame the Diversified Firm, New

York: Oxford University Press.

Houghton, J.R., 1994, Leadership’s challenge: the new agenda for the 90S: Executive

speeches, Vol.8, Iss. 4, blz. 80-86.

Huarng, F., Chen, Y., 2002, Relationships of TQM philosophy, method and performance: A

survey in Taiwan: Industrial Management + Data Sysrems, Vol. 102, Iss. ¾, blz. 226-235.

Hyde, A. C., 1993, Barriers in implementing quality management: Pubic Manager, Vol. 22,

Iss. 1, blz. 33-36.

Johnson, R. S. , 1993, TQM: Leadership for the quality transformation: Quality Progress

April 1993, blz. 47-49.

Juran, J. M., 1980, Quality planning and Analyses: McGraw-Hill, New York.

Kanji, G.K., Asher , M., 1996, 100 Methods for Total Quality Management, Sage

publications, Londen.

Kets de Vries, M. F. R., Balazs, K., 1997, The downside of downsizing : Human relations,

Vol. 50, blz. 11-50.

Kidder, P., Ryan, B., 1996, Surviving in a downsizing world (part two): The journal for

Quality and participation, Vol.19, Iss. 1, blz. 94-101.

Knill, B., 1995, Tortoise versus hare: Downsizing versus TQM: Material Handling

Management, Vol. 50, Iss. 10, blz. 7.

Kozlowski, S. W. J., Chao, G., Smith, E., Hedlund, J., (in press), Organizational downsizing:

Strategies, interventions, and research implications: C. Cooper (ed.), International Review

of Industrial and Organisational Psychology. John Wiley and Sons, New York;

Lawler, E. E., Morhman, S., Ledford, G., 1992, Employee involvement and total quality

management: San Francisco, Jossey-Bass.

Leonard, D., McAdam, R., 2002, The relationship between total quality and corporate

strategy: the strategic impact of TQM: Measuring Business Excellence, Vol. 6, Iss. 2,

XV

blz. 60.

Little, John H. 1994, “Administrative man faces the quality transformation: Comparing the

ideas of Herbert A. Simon and W. Edwards Deming”, American Review of Public

Administration, Vol.24, Iss.1, blz.67-84.

Lodahl, T., Keyner, M., 1965, The definition and measurement of job involvement. Journal

of Applied Psychology: Vol.49, blz. 24-33.

Martin, R. E. , Freeman, S. J., 1998, The economic context of the new organizational reality:

M. K. Growing, J. D. Kraft, and J. C. Quick (ed.), The New Organisational Reality:

Downsizing, Restructuring and Revitalization. Washington, D.C., American Psychological

Association, blz. 5-20.

Makawatsakul, N., Kleiner, B., 2003, The effect of downsizing on morale and attrition:

Management Research News, Vol. 26, Iss. 2-4, blz. 52-62.

Matthews, J., Katel, P., 1992, The costs of quality: Newsweek, September.

McCabe, D., Wilkinson, A.,1998, The rise and fall of TQM: the vision, meaning and

operation of change: Industrial Relations Journal, Vol. 29, Iss. 1, blz.18-29.

McClune, J. T., Beatty, R. W., 1988, Downsizing: Practices in manufacturing firms:

Human Resource Management Journal, Vol. 27, blz. 145-161.

McKinley, W., Mone, M. A., Barker, V. L., 1998. Some ideological foundations of

organisational downsizing: Journal of Management Inquiry, Vol. 7, blz. 198-212.

McKinley, W., Zhao, J., Rust, K. G., 2000, A sociocognitive interpretation of organizational

downsizing: The Academy of Management Review, Jan 2000, Vol. 25, Iss. 1, blz. 227-243.

Meyer, J. W., Rowan, B., 1977, Institutionalized organizations: Formal structure as myth and

ceremony: American Journal of Sociology, Vol. 83, blz. 340-363.

Mishra, K., Spreitzer, G., Mishra, A., 1998, Preserving Employee Morale during Downsizing:

Sloan Management Review, Vol. 39, Iss. 2, blz. 83-95.

Mone, A M., 1997, How we got along after the downsizing: Post-downsizing trust as a

double-edg...: Public Administration Quarterly, Vol. 21, Iss. 3, blz. 309.

Musch, F., Halink, P. ,1988, Kwaliteit in uw werk en organisatie : een praktisch handboek

om kwaliteit te herkennen, te leveren en te organiseren: Spectrum, Utrecht, blz. 184.

Narine, L., Persaud, D., 2003, Gaining and maintaining commitment to large-scale change in

healthcare organisations: Health Services Management Research, Vol. 16, Iss. 3, blz. 179.

Nayebpour, M., Koehn, D., 2003, The ethics of quality: Problems and preconditions: Journal

of Business Ethics, Vol. 44, Iss. 1, blz. 37.

Powell, A. S., 1994, Are TQM and downsizing incompatible?: Across the Board, Vol. 31,

XVI

Iss. 3, blz. 48.

Preuss, G., Lautsch, B., 2002, The effect of formal versus informal job security on employee

involvement programs: Relations Industrielles, Vol. 57, Iss. 3, blz. 517-540.

Rabaut, G., 1996, leidraad ISO 9000, Garant, Leuven, 207 blz.

Reich, R., 1996, Performance strategies: Q & A: Successful Meetings, Vol. 45, Iss. 10, blz.

56-59.

Richardson, H. L., Efficiency: That's an order!: Transportation & Distribution,

Vol. 38, Iss. 11; blz. 100-103.

Robinson, A., 1994, New values acknowledged: The Human Resource Professional,

Vol. 7, Iss. 2, blz. 10-15.

Rust, R., Moorman, C., Dickson, P., 2002, Getting return on quality: Revenue expansion, cost

reduction, or both?: Journal of Marketing, Vol. 66, Iss. 4, blz. 7-25.

Schein, E.H., 1991, What is culture?: in Frost, P.J., Moore, L.F., Louis, M.R., Lundberg, C. ,

Martin, J. (Eds), Reframing Organizational Culture, Sage, Newbury Park, CA, pp. 243-54.

Schonberger, R. J., 1992, Is Strategy Strategic? Impact of Total Quality Management on

Strategy: The Executive, Vol. 6, Iss. 3, blz. 80-88.

Short, L.E. , Ferratt, T.W., 1984, Work unit culture: strategic starting point in building

organizational change: Management Review, Vol. 73, blz. 15-9.

Snijders, T., 1997, Kwaliteit: ieder zijn eigen succes; ervaringen uit de praktijk: Weka

uitgeverij, Amsterdam, 86 blz.

Stabler, J., Sullivan, P., 1994, Downsizing using TQM philosophy and tools: Tapping the

Network Journal, Vol. 5, Iss. 1, blz. 15-20.

Struebing, L., 1997, Experts link customer satisfaction decline to downsizing: Quality

Progress, Vol. 30, Iss. 8, blz. 17-19.

Sullivan, P., 1994, Downsizing with TQM?: The journal for Quality and Participation, Vol.

17, Iss. 2, blz. 84-70.

Van der Wiele, T., Brown, A., 2000, Continuously struggling with TQM: Quality Congress.

ASQC ... Annual Quality Congress Proceedings, Milwaukee, blz. 777-782.

Van der Wiele, T., Brown, A., 1998, The effect of downsizing on service quality in some

large organisations: Managing Service Quality, Vol. 8, Iss. 3. blz. 170.

Vanhooren, A., 2003, Quality Management- Kwaliteitsbeheersing: The manager’s Notes.

Vinten, G., Lane, D. A., 2002, Counselling remaining employees in redundancy situations:

Career Development International, Augustus 2002, blz. 430-437.

Walsh, A., Hughes, H., Maddox, D. P., 2002, Total quality management continuous

XVII

improvement: is the philosophy a reality?: Journal of European Industrial Training, 26

Juni/Juli 2002, blz. 299- 307.

Walton, M., 1986, The Deming Management Method: dodd, Mead & company, New York,

262blz.

Wang, T.-W., 2004, From General System Theory to Total Quality Management: Journal of

American Academy of Business, Vol. 4, Iss. ½, blz. 394-401.

Weller, D., 1995, School restructuring and downsizing: Using TQM to promote cost

effectiveness: The TQM Magazine, Vol. 7, Iss. 6, blz. 11-16.

Zammuto, R. F. , Cameron, K. S., 1985, Environmental decline and organizational response:

L. L. Cummings, B. M. Staw ( Ed.), Research in organizational behaviour, JAI Press,

Greenwich, Vol. 7, blz. 223-262.

XVIII

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2003 - 2004

Total quality management in tijden van herstructureren, een must

of een vloek? Een theoretische en empirische studie

Bijlage

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Vanhecke Ben

onder leiding van

Prof. Dr. Buyens

Inhoudstafel Bijlage

Bijlage 1.1: Lijst van gecontacteerde ondernemingen .................................................................

Bijlage 2.1: Vragenlijst ................................................................................................................

Bijlage 2.2: Additionele vragenlijst .............................................................................................

Bijlage 3.1: Interview Siemens ....................................................................................................

Bijlage 3.2 : Interview Tessenderlo Chemie ................................................................................

Bijlage 3.3: Interview Agfa..........................................................................................................

Bijlage 1.1: Lijst van gecontacteerde ondernemingen

Onderneming Datum van contact Persoon van contact Siemens 18 maart Christeans Ivo, Vleminckx

Gaston Telindus 18 maart Boucquez Geert

([email protected])

Tessenderlo 18 maart Servranckx Koen

Umicore 18 maart Dolfyn Marc (02 227 73 22)

Bayer 31 maart

Alken-Maes 31 maart [email protected]

Bosh 5 april [email protected]

Agfa 5 april Antoon van Rossen

Base 5 april 02 728 42 05

[email protected]

mailto:[email protected]




Bijlage 2.1: Vragenlijst

Semi- gestructureerde vragenlijst opgesteld voor empirisch onderzoek Dit interview kadert binnen een onderzoek met betrekking tot de kwaliteitssystemen die

gehanteerd worden tijdens perioden van herstructureren en wat de invloed is van die

herstructurering op de kwaliteitssystemen. Dit onderzoeksproject wordt uitgevoerd door

Vanhecke Ben in het kader van zijn thesis aan de Universiteit van Gent. De bedoeling is om

de co - existentie van kwaliteitssystemen en downsizing te bestuderen.

Persoonlijke informatie interviewer

• Naam:

• Functietitel:

• Correspondentiegegevens

Adres:

Tel.: Fax: E-mail:

• Kunt u uw functie concreet omschrijven?

• Hebt u eventueel collega’s die over een bepaald aspect van de herstructurering of het

bestaand kwaliteitssysteem een belangrijke input zouden kunnen leveren.

Informatie over de herstructurering

• Wanneer heeft uw onderneming beslist om tot herstructurering over te gaan?

• Was er een directe aanleiding?

• Welke concrete acties werden ondernomen?

• Welke was uw taak binnen dit proces?

• Was de downsizing ingekaderd in een breder geheel van maatregelen of eerder

losstaand? ( Link met structurele veranderingen, cultuuromschakeling,…)

• Evaluatie:

Welke waren de gevolgen voor de onderneming?

Welke waren de gevolgen voor de medewerkers?

Informatie over het gehanteerd kwaliteitssysteem

• Wat betekent Total Quality Management voor u ?

• Welk kwaliteitssysteem werd/wordt binnen de onderneming gehanteerd?

• Wanneer werd dit in de onderneming geïntroduceerd?

• Hebt u een ISO-certificaat , zo ja welk en wanneer is dit bekomen?

• Waarom heeft de onderneming besloten om een dergelijk systeem in te voeren?

• Welke rol heeft het personeel binnen dit kwaliteitssysteem?

• Evaluatie:

Welke waren de gevolgen voor de onderneming?

Welke waren de gevolgen voor de medewerkers?

Informatie over de combinatie van bovenstaande begrippen

• Werd het kwaliteitssysteem in zijn oorspronkelijke vorm verder gebruikt tijdens de

herstructurering?

• Had men in die periode nog dezelfde aandacht voor de kwaliteitseisen?

• Bleef het personeel de eisen van het kwaliteitssysteem naleven in hun dagelijkse

activiteiten of werden ze beïnvloed door de gevolgen van de downsizing?

• Waren er voorstellen om het kwaliteitssysteem een rol te laten spelen tijdens de

downsizing? Zo ja, welke rol?

• Werden deze met resultaat uitgevoerd?

• Wat denkt u van volgend statement: “Downsizing is like pushing off a cliff, once you

get in the air, TQM provides you with the parachute”.

Bijlage 2.2: Additionele vragenlijst

Zijn er voortijdig tijd en middelen gestoken in het systematisch analyseren van taken,


Heeft het kwaliteitssysteem hierin geholpen?

Was de herstructurering een lange termijn plan die de efficiëntie moest verbeteren of was een

kostenreductie op korte termijn vooral noodzakelijk?

.

Welke rol speelden communicatie en teamwork gedurende de herstructurering?

Kon men een efficiëntiewinst waarnemen gedurende en na de herstructurering?

Vindt u dat de betrokkenheid van de CEO, de managers en de werknemers tot het

kwaliteitssysteem groot is?

Denkt u dat wanneer de herstructurering zich beperkt tot een reductie van de headcount dat

het moeilijker om de TQM principes te blijven hanteren?

Bijlage 3.1: Interview Siemens

Naam: Vleminckx Gaston

Functietitel: Q - verantwoordelijke van ICN/ICM, de telecom - divisie van Siemens. Mijn taak

is eigenlijk business excellence, onderhoud van ISO-9001 kwaliteitssysteem en van het

EFQM.

B: Wanneer heeft u onderneming beslist om tot herstructureringen over te gaan?

dhr. Vleminckx: Die zijn begonnen in 2000-2001. Dan is het hele concept in een malaise

geraakt, heel veel van onze directe strategische klanten hebben beslist om investeringen uit te

stellen en daarom zijn wij in serieuze financiële problemen gekomen en moesten

herstructureringen een oplossing brengen, bovendien zijn die herstructureringen nog bezig.

De herstructureringen gebeuren namelijk in golven en we hebben nu net de derde of de vierde

golf achter de rug en telkens moeten een aantal mensen de onderneming verlaten.

B: Wat was de directe aanleiding?

dhr. Vleminckx: Aan de ene kant de achteruitgang van de verkopen maar wat we de laatste

tijd ook zien is dat algemene bedrijfsactiviteiten getransfereerd worden naar lageloon landen,

terwijl over tien jaar enkel arbeid getransfereerd werd.

B: Wat was u taak binnen de herstructurering?

dhr. Vleminckx: De groep van Business Excellence onder te brengen in de stafdiensten en dan

ook bekijken welke taken van de groep zeker moesten behouden en welke niet. Zoals iedere

manager moest doen na de herstructurering, de boel draaiende houden.

B: Welke waren de concrete acties die ondernomen werden?

dhr. Vleminckx: De concrete acties zijn dat een aantal mensen de onderneming hebben

moeten verlaten en daarvoor zijn er altijd zo sociaal mogelijke oplossingen gezocht. Op dit

moment stappen mensen in het bedrijf vanaf hun 50 jaar in een soort brugpensioen regeling.

Eerlijkheidshalve moet ik wel zeggen dat er een aantal harde ontslagen gevallen zijn want op

een bepaald moment zit je niet meer met low – presteerders maar voor die mensen wordt ook

een zo sociaal mogelijke oplossing gezocht. Ze kunnen bijvoorbeeld te werk in een andere

Siemens afdeling of men gaat ze begeleiden via een outplacement. Verder was er nog een

bijstelling van de strategie nodig. Voor R&D hebben we nu een strategie vooropgesteld die

een groot deel van die activiteiten hier in België moet houden in plaats van te vertrekken naar

de lageloon landen.

B: Hoe zit het met de taakomschrijving van de medewerkers, is die veranderd?

dhr. Vleminckx: Vele mensen zagen hun rol binnen de onderneming veranderen. We werden

verplicht onze niet core – business uit te besteden. Tot oktober 2003 waren wij Siemens Atea,

een legale entiteit binnen de Siemens groep. Nu zijn wij mee opgenomen in de Siemens nv.

structuur voor België en Luxemburg. Dit betekent dat er een aantal centrale diensten ook

uitgegeven zijn naar onze centrale diensten departementen van Siemens nv. dit betekent dat

HR, de juridische afdeling, alles wat te zien heeft met Siemens real estate ( onze gebouwen

huren wij eigenlijk van Siemens real estate) uitbesteed zijn en dus krijgen heel veel mensen

een andere job binnen de organisatie. Het is vooral in de ondersteunende diensten dat er

geherstructureerd is, in de stafdiensten heeft men voornamelijk het aantal personen, de

headcount, teruggebracht. Maar stafdiensten zoals Marketing, Business Excellence,

Procurement die zijn gebleven en dus niet gecentraliseerd.

B: Wat waren de gevolgen voor de ondernemingen?

dhr. Vleminckx: We kunnen moeilijk zeggen dat we er beter uitgekomen zijn, als er zoveel

mensen de onderneming hebben moeten verlaten is dat zeker niet zo prettig. Als we naar de

onderneming kijken moeten we zeggen dat de herstructurering een noodzaak was en geen

strategische overweging en nu de markt beetje bij beetje aan het aanwakkeren is kunnen we

zeggen dat de onderneming er goed aan het uitkomen is, zo begint onze export afdeling beter

en beter te functioneren, de bestellingen beginnen binnen te komen, en nu Belgacom

beursgenoteerd is zien we ook dat de Belgische markt wat aan het verbeteren is maar het is

nog altijd niet zoals drie à vier jaar geleden.

B: Wat waren de gevolgen voor de medewerkers?

dhr. Vleminckx: De meeste medewerkers die moesten vertrekken konden op brugpensioen.

Maar in de verschillende golven hebben we gezien dat de regeling voor brugpensioen altijd

werd verlicht. Eerst was het 55 jaar, bij de tweede golf was het 52 jaar, nu is het 50 jaar. Ik

denk dat we nu de limiet bereikt hebben dus mochten er nog herstructureringen komen dan

vrees ik toch wel het ergste. Dat zullen dan waarschijnlijk volledig harde ontslagen zijn of

mensen die vrijwillig opstappen. Maar ik denk niet dat de mensen die op brugpensioen zo blij

zijn met die regeling. Men kan nog niet volledig terugvallen op zijn pensioen, men moet nog

altijd een bepaalde periode overbruggen met minder kapitaal. Ook de mensen die hier

gebleven zijn hebben meer werk gekregen wat meer stress met zich meebracht.

B: Als we het nu over kwaliteitssystemen hebben, wat betekent TQM voor u?

dhr. Vleminckx: TQM zien wij in het kader van het EFQM model. Het staat voor European

Foundation for Quality Management. Het is een denkkader, het gaat veel verder als een ISO-

9000. Bij Siemens wordt het als managementkader gebruikt. EFQM model zorgt ervoor dat er

op een ethische manier zaken worden gedaan en dat er ook rekening gehouden wordt met de

belanghebbenden. Zoals de financiële belanghebbende, de medewerkers, de klanten en de

maatschappij. Al de strategieën en de acties die daaraan gekoppeld zijn is voor mij TQM.

B: Wanneer werd het EFQM model geïntroduceerd bij Siemens?

dhr. Vleminckx: Wij hebben in 1994 voor het eerst in Siemens België binnen de entiteit

informatie en communicatie met het EFQM model beginnen werken. Wij hebben dit gedaan

met de bedoeling op het bekomen van de K2a award, die uitgereikt wordt door het Vlaamse

center van kwaliteitszorg. Maar binnen Siemens heeft men pas een jaar later het EFQM model

herkend als een managementkader, dit gebeurde door de CEO van Siemens Heinrich von

Pierer.

B: Wat was het gevolg voor de werknemers?

dhr. Vleminckx: Men gaat rekening gaan houden met de werknemers, wat men normaal in

mindere mate gaat doen, zo wordt de tevredenheid van de werknemers heel hoog ingeschat.

Natuurlijk zijn er met de herstructurering wel wat accentverschuivingen geweest maar men

moet rekening houden met alle stakeholders en de werknemers zijn daar een onderdeel van.

Het heeft als gevolg gehad dat we de tevredenheid bij de medewerkers gaan meten zijn, om

dat echt in cijfers te kunnen uitdrukken. De medewerkers krijgen ook de kans om naar

innovatie toe voorstellen te doen. De betrokkenheid van de medewerkers en de empowerment

wordt natuurlijk ook heel hoog ingeschat. Verder vragen we ook aan onze medewerkers, dit

komt ook sterk aan bod binnen de nieuwe ISO normen, dat ze procesgericht gaan denken.

Daar zijn we ook sterk met bezig geweest de laatste jaren, we hebben namelijk de processen

in kaart gebracht en de mensen duidelijk maken welke rol ze spelen in het proces. Welke

competenties zijn nodig om die rol goed te kunnen uit voeren, enz. . We zijn bezig met

mensen duidelijk te maken waar hun plaats is in het productieproces.

B: Waren er nog andere reden die aan de basis lagen van de beslissing om het EFQM model

te gebruiken?

dhr. Vleminckx: Enerzijds om zoals gezegd meet te kunnen doen aan die quality - award maar

daarna zijn we er zeker niet van afgestapt omdat we jaarlijks in dat kader een assessment

krijgen van een externe organisatie die heel het bedrijf doorlicht ten opzicht van dit EFQM

model. Bijgevolg komen zij met een aantal mogelijke verbeteringspunten naar voor en we

hebben daar toch altijd de toegevoegde waarde van in gezien. Het is namelijk zo dat heel veel

van onze management systemen ontstaan zijn door die assessments en door het spiegelen aan

dat EFQM model. Vroeger hadden wij geen manieren om onze strategieën of ons beleid op

een duidelijke manier te ontplooien binnen de organisatie. Ook de BSC is in dit kader

opgericht

B: Wanneer en waarom hebt u het ISO certificaat bekomen?

dhr. Vleminckx: Wij hebben het certificaat sinds 1992 en voor ons was dit een noodzaak,

anders zouden we geen business gehad hebben binnen de telekomsector.

B: Wordt het EFQM model doorgebruikt in haar oorspronkelijke vorm?

dhr. Vleminckx: Het wordt doorgebruikt maar het probleem is dat men door de

herstructurering minder oog heeft voor bepaalde aspecten van het kwaliteitsmodel, je moet

rekening houden zoals gezegd met alle stakeholders maar we merken duidelijk dat er minder

rekening gehouden wordt met de medewerkers. Een ander voorbeeld is één van onze key

processen tien jaar geleden was op tijd onze vacatures te kunnen invullen. Wij hebben op een

bepaald moment 2300 vacatures gehad die wij moesten invullen. Sinds de herstructurering is

dit geen key proces meer. We hebben de processen dan herbekeken en de accenten

verschoven. Het zullen vooral processen die gericht zijn op marktaandeel en dergelijke die

belangrijk worden?

B: Hadden de medewerkers nog eenzelfde oog voor kwaliteit?

dhr. Vleminckx: Dat is nodig zeker in enge zin maar er wordt natuurlijk ook veel gevraagd

waarom we het EFQM model toepassen, die vraagt om naar de medewerkers te kijken, terwijl

er verschillende golven van ontslagen volgen. Ook in onze R&D afdeling die een groot deel

van de activiteiten naar de lageloon landen ziet vertrekken, hebben we altijd geprobeerd de

kwaliteit hoog te houden want het is onze belangrijkste troef. Want nu hebben we nog wat

activiteiten, als we de kwaliteit over boord gooien dan kunnen we het helemaal vergeten.

Mensen beseffen dus dat kwaliteit belangrijk is voor het voortbestaan van de onderneming en

zullen met het oog op behoud van hun job de kwaliteit hoog proberen te houden. Ook

leiderschap is belangrijk, zij moeten het goede voorbeeld tonen.

B: Voelden de medewerkers zich minder betrokken tot de onderneming na de

herstructurering?

dhr. Vleminckx: Dit was minder het probleem, wat we wel zagen is dat er veel competenties

verdwenen uit de onderneming en competentiemanagement werd belangrijk. De survivors

werden nieuwe competenties aangeleerd en daardoor voelden ze zich ook meer betrokken.

B: Vrezen de medewerkers voor verdere herstructureringen? Heeft dit een weerslag?

dhr. Vleminckx: Die angst leeft in ieder geval wel en ik moet wel toegeven dat het één en

ander hier veranderd is sinds de herstructurering. Vroeger gingen hier een aantal

cultuuranekdotes de ronde, waar of niet waar, maar dat gebeurd nu niet meer, de sfeer is

veranderd. We zitten met een heel nieuwe generatie van werknemers en die voelen ook wat er

in de omgeving aan het gebeuren is. De scheidingslijn tussen hetgeen wat kan en niet kan is

nu duidelijker. Vroeger durfde men al eens over die lijn gaan en werd dit ook getolereerd. Nu

wordt die grens niet meer overschreden.

B: Heeft het kwaliteitssysteem een rol gespeeld in de herstructurering?

dhr. Vleminckx: Het kwaliteitssysteem heeft ons geholpen om de competenties en de

processen te omschrijven die noodzakelijk zijn voor de onderneming. Door de herziening zijn

er functies en processen die voor de onderneming minder belangrijk waren en men heeft die

mensen dan ook voor de keuze gesteld om ofwel hun competenties bij te werken om of te

vertrekken.

B: Heeft het kwaliteitssysteem nu geleden onder de herstructurering?

dhr. Vleminckx: Ja we zien dat door de downsizing de resources veel kleiner worden en door

een vermindering in de resources de informatie die nodig is voor de borging van het

kwaliteitssysteem wel eens op zich laat wachten. Vier à vijf jaar geleden bestond er binnen

het kwaliteitssysteem een kwaliteitscel die uit vijf man bestond, die dan nog eens ondersteund

werden door 28 mensen die full time bezig waren met het kwaliteitssysteem. Daar heeft men

dus zwaar in gesnoeid. De kwaliteitscel bestaat nog uit één persoon en van die 28 mensen

blijven er nog maar 7 over. Bijgevolg wordt het moeilijk om een kwaliteitssysteem, dat over

heel de onderneming is uitgebouwd, op eenzelfde manier te blijven beheren. Men moet ook

meer pragmatisch te werk gaan en zich gaan focussen op de dingen die belangrijk zijn.

B: Kunnen beide, dus TQM en downsizing, volgens u samengaan?

dhr. Vleminckx: Voor mij gaan ze zeker samen, maar ze moeten aan elkaar aangepast zijn.

Wat bedoel ik daarmee: Je mag niet eerst herstructureren en dan proberen u kwaliteitssysteem

te behouden, dit lukt niet. Als je een stabiele organisatie hebt word je nog altijd verplicht om

je kwaliteitssysteem aan te passen aan de structuur maar ze gaan zeker samen. Als je aan het

één iets veranderd moet je aan het ander ook iets veranderen. Het is belangrijk dat men de

accenten binnen het kwaliteitssysteem verlegt om de negatieve effecten van de

herstructurering te anticiperen.

B: En op die manier het kwaliteitssysteem een rol laten spelen?

dhr. Vleminckx: De kracht van het systeem gebruiken en de mogelijkheden zoals

competenties -en procesbeschrijvingen om de herstructurering vlot te laten verlopen.

Additionele vragen

B: Zijn er voortijdig aan de herstructurering tijd en middelen gestoken in het systematisch

analyseren van taken, persoonlijke vaardigheden en inefficiënties?

Dhr. Vleminckx: Competence management is enorm belangrijk. Daarom is bij de

procesmanagement-methodologie vastgelegd hoe Siemens hiermee omgaat: bij het vastleggen

van de processen worden de verschillende rollen vastgelegd en aan deze rollen zijn

competenties, vaardigheden en kennis gekoppeld (zowel technische als soft-skills). Tijdens de

jaarlijkse evaluatiegesprekken (gesprek tussen medewerker en chef) wordt besproken welke

competenties er verder dienen uitgebouwd te worden en via welke opleidingen, trainingen dit

zal gebeuren. Sinds vorig jaar bezit Siemens België ook een talentmanager die voor de 2

belangrijkste functies (Project manager en Key Account Manager) een assessment heeft

uitgevoerd bij de mensen die deze functies hebben en aan de resultaten zijn verbeteringsacties

(globaal en op individueel niveau) gekoppeld.

B: Heeft het kwaliteitssysteem hierin geholpen?

Dhr. Vleminckx: ISO9001 versie 2000 eist competentie management. Dus ja, ISO9001 heeft

dit proces versneld.

B: Was de herstructurering een lange termijn plan die de efficiëntie moest verbeteren of was

een kostenreductie op korte termijn vooral noodzakelijk?

Dhr. Vleminckx: Vooral kostenreductie op korte termijn. Een afslanking van bijna 500

medewerkers is niet op lange termijn te voorzien (trouwens de recessie in de telecomsector

sinds 2001 was ook niet te voorspellen).

B: Welke rol speelden communicatie en teamwork gedurende de herstructurering?

Dhr. Vleminckx: Communicatie is belangrijk voor de medewerkers mee te delen waarom er

herstructureringen plaatsvinden. Het spreekt voor zich dat dergelijke herstructureringen niet

bevorderlijk zijn voor de motivatie van de medewerkers en het gevaar bestaat dat mensen hun

kennis niet gaan delen met collega's omdat ze dan denken dat ze onmisbaar worden.

Teamwork is voor ons enorm belangrijk daar wij vooral projectgericht werken: mensen uit

verschillende afdelingen werken gedurende een project samen om dit tot een goed einde te

brengen en komen dan in een ander projectteam terecht.

B: Kon men een productiviteitsstijging waarnemen gedurende en na de herstructurering?

Dhr. Vleminckx: Dit hangt ervan af hoe 'productiviteit' wordt gemeten. Persoonlijk denk ik

dat er niet onmiddellijk een productiviteitstijging waar te nemen is. Er is minder business te

doen, en dus was er teveel volk waardoor er wegens kostenbesparing ontslagen zijn gevallen.

B: Vindt u dat de betrokkenheid van de CEO, de managers en de werknemers tot het


Dhr. Vleminckx: Leiderschap is de basis van het EFQM model (gaat wel verder dan enkel het

kwaliteitssysteem). Zij zorgen voor een goed beleid en strategie, en deze strategie moet de

toekomst van het bedrijf garanderen. De tijd waar organisaties goede resultaten behaalden

ondanks de leiders (in tegenstelling tot dankzij de leiders) is op dit moment niet langer van

toepassing. Dus indien de betrokkenheid van de leiders laag is, zal de organisatie niet lang

meer bestaan.

B: Denkt u dat wanneer de herstructurering zich beperkt tot een reductie van de headcount dat


Dhr. Vleminckx: De grote kritiek die we nu te horen krijgen is dat wij wel een ISO certificaat

hebben en dat we EFQM als managementmodel hanteren maar dat we toch problemen hebben

ondervonden (headcount reductie). We zien ook dat verschillende organisaties besparen in

hun kwaliteitsinspanningen (vele van mijn collega's in andere bedrijven werden ontslagen).

Dus ik denk wel dat de huidige recessie met de daarbij horende maatregelen niet bevorderlijk

zijn voor het blijven toepassen van de TQM principes. Ik geloof echter wel dat organisaties

die dit wel blijven doen, beter en sterker uit de recessie zullen komen. De andere zullen

misschien nog wel bestaan maar moeten dan alles rond TQM terug opbouwen wat op zich een

tijd kan duren en de organisaties die TQM zijn blijven toepassen zullen dan een grote

voorsprong hebben.

Bijlage 3.2 : Interview Tessenderlo Chemie

Naam: Servranckx Koen

Functietitel: Corperate compensation en Benefits manager

Naam: Koen Prosmans

Functietitel: Verantwoordelijke Opleiding - Responsable Formation

B: kan u uw taak omschrijven?

Dhr. Servranckx: Mijn taak ligt in het domein van compensatie en benefits in niet-Belgische

en niet-Franse units van Tessenderlo. Omdat de personeelsdirecteur van het West-Limburgs

platform de onderneming verlaten had kwam er een vacature open met betrekking tot de

voorbereiding van de herstructurering. Omdat ik de nodige juridische kennis had kwam ik in

aanmerking.

B: wanneer heeft de onderneming beslist om tot een herstructurering over te gaan?

Dhr. Servranckx: Op 15 mei 2002 gebeurde de aankondiging bij de ondernemingsraad van de

herstructurering volgens de wet Renault, die de procedures regelt voor collectief ontslag.

Nadat de ondernemingsraad instemde met de herstructurering werd overgegaan tot collectief

ontslag.

B:Was er een directe aanleiding?

Dhr. Servranckx: De herstructurering kwam er door de slechte economische situatie.

Tessenderlo ervaarde enorm veel druk op de prijs van haar producten en werd geconfronteerd

met een grote concurrentiedruk vanuit China.

B: Welke concrete acties werden ondernomen?

Dhr. Servranckx: We besloten om de loonkosten te drukken door zo een 300 tal

arbeidsplaatsen te schrappen over alle afdelingen verspreid. Overbodige diensten verdwenen

en diensten werden samengevoegd. Zo had voordien iedere afdeling hun eigen

telefooncentrale en werden deze door de herstructurering samengevoegd.

B:Welke waren de gevolgen voor de onderneming?

Dhr. Servranckx: De onderneming zag na de herstructurering haar kosten wel zakken maar

door de moeilijke economische omstandigheden was 2003 een rampjaar voor Tessenderlo

chemie. Men kon bijgevolg niet direct het effect van de downsizing waarnemen.

B: Welke waren de gevolgen voor de werknemers?

Dhr. Servranckx: Voor de medewerkers van Tessenderlo Chemie was de aankondiging van de

herstructurering natuurlijk een schok. Maar ik denk niet dat de werknemers nu meer vrezen

voor hun job. De werknemers weten natuurlijk wel zoals bijna iedere werknemer in België dat

de kans op verdere herstructurering reëel is. Wij hebben dan ook niet direct een

motivatieverlies bij onze werknemers vastgesteld. Er waren mensen die een nieuwe taak

kregen, we hebben dit dus ook moeten organiseren door hen cursussen aan te bieden. Het was

ook aan de anciens om die mensen te leren om hun nieuwe activiteiten tot een goed eind te

brengen. Hetzelfde werk doen met minder mensen dat gaat niet dus je moet je processen gaan

herdenken, taakverruiming gaan doen en dit is niet altijd evident.

Wanneer er problemen optraden bij de samenvoeging van de diensten werden deze meestal

veroorzaakt door de geringe flexibiliteit van de werknemers.

De mensen die moesten vertrekken waren meestal oudere mensen die vanaf 55 jaar op

brugpensioen gestuurd werden. Verder werden de contracten van interim werknemers niet

meer verlengd. Tijdens de herstructurering hebben zich enkele kleine acties voorgedaan maar

verder was er geen noemenswaardige terugval in de productie.

B: Wat betekent total quality management voor u ?

dhr. Prosmans: Het is dus zo dat we nu bezig zijn met het implementeren van een nieuw

systeem die de business moet sturen om maatregelen te kunnen nemen op bepaalde momenten

en dit op een goede manier te doen.

Dit is voor mij TQM in de brede zin van het woord. Dit nieuw systeem is het EFQM model.

Binnen dit systeem zijn we een aantal zaken aan het ligneren: werken aan processen, werken

aan organisatiestructuren en nog een aantal andere zaken die aan het groeien zijn. Wij willen

in deze organisatie een breder kader naar voren schuiven. Dit is een stapsgewijs verhaal waar

we rond verschillende factoren van het EFQM-model gaan werken in workshops. Alle

kaderleden krijgen hierin de kans om mee te delen wat er goed loopt, wat minder goed

verloopt en waar liggen de dringende prioriteiten. Daar zijn een aantal projecten uit gekomen,

zo hebben we bvb. onze technische opleiding meer in kaart gebracht omdat we merken dat na

de herstructurering mensen meer verantwoordelijkheden hadden en daarin begeleid moesten

worden zodanig de ondernemingsprocessen goed gestuurd kunnen worden. Dat was

ondertussen al een jaar geleden de volgende stap waar we nu met bezig zijn, is het

management by results verhaal. De onderneming wil ergens naartoe en wil bepaalde

doelstellingen behalen in de verschillende afdelingen. Het is de bedoeling dat we nu de zaken

die we voordien gelanceerd hadden rond verbeterteams gaan integreren in de verschillende

businessen.

Maar het is niet omdat je een bepaalde doelstelling voor ogen hebt dat je weet hoe je ze moet

bereiken. Je zal op verschillende vlakken resultaten moeten boeken om die doelstelling te

bereiken. Kwaliteit is daar bijvoorbeeld een onderdeel van.

B: Welk kwaliteitssysteem wordt binnen de onderneming gehanteerd?

dhr. Prosmans: Het kwaliteitsgebeuren was meer een traditioneel ISO - gebeuren. Elke

afdeling, bijvoorbeeld een sulfaatafdeling, heeft zijn eigen ISO – certificaat. Wat we wel doen

naar die certificaten toe, is dat een aantal gemeenschappelijke zaken centraal beheerd worden

en ook hun eigen kwaliteitseisen hebben. De werknemers moeten vertrouwd raken met de

ISO – certificaten en dit gebeurt binnen de afdeling zelf. Dit gebeurt door leidinggevenden of

door een persoon die als instructeur is aangeduid. Ik weet niet precies hoe men de

werknemers hiermee uiteindelijk vertrouwd maakt, maar ik vermoed dat men een bepaald

systeem heeft waarbij werkinstructies moeten gelezen en opgevolgd worden. Men gaat ook

trachten de werknemer klantgericht te laten denken en dit is niet enkel naar de externe klant,

maar ook naar de interne klant toe. Vooral aan dit laatste zal men vanuit de HR – afdeling

meer aandacht geven. Dus als u mij vraagt welk kwaliteitssysteem wij hebben, dan zeg ik:

ISO 9001. Maar waar wil de onderneming naartoe groeien, dat is een ander verhaal. Daarom

zijn we een drie à vier jaar geleden met strategische oefeningen begonnen die de

betrokkenheid van de werknemers met de onderneming moest verbeteren. Het komt erop neer

dat een cultuurverandering moest plaatsvinden. Maar de cultuur concreet maken is zeer

moeilijk, omdat dit niet tastbaar is. Dan hebben we zoals reeds gezegd om economische

redenen een herstructurering moeten doorvoeren, maar de cultuurverandering die we met deze

strategische oefeningen wilden bereiken, is daarom nog niet verdwenen. Na de

herstructurering hebben we de draad weer opgepikt en hebben we nog twee zaken

ondernomen. Eerst en vooral hebben we om de communicatie binnen de onderneming te

verbeteren mensen van verschillende niveaus in groepen gemixt en hen gedurende twee dagen

een opleiding gegeven in Spa. Vervolgens hebben we geprobeerd deze mensen duidelijk te

maken dat het geen eenmalig gebeuren was, maar dat de onderneming bezig was deze zaken

te verbeteren op continue basis.

B:Wanneer werd dit EFQM- model geïntroduceerd in de onderneming?

dhr. Prosmans: We zijn het EFQM maar als model naar voren beginnen schuiven begin vorig

jaar. We zijn eerder vanuit een bredere HR context gegroeid naar een TQM model. Wat niet

wil zeggen dat er voordien nog geen initiatieven geweest zijn om daar reeds vorm aan te

geven. Wij hebben al in bepaalde afdelingen met verbeterteams gewerkt en bepaalde

technieken aangeleerd om probleemanalyses te doen. Eigenlijk schoten voor de boeg; de

mensen reeds warm maken om na te denken over bepaalde zaken. Zodanig dat als men

processen moet gaan sturen, men dit uit een ander perspectief kan benaderen. Six Sigma is

ook reeds aan bod gekomen. De uiteindelijke bedoeling van deze initiatieven was dat men het

geheel kon intrigeren om tot een resultaat te komen waar heel de business beter van wordt.

B: Wanneer hebben jullie de ISO – certificaten bekomen? En waarom heeft de onderneming

besloten om deze certificaten te bekomen.

dhr. Prosmans: De exacte datum weet ik niet maar elke afdeling heeft daaromtrent een

historiek omdat niet elke afdeling het certificaat op hetzelfde moment bekomen heeft. De

ISO-certificaten zijn er gekomen omdat de leveranciers en de klanten dit vroegen, de business

had het nodig. Het EFQM – model aan de andere kant is er gekomen omdat we een betere

sturing willen hebben van de businessprocessen. Je kunt u business maar optimaal gaan sturen

en doen wanneer de mensen betrokken zijn in dit verhaal. De idee daarachter is dat er

verantwoordelijkheid zal moeten opgenomen worden tot op de werkvloer anders zul je die

dingen niet kunnen waarmaken.

B: Welke rol heeft het personeel binnen dit EFQM – model?

dhr. Prosmans: Managers worden getraind op het vlak van communicatieverbetering en zij

moeten dit dan doorspelen naar hun medewerkers. Daarnaast gaan ze nog een aantal zaken

proberen visueel te maken en proberen de inzetbaarheid van de werknemers te verhogen. Aan

de andere kant werden in onze verbeteringteams zowel managers als werknemers opgenomen

met de opdracht om een bepaald probleemscenario die zich in de afdeling voordoet visueel te

maken en trachten met een oplossing naar voor te komen. Een concreet voorbeeld is wanneer

men een loopbrug gebruikt en van tijd tot tijd doen er zich een panne voor op die loopbrug

brengt dat hoge kosten met zich mee. Hoe kunnen we dit vermijden? Misschien komen deze

verbeteringsteams dan wel met een oplossing waardoor we met een kleine verandering grote

kosten kunnen besparen. De bedoeling is dat de werknemers, die zich dagdagelijks op de

werkvloer bevinden en processen dan ook zeer goed beheersen, gemotiveerd worden om

voorstellen te doen met betrekking tot een procesverbetering. Het gebeurd ook vaak dat de

chef niet echt weet waar de zaken beter kunnen en zelfs al weet hij het en denkt hij een

systeem uit dan is het nog niet gezegd dat dit een daadwerkelijke verandering zal

teweegbrengen op de werkvloer. Het komt er dus op neer dat men de werknemers gaat

uitnodigen om eens na te denken over eventuele verbeteringen van het productieproces en dat

de managers open moeten staan voor voorstellen die ze ontvangen van hun ondergeschikten.

B: Welke waren de gevolgen voor de onderneming?

dhr. Prosmans: Vanuit onze eerste projecten van HR zijn we gestart met een soort actieplan,

de leidinggevenden werden gevraagd om bepaalde zaken aan te pakken en anders te gaan

doen. Sommige leidinggevende hebben dan ook initiatief genomen om effectief met de

mensen rond tafel te gaan zitten. We hebben ook werkgroepen gehad rond verschillende

aspecten, bvb. teambuilding, in de onderneming maar daar zat niet zoveel systematiek in. Het

was de bedoeling dat mensen zowel binnen de afdeling als tussen de afdelingen onderling

beter met elkaar konden communiceren. We lieten de dingen een beetje zijn gang gaan en

men ziet paddestoelen groeien zo hier en daar met de nodige ups and downs. Hier willen we

nu meer systematiek opzetten en dit verder laten groeien zodanig de communicatie verbetert

en de productieprocessen beter gestuurd kunnen worden en in kaart gebracht en ik denk dat de

belangrijkste gevolgen zijn voor de onderneming.

B: Werd het kwaliteitssysteem verder gebruikt tijdens de herstructurering?

dhr. Prosmans: De ISO- systemen waren al in gebruik en ondervonden weinig hinder tijdens

de herstructurering. Het EFQM – model was nog niet van kracht. Om na te gaan of de ISO –

certificaten goed nageleefd worden zijn er ook regelmatig audits.

B: Stel nu dat het EFQM – model al in gebruik was tijdens de herstructurering, denkt u dat dit

model van die herstructurering hinder zou ondervonden hebben?

dhr. Prosmans: Ik denk eerder dat dit systeem een impact zou gehad hebben op de

herstructurering want dan zouden we een beter zicht gehad hebben op alle parameters die de

processen sturen. We zouden dan ook een beter zicht gehad hebben op de kwaliteit van het

product en de drivers gekend hebben van de verschillende kosten die deze kwaliteit

waarborgen en daarmee kunnen omgaan.

B: Als men na de herstructurering dit EFQM – model wou invoeren heeft men dan niet wat

commentaar van de werknemers gehad? Ze worden namelijk gevraagd om gemotiveerd en

betrokken te zijn maar men kan hen geen werkzekerheid meer bieden.

dhr. Prosmans: Ik denk dat die angst om hun job te verliezen bij mensen continu leeft. Een

herstructurering doe je niet zomaar, een onderneming moet zich namelijk continu aanpassen

aan haar omgeving en er zijn mensen die dit heel goed beseffen maar er zijn ook een aantal

mensen die dit minder beseffen. Deze laatste halen dan als argument aan dat ze al zo lang

voor de onderneming werken en dat ze al die jaren al winst gemaakt hebben dus waarom

moeten ze vertrekken nu het even minder gaat. Laat ons stellen dat die dreiging constant leeft

want als men tegenwoordig business wil doen moet men zich kunnen aanpassen aan de

omgeving. En de enige zekerheid die de mensen nog hebben zijn hun competenties en dit is

ook de boodschap die wij meegeven aan ons personeel en als ge die nu inzet in functie van de

organisatie en wij zorgen ervoor dat de organisatie werkt dan kunt u hier blijven werken. We

zitten namelijk in eenzelfde boot. Ik zie ook als we met de syndicaten aan het onderhandelen

zijn dat men meer en meer van die filosofie begint uit te gaan.

B: Is de kwaliteit in brede zin, dus ik heb het niet over de productkwaliteit maar meer over de

samenwerking en de motivatie van werknemers, achteruit gegaan omdat er mensen

weggegaan zijn?

dhr. Prosmans: Ik moet niet onder stoelen en banken steken dat wanneer we de

herstructurering doorgevoerd hebben dat dit een invloed had op de motivatie van de

werknemers en dat we daarin heel veel aandacht gestoken hebben. Aan de ene kant spoor je

mensen aan in het kader van de verandering, die we nog voor het EFQM – model wilden

invoeren, om meer gemotiveerd te zijn en betrokken tot de onderneming en aan de andere

kant heb je de mededeling dat er in het kader van een herstructurering een afslanking komt.

Die twee met elkaar verzoenen is voor sommige mensen een moeilijke boodschap om te

begrijpen. Dit heeft dus wel voor spanningen gezorgd. Als ik zie wat er nu aan gebeuren is

dan kunnen we op basis van de initiatieven die genomen worden concluderen dat we de

herstructurering te boven zijn gekomen. Wat natuurlijk niet wil zeggen dat het toen geen

problemen met zich mee gebracht heeft en dan vooral omdat je met minder mensen een even

grote hoeveelheid aan werk moet verwezenlijken.

B: Denk je dat dit gevolgen gehad heeft op de werknemers ?

dhr. Prosmans: Hoe bedoel je?

B: Dat de werknemers tegen eenzelfde loon meer arbeid moesten verrichten?

dhr. Prosmans: Ik denk dat dit een beetje persoonsgebonden is. Er zijn mensen die bij wijze

van spreken al vijf jaar één stoel verzetten en nu opeens één stoel en een halve tafel moeten

verzetten die vinden dat ze daarvoor meer betaald moeten worden maar er zijn ook mensen

die vinden dat ze zo meer kansen krijgen en zich zo beter kunnen bewijzen.

B: Vindt u dat TQM en downsizing te samen gaan?

dhr. Prosmans: Voor mij gaan ze perfect samen. Door u business visueel te maken en ervoor

te zorgen dat de medewerkers deze begrijpen zou er geen weerstand mogen zijn wanneer men

een herstructurering doorvoert. Als men natuurlijk gaat kijken naar de reacties die een

herstructurering meestal veroorzaken bij mensen dan hangt dit ook af van bepaalde factoren.

Als ik tegen u zeg, meneer u moet gemotiveerd zijn maar u collega, beste vriend, wordt

morgen ontslagen is iets heel anders dan als ik zeg u beste vriend mag morgen op

brugpensioen. Dit zal ook wel een factor die een doorslag zal hebben in het samengaan van

TQM en herstructurering. Maar ik zeg het nog eens voor mij gaan ze perfect samen. Ik zeg

wel niet dat het gemakkelijk is maar je geeft daarmee aan dat je een bepaalde richting uitgaat,

we kunnen dit zichtbaar maken door een bepaald model te hanteren om te kijken waar we

staan in dit geheel en van daar kunnen we een beslissing nemen en ook onze beslissing

rechtvaardigen. Want als we geen beslissing nemen mogen we op termijn de boel toedoen en

staat iedereen op straat. Het is net dit dat je zichtbaar moet maken aan de werknemers, het is

niet de bedoeling dat je ze dom houdt.

Additionele vragenlijst B: Zijn er voortijdig tijd en middelen gestoken in het systematisch analyseren van taken,


dhr. Prosmans: Er is een deel tijd ingestoken, in de zin van met zoveel mensen kunnen wij een

afdeling draaien. We zijn dus nagegaan welke de noodzakelijke bezetting per afdeling is. En

verder werden de noodzakelijke competenties gegeven door de ISO certificaten.



dhr. Prosmans: Het ging om een kostenreductie op korte termijn, dit was de hoofddoelstelling

van de herstructurering. We hebben vrij bruusk moeten herstructureren en zijn nu bezig met

het wegwerken van de negatieve effecten die daarbij optraden.

B: Welke rol speelden communicatie en teamwork gedurende de herstructurering?

dhr. Prosmans: Communicatie is essentieel in die zaken, als je een herstructurering doorvoert

moet je rekening houden met de werknemers en hen op de hoogte houden van de

gebeurtenissen.

Doordat de werknemers een groter takenpakket of andere taken kregen was het noodzakelijk

om ze op te leiden en dit kon gebeuren aan de hand van teamwork waar mensen samen gezet

werden om elkaars vaardigheden door te geven.

B: Kon men een efficiëntiewinst waarnemen gedurende en na de herstructurering?

dhr. Prosmans: Ik denk niet dat er efficiëntiewinst was, we zijn namelijk nog altijd bezig om

de processen te verbeteren en beter te sturen zodanig deze efficiënter kunnen verlopen

B: Vindt u dat de betrokkenheid van de CEO, de managers en de werknemers tot het


dhr. Prosmans: Met betrekking tot de ISO certificaten zeker, deze zijn namelijk een noodzaak.

Het EFQM model staat nog een beetje in h aar kinderschoenen maar is regelmatig een punt op

de agenda gedurende de vergaderingen. Zowel het organisationeel management als HR

afdeling zijn bezig met de verdere uitbouw van dit model.


het moeilijker is om de TQM principes te blijven hanteren?

dhr. Prosmans: Ik denk dat wanneer je beslist om de downsizing te beperken tot het enkel

reduceren van mensen dat je inderdaad enkele TQM principes gaat moeten laten varen. Een

analyse van de processen is noodzakelijk om de herstructurering vlot te laten verlopen en de

TQM principes te kunnen blijven hanteren.

Bijlage 3.3: Interview Agfa

Antoon van Rossen B: Wat is u functie binnen de onderneming?

Dhr. van Rossen: Mijn functie is met nieuwjaar laatslede veranderd, ik ben met pensioen

gegaan en ik heb een nieuw contract met deze firma aangegaan. Ik ben nu aangesteld als

senior consulent. Ik ben adviseur van de directie voornamelijk naar de algemene

bestuurszaken toe en productie. Daarvoor was ik verantwoordelijk voor een verzameling van

alle mogelijke staffuncties die samen manufactering process serving noemden.

B: Wanneer voerde de onderneming een herstructurering door?

Dhr. van Rossen: De grote herstructurering noemt het horizon plan en is gestart in de zomer

van 2002.Dit heeft anderhalf jaar geduurd.

B: Wat was de directe aanleiding?

Dhr. van Rossen: De aanleiding was functioneel een daling van de markt in analoge

fotografie, waar de vesting in Mortsel in gespecialiseerd is en dat staat tegenover een stijging

in de digitale fotografie , waar wij de middelen en resources verdeeld over gans de wereld

hebben. Dus er moest afgebouwd worden. Om die afbouwing te realiseren is het horizonplan

opgesteld om kosten te besparen en personeel te laten afvloeien.

B: Was de downsizing ingekaderd in een breder geheel van maatregelen?

Dhr. van Rossen: Zoals een normale herstructurering heeft het hoofdzakelijk een afslanking

van de bestaande structuren teweeg gebracht. Van raad van bestuur tot aan de arbeiders

werden, overal evenredig, het aantal kosten en mensen gereduceerd.

B: Wat was u taak binnen de herstructurering?

Dhr. van Rossen: Ik had de taak om de herstructurering wereldwijd te coördineren binnen de

productie en de doelstellingen bij te sturen.

B: Wat waren de gevolgen voor de onderneming?

Dhr. van Rossen: De gevolgen waren duidelijk zichtbaar want ondanks een permanente

volumedaling in analoge fotografie zijn onze financiële resultaten goed gebleven. Dat is

financieel het belangrijkste financieel gevolg. Anderzijds is er een zichtbaar effect op de

efficiëntie door het vooral wegnemen van historisch overdreven overhead structuur die nu niet

meer nodig zijn. Daardoor verlopen de processen vlotter en kunnen we kosten besparen.

B: Wat waren de gevolgen voor de werknemers?

Dhr. van Rossen: Wereldwijd zijn er 4000 werknemers ontslaan en in België 750. Voor de

mensen die bleven zijn er verschuivingen van titularissen geweest, maar dit is een normaal

proces. Er is een continue mobiliteit binnen de onderneming en door het verdwijnen van

enkele titularissen zijn er wel wat meer verschuivingen geweest en zijn er mensen die een

groter takenpakket kregen

B: Wat betekent TQM voor u?

Dhr. van Rossen: Wij hebben sinds begin de tachtiger jaren kwaliteit hoog in ons vaandel

geschreven. We zijn dan midden de jaren tachtig met een opleiding begonnen die wij toen

IKZ (Integrale kwaliteitszorg) noemden. Wij denken dat dit een bedrijfsspecifieke invulling is

voor wat u total quality management noemt. Vervolgens hebben we dit systematisch

uitgebouwd en dit vooral naar processen ingericht. Wij hebben daarbij de productkwaliteit

minder en minder beginnen te accentueren door een verschuiving van de energie en de

inspanning naar proceskwaliteit. Preventief invoeren van kwaliteit in de processen. Dit heeft

als gevolg gehad dat we de processen meer en meer gaan sturen zijn en minder naar de

controle van de producten en heel wat mensen zijn toen verschoven van specifieke afdelingen

die de producten controleerden naar ondersteunende bedrijfsfuncties. Daarbij hebben we

geprobeerd om onze processen tot in detail te beschrijven en dan hebben wij daarvoor

uiteraard de internationale standaarden genomen: ISO 9000.

B: Welke kwaliteitssystemen worden binnen de onderneming gebruikt en sinds wanneer?

Dhr. van Rossen: In het jaar 1988 zijn we begonnen met het nastreven van het certificaat en in

1990 hebben we het dan het eerste certificaat behaald waarvan we het toepassingsgebied

systematisch hebben uitgebreid en hedendaags staat er nog altijd in onze beleidsverklaringen

dat we een kwaliteitssysteem willen dat conform is aan ISO 9000. Daarnaast hebben wij het

EFQM model in de geest nagestreefd. Wij hebben dit als een visie gezien waardoor wij zeer

goed voorbereid waren op de nieuwe versie van ISO 9000 die veel meer in de richting van het

EFQM gaat.

B: Is er aandacht voor continue verbetering van processen en de klantenfocus binnen het

kwaliteitssysteem?

Dhr. van Rossen: Het komt er niet alleen in voor het wordt ook nog eens geaccentueerd en het

staat in de beleidslijnen. Zo besteden wij enorm veel aandacht aan concrete invulling van die

continue verbetering zoals het melden van afwijkingen en het nemen van corrigerende

maatregelen.

B: Waarom is het kwaliteitssysteem ingevoerd?

Dhr. van Rossen: Er waren geen externe certificatie of kwalificatie doelstellingen, het was een

interne doelstellingen. Om efficiënter te werken, minder afval en kwaliteitskosten te maken.

Het was dus een continue verbeteringsbehoefte. Zo zijn een aantal sprekers uitgenodigd op de

onderneming die hier gedurende enkele dagen hun leer verkondigd hebben.

B: Wat is de rol van het personeel binnen het kwaliteitsgebeuren?

Dhr. van Rossen: Zij hebben zeker een rol maar er is een belangrijke opdracht voor het

management weggelegd om die rol te laten functioneren. De kennis van de werknemers aan

bod laten komen is één van de grote moeilijkheden tijdens veranderingen. We trachten dus

een systeem te ontwikkelen die de positieve punten van die kennis aan bod kan laten komen.

Anderzijds proberen we de valkuil te vermijden van een democratisch systeem, Want dan

krijgen we een praatbak zonder besluit. Teamwork is binnen het kwaliteitsgebeuren ook zeer

belangrijk. Mensen kunnen zo met elkaar overleggen en de positieve ideeën naar voor

brengen. Toch vind ik dat zowel de participatiegraad van de werknemers als het teamwork

binnen de onderneming nog beter kunnen. We hebben ook heel wat pogingen ondernomen om

medewerkers te motiveren om de kwaliteitseisen na te leven. Wij denken dat de meeste

medewerkers dit begrepen hebben, wij krijgen echter ook signalen dat een deel van de

medewerkers dat nog niet voor de volle 100% doorhebben en dat het dus voor ons een

permanente opdracht is om de werknemers van de kwaliteitseisen op de hoogte te brengen. De

werknemers hebben ook meer verantwoordelijkheid gekregen, de goeie mensen moet je niet

zeggen wat ze fout doen, die moet je verantwoordelijkheid geven om het proces goed te laten

verlopen.

B: Welke voordelen heeft de onderneming gehad aan het kwaliteitssysteem?

Dhr. van Rossen: Wij kunnen dat wiskundig niet gemakkelijk beantwoorden maar als je mijn

opinie vraagt is het zeer duidelijk: ja. Het heeft kwaliteitskosten vermeden of geëlimineerd.

Het heeft er ook voor gezorgd dat er minder afval voorkwam, enz. . Maar we kunnen dit

wiskundig niet bewijzen. Men is ook meer klantengericht gaan werken, door betere

specificaties te gaan maken, fitness for use specificaties. De kosten kunnen we enkel meten

wanneer ze gemaakt zijn maar de kosten die we zouden gemaakt hebben indien het

kwaliteitssysteem er niet was kunnen we niet berekenen, maar naar schatting zouden die veel

hoger liggen.

B:Werd het kwaliteitssysteem in zijn oorspronkelijke vorm verder gebruikt tijdens de

herstructurering?

Dhr. van Rossen: We hebben wel wat nieuwe elementen aan het principe van de continue

verbetering toegevoegd maar dit gebeurde wel compleet onafhankelijk van het

herstructureringsprogramma. Er is ook een groei en kostenprogramma geweest maar ook dit

had niets met de herstructurering te maken.

Wat was de weerslag op de medewerkers en hadden zij minder oog voor kwaliteit?

Dhr. van Rossen: Omdat het moeilijk te meten is kan ik enkel mijn perceptie geven en deze is

dat de richtlijnen van het kwaliteitssysteem en deze van de herstructurering compleet

onafhankelijk zijn van elkaar en elkaar niet beïnvloed hebben.

B:Dus de werknemers zullen volgens u nog even gemotiveerd zijn om bij te dragen aan de

continue verbetering wanneer ze bij wijze van spreken niet zeker zijn dat ze morgen nog

mogen weerkomen?

Dhr. van Rossen: Dat is een hypothese maar ik kan er een andere tegenover stellen en deze is

dat de werknemers meer gaan gemotiveerd zijn om daaraan mee te werken omdat ze zo hopen

dat ze net wel gaan mogen terugkeren de volgende dag.

B: Kan het kwaliteitssysteem dan een rol spelen in de herstructurering?

Dhr. van Rossen: Ja, ik ben van mening dat wanneer je een herstructurering gaat doorvoeren

en een aantal bureaucratische structuren, die bij het ontstaan verantwoord waren wegens de

tijdsgeest en de eisen van de markt, gaat afbouwen dan gaan er een aantal processen vlotter

gaan. Men heeft minder voorraden en een vlottere doorstroming en zo bekomt men een betere

kwaliteit. Ik denk dus dat er een positieve synergie mogelijk is en dat die op een aantal

plaatsen zichtbaar is.

B: Kunt u specifieker zeggen op welke plaatsen?

Dhr. van Rossen: Bijvoorbeeld de communicatie, langs ons IKZ systeem hebben we een

structuur en cultuur van communicatie opgebouwd die zeker nuttig was tijdens de praktische

invulling van de herstructurering. We hebben de mensen binnen dit IKZ systeem, de

toenmalige Vlaamse invulling van TQM, ook vergadertechnieken bijgebracht en ook dit zal

nuttig geweest zijn in de praktische invulling van de herstructurering.

Is training in het kwaliteitssysteem belangrijk?

Dhr. van Rossen: Ja, het kan niet alleen voordelig zijn in een periode van herstructureren maar

het is ook een noodzaak. Dit vergroot namelijk de betrokkenheid tot het systeem. Er worden

ook op regelmatige tijdstippen nagegaan in welke mate de medewerkers de kwaliteitseisen

beheersen.

B:In hoeverre heeft de herstructurering de werktevredenheid beïnvloed?

Dhr. van Rossen: Ik zie hier twee effecten. Er is ongetwijfeld het positief aspect dat zegt:

Eindelijk wordt er gesaneerd en worden de moeilijke, overbodige processen geëlimineerd.

Maar aan de andere kant is er ook het negatieve aspect dat zegt: De werkgelegenheid daalt

hier, wat zal de volgende stap zijn? Wanneer ben ik aan de beurt? Bij dit laatste zal de

werktevredenheid dan ook dalen.

B: Hoe heeft men de ongerustheid die de herstructurering veroorzaakt dan aangepakt?

Dhr. van Rossen: Door communicatie met de mensen. Hen op de hoogte brengen van de

situatie en zeggen waar de onderneming naar toe wil. Die ongerustheid heeft te maken met

objectieve aspecten, hoe zal de toekomst er voor de onderneming uitzien, maar ook met

subjectieve aspecten, ik ben ongerust want ik weet niet wat mijn rol nog zal zijn binnen de

onderneming. Wij nemen een gedeelte van die ongerustheid weg door de mensen informatie

te verschaffen. Wanneer er honderd mensen in een onderneming werken en je deelt enkel mee

dat er geherstructureerd zal worden en dat er in het kader van de herstructurering 20 mensen

moeten vertrekken, zal er een ongerustheid zijn binnen heel de onderneming. Wanneer je

echter specifiek zegt wie er moet vertrekken dan kan je met de 80 overige mensen op een

kwaliteitsvolle manier blijven doorwerken. Communicatie is heel belangrijk… . Ook meer

verantwoordelijkheid te geven aan de werknemers brengt een positieve motivatie met zich

mee en heeft een impact op de werktevredenheid.

B:Als ik dan tenslotte u mening mag vragen over het al dan niet te samen gaan van TQM en

downsizing?

Dhr. van Rossen: Het is een schijnbare paradox, die natuurlijk altijd een paar nadelen met zich

meebrengt wanneer men die twee beleidslijnen samenbrengt. Maar als men erin slaagt om dit

goed te managen dan kan men het kwaliteitssysteem gebruiken om de oude, niet relevante

bedrijfsstructuur weg te snijden. Het helpt dus bij het aanpakken van overtollige processen.

Additionele vragenlijst B: Zijn er voortijdig tijd en middelen gestoken in het systematisch analyseren van taken,


Dhr. van Rossen: Ja, de ISO 9000 normen verplichten ons om aan competentiemanagement te

doen en daarbij worden de processen en de taken van de werknemers in die processen

vastgelegd. Op die manier hadden wij een goed overzicht van de verschillende processen en

de competenties die nodig zijn om deze processen te verwezenlijken



Dhr. van Rossen: De herstructurering werd op lange termijn voorbereid en dit was enerzijds

een verplichting naar de syndicaten toe maar anderzijds hadden we ook een goed plan nodig

die ons in staat stelde negatieve effecten, die kunnen optreden bij het snijden van jobs, te

vermijden. Het is zo dat er verschillende scenario’s gemaakt zijn van de herstructurering

waarbij we beginnen bij elke afdeling en nagaan waar er jobs geëlimineerd kunnen worden en

zo zijn we door gegaan tot we een volledig plan hadden voor de onderneming.

B: Kon men een toename van de efficiëntie waarnemen gedurende en na de herstructurering?

Dhr. van Rossen: Gedurende de herstructurering, die anderhalf jaar geduurd heeft, was er een

duidelijke, meetbare efficiëntiewinst. We zijn er echter nog geen balans kunnen opmaken na

de herstructurering omtrent de efficiëntiewinst omdat de periode te kort is om dit objectief,

gescheiden van andere invloedssferen te meten.



Dhr. van Rossen: Wanneer men impulsief, zonder veel voorbereiding gaat gaan

herstructureren denk ik dat de kans groot is dat men negatieve effecten gaat ervaren op

essentiële processen. Zo zijn wij in het opmaken van de verschillende scenario’s vaak

processen tegen gekomen waar er bijna niet in gesneden kon worden en ik kan me goed

voorstellen dat ondernemingen die op korte termijn een herstructurering moeten doorvoeren

niet genoeg tijd hebben om dit allemaal te overzien en bijgevolg meer hinder zullen

ondervinden in het hanteren van de TQM principes.

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN...

Documents

Transcript of UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN...