Werken in projectteamverbandH5 t/m H8, H21 t/m H24, H37, H38

Effectieve samenwerking: Gemeenschappelijk erkend en herkend doel Ontstaan van relaties binnen een groep Deze relaties worden bepaald door verschillen in persoonlijkheid, kennis en kunde Werken aan een gemeenschappelijk doel vraagt om planning en beleid Planning en beleid leiden tot regels en normenVoorwaarden voor samenwerking: Mensen, middelen, kennis en informatie, spelregels Besturen en leidinggeven; zijn elkaars complement, besturen is vooruitzien, wat is het doel, langs welke wegen,

wat is de beste weg, hoe stippelen we die weg stap voor stap uit, het begeleiden van en waar nodig de eigenlijke uitvoering van het werk, achteraf terugblikken op de plannen en uitvoering

Klimaat binnen de groep en de persoon van de leider; stimuleren en motiveren van medewerkersVaardigheden bij samenwerking: Deskundigheid Sociale vaardigheden; ieder mens is de optelsom van zijn persoonlijkheid, milieu, werk- en leefsituatie, opleiding

en vorming Conceptuele vaardigheden; het vermogen tot inventiviteit en creativiteit, bijv. het stellen van een doel, het

vinden van ideeën, opstellen van beleidsvragenSamenwerken versus werken in tegenwoordigheid van anderen (experimenten): proefpersonen werkten nauwkeuriger wanneer anderen toekeken proefpersonen met “publiek” hadden meer tijd nodig om lijsten uit het hoofd te leren dan zonder “publiek” Verschil getrainde en nieuwe arbeid;

- het uitvoeren van reeds geleerde taken wordt vergemakkelijkt en het leren van nieuwe taken wordt afgeremd door tegenwoordigheid van anderen- dominante antwoorden; d.w.z. goede antwoorden bij geleerde taken en verkeerde antwoorden bij te leren taken, worden door aanwezigheid van anderen versterkt

Samenwerking binnen een projectverbandTaakaspecten:

- Doelacceptatie- Eigen bijdrage- Bijdrage van anderen

Relatieaspecten:- Onderlinge acceptatie- Communicatie- Groepsprocesbeheersing

Werkoverleg: het collectieve geïnstitutionaliseerde overleg over werk en werksituatie, dat met een vaste frequentie tussen de leiding en de leden van een organisatorische eenheid gevoerd wordt, doel: het optimaliseren van de betrokkenheid bij het werk en de werksituatie

Johari window:

Feedback: een proces waarbij aan een persoon gegevens over zijn gedrag worden verschaft zodanig dat het hem helpt meer inzicht te krijgen in het eigen functioneren met anderen

Opvattingen over leidinggeven samengevat (in de loop van de 20e eeuw):1. De mens streeft naar maximaal economisch eigenbelang; de rationeel-economische mens2. De mens wil ergens bijhoren; de sociale mens3. De mens wil groeien en zich ontwikkelen; de zich ontplooiende mens4. De mens wil zijn eigen lot bepalen; de autonome mens5. De mens is niet onder 1 noemer te vangen; de complexe mensProces van leidinggeven:1. Beoordeling van de situatie; analyseren en interpreteren, meeste problemen zowel taakgericht als relatiegericht

aspect2. de uitvoering; kiezen en hanteren van een bepaalde manier van optreden3. de evaluatie; zelfkritiek, noodzakelijk om een goede stijl van leidinggeven te ontwikkelen en te behouden Rol van de leider; rol: geheel van normen en verwachtingen die men van elkaar in een bepaalde situatie heeft1. uitvoerder van een aantal activiteiten2. planner, rekening houden met toekomstige ontwikkelingen3. bepaalt de doelstellingen en realisatie4. expert van de groep5. vertegenwoordigt de groep naar buiten6. controleert de interne relaties in de groep7. kan sancties opleggen8. beslecht conflicten9. voorbeeld voor de overige groepsleden10. fungeert, ingeval het mis gaat, als zondebok

1

Autoritair leiderschap: Leider bepaalt, neemt beslissingen Passieve medewerkers met onmacht en onvrede Autoritair exploiterend: exploiteren=uitbuiten, leider gebruikt medewerkers voor hun doel

Autoritair patriarchaal: “vaderlijk”, leider duldt geen inspraak, overtuigd dat hij alles beter weetLaissez faire Passief en toegeeflijk, geen inbreng van de leider Geen taakverdeling, geen oordeel over wat het resultaat moet zijn Initiatieven buiten de leider omDemocratisch leiderschap: ook wel collegiale stijl van leidinggeven Beoordeling van de resultaten is gebonden aan de groep Leider is groepslid met eigen verantwoordelijkheid binnen de groep Leider ondersteunt en begeleidt het tot stand komen van beslissingen van de groep Leider geeft grote lijnen aan en mogelijkheden, alternatieven Groep verdeelt zelf het werk en de taken Groepsbelang staat voorop, wij-gevoelLeiding door de groep zelf: Voorwaarden;

- kennen van eigen sterke/zwakke kanten- bereidheid tot samenwerking en overleg

Leiderschap en situatie: Omstandigheden en de groep bepalen wijze van leidinggeven Directief: bepalend voorschrijvend Non-directief: niet bepalend4 hoofdstijlen van leiderschap: “Tell” manager: beslist en vertelt “Sell” manager: beslist zelf, probeert de beslissing te verklaren en te verkopen “Consultatief” manager: raadpleegt medewerkers, beslist zelf “Participatief” manager: raadpleegt medewerkers bij belangrijke beslissingen, probeert overeenstemming,

neemt zelf beslissingen als dat niet luktParticipatieve stijl: Grote betrokkenheid medewerkers, grotere inzet Nadeel: traagheid waarmee beslissingen tot stand komenMacht: het beïnvloeden van menselijk handelen in een gewenste richting zonder dat de ander zich aan die invloed kan ontrekken; aantal mogelijkheden: Beloning; positieve sanctie Bestraffing Functie; mate van invloed en impact op het aantal activiteiten is sterk afhankelijk van de plaats in de organisatie Deskundigheid Identificatie; bij natuurlijk overwicht, charismatische eigenschappen evt. vereenzelviging met de leider, in

bedrijven niet veel voorkomend 1e groep: beloning, straf en functie = gezag; vorm van macht uit hoofde van de plaats in de organisatie 2e groep: macht Optimale situatie: macht = gezagSociaal leiderschap: Deel van het totale leiderschap dat zich bezighoudt met de menselijke relaties Geïnteresseerd in hoe mensen werken, wat mensen zelf van hun werk verwachten, hoe zij de meeste voldoening

aan hun werk kunnen beleven Straft niet, probeert naast i.p.v. boven mensen te staanInstrumenteel leiderschap: Nadruk op doelstellingen, leidinggeven wordt gezien als een instrument om de doelstelling te realiserenTechnisch leiderschap: Omvat de activiteiten van de leider die rechtstreeks te maken hebben met de werkzaamheden van de

medewerkers Geven van werkinstructies Vereist vakmanschap, inzicht en ervaringEvenwichtig leiderschap: Duidelijkheid en stabiliteit in het beleid, gericht op continuïteit van de organisatie Vaak samen met sociaal leiderschapDynamisch leiderschap: Bijdragen die de leider levert op het gebied van vernieuwingen en aanpassingen aan veranderende

omstandighedenLeiderschapsrooster: Blake en Mouton

(1,1): de deserteur Minimale zorg voor zowel medewerkers als werk Wordt niet meer gepresteerd dan strikt noodzakelijk

(1,9): de verwenner Minimale zorg voor het werk, maximale zorg voor de medewerker Weinig of geen kritiek op functioneren van medewerkers

2

(9,1): de slavendrijver: Maximale zorg voor het werk, minimale zorg voor de medewerker Leider doet alles om de gestelde doelen te behalen, zelfs ten koste van de mensen

(9,9): de volmaakte: Maximale zorg voor het werk, maximale zorg voor de medewerker Wordt gestreefd naar zo groot mogelijke betrokkenheid bij het werk Staat zowel bij superieuren als bij medewerkers in hoog aanzien

(5,5): de kleurloze: Matige zorg voor zowel medewerkers als werk Streven naar resultaat met weinig inspanning Sluit compromissen, probeert voortdurend zijn positie veilig te stellen

Sturend gedrag: het geven van opdrachten en controle op uitvoering en voortgang van het werkSturende (taakgerichte) werkzaamheden: werkzaamheden van de medewerker of groep die erop gericht zijn dat het werk de resultaten oplevert die men ervan verwachtOndersteunend gedrag: werkzaamheden die gericht zijn op het onderhouden en ondersteunen van de relaties tussen de leider, de medewerkers en in de groep onderling

Situationeel leiderschap: Hersey en Blanchard; Taakvolwassenheid 4 basisstijlen

S1: De opdrachtstijl (instrueren); sterk taakgericht, weinig relatiegericht, veel sturing, weinig ondersteuning, eenrichtingsverkeer, kernbegrip: leiden

S2: De overtuigstijl; sterk taak- en relatiegericht, veel sturing en ondersteuning, medewerker bezit nog niet de noodzakelijke bekwaamheden maar heeft wel de bereidheid de verantwoordelijkheid te dragen, tweerichtingsverkeer, kernbegrip: coachen

S3; De overlegstijl; weinig taakgericht, sterk relatiegericht, weinig sturing, veel ondersteuning, voldoende bekwaamheid, enig voorbehoud bij verantwoordelijkheid, open relatie, leider in rol als adviseur, kernbegrip: geven van steun en motivatie

D4: De delegeerstijl; weinig taak- en relatiegericht, zelfredzaamheid van medewerkers, contacten hebben voornamelijk betrekking op de doelstellingen, middelen, voortgang en werkomstandigheden, weinig tweezijdige communicatie, kernbegrip: delegeren

Taakgericht gedrag: alle activiteiten gericht op het bereiken van het doel, effectief Relatiegericht gedrag: activiteiten t.b.v. het streven naar een goede vorm van samenwerking en een grote

belangstelling voor de medewerkers Taakvolwassenheid: 2 eigenschappen van de medewerker, gericht op het functioneren, evt. meetbaar middels

een invulformulier De bereidheid om de opgedragen taak te verrichten De bekwaamheid om de opgedragen taak te vervullen

Bekwaamheid: meeste gevallen bepaald door opleiding (kennis en kunde) en ervaring Bereidheid: afhankelijk van de gemotiveerdheid en betrokkenheid van de medewerker Undermanaging: iets minder taakgericht sturen dan op grond van de taakvolwassenheid zou worden vereist om

de ontwikkeling van de medewerker te stimuleren, iets “vrijer” Overmanaging: “strakkere” begeleiding dan op grond van de taakvolwassenheid nodig is

Relatie stijl/taakvolwassenheid en soorten invloedBasisstijlen van leiderschap

S4 S3 S2 S1Delegeren Overleggen Overtuigen Opdragen

Taakvolwassenheid van de medewerkerHoog Redelijk Matig Laag

Deskundigheid Persoonlijkheid Beloning DwangInformatie Functie Connecties

Stijlcombinaties en stijlwisseling: Basisstijl met ondersteunende stijl; hoofdstijl en nevenstijl Mengstijlen: S1-S2 / S2-S3 / S3-S4, treden vaak op bij een overgang naar een “hogere”stijl Contrasterende stijlen: S1-S3 / S1-S4 / S2-S4, komen in een groep wel voor maar niet tegelijkertijd, slechts

afwisselend gebruikt S1-S3; medewerkers met opleiding en ervaring maar die in relatie tot de opgedragen taak vaardigheden

missen en onzeker zijn, inhoudelijk deskundig, projectmatig onervaren S1-S4; lage taakvolwassenheid en doorschieten naar S4, bij bepaalde handvaardigheid S2-S4; uitgaande van hogere graad van volwassenheid en mogelijkheid tot zelfstandig functioneren kan de

medewerker met meer achtergrondinformatie en aanvullende gegevens onder eigen verantwoordelijkheid in S4 verder functioneren

3

Communicatie: (Latijn: communis=verband, gemeenschap) tweerichtingsverkeer Verbaal, non-verbaal De overdracht; taal: verzameling met elkaar samenhangende, wederzijds bekende symbolen, lichaamshouding De ontvangst; beperkte, selectieve waarneming, totaalbeeld wordt detail voor detail opgebouwd De verwerking; interpretatie zender en ontvanger kan verschillen, de reactie van de ontvanger is gebaseerd op

wat hij denkt dat de zender bedoeld De ruis;

coderen: het vertalen van bedoelingen, ideeën en gevoelens in een vorm die de ander kan gebruiken vormen van ruis aan de kant van de zender:

- overdrijven; versterken van de inhoud of betekenis- redundantie; overtolligheid

vormen van ruis aan de kant van de ontvanger: - bagatelliseren; inhoud of betekenis afzwakken of verkleinen- gebrek aan concentratie- gevoelens van sympathie of antipathie- juist decoderen maar onjuist interpreteren

filtratie: de ontvanger laat bepaalde aspecten weg die hij zelf van geen belang acht absorptie: door onduidelijkheid gaat informatie verloren

afhankelijk van feedback van gevoelens, kennis en inzichten waardoor de informatie kan worden uitgelegd, gecorrigeerd en bijgestuurd

Filters: laten alleen de buitenkant door, onderscheiden wat we wel of niet wensen kenbaar te maken, deel wordt aangemeten (etiketten)

Binnenkant en buitenkant: ik versus rolgedragFeedback: geven van informatie over het functioneren van iemand waaruit lering kan worden getrokken Uitgaan van feiten, constateringen, niet van gedachten en gevoelens Niet bekritiseren en moraliseren, beschrijvend te werk gaan Aanpassen aan het bevattingsvermogen van de ander

Projectmanagement: een manier om zekerheid te brengen in onzekere situaties, veel aandacht besteed aan; Vooruitzien Plannen Afspraken maken met allerlei betrokkenen Zaken vastleggen

Gespreksfasen: Voorbereiding; onderwerpen verzamelen, doel van het gesprek bepalen, inzicht in huidige toestand, duidelijk

beeld van de beperkingen die van invloed kunnen zijn op het gesprek, globale verloop vastleggen Uitvoering; gesprek zelf, evt. voorstellen, doel vaststellen van andere partners, eigen doel aangeven,

gezamenlijk doel vaststellen- gezamenlijke beeldvorming- gezamenlijke oordeelsvorming- gezamenlijke besluitvormingbesluit en afspraken schriftelijk vastleggen, taakstellingen

Afwikkeling; goede inschatting gesprekspartners?, verslag en aantekeningen, starten met werkzaamhedenBeoordelingsgesprek: Tell and Sell methode; chef wint/medewerker verliest, kernwoorden: autoritair, op de leider gerichte

besluitvorming, bevel is bevel, óf de medewerker óf de chef, dominantie, macht Tell and Listen methode; chef verliest/medewerker wint, kernwoorden: laissez faire, op de medewerker gerichte

besluitvorming, óf de medewerker óf de chef, onderdanigheid, macht Problem Solving methode; medewerker wordt niet geïnformeerd over zijn beoordeling, beoordeling wordt vaak

pas na het gesprek vastgesteld, chef speelt de rol van helper i.p.v. beoordelaar, communicatie in 2 richtingen, kernwoorden: geen verlies, democratisch, gezamenlijke besluitvorming, overleg én medewerker én chef, gelijkwaardigheid, geen macht, respect

Planning and Review methode; samen met de medewerker het functioneren analyseren1. de medewerker en chef analyseren de functie2. medewerker krijgt de opdracht om binnen een bepaalde tijd a.d.h.v. de taken een planning voor de komende

periode op te stellen3. na het opstellen van de planning overleg met de chef4. Review gesprek; bespreken over wat er van de planning is terechtgekomen5. medewerker stelt een nieuwe planning op

Disciplinegesprek: de chef vindt dat de medewerker een fout heeft gemaakt, taak niet goed uitgevoerd, regels overtreedt naar aanleiding van een feit of gebeurtenis

de juridische methode; duidelijk sprake van overtreding van een regel, bij voorkeur schriftelijke regel, veelal staan “straffen” in arbeidsovereenkomst, nadeel: vindt in het openbaar plaats

de sociale methode; doel is erachter komen waarom iemand zich zo gedragen heeft, beide partijen denken na over het waarom van hun gedrag, werkt motiverend, nadeel: kost veel tijd

Twee-kolommengesprek: verschil van mening, streven naar een “gemeenschappelijke” oplossing, partijen gaat uit van een referentiekaderSlechtnieuwsgesprek: brenger doet een onaangename mededeling aan de ontvanger reacties kunnen zijn: agressie, regressie, ontkenningTechniek van het gesprek: startvraag; moet tenminste het onderwerp van het gesprek bevatten waardering; geven van positieve of negatieve waarde aan wat gezegd wordt versterking; “reinforcement”, spreker aanmoedigen, versterken, verbaal of non-verbaal ordening; vragen of het juist weergegeven is en of dat hetgeen is wat hij heeft bedoeld, parafrasering

(omschrijven) herhaling; wordt vaak als versterking opgevat veronderstelling; iets aannemen zonder dat op juistheid te onderzoeken, voorbarige conclusies

4

onderzoek binnen het referentiekader van de ander; belangrijkheid van de informatie wordt door de manier van vragen verhoogd, door onderzoekend vragen wordt het de ander moeilijker gemaakt te antwoordenonderzoek buiten het referentiekader van de ander; gericht op verkrijgen van informatie, vergeet daarbij de omstandigheden

Vergadering: groepsgesprek met een taak of doelstelling die voortvloeit uit de positie van de leden van de groep in de

organisatie hiërarchische structuur met voorzitter, secretaris, notulist gericht op gezamenlijk tot een besluit komen of een probleem oplossenDe gespreksgroep: gemeenschappelijke benadering ontbreekt, doel ligt bij de groepsleden zelf bewustwording van de eigen mening, evt. aanpassingDe discussie: de gedachtewisseling en de meningsvorming die in vergaderingen en gespreksgroepen plaatsvindt

Soorten vergaderingen van een projectgroep:De startvergadering: voorstellen afspraken maken, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdelen plan van aanpak waarin de fasering, de beheersing en de besluitvorming wordt geregeldVoortgangsbesprekingen: in het verloop van de verschillende fasen of gericht op bepaalde voorvallenMijlpaalvergaderingen: afsluiting elke fase, soms gedurende een fase als er een belangrijke beslissing genomen moet worden, bijv. grote investeringEvaluatievergadering: na de uitvoering van het project, niet altijd zinvol

Onderscheid van functionele rollen in 4 groepen: Gericht op de taakstelling van de groep; initiatief nemen, vragen van informatie en naar meningen, informatie

verstrekken en meningen geven Gericht op relaties binnen de groep; communicatiekanalen openhouden, groepsnormen Zowel gericht op taakstellingen als op relaties binnen de groep; bijv. evalueren, oplaten van proefballonnetjes Disfunctionele gedragsvormen; gedrag met negatieve gevolgen voor de groep of voor haar taakstelling, bijv.

kleineren, domineren, gedrag wat als onprettig wordt ervaren

Aspecten van een groepsgesprek: Inhoud; zakelijke gespreksstof Procedure; de weg die in het gesprek gevolgd wordt om het doel te bereiken

De onafhankelijke aanpak; ieder lid zoekt oplossingen, 2 mogelijkheden: compromis en conflict Gemeenschappelijke feitenverzameling; bijv. via discussie feit verzamelen, analyse en interpretatie per lid,

compromis beweegt zich minder tussen uitersten, conflict minder scherp Gezamenlijke menings- en besluitvormingsproces; gezamenlijk feitenmateriaal vaststellen, gezamenlijke

analyse en interpretatie, eensgezind naar oplossing zoeken Proces; geeft de mate, de aard en de wijze van deelname door de deelnemers aan het gesprek weer, gedrag en

interactieProcedure: 4 fasen;1. de probleemstelling2. de beeldvorming; achtergronden3. de oordeelsvorming; start met uitwisseling van meningen over het probleem, afsluiting d.m.v. samenvatting4. de besluitvorming; welk alternatief is het beste, daarna volgt actieplan of plan van aanpak

Trechter- of fuikmodel: Probleemstelling Inventarisatie Herformulering van het probleem Peilen van meningen Alternatieve oplossingen De keuze

Vergaderprocedures:Open agendapunt

Halfopen agendapuntGesloten agendapunt

BrainstormenPBOB/fuikmodelPBOB/fuikmodelPresenteren van slecht nieuws

PBOB/fuikmodel:PBOB

ProbleemstellingBeeldvormingOordeelsvormingBesluitvorming

Fase 1Fase 2Fase 3Fase 4

Beïnvloedbare zaken bij onderhandelingen: De inhoud van de zaken waarover overeenstemming moet worden bereikt De machtsbalans, tussen de partijen Het klimaat waarin de onderhandelingen worden gevoerd De procedures die gebruikt wordenInhoudelijke beïnvloeding bij onderhandelen: beïnvloeding van de inhoud van de onderhandeling zelf, argumenten, feiten, doelstellingen, belangen, standpunten, uitgangspunten, randvoorwaarden, compromis voorstellen, concessies, etc., bijv. “Wisselgeld”; toegeeflijkheid met een vooropgezet doel

5

Ultimatum stellen Bepaalde feiten te rooskleurig voorstellen, bepaalde zaken worden vaak verzwegen Gebruik van informatie;

Proberen de minimale eisen van de tegenpartij te achterhalen Eigen eisen zodanig verduidelijken dat de andere partij die wel als redelijk, realistisch en onontkoombaar

gaat zien Beïnvloeding door gekleurde informatie; concessies worden opgeblazen, selectief gekozen onderwerpen Positie van waaruit men onderhandelt; open positiekeuze of definitieve positie;

“Take it or leave it” Ultimatum Voldongen feit; “fait accompli” “Final offer first”, initiatief nemen andere partij in de verdediging dwingen

Beïnvloeden van de machtsbalans: manieren om de eigen positie te versterken Vechten; kleineren van de andere partij, het onderwerpen van de ander, gevaar van escalatie Manipuleren; door kunstgrepen en handigheidjes de eigen positie verbeteren, doorgaans heeft de ander het niet

in de gaten, gevaar van escalatie is minder Gebruikmaken van deskundigheid en feiten, kennis is macht Exploratie (onderzoeken); initiatiefkracht, inspelen op de belangen van de ander om voor zichzelf strategische

ruimte te winnen Het versterken van relaties; zoeken naar gemeenschappelijk belang, raakvlakken vergroten Gebruikmaken van de eigen overtuigingskrachtBeïnvloeding van het klimaat: sfeer tussen de partijenBeïnvloeding van de procedures: veranderen van middelen om de vastgestelde doelstellingen te bereiken, explorerenFasen van onderhandelen: 1. De voorbereiding; eigen standpunt en de te volgen strategie vaststellen, open gedachtewisseling bij informeel

overleg, onderzoeken wat maximaal haalbaar zou kunnen zijn2. De eerste positiekeuze; terrein afbakenen, eigen standpunten onderbouwen met feiten en argumenten3. De aftastende fase; zoeken naar openingen in de standpunten van de ander

- exploreren door pressie; onder druk zetten, bluf, dreigen, tijdsdruk opvoeren- exploreren door vrijblijvend zoeken; hardop denken, proefballonnetjes oplaten, voorlopige voorstellen formulerenmanieren van exploreren afwisselen, mogelijkheden van combinaties van wensen en belangen verkennen

4. Impasse en afronding; begint als er voorstellen zijn en nog geen besluiten genomen, door een impasse krijgt men informatie over de hardheid van standpunten en tevens een stimulans om met creatieve oplossingen te komen, impasses geven aan hoe vasthoudend de partijen zijnPlatformvoorstel; voorstel wordt net zo lang gewijzigd en aangevuld tot iedereen er zich in kan vinden

Regels voor exploreren:1. Start met exploreren, niet overgaan tot argumenteren2. Gemeenschappelijke criteria, zaken als normen, waarden en beleidsuitspraken3. Gemeenschappelijk belang, gaat om wat bereikt moet worden, overlappingen in het uiteindelijke doel zoeken4. Alternatieven, zoveel mogelijk bij onderhandelingen naar voren brengen, door discussie over alternatieven krijgt

men een goed beeld van elkaars opvattingen5. Platformvoorstel, acceptabel compromis, geen voorkeurExploreren bij een impasse: Meer, nieuwe, andere informatie Zoeken naar problemen die de eigenlijke oorzaak voor de impasse waren Gelijkheid en wederzijdse afhankelijkheid benadrukken Blijk geven van teleurstelling over het ontstaan van de impasse Bij dreigende impasse niet starten met de discussie maar de vergadering schorsenConflicten:1. Zakelijke problemen2. Sociaal-emotionele conflicten3. BelangentegenstellingenConflicthantering: het oplossen en beheersen van conflicten, doelstelling is de vernietigende werking zoveel mogelijk te beperken en gebruik te maken van de positieve kanten van conflictenOverreden: Men accepteert de argumenten omdat men de bemiddelaar accepteert Berust op het gezag of de macht van de bemiddelaar

- bij gezag op grond van vertrouwen in de deskundigheid- bij macht op basis van afhankelijkheid en angst

1 van de conflicterende partijen accepteert een oplossingOvertuigen: Niet de persoon van bemiddelaar maar de kracht van de argumenten bepalend Persoonlijke kennis, ervaring, eigen verantwoordelijkheid

Fasen bij de escalatie van een conflict: 1. de rationele fase; onderwerp is nog bespreekbaar2. de emotionele fase; niet meer mogelijk het conflict objectief te benaderen, schuld bij de ander, medestanders

gezocht, externe bemiddelaar (counseler/procesbegeleider), bij de projectleider twijfelen de partijen aan zijn onpartijdigheid

3. de strijdfase; relatie lijkt onherstelbaar beschadigd, strijdende partijen uit elkaar halen (projectleider) en schade voor project zoveel mogelijk beperken

Probleemgerichte model: Richt zich op de oorzaak van het probleem, Wat is er aan de hand? Oorzaken? Voor- en nadelen van

oplossingen? Welke oplossing? Werkt de oplossing?Oplossingsgerichte model: Oorzaken worden buiten beschouwing gelaten, Wat bereiken? Waarom? Verschillende oplossingen? Welke

oplossing wordt gekozen? Werkt de oplossing?, snelle oplossing maar meestal tijdelijk

6

Aandachtspunten:- het doel- de positie- de werkwijze- de omgangswijze- de tijd

Voorkomen van conflicten: De sociale aanpak, gericht op het aanpassen van de afspraken tussen mensen over de manier waarop ze met

elkaar omgaan De structurele aanpak, aanpassen aan de manier waarop een projectgroep is ingericht

- duidelijke taakafbakening- werkoverleg houden- functioneringsgesprekken houden

Soorten presentaties: De voordracht: systematische kennisoverdracht naar een relatief groot gezelschap De voordracht met discussie Het leergesprek, zowel tweezijdige communicatie tussen het gehoor en de presentator als tussen de toehoorders

onderling, de leider geeft samenvattingen en tracht de discussie te leiden door er duidelijk aan deel te nemen De studiegroep, deelnemers zelf dragen verantwoordelijkheid voor hun eigen leerproces, presentator geeft de

doelstellingen aan en levert evt. materiaal, functioneert alleen in een kleine groep die gewend zijn zelfstandig te werken

Opbouw van een presentatie:Kop-romp-staartindelingStap 1Stap 2Stap 3

De kopDe romp – De kernDe staart

De inleiding van de voordrachtDe presentatie van het aangekondigde onderwerpDe afsluiting

1) De kop; inleidinga) Aandacht van het gehoorb) Onderwerp en doelstellingc) In grote lijnen de opbouw van de presentatied) Overzicht van de te bespreken kernpunten, tijd, minisamenvattinge) Start met opfrissen aanwezig geachte voorkennisf) Evt. bijzonderheden

2) De romp, de kern; de presentatiea) Start duidelijk stellenb) Letten op overgangen

3) De staart; de afsluitinga) Eindindruk wordt bepaaldb) Afsluiting duidelijk stellenc) Evt. discussie na de presentatie?d) Evt. maken van afsprakene) Bedanken

Activiteiten bij het schrijven van een rapport:Voor het schrijven: 1. het doel, 2. de lezer, 3. het materiaal, 4. de opbouwTijdens het schrijven: 5. de stijl, 6. de presentatie4 categorieën rapporten: Informeren Uitleggen Overtuigen Bevestigen, ondersteuning van een beslissingOrdenen van het materiaal:1. het inventariseren, classificatie toepassen2. het groeperen, ordenen van gegevens3. het selecteren4. het rangschikken, logische indeling, conceptrapportschema vaststellen, maken van een indeling in hoofdstukken

en de onderverdeling5. het controleren, logisch? Geen overbodige zaken? Juist beeld van de bedoeling van de schrijver?Indelingsprincipes: Voorbeeld bruikbare indeling:

- analyse huidige situatie- beschouwing verwachte situatie- beschouwing mogelijke oplossingen- uitwerking voorstel- evt. gevolgen van de invoering van het voorstel- conclusies en aanbevelingen

Chronologische indeling ; toepasbaar als het gaat om gebeurtenissen die zich in een bepaalde tijdsspanne hebben afgespeeld

Geografische indeling ; aardrijkskundige of historische onderwerpen Methodische indeling ; meest functioneel voor rapporten n.a.v. een onderzoek, logische ontwikkeling van de

redenering, meestal gekenmerkt door vaste structuur:- de probleemstelling- de gevolgde methode van onderzoek- de resultaten- de interpretatie van de resultaten- conclusies en aanbevelingen

Psychologische indeling ; inspelen op gevoelens, opvattingen en overtuigingen, vaak zinvol te beginnen met conclusies of andere spectaculaire zaken

Journalistieke indeling ; overzicht van de belangrijkste informatie, sterk verwant met de psychologische indeling

7

Didactische indeling ; benodigde informatie op een onderwijskundig verantwoorde wijze rangschikken, duidelijke scheiding naar onderwerp, termen en begrippen omschrijven

Rapportschema van een uitgebreide rapportage:Onderdelen

TitelbladSamenvattingInhoudsopgaveVoorwoord

HO

OFD

TEK

ST Inleidend

gedeelteBehandeling van het onderwerp

Inleidende informatie over de inhoud van het rapport

Centraal gedeelte Onderdelen, afhankelijk van het soort rapport volgens indelingsprincipes

Afsluitendgedeelte

Eventueel: conclusie, discussie of advies

BijlagenAanhangselsLiteratuurlijstWoordenlijstSynoniemenlijst

Rapportschema naar aanleiding van een onderzoek:Onderdelen

TitelbladSamenvatting

InhoudsopgaveVoorwoord

HO

OFD

TEK

ST

Inleidend gedeelte Inleiding

Centraal gedeelte ProbleemstellingMethode van onderzoekResultatenDiscussie van de resultaten

Afsluitend gedeelte Conclusie(s)DiscussieNabeschouwingAanbevelingen

BijlagenAanhangselsLiteratuurlijstWoordenlijst

Synoniemenlijst

8