Transformationeel - Managementboek.nl · Transformationeel leiderschap Organisaties met een...

Stephen Hacker & Tammy Roberts

Hoe je als leider een zinvolle organisatie van betekenis creëert

Transformationeelleiderschap

Organisaties met een doel, zinvolle organisaties, dat is waar de huidige tijd om vraagt, aldus Stephen Hacker en Tammy

Roberts. In zulke organisaties hebben medewerkers een sterkgevoel van betrokkenheid en verantwoordelijkheidsgevoel,

zij leggen rekenschap af van hun handelen, zij weten wat de zinvan hun leven is en hoe zij die kunnen inpassen in hun werk.

In organisaties met een gemeenschappelijk gedeelde visie wordendoorbraken mogelijk. Deze kunnen niet worden afgedwongendoor een managementstijl van controleren en beheersen, maarkomen tot stand als een natuurlijke, authentieke expressie van

de betrokkenheid, helderheid en overtuiging van de gehele organisatie. Zulke organisaties hebben zowel managers als

leiders nodig, transformationele leiders.

Hoe creëer je zo’n zinvolle organisatie en hoe word je een transformationeel leider? In Transformationeel leiderschapleggen de twee auteurs stap voor stap uit wat een zinvolle

onderneming is, en hoe managers die kunnen ontwikkelen.Zelfkennis en inzicht in relaties en organisaties zijn daarbij

essentieel. Zij laten zien waarom transformationeel leiderschapnodig is om doorbraken te kunnen bewerkstelligen. Het boek is

gelardeerd met voorbeelden uit de praktijk, waardoor de lezer ziet hoe de theorie in de werkelijkheid uitpakt.

Stephen Hacker en Tammy Roberts zijn partner van Transformation

Systems International LLC en hebben veel ervaring in het begeleiden

van transformaties in ondernemingen. Stephen Hacker is een

veelgevraagd spreker en consultant, en was jarenlang werkzaam bij

Procter & Gamble. Tammy Roberts werkte onder andere bij de overheid

en bij medische non-profitorganisaties.

Tra

nsfo

rmatio

neel le

idersc

hap

Stephen Hacker&Tam

my Roberts

TransleidOms8def 03-12-2006 22:18 Pagina 1

Stephen Hacker & Tammy Roberts

Transformationeel leiderschap

Zinvolle organisaties creëren

NIEUWE DIMENSIES

TransfLeider DEF RQ III06 15-03-2006 12:30 Pagina 3

Voor mijn gezin, als dank voor hun bezielende steun: Marla, Jessica en Mark.

Voor mijn echtgenoot Walt Roberts.

Copyright © 2004 by asq, American Society for Quality

Oorspronkelijke titel: Transformational Leadership. Creating Organizations of

Meaning.

Oorspronkelijke uitgever: asq Quality Press, Milwaukee, Wisconsin

© 2006 Nederlandse vertaling: Uitgeverij Nieuwe Dimensies, Eemnes

Alle rechten voorbehouden

Vertaling: Tijmen Roozenboom en Ineke Hoff

Vormgeving: Wim ten Brinke / Hilversum

Tekeningen: Helen van Vliet / Rotterdam

Redactie en coördinatie: Tekstbureau Janny ter Meer / Overveen

isbn 9077341 13 7 / 978 9077341 13 1

nur 808


Inhoud

Voorwoord29Dank212Inleiding215

Hoofdstuk 1 Wat is transformatie?219Persoonlijke transformatie223Transformatie van relaties226Transformatie van de onderneming228Bewustzijn229Samenvatting232Actie233

Hoofdstuk 2 Waarom transformeren?238Voornaamste bronnen van druk241Waarde-uitwisseling246Genieten van transformatie248Samenvatting249Actie249

Hoofdstuk 3 Transformeren naar zinvolle organisaties253Natuurlijke ontwikkeling253Rol van het spirituele256Meesterschap in het zelf, in relaties en in

ondernemen262Samenvatting269Actie269


Hoofdstuk 4 De uniciteit van leiderschap270Het management van systemen271Organisaties leiden272De leiding nemen: lessen uit het dierenrijk274Effectieve leiders herkennen276Verschillende raamwerken voor leiderschap281Samenvatting283Actie283

Hoofdstuk 5 Wat maakt iemand tot een groot manager?286Meesterschap in het zelf, in relaties en in

ondernemen288Bestuurlijk289Energiek291Analytisch292Prestatiegericht293Het belang van managementvaardigheden bij het

leiden294Samenvatting295Actie295

Hoofdstuk 6 Wat maakt iemand tot een groot leider?296Gemeenschapsopbouw299Visievorming2101Empowerment2103Creativiteit2104Meesterschap in het zelf, in relaties en in

ondernemen2106Management en leiderschap (niet of)2107Transformationeel leiderschap2108Transformationeel leiderschap samengevat2108Samenvatting2110Actie2110

6 I N H O U D


Hoofdstuk 7 Als grote managers geen grote leiders worden2114Gemiste kansen2114De unieke bijdrage van leiders2116Leiderschapsvaardigheden ontwikkelen2118Leiders werven2120Een organisatie van leiders opbouwen2122Samenvatting2124Actie2125

Hoofdstuk 8 Bouwstenen voor een zinvol leven2130Raamwerk om een zinvol leven op te bouwen2131Waarden2132Uitvoeringsregels2134De bedoeling van je leven2135Zijn, doen, hebben2135De bedoeling van je leven begrijpen2137Eigenschappen van een krachtige bedoeling van je

leven2138Valkuilen bij het begrijpen van de bedoeling van je

leven2139Visie2142Dagelijkse taken2143Discussies over de bedoeling van het leven in je

organisatie2144Samenvatting2145Actie2145

Hoofdstuk 9 Op prestaties gerichte denkpatronen2149Ontwakende geesten2150Rolmodellen2151De invloed van denkpatronen op prestaties2152Denkpatronen aan het werk2153Denkpatronen kiezen2157Anderen coachen bij het ontdekken van

denkpatronen2163Samenvatting2164Actie2164

7I N H O U D


Hoofdstuk 10 Ideeën omzetten in daden2165Persoonlijke vaardigheden cultiveren2165Collectief leiderschap bevorderen2168Voorwaarts2171Samenvatting2172Actie2172

Bijlage A Het levensplan2173Deel i Het conceptueel-beelddocument2175

Deel ii Levensplan2177Deel iii Maandelijks vervolg van zelfreflectie2186

Bijlage B Overzicht van transformationeel leiderschaps-assessment2198

Bijlage C Samenvatting van de lessen bij ieder belangrijkmodel uit dit boek2205

Wat is transformatie?2205Een zinvol leven leiden2208Op prestaties gerichte denkpatronen2209

Noten 2211Over de auteurs2216Register2217

8 I N H O U D


Voorwoord

Leiders van tegenwoordig bevinden zich in roerige omstandighe-den. Sommigen vinden we bewonderenswaardig, omdat ze hunorganisatie naar de top hebben gebracht. Anderen vinden weslecht, omdat ze hun organisatie de afgrond in hebben geleid enzichzelf al doende hebben verrijkt zonder rekening te houden metde aandeelhouders, de medewerkers of de samenleving. Iets verge-lijkbaars zien we bij politieke leiders. Er is immers beslist ver-schil tussen iemand als Nelson Mandela en Slobodan Milosevic.

In zijn boek Good to Great laat Jim Collins zien dat organisa-ties onder leiding van bescheiden, bij de media onbekende leidersop de lange termijn het effectiefst en succesvolst zijn.

Hoe verklaren we dit verschil? Wat zijn de specifieke vaardig-heden en gedragingen die een leider tegenwoordig succesvol ma-ken?

Terugblikkend naar medio negentiende eeuw zien we als voor-naamste kenmerk van een toenmalige leider dat hij technischgoed was, financieel deskundig en een goede verkoper, enzovoort.In de loop der tijd is de rol van leiders echter veranderd doordat desamenleving en de economie zich hebben ontwikkeld. De leidersvan morgen zijn niet de leiders die vandaag succesvol zijn. Leidersvan morgen hebben alle vaardigheden van hun voorgangers plusiets extra’s dat de doorslag geeft.

Door de mondialisering en de wereldeconomie van tegenwoor-dig komen verschillende culturen met elkaar in botsing. Zo is erde westerse manier, gebaseerd op de Griekse filosofie, gericht opeffectiviteit, streefcijfers en doelstellingen enerzijds en de Azia-tische manier van denken, gericht op mogelijkheden en tenden-sen anderzijds. Zelfs tijd heeft verschillende betekenissen: de eengebruikt chronos, met exacte tijd en kortetermijndoelstellingen,

9


de ander keros, en bedoelt daarmee: de juiste gelegenheid, hetjuiste moment om iets te doen. Leiders over de hele wereld die-nen daarom in staat te zijn met verschillende culturen om tegaan. Hun beslissingen berusten op verschillende culturen enhebben daardoor uiteenlopende uitwerkingen.

Leiders bevinden zich op het raakvlak tussen verschillende we-relden, tussen droom en werkelijkheid. Ze moeten de energiebundelen zodat dromen voortduren en tegelijkertijd het hoofdbieden aan de werkelijkheid die onverwachte gebeurtenissen metzich meebrengt. Ze worden beoordeeld op resultaten, niet op hunplannen. Ze kunnen een prachtig plan hebben, maar als dat dooreen onverwachte gebeurtenis een mislukking wordt, worden zedaarop beoordeeld.

Hoe moet een leider van de eenentwintigste eeuw zich gedra-gen? Hij moet vertrouwen op ervaringen uit het verleden, maartegelijkertijd een onbekende, nieuwe wereld in gaan waar geen ge-makkelijke oplossingen zijn. Hij is alleen, zonder referentiemate-riaal als houvast. Hij moet op zoek naar vaardigheden en inspira-tie.

Uiteindelijk is de taak van een leider personen en organisatieshelpen hun wezenlijke doel te bereiken. Dit wezenlijke doel ligtbuiten de ons bekende wereld en buiten onze macht. Het zit inonszelf en is onbereikbaar. Door de eeuwen heen hebben mensengeprobeerd het te vangen in verschillende geloofsovertuigingen.Door dit ultieme doel na te streven vindt een organisatie haardoelstelling en is zij in staat de samenleving het beste van zich-zelf te geven en succes te hebben. Om het wezenlijke doel te be-reiken dien je je vanuit je hart te verbinden, gecentreerd te onder-zoeken en vertrouwen op de flow, en volgens de regels te spelenals in een oneindig spel.

Om iedere persoon en organisatie in staat te stellen het essen-tiële doel te bereiken dient een leider spirituele en ethische waar-den centraal te stellen en vrijheid en bescherming te bieden. Aandeze waarden dient hij vast te houden.

De samenleving verandert, stukje bij beetje, van een tijdperkvan industrie en handel in een tijdperk van creativiteit en com-

10 VO O RW O O R D


municatie. We gaan een nieuw paradigma binnen waar leiderszichzelf, de organisatie die zij leiden en de samenleving begelei-den in deze nieuwe fase in de ontwikkeling van de samenleving.

We gaan een tijdperk in waarin een organisatie niet alleen eenleider aan de top nodig heeft, maar waarin iedereen in de organi-satie eveneens leider is. Daarom hebben de nieuwe leiders diver-se vaardigheden nodig. Iedereen is een leider in zijn werk, in hetmaatschappelijk leven en in zijn gezin.

Ik ben blij dat dit boek deze verschillende onderwerpen op eenheel pragmatische manier behandelt en iedereen een manier biedtom zichzelf en de organisatie waarin hij actief is, te transforme-ren ten behoeve van het succes van de organisatie, de vooruitgangvan de samenleving en het geluk van iedereen.

Bertrand Jouslin de NoraySecretaris-generaalEuropean Organisation for Quality

11VO O RW O O R D


Inleiding

In dit boek behandelen we de revolutionaire verschuiving die opde werkplek aan de gang is en het unieke leiderschap dat nodig isom organisatorische transformatie tot stand te brengen. Transfor-matie is het genereren van abrupte, sprongsgewijze verbeteringenin belangrijke resultaatgebieden, verbeteringen die nodig zijn omin de zakenwereld succes te hebben. Organisaties functioneren te-genwoordig in een snel veranderende, mondiale markt waarin debehoeften van klanten steeds complexer worden. Daarom is hetde voornaamste taak van de leider en het team aan de top de nood-zaak tot transformationele verandering te voorzien. Met een beeldvan de toekomst voor ogen overziet de leider welke veranderingde organisatie nodig heeft en richt hij zich op een doorbraakstra-tegie in belangrijke resultaatgebieden. Wat de radicale veranderingook noodzakelijk maakt, het team aan de top plant en leidt ande-ren om de essentiële transformatie tot stand te brengen.

Er zijn veel goede boeken over het leiden van organisaties in dejaren tachtig en negentig met onderwerpen als veranderingsmana-gement, kwaliteitsverbetering, snelle marktintroductie, markt-leiderschap, slanke productiemethoden, hoogwaardige werksyste-men, enzovoort. Geen van deze boeken besteedt echter aandachtaan de dynamische verschuivingen die nu op de werkplek plaats-vinden. De vaardigheden op het gebied van geleidelijke verande-ring en standaardisatie die in zulke boeken worden besproken,zijn nog steeds nodig, maar tegenwoordig is de rol van transforma-tioneel leiderschap een belangrijke voorwaarde voor succes.

Transformationeel leiderschap omvat de uitgebreide en geïnte-greerde leiderskenmerken die personen, groepen en organisatiesnodig hebben om de weg naar transformatie af te leggen. Een we-zenlijk onderdeel van transformationeel leiderschap is het vermo-

15


gen in de organisatie bedoeling en zin duidelijk te maken. Plaat-sen creëren die een duidelijk doel hebben, ooit beschouwd als eennew-age-rage, is nu een troef in het voortbestaan van een organi-satie. Vakbekwame arbeidskrachten zoeken namelijk steeds va-ker zinvol werk, en snelle veranderingen in de markt makentransformationele verandering noodzakelijk. Daarom is de vraagvoor leiders: hoe creëer je een plaats waar bedoeling de actiestuurt en waar de individuele geest straalt?

Veel raamwerken voor leiderschap omvatten modellen van ei-genschappen en gedrag waarbij je aan de kenmerken en handelin-gen van een persoon kunt zien of hij een succesvol leider is ofniet. Daarnaast erkent het concept van situationeel leiderschapdat het voor de leider noodzakelijk is zich aan te passen aan eenveelheid van omstandigheden en omgevingsfactoren: het is be-langrijker leiderschapskansen op te sporen dan een bepaalde vaar-digheid of benadering in te zetten. In 1983 presenteerden R.E.Quinn en J. Rohrbauch het Competing Values Framework, waarinwordt benadrukt dat leiders een uitgebreid palet aan vaardighe-den nodig hebben om met de vier fasen van een nieuwe organisa-tie te kunnen omgaan. De fasen staan lijnrecht tegenover elkaar,zodat de leider wel veelzijdig moet zijn.

Het model van transformationeel leiderschap in dit boek ver-kent een specifiek aspect van leiderschap: het leiderschap dat no-dig is om sprongsgewijze verandering van de resultaten te berei-ken. Eerst gaan we in op het bewustzijn van de leider, van relatiesen van de onderneming. Vervolgens ontleden we parallel aan dezeperspectieven de eisen voor leiderschap in meesterschap in hetzelf, in relaties en in ondernemen. Tevens schetsen we welke situ-atiegebonden vaardigheden een dergelijke radicale veranderingvereisen en wat de essentiële reacties van de leider daarop zijn quavaardigheden en gedrag. Aanvullende teksten hadden de beste ma-nier om organisaties onder controle te krijgen of manieren om eencultuur van continue verbetering te scheppen, kunnen bevatten,maar wat in dit boek wordt toegelicht is het leiderschap dat nodigis voor transformationele verandering, het soort verandering dathoort bij succesvolle organisaties met een lange levensduur.

16 I N L E I D I N G


Deze ideeën op zich leveren echter geen transformationele lei-ders op. Als je alleen leert deze principes en modellen te verwoor-den garandeert dit niets op het gebied van feitelijke leiderschaps-vaardigheden. Warren Bennis is een productief schrijver en draagtveel bij aan het begrip van hedendaags leiderschap. Enige tijd ge-leden gaf hij deze waarschuwing:

Er is geen simpele formule, geen strenge leer en ook geen kookboek

dat onverbiddelijk tot succesvol leiderschap leidt. Het is veeleer een

geheimzinnig menselijk proces, met veelvuldig vallen en opstaan,

overwinningen en nederlagen, timing en toeval, intuïtie en inzicht.

Leren hoe je een leider moet zijn, is zoiets als leren hoe je een ouder

of minnaar moet zijn: je jeugd en adolescentiejaren leveren je de

basiswaarden en rolmodellen. Boeken kunnen je helpen begrijpen

wat er gaande is, maar zij die er klaar voor zijn, leren het meest

tijdens het experimenteren zelf.1

Bij de behandeling van transformationeel leiderschap putten weuit onze gemeenschappelijke ervaring op het gebied van leider-schap en managementadvies, mensen met vooruitstrevende idee-en, succesvolle transformationele leiders en een groeiende hoe-veelheid kennis, waaronder oorspronkelijk onderzoek. Deconcepten en ervaringen die wij behandelen, vormen slechts eenleidraad voor toekomstige transformationele leiders. Het werkdat je denkt op te pakken of waarmee je al bezig bent, is de voe-dingsbodem waarop de feitelijke vaardigheden voor transformati-oneel leiderschap kunnen groeien.

We leggen je de verhalen voor van transformationele leiders inuiteenlopende organisaties en leidersfuncties. Deze leiders heb-ben de vereiste sprongsgewijze verbeteringen in hun organisatietot stand gebracht. Vele van de adviezen in hun verhalen komenvoort uit zelfbespiegeling.

Dus gaan we, alert en vol verlangen om te ontdekken wat nodigis om radicale verbetering teweeg te brengen, van start met de be-spreking van transformationeel leiderschap. We nodigen je uit ommee te gaan.

17I N L E I D I N G


1

Wat is transformatie?

Transformeren, van het Latijnse transformare, betekent ‘het ka-rakter, de werking of toestand veranderen, omzetten’1. Het begriptransformatie kan betrekking hebben op allerlei zaken: relaties,personen, groepen, teams, gemeenschappen of politieke syste-men. Als we het hebben over transformatie van organisaties, danpraten we over een duidelijke verandering in het karakter of dewerking van de systemen en subsystemen die samen de organisa-tie vormen. Preciezer geformuleerd: als we transformatie zien alsscheppingsproces6–6en niet als een onverwachte gebeurtenis6–6val-len hieronder bovendien haar eigen effecten. Normaliter wordenduidelijk positieve resultaten nagestreefd. De volledige definitievan transformatie van organisaties wordt daarom: de duidelijkeverandering in het karakter of de werking van systemen in eenorganisatie, waarbij abrupte, sprongsgewijze verbeteringen in degewenste resultaatgebieden totstandkomen.

Op grond van deze definitie onderscheiden we de veranderin-gen die aanleiding zijn tot de transformatie enerzijds en de presta-tieverbeteringen die daaruit voortvloeien anderzijds. De verbete-ringen zijn het resultaat van de veranderingen in het systeem. Enze hebben een bepaald karakter. De veranderingen kunnen inschaal en belang aanzienlijk verschillen. Een fundamentele, maareffectieve verandering is standaardisatie, ofwel het verkleinenvan de variatie. Standaardisatie houdt in dat de variatie in de re-sultaten van een systeem wordt verminderd, zodat het systeembeter voorspelbaar wordt. De meeste mensen in een organisatiehouden zich bezig met de operationele systemen. Zij hebbenruim voldoende mogelijkheden om de uitvoeringsverschillendaarin te beperken en daarmee de variatie in de prestaties te ver-kleinen. In tegenstelling tot transformatie is het streven naar

19


voortdurende verbetering gericht op geleidelijke, positieve presta-tieveranderingen. Statistisch gezien betekent standaardisatie devariatie verkleinen, terwijl je door verbetering het gemiddeldeverandert.

Naast de vermindering van de variatie en de voortdurende ver-betering kent men ook de sprongsgewijze verbetering, een drasti-sche, opvallende verschuiving in de resultaten. Deze wordt ookwel aangeduid als een doorbraak en wordt gekenmerkt door eenopvallende sprong in de resultaten. Op een kwaliteitsbewakings-grafiek is ze zichtbaar als een abrupte sprong voorwaarts vergele-ken met eerdere resultaten, een vergroting van de prestaties eneen breuk met de vroegere resultaten van het systeem. Om tekunnen spreken van een transformatie moet er een sprongsgewij-ze of radicale verbetering in de resultaten zichtbaar zijn. Dit is be-langrijk, omdat we niet kunnen zeggen dat er een transformatieheeft plaatsgevonden als er geen meetbare resultaten zijn om deverandering aan te tonen. Een transformatie in het denken leidttot acties en veranderde acties leiden tot andere resultaten.

Natuurlijk bepalen het karakter en het patroon van resultatenvan oude systemen mede wat we als sprongsgewijze verbeteringzien. Om eindeloze discussies over het gewicht van resultaten tevoorkomen presenteren we in figuur 1.1 de typerende vorm vangrafieken waarin de resultaten van ieder van de drie genoemdeveranderingen worden weergegeven.

Als gevolg van de transformatie veranderen soms wat wordt ge-meten en het criterium waarmee de verbeteringen worden be-schreven. Als een organisatie bijvoorbeeld de kwaliteit van eenproduct of dienst bepaalt aan de hand van de ontevredenheid vanklanten daarover, kan zij kwaliteit meten met de klachten vanklanten als enig criterium. Als zo’n organisatie echter de ervarin-gen van de consument op een andere manier benadert en daar-naast wenst de klant te verrukken, verschuift het zwaartepunt.Klanttevredenheid wordt dan mogelijk het nieuwe uitgangspunten aanbevelingen van klanten het criterium waarop zij zich richt.De organisatie zal merken dat het aantal klachten van klantensprongsgewijs daalt, maar het zijn de acties om de tevredenheid

20 H O O F D S T U K 1


van klanten te vergroten die tot een doorbraak leiden gemetenaan het aantal aanbevelingen. Wat we meten is veranderd.

Organisatiesystemen en subsystemen (geneste systemen) kun-nen dus transformeren. Deze systemen worden gecreëerd, in-standgehouden en bestuurd door leiders. Wil een organisatie eenradicale verandering ondergaan, dan dienen de leiders in staat tezijn de gewenste transformatie tot stand te brengen.

Dat brengt ons naar het onderzoek naar transformationeel lei-derschap. Dit onderzoek is een analyse van duidelijk herkenbare verandering in organisatiesystemen die leidt tot sprongsgewijzeverbetering van de gewenste resultaten. Transformationeel leider-schap omvat het geïntegreerde geheel aan leiderschapskwalitei-ten die personen, groepen of organisaties nodig hebben om eendoor sprongsgewijze verbetering aantoonbare transformatie totstand te brengen.

Dit boek geeft een geïntegreerde, holistische benadering vantransformationeel leiderschap die een stevig raamwerk biedt voorje eigen ideeën en experimenten in leiderschap. Zonder zo’n alles-omvattend raamwerk loopt een leider het risico keer op keer deideeën uit het nieuwste boek over leidersstijlen over te nemen.Hoewel nieuwe benaderingen inzicht kunnen verschaffen, vormteen brede, geïntegreerde kijk op leiderschap als het ware eenboom om nieuwe aanwinsten aan op te hangen.

21WAT I S T R A N S F O R M AT I E ?

Figuur 1.1 Grafieken van de prestaties in standaardisatie, voortdurende

verbetering en radicale verbetering

Standaardisatie

Voortdurende

verbetering

Radicale

verbeteringRe

sulta

ten

Resu

ltate

n

Resu

ltate

n

Tijd Tijd Tijd


Onderzoek naar leiderschap en onze ervaring in organisatiesdie een transformatie tot stand willen brengen, hebben ons ge-leerd dat er behoefte is aan een nieuw soort leiderschap. Aantransformationeel leiderschap ligt in wezen een zelfbewustzijnten grondslag en het vermogen dit bewustzijn in anderen op tewekken. De benodigde vaardigheden liggen in gelijke mate op hetvlak van management als van leiderschap en worden gecombi-neerd met het besef wanneer we welke vaardigheid moeten inzet-ten. Figuur 1.2 geeft een compleet model van transformationeelleiderschap. In de volgende hoofdstukken gaan we uitvoeriger inop de diverse componenten van het model en analyseren we deonderdelen zodat je inzicht krijgt in de ideeën achter deze benade-ring.

Om te beginnen bekijken we transformationeel leiderschapvanuit drie perspectieven: de leider als persoon, de intermenselij-ke relaties en de organisatie als geheel. Ieder van deze aspecten iseen mogelijk object voor transformatie. De leider als persoon


Figuur 1.2 Model van transformationeel leiderschap

Gericht op verandering

Prestatiegericht

Meesterschap in het zelf

Meestersc

hap in relaties

Meesterschap in

ondernemen

Extern gericht

Gericht op standaardisatie

Intern gericht

Creatief Visionair

Empowering

Gemeenschap opbouwend

BestuurlijkAnalytisch

Energiek

Bewustzijn


staat aan de basis van de verandering en misschien dient de veran-dering wel bij die leider zelf te beginnen. Wellicht is het daarvoornodig dat de leider in zichzelf een transformatieve veranderingdoormaakt zodat hij in een snel veranderende omgeving leidingkan geven. Daarom hoort persoonlijke transformatie bij ons on-derzoek. Daarnaast zijn relaties opzichzelfstaande entiteiten eneen sprongsgewijze verbetering in de relaties kan de transforme-rende kracht opleveren die nodig is om de resultaten van de heleorganisatie te veranderen. Ten slotte heeft de transformatie be-trekking op de organisatie en de systemen waaruit zij is opge-bouwd, inclusief de relationele systemen. Wanneer je dus detransformatie van een organisatie wilt aanpakken, dien je zowelnaar de leider zelf te kijken als naar de relaties en de organisatieals geheel.

Persoonlijke transformatie

Mensen vormen het fundament van iedere organisatie: mensendie zich een succesvolle manier van gedragen en handelen binnende organisatie hebben aangeleerd. Doordat zij zich op een invloed-rijke positie bevinden, geven leiders van oudsher aan anderen hetvoorbeeld hoe te denken, hoe te reageren en hoe het werk te doen.Hun beloning bestaat uit promotie naar posities met meer verant-woordelijkheid. Gewoonlijk houdt die verantwoordelijkheid in:zorgen dat de organisatie, de groep en/of het team zich houdt aaneen reeks gewoontes en methoden die in het verleden enig succeshebben opgeleverd. Maar daar ligt ook het probleem. Wat de orga-nisatie nodig heeft om in de toekomst succesvol te zijn verschiltmogelijk sterk van de huidige behoeften. Daarom is er vaak eersteen persoonlijke transformatie van de leider nodig om een organi-satie te transformeren. Er is een wedergeboorte nodig6–6geen staps-gewijze managementformule6–6zodat de leider zich op kansen kanrichten.

Als voorbeeld nemen we Peter, die via verkoop- en marketing-functies snel opklimt binnen zijn productdivisie. Hij richt zichsterk op een mentor in de hiërarchie van het bedrijf en imiteert de



stijl en methoden van deze succesvolle leider. Ere wie ere toe-komt: hij werkt hard, leert snel en wordt bevorderd tot hoofd vande divisie. Maar als de markt sterk in beweging raakt, blijken zijnbeproefde en betrouwbare methoden niet meer te voldoen. Peterraakt gefrustreerd omdat de werkwijzen uit het verleden het latenafweten, maar hij wijt dit falen aan tekortkomingen van zijnwerknemers. Hij ontslaat een paar mensen en van de resterendemedewerkers raakt de meerderheid van hem vervreemd. Ditbrengt echter een ommezwaai in de dalende prestaties van zijnnieuwe divisie niet dichterbij. Zijn manier van leidinggeven is ge-baseerd op technieken, niet op principes die eenvoudig aan nieu-we omstandigheden zijn aan te passen. Hij gaat ervan uit dat zijnmentor wel een oplossing weet. Maar het advies van zijn mentorblijkt voor Peter te algemeen en te ruim om in zijn nieuwe rol alsdivisiehoofd te gebruiken. Wat Peter wil weten, is wat hij preciesmoet doen om de huidige problemen te verminderen en zijn divi-sie succes te laten boeken.

Dit kan slecht uitpakken voor Peter, maar ook het begin zijnvan een persoonlijke transformatie. De kans om te transformerendoet zich vaak voor tijdens een crisis, bijvoorbeeld als oude ge-dragspatronen niet meer werken. Stel je Peter voor op een houtenplatform dat in lichterlaaie staat door branden, c.q. problemen enmagere resultaten. In eerste instantie lijkt hij de situatie te kun-nen beheersen door enige aandacht te besteden aan de randen vanhet platform, waar de crisisbranden zijn ontstaan. Maar als devlammen oplaaien en het vuur de overhand krijgt, moet hij kie-zen. Peter kan ontkennen dat het vuur een bedreiging vormt (zoslecht zijn de resultaten nu ook weer niet) en zich richten op de-genen die hij voor het vuur verantwoordelijk stelt, of het platformverlaten en een nieuwe toekomst beginnen. Het brandende plat-form kan voor Peter een stimulans zijn om te veranderen, om zijndenken en benadering te transformeren. Door een persoonlijkecrisis in het leidinggeven zal Peter mogelijk onder ogen zien hoeafhankelijk hij is van methoden en nieuwe leidersprincipes op-bouwen op basis van een getransformeerd beeld van hemzelf enzijn doeltreffendheid.



Brandende platformen zijn er in veel vormen: echtscheidingen,de gevolgen van ongezonde gewoonten van lichamelijke of psy-chische aard, of bijna-doodervaringen. De schok van een misluk-king kan6–6bezien vanuit een causaal denkpatroon6–6een procesvan wedergeboorte starten. Een causaal denkpatroon betekent datiemand inziet dat hij zelf eigenaar is van de mislukking en dat hijde schuld niet afschuift op anderen. Als Peter erkent dat er ver-band is tussen hem en de onacceptabele resultaten van de divisie,de divisie die hij leidt, wordt transformatie mogelijk. Veel leidersbereiken dit inzicht nooit en blijven successen op eigen naamschrijven en mislukkingen op die van anderen.

Persoonlijke transformatie kan ook op andere manieren begin-nen. In The Conscious Manager: Zen for Decision Makers gaatFred Philips in op de kracht van de openende ervaring om bewust-zijn te doen ontstaan:

Een openende ervaring6–6een moment van meditatie, een kunstobject,

een waterval of zonsondergang, of een voorbijgaande ervaring van

zelfloze flow tijdens sport of teamwork6–6kan ertoe leiden dat we ons

realiseren: ‘Verdraaid, het leven houdt meer in dan ik dacht.’ Die erva-

ring leidt niet altijd tot transformatie: ze kan heel vluchtig zijn. Maar

voor een kort moment doorzien we de eenheid der dingen, een

geruststellend, egoloos moment.2

Dit inzicht verheldert mogelijke aanleidingen voor persoonlijketransformatie, maar de kern van persoonlijke transformatie ligt ineen nieuw gevonden bewustzijn. De dagelijkse routines zijn voorveel mensen een surrogaat voor ontdekkingstochten. De span-ning van het ontdekken en het ontdekken van het zelf zijn ver-vangen door eentonige routines en steeds weer bevestigde opvat-tingen over het leven die zich vastzetten in de hardware van degeest. Aan de basis van transformatie staat zelfonderzoek en eenbesef van het zelf. Door een voortdurende dialoog met het zelfopent zich de mogelijkheid voor radicale verandering. In de woor-den van David Bohm en Mark Edwards:



Als er iets gebeurt waardoor mensen ernstig gaan twijfelen aan hun

gedachten, ontwaakt op dat moment hun inzicht. Ze draaien de

programma’s niet langer werktuigelijk af. Dat deden ze tot dan toe

wel en uit de programma’s kwamen de oplossingen waardoor ze zich

beter voelen.

Om terug te komen op die twijfel: als we de kortdurende kans niet

aangrijpen, is deze al weer verkeken: de twijfel blijft niet onbeperkt

bestaan. Het programma past zich geleidelijk aan en de kans is

voorbij. Het denken probeert constant twijfel te voorkomen, te

zorgen dat dergelijke zaken niet aan nader onderzoek worden onder-

worpen, want dat brengt verwarring. Dus hoe langer we wachten, des

te groter is de kans dat dit proces van zelfmisleiding zijn werk doet,

tenzij we vrij snel iets wezenlijks doen.3

Ontwaken in een nieuwgevonden bewustzijn vormt de spil vanpersoonlijke transformatie. Dus in een model voor transformatiezetten we bewustzijn in het midden (figuur 1.3). Deze centrale po-sitie betekent dat bewustzijn van het zelf het essentiële kenmerkvan transformatie is. Weten wat het doel van je leven is, zelfobser-vatie vanuit zowel een objectief als een subjectief gezichtspunt,de dialoog met het zelf aangaan en het zelf zien in relatie tot eenomvangrijkere levenskracht zijn allemaal aspecten van bewust-zijn.

Transformatie van relaties

Het zou de zaak sterk vereenvoudigen als transformatie zich vol-ledig beperkte tot het persoonlijke vlak. Maar intermenselijke re-laties zijn een cruciaal aspect van een organisatie. In werkelijk-heid bepalen de relaties dus in sterke mate de prestaties van eenorganisatie. Sterkere relaties leiden tot een sterker team, dat eengrotere invloed heeft op andere teams en uiteindelijk tot een ster-kere, robuustere organisatie.

Net als persoonlijke transformatie begint de transformatie vaneen relatie met bewustzijn. We streven naar het bewustzijn vande relatie zelf, niet naar twee bewuste personen binnen een rela-



tie. De relatie is een entiteit op zichzelf. En de kwesties rond eenrelatie betreffen de richting van de relatie, het doel van haar be-staan en de resultaten die zij oplevert. Een bewuste relatie heefteen doel: wellicht een gezin stichten om kinderen op te voeden,vriendschap, een beroepsmatig of sportief doel, of allerlei combi-naties van redenen. Bovendien hebben zulke relaties een richtingen een onderkend verleden. We onderkennen het unieke van derelatie en beseffen hoe zij functioneert.

Bij een onbewuste relatie daarentegen wordt als reden voor derelatie gegeven dat deze nu eenmaal bestaat; de partijen hebbenhet gevoel met elkaar opgescheept te zitten en in dezelfde ruimtedoor het leven te dwalen. Er bestaat misschien een onderlinge af-hankelijkheid, maar geen van beide doorziet de ware betekenisdaarvan. Het gevolg is dat transformatie in het gunstigste gevalmoeilijk is, want de partijen hebben geen notie van waar naarwaar de transformatie zou moeten gaan. Dat wil niet zeggen dat


Figuur 1.3 Persoonlijke transformatie en bewustzijn


Portret van een leider

Jim Lussier

Leidersfunctie: ceo

Organisatie: St. Charles Medical System, Bend, Oregon

Transformatieresultaten: In 1989 startte Jim Lussier de transformatie

van St. Charles Medical Center (scmc). Mensen op de hele wereld

werden gegrepen door zijn visie, en de doorbraak die hij bereikte was

voor velen aanleiding vraagtekens te zetten bij bestaande paradig-

ma’s. De spectaculaire resultaten6–6lagere kosten, korter verblijf,

grotere tevredenheid, bekroonde dienstverlening en een wachtlijst van

verpleegsters die in zijn ziekenhuis willen werken6–6duiden op de

bekwaamheid in het transformeren en het opbouwen van een zinvolle

organisatie.

scmc laat zien dat authentieke zorg kan terugkeren in de gezond-

heidszorg, die voor veel patiënten en hun families steriel en harteloos

is. En voor veel artsen, verpleegsters en andere gevers van zorg zijn de

medische systemen waarin ze hun roeping uitoefenen, vaak plekken

waar er geen plaats is voor het spirituele aspect. Onder leiding van Jim

heeft scmc iets gecreëerd wat in de gezondheidszorg zeer ongebrui-

kelijk is. Om zijn visie voor holistische, geïntegreerde zorg te

ontwerpen en met succes te implementeren heeft Jim meer dan twee-

honderdvijftig taakgroepen ingeschakeld. Deze bekeken welke veran-

deringen in bestaande zorgprocessen en ziekenhuisprocedures nodig

waren om patiënten beter van dienst te zijn. Na deze inspanning van

vijf jaar kwamen Jim en zijn medewerkers tot een andere definitie van

gezondheidszorg omdat ze beseften dat niet alleen technologie en

intellect nodig zijn om het lichaam te genezen, maar ook liefde en

compassie. Elk proces en elke ziekenhuisprocedure werd geherstruc-

tureerd en de medewerkers werden getraind in een benadering waarin

de relatie met de patiënt centraal staat. De medewerkers werden

aangemoedigd om te innoveren en te experimenteren en de creativi-

teit bloeit op.



Gedachten over transformatie1

Hoe kwam je tot jouw visie en betrok je anderen daarbij?

Het was mijn doel een nieuwe visie op de organisatie tot stand te

brengen. Persoonlijk was het mij duidelijk dat onze taak meer inhoudt

dan mensen oplappen, het houdt in dat je een spectrum van diensten

creëert die gezondheid mogelijk maken. Ziekenhuizen kunnen sterk

spiritueel gericht zijn. We willen geen medewerkers die er alleen op uit

zijn geld te verdienen. We willen medewerkers wier levensmissie het is

om anderen te helpen. Dit is uiterst belangrijk. Werken voor verbete-

ring van de gezondheid met liefde en compassie is het belangrijkste

gesprek dat het bestuur aanging. Verantwoordelijkheid op dat niveau

is gedurfd en intimiderend. We zijn nu echter trots op de prachtige

kans om de wereld te vertellen dat we daarnaar streven.

Welke rol speelden de organisatiewaarden in de transformatie van

scmc?

We hechten veel waarde aan het belang van relaties, zoals de relatie

met onze patiënten, families, vrienden en ook de relatie met elkaar.

We willen gezien worden als een organisatie die hart heeft voor

mensen. We moeten zowel acht slaan op de relatie als op de zakelijke

kant om succes te kunnen boeken. scmc dient een menselijke plaats

te zijn, een plaats die menselijke waarden hoog in het vaandel heeft

staan. Als we elkaar niet kunnen genezen, kunnen we onze patiënten

ook geen genezing bieden.

Wat zijn enkele sterke punten van jouw teams?

We zijn bewust afgestapt van hiërarchie bij het organiseren van de

transformatie en zetten zelfsturende teams op om de nodige verande-

ring te leiden. Momenteel hebben we heel weinig ondergeschikte rela-

ties. Clusters van teams doen het dagelijks werk. De meeste bazen zijn

in feite teamleiders. Een leiderschapsraad draagt de verantwoordelijk-

heid voor de dagelijkse activiteiten, de top bepaalt de parameters.

Vervolgens dragen we deze over aan het leiderschapsteam en werklei-

ders om ze uit te voeren. Vroeger besteedden managers veel tijd aan

het oplossen van problemen tussen medewerkers. Maar omdat we



mensen hebben getraind op patiëntgerichte teams, lossen ze hun

eigen problemen op. Elk team vormt interactieve overeenkomsten en

krijgt de kans om te bepalen hoe de leden gaan samenwerken. Telkens

wanneer een overeenkomst wordt geschonden, laten we elkaar dit

weten. Doordat er zoveel openheid, directheid en aansprakelijkheid is,

zijn er minder conflicten en schep je vertrouwen.

Hoe reageer je op de veranderende wereld?

De wereld verandert zo snel, het ene paradigma maakt plaats voor het

andere. Van een leider mogen we verwachten dat hij zich met de

toekomst bezighoudt. Mijn concept van de toekomst is dat deze niet

bestaat. Het is onze taak als leider om de toekomst te zien als leegte

die kan worden ingevuld, en wij zijn de ontwerpers. We worden de

vertolkers van de toekomst. Ik heb me als doel gesteld elke week een

boek te lezen, tweeënvijftig per jaar, om mijn perspectief op de wereld

te verbreden. Ik wil reageren op de veranderende wereld met de snel

ontwikkelende technologieën en nieuwe patiëntbehoeften. We

hebben ook onze missie uitgebreid. Het werk dat we doen is meer dan

alleen gezondheidszorg verlenen in Bend in Oregon. We opereren nu

in een mondiale markt met de kans zorg te verlenen aan mensen in

Europa en op de hele wereld. Bovendien zien we de concurrentie niet

alleen in andere aanbieders van gezondheidszorg. Ook organisaties

als Land’s End, Toyota, Federal Express, Nordstrom en Ritz Carlton zijn

onze concurrenten, omdat ze een andere definitie geven aan klanten-

service. Natuurlijk vergelijken onze patiënten hun ervaring bij ons met

deze normstellende organisaties. Wat er gebeurt in de wereld6–6binnen

en buiten de gezondheidszorg6–6wordt echt belangrijk. Persoonlijk

verantwoordelijkheidsgevoel wordt ook heel belangrijk en dit heeft

enorme implicaties voor onze organisatie. De leden van generatie X

hebben heel andere behoeften en wensen. Helaas hebben we in de

gezondheidszorg de vooringenomenheid dat we niets doen als het

niet wordt vergoed. Door deze beperkte visie op de omgeving waarin

we opereren, zien we voortdurend kansen over het hoofd. We moeten

andere organisaties opbouwen. We kunnen veel leren van andere

sectoren die soortgelijke veranderingen hebben doorgemaakt.




Wat heeft bijgedragen tot het succes van dit veranderingsinitiatief?

Het is uiterst belangrijk dat we begrijpen hoe we organisaties

opzetten. Grote, bureaucratische organisaties leggen het loodje. Ze

kunnen de snel veranderende wereld niet bijhouden. Door het werk

van Dee Hock over de vorming van mondiale, platte organisatienet-

werken die gebruikmaken van technologieën en zijn opgezet rond

richtprincipes, kunnen organisaties flexibel zijn. Dit is belangrijk in de

veranderende wereld van nu.

Ik heb geleerd dat verandering lang duurt. Houd vol. Laat mensen

altijd de speelruimte om zich aan te passen, maar houd wel het doel

voor ogen. Er zijn allerlei manieren om verzet tegen verandering te

verminderen. Gebruik deze en experimenteer. In mijn organisatie

houdt een hele afdeling zich bezig met het verminderen van verzet. In

de wereld van nu moet je altijd leidinggeven aan verandering.

Welke wijze woorden kun je anderen meegeven op hun weg naar

transformatie?

Creëer een basis voor succes en een gerichte visie die door iedereen

wordt gedeeld. Stel vermetele doelen. In de gezondheidszorg kunnen

mensen werkelijk enthousiast worden over verzorging van de totaal-

behoefte van de patiënt. Zorg dat je organisatie synergie benut. Diffe-

rentieer en karakteriseer diensten. Zet neer wie je wilt zijn. Bekijk

voortdurend waar je heen wilt. Versnel mislukkingen en probeer

nieuwe dingen. Het hoeft niet altijd win/verlies te zijn in de wereld.

Het kan ook win/win zijn. Concurrentie als benadering is sterk over-

schat. We besteden tijd en middelen aan concurrentie met elkaar. Als

je het spel van win/verlies speelt, ben je altijd de kleinste vis.

eindnoot

1 Fragmenten uit de transcriptie van een interview van Tammy

Roberts met Jim Lussier, 13 juni 2003, Portland in Oregon.


2

Waarom transformeren?

Denk niet dat transformatie altijd goed is, intrinsieke waardeheeft, of dat de ervaring van het transformeren op zichzelf waar-devol is. De enige reden om aan transformatie te beginnen is dewens de resultaten te verbeteren, en wel radicaal. Het transforme-ren van leider en organisatie is een lastig karwei. Zowel de orga-nisatie als de vaardigheden van individuen moeten radicaal veran-deren. Sommige mensen kiezen ervoor deze weg niet in te slaan.Sommige leiders kiezen ervoor hun organisatie niet door de tur-bulentie van een transformatie te leiden.

Veel sectoren in de maatschappij verkeren in grote moeilijkhe-den als gevolg van achterhaalde processen en methoden, en ab-rupte verandering van hun effectiviteit is dringend gewenst. Maardat houdt niet in dat de huidige leiders op transformationele ver-andering zullen aansturen. Leiders kunnen ervoor kiezen, op dekorte termijn althans, om radicale verandering uit te stellen. Zedoen het vaak voorkomen alsof er wel veranderingen zijn door inmodieus jargon te praten over organisatieontwikkelingen en dooroveral affiches met motiverende teksten op te hangen. De vraag‘Waarom transformeren?’ kunnen we beantwoorden vanuit de be-hoefte aan transformatie, maar ook als een retorische vraag metdaarbij de persoonlijke risico’s van transformeren in het achter-hoofd.

Het basisonderwijs en middelbaar onderwijs is zo’n maat-schappelijke sector waar transformatie nodig is. Hier wordt mensteeds vaker overstelpt door nieuwe lastige opgaven en onbeant-woorde verwachtingen en horen we een constante roep om onder-wijshervorming. En inderdaad zijn er veel bijzonder goede leidersdie de problemen doortastend hebben aangepakt. Vaak echterworden de prestaties vervat in verklaringen over voortreffelijke

38


Noten

Inleiding1 Warren Bennis en Burt Nanus, Leaders: The Strategies for Taking

Charge. Harper & Row, New York 1985: 223. (Nederlandse verta-

ling: Leiderschap: strategieën voor leiding geven. Veen, Utrecht

1985.)

Hoofdstuk 11 The American Heritage Dictionary of the English Language, vierde

druk, Houghton Mifflin, Boston 2000.

2 Fred Philips, The Conscious Manager: Zen for Decision Makers.

General Informatics, Beaverton, Oregon 2003: 118.

3 David Bohm en Mark Edwards, Changing Consciousness. Harper,

San Francisco 1991: 32.

Hoofdstuk 21 Elaine L. Wilmore en Cornell Thomas, ‘The New Century: Is it Too

Late for Transformational Leadership?’, Educational Horizons 79,

nr. 3 (2002): 115–23.

2 Ibid.

3 David Bohm en Mark Edwards, Changing Consciousness. Harper,

San Francisco 1991: 25.

4 www.boeing.com/vision

5 flex benchmark-sessie bij Boeing, Everett, Washington, 7 juni

2001.

6 www.airbus.com/about/philosophy.asp

Hoofdstuk 31 Spencer, E. Ante, ‘The New Blue’, Business Week. 17 maart 2003:

80–88.

211


2 Ian I. Mitroff en Elizabeth A. Denton, A Spiritual Audit of Corpo-

rate America. Jossey-Bass, San Francisco 1999: xv.

3 Mihaly Csikszentmihalyi, Good Business: Leadership, Flow and

the Making of Meaning. Viking Penguin, New York 2003: 30.

(Nederlandse vertaling: Flow in zaken: over leiderschap en beteke-

nisgeving. Boom, Amsterdam 2003.)

4 Wayne W. Dyer, You’ll See It When You Believe It: The Way to Per-

sonal Transformation. HarperCollins, New York 2001: 2.

5 Stewart D. Friedman, ‘Leadership dna: The Ford Motor Story’,

Training and Development 55, nr. 3 (2001): 22–29.

6 Parker J. Palmer, The Courage to Teach. Jossey-Bass, San Francisco

1998: 24.

7 William F. Joyce, Nitin Nohria en Bruce Roberson, What Really

Works: The 4 + 2 Formula for Sustained Business Success. Harper-

Collins, New York 2003: 201.

8 Dalai Lama, The Joy of Living and Dying in Peace. HarperCollins,

San Francisco 1997: 21. (Nederlandse vertaling: Leven in vrede,

sterven in vrede. Servire, Utrecht 1997.)

9 Stephen K. Hacker en Marsha Willard, The Trust Imperative. asq

Quality Press, Milwaukee 2001: 34.

Hoofdstuk 41 Rick W. Griffin, Fundamentals of Management: Core Concepts

and Applications. Houghton Mifflin, Boston 2003: 304.

2 Abraham Zaleznik, ‘Managers and Leaders: Are They Different?’

Harvard Business Review, A Collection of Articles: Best of hbr on

Leadership: Balancing Stability and Change. Harvard Business

School Publishing, Boston, Massachusetts, productnummer 8288,

2001: 11.

3 Barry Johnson, Polarity Management: Identifying and Managing

Unsolvable Problems. hrd Press, Amherst, Massachusetts 1992:

xii.

4 Robert Quinn e.a., Becoming a Master Manager: A Competency

Framework. John Wiley & Sons, New York 1990: 13. (Nederlandse

vertaling: Handboek managementvaardigheden. Academic Ser-

vice, Schoonhoven 1994.)

212 N OT E N


5 Olivia Yang en Y. Eric Shao, ‘Shared Leadership in Self-Managed

Teams: A Competing Values Approach’, Total Quality Manage-

ment 7, nummer 5 (1996): 14, 521.

Hoofdstuk 51 Abraham Zaleznik, ‘Managers and Leaders: Are They Different?’

Harvard Business Review, A Collection of Articles: Best of hbr on

Leadership: Balancing Stability and Change. Harvard Business

School Publishing, Boston, Massachusetts, productnummer 8288,

2001: 7.

2 John Kotter, ‘What Leaders Really Do’, Harvard Business Review,

A Collection of Articles: Best of hbr on Leadership: Balancing Sta-

bility and Change (productnummer 8288, 2001): 24.

3 Ibid., 27.

4 John Kotter, ‘What Leaders Really Do’, Harvard Business Review,

A Collection of Articles: Best of hbr on Leadership: Balancing Sta-

bility and Change. Harvard Business School Publishing, Boston

Massachusetts, productnummer 8288, 2001: 27.

5 Stephen Hacker, Marta Wilson en Cindy Johnston, Work Miracles.

Insight Press, Blacksburg, Virginia 1999: 49.

6 John Kotter, ‘What Effective General Managers Really Do‘, Harvard

Business Review, A Collection of Articles: Best of hbr on Leader-

ship: Balancing Stability and Change. Harvard Business School

Publishing, Boston, Massachusetts, productnummer 8288, 2001: 43.

Hoofdstuk 61 John Kotter, ‘What Leaders Really Do’, Best of Harvard Business

Review, A Collection of Articles. Harvard Business School Publis-

hing, Boston, Massaschusetts, productnummer 8288, 2001: 23.

2 Marsha Willard, presentatie voor deelnemers aan de Change Agent

Training and Leadership Strategies Program, september 2002.

3 Dalai Lama, An Open Heart: Practicing Compassion in Everyday

Life, geredigeerd door Nicholas Vreeland. Little, Brown and Com-

pany, Boston 2001:21. (Nederlandse vertaling: Open je hart: mede-

dogen in het dagelijkse leven. Bzztôh, Den Haag 2002.)

4 Ibid., 112.

213N OT E N


5 Rosamund Stone-Zander en Ben Zander, The Art of Possibility.

Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts 2000: 19.

6 http://www.mlkonline.com/

7 Martin Luther King Jr., Why We Can’t Wait. New American

Library, New York 2000: 76.

8 Robert Fritz, Creating. Random House, New York 1981: 3.

9 Michael Ray en Rochelle Myers, Creativity in Business. Doubleday

Dell, New York 1986: 8.

10 Alan Robinson en Sam Stern, Corporate Creativity: How Innova-

tion and Improvement Actually Happen. Berrett-Koehler, San

Francisco 1997: 20.

Hoofdstuk 71 Carol A. Walker, ‘Saving Your Rookie Managers from Themselves’,

Harvard Business Review 80, nr. 4 (2002): 97.

Hoofdstuk 81 Timothy Butler en James Waldroop, ‘The Art of Retaining Your

Best People’, Harvard Business Review on Point in Pursuit of Pro-

ductivity: The Business Case for Passion. Harvard Business School

Publishing, Boston, Massachusetts, productnummer 4282, 2002: 22.

2 W. W. Bartley III, The Transformation of a Man: Werner Erhard.

Clarkson N. Potter Publishers, New York 1978: 207.

3 Stephen Hacker, Marta Wilson en Cindy Johnston, Work Miracles.

Insight Press, Blacksburg, Virginia 1999: 44.

4 Zie noot 2.

5 Victor Frankl, Man’s Search for Meaning. Washington Square Press,

New York 1959: 131. (Nederlandse vertaling: De zin van het

bestaan. Donker, Rotterdam 1978.)

6 Robert Fritz, Creating. Ballentine Books, New York 1991: 181.

Hoofdstuk 91 Ben Zander en Rosamund Stone-Zander, The Art of Possibility.

Harvard Business School Press, Boston 2000: 10.

2 Ibid., 1.

214 N OT E N


3 Peter McWilliams, You Can’t Afford the Luxury of a Negative

Thought. Prelude Press, Los Angeles 1995: 11.

4 Dalai Lama, An Open Heart: Practicing Compassion in Everyday

Life, geredigeerd door Nicholas Vreeland. Little, Brown and Com-

pany, Boston 2001: 61. (Nederlandse vertaling: Open je hart: mede-

dogen in het dagelijks leven. Bzztôh, Den Haag 2002.)

5 W.W. Bartley III, The Transformation of a Man, Werner Erhard.

Clarkson N. Potter Publishers, New York 1978: 185.

6 Zander en Zander, 165.

7 Robert Hargrove, Masterful Coaching. Jossey-Bass/Pfeiffer, San

Francisco 2003: 13.

Hoofdstuk 101 Idalene F. Kesner, ‘Leadership Development: Perk or Priority?’, Har-

vard Business Review 81, nr. 5 (2003): 29.

2 John P. Kotter, ‘Winning at Change’, Leader to Leader 10 (1998):

27-33.

215N OT E N


Over de auteurs

Stephen Hacker is medevennoot van Transformation Systems In-ternational llc en lid van de raad van bestuur en voormalig direc-teur van The Performance Center. Hacker heeft eerder als mede-auteur meegewerkt aan The Trust Imperative: PerformanceImprovement through Productive Relationships (asq QualityPress, 2002) en Work Miracles (Insight Press 1999, tweede druk2003). Hij is in de Verenigde Staten en daarbuiten een veelge-vraagde spreker en consultant die veel bekende organisaties heeftgeholpen bij hun transformatie. Voordat hij bij The PerformanceCenter kwam, heeft hij gewerkt als topfunctionaris van diversetechnische organisatie- en productieonderdelen van Procter &Gamble. Hij heeft zijn mba gehaald aan de Universiteit van NewOrleans en een baccalaureaat in de werktuigbouwkunde aan deTulane Universiteit.

Tammy Roberts is medevennoot van Transformation Systems In-ternational llc en president-commissaris van The PerformanceCenter. De achtergrond van Roberts omvat uiteenlopende func-ties, waaronder die van commissiemedewerker in de legislatuurvan de staat Ohio, adjunct-directeur algemeen beleid van de Ame-rican Society of International Medicine, ze is manager voor over-heidsrelaties geweest bij een internationale accreditatieorganisa-tie op het gebied van kwaliteitsnormen in de gezondheidszorg endaarna manager voor onderzoek en ontwikkeling bij dezelfde or-ganisatie. Ze heeft zeventien jaar ervaring in het werken metoverheids- en non-profitorganisaties door de hele Verenigde Sta-ten. Roberts heeft een ba in interdisciplinaire wetenschappen vande Miami Universiteit in Oxford in Ohio.

216


Transformationeel - Managementboek.nl · Transformationeel leiderschap Organisaties met een...

Documents

Transcript of Transformationeel - Managementboek.nl · Transformationeel leiderschap Organisaties met een...