Kenmerken organisaties: Gebruik van arbeidskrachten Deskundigheid Betaalde arbeid Formele regels Samenwerkingsverband Gezagslagen (bevoegdheden om andere opdrachten te geven) Gemeenschappelijke doelen

Organisatie: Overkoepelend begrip voor een samenwerkingsverbandBedrijf: Organisatie die goederen of diensten voortbrengtOnderneming: Organisatie die winst moet maken om te kunnen overleven,

kan uit meer bedrijven bestaanInstelling: Veel in de non-profitsector, geen winst nastreving

Indeling naar geproduceerde goederen- of dienstensoort: Primaire sector / extractieve nijverheid → oudste vorm van productie →

grondbewerking/grondstof onttrekking aan de natuur Secundaire sector → door uitvinding stoommachine begin 19e eeuw →

mechanische verwerking, meer mogelijkheden voor productie → industriële bedrijven

Tertiaire sector → commerciële dienstverlening → ontstaan van detailhandel Persoonlijke dienstverlening → aan particulierenZakelijke dienstverlening → aan bedrijven

Quartaire sector → overheid, niet commerciële dienstverlening

Indeling naar doel van de organisatie: Profitorganisatie → belangrijkste doel is het maken van winst Non-profitorganisatie → bestaan uitsluitend door overheidsfinanciering

(subsidies)Bij verzelfstandiging → privatisering

Not-for-Profitorganisatie → deels door de overheid gefinancierd, gemaakte winst mag niet aan medewerkers uitgekeerd worden → vrijwel de gehele gezondheids/welzijnszorg

Groeifasen organisatie: Pioniersfase → mensgericht →geleid door de oprichter/eigenaar,

persoonsgericht, korte communicatiekanalen, improvisatie en flexibiliteitSterke punten: flexibel, klanten/afnemers veel invloed op de uitvoering van het product, gemotiveerde medewerkersProbleemfactoren: concurrentie, ontwikkelingen in de techniek, marktvergroting, sociale verschuivingen

Differentiatiefase → taakgericht → groeiende organisatie, sterk sturende/taakgerichte manier van leidinggeven, communicatielijnen zijn langer, niet meer improviserend, gebonden aan regels, werk moet gestandaardiseerd worden, organisatiestructuurGevolgen: hogere eisen, meer hiërarchische niveaus, specialisatie/verzelfstandiging van afdelingen, meer planning en formele regels, standaardproductieProbleemfactoren: verstarring, coördinatieproblemen, motivatieproblemen

Integratiefase → organisatiestructuur ligt vast, meer hiërarchische niveaus, werk is gestandaardiseerd, leiderschap is richtinggevend en begeleidend, communicatie dwars door alle niveaus en afdelingen heen, bevat operationele werkeenheden, zelfontplooiing/loopbaanplanning en zelfcontrole belangrijk, positief mensbeeld

Ontwikkelingen van invloed op de organisatie: Technologische ontwikkelingen Demografische ontwikkelingen Economische ontwikkelingen → verschuiving naar de dienstverlening Politieke factoren Maatschappelijke ontwikkelingen → arbeidsethos verandert Externe belanghebbende:

- klanten- concurrenten- geldschieters- belangenbehartigers

Transformatieproces:ArbeidGrondstoffenKapitaal

Functievorming:De totale arbeid die in de organisatie verricht moet worden Taak, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn onlosmakelijk

met elkaar verbonden, taken verder opsplitsen in handelingen Functie, bestaat uit meerdere taken die met een zekere regelmaat en in

samenhang worden uitgevoerdFunctiebeschrijving:- functiebenaming- plaats in de organisatie- doel van de functie- hoofdbestanddelen van de functie, verantwoordelijkheden/bevoegdheden- vermelding van functie-eisen

Werkeenheid, groepering van gelijksoortige/samenhangende functies 6-10 medewerkers → groep of team> 10 medewerkers → afdeling

Hiërarchie, uitvoering controleren/coördineren/bijsturen → ontstaan van leidinggevende functies → hiërarchische lagen in de organisatie

Relaties binnen organisatiestructuren: Lijnafdelingen , direct werkzaam om de doelstelling van de organisatie te

realiseren → vormen het primaire proces Stafafdelingen , /, 2 soorten

- Ondersteunend → indirect werkzaam t.b.v. het primaire proces, uitvoerend karakter- Uitvoerend en adviserend → indirect werkzaam t.b.v. de hele organisatie

Formele relaties:

Transformatie

Input Throughput Output

Lijnrelatie , geeft aan wie bevoegd is om opdrachten te geven aan wie, oudste vorm van hiërarchie

Functionele relatie , geeft aan dat functionarissen bevoegdheden hebben om te zeggen hoe iets moet gebeuren, meestal specialistisch/vaktechnisch

Stafrelatie , kunnen gevraagd/ongevraagd – bindende/niet-bindende adviezen geven → adviesbevoegdheid

Professionele relatie , universitair opgeleide, beroepsuitoefening onder toezicht van de wet/ een beroepscollege

Zeggenschapsrelaties: Hiërarchische leiding Operationele leiding Functionele leiding, bevoegdheid om opdrachten te geven die te maken

hebben met hoe iemand zijn werk moet verrichten

Organogram (organisatieschema): Schematische weergave van:

- functiebenamingen of afdelingen- samenwerkingsrelaties- zeggenschapsrelaties

Overzicht kunnen houden over de samenhang van wat zich in de organisatie afspeelt

Anderen inzicht geven in de organisatie 2 soorten → schema met alleen afdelingen / met alleen functienamen 3 soorten lijnen:

- vetgedrukt voor de afdelingen en functie in het primaire proces- dunnere lijnen voor de stafafdelingen die het primaire proces ondersteunen- stippellijnen voor stafafdelingen die vooral adviseren

Bij lijnonderbreking: // Lijnafdelingen in de lijn van het proces tekenen Kleinere stafafdelingen worden net onder de functionarissen getekend Adviserende afdelingen worden naast de lijn getekend op de plaats

waaraan ze adviserenOrganisatiestructuren: Lijnorganisatie , iedere ondergeschikte heeft 1 baas, piramidevorm, Henri

Fayol introduceerde deze structuur bij bedrijven → “passerelle” doorbreking van de hiërarchische communicatieVoordelen: duidelijke eenvoudige structuur, goed afgebakende bevoegdheden, duidelijke taken/verantwoordelijkhedenNadelen: lange communicatiekanalen, starheid, bureaucratie, geringe flexibiliteit, gebrek aan specialisten, overbelasting van de leiding

Eenhoofdige leiding , elke medewerker krijgt leiding van 1 chefVoordelen: sneller beslissen, ongedeelde verantwoordelijkheid van de leider, eenheid van beleid en handelen, geen tegenstellingen en tegengestelde meningen in de leidingNadelen: leiding moet kennis en inzicht hebben in alle facetten van de bedrijfsvoering, dictatoriaal opereren, overbelasting van de leider, continuïteit van het bedrijf komt in gevaar als de leider wegvalt

Meerhoofdige leiding , voordelen van eenhoofdige leiding zijn de nadelen van meerhoofdig en omgekeerd, geven managers uit het managementteam gezamenlijk leiding aan alle medewerkers →

doorbreking van eenheid van bevel Voordelen: minder kwetsbaar, meer kennis en ervaring, afgewogen beslissingenNadelen: langere besluitvorming, kans op onenigheid, teveel ‘magere’ compromissen bij besluitvorming

Functionele organisatie , functioneel organisatiestelsel van Frederick Taylor (1 van de grondleggers van het management in bedrijven begin 20e eeuw) → splitste de bazentaak in 8 afzonderlijke functionele delen:Bedrijfsbureau: Werkplaats:- tijdsplanning - tempo- planning bewerkingsvolgorde - kwaliteitscontrole- kostprijsbepaling - onderhoud- werkmethoden - disciplinePiramideopbouw met 1 persoon aan de top, het werk met alle onderdelen en facetten staat centraal, waaraan zeer deskundig leiding moet worden gegevenVoordelen: specifieke deskundigheid, communicatie loopt gemakkelijker, werk verloopt planmatiger, sneller inwerkenNadelen: Eenheid van bevel gaat verloren, verschillende bazen kunnen tegenstrijdige opdrachten geven, competentieconflicten kunnen ontstaan, kwetsbare bevelvoering, sterke coördinatie noodzakelijk, veel specialisten → kostprijsverhogend, overlapping van gezag, vakspecialisten onderling niet uitwisselbaar

Lijn-staforganisatie , verenigt het goede van de lijnorganisatie en de functionele organisatie, zowel specialisten (staffuncties) als eenheid van leiding (lijnfuncties), staffunctionarissen staan naast de bevelsstructuurVoordelen: lijnfunctionarissen kunnen een beroep doen op de kennis van vakspecialisten, eenhoofdige leiding (eenheid van bevel) t.o.v. medewerkers blijft gehandhaafd, lijnfunctionarissen hoeven de staftaken niet uit te voeren → span-of-control kan groter zijnNadelen: staffunctionarissen kunnen teveel bevoegdheden krijgen, werken vaak zo in 1 richting dat ze geen oog hebben voor het totale werk, ontwerpen vaak complexe procedures welke voor de lijn niet uitvoerbaar zijn, staf- en lijnafdelingen houden onvoldoende feeling met elkaar

Lijn-staforganisatie met functionele relaties: , naast hiërarchische kunnen ook stafafdelingen en hulpdiensten op een bepaald terrein dwingende aanwijzingen geven aan medewerkersVoordelen: coördinatietaak van het hoger management vermindert, eenheid van beleid op een bepaald terrein binnen de gehele organisatieNadelen: beperkt de bevoegdheden van lijnmanagers, kan leiden tot doorbreken van de eenheid van leiding indien de dwingende aanwijzingen van de stafafdelingen in strijd zijn met de opdrachten die een manager krijgt van het boven hem geplaatste hiërarchische niveau

Verplatting van organisaties:Aantal hiërarchische lagen in de organisatie verminderen → positief effect op de kostprijs en de motivatie van de medewerkers

Netwerkstructuren:Men spreekt niet meer over afdelingen maar over cellen of autonome werkeenheden → zelflerende en zichzelf in stand houdende mechanismen, binnen de cel is weinig tot geen hiërarchie, 3 niveaus:

Macroniveau → netwerken van grote samenwerkingsverbanden als business units en joint ventures

Mesoniveau → netwerken tussen afdelingen Microniveau → netwerken tussen autonome, vaak multidisciplinaire

werkgroepen

De Waardeketen:Elke organisatie is een verzameling activiteiten op het gebied van het ontwerpen, produceren, leveren en ondersteunen van het product.

Generieke waardeketen van een productiebedrijf

Waardeketen toont de totale waarde en bestaat uit waardactiviteiten en marge. Waardeactiviteiten zijn de fysiek en technologisch onderscheiden activiteiten die een organisatie uitvoert. Marge is het verschil tussen de totale waarde en de kosten voor het uitvoeren van waardeactiviteiten.Het vergelijken van de waardeketens van de concurrenten toont de verschillen die concurrentievoordeel bepalen.Toegevoegde waarde, verkoopprijs minus de kosten van ingekochte grondstoffen.Primaire activiteiten → 5 generieke categorieën: Ingaande logistiek Operaties, activiteiten die verband houden met het omzetten van inputs in

het eindproduct Uitgaande logistiek Marketing en verkoop ServiceOndersteunende waardeactiviteiten → 4 generieke categorieën: Verwerving, verwijst naar de functie van het inkopen van inputs die in de

waardeketen van de organisatie wordt gebruikt Technologieontwikkeling, bestaat uit activiteiten die globaal kunnen worden

gegroepeerd in inspanningen om het product en het proces te verbeteren Human Resources Management, ondersteunt zowel individuele primaire en

ondersteunende activiteiten Infrastructuur van het bedrijf, ondersteunt in het algemeen de gehele keten

en niet de individuele activiteitenWaardeactiviteiten zijn aan elkaar gerelateerd door verbindingen binnen de waardeketen. Verbindingen zijn relaties tussen de wijze waarop 1 waardeactiviteit wordt uitgevoerd en de kosten of uitvoering van een andere

→ kunnen tot concurrentievoordeel leiden door optimalisatie en coördinatie. Verbindingen met leveranciers betekenen dat de relatie geen ‘zero sum game’ is waarin de een alleen maar wint ten koste van de ander.

Kanaalverbindingen, de prijsverhoging van een kanaal over de verkoopprijs van een bedrijf (kanaalwaarde) representeert vaak een groot deel van de verkoopprijs naar de eindgebruiker. Kanalen voeren activiteiten uit zoals verkoop, reclame en demonstraties die de bedrijfsactiviteiten kunnen vervangen of aanvullen.

Processen in organisaties:Hoofdprocessen, (primaire processen) alle activiteiten die een directe bijdrage leveren aan het tot stand komen van een product of dienst.Hoofdproces bij een productiebedrijf:Inkoop → Productie → VerkoopBestuursprocessen, zorgen ervoor dat de primaire en secundaire processen zodanig verlopen dat de doelstellingen bereikt worden:1. Bepaling van de doelstellingen2. Formulering van beleid3. Planning4. Organiseren5. Leidinggeven aan medewerkers6. ProcesbeheersingOndersteunende processen, (secundaire processen) activiteiten die erop gericht zijn het primaire proces goed te laten verlopen, leveren indirect een bijdrage aan de output Productieplanning Logistiek

- Material Management → activiteiten nodig om grondstoffen en goederen langs het productieproces te voeren- Physical Distribution → activiteiten nodig om producten of diensten bij de consument te krijgen

Marketing en verkoop Kwaliteitszorg Research OnderhoudBeheersingsproces, ondersteunend, richten zich op de organisatie als geheel Financiën Sociaal beleid

- Werving en selectie- Functiewaardering- Loopbaanplanning- Opleiding en vorming- Ontslagbeleid

AdministratiePlanning, het vooraf vaststellen van activiteiten die in de toekomst moeten worden uitgevoerd Langetermijnplanning, organisatiestrategie, 3-5 jaar Middellangetermijnplanning, proces dat zich afspeelt tussen topleiding en

middle management, tactische planning, 1-3 jaar Kortetermijnplanning, operationeel, concrete invulling van de

middellangetermijnplanning voor het 1e jaar

Functie van het proces:Bedrijfsprocessen kunnen ook ingedeeld worden naar functie van het proces, functionele bedrijfsprocessen: Commercieel proces, marketing, verkoop, inkoop, reclame en pr Technisch proces, ontwikkeling en research, transformatieproces (primair),

onderhoud Financieel proces, vaststellen van en voorzien in vermogensbehoefte,

begroten en budgetteren, financiële administratie en rapportage Personeelsproces, werving en selectie, loopbaanplanning en management

development, opleiding en training, honorering en beoordeling Logistiek proces, lay-out en routing, opslag en transport, voorraadbeheer

Scientific Management:Grondlegger → Frederick Taylor, slagzin:”meten is weten”Wetenschappelijke bedrijfsvoering → 1 van de 1e pogingen het gedrag van werknemers beter te beheersen en hierdoor de productiviteit te verhogen2 basisgedachten: Arbeidsprocessen moeten nauwkeurig geanalyseerd en vastgelegd worden Onlogische gedeelten worden uit het arbeidsproces gehaald, zodat veel

efficiënter gewerkt kan wordenVerticale arbeidsverdeling: Scheiding tussen denken en doen/tussen voorbereiding en uitvoering van het werkHorizontale arbeidsverdeling: Opsplitsen van arbeid in eenvoudige deelbewerkingenIntroducering van prestatieloon.Nadeel: wordt voorbijgegaan aan het sociale aspect van de mens.

Algemene managementtheorie:Grondlegger → Henri Fayol, richtte zich op de organisatie als geheel, introduceerde het begrip lijnorganisatieActiviteiten op verschillende gebieden: Leidinggevend gebied Technisch gebied Commercieel gebied Financieel gebied BeveiligingsgebiedIedere activiteit is opgebouwd uit 5 essentiële functies: Plannen Organiseren Coördineren Opdrachten geven Controleren

Klassieke school:Grondleggers → Taylor en FayolKenmerken: Bedrijf wordt beschouwd als een machine Procedures en instructies Doel van de organisatie staat voorop, belangen van de werknemers zijn

daarvan afgeleid

Medewerkers worden gezien als rationele wezens, die werken voor geld → presteren ze meer dan krijgen ze beter betaald (stukloon/premieloon)

Human Relations:Hawthorne experiment: Elton Mayo wilde de productiviteit van medewerkers meten afhankelijk van de hoeveelheid licht op het werk, conclusie: meer aandacht → betere prestaties

Theorie X:Ontwikkeld door Mc.Gregor, verrichte onderzoek naar de aard van de mens in bedrijven Conclusie: Managers hebben tegenover hun medewerkers over het algemeen een negatief-pessimistische instelling, kennen de werkelijk aard van de mens niet, zij gaan uit van: Aangeboren afkeer van werken Mens moet gedwongen, gecontroleerd, geleid en met sancties worden

bedreigd om hem ertoe te brengen zich in voldoende mate in te zetten voor de realisatie van de doeleinden van het bedrijf

Gemiddelde mens geeft er de voorkeur aan te worden geleid Verstand, fantasie en creativiteit bezitten weinigenMc.Gregor ontwikkelde een tegentheorie → Theorie Y

Theorie Y: Arbeidsschuwheid is niet inherent aan de gemiddelde mens Iemand met straf bedreigen en bewaken is niet het enige middel om hem

te bewegen zich voor de doeleinden van de organisatie in te zetten Verbondenheid wordt bepaald door de beloningen dia aan het bereiken van

de bedrijfsdoelstellingen ten grondslag liggen De gemiddelde mens leert onder de juiste omstandigheden niet alleen

verantwoordelijkheid te aanvaarden maar zelfs te zoeken Aanleg voor de oplossing van organisatorische problemen onder de

bevolking sterk bereid Onder de condities vaan het moderne industriële leven wordt het

verstandelijk vermogen waarover de gemiddelde mens beschikt slechts ten dele gebruikt

Contingentietheorie:Contingentie = raakvlakJoan Woodward → kwam tot de ontdekking dat meer factoren een rol spelen en dat de aard van het productieproces daarin belangrijk isHenry Mintzberg → contingentietheorie werd bekend

Organisatietypologie van Mintzberg:Optimaal bedrijfsresultaat kan alleen verkregen worden als management en organisatie afgestemd zijn op zowel de organisatiedoelen als op de in- en externe omgeving van de organisatie. 5 basiselementen: Operationele kern (primaire proces) Strategische top (directie en hoger management) Middenlinie (lijnmanagement) Technostructuur (ordenen en sturen van werkprocessen)

Ondersteunende staf (specialisten, diensten in het belang van de hele organisatie)

Coördinatiemethoden: Direct toezicht, bv leger Standaardisatie van werkprocessen Standaardisatie van de output, resultaat is van belang Standaardisatie van vaardigheden, via training Onderling overleg5 organisatietypen: Eenvoudige structuur

Eenhoofdige leiding die ook voorziet in alle staftaken, weinig specialisatie, centralistisch gestuurd, actiegericht (bv brandweer)

MachinebureaucratieSterk hiërarchische opbouw met opsplitsing van taken, centraal geleide planning en controle t.a.v. uitvoerend proces, technostructuur een bepalende factor → standaardisatie van werkprocessen (bv gevangenis)

Professionele vormDominant coördinatie mechanisme, kent de standaardisatie van vaardigheden, operationele kern is bepalende element, complexe routinematige taken (bv ziekenhuis)

Divisievorm Adhocratie