ProjectbeheersingH13 t/m H20, H29 t/m H36

Beheersaspecten: de invalshoek waaronder men naar het (tussen)resultaat van het project of de loop van het project kijkt Tijd Kosten Kwaliteit Informatie; documenteren, registreren, archiveren Organisatie; alle voor het project ten dienste staande middelenTijd, kosten en kwaliteit: traditionele aspecten gebonden aan het objectBeheerstechniek: hulmiddel, gereedschap dat kan worden gebruikt bij het beheersen van een bepaald aspect van het projectBeheerscyclus: Uitvoeren/Actie Waarnemen Vergelijken BijsturenBeheersaspect tijd: komt tot uiting in het maken van tijdschema’s en het willen werken volgens die schema’s, planmatig werken inclusief voortgangsbewaking Normering; verkrijgen van inzicht, detailleren van doorlooptijden, per activiteit benodigde capaciteit zowel

kwantitatief als kwalitatief, goedkeuren van tijdschema’s Controleren/opnemen van de stand van zaken; vastleggen in voortgangsrapportage Bijsturen; versnellen, vertragen, laten vervallen of toevoegen, meer/minder capaciteit, activiteiten parallel laten

lopenBeheersaspect kosten: biedt de waarborg dat het resultaat volgens de begrote financiële gegevens tot stand zal komen, vereist zowel budgettering als bewaking Normering; financieel rendement Controleren/opnemen van de stand van zaken; vastleggen in voortgangsrapportage Bijsturen; verschuivingen in budget, verschuiving in tijd of faseBeheersaspect kwaliteit: project goed genoeg, vooral t.a.v. de functionele en operationele eisen Normering; kwantificeerbaar en meetbaar Controleren/opnemen van de stand van zaken; a.d.h.v. tussenresultaten in de vorm van pilotprojecten,

proeftuinen, prototypen, vastleggen in voortgangsrapportage Bijsturen; verbeteren, opnieuw uitvoeren van zakenBeheersaspect organisatie: alle betrokkenen weten wie wat moet doen en waarvoor iemand verantwoordelijk en/of bevoegd is, vaak is functie(relatie)tabel een goed hulpmiddel Normering; toewijzen en vastleggen van de benodigde bevoegdheden en verantwoordelijkheden, structureren

van formele communicatiekanalen, bekendmaken van formele en informele procedures Controleren/opnemen van de stand van zaken; nagaan of iedereen naar behoren functioneert, teamvorming? Bijsturen; toewijzing van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, samenstelling van de

werkgroepen/opdrachten opnieuw bezien Beheersaspect informatie: resultaat eenduidig vastgelegd, goede registratie en distributie van informatie Normering; welke informatie, opstellen van een beheersysteem Controleren/opnemen van de stand van zaken; nagaan of de informatie op de juiste manier wordt

geïdentificeerd, geregistreerd, bewaakt en verdeeld Bijsturen; onderwerpen toevoegen, wijzigen of laten vallen, invoeren van ander procedures, andere

hulpmiddelenBeslisdocumenten: Doel:

- het aangeven dat de betreffende fase zowel kwantitatief als kwalitatief goed is doorlopen- goedkeuring van het startmoment en de wijze van uitvoering van de eerstvolgende (deel)fase

Bestaat uit:- resultaat van het project- de weg van het project- de beheersaspecten, beschrijving van de beheersplannen, de normen voor de verschillende beheersaspecten en hun marges

Gaat gedetailleerd in op de eerstvolgende fase en globaal op de daarop volgende fase Eigenschappen beslispunt:

- startpunt voor een volgend (deel)fase- eindpunt van de huidige (deel)fase- punt van beoordeling van het project door de projectleider en bevoegde instantie- mogelijkheid tot koerswijziging- moment van integratie van bepaalde delen

Managementsamenvatting Structuur:

1. Identificatie2. De inhoud van het project

- resultaat- inhoudelijke activiteiten, gedetailleerd voor de eerstvolgende fase en globaal voor de daarop volgende fase

3. de beheersaspecten, beschouwd t.a.v. de norm en de marges en t.a.v. de beheersactiviteiten** indien gewenst en overeengekomen een managementsamenvatting

TijdbeheersingstechniekenNetwerkplanning: (Activity on Arrow) geschikt voor meer complexe projecten activiteiten worden in een logisch netwerk gerangschikt, op basis van de volgorde van uitvoering benodigde tijdsduur wordt ingeschat Kritieke pad: de langste weg die van het startpunt van het project tot aan de voltooiing wordt gevonden is de

minimale totaaltijd voor het project, activiteiten op het kritieke pad hebben geen speling, door het vaststellen

1

van het kritieke pad wordt de besturingslast van de werkzaamheden verminderd en wordt het mogelijk de gevolgen van een stuurmaatregel in te schatten

Meest gebruikte methode is PERT; Program Evaluation & Review TechniqueBakenschema: Links de te verrichten activiteiten, rechts de tijdCapaciteitenplanning: vooral als er veel projecten parallel lopen Bezettingsgraad van de beschikbare capaciteiten Mogelijk capaciteit te reserveren, te beherenRelatiediagram : Een diagram van alle activiteiten die samen een project omvatten Knooppunten zijn start/eindpunten van een activiteit Netwerkplanning: relatiediagram met tijden

Netwerkplanning:Schijnactiviteit; kost geen menskracht, wel tijd en vaak ook hulpmiddelenCirkelverwijzing; wegen die rondlopen en niet tot een resultaat leiden, onmogelijke situatieLoze activiteit; kan zich voordoen wanneer 2 ketens een gemeenschappelijk knooppunt hebben maar overigens onafhankelijk van elkaar zijnOverlappende activiteit; met een volgende activiteit kunnen beginnen als de voorgaande deels gereed is Tussengevoegde vaste tijd: aangegeven met zwarte pijlen, geconditioneerde knooppuntstijdBerekenen tijdsduur:

tm = a + b + 4*m a = de optimistische duur, b = de pessimistische duur

6 m = de waarschijnlijke tijdsuur

!!! Isoleren van kritieke pad; H16.2

1. Start links in het relatiediagram2. Eerste knooppunt heeft het tijdstip 03. Bereken het vroegst mogelijke tijdstip waarop het volgende knooppunt kan worden bereikt. Dit is dus de langste

keten die naar dat knooppunt leidt.4. Maak een tabel met de vroegst mogelijke data waarop de knooppunten bereikt kunnen worden

volgende punten van achteren naar voren5. Begin nu bij het laatste (rechtse) knooppunt -onder vermelding van de totale tijdseenheid6. Geef bij het laatste knooppunt de vroegst haalbare tijd aan7. Door het netwerk heen, terug naar het startknooppunt. Trek de duur van de langste keten (van rechts naar links)

af van de laatst mogelijke knooppunttijd.8. Vul de tabel uit punt 4 aan met de laatst mogelijke data waarop de knooppunten mogen beginnen.9. De eerste en laatste knooppunten moeten in deze tabel dezelfde waarden hebben.10. Het kritieke pad loopt nu langs de activiteiten waarvan de waarden gelijk zijnConclusie: 1. Activiteiten kunnen niet beginnen voordat hun beginknooppunt bereikt isConclusie: 2. Activiteiten kunnen niet later eindigen dan dat hun knooppunt weer ‘moet beginnen al beginknooppunt voor de volgende activiteit,Begin en eindknooppunten dienen dus om vast te stellen binnen welke grenzen de activiteit moet worden uitgevoerd

Minimale speling: de tijd die een activiteit langer kan duren zonder voorafgaande of volgende activiteiten te beïnvloeden Minimale speling = uitloopspeling - beginmargeUitloopspeling: de tijd die een activiteit langer kan duren zonder volgende handelingen te beïnvloeden Uitloopspeling = maximale speling – eindmargeMaximale speling: de tijd die een activiteit langer mag durenMax. speling = laatste eindtijd – duur – vroegste begintijdNegatieve speling: de tijd waarmee 1 of meer activiteiten moeten worden beperkt om op de overeengekomen einddatum gereed te zijn

Vroegste tijd voor het beginknooppunt : ViLaatste tijd voor het beginknooppunt : LiVroegste tijd voor het eindknooppunt : VjLaatste tijd voor het eindknooppunt : LjVroegste begintijd : Vi Laatste begintijd : Li – DijVroegste voltooiingtijd : Vi + DijLaatste voltooiingtijd : LjMaximale speling : Lj –Vi – DijUitloopspeling : Vj – Vi – DijMinimale speling : Vj – Li – Dij

!!! Analytische tabel; H16.16

ActiviteitDuur

ActiviteitBegin Einde Speling

V L V L Max. Uitloop Min.

2

1. Vul het activiteitennummer in : bijvoorbeeld 5→6 of K→ L2. Vul de duur van de activiteiten in3. Noteer begintijd ‘V’ in Begin V4. Noteer eindtijd ‘L’ in Einde L5. Begin L = Einde L – duur activiteit6. Einde V = Begin V + Duur activiteit7. Speling Max. = Einde L – Begin V – Duur activiteit8. Uitloop = Einde V – begin V – Duur Activiteit9. Min. = Einde V – Begin L – duur activiteit10. Herhaal bij elke activiteit.Uitloopspeling kan NOOIT groter zijn dan de maximale spelingMinimale speling kan NOOIT groter zijn dan de uitloopspelingMaximale speling is het verschil tussen de vroegste en de laatste begin- of eindtijd

De Gantt-kaart Soort planbord, balkenplanning In horizontale richting de tijd, lengte van de strook is recht evenredig met de duur van de activiteit Bruikbaar voor zowel planning als voortgangscontrole Lastig om onderlinge samenhang tussen de activiteiten aan te geven Gevolgen voor evt. vertragingen zijn niet direct zichtbaar Leent zich goed voor gebruik bij de planning van capaciteiten

!!! Omzetten van een relatiediagram in een Gantt kaart H17.6

Sequentie Gantt diagram: Kritieke pad wordt apart en in volgorde van de uitvoering van de activiteiten naar de tijd getekend, kritieke pad

wordt dan een onafgebroken balk Activiteiten buiten het kritieke pad worden in overeenstemming daarmee uitgezet Voor ieder pad op de kaart geldt dat het begin van een pad wordt bepaald door het vroegste begin van de 1e

activiteit van het padNetwerk met de activiteit op het knooppunt: (Activity on Node) Gaat uit van het principe dat het knooppunt de activiteit voorstelt en alle activiteiten in zich draagt De lijnen tussen de knoppunten geven slechts onderlinge afhankelijkheden weer Evt. loze handelingen zoals “start project” en “einde project” Naast de duur van de activiteit nog 4 tijdstippen:

VB = vroegst mogelijke beginVE = vroegst mogelijke eindeLB = laatst mogelijke beginLE = laatst mogelijke eindeD = duur van de activiteit

Precedence Diagramming Method (PDM): Vorm van netwerkplanning met de activiteit op het knooppunt Met name gebruikt om verschillende soorten onderlinge afhankelijkheden tussen de activiteiten nog duidelijker

aan te geven Eind-startrelatie; Activiteit Y kan pas starten als X al n tijdseenheden gereed is Start-startrelatie; Activiteit Y kan pas starten als X al n tijdseenheden gestart is Eind-eindrelatie; Activiteit Y kan pas eindigen als X al n tijdseenheden geëindigd is

Capaciteitstoewijzing: Afstemmen van de productiecapaciteit en –middelen op de geaccepteerde (of nog te accepteren) activiteiten in een bepaald periode, hiervoor moet een maatstaf worden aangegeven (mens- of machine-uren, weken etc.)Capaciteitsdiagram: Beschikbare capaciteit wordt uitgedrukt in machine-uren of mensuren, het product van het aantal

capaciteitseenheden, beschikbare tijd per eenheid Horizontale as: tijd Verticale as: beschikbaar aantal eenheden van de capaciteitssoortToewijzingssysteem: Voor elke activiteit moet bekend zijn:

- de geschatte tijdsduur- het vroegst mogelijke begin en het laatst mogelijke einde van de activiteit

2 systemen voor het toewijzen;- zodanig dat er geen overschrijding van het capaciteitsniveau plaatsvindt, overschrijding van de doorlooptijd van het project is dan wel vaak aan de orde- zodanig toewijzen dat er geen overschrijding van de doorlooptijd van het project plaatsvindt, overschrijding van het capaciteitsniveau is dan wel vaak aan de orde

Forward planning : toewijzen van capaciteit waarbij de speling zoveel mogelijk achter de activiteit wordt gepland door zo spoedig mogelijk aan de activiteit te beginnen, zo groot mogelijke veiligheid in acht nemen, blijft maximaal veel speling over om tegenslagen op te vangen, geschikt bij project met onnauwkeurige schattingen van activiteiten, renteverlies van het geïnvesteerde kapitaal

Backward planning : : toewijzen van capaciteit waarbij de speling zoveel mogelijk wordt verbruikt en de activiteit zoveel mogelijk in de tijd naar achteren wordt verschoven, alleen bruikbaar als de duur van de activiteiten nauwkeurig kan worden vastgesteld, renteverlies wordt beperkt tot een minimum, kan vaak alleen maar gebruikt worden voor de delen in een project die vaker zijn uitgevoerd en wellicht voorbereid door een analist

Voorrangsregels: Voorschrift dat tot doel heeft een proces geordend te laten verlopen en het nemen van beslissingen te

vereenvoudigen Bijv. De activiteit met de kleinste maximale speling heeft voorrang, bij gelijke maximale speling gaat de activiteit

met de kortste doorlooptijd door

3

Prioriteitsgetal: (voorrangscriterium) aan elke activiteit van een netwerk wordt een prioriteitsgetal gekoppeld

Investeringsbudget: alle uitgaven (soms ook inkomsten) voor het ontwikkelen en het realiseren van het resultaat van het projectExploitatiebudget: vermeldt de kosten die men moet maken om het resultaat van het project in stand of gebruiksklaar te houdenBudget: geeft inzicht in de verwachte uitgaven voor het behalen van het gewenste resultaat van het project, door budgetbewaking vastlegging (op gezette tijden) van de onder- en overschrijdingen van het budgetBudgetteren: schatten van de kosten en verdelen over de planningsperioden, om ze aan te passen aan de kostendoelstellingen van het project

5 grondvormen voor de verdeling van een budget:1. opbouw van het budget is gericht op het object dat het project omvat

object wordt verdeeld in onderdelen, verder in subonderdelen, steeds diepere niveaus2. opbouw van het budget is gericht op de disciplines die bij het tot stand komen van het project moeten worden

ingeschakeld3. opbouw van het budget is gericht op de volgorde van de activiteiten in het traject van het project zoals

marktverkenning, analyse van het project, definitie, ontwerp4. opbouw van het budget is gericht op de prestaties van het object, bijv. snelheid, image, comfort5. opbouw van het budget is gericht op plaats, bijv. ruimte, interieur

1e opbouw van een budget: taakstellend budget, mogelijke aanpak: berekenbaar, onberekenbaar onderdeel en reserve (nog toe te delen deel)Indeling in kosten: direct en indirectBalanceren: het met elkaar in overeenstemming brengen van vraag en aanbod, evenwichtige verdeling van de middelen over de activiteiten

Budgetaanvraag: opgave van benodigde mensen geschatte directe uitgaven geschat verbruik van interne diensten evt. investeringsgoederenKostenclassificatie: kosten verdelen in groepen naar de soort van kosten, goed overzicht te krijgen van de materiaal- en arbeidskosten (en eventueel investeringskosten), verschillende kostensoorten zijn op verschillende manieren te beheersen, hierdoor moet een kostenoverzicht ontstaan die de verdeling van de kosten overzichtelijk en beïnvloedbaar maaktVerschillenanalyse: kijken naar de extra kosten en/of opbrengsten binnen het project, vergelijken van de werkelijke kosten met de gewenste kosten teneinde de vaste kosten vast te stellen, vaak gebruik gemaakt van de S-curve ofwel de InvesteringscurveKostenbegroting: kosten indelen naar o.a. materiaal, personeel en kapitaal gerelateerd aan een hoeveelheid output, een bepaalde activiteitKostenbudgettering: a.d.h.v. kostenbegroting wordt het budget vastgesteld, budgethouder; door de toekenning van een (deel)budget wordt de houder van het budget ook verantwoordelijk voor de realisering van het (deel)project binnen de grenzen van dat (deel)budget, budget verdelen over een aantal tijdseenheden of fasenKostensignalering/nacalculatie: op een aantal tijdstippen binnen het project nagaan of de werkelijke kosten overeenkomen met de begrote kosten, in ieder geval bij de beslissingsdocumenten aan het einde van iedere fase

Crash duration: kortst mogelijke duur van een activiteit

!!! Verkorting van projectduur H20.11

Kwaliteit: relatief, de mate waarin wordt voldaan aan de gestelde eisenKwaliteitseisen: gerelateerd aan het resultaat van het project, wordt d.m.v. systemen, procedures en technieken die deel uitmaken van inhoudelijke projectactiviteiten tot stand gebrachtKwaliteitsbeheersing: plaatsvinden op die plaatsen waar nog bijsturing mogelijk is op basis van de toetsing van de tussenresultaten, 2 taken te onderscheiden: taak van de normstelling waaruit de kwaliteitseisen voortkomen voortgangsbewaking, aantonen dat het resultaat van het project zal voldoen of zal gaan voldoen aan de

kwaliteitseisen die gesteld zijn aan het resultaat van het projectNormstelling: in de meeste gevallen worden uitgevoerd in de initiatieffase, maar vooral in de definitiefase het stellen van eisen kwantificeerbare eisen zorgen dat de kwantiteit aan het resultaat van het project is vast te stellen binnen de projectorganisatie moeten de eisen worden verdeeldVoortgangsbewaking: omvat enerzijds het vervolmaken, detailleren of evt. wijzigen van eisen en daarnaast totstandkoming van het

resultaat van het project en van de tussentijdse toetsen en eindtoetsen in de ontwerpfase regelmatig design-reviews in ontwerpfase worden voor zowel de onderdelen als het geheel ontwerpen gemaakt voor testgereedschappen

en procedures waarmee de onderdelen en het uiteindelijk geïntegreerde model kunnen worden getoetst in de voorbereidingsfase vindt de vertaling plaats van hetgeen in de ontwerpfase is vastgesteld, naar de

realisatiefase in de realisatiefase gaat het toetsen en keuren door in de nazorgfase ligt de nadruk op ontvangst en verwerking van en het ondernemen van evt. maatregelen bij

klachten die naar aanleiding van het project bij het team op tafel komenProceskwaliteit: omvat de kwaliteit van de aanpak van taken van het projectteam, zoals inrichting, vorm van gehanteerde norm van leidinggeven, samenwerking, inhoud aan beheersaspecten

Technieken voor het beheersen van kwaliteit

4

Normalisatie: Welke methodiek wordt gebruikt voor de controle vaststellen hoe het voldoen van het resultaat aan de betreffende kwaliteitseisen in de volgende of een latere

fase kan worden aangetoond zoveel mogelijk aansluiting bij NEN-ISO normen, staan niet alleen de eisen maar ook de toetsingvoorschriften en

handleidingen om e.e.a. uit te voerenKwaliteitskostenanalyse: preventiekosten; inspectiekosten, herstelkostenFailure Mode Effect and Criticality Analyses (FMECA): nagaan welke faalfactoren kunnen optreden wat de kans is dat deze factoren optreden wat de ernst van de gevolgen is of kan zijn wie in preventieve zin voorzorgsmaatregelen moet nemen om de kans op het optreden te verkleinen of de ernst

van de gevolgen af te zwakken bij grote /complexe projecten: enkele malen per jaar

bij kleinere projecten; 1-2x, definitiefase en aan het einde voorbereidingsfase afgeleide van deze methode:

Failure reporting : binnen het kader van een project wordt een procedure opgesteld voor het verhelpen van fouten

Critical items listing : procedure opgesteld om kritieke punten te blijven volgen, overzicht van (mogelijke) knelpunten, onderwerp bij voortgangsvergaderingen

Fault tree analysis : methode om de gevolgen van mogelijke fouten in kaart te brengen Preliminary hazards analysis : methode om mogelijke oorzaken en gevolgen van een mislukking te

onderzoekenAQAP-kwaliteitsnormen: (Allied Quality Assurance Publications); diverse voorwaarden t.a.v. leveranciers vastgelegd door de NAVO (jaren 50)ASQC: (American Society for Quality Control) 1968; standaard voor kwaliteitsborging, werd door American Bureau of Standards overgenomen, Europa volgde 5 jaar laterNormalisatie in Europa: EOQC (Europese organisatie van kwaliteitszorg) 1976; conceptnormen voor kwaliteitsborgingssystemen, doel: harmonisatie bereikenNormalisatie in Nederland: NNI (Nederlands Normalisatie Instituut); commissie ingesteld die werkte aan standaardprocedures en criteria voor de evaluatie van kwaliteitssystemen in organisatiesInternational Organisation of Standardisation (ISO); 1987 internationaal aanvaarde normen voor kwaliteitsborging; ISO-9000-normenEuropese Commissie voor Normalisatie (CEN): Europese normen EN 29000, NNI heeft de serie vertaald en uitgebracht als NEN-ISO 9000-9001-9002-9003-9004

NEN-ISO-kwaliteitsnormen: Algemeen toepasbare regels voor het opzetten en beheren van een adequaat kwaliteitssysteem Richtlijnen voor het kiezen van de best toepasbare norm wordt omschreven in ISO 9000 Instrument voor de beheersing van de gewenste kwaliteit voor de vervaardiging en de levering van producten en

diensten Inhoud van de normen:

Definities van een aantal kernbegrippen Onderscheid en samenhang tussen de voornaamste uitgangspunten Richtlijnen voor het kiezen van de meest geschikte norm t.b.v. de externe kwaliteitsborging Beschrijving van de elementen die hulp bieden en richting geven aan het opbouwen en onderhouden van het

systeem Het stellen van eisen aan het kwaliteitssysteem m.b.t.;

- ontwerpen en ontwikkelen - verwerven - voortbrengen- eindkeuring en beproeving - installeren - nazorg (service)

Opbouw van de normen: ingedeeld naar verschillende gezichtspunten, bijv. naar organisatorische aandachtsgebieden; beleid, beheer en uitvoering

Externe kwaliteitsborging: betreft de activiteiten die beogen de afnemer het vertrouwen te geven dat het kwaliteitssysteem van de

leverancier een grote mate van zekerheid verschaft omtrent het leveren van producten en diensten die voldoen aan de beschreven eisen van de afnemer

ISO 9001, 9002 of 9003 Vooral betrekking op de effectiviteit en de doeltreffendheid van de kwaliteitsbeheersing in contractuele situatiesInterne kwaliteitsborging: de activiteiten waarmee wordt beoogd de directie van een bedrijf het vertrouwen te geven dat de kwaliteit

daadwerkelijk wordt bereikt ISO 9004

NEN-ISO 9004: Behoeften en belangen van het bedrijf, de beoogde kwaliteit te bereiken en handhaven

tegen optimale kosten gepland en doelmatig gebruik van menskracht, technologische mogelijkheden, materiële middelen

Behoeften en verwachtingen van de afnemer; behoefte en vertrouwen dat een bedrijf in staat is de gewenste kwaliteit te leveren en ook te handhaven

Vooral efficiency via kwaliteitskosten Directie staat vrij deze eisen wel/niet op te volgen; 9001-9002-9003-normen gelden bindend voor contractuele

afspraken tussen leverancier en afnemerKwaliteitsborgingsmodellenNEN-ISO 9001: Beschrijft de eisen die gesteld worden aan het kwaliteitssysteem van een toeleverancier dat betrekking heeft op

het ontwerpen, ontwikkelen, vervaardigen, installeren en de nazorg

5

Regels voor het opzetten en het beheren van een adequaat kwaliteitssysteem waarmee met voldoend zekerheid de vooropgestelde productkwaliteit kan worden geleverd, beschrijft niet hoe de leverancier zijn kwaliteit moet beheersen maar wat hij moet beheersen

Vanuit de positie van de afnemer geschreven, grote nadruk op het beheersmatige aspect van de bedrijfsvoeringNEN-ISO 9002: Beschrijft de eisen die gesteld worden aan het kwaliteitssysteem van een toeleverancier wanneer die moet

aantonen de processen voor de levering van goede producten te beheersenNEN-ISO 9003: Beschrijft de eisen die gesteld worden aan het kwaliteitssysteem van een toeleverancier die betrekking hebben

op de keuring en de beproeving van productenOntwikkeling in kwaliteitsnormen: Samenvoeging ISO-9001, 9002, 9003 tot 9001:2000

ISO 9000:2000: definities ISO 9001:2000: eisen ISO 9004:2000: aanbevelingen voor het verbeteren van prestaties ISP 10011: de audit

Uitgangspunt: klanttevredenheid Verbetering van het kwaliteitsmanagement, verslagen van vergaderingen, kwaliteitsdocumenten, publicaties,

kennis, creatieve en innovatieve karakter moet duidelijk naar voren komen Speciale aandacht voor Human Resource Geformuleerd kwaliteitsbeleid moet worden vertaald naar de relevante niveaus en functies,

doelstellingenhiërarchie Procesgericht werken Beleid t.a.v. de serie normen: Contractuele situatie: het verschaffen van vertrouwen aan een inkoper inzake het kwaliteitssysteem van de

leverancier Niet-contractuele situatie: het bevredigen van de inkoper betreffende de kwaliteit van het gebodene vanuit het

gezichtspunt van de leverancier Gerelateerd aan 4 algemene categorieën van producten;

Hardware Software Processed materials Services (diensten)

Organisatiebeheersing: 1. Start van het project; overgang van initiatieffase naar definitiefase, PSU; project start up2. Voorbereiden van de realisatiefase3. Opheffing projectorganisatie; nazorgprogramma Komt erop neer dat alle betrokkenen weten in welke samenwerkingsverbanden zij de projectwerkzaamheden

moeten verrichten en welke werkzaamheden dat zijn Doelstellings- en taaktoewijzingsanalyse; 5 fasen

1. onderzoek van alle leden t.a.v. wensen2. wensen relateren aan doelstelling project3. processen en werkzaamheden afleiden4. taken toewijzen aan instanties en personen5. ontstane functies in kwalitatieve en kwantitatieve zin bekijken

Technieken: besluitvorming, doelstellings- en taaktoewijzingsanalyse, doelgerichte teamontwikkeling, sociale vaardigheden en vergadertechnieken

Verantwoordelijkheid: de plicht om rekenschap af te leggen over de resultaten van het handelen (aanspreekbaarheid van de medewerker)Bevoegdheid: uitbreiding van verantwoordelijkheid, het verkregen recht om binnen gestelde grenzen bepaalde handelingen te verrichten en bepaalde beslissingen te nemen (de mogelijkheden van de medewerker tot het beïnvloeden van het werk)Typen bevoegdheden: Beslissingsbevoegdheid Adviesbevoegdheid, adviesplicht (geen adviesrecht);

Voorbereiden van een door de beslissingsbevoegde te nemen besluit Opstellen van een document dat door de beslissingsbevoegde wordt goedgekeurd Bewaken van de resultaten op en bepaald verantwoordelijkheidsgebied Beheren van bepaalde gegevensbestanden

TVB-Blok; Taken Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden blok; wordt vaak een tabel gemaakt met daarin een overzicht van de verantwoordelijkheidsgebieden en daarachter degene die B→Bevoegd is of V→Verantwoordelijk, of de bevoegdheid een beslissings- ● of adviesbevoegdheid○ is wordt vaak weergegeven door een open of dicht bolletjeVerloop startvergadering:1. 1.Formuleren probleemstelling en verwacht resultaat

2.Globale analyse van risico’s en alle betrekkingen3.Hoofdactiviteiten van de projectorganisatie en werkstructuur

2. 4.Concretere omschrijving van verwacht resultaat met afbakeningen5.Mogelijke fasering met hoofdactiviteiten en beslispunten

3. 6.Definitieve omschrijving en risicoanalyse7.Planning activiteiten, tijd en geld8.Opzet kwaliteit, documentatie, informatie en definitieve analyse van alle betrekkingen

Informatiebeheersing: Informatie moet een eenduidige identificatie hebben Toegankelijkheid moet goed geregeld zijn (met autorisaties) Procedures en afspraken over het veranderen van informatie (wie) De informatie bevat:

Programma’s van eisen Informatie over tijd en capaciteiten die ter beschikking van het project staan Informatie over kwaliteitseisen en de daarbij behorende beheersmiddelen. Informatie over de projectorganisatie met functiematrix en –omschrijvingen en alle samenwerkingsschema’s

6

De beheersing van de informatie draagt bij aan een eenduidige interpretatie van het projectActiviteiten in het kader van normstelling:1) opstellen en invoeren

a) welke documenten, in het algemeen projectinhoudelijke en beheersinhoudelijke documentenb) vormgevingc) codering van de informatied) hoe de distributie van de informatie verloopt, nagaan wie welk document heeft, routing-gegevens en

aanwijzingen over de uiteindelijke opslage) instructie voor het opslaan in archief

2) opstellen, goedkeuren, opslaan en wijzigena) aangeven wie in de organisatie verantwoordelijk en bevoegd is, bijv. middels functiematrix

3) regelen van goedkeuring bij wijziging etc.a) opstellen en maken van afspraken over de procedures die aangeven hoe de informatie wordt goedgekeurd,

geaccepteerdTechnieken voor het beheersen van informatieInformation by exception: stijl van samenwerken in teamverband waakt ervoor dat de projectleider te veel informatie krijgt doet een groot beroep op de zelfstandigheid en het onderscheidingsvermogen van de medewerkers, meer

beslissingsbevoegdhedenConfiguratie management: informatie op een systematische wijze volgens vooraf gestelde afspraken vastleggen en goedkeuren,

distribueren en wijzigingen aanbrengen hulpmiddel om technische en inhoudelijke gegevens in de hand te houden levert informatie voor de bewaking van de beheersaspecten

beheersaspect tijd: planningen qua voortgang en capaciteit beheersaspect geld: budgetten en verloop beheersaspect organisatie: wisselende samenstelling van de projectorganisatie, interne werkgroepen ,

doelstellingen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tracebility; naspeurbaarheid (bijv. terugroepacties)

Change Control Board (CCB); apart organisatieonderdeel voor configuratie-management, bestaat tenminste uit projectleider, 1 vertegenwoordiger kwaliteitszorg (staande organisatie), de vertegenwoordiger belast met de coördinatie configuratie-management, secretaris

4 taken binnen configuratie management:1) Identificeren van de configuratie; ontwerp (definitiefase)2) Bewaken van de configuratie;

a) Configuratie-accounting; administratieve taak, op papier hoe het te leveren resultaat eruit zal gaan zienb) Data-management; niet alleen de status van het resultaat moet bekend zijn maar ook de documentatie over

hoe het resultaat eruit moet zien en hoe e.e.a. wordt bewaakt, bijv. welke specificatie is geldig? c) Interface-beheer; technisch beheer, ervoor zorgen dat de onderdelen en de subsystemen bij elkaar passen

en een groter geheel vormend) Opsporen van afwijkingen en tegenstrijdigheden

3) Vrijgeven; Wat is de procedure, wie is bevoegd, hoe vindt de distributie plaats4) Wijzigen; welke manier, wat houdt het in, goedkeuring?Bewaken en wijzigen in de praktijk: SCR: Specification Change Request; verzoek tot wijziging SCP: Specification Change Proposal; wijzigingsvoorstel SCN: Specification Change Notice; definitieve besluit over de voorgestelde wijziging Non-conformances: iets is niet in overeenstemming met de eisen, wensen, specificatie, randvoorwaarden of

paragrafen in het contract wat is overeengekomen met de opdrachtgever, voor iedere afwijking wordt een NCR rapport opgemaakt

Waivers / Ontheffingen: niet de specificatie of de norm wordt gewijzigd maar de leverancier krijgt toestemming om eenmalig in een bepaald toepassing op een bepaald punt af te wijken van het eisenpakket

Deviations / Geaccepteerde afwijkingen: noodzaak komt pas naar voren als het (tussen)resultaat er is, dus nadat de fout geconstateerd is, bij het aanvaarden van de afwijking wordt een RFD formulier opgesteld en ingediend, bij een positieve beslissing ontstaat een “close out” van de non-conformance

Wijzigingen van het ontwerp: verschillende stadia in de ontwerpfase met een design-review, na het 1e design-review (mijlpaal in de ontwerpfase) wordt overgestapt op de officiële methode van wijzigen, vanaf dan kan alleen nog maar gewijzigd worden via de geldende procedure

Logboek: beschrijving van de ontwikkeling van niet-standaard onderdelen tot assemblages of deelsystemen en tenslotte het samenvoegen

!!! Herhaling netwerkplanning H33.2

Projectstructuur: “boomstam” van het project Eindproduct verdelen in steeds kleinere deelproducten, top-down, aantal niveaus net zo lang uitbreiden als

noodzakelijk is voor een effectieve planning en beheersing Laagste niveau; onderverdeling per element maken, elk (deel)product wordt verdeeld in werkpakketten,

bouwstenen in het planningssysteem en kostenplanning Het coderingsstelsel;

overzichtnummer: nummer van ieder deelproduct, opdrachtnummer: toegekend aan een werkpakket, worden kosten aan toegerekend levert het raamwerk voor de kostenschattingen voor het werkpakketten niveau

Kostenplanningsformulier voor elk werkpakket

PMR; Project Management Rapport: totale gegevens, informatieverzameling van netwerk, projectstructuur, productieschema, budgettering, etc.Verschillende soorten PMR’s

7

MSR; Management Standopname Rapport: Overzicht productieschema en kosten voor deelproductenPPSR; Programma Project Standopname Rapport: Uitgebreide achtergrondinfo voor MSRFPSR; Financieel Plan en Standopname Rapport: Overzicht situatie maandbudgettenKR; Kosten Rapport: Grafisch rapport van de info van de 3 bovenstaande rapportenOSR; Organisatie Standopname Rapport: Overzicht van mensuren en daaraan verbonden kostenMUB; Mens-Uren Bezettingsoverzicht: Voor ieder soort werk de bezettingsgraag per werkpakketKostenverslag: Overzicht van hoe de trend van de totale kosten over een bepaalde periode isProductieverslag: Overzicht van hoe de trend van het productieschema over een bepaalde periode is

!!! Overzicht rapporten vanaf H34.10

Formule waarde: Waarde = H x So H = huidige kosten, So = oorspronkelijke schatting,

Sh Sh = herziene schatting (huidige kosten + schatting nog te verrichten werk)

Doorlichting: Als instrument gebruikt om het functioneren van een (deel)organisatie vast te stellen Aantrekken van deskundigen of zelfonderzoek Vragenlijst/checklist1) Opdracht voor het project2) Organisatie van het project3) Medewerkers aan het project4) Projectvoering5) Planning van het project6) Status van het project7) Infrastructuur van het project

Plaats van het projectmanagement:Opdrachtgever

Opdracht VerantwoordingProjectmanagement

Met de beheersaspecten:o resultaato tijdo capaciteito kosten kwaliteito informatieo organisatie

Sturing RapportageProjectuitvoering

o Uitvoering van activiteiten, processen, etc.

o Projectinhoudelijk werkVoorbeeld interne projectorganisatie:

8