TRANSFORMATIONEEL

LEIDERSCHAP EN BEVLOGENHEID IN

UITZENDKANTOREN EEN KWANTITATIEF ONDERZOEK NAAR HET MEDIËRENDE

EFFECT VAN PSYCHOLOGISCHE BEHOEFTEBEVREDIGING

Aantal woorden: 16.884

Hannah Van Hecke Stamnummer: 000150478928

Promotor: Prof. Dr. Adelien Decramer

Masterproef voorgelegd tot het bekomen van de graad van:

Master in de Bestuurskunde en het Publiek Management

Academiejaar: 2018 - 2019

TRANSFORMATIONEEL

LEIDERSCHAP EN BEVLOGENHEID IN

UITZENDKANTOREN EEN KWANTITATIEF ONDERZOEK NAAR HET MEDIËRENDE

EFFECT VAN PSYCHOLOGISCHE BEHOEFTEBEVREDIGING

Aantal woorden: 16.884

Hannah Van Hecke Stamnummer: 000150478928

Promotor: Prof. Dr. Adelien Decramer

Masterproef voorgelegd tot het bekomen van de graag van:

Master in de Bestuurskunde en het Publiek Management

Academiejaar: 2018 - 2019

Vertrouwelijkheidsclausule

PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. I declare that the content of this Master’s Dissertation may be consulted and/or reproduced, provided that the source is referenced. Naam student/name student: Hannah Van Hecke

Handtekening/signature

I

Voorwoord

Deze masterproef vormt een mooie afsluiter van mijn studentenjaren en van mijn opleiding

Bestuurskunde en Publiek Management. Vier jaar geleden koos ik voor deze polyvalente

richting en daar heb ik nooit spijt van gehad. Het is dan ook met enige trots dat ik mezelf

binnenkort bestuurskundige noem.

Het schrijven van deze masterproef was een uitdaging die ik met beide handen heb

aangenomen. Echter, zoals het gezegde zo mooi verwoordt: ere wie ere toekomt. Zonder de

steun en hulp vanuit mijn omgeving zou deze masterproef niet zijn wat er vandaag voor U

ligt. Ik zou dan ook graag een paar mensen bedanken.

Eerst en vooral, mijn promotor Prof. Dr. Adelien Decramer, om mij bij deze interessante

onderzoekslijn te betrekken en om mij de kans te geven dit onderzoek te voeren. Vervolgens

gaat mijn dank uit naar Drs. Anouk Decuypere. Zij stond steeds klaar om al mijn vragen te

beantwoorden en was een enorme hulp bij de verzameling en verwerking van de data.

Bovendien was ook Drs. Robin Bauwens een grote hulp bij het correct analyseren van de

gegevens.

Mijn ouders ben ik zeer dankbaar om mij de mogelijkheid te bieden deze richting te volgen

en mezelf verder te ontplooien. Het doet me elke keer weer deugd om te zien hoe ze beiden

enorm in mij geloven.

Bovendien wil ik ook mijn vrienden en vriendinnen bedanken voor alle onvergetelijke

momenten. Zij zorgden voor de af en toe broodnodige ontspanning, wat ik ten zeerste

apprecieer.

Als laatste wil ik mijn zus, Eva, en mijn vriend, Maarten, extra in de bloemetjes zetten. Zij

staan altijd voor mij klaar en bieden een luisterend oor wanneer ik daar nood aan heb.

Telkens als het even minder gaat staan ze beide paraat om mij te helpen. Ik ben hen enorm

dankbaar voor al hun steun en ook omdat ik altijd op hen kan rekenen.

Hannah Van Hecke

II

Inhoud

Voorwoord ................................................................................................................................................................I

Lijst met gebruikte afkortingen ..................................................................................................................... IV

Lijst met figuren en tabellen ............................................................................................................................ V

Inleiding ................................................................................................................................................................... 1

Literatuurstudie .................................................................................................................................................... 5

1. Transformationeel leiderschap.......................................................................................................... 5

2. Bevlogenheid ........................................................................................................................................... 13

3. Zelfdeterminatie theorie..................................................................................................................... 14

3.1. Behoefte aan autonomie ............................................................................................................ 15

3.2. Behoefte aan competentie ......................................................................................................... 16

3.3. Behoefte aan verbondenheid ................................................................................................... 16

4. Transformationeel leiderschap en zelfdeterminatie theorie ............................................... 18

5. Zelfdeterminatie theorie en bevlogenheid .................................................................................. 21

6. Transformationeel leiderschap en bevlogenheid ..................................................................... 23

7. De mediërende rol van psychologische behoeftebevrediging ............................................. 25

Methode ................................................................................................................................................................. 26

1. Procedure en steekproef .................................................................................................................... 26

2. Meetinstrumenten ................................................................................................................................ 30

2.1. Onafhankelijke variabele: transformationeel leiderschap ........................................... 30

2.2. Mediator: psychologische behoeftebevrediging ............................................................... 32

2.3. Afhankelijke variabele: bevlogenheid .................................................................................. 33

2.4. Controlevariabelen ...................................................................................................................... 34

3. Analytische aanpak ............................................................................................................................... 36

Resultaten .............................................................................................................................................................. 37

1. Univariate en bivariate resultaten .................................................................................................. 37

2. Multivariate resultaten ....................................................................................................................... 40

III

Discussie ................................................................................................................................................................ 44

Beperkingen en verder onderzoek .............................................................................................................. 51

Conclusie ................................................................................................................................................................ 55

Bibliografie ............................................................................................................................................................. VI

Appendix ............................................................................................................................................................... XV

IV

Lijst met gebruikte afkortingen

Bv. Bijvoorbeeld

e.a. En anderen

EWCS European Working Conditions Survey

LMX Leader-Member-Exchange

MLQ Multifactor Leadership Questionnaire

nl. Namelijk

o.a. Onder andere

SERV Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen

SPSS Statistical Package for the Social Sciences

TSO Technisch Secundair Onderwijs

UWES Utrecht Work Engagement Scale

W-BNS Work-related Basic Need Satisfaction scale

ZDT Zelfdeterminatie theorie

V

Lijst met figuren en tabellen

Figuur 1: Theoretisch model ............................................................................................................................ 3

Tabel 1: De 4I’s met praktijkvoorbeeden .................................................................................................. 11

Tabel 2: Gemiddelden, standaardafwijkingen, correlaties en Cronbachs alpha ........................ 38

Tabel 3: Lineaire Regressieanalyses ........................................................................................................... 41

Appendix 1: Items en factorladingen ......................................................................................................... XV

1

Inleiding

De huidige arbeidsmarkt wordt steeds meer en meer gekenmerkt door een ‘war for talent’.

Bedrijven en organisaties hebben het steeds moeilijker om de juiste persoon op de juiste

plaats te krijgen. Dit gebrek aan kwaliteitsvolle arbeidskrachten is deels te wijten aan de

demografische, sociale en economische stand van zaken in Europa (Boštjančič & Slana,

2018). Volgens Federgon (2018), de federatie van de private arbeidsmarktbemiddelaars en

HR-dienstverleners, scoorde België in het derde kwartaal van 2018 het slechtst van de hele

Eurozone wat betreft de vacaturegraad (nl. 3,65%). Meer concreet betekent dit dat de

vacatures in België zeer moeilijk ingevuld geraken.

De bedrijfswereld is er zich goed van bewust dat er voldoende zal moeten geïnvesteerd

worden om talentvolle medewerkers aan te trekken en om zichzelf als een aantrekkelijke

werkgever te positioneren (Boštjančič & Slana, 2018). In dit opzicht, kan het waardevol zijn

om in toenemende mate beroep te doen op al dan niet gespecialiseerde uitzendbureaus.

Delmotte & Sels (2005) geven in hun onderzoek aan dat meer dan de helft van de door hen

bevraagde organisaties (52,6%) beroep doet op uitzendarbeid. Dit uit zich ook in een

positieve groei van de uitzendsector in 2018 (+1,3%), hoewel deze groei trager is dan in

vorige jaren (Federgon, 2018). Dit kan te wijten zijn aan conjunctuurschommelingen, maar

geeft vooral aan dat ook de uitzendsector niet gespaard blijft van de huidige problematieken

inzake arbeidsinvulling. Dit komt klaarblijkend naar voren in de daling van het aantal uren

uitzendarbeid in het Vlaams Gewest (-2%) in het tweede kwartaal van 2019 (Steunpunt

Werk, 2019).

De uitzendbureaus hebben het voordeel dat ze over de nodige expertise beschikken om

bedrijven en organisaties te helpen in de zoektocht naar nieuwe talenten. Bovendien,

houden deze kantoren zich fulltime bezig met het zoeken naar kandidaten terwijl het bedrijf

in kwestie zich kan toepsitsen op de eigen core business. Nog een extra voordeel is dat deze

uitzendkantoren worden benaderd door zowel de vragende als de aanbiedende partij.

Hiermee wordt bedoeld dat zowel bedrijven als werkzoekenden komen aankloppen bij deze

kantoren. Door het feit dat uitzendkantoren beide partijen vertegenwoordigen kunnen er

mogelijks sneller en eenvoudiger matches gemaakt worden.

2

Ondanks de aanwezige expertise in de uitzendbureaus wordt ook daar de gevolgen van de

‘war for talent’ ondervonden. Het is niet ondenkbaar dat uitzendconsulenten het evenzogoed

steeds moeilijker krijgen om de juiste kandidaten te koppelen aan de beschikbare posities,

of omgekeerd om de juiste positie te vinden voor een bepaalde kandidaat. Het wordt dan ook

steeds duidelijker dat er een kwalitatieve mismatch bestaat tussen de openstaande vacatures

en de profielen van de beschikbare arbeidsreserve (Federgon, 2018). Bovendien is de

uitzendsector zeer competitief, wat maakt dat de medewerkers steeds het halen van targets

in het achterhoofd moeten houden. Wat zou kunnen leiden tot situaties waar snelle matches

primeren boven kwalitatieve matches.

Dit doet de vraag rijzen hoe deze uitzendconsulenten gemotiveerd blijven om dag in dag uit

het beste van zichzelf te geven om beide partijen tevreden te houden. Hoe deze

medewerkers, met andere woorden, afgezien van de targets toch steeds het beste resultaat

willen en kunnen neerleggen. Dit onderzoek wil anders gezegd nagaan wat de bevlogenheid

van de uitzendconsulenten beïnvloedt. Het stimuleren van de bevlogenheid van de

medewerkers is van groot belang binnen een service-georiënteerde sector (Buil, Martínez,

& Matute, 2019), zoals de uitzendsector.

Volgens Tims, Bakker, & Xanthopoulou (2011), Breevaart e.a. (2014) en Buil e.a. (2019) is er

in de huidige literatuur over de bevlogenheid van medewerkers nog te weinig onderzocht

welke rol de leidinggevende speelt. Decuypere, Audenaert, & Decramer (2018) halen in hun

artikel aan dat de rol van de leidinggevende enorm aan belang gewonnen heeft in deze

volatiele, onzekere en complexe tijden. Deze auteurs ontlenen aan Kopperud, Martinsen, &

Humborstad (2014) dat vooral transformationeel leiderschap een antwoord biedt op de

uitdagingen van vandaag. De redenen hiervoor zijn het vooropzetten van een aantrekkelijke

toekomstvisie, zelfverzekerd en vastberaden zijn, maar ook omdat deze leiders rolmodellen

zijn en de aandacht verleggen van het individuele naar het collectieve belang.

Bovendien, vermelden ook Fernet, Trépanier, Austin, Gagné, & Forest (2015) dat er meer

onderzoek nodig is naar de effecten van transformationeel leiderschap op het functioneren

van de medewerkers. Specifiek voor de relatie tussen transformationeel leiderschap en

bevlogenheid is er een zekere lacune in de literatuur (Kopperud e.a., 2014). Verder, is het

ook te bemerken dat bevlogenheid weinig als outcome wordt gezien en meer als mediator

(zie bv. Kovjanic, Schuh, & Jonas, 2013). Dit onderzoek ziet dit anders.

3

Simultaan met de oproep in de literatuur om dieper in te gaan op het verband tussen

transformationeel leiderschap en bevlogenheid, wordt er ook in het artikel van Breevaart

e.a. (2014) aangespoord om na te gaan welke variabelen het effect van de leidinggevende op

de medewerkers mediëren.

Volgens Van den Broeck, Vansteenkiste, Witte, Soenens, & Lens (2010) kan de motiverende

kracht van een leiderschapsstijl het beste worden begrepen aan de hand van de mate waarin

de drie psychologische basisbehoeften, namelijk de behoefte aan autonomie, competentie en

verbondenheid, zijn bevredigd. Daarenboven, wordt door Kovjanic, Schuh, & Jonas (2013)

aangehaald dat er zeer weinig eerdere onderzoeken zijn met transformationeel leiderschap

als onafhankelijke variabele en psychologische behoeftebevrediging als mediator.

Bijgevolg, is het doel van dit onderzoek nagaan in welke mate er een verband bestaat tussen

de transformationele leiderschapsstijl en bevlogenheid van de medewerkers. Hier bovenop,

wordt er nagegaan in welke mate dit verband wordt gemedieerd door psychologische

behoeftebevrediging. Anders gezegd luidt de onderzoeksvraag als volgt: “Bestaat er een

positief verband tussen de transformationele leiderschapsstijl en de bevlogenheid van de

medewerkers en in welke mate wordt dit verband gemedieerd door het bevredigen van de

psychologische basisbehoeften”. Dit resulteert in onderstaand theoretisch kader, waarbij de

mediatie wordt weergegeven aan de hand van een onderbroken lijn.

Figuur 1: Theoretisch model

4

Dit onderzoek draagt op verscheidene manieren bij aan de literatuur. Ten eerste, wordt er

nagegaan welke rol de transformationele leidinggevende speelt in het stimuleren of

beïnvloeden van de bevlogenheid van de medewerkers. Hierdoor tracht deze studie

tegemoet te komen aan het huidige tekort in de literatuur. Vervolgens, wordt bevlogenheid

als afhankelijke variabele opgenomen in plaats van als mediator, zoals in de meeste studies

het geval is. Als laatste, wordt er bestudeerd of psychologische behoeftebevrediging

werkelijk als mediator kan fungeren voor transformationeel leiderschap.

Bovendien, is er een groot gebrek aan eerder onderzoek naar management en leiderschap in

de uitzendsector. Deze studie tracht hier deels aan tegemoet te komen door het reeds

vermelde theoretisch kader te onderzoeken binnen de uitzendsector. Daarnaast, is het ook

relevant om een zicht te krijgen op de factoren die de bevlogenheid van de

uitzendconsulenten positief beïnvloeden, gezien de sleutelpositie van de uitzendkantoren in

de arbeidsmarkt. Zo is het denkbaar dat een bevlogen uitzendconsulent kwalitatief betere

matches tot stand brengt en zo op termijn meer werkzoekenden aan een job kan helpen. Dit

heeft na verloop van tijd mogelijks een positieve invloed op de eerder vermeldde

vacaturegraad en finaal ook op de tewerkstellingsgraad.

Het eerste onderdeel van dit onderzoek behelst de literatuurstudie, waarin alle variabelen

uit het conceptueel model worden toegelicht. Als afsluiter van de literatuurstudie worden er

enkele hypothesen geformuleerd. Vervolgens worden de methodologie en de

onderzoeksresultaten uiteengezet. Dit onderdeel wordt gevolgd door een discussie van de

resultaten en het preciseren van de beperkingen die eigen zijn aan dit onderzoek.

Aansluitend worden er nog enkele aanbevelingen geformuleerd voor verder onderzoek, om

vervolgens te eindigen met een globale conclusie.

5

Literatuurstudie

1. Transformationeel leiderschap

Deze leiderschapsstijl werd voor het eerst geïntroduceerd door Burns (1978), toen nog

onder de term transforming leadership en werd later door Bass (1985) omgevormd tot

transformationeel leiderschap (Judge & Bono, 2000). Sindsdien is dit uitgegroeid tot een van

de meeste gekende leiderschapsstijlen. De auteurs bespraken de impact van exceptioneel

leiderschap op de medewerkers. Deze vorm van leidinggeven uit zich in het opbouwen van

een band, in aandacht hebben voor de specifieke noden van elk individu, alsook in hoe een

leidinggevende het potentieel van zijn of haar werkkrachten naar boven kan halen (Piccolo

e.a., 2012).

Volgens Judge & Bono (2000) was Burns een van de eersten om transformationeel

leiderschap te onderscheiden van transactioneel leiderschap. Burns (1978) zag de twee

stijlen als tegenovergestelden, omdat een transactionele leidinggevende de relatie tussen

zichzelf en de werknemers ziet als een transactie die goed moet worden gemonitord.

Hiertegenover staat de transformationele leider die een band creëert met de medewerkers

door hen te inspireren, door hen verder te laten kijken dan eigen belangen en door hen in

functie van de langtermijnvisie te laten werken (Judge & Bono, 2000). Door deze

fundamentele verschillen in het omgaan met medewerkers zag Burns (1978) de twee stijlen

als elkaars tegenpolen. Dit wordt echter tegengesproken door Bass (1985), hij vermeldt dat

een leider zowel transactioneel als transformationeel kan zijn. Dit neemt echter niet weg dat

de transformationele leider het meest effectief is (Breevaart e.a., 2014).

Het gegeven dat transformationeel leiderschap zeer effectief is, is al in meerdere

onderzoeken bewezen. Zo is het reeds meermaals in verband gebracht met positieve

effecten, zoals jobtevredenheid, creativiteit, pro-activiteit, affectieve verbintenis (Lanaj,

Johnson, & Lee, 2016), innovatie (Kraft & Bausch, 2015), performantie (Zhu, Newman, Miao,

& Hooke, 2013), vertrouwen (Judge & Piccolo, 2004), zelfredzaamheid (Kovjanic, Schuh,

Jonas, Quaquebeke, & van Dick, 2012), et cetera. Dit is, vanzelfsprekend, een van de redenen

waarom transformationeel leiderschap al geruime tijd geprefereerd is.

6

Een mogelijke verklaring voor het succes van deze leiderschapsstijl is de manier waarop er

met de werknemers wordt omgegaan. Hiermee onderscheiden transformationele

leidinggevenden zichzelf van alle andere types. Centraal in het handelen van een

transformationele leider staat het activeren of bevredigen van de behoeften van de

werknemers (Jensen & Bro, 2018; Kovjanic e.a., 2012). Volgens Bass & Riggio (2006) zal de

leidinggevende de werknemers hierdoor bijstaan in hun groei en ontwikkeling tot leiders.

Dit door hun individuele objectieven en doelen te verbinden met die van de leidinggevende,

de groep en, in het verlengde, de gehele organisatie (Bass & Riggio, 2006). Dit wordt beaamd

door Bono & Judge (2003), zij stellen dat transformationele leiders in verband worden

gebracht met het herkennen van emotionele en affectieve behoeften van de medewerkers.

Deze auteurs geven aan dat oog hebben voor de psychologische behoeften van de

werknemers de transformationele leidinggevende differentieert van de transactionele. Door

tijdens discussies en vergaderingen de standpunten en percepties van de medewerkers te

erkennen, door keuzevrijheid te geven, door afstand te nemen van dwingende taal, et cetera,

zal de leidinggevende beter in staat zijn de autonome motivatie van de medewerkers te

ondersteunen (Deci, Olafsen, & Ryan, 2017).

Naast oog hebben voor de psychologische behoeften van de werknemers en het bevredigen

van deze behoeften, staat ook de visievorming centraal in deze leiderschapsstijl. Meer

specifiek gaat het om de inspirerende (Hartog, Koopman, Muijen, & Bast, 1997) en

aantrekkelijke (Judge & Bono, 2000) visie van de transformationele leidinggevende. Door

middel van een collectieve visie tracht de transformationele leidinggevende het bewustzijn

en inzicht van de werknemers te vergroten aangaande het belang van organisatorische

waarden, missie en resultaten.

Verder is het van uiterst belang om deze collectieve visie te communiceren naar de

werknemers toe en om een duidelijke link te leggen met het dagelijks werk. Op die manier

maakt de leidinggevende verstaanbaar hoe elk individu kan bijdragen aan het succes van de

organisatie (Jensen & Bro, 2018).

Als grondlegger stelde Burns (1978) dat deze visie gekenmerkt wordt door het in

overweging nemen van meer dan enkel de eigenbelangen. Er wordt getracht de werknemers

hun individuele belangen te doen overstijgen in functie van het organisatorisch succes

(Jensen & Bro, 2018). De medewerkers worden als het ware in staat gesteld om

verantwoordelijkheid op te nemen voor de realisatie van de collectieve visie (Buil e.a., 2019).

7

Via deze weg proberen transformationele leidinggevenden zowel de prestaties van de

werknemers naar een hoger niveau te tillen, als een hogere job tevredenheid en meer

engagement naar de groep en naar de organisatie toe te bekomen (Bass & Riggio, 2006).

Hier bovenop, heeft een transformationele leidinggevende aandacht voor de verschillende

individuen in de organisatie. Dit blijkt, bijvoorbeeld, uit het feit dat Bass & Riggio (2006)

aangeven dat de transformationele leider aandacht moet hebben voor het gevoel van

eigenwaarde bij elke medewerker, teneinde een vergaand engagement en betrokkenheid te

bekomen. Volgens deze auteurs is de aandacht voor het individu wat deze leiderschapsvorm

toevoegt aan de transactionele vorm. Zo zal deze leidinggevende anderen motiveren om

meer te doen dan wat ze voor ogen hebben en daarenboven, meer dan wat ze zelf mogelijk

achten. De behartiging van de individuele noden van de werknemers kan zich uiten in

coachen, mentoren en het voorzien van zowel een extra uitdaging als de nodige

ondersteuning (Bass & Riggio, 2006).

Dit laatste geeft aan dat de leidinggevende de verschillen tussen werknemers heeft

geaccepteerd en ze herkent. Dit maakt het, bijvoorbeeld, denkbaar om sommigen meer

ondersteuning te bieden, sommigen meer autonomie te geven, nog anderen striktere regels

of een duidelijkere structuur, et cetera (Bass & Riggio, 2006). Het maakt het, anders gezegd,

mogelijk om de werking af te stemmen op maat van de werknemer.

Daarenboven, zal de transformationele leidinggevende ertoe streven om de kennis,

vaardigheden, et cetera van de medewerkers te verhogen, door sterk in te zetten op training,

door regelmatig adequate feedback te geven (Kirkpatrick & Locke, 1996) en door een

teamsfeer te creëren die vertrouwen en respect uitstraalt (Isaksen, 1983). Een

transformationele leidinggevende moet, bijgevolg, meer inspanningen leveren, wat maakt

dat deze leiderschapsstijl voldoende persoonlijke middelen vereist (Byrne e.a., 2014).

Door de handelswijze en attitude van een transformationele leidinggevende wordt deze vaak

samengenomen met een charismatische leidinggevende. Beide hebben veel

gemeenschappelijk, maar charisma is slechts een onderdeel van transformationeel

leiderschap (Bass & Riggio, 2006). Deze notie wordt echter door van Knippenberg & Sitkin

(2013) tegengesproken, volgens deze auteurs is er geen substantieel verschil tussen een

charismatische leidinggevende en een transformationele.

8

Hoe dan ook stellen Bass & Riggio (2006) dat een van de kernelementen van Burns’

opvatting over transformationeel leiderschap is dat deze leidinggevenden moraal hoog in

het vaandel dragen. Hetzelfde kan niet altijd gezegd worden van charismatische leiders. Een

leider kan zeer charismatisch zijn, maar tegelijk zelfzuchtig, zelfingenomen, uitbuitend,

macht-georiënteerd, et cetera (Bass & Riggio, 2006). Dit soort leidinggevenden worden als

‘pseudo transformationeel’ beschouwd, wegens de neiging charisma te gebruiken om aan te

zetten tot destructieve, egoïstische en zelfs kwaadaardige doeleinden (Bass & Riggio, 2006).

Denk in dit opzicht, bijvoorbeeld, aan leiders, of beter dictatoren, zoals Hitler of Mussolini.

Een transformationele leidinggevende is als het ware ook een rolmodel voor zijn of haar

werknemers, maar op een geheel andere wijze dan de pseudo transformationele leider. De

transformationele leidinggevenden overstijgen hun eigenbelang om morele en/of ethische

redenen en sporen hun medewerkers aan hetzelfde te doen (Bass & Riggio, 2006). Dit toont

aan dat transformationele leidinggevenden in de hoedanigheid van rolmodel, een belangrijk

referentiepunt vormen voor wat Bass (1985) social learning noemt. Charisma is, bovendien,

van belang voor de leidinggevende om de band te onderhouden, die hij of zij heeft

opgebouwd met de werknemers (Hetland, Hetland, Schou Andreassen, Pallesen, & Notelaers,

2011; Judge & Bono, 2000).

De handelingen van een transformationele leider worden niet alleen gekenmerkt door

charisma, maar ook door het nemen van risico’s, alsook door meer creativiteit (Bass &

Riggio, 2006; Piccolo e.a., 2012) en meer innovatie (Kraft & Bausch, 2015). Deze

leiderschapsstijl is met andere woorden gekarakteriseerd door het aanvechten of in

vraagstellen van de status quo en het nemen van risico’s (Bass & Riggio, 2006). Hierdoor

zullen deze leidinggevenden steeds op zoek gaan naar nieuwe uitdagingen, nieuwe

werkwijzen, nieuwe manieren om problemen aan te pakken, et cetera (Buil e.a., 2019; Lanaj

e.a., 2016). Opnieuw zal er getracht worden om de werknemers mee te krijgen in dit verhaal.

De leidinggevende zal hen uitdagen de zaken eens vanuit een ander perspectief te bekijken

(Breevaart e.a., 2014), alsook om creatiever en innovatiever te zijn (Buil e.a., 2019).

9

De bovenvermelde kenmerken van deze leiderschapsvorm zijn terug te brengen tot vier

basiseigenschappen, namelijk ‘idealized influence’, ‘inspirational motivation’, ‘intellectual

stimulation’ en ‘individualized consideration’ (Hetland e.a., 2011). Deze componenten

worden in dit onderzoek beschouwd als zijnde de basis van transformationeel leiderschap,

aangezien de literatuur het hierover eens is. Deze vier kenmerken worden in wat volgt

verder toegelicht.

Eerst en vooral, om van transformationeel leiderschap te spreken moet er sprake zijn van

‘idealized influence’. Dit houdt in dat de leidinggevende zich gedraagt als een rolmodel,

bijgevolg wordt hij of zij geadoreerd, gerespecteerd en vertrouwd. De desbetreffende

werknemers identificeren zich met de leider (Piccolo e.a., 2012) en gaan hem of haar op

termijn imiteren (Bass & Riggio, 2006). Dit doordat de transformationele leider blijk geeft

van buitengewone capaciteiten, doorzettingsvermogen en vastberadenheid (Bass & Riggio,

2006). Deze dimensie wordt door Judge & Bono (2000) omschreven als simpelweg charisma

en is voor hen het voornaamste aspect van deze leiderschapsstijl. Verder is er sprake van

‘idealized influence’ wanneer de leider de medewerkers een goed gevoel geeft (Decuypere

e.a., 2018), wanneer de leider te kennen geeft zeer hoge verwachtingen te hebben aangaande

de werking van de groep (Kovjanic e.a., 2013), als moraal en ethisch handelen hoog in het

vaandel wordt gedragen (Kovjanic e.a., 2012), indien er sprake is van een zelfzekere

leidinggevende (Buil e.a., 2019), enzovoort.

Vervolgens moet er zich ook ‘inspirational motivation’ voordoen. Dit component behelst de

manier waarop een transformationele leidinggevende zijn of haar medewerkers motiveert.

De nadruk ligt hier vooral op inspirerende motivatie die tot stand komt door het voorzien

van uitdaging en door betekenis toe te kennen aan het werk van de medewerkers (Bass &

Riggio, 2006). Dit alles houdt vooral verband met de visie die de leidinggevende vooropstelt.

Deze is doorgaans duidelijk, aantrekkelijk en inspirerend (Buil e.a., 2019; Judge & Bono,

2000). Hierbij is het van belang dat de leider duidelijk communiceert dat hij of zij

optimistisch en zelfverzekerd is over het behalen van de doelstellingen uit de collectieve

visie (Breevaart e.a., 2014; Kovjanic e.a., 2012).

10

Het derde basiskenmerk waaraan zeker voldaan moet zijn, is ‘intellectual stimulation’. Dit

aspect van transformationeel leiderschap houdt in dat de leidinggevende de medewerkers

stimuleert om creatiever en innovatiever te zijn (Decuypere e.a., 2018). Dit door op continue

wijze problemen anders aan te kaarten, werkwijzen in vraag te stellen, et cetera (Bass &

Riggio, 2006; Kovjanic e.a., 2012). Hierbij is het fundamenteel dat de medewerkers niet

worden veroordeeld, indien hun ideeën afwijken van die van de leidinggevende. Bovendien,

is het ook aangeraden om kritiek niet publiekelijk te uiten (Bass & Riggio, 2006). Door het

feit dat de medewerkers de normale gang van zaken en hun gebruikelijke werkwijze in vraag

beginnen te stellen, zullen ze op termijn beter en efficiënter werken (Hetland e.a., 2011;

Kovjanic e.a., 2012). Bijgevolg, zal de leidinggevende sneller beroep doen op de ideeën van

de medewerkers en meer risico’s durven nemen (Piccolo e.a., 2012).

Als laatste, dient een transformationele leidinggevende aan ‘individualized consideration’ te

doen. Niet elk individu heeft dezelfde persoonlijkheid en zal, bijgevolg, ook niet dezelfde

behoeften hebben. Een leidinggevende hoort hier rekening mee te houden (Decuypere e.a.,

2018). Een transformationele leidinggevende doet dit aan de hand van coaching, mentoring

en interactie op maat van de medewerker (Bass & Riggio, 2006; Buil e.a., 2019). Hierdoor

kunnen medewerkers hun volle potentieel ontwikkelen (Bass & Riggio, 2006; Hetland e.a.,

2011). Deze persoonlijke aanpak uit zich op verschillende manieren, zijnde voldoende

aanwezig zijn op de werkvloer, het zich herinneren van vorige gesprekken, de werknemers

voldoende ondersteunen (Bass & Riggio, 2006), een luisterend oor zijn (Piccolo e.a., 2012),

et cetera.

Deze vier kenmerken worden in de onderstaande tabel schematisch voorgesteld. Het doel

van deze tabel is om de 4I’s (Idealized influence, Inspirational motivation, Intellectual

stimulation en Individualized consideration) enigszins los te trekken uit de theorie en te

kijken in welke mate deze kenmerken zich kunnen uiten in de realiteit. Er dient wel

meegedeeld te worden dat dit van kantoor tot kantoor en van persoon tot persoon kan

verschillen. Tabel 1 geeft louter enkele mogelijkheden weer.

11

Tabel 1:

De 4I's met praktijkvoorbeelden

Idealized influence

Charismatische kantoorverantwoordelijke:

- Wenst iedereen een goedemorgen

- Communicatief zeer sterk en weet de boodschap

overtuigend te brengen

Leidinggevende toont doorzettingsvermogen:

- Geeft geen blijk van stress of wanhoop

- Weet wat er moet bereikt worden en trekt iedereen mee

in dat verhaal

Moraal en ethiek worden hoog in het vaandel gedragen:

- Eventuele pesterijen op het werk zullen niet getolereerd

worden

- Er zijn gedragsregels opgesteld

- Kantoorverantwoordelijke is een rolmodel en

uitzendconsulenten nemen bepaalde gedragskenmerken

over

- Leidinggevende maakt geen machtsmisbruik

- Uitzendconsulenten hebben vertrouwen in de

leidinggevende

Operationeel succes primeert boven persoonlijk succes

Inspirational

motivation

Leidinggevende stelt een duidelijke en aantrekkelijke visie

voorop

- Visie is formeel neergeschreven

- Leidinggevende zorgt er persoonlijk voor dat iedereen

mee is in het verhaal

- Eventuele meetings worden volledig opgedragen aan de

visie(vorming)

- Uitzendconsulenten voelen aan dat verantwoordelijke

weet waar hij/zij naartoe wil

Verantwoordelijke tracht de medewerkers op gepaste wijze te

motiveren:

- Daagt medewerkers uit om mee te denken over de

strategische doelstellingen

- Voorziet voldoende variatie in het takenpakket

- Heeft aandacht voor wat werknemers motiverend vinden

Leidinggevende geeft meermaals aan dat hij/zij er vertrouwen in

heeft dat het team de doelstellingen zal kunnen verwezenlijken

- Geeft op onverwachte momenten een positieve opmerking

- Heeft een algemene positieve houding

12

Intellectual

stimulation

Verantwoordelijke stimuleert de consulenten om bestaande

processen anders aan te pakken:

- Zoals, bijvoorbeeld, de intakegesprekken, screening van

cv’s, et cetera

- Leidinggevende neemt deze voorstellen tot verandering in

acht

- Verantwoordelijke staat open voor andere meningen en

argumenten en vraagt hier proactief naar

- Kritiek op de eventuele voorstellen van de

uitzendconsulenten wordt niet publiekelijk geuit

Individualized

consideration

Leidinggevende heeft oog voor de verschillen tussen de

consulenten en gaat hier gepast mee om:

- Kantoorverantwoordelijke toont interesse in zijn of haar

medewerkers

- Leidinggevende organiseert aparte gesprekken,

aangepaste coaching, et cetera

- Verantwoordelijke houdt in het oog dat iedereen evenveel

aandacht krijgt

- Er speelt geen favoritisme

- Uitzendconsulenten hebben het gevoel dat iedereen even

belangrijk is Note. Voorbeelden a.d.h.v. literatuurstudie en eigen inzicht

13

2. Bevlogenheid

Sommige auteurs nemen bevlogenheid samen met motivatie, meer bepaald met vormen van

intrinsieke motivatie. Salanova en Schaufeli (2008), onder andere, beschrijven bevlogenheid

als een werk-gerelateerde gemoedstoestand die blijk geeft van hoge intrinsieke motivatie. In

dit onderzoek gaan we echter uit van een andere definiëring van het construct, namelijk de

omschrijving van Schaufeli, Bakker en Salanova (2006). Deze auteurs specificeren

bevlogenheid als een positieve en bevredigende werk-gerelateerde gemoedstoestand die

wordt gekenmerkt door ‘vigor’, ‘dedication’ en ‘absorption’. Hierbij dient wel de nadruk

gelegd te worden op het feit dat de bevlogenheid van een individu geen vaststaand gegeven

is en logischerwijze kan variëren in de tijd (Tims e.a., 2011).

Ten eerste, wordt bevlogenheid gekenmerkt door ‘vigor’ (Hakanen, Ropponen, Schaufeli, &

De Witte, 2018), vrij vertaald naar kracht en energie. Een werknemer die hier goed op scoort,

toont doorgaans veel energie en mentale weerbaarheid tijdens het werken. Deze personen

zullen veel tijd en moeite investeren in het goed uitvoeren van hun job en zullen, bovendien,

blijk geven van veel doorzettingsvermogen (Hakanen e.a., 2018; Schaufeli e.a., 2006). Kort

door de bocht, kan gezegd worden dat het bezitten van ‘vigor’ staat voor harde werkers

(Schaufeli, 2018).

Ten tweede, is ‘dedication’, ofwel toewijding en inzet, een van de eigenschappen van

bevlogenheid (Hakanen e.a., 2018). Dit kenmerk valt volgens Schaufeli e.a., (2006) uiteen in

enthousiasme, inspiratie en een sterke betrokkenheid met zijn of haar werk. Hakanen e.a.,

(2018) voegen hier een gevoel van betekenis, uitdaging en trotsheid aan toe.

Als laatste geeft ‘absorption’ mede invulling aan het concept bevlogenheid (Hakanen e.a.,

2018), dit wordt vrij vertaald naar opname, opslorping. Wellicht lijkt dit op het eerste zicht

een bizarre woordkeuze, maar dat is het niet. Volgens Schaufeli e.a. (2006) staat ‘absorption’

namelijk voor de situatie waarin de werknemer in opperste concentratie verkeerd en zich

heeft verdiept in zijn of haar werk. Het werk slorpt als het ware alle aandacht op, zonder dat

dit door de medewerkers als afschrikwekkend wordt ervaren. Bijgevolg, verliezen deze

werknemers de tijd uit het oog en heeft men, mogelijkerwijs, moeite met zichzelf los te

koppelen van het werk (Hakanen e.a., 2018).

14

Bevlogenheid werd in meerdere studies aangehaald als zijnde voordelig voor zowel de

werknemers als de organisatie (Schaufeli, 2018). Een organisatie heeft baat bij bevlogen

medewerkers, omdat er, bijgevolg, sprake is van verhoogde performantie, van minder

ziekteverzuim, van een veiligere werkomgeving, et cetera (Hakanen e.a., 2018). Schaufeli e.a.

(2006) bestempelen het, zowaar, het tegengif voor burn-out. Langs de andere kant is het ook

voordelig voor de medewerkers. Een bevlogen individu ervaart een verbintenis met de job

en acht zichzelf in staat om zijn of haar taken tot een goed einde te brengen. Bevlogenheid

behandelt namelijk hoe de werknemers hun taken opvatten en niet welk gedrag voortvloeit

uit hun functie (Tims e.a., 2011).

Bovendien, is inzicht hebben in hoe men de bevlogenheid van medewerkers op een positieve

manier kan beïnvloeden van uiterst groot belang voor de uitzendsector. Volgens de SERV

(Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen) heeft de sector van de zakelijke dienstverlening

(waartoe de uitzendsector behoort) in 2016 het tweede grootste aandeel werknemers met

acute psychische vermoeidheidsproblemen (15,8%) (Bourdeaud’hui, Janssens, &

Vanderhaeghe, 2018). De nood is, bijgevolg, hoog om meer inzicht te verwerven in hoe de

bevlogenheid van uitzendconsulenten aan te wakkeren is.

3. Zelfdeterminatie theorie

Zoals eerder al is vermeld, peilt dit onderzoek naar het mediërende effect van

psychologische behoeftebevrediging op de relatie tussen transformationeel leiderschap en

bevlogenheid. Vooraleer er uitspraken worden gedaan, is het van belang om de theorie,

waaraan de mediator is ontleent, toe te lichten.

Psychologische behoeftebevrediging is een cruciaal onderdeel van de zelfdeterminatie

theorie (ZDT). Greguras & Diefendorff (2009) omschrijven ZDT tevens als het meest

gedetailleerde en best gevalideerde raamwerk voor psychologische behoeften.

De theorie beschouwt behoeften als de fundamentele determinanten van het menselijk

gedrag. Volgens Van den Broeck, Vansteenkiste, Witte, Soenens, en Lens (2010)

vertegenwoordigen de basisbehoeften de stimulerende mechanismen die finaal het

menselijk gedrag sturen. Met dit in het achterhoofd schuift de ZDT drie basisbehoeften naar

voren, waaraan voldaan moeten zijn, opdat personen zouden groeien en verder ontwikkelen

(Devloo, Anseel, De Beuckelaer, & Salanova, 2015).

15

Volgens Deci & Ryan (2000) vertegenwoordigen de basisbehoeften de belangrijkste

voedingsstoffen voor groei, integriteit en welzijn. Meerdere studies hebben dan ook

positieve verbanden gevonden tussen behoeftebevrediging en optimaal functioneren (Van

den Broeck e.a., 2010). Dit is in lijn met de bevinding van Baard, Deci, & Ryan (2004), zijnde

dat onverzadigde behoeften de motivatie aantasten en ongewenste gevolgen hebben.

In een bedrijfscontext betekent dit, dat er HRM-praktijken nodig zijn die inspelen op de

bevrediging van de psychologische basisbehoeften. In dat geval, zullen deze praktijken

bijdragen aan het optimaal functioneren van de medewerkers en finaal het succes van de

organisatie (Van den Broeck, De Witte, Vansteenkiste, Lens, & Andriessen, 2009).

De drie fundamentele behoeften binnen de ZDT zijn, de behoefte aan autonomie, aan

competentie en aan verbondenheid (Baard e.a., 2004; Van den Broeck e.a., 2010). Gezien hun

gewichtigheid binnen de theorie, worden ze in wat volgt apart besproken.

3.1. Behoefte aan autonomie

Eerst en vooral, wordt er dieper ingegaan op de nood of behoefte aan autonomie. Individuen

hebben een ingewortelde behoefte aan keuzevrijheid en hebben er nood aan om wilskracht

te kunnen tonen bij het uitvoeren van hun taken (Van den Broeck e.a., 2010). Bovendien

wensen ze de ruimte te krijgen om psychologisch vrij te handelen (Van den Broeck e.a.,

2009). De werknemers willen met andere woorden het gevoel hebben dat ze zelf de

initiatiefnemers (Baard e.a., 2004) of veroorzakers (Hetland e.a., 2011) zijn van hun daden,

in plaats van aanhoudend gecontroleerd te worden of onder druk gezet te worden (Devloo

e.a., 2015).

De invulling die ZDT geeft aan het construct, dient om twee redenen te worden

onderscheiden van wat bedrijfspsychologie onder autonomie verstaat (Van den Broeck e.a.,

2010). De eerste reden heeft te maken met het feit dat autonomie doorgaans als een kenmerk

van de taak wordt opgevat. Binnen ZDT wordt autonomie beschouwd als het ervaren van

psychologische vrijheid en keuzevrijheid tijdens het uitvoeren van de taak. Ten tweede, kan

autonomie als taakkenmerk mogelijks leiden tot keuzemogelijkheden en psychologische

vrijheid, maar mensen kunnen zich ook autonoom voelen, wanneer ze uitvoeren wat

anderen opleggen (Van den Broeck e.a., 2010).

16

3.2. Behoefte aan competentie

Ten tweede, is er binnen de ZDT ook sprake van de behoefte aan competentie. Dit houdt in

dat de medewerkers het gevoel hebben dat ze kunnen slagen in uitdagende taken en de

gewenste resultaten kunnen behalen (Baard e.a., 2004). Meer algemeen wordt het

omschreven als effectiviteit (Jensen & Bro, 2018; Van den Broeck e.a., 2010) en efficiëntie

(Devloo e.a., 2015; Hetland e.a., 2011). Het bevredigen van deze behoefte houdt in dat de

medewerkers in staat zijn om zich flexibel aan te passen aan complexe en steeds

veranderende omgevingen (Van den Broeck e.a., 2010). Volgens Kovjanic e.a. (2012) komt

competentie en effectiviteit voort uit de opportuniteiten die medewerkers krijgen om hun

capaciteiten te benutten en uit te breiden. Voor deze auteurs is het van belang voor het

bevredigen van deze behoefte, dat de werkomgeving voldoende uitdagingen voorziet, alsook

adequate feedback en voldoende ondersteuning. Van den Broeck e.a. (2009) voegt hier nog

aan toe dat de behoefte aan competentie inhoudt dat de medewerker de nood heeft om de

omgeving te exploreren, begrijpen en beheersen.

3.3. Behoefte aan verbondenheid

De derde en laatste basisbehoefte is de nood aan verbondenheid. De werknemers willen zich

verbonden voelen met anderen en willen een wederzijds respect tot stand brengen (Jensen

& Bro, 2018). Deci & Ryan (2000) en Van den Broeck e.a. (2010) spreken over de wens om

geliefd en verzorgd te worden en om zelf voor anderen te zorgen. De werknemers willen

zich, bovendien, ook begrepen (Lanaj e.a., 2016) en geaccepteerd voelen (Devloo e.a., 2015).

Medewerkers hebben er nood aan om hun gevoelens en gedachten te kunnen delen met

anderen en met collega’s (Van den Broeck, 2009). Dergelijk sociaal contact moet volgens

Reis, Sheldon, Gable, Roscoe, & Ryan (2000) betekenisvol en diepgaand zijn, opdat de

medewerkers zich werkelijk verbonden zouden voelen en opdat het een hecht team zou

vormen (Van den Broeck, 2009).

17

Naast deze drie basisbehoeften is het van belang om op de hoogte te zijn van de mate waarin

de zelfdeterminatie theorie verschilt van andere gekende motivatietheorieën. Dit is nodig

om de theorie beter te begrijpen. Hieronder volgt een kort overzicht.

Allereerst is er de behoeftepyramide van Maslow, waarin de noden hiërarchisch geordend

zijn. Hierdoor moeten eerst de lager gelegen behoeften (bv. fysiologische behoeften) worden

bevredigd, vooraleer men aan de bovenste (bv. zelfontplooiing) kan voldoen (Van den

Broeck e.a., 2009). Volgens de ZDT is er geen hiërarchisch verband tussen de behoeften.

Sterker nog, de basisbehoeften zijn alle drie van belang voor de groei en zelfontwikkeling

van een individu (Van den Broeck e.a., 2010).

Een tweede gekende auteur is McClelland, wie van mening is dat behoeften gevoed worden

door een socialisatie proces (Van den Broeck e.a., 2010). Zo zullen individuen die geprezen

worden voor het behalen van een bepaald doel hier voldoening uit halen. Op termijn zal dit

leiden tot een sterke prestatiebehoefte (Van den Broeck e.a., 2009). De ZDT verschilt van

deze visie, aangezien deze theorie ervan uitgaat dat behoeften aangeboren zijn (Van den

Broeck e.a., 2010) en dus als het ware ingebakken zitten in de menselijke cultuur (Van den

Broeck e.a., 2009). Verder maakt McClelland ook een onderscheid tussen enerzijds, de

sterkte van de verschillende behoeften en anderzijds, het belang dat het individu hecht aan

bepaalde noden. Wederom ziet de ZDT dit anders. Zoals Van den Broeck e.a. (2010)

vaststellen, focust deze theorie niet op de individuele verschillen in sterkte van de behoeften,

maar eerder op de mate waarin individuen in staat zijn om aan hun basisbehoeften te

voldoen (Deci & Ryan, 2008; Devloo e.a., 2015). Dit is volgens de ZDT de doorslaggevende

voorspeller van het optimaal functioneren van individuen (Van den Broeck e.a., 2010).

Bovendien hanteren beide auteurs de visie dat behoeften eindig zijn. Volgens Maslow

zwakken bepaalde behoeften af, naarmate dat ze voldoende vervuld zijn.

Dienovereenkomstig, neemt McClelland aan dat een bepaalde behoefte het gedrag stuurt,

totdat de desbetreffende behoefte bevredigd is. Het gedrag dat hieruit voortvloeide neemt

af, tot wanneer de behoefte terug begint op te borrelen (Van den Broeck e.a., 2010). De ZDT,

daarentegen, neemt aan dat behoeftebevrediging stimulerend werkt. Hierdoor, zal het

gedrag na voldoening niet afnemen, maar zal het individu juist verder inzetten op

behoeftebevredigende activiteiten (Devloo e.a., 2015; Van den Broeck e.a., 2010). Hierbij

dient wel de volgende kanttekening gemaakt te worden: deze actieve houding komt enkel

tot uiting wanneer deze individuen zich in een stimulerende omgeving bevinden.

18

Dit houdt in dat medewerkers enkel optimaal zullen functioneren, indien ze voldoende

uitdagingen krijgen op het werk en zich met boeiende activiteiten kunnen bezighouden (Van

den Broeck e.a., 2009).

Volgens Van den Broeck e.a. (2009) heeft de ZDT enige gelijkenissen met de Theorie Y van

McGregor. Beide theorieën gaan er, immers, vanuit dat werknemers graag werken, dat ze

hun talenten willen ontplooien en dat ze verantwoordelijkheid willen opnemen als ze

daartoe worden gestimuleerd. Volgens deze auteurs gaat ZDT over zowel ‘wat’ individuen

nastreven (d.w.z. doeloriëntaties) als over ‘waarom’ ze iets doen (d.w.z. gedragsregulaties).

De zelfdeterminatie theorie is doorheen de jaren sporadisch het onderwerp geweest van

discussie. Volgens Deci e.a. (2017) is de ZDT voor sommige auteurs te westers, omdat het te

veel de nadruk legt op autonomie. Dit is volgens het cultuurrelativisme onderdeel van een

individualistische cultuur, wat maakt dat de ZDT minder relevant zou zijn in collectieve

culturen, zoals in Oost-Azië. Deze kritiek behoort meteen genuanceerd te worden, omdat het

gebaseerd is op autonomie als zelfstandigheid en individualisme en niet op de definiëring

die ZDT hanteert (zie supra) (Deci e.a., 2017).

4. Transformationeel leiderschap en zelfdeterminatie theorie

Zoals eerder al is aangegeven, is behoeftebevrediging een van de kerneigenschappen van een

transformationele leiderschapsstijl. Door in te spelen op de noden van de medewerkers zal

de transformationele leidinggevende hun potentieel verder ontwikkelen en tevens ook hun

betrokkenheid bij en inspanningen voor de collectieve visie bevorderen (Jensen & Bro,

2018). Deci e.a. (2017) geven ook aan dat de psychologische basisbehoeften sterk kunnen

beïnvloed worden door de gehanteerde leiderschapsstijl.

Eerder onderzoek heeft, overigens, reeds aangetoond dat transformationele leiders zelf ook

nood hebben aan behoeftebevrediging. Bovendien, zouden deze leidinggevenden dan sneller

een transformationele aanpak aanmeten (Trépanier, Fernet, & Austin, 2012).

Dit luidt de eerste hypothese in, dit onderzoek gaat er namelijk van uit dat er een positief

verband is tussen deze leiderschapsvorm en een samengetelde score van de drie

basisbehoeften uit de ZDT.

Hypothese 1a: er bestaat een positief verband tussen transformationeel leiderschap en

psychologische behoeftebevrediging.

19

Concreet kan een transformationele leidinggevende inspelen op elke behoefte afzonderlijk.

Wat de behoefte aan autonomie betreft, kan een leidinggevende er onder andere. naar

streven het doel van de taken van de werknemers te verduidelijken, opdat de medewerkers

hun werk als zinvol zouden ervaren. Hierdoor hebben deze medewerkers, tevens minder

begeleiding en advies nodig bij het vraagstuk of het door hen geleverde werk effectief

bijdraagt tot het groter geheel. Bovendien, is een transformationele leider geen

‘micromanager’ (Jensen & Bro, 2018). Gelei, Losonci, & Matyusz (2015) omschrijven een

‘micromanager’ als een leidinggevende die zich gedraagt als een strikte toezichthouder, die,

bovendien, alle beslissingen zelf wil nemen. De medewerkers krijgen dus met andere

woorden meer autonomie en keuzevrijheid onder het gezag van een transformationele

leidinggevende.

De nood aan autonomie kan ook in verband gebracht worden met ‘individualized

consideration’, aangezien een transformationele leidinggevende rekening houdt met het feit

dat het werk best op maat van de medewerker kan georganiseerd worden (Bass & Riggio,

2006). De leidinggevende heeft oog voor de wensen van de medewerkers om, bijvoorbeeld,

meer keuzevrijheid, et cetera, te bekomen (Baard e.a., 2004). Het is denkbaar dat bepaalde

uitzendconsulenten meer of minder nood hebben aan autonomie dan hun collega’s. Een

transformationele leidinggevende zal hier rekening mee houden en een gepersonaliseerde

aanpak hanteren. Het belangrijkste hierbij is dat de kantoorverantwoordelijke zijn of haar

medewerkers niet over één kam scheert.

Bijkomend, kan de behoefte aan autonomie beïnvloed worden door de ‘intellectual

stimulation’ van de transformationele leidinggevende. Door de medewerkers uit te dagen om

steeds nieuwe werkwijzen te ontwikkelen, geeft de leidinggevende hen de facto de ruimte

en autonomie om het werk zelf in te vullen en om zelf beslissingen te nemen (Bass, 1985).

De medewerkers mogen met andere woorden de uitdagingen aanpakken vanuit

verschillende perspectieven, zelfs wanneer deze tegen de ideeën van de leidinggevende

ingaan (Breevaart e.a., 2014). In de praktijk kan de kantoorverantwoordelijke of

leidinggevende trachten om aan de behoefte aan autonomie tegemoet te komen door de

medewerkers de kans te geven hun werkwijze te herdenken. Denk hierbij aan de manier

waarop ze de cv’s screenen, intakegesprekken voeren, hoe of via welke kanalen ze geschikte

kandidaten vinden, et cetera.

20

Bijgevolg, wordt er verondersteld dat transformationeel leiderschap positief zal correleren

met de behoefte aan autonomie.

Hypothese 1b: transformationeel leiderschap heeft een positief verband met de behoefte

aan autonomie.

Ten tweede, heeft de transformationele leiderschapsstijl mogelijks invloed op de nood aan

competentie. Een transformationele leidinggevende kan de nood aan competentie inwilligen

door hoge verwachtingen te uiten en door aan te geven dat de medewerkers aan deze

verwachtingen zullen voldoen (Kovjanic e.a., 2013; Shamir, House, & Arthur, 1993). Dit geeft

aan dat de behoefte aan competentie gelinkt is aan ‘idealized influence’ en ‘inspirational

motivation’.

Een andere manier waarop een transformationele leidinggevende het gevoel van

bekwaamheid bij de medewerkers kan beïnvloeden is in hun hoedanigheid van rolmodel

(Walumbwa, Avolio, & Zhu, 2008). Zoals eerder al vermeld, wordt dit door Bass (1985) social

learning genoemd. Indien een uitzendconsulent zich kan spiegelen aan de leidinggevende en

eventuele gelijkenissen kan vaststellen, kan dit mogelijks het gevoel van bekwaamheid en

competentie verscherpen.

Om zich competent te voelen, hebben medewerkers nood aan een werkomgeving die

voldoende uitgagingen, alsook voldoende ondersteuning en feedback voorziet (Kovjanic e.a.,

2012). Dit houdt verband met ‘intellectual stimulation’ en ‘individualized consideration’.

Het bovenstaande maakt dat dit onderzoek aanneemt dat er tussen de behoefte aan

competentie en een transformationele leiderschapsstijl een positief verband bestaat.

Hypothese 1c: transformationeel leiderschap heeft een positief verband met de behoefte

aan competentie.

Ten slotte, kan de transformationele leiderschapsstijl ook tegemoet komen aan de behoefte

aan verbondenheid. Zo kan de leidinggevende het groeps- en verbondenheidsgevoel op de

werkvloer aanwakkeren (Jensen & Bro, 2018). Volgens Hetland e.a. (2011) zal deze

leiderschapsstijl de betrokkenheid van de medewerkers bij de groep en de leider vergroten.

Uit de bevraagde kantoren kwam naar voren dat de overgrote meerderheid van de

uitzendkatoren relatief klein zijn en niet veel mensen te werk stellen. Hoe kleiner de groep,

hoe eenvoudiger het is om een groepsgevoel te creëren.

21

Het is met andere woorden denkbaar dat de werksfeer in uitzendkantoren vrij eenvoudig te

beïnvloeden is door de kantoorverantwoordelijke.

Bovendien houdt een transformationele leidinggevende rekening met de individualiteit van

de medewerkers (individualized consideration), terwijl er tegelijkertijd aandacht wordt

besteed aan de groepsdynamiek. Dit aan de hand van een inspirerende visie en door de

nadruk te leggen op de collectieve doelen (Kovjanic e.a., 2013).

Volgens Kovjanic e.a. (2012) is oog hebben voor de verbondenheid van de medewerkers een

cruciaal onderdeel van de transformationele leiderschapsvorm. Dit kan volgens deze auteurs

op twee verschillende manieren. Ten eerste, door het versterken van de band tussen

medewerker en leidinggevende en ten tweede, door de band tussen de medewerkers

onderling te verstevigen.

Gezien de invloed dat de transformationele leider kan hebben op de nood aan

verbondenheid van de werknemers, wordt er verondersteld dat er een positieve correlatie

tussenbeide bestaat.

Hypothese 1d: transformationeel leiderschap heeft een positief verband met de behoefte

aan verbondenheid.

5. Zelfdeterminatie theorie en bevlogenheid

De mate waarin de psychologische behoeften zijn bevredigd, heeft wellicht een effect op de

bevlogenheid van de medewerkers. Deze behoeften zijn namelijk cruciale determinanten

voor het menselijk gedrag (Jensen & Bro, 2018).

Zoals eerder besproken wordt bevlogenheid soms samengenomen met intrinsieke motivatie

(Salanova & Schaufeli, 2008). Volgens Deci & Ryan (2000) fungeert behoeftebevrediging als

voedstof voor intrinsieke motivatie. Bijgevolg, zullen medewerkers, van wie de behoeften

aan autonomie, competentie en verbondenheid bevredigd zijn, ook meer bevlogenheid

ervaren (Kovjanic e.a., 2013). Dit wordt beaamd door Jensen & Bro (2018) en Baard e.a.

(2004), luidens hen is het bevredigen van de basisbehoeften fundamenteel voor de

internalisering en instandhouding van intrinsieke motivatie.

22

Deci e.a. (2017) tonen aan dat er in verschillende studies is aangetoond dat leidinggevenden

die de autonomie van hun werknemers ondersteunen, tegelijkertijd de basisbehoeften

bevredigen, alsook de zelfstandige motivatie verhogen. Bijgevolg gaat, onder andere, de

bevlogenheid er op vooruit. Dit wordt aangevuld door Van den Broeck e.a. (2010), deze

auteurs geven aan dat er een positieve relatie bestaat tussen een samengestelde score van

de drie basisbehoeften en het welzijn van de medewerkers op het werk (o.a. bevlogenheid).

Dit brengt met zich mee dat er in eerder onderzoek reeds een verband werd gevonden tussen

behoeftebevrediging en bevlogenheid.

Volgens de werkbaarheidsindicatoren van Stichting Innovatie & Arbeid (z.d.) is er ook een

duidelijk verband tussen de mate van autonomie en motivatie van de medewerkers. Indien

de medewerkers voldoende autonomie krijgen, is 85,8% gemotiveerd. Dit staat in schril

contrast met de gegevens voor de werknemers met minder autonomie. Hiervan geeft 35,6%

aan dat dit negatieve gevolgen heeft op de motivatie, waarvan 19% aangeeft dat deze

gevolgen acuut zijn. Dit geeft weer dat er een sterke link bestaat tussen autonomie en

motivatie.

Uit dezelfde cijfers kan afgeleid worden dat er een verband mogelijk is tussen de behoefte

aan competentie en bevlogenheid. Kovjanic e.a. (2012) haalt onder andere aan dat er voor

de bevrediging van de behoefte aan competentie nood is aan voldoende uitdaging. De cijfers

van Werkbaar Werk geven aan dat 88,1% van de werknemers die voldoende variatie hebben

in hun takenpakket gemotiveerd zijn. Omgekeerd daalt de motivatie aanzienlijk bij

onvoldoende taakvariatie. Meer specifiek geeft 39,6% van de werknemers met onvoldoende

taakvariatie aan dat dit problematisch is voor de motivatie, waarvan 19,8% zegt dat dit acute

negatieve effecten heeft (Stichting Innovatie & Arbeid, z.d.).

Logischerwijze, gaat dit onderzoek er eveneens vanuit dat er een positief verband bestaat

tussen een samengestelde score van de bevrediging van de basisbehoeften en bevlogenheid.

Hypothese 2: er bestaat een positief verband tussen psychologische behoeftebevrediging

en de bevlogenheid van medewerkers.

23

6. Transformationeel leiderschap en bevlogenheid

Een transformationele leidinggevende kan op verschillende manieren invloed uitoefenen op

de bevlogenheid van de werknemers. Een bevlogen medewerker is een persoon die, simpel

gezegd, zijn of haar job oprecht graag doet en zeer gemotiveerd is. Een transformationele

leider wakkert deze motivatie aan door een inspirerende, collectieve visie voorop te plaatsen

(Breevaart e.a., 2014).

Daarenboven zal een werknemer meer bevlogen zijn, indien er sprake is van steun, inspiratie

en kwaliteitsvolle begeleiding. Dit komt doordat de medewerkers het werk dan als

uitdagender beschouwen en, bijgevolg, meer bevredigend (Tims e.a., 2011). Andriessen &

Wouters (2001) beamen dit en plaatsen het specifiek in de context van uitzendkantoren.

Volgens hen is het ondersteunen en begeleiden van consulenten zeer belangrijk, gezien de

spilfunctie die zij vervullen in een uitzendkantoor. Zoals eerder al vermeld bestaat de

werkomgeving van een uitzendconsulent uit een driehoeksverhouding tussen het

uitzendkantoor, de werkzoekende en de organisaties met openstaande vacatures (Peeters,

Van Pelt, Valsamis, & Reymen, 2009). De uitzendconsultent staat in het midden van deze

relatie en oefent daardoor een spilfunctie uit.

Een transformationele leidinggevende kan hier op alle vlakken aan tegemoet komen. Deze

leiderschapsstijl kan, namelijk, veranderingen aan de gang brengen die nodig zijn voor

doeltreffend management (Buil e.a., 2019). Sterker nog, de werkomgeving die een

transformationele leidinggevende creëert, is volgens Tims e.a. (2011) een basisvereiste voor

bevlogenheid bij de medewerkers. Een transformationele leider moedigt optimisme onder

werknemers aan, wat volgens deze auteurs hun bevlogenheid sterk in een positieve zin zal

beïnvloeden. Dit wordt beaamt door Andriessen & Wouters (2001) zij stellen dat de

omgeving waarin de uitzendconsulenten werken zeer belangrijk is, aangezien de sfeer en

werking van een bureau invloed heeft op het functioneren van een consulent.

Bovendien, werd bevlogenheid al meermaals in de literatuur gelinkt aan positieve outcomes,

zoals een verbetering van de performantie (zie bv. Hakanen e.a., 2018; Jensen & Bro, 2018).

Een transformationele leidinggevende plaats het organisatorisch succes boven het eigen

succes, waardoor het denkbaar is dat een verbetering van de performantie aantrekkelijk is

voor een dergelijke leider.

24

Het is, met andere woorden, plausibel dat er een verband bestaat tussen beide, wanneer de

transformationele leidinggevende zijn of haar medewerkers zal stimuleren en motiveren om

zo de prestaties positief te beïnvloeden.

Ook binnen de uitzendsector is het verbeteren van de prestaties van belang, gezien de

uitzendconsulenten targets moeten behalen, maar ook oog moeten hebben voor de kwaliteit

van de dienstverlening en van de gemaakte matches. De kantoorverantwoordelijk kan er dus

mogelijks baat bij hebben om op een transformationele wijze de bevlogenheid van zijn of

haar uitzendconsulenten te beïnvloeden.

Daarenboven, hebben uitzendkantoren een sterke differentiatie achter de rug (Delmotte &

Sels, 2005). Aanvankelijk hield de uitzendsector zich voornamelijk bezig met het ter

beschikking stellen van tijdelijke arbeid, zijnde een vervanging, extra werkkrachten om een

tijdelijke vermeerdering van het werk op te vangen en de uitvoering van uitzonderlijk werk

(Peeters e.a., 2009). Tegenwoordig dienen uitzendkantoren als springplank naar vast werk

(Leroy, 2013). De cijfers van Federgon, (2019) tonen aan dat 41% van de vast aangeworven

werkkrachten voordien als uitzendkracht aan de slag was. Hier bovenop, is de uitzendsector

zich op termijn ook meer en meer gaan toespitsen op het aanbieden van verschillende HR-

diensten (naast uitzendarbeid), zoals werving & selectie, assistentie bij

loopbaanbegeleiding, et cetera. Hierdoor profileren ze zich meer als partner van de HR-

afdeling (Delmotte & Sels, 2005).

Dit betekent, logischerwijze, dat de consulenten zich hebben moeten aanpassen, wat

mogelijks nogal stroef of ontmoedigend verliep. De aantrekkelijke en stimulerende visie van

een transformationele leidinggevende kan hier soelaas bieden. Indien die

kantoorverantwoordelijke duidelijk te kennen geeft waar ze naartoe willen, zal dit een

positief effect hebben op de bevlogenheid. De medewerkers zullen een beter beeld hebben

van wat ze moeten doen en bovendien werkt een nieuwe uitdaging motiverend.

Eerder onderzoek vond, bijgevolg, reeds een positief verband tussen transformationeel

leiderschap en bevlogenheid (Babcock-Roberson & Strickland, 2010). In lijn met deze

bevinding, gaat ook dit onderzoek ervan uit dat er een verband bestaat tussen deze twee

variabelen.

Hypothese 3: transformationeel leiderschap en bevlogenheid zijn positief gerelateerd aan

elkaar.

25

7. De mediërende rol van psychologische behoeftebevrediging

Door het combineren van ZDT en de transformationele leiderschapsstijl, gaat dit huidig

onderzoek er vanuit dat er tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid een relatie

bestaat die gemedieerd wordt door psychologische behoeftebevrediging.

De bevrediging van de basisbehoeften werd in eerdere onderzoeken ook reeds gehanteerd

als mediator. De auteurs Jensen & Bro (2018) wenden psychologische behoeftebevrediging

aan als mediator tussen transformationeel leiderschap en verschillende types autonome

motivatie op het werk. Desgelijks, is behoeftebevrediging mediator in het onderzoek van

Kovjanic e.a. (2012) naar de relatie tussen transformationeel leiderschap en werknemer

gerelateerde uitkomsten, zoals jobtevredenheid, et cetera.

Deci e.a. (2017) zien ook een duidelijke link tussen deze drie variabelen. Volgens hen zal een

leidinggevende die oog heeft voor het bevredigen van de basisbehoeften, de medewerkers

beter kunnen ondersteunen in het opbouwen van zelfstandige motivatie. Hetgeen mogelijks

kan gezien worden als (onderdeel van) bevlogenheid. De auteurs halen in hun werk ook aan

dat eerder onderzoek deze link reeds bewezen heeft.

Bovendien, is er in de werkbaarheidsmonitor 2004-2016 van SERV een verband gevonden

tussen burn-out (tegenpool van bevlogenheid, zie bv. Schaufeli e.a., 2006) en de relatie met

de directe leidinggevende (Bourdeaud’hui e.a., 2018). Indien er sprake is van een

erbarmelijke relatie met de leidinggevende dan rapporteert 46,6% dat dit problematisch is

voor de motivatie, waarvan 27,1% dit als acuut ervaart. Bij een goede relatie is dit

respectievelijk slechts 13,4% en 4,8% (Stichting Innovatie & Arbeid, z.d.). Dit zou dus kunnen

betekenen dat een leidinggevende een positief effect kan hebben op de bevlogenheid van de

medewerkers, indien die leidinggevende oog heeft voor de behoefte aan verbondenheid en

voor de verschillen tussen de medewerkers.

Hypothese 4: psychologische behoeftebevrediging medieert de link tussen

transformationeel leiderschap en bevlogenheid.

26

Methode

1. Procedure en steekproef

Deze onderzoekslijn kadert in een groter onderzoek dat wordt gevoerd door de vakgroep

‘Marketing, Innovatie en Organisatie’ aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de

Universiteit Gent. Concreet betekent dit dat een twintigtal studenten, mezelf incluis, de data

gezamenlijk hebben verzameld. Op deze manier was het mogelijk om tot een grotere

steekproef te komen dan wanneer de studenten dit individueel zouden gedaan hebben.

Omtrent de gezamenlijke dataverzameling werden enkele richtlijnen afgesproken, deze

worden in wat volgt geduid.

De onderzoekspopulatie bestaat uit interim-/uitzendbureaus in Vlaanderen. Deze setting is

interessant om te onderzoeken, aangezien uitzendkantoren te maken krijgen met

belangrijke uitdagingen en vernieuwingen, zoals de ‘war for talent’, digitalisering, meer

vormen van flexibele tewerkstelling, toenemende vergrijzing, et cetera (D’Hoore, 2015).

Bovendien is volgens Valsamis & Van den Broeck (2010) uitzendarbeid in het algemeen

meer ingeburgerd in Vlaanderen dan in de andere regio’s.

Luidens Federgon (2019) zijn uitzendkantoren essentieel voor een goed geoliede

arbeidsmarkt. Zij stellen dat uitzendarbeid een belangrijk arbeidsmarktinstrument is dat

een evenwicht tracht te garanderen tussen de behoefte aan flexibiliteit bij ondernemingen

en de nood aan zekerheid bij de werknemers. Dit wordt door Peeters, Van Pelt, Valsamis, &

Reymen (2009) omschreven als ‘flexicurity’, een samengesteld begrip bestaande uit de

woorden ‘flexibility’ en ‘security’. Op deze manier is het denkbaar dat uitzendarbeid een

antwoord kan bieden op de noden van onze moderne arbeidsmarkt (Federgon, 2019). Dit

maakt deze context uiterst interessant om te onderzoeken.

Bijgevolg, wil de vakgroep met de onderzoekslijnen van de twintigtal masterstudenten meer

inzicht krijgen op hoe leidinggevenden als dynamische leiders en ‘people managers’ op

een positieve manier omgaan met deze uitdagingen in het aansturen van hun team en erin

slagen constructieve samenwerkingsrelaties te ontwikkelen om op een efficiënte

manier targets te behalen (Decuypere, A., persoonlijke communicatie, 25 september 2018).

27

Om dit in kaart te brengen, werd van elke student verwacht dat per kantoor zowel de

leidinggevende of kantoorverantwoordelijke werd bevraagd, alsook minimaal twee à drie

medewerkers. Deze bevraging gebeurde aan de hand van twee online surveys. De ene

vragenlijst had betrekking op de leidinggevenden en de andere op de medewerkers. Deze

vragenlijsten werden opgesteld in Qualtrics, zodat ze via het delen van de link konden

verspreid worden. Gelet op de verschillen tussen de vragenlijsten was het van groot belang

voldoende duidelijk te zijn wie welke vragenlijst moest invullen.

Het gebruik van online enquêtes heeft naast de snelle verspreiding nog enkele voordelen. Zo

is het een goedkope, maar ook een duurzame manier van onderzoek voeren. Het bespaart

namelijk een aanzienlijke hoeveelheid papier en inkt. Bovendien, kan een online survey

ingevuld worden wanneer dat het beste uitkomt voor de respondenten. Dit was geen

overbodige luxe gezien de drukke agenda’s van zowel de kantoorverantwoordelijke als de

uitzendconsulenten.

Het belangrijkste nadeel is dat er geen face-to-face contact was, wat maakt dat er geen

intensieve begeleiding van de respondenten mogelijk was. Hierdoor was het, zoals

hierboven reeds vermeld, van zeer groot belang om op voorhand duidelijk te communiceren

welke vragenlijst voor wie bedoeld was. Bovendien, heeft dit gebrek aan face-to-face contact

er mogelijk mede voor gezorgd dat de respondenten sneller weigerden deel te nemen of het

onderzoek makkelijker uit het oog verloren. Hierdoor moesten er meer persoonlijke

herinneringen verstuurd worden dan dat mogelijks het geval is bij het verspreiden van een

papieren survey. Deze laatstgenoemde werkwijze legt de respondenten namelijk een

duidelijkere deadline op, doordat, die vragenlijst na afzienbare tijd weer moet opgehaald

worden.

Er werd gekozen om met gesloten vragen te werken en de respondenten een aantal

stellingen te laten beoordelen aan de hand van een Likertschaal. Op het einde werden er

echter toch open vragen toegevoegd om te toetsen naar enkele persoonlijke kenmerken van

de deelnemers. De online survey was vrij omvangrijk, omdat alle variabelen die relevant zijn

voor de verschillende onderzoekslijnen van de masterstudenten moesten onderzocht

worden.

28

Daarnaast werd er aan elke masterstudent een minimum aantal te bevragen

uitzendkantoren opgelegd, namelijk acht kantoren. De totale populatie zou, bijgevolg,

minstens 168 uitzendbureaus moeten omvatten. Gezien de gezamenlijke dataverzameling is

het als student niet eenvoudig om de omvang van de uiteindelijke steekproef te overzien.

Een algemene indicatie van de responsgraad is echter wel mogelijk. Van de 338

gecontacteerde kantoren hebben 137 kantoren geweigerd deel te nemen, wat een

responsgraad oplevert van ongeveer 59%. Dit lijkt op het eerste zicht een goede

responsgraad, maar deze zal in realiteit lager liggen. Sommige respondenten hebben niet de

volledige vragenlijst ingevuld of hebben steeds hetzelfde ingegeven, et cetera. Hier bovenop

zijn ook niet alle teams volledig, sommige hebben geen gegevens voor de leidinggevende of

er hebben te weinig medewerkers deelgenomen.

Van de deelnemende leidinggevenden is 24,6% man en 75,4% vrouw. Het merendeel van de

leidinggevende is dus van het vrouwelijk geslacht. Dat de uitzendsector vooral voor vrouwen

aantrekkelijk is, blijkt ook uit de gegevens van de medewerkers. Uit die data komt namelijk

naar voren dat 85,3% vrouw is en slechts 14,7% man. Deze bevindingen komen echter niet

volledig overeen met de cijfers voor 2018 van Steunpunt Werk (z.d.), waar er in het Vlaamse

Gewest meer mannen (57,72%) worden waargenomen in de uitzendbranche dan vrouwen

(42,76%).

Vervolgens wordt er ook gekeken naar het hoogste behaalde opleidingsniveau. Bij de

leidinggevende of kantoorverantwoordelijke heeft 50,7% een diploma hoger niet-

universitair onderwijs en 23,9% heeft een universitair diploma. Dat wil zeggen dat de

overige 25,4% geen hogere studies heeft aangevat. Vrij opmerkelijk is het gegeven dat 16,9%

van deze 25,4% een diploma TSO hebben. Dit kan er op wijzen dat in sommige gevallen

ervaring sterker doorweegt dan het behaalde diploma. Wat de uitzendconsultenten betreft

heeft 46% een diploma hoger niet-universitair onderwijs en 20,7% behaalde een

universitair diploma. Ook bij de medewerkers heeft 33,3% geen diploma hoger onderwijs.

Indien er gekeken wordt naar de anciënniteit van de leidinggevende kan er vastgesteld

worden dat meer dan de helft (53,2%) minder dan 10 jaar ervaring heeft. Desondanks, is het

gemiddelde aantal jaren anciënniteit ongeveer 11 jaar. Binnen de steekproef is het minimum

aantal jaren anciënniteit van de leidinggevende gelijk aan nul, wat wil zeggen dat die

kantoorverantwoordelijke minder dan een halfjaar aan de slag is.

29

Het hoogst aantal jaren anciënniteit dat werd gemeten is 32 jaar. Bij de medewerkers is een

relatief gelijkaardige trend merkbaar. De meerderheid heeft tevens ook minder dan 10 jaar

anciënniteit (87,6%). Sterker nog, bij de medewerkers heeft 68,6% minder dan 5 jaar

ervaring. Bovendien variëren de waarden ook hier tussen een minimum van 0 (minder dan

6 maand) en een maximum van 33 jaar, met een gemiddelde van vier jaar.

Het relatief laag aantal dienstjaren kan mogelijks verklaard worden door het feit dat de

uitzendsector vrij jong is. Bij de leidinggevende is een ruime meerderheid jonger dan 40 jaar

(67,1%), met een gemiddelde leeftijd van 36 jaar. Wat de medewerkers betreft, is de

overgrote meerderheid (87,2%) 35 jaar of jonger en is 26,4% trouwens jonger dan 25 jaar.

Het is dan ook geen verrassing dat de gemiddelde leeftijd van de medewerkers 29 jaar is.

Voor de interpretatie van de resultaten van dit onderzoek is het ook van belang om inzicht

te hebben in het aantal jaren dat de leidinggevende of kantoorverantwoordelijke leiding

geeft aan het huidige team en hoe lang de medewerkers onder het gezag van de

respectievelijke leidinggevende staan. Gemiddeld genomen geeft een leidinggevende uit de

steekproef reeds drie à vier jaar leiding aan zijn of haar huidig team. Langs de kant van de

medewerkers staan ze reeds gemiddeld twee jaar onder het gezag van hun huidige

leidinggevende. Hoewel dit op zich vrij lage cijfers zijn, is dat vermoedelijk niet per se

problematisch gezien het relatief laag aantal dienstjaren.

30

2. Meetinstrumenten

2.1. Onafhankelijke variabele: transformationeel leiderschap

Om transformationeel leiderschap te meten werd gebruik gemaakt van de Multifactor

Leadership Questionnaire (MLQ) die werd opgesteld en gevalideerd door Avolio & Bass

(2004). De MLQ groeide snel uit tot het standaardinstrument voor het meten en

onderzoeken van bepaalde leiderschapsstijlen (Rowold, 2005). De MLQ is, bijgevolg, een

veelvuldig gebruikt meetinstrument, waarvan de validiteit doorheen de jaren meermaals is

bewezen (Avolio & Bass, 2004).

Aan de hand van dit meetinstrument kunnen individuen aangeven in welke mate bepaald

leiderschapsgedrag al dan niet op hen van toepassing is (Avolio & Bass, 2004). Het is, met

andere woorden, een zelfevaluatie.

In dit onderzoek werden enkel stellingen opgenomen die betrekking hebben op

transformationeel leiderschap. Bovendien werd het aantal stellingen ingekort, gezien het

tijdsframe van een masterproef. Finaal, zijn er twaalf items weerhouden. Het construct

transformationeel leiderschap werd al eerder op deze wijze gemeten (zie bv. Decuypere e.a.,

2018). De leidinggevende dient per item aan de hand van een zevenpunts Likertschaal,

gaande van (1) helemaal oneens tot (7) helemaal eens, aan te geven in welke mate die stelling

van toepassing is.

Deze twaalf stellingen weerspiegelen de vier onderdelen van deze leiderschapsstijl, namelijk

‘idealized influence’ (bv. “Ik zorg ervoor dat mijn medewerkers zich goed voelen in mijn

bijzijn.”), ‘inspirational motivation’ (bv. “Ik schets mijn medewerkers een aantrekkelijk beeld

over wat we allemaal kunnen doen.”), ‘intellectual stimulation’ (bv. “Ik help mijn

medewerkers om op nieuwe manieren te denken over oude problemen.”) en ‘individualized

consideration’ (bv. “Ik help mijn medewerkers om zichzelf te ontwikkelen.”). Voor alle items

en de factorladingen wordt verwezen naar de Appendix.

31

Verder werd er gekozen om niet met de subschalen te werken, maar met transformationeel

leiderschap als één factor (Chronbach’s α = 0.849). Deze keuze werd gemaakt aangezien, de

betrouwbaarheid van de aparte subschalen te wensen overliet en niet aan het criterium van

α > .7 (zie bv. Bland & Altman, 1997; Gujarati, 2003) voldeed. Bovendien, werd er in eerder

onderzoek ook reeds op dergelijke wijze gehandeld (zie bv. Decuypere e.a., 2018; Judge &

Bono, 2000). Daarenboven halen van Knippenberg & Sitkin (2013) aan dat de MLQ niet in

staat is om de verschillende dimensies empirisch van elkaar te onderscheiden.

Bovendien, dient meegedeeld te worden dat de stelling “Ik druk met een paar simpele

woorden uit wat we kunnen doen” (TL2) bewust is meegenomen in de analyse, ondanks de

te lage factorlading. De volledige schaal is weerhouden, omdat de MLQ reeds gevalideerd is

(Avolio & Bass, 2004) en omdat het weinig items bevat voor een construct met verschillende

dimensies.

Als laatste, kan er nog vermeld worden dat binnen dit onderzoek geen rekening wordt

gehouden met de ontbrekende waarden (Missing Values). Deze waarden zijn, bijgevolg, niet

opgenomen worden in de verschillende analyses. Deze ontbrekende waarden hebben geen

informatieve meerwaarde in deze onderzoeksopzet, omdat het louter gaat om het

stelselmatig openlaten van vragen. Bovendien, werd er in de zevenpunts Likertschaal een

antwoord noch eens/noch oneens voorzien voor de respondenten die twijfelen of het

antwoord niet kunnen inschatten. Dit geldt tevens ook voor alle andere variabelen in dit

onderzoek.

32

2.2. Mediator: psychologische behoeftebevrediging

Lange tijd werden studies omtrent behoeftebevrediging op het werk belemmerd door het

gebrek aan een gevalideerd meetinstrument. Hier kwam echter verandering in na de

ontwikkeling van de Work-related Basic Need Satisfaction scale (W-BNS) door Van den

Broeck e.a. (2010).

In het artikel ‘Capturing autonomy, competence, and relatedness at work: Construction and

validation of the Work-related Basic Need Satisfaction scale’ trachten de auteurs Van den

Broeck e.a. (2010) tot een gevalideerde en betrouwbare schaal te komen om psychologische

behoeftebevrediging te meten.

Na het doorlopen van verschillende stappen en analyses (zie artikel voor meer details

hieromtrent) zijn deze auteurs tot volgend resultaat gekomen: 18 items, met zes items per

subschaal. Dit onderzoek onderbouwt de psychometrische eigenschappen van de W-BNS.

In dit onderzoek werd er, bijgevolg, gekozen om gebruik te maken van de 18 items van de

W-BNS. Zo wordt de behoefte aan autonomie onder andere gemeten door: “Mijn taken op

het werk stemmen overeen met wat ik echt wil doen.”, de behoefte aan competentie

daarentegen wordt onder andere gemeten door: “Ik heb de taken op mijn werk goed onder

de knie.” en de behoefte aan verbondenheid wordt onder meer getoetst aan de hand van: “Ik

voel me een deel van de groep op het werk.” Zie appendix voor de rest van de items en de

bijhorende factorladingen.

Ook hier werden de respondenten verwacht de stellingen te beantwoorden aan de hand van

een zevenpunts Likertschaal, gaande van helemaal oneens (1) tot helemaal eens (7).

Bovendien, werden enkele stellingen omgescoord en gehercodeerd opdat alle items in

dezelfde richting zouden wijzen. Voor meer detail over welke stellingen zijn omgescoord

wordt naar de appendix verwezen.

In tegenstelling tot de onafhankelijke en afhankelijke variabelen van dit onderzoek werd er

voor psychologische behoeftebevrediging wel gekozen om bij de multivariate analyses met

de subschalen te werken, zijnde de behoefte aan autonomie (Cronbach’s α = 0.795), de

behoefte aan competentie (Cronbach’s α = 0.881) en de behoefte aan verbondenheid

(Cronbach’s α = 0.872).

33

Gezien de functie als mediator is het interessanter om na te gaan in welke mate het

mediërend effect voorkomt uit één of meerdere subdimensies dan enkel vanuit het

hoofdconstruct. Desondanks, wordt bij de bespreking van de univariate resultaten zowel

naar de subdimensies gekeken, als naar psychologisch behoeftebevrediging als één factor

(Cronbach’s α = 0.853). Op die manier is het mogelijk na te gaan in welke mate een algemene

behoeftebevrediging zich verhoudt tot transformationeel leiderschap en bevlogenheid.

2.3. Afhankelijke variabele: bevlogenheid

Om bevlogenheid te meten wordt er gebruikt gemaakt van de Utrecht Work Engagement

Scale (UWES) ontleent aan Schaufeli e.a. (2006). Doorheen de literatuur is er een trend

merkbaar die het aantal items van de UWES tracht te verminderen. De reden hiervoor is dat

onderzoekers steeds zo weinig mogelijk stellingen opnemen om de respondenten niet

onnodig te overbevragen (Schaufeli e.a., 2006).

Aanvankelijk bestond de UWES uit 24 items, wat later werd herleid tot 17 stellingen.

Rekening houdend met de drie kenmerken of subschalen van bevlogenheid waren er zes

stellingen met betrekking tot ‘vigor’, vijf voor ‘dedication’ en zes voor ‘absorption’. Dit werd

echter nog verder gereduceerd tot 3 items per subschaal (Schaufeli e.a., 2006).

In dit onderzoek wordt er, daarentegen, gewerkt met een ultrakorte versie van de UWES. Per

subschaal wordt slechts het meest doorslaggevende item behouden, namelijk voor ‘vigor’:

“Op mijn werk bruis ik van energie.”, voor ‘dedication’: “Ik ben enthousiast over mijn baan.”

en voor ‘absorption’: “Ik ga helemaal op in mijn werk.” Deze korte versie werd al eerder

gebruikt in onderzoek naar de werkomstandigheden en de mate van bevlogenheid in Europa

(EWCS) (Schaufeli, 2018). Voor de respectievelijke factorladingen wordt verwezen naar de

Appendix.

Naar analogie met de bevraging van transformationeel leiderschap wordt hier opnieuw

gewerkt met een zevenpunts Likertschaal, waarbij (1) helemaal oneens is en (7) helemaal

eens. Op die manier hebben de respondenten ook de mogelijkheid om te antwoorden met

noch eens/nog oneens, indien ze zichzelf en hun bevlogenheid minder goed kunnen

inschatten.

34

Over het al dan niet gebruiken van de drie subschalen of een geaggregeerde schaal biedt de

literatuur (zie bv. Schaufeli e.a., 2006) geen uitsluitsel. In dit onderzoek werd ervoor gekozen

om te werken met bevlogenheid als één factor (Cronbach’s α = 0.872), aangezien elke

subschaal maar uit één item bestaat. Bovendien, kan er op deze manier vermeden worden

dat er multicollineariteit opduikt.

2.4. Controlevariabelen

Ten slotte, dient nog de keuze omtrent de controlevariabelen te worden toegelicht. In dit

onderzoek werden het geslacht en de anciënniteit van zowel de leidinggevenden als van de

medewerkers opgenomen in de analyses.

Gelet op het grote aandeel vrouwen in de populatie is het interessant om na te gaan in welke

mate dit een effect heeft op de resultaten. Zo scoren mannen volgens Schaufeli e.a. (2006)

beter op bevlogenheid dan vrouwen. Wat in deze studie zou betekenen dat het merendeel

van de steekproef slechter scoort. Wat zich, gezien de gehanteerde codering, zal uiten in een

negatief verband tussen geslacht en bevlogenheid. Verder is het ook interessant om na te

gaan in welke mate het geslacht van de leidinggevende een effect heeft op, bijvoorbeeld, de

mate waarin hij of zij transformationeel is (Saint-Michel, 2018) of het effect op de

bevlogenheid of behoeftebevrediging van de medewerkers.

De tweede controlevariabele is, zoals reeds vermeld, het aantal dienstjaren van zowel de

leidinggevende als de medewerkers. Aangezien het gemiddelde aantal jaren bij beide niet

zeer hoog ligt, is het de moeite waard om na te gaan of dit een effect heeft op de andere

variabelen in dit onderzoek.

Door anciënniteit op te nemen als controlevariabele kan er nagegaan worden of deze relatief

lage anciënniteit een negatief of juist positief effect heeft op, bijvoorbeeld, de bevlogenheid

van de uitzendconsulenten. Zo kan de bevlogenheid mogelijk hoger zijn bij medewerkers die

er minder lang werken, omdat zij die er langer werken hun taak eventueel al enigszins moe

zijn. Langs de andere kant bestaat er mogelijks een positief verband tussen de anciënniteit

van de leidinggevende en de behoeftebevrediging van de medewerkers. Een leidinggevende

die meer ervaring heeft, zal vermoedelijk beter zijn in de omgang met de medewerkers en

zal, bijvoorbeeld, beter in staat zijn in te schatten wat zijn of haar medewerkers nodig heeft.

35

Hetzelfde geldt voor transformationeel leiderschap. Een leider met meer ervaring is

vermoedelijk beter in staat om, bijvoorbeeld, te handelen volgens de principes van

‘individualized consideration’.

Dit zijn echter slechts verwachtingen en het eigenlijke onderzoek en de resultaten zullen

aantonen of deze vermoedens bevestigd zullen worden of niet.

36

3. Analytische aanpak

Om het conceptueel model te analyseren en de hypothesen te onderzoeken wordt er

gebruikt gemaakt van het programma SPSS. Deze statistische tool wordt voor studenten

beschikbaar gesteld via Athena.

Het onderzoeken van de data aan de hand van SPSS maakt het mogelijk om verschillende

analyses uit te voeren. Zo was het mogelijk om eerst en vooral de schalen te testen op

validiteit en betrouwbaarheid, aan de hand van de factoranalyses en de waarden voor de

Cronbach’s alpha van de verschillende schalen.

Vervolgens konden de univariate en bivariate waarden, zijnde de gemiddelden, de spreiding,

de minimale en maximale waarde, de correlaties et cetera, worden geanalyseerd. Dit geeft

doorgaans een eerste beeld van de samenhang van de data en of de hypotheses worden

aangenomen of ontkracht.

Verder, maakt SPSS het evenzogoed mogelijk om multivariate analyses uit te voeren. Aan de

hand van lineaire regressies kan de sterkte van de verbanden worden nagegaan, alsook in

welke mate de variantie in de onafhankelijke variabele kan verklaard worden door het

gehanteerde model.

Dit onderzoek wil tevens het mediërend effect van de psychologische behoeftebevrediging

nagaan. Om van mediatie te kunnen spreken, moet er aan enkele voorwaarden voldaan zijn

(Baron & Kenny, 1986). Volgens deze auteurs is er pas sprake van een mediërend effect,

indien de onafhankelijk en afhankelijke variabele gerelateerd zijn aan elkaar. Ten tweede,

moet ook de onafhankelijke variabele gerelateerd zijn aan de mediator. Als laatste, dienen

de onafhankelijke variabele én de mediator samen gerelateerd te zijn aan de afhankelijke

variabele. Dankzij SPSS konden er lineaire regressies worden uitgevoerd om na te gaan of

aan deze voorwaarden is voldaan.

37

Resultaten

In dit onderdeel zullen de resultaten van de analyses worden overlopen en toegelicht. Ten

eerste, zullen de univariate en bivariate resultaten worden besproken, gevolgd door de

multivariate. Verdere discussie van deze resultaten komt later aan bod.

1. Univariate en bivariate resultaten

In tabel 2 wordt er een overzicht gegeven van de beschrijvende statistieken, namelijk het

gemiddelde en de spreiding per variabele. Daarnaast bevat tabel 2 ook de correlatiematrix

en kunnen de Cronbach’s alphas worden teruggevonden op de hoofddiagonaal. Bovendien,

is elke variabele, met uitzondering van de controlevariabele, gemeten aan de hand van een

zevenpunts Likertschaal.

Eerst en vooral, wordt er gekeken naar de gemiddelden en de standaardafwijkingen.

Aangezien geslacht en anciënniteit eerder al uitvoerig werden besproken, wordt er hier

gefocust op de hoofdvariabelen uit het theoretisch model. Over het algemeen liggen de

gemiddelden allemaal rond vijf, wat betekent dat de gemiddelde respondent voor elke

variabele “eerder eens” of “eens” heeft aangeduid. Verder, wordt er ook rekening gehouden

met de spreiding van de variabelen. Ook hierbij kan er een globale trend gevonden worden.

Er is namelijk sprake van vrij lage standaardafwijkingen. Dit houdt in dat er niet veel variatie

zit in de antwoorden van de respondenten, wat mogelijk een negatief effect heeft op de

verbanden tussen de variabelen.

De correlatiematrix toont aan dat er een significant verband bestaat tussen

transformationeel leiderschap en bevlogenheid (r = 0.125, p < 0.05). Vervolgens, kan worden

afgeleid dat er geen significant verband bestaat tussen transformationeel leiderschap en

psychologische behoeftebevrediging (r = 0.075, p > 0.10), hoewel er wel een verband is

gevonden met de behoefte aan verbondenheid (r = 0.159, p < 0.01). Er bestaat zelf een

negatief verband tussen transformationeel leiderschap en de behoefte aan competentie,

maar deze bevinding is niet significant. Dit kan enigszins problematisch zijn, aangezien

psychologische behoeftebevrediging als mediator fungeert. De multivariate analyses zullen

hier meer antwoord op bieden.

38

Tabel 2

Gemiddelden, standaardafwijkingen, correlaties en Cronbach’s alpha.

M SD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

1. Transformationeel leiderschap

5.77 0.45 (0.849)

2. Bevlogenheid 5.77 0.83 0.125* (0.872)

3. Psychologische behoeftebevrediging

5.51 0.66 0.075 0.461*** (0.888)

4. Autonomie 5.16 0.83 0.059 0.521*** 0.821*** (0.795)

5. Competentie 5.59 0.81 -0.037 0.317*** 0.743*** 0.463*** (0.881)

6. Verbondenheid 5.29 0.61 0.159** 0.259*** 0.762*** 0.461*** 0.321*** (0.872)

7. Geslacht leidinggevendea 0.77 0.42 0.078 -0.038 -0.030 -0.079 0.035 -0.020 -

8. Geslacht medewerkerb 0.85 0.35 -0.052 0.047 0.053 0.066 0.050 0.020 0.093 -

9. Anciënniteit leidinggevende

11.54 7.65 0.179** 0.096 0.139* 0.074 0.147* 0.115† 0.142* 0.089 -

10. Anciënniteit medewerkers

4.30 5.08 0.072 0.034 O.133* 0.059 0.240*** 0.036 0.148* 0.121* 0.093 -

Note. Indien van toepassing, zijn de Cronbach’s alphas toegevoegd tussen haakjes. † P < 0.10, * P < 0.05, ** P < 0.01, *** P < 0.001. ab Geslacht werd als dummy variabele opgenomen, waarbij 0 = man en 1 = vrouw.

39

Daarnaast, is er een duidelijk positief en significant verband tussen psychologische

behoeftebevrediging en bevlogenheid (r = 0.461, p < 0.001). Bovendien, is bevlogenheid ook

significant gerelateerd aan de drie subschalen van psychologische behoeftebevrediging,

namelijk de behoefte aan autonomie (r = 0.521, p < 0.001), competentie (r = 0.317, p < 0.001)

en verbondenheid (r = 0.259, p < 0.001).

Wat de controlevariabelen betreft zijn deze niet allemaal significant gerelateerd aan de

hoofdvariabelen in dit onderzoek. Zo is, bijvoorbeeld, enkel de anciënniteit van de

leidinggevende significant gerelateerd aan transformationeel leiderschap (r = 0.179, p <

0.01). De anciënniteit van de leidinggevende is tevens ook significant gerelateerd aan

psychologische behoeftebevrediging (r = 0.139, p < 0.05), de behoefte aan competentie (r =

0.147, p < 0.05) en aan de behoefte aan verbondenheid (r = 0.115, p < 0.10).

Vervolgens is geen enkele controlevariabele gerelateerd aan de bevlogenheid. Wat toch een

enigszins verrassende vaststelling is. Het gaat namelijk in tegen de verwachting dat de

onevenredige verdeling tussen mannelijke en vrouwelijke uitzendconsulenten en

kantoorverantwoordelijken binnen deze steekproef een effect uitoefent op de bevlogenheid.

Op het eerste zicht kan er, bijgevolg, niets gezegd worden over eventuele samenhang tussen

het geslacht en anciënniteit van zowel de leidinggevende als de medewerkers en de

bevlogenheid van de laatstgenoemden.

Betreffende de anciënniteit van de medewerkers is er een significant verband met

psychologische behoeftebevrediging (r = 0.133, p < 0.05) en met de behoefte aan

competentie (r = 0.240, p < 0.001). Ook hier is er geen significant verband met de andere

hoofdvariabelen.

Tot slot, dient er nog meegedeeld te worden dat de hoge correlatiewaarden tussen

psychologische behoeftebevrediging en de behoefte aan autonomie (r = 0.821, p < 0.001),

competentie (r = 0.743, p < 0.001) en verbondenheid (r = 0.762, p < 0.001) niet te wijten zijn

aan multicollineariteit, maar aan het feit dat dit subschalen zijn die hetzelfde construct

meten.

40

2. Multivariate resultaten

De resultaten die hierboven werden besproken, geven een eerste indicatie over de

samenhang van de variabelen, alsook over het al dan niet aannemen van de hypothesen. Om

hier verder op in te gaan werden er enkele regressies uitgevoerd. De resultaten hiervan zijn

weergegeven in tabel 3.

Aangezien aan de hand van tabel 2 reeds duidelijk was dat er geen significant verband

bestaat tussen transformationeel leiderschap en de geaggregeerde schaal van

psychologische behoeftebevrediging, werden enkel de drie subschalen van deze variabele

opgenomen in de regressies. Hiermee is hypothese 1a verworpen. Deze hypothese ging

namelijk uit van een positief verband tussen de transformationele leiderschapsstijl en de

simultane bevrediging van de drie psychologische basisbehoeften.

Het eerste model uit tabel 3 gaat na in welke mate transformationeel leiderschap de behoefte

aan autonomie beïnvloedt, terwijl er gecontroleerd wordt op geslacht en anciënniteit. Model

1 geeft, net zoals de correlatiematrix, aan dat er geen significant verband bestaat tussen deze

twee variabelen (b = 0.126, p > 0.10, F = 1.234, p > 0.10, Adj. R² = 0.004). Deze waarden geven

duidelijk weer dat er geen steun is gevonden voor hypothese 1b.

Model 2 geeft eveneens aan dat er geen significant verband bestaat tussen de behoefte aan

competentie en transformationeel leiderschap (b = -0.121, p > 0.10, F = 4.494, p < 0.01, Adj.

R² = 0.063). Hoewel het niet significant is, is het wel opmerkelijk dat het verband negatief is.

De significante F-waarde is te wijten aan het significant verband met anciënniteit van de

leidinggevende (b = 0.015, p < 0.05, SD = 0.007) en van de medewerkers (b = 0.036, p < 0.001,

SD = 0.010). Vermits er geen significant verband is gevonden tussen transformationeel

leiderschap en de behoefte aan competentie is hypothese 1c verworpen.

41

Tabel 3

Lineaire Regressieanalyses

Psychologische behoeftebevrediging Bevlogenheid

Model 1 Autonomie

Model 2 Competentie

Model 3 Verbondenheid

Model 4 Model 5

Controlevariabelen:

Geslacht leidinggevendea -0.192 (0.129)

-0.019 (0.124)

-0.056 (0.095)

-0.129 (0.130)

-0.039 (0.112)

Geslacht medewerkerb 0.184 (0.145)

0.053 (0.139)

0.048 (0.107)

0.108 (0.146)

0.017 (0.126)

Anciënniteit leidinggevende 0.006 (0.007)

0.015* (0.007)

0.006 (0.005)

0.007 (0.007)

0.002 (0.006)

Anciënniteit medewerker 0.006 (0.010)

0.036*** (0.010)

0.003 (0.007)

0.003 (0.010)

-0.004 (0.009)

Onafhankelijke variabelen:

Transformationeel leiderschap

0.126 (0.116)

-0.121 (0.111)

0.215* (0.086)

0.247* (0.117)

0.208* (0.103)

Autonomie 0.463*** (0.066)

Competentie 0.121† (0.064)

Verbondenheid -0.023 (0.083)

R² .023 .081 .036 .029 .287

Adj. R² .004 .063 .018 .010 .264

F-waarde 1.234 4.494** 1.966† 1.509 12.605***

Note. ab Geslacht werd als dummy variabele opgenomen, waarbij 0 = man en 1 = vrouw. † P < 0.10, * P < 0.05, ** P < 0.01, *** P < 0.001.

42

Als laatste onderdeel van psychologische behoeftebevrediging dient er ook gekeken te

worden naar de behoefte aan verbondenheid. Het derde model onderzoekt of er een link

bestaat tussen transformationeel leiderschap en de behoefte aan verbondenheid. De

resultaten tonen aan dat verbondenheid, in tegenstelling tot de andere twee behoeften, wel

significant gerelateerd is aan transformationeel leiderschap (b = 0.215, p < 0.05, F = 1.966, p

< 0.10, Adj. R² = 0.018). Deze bevinding ligt in dezelfde lijn als de correlatiematrix, wat maakt

dat hypothese 1d wordt bekrachtigd.

Zoals eerder meegedeeld is psychologische behoeftebevrediging niet als één factor

opgenomen in tabel 3. Bijgevolg, werd er een aparte regressie uitgevoerd om hypothese 2 te

testen. Uit deze regressie is gebleken dat er een sterk significant verband bestaat tussen

psychologische behoeftebevrediging en bevlogenheid (b = 0.578, p < 0.001, F = 13.621, p <

0.001, Adj. R² = 0.195). Hieruit kan afgeleid worden dat hypothese 2 dient aangenomen te

worden. Deze hypothese veronderstelt dat het bevredigen van de drie psychologische

basisbehoeften een positieve invloed zal hebben op de bevlogenheid van de

uitzendconsulenten.

Vervolgens kan in tabel 3 ook het significant verband tussen transformationeel leiderschap

en bevlogenheid (b = 0.247, p < 0.05, F = 1.509, p > 0.10, Adj. R² = 0.010) worden

waargenomen (model 4). Concreet betekent dit dat een verhoging van de score voor

transformationeel leiderschap (één punt op de zevenpunts Likertschaal), de bevlogenheid

van de uitzendconsulenten laat toenemen met 0,247 (p-waarde < 0,05). Wat duidelijk een

verbetering van de score voor bevlogenheid inhoudt. Hoewel de ongestandaardiseerde bèta-

coëfficiënt significant is met een 95%-betrouwbaarheidsinterval, is de F-waarde dat niet. Dit

betekent dat de variantie in beide groepen niet significant van elkaar verschillen.

Desondanks, kan gezegd worden dat hypothese 3 is aangenomen, aangezien zowel de

regressieanalyse, als de correlatiematrix een significant verband weergeven tussen

transformationeel leiderschap en bevlogenheid.

43

Ten slotte, worden in model 5 alle hoofdvariabelen samengenomen om na te gaan wat het

effect is van zowel transformationeel leiderschap als van psychologische

behoeftebevrediging op de bevlogenheid van de medewerkers (F = 12.605, p < 0.001, Adj. R²

= 0.264). Hierin is te zien dat enkel de behoefte aan verbondenheid (b = -0.023, p > 0.10) en

de controlevariabelen niet significant gerelateerd zijn aan bevlogenheid. De andere

variabelen hebben wel een significant verband met de bevlogenheid van de

uitzendconsulenten. Dit betekent echter wel dat hypothese 4, die stelt dat psychologische

behoeftebevrediging de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid

medieert, niet kan worden aangenomen. De voorwaarden van Baron & Kenny (1986)

werden niet voldaan. Gelet op de ongestandaardiseerde bèta-coëfficiënten draagt de

behoefte aan autonomie (b = 0.463, p < 0.001) het meeste bij tot het verklaren van de

bevlogenheid. Verdere uiteenzetting over de redenen waarom er niet aan de voorwaarden

van een mediatie (Baron & Kenny, 1986) werd voldaan, volgt in de discussie van de

resultaten hieronder.

44

Discussie

Het doel van dit onderzoek was het nagaan of er een relatie bestaat tussen transformationeel

leiderschap en bevlogenheid bij uitzendconsulenten en in welke mate deze relatie werd

gemedieerd door psychologische behoeftebevrediging. Hiermee trachtte deze masterproef

tegemoet te komen aan het gebrek aan onderzoek naar de rol van de leidinggevende in het

beïnvloeden van bevlogenheid (Tims e.a., 2011). Dit onderzoek heeft, bijkomend, de intentie

om bij te dragen aan de literatuur over management en leiderschap in de uitzendsector.

Hieraan is voorlopig nog een aanzienlijk tekort.

De resultaten van dit onderzoek komen hier jammer genoeg niet volledig aan tegemoet. Uit

de bespreking van de resultaten bleek echter duidelijk dat de relatie tussen

transformationeel leiderschap en bevlogenheid in deze onderzoekscontext niet wordt

gemedieerd door de psychologische behoeftebevrediging.

De onafhankelijke variabele, transformationeel leiderschap, werd geconceptualiseerd aan

de hand van vier kenmerken, namelijk ‘idealized influence’, ‘inspirational motivation’,

‘intellectual stimulation’ en ‘individualized consideration’ (zie o.a. Hetland e.a., 2011).

Bovendien, kan uit de literatuurstudie worden afgeleid dat oog hebben voor de

psychologische behoeften van de medewerkers (Jensen & Bro, 2018; Kovjanic e.a., 2012) en

het formuleren en communiceren van een inspirerende visie (Hartog e.a., 1997; Judge &

Bono, 2000) zeer belangrijk zijn binnen deze leiderschapsstijl. Dienovereenkomstig werd er

verondersteld in hypothese 1(a-d) dat transformationeel leiderschap zich positief verhoudt

tot de drie psychologische behoeften uit de ZDT. Uit de resultaten blijkt echter dat er geen

significant verband is gevonden met de geaggregeerde schaal, noch met de behoefte aan

autonomie en competentie. Er is enkel een verband gevonden met de behoefte aan

verbondenheid. Dit druist in tegen de verwachtingen.

De behoefte aan autonomie verwijst naar het verlangen van een individu om keuzevrijheid

te krijgen (Van den Broeck e.a., 2010). Alsook de nood om niet steeds gecontroleerd te

worden (Devloo e.a., 2015). Het is, met andere woorden, het verlangen naar een situatie

waar hun doen en laten, hun handelingen niet worden gedicteerd door de leidinggevende

(Van den Broeck e.a., 2010).

45

De tweede psychologische basisbehoefte, de behoefte aan competentie, geeft aan dat een

individu nood heeft aan het gevoel dat men kan slagen in uitdagende taken en de gewenste

resultaten kan neerleggen (Baard e.a., 2004). Dit gevoel van competentie, van knowhow leidt

tot effectievere (Jensen & Bro, 2018; Van den Broeck e.a., 2010) en efficiëntere (Devloo e.a.,

2015; Hetland e.a., 2011) handelingen van de medewerkers. Dit mede doordat ze vrij zijn om

hun capaciteiten te benutten en uit te breiden (Kovjanic e.a., 2012).

Als laatste, hebben individuen er nood aan om zich verbonden te voelen en om wederzijds

respect te tonen naar anderen toe (Jensen & Bro, 2018). Individuen hebben de behoefte om

begrepen en geaccepteerd te worden (Devloo e.a., 2015; Lanaj e.a., 2016) en dat is niet

anders in een werksetting. Het voldoen aan deze behoefte zorgt ervoor dat de medewerkers

zich goed voelen in de groep en dat ze een hecht team vormen (Van den Broeck e.a., 2009).

Een transformationele leidinggevende zal bepaalde handelingen stellen om aan de

behoeften van de werknemers te voldoen, zodat de medewerkers op hun beurt zullen

meewerken aan het behalen van de collectieve visie (Jensen e.a., 2019). Gezien dit gegeven

ligt het voor de hand dat deze leidinggevende het gedrag van de medewerkers wil aanpassen

of op zijn minst wil beïnvloeden.

Uit eerder onderzoek is gebleken dat transformationeel leiderschap mogelijks positief

gerelateerd is aan de behoefte aan autonomie en competentie, omdat deze behoeften beide

gelinkt zijn aan het gedrag en de handelingen van de medewerkers. In dit opzicht kan

gekeken worden naar het werk van Jensen & Bro (2018), waar inderdaad een sterk

significant verband werd gevonden tussen transformationeel leiderschap en de behoefte aan

autonomie. Desalniettemin, vertoonden ook de andere twee psychologische behoeften een

significant verband.

Dit is in dit onderzoek echter niet het geval, wat maakt dat het mogelijk is dat de

transformationele leidinggevende in deze onderzoekscontext minder invloed uitoefent op

het gedrag van de uitzendconsulenten en eerder oog heeft voor de relatie tussen en met de

medewerkers. Waardoor transformationeel leiderschap in deze setting meer in de richting

leunt van de Leader-Member-Exchange-theorie (LMX). Dit zou mogelijks het significant

verband met de behoefte aan verbondenheid kunnen duiden.

46

Het significant verband tussen transformationeel leiderschap en de behoefte aan

verbondenheid maakt dat deze leiderschapsvorm in deze context meer te maken heeft met

de relatie tussen en met de medewerkers dan met het gedrag. Het feit dat de medewerkers

zich verbonden voelen en een hecht team vormen gaat hen niet anders doen functioneren.

Dit neemt echter niet weg dat er pas sprake is van een collectieve visie als er eerst een

collectief is. Verschillende individuen moeten samen komen en zich rond dezelfde belangen

willen organiseren. Een hechte en verbonden groep is met andere woorden nodig om de visie

van de leidinggevende van de grond te krijgen en deze als het ware te dragen.

Een van de verklaringen waarom transformationeel leiderschap zich enkel tot de relaties

verhoudt, is zoals hier boven vermeld de LMX-theorie. Graen & Uhl-Bien (1995) stellen niet

voor niks dat LMX een op relaties gebaseerde manier van leidinggeven is. In het werk van

deze auteurs kunnen enkele eigenschappen worden gedistilleerd die zowel tot LMX behoren

als tot transformationeel leiderschap. Enkele voorbeelden zijn: vertrouwen, een hechte band

met de werknemers, aandacht voor de verschillen tussen individuen, medewerkers

motiveren en aansporen om het beste van zichzelf te geven, enzovoort (Graen & Uhl-Bien,

1995).

Een andere mogelijke verklaring voor de sterke link met de behoefte aan verbondenheid is

dat transformationeel leiderschap in deze onderzoekscontext dichter aanleunt bij

charismatisch leiderschap. De sterkte van charisma is dat het individuen kan verbinden en

mensen kan verenigen rond een bepaald idee of gedachtengoed. Een charismatische

leidinggevende is met andere woorden in staat om een hecht collectief te vormen. Het is dan

ook dankzij het charismatische kenmerk van de transformationele leiderschapsvorm dat

deze leidinggevende de medewerkers duurzaam weet te verbinden rond de collectieve visie

(Hetland e.a., 2011; Judge & Bono, 2000). In dit geval, zal de leidinggevende er echter veel

minder in slagen om aan de behoefte aan autonomie of competentie te voldoen, omdat de

notie ‘collectief belang boven individueel belang’ hier mogelijks op de spits wordt gedreven.

47

Afgezien hiervan werd er wel steun gevonden voor de tweede en derde hypothese. Er werd

een significant, positief verband gevonden tussen psychologische behoeftebevrediging en de

bevlogenheid van de medewerkers. Dit houdt in dat er een verband bestaat tussen de

bevlogenheid, wat uiteenvalt in ‘vigor’, ‘dedication’ en ‘absorption’, en de mate waarin de

psychologische behoeften zijn voldaan.

Gelet op de waarden uit het vijfde model, kan waargenomen worden dat het de behoefte aan

autonomie is, of meer bepaald de bevrediging ervan, die het meeste bijdraagt tot het

verklaren van de variantie in de bevlogenheid van de uitzendconsulenten.

Bovendien, werd er ook een significant verband gevonden tussen transformationeel

leiderschap en bevlogenheid. Dit zou er dus op kunnen wijzen dat hoe meer

transformationeel de leidinggevende van een bepaald uitzendkantoor zich opstelt, hoe meer

bevlogen de uitzendconsulenten zich zullen voelen. Let wel correlaties en regressies zijn

geen causatie of bewijs.

Desondanks dit significant verband wordt het verder in de analyse duidelijk dat niet elke

subschaal van psychologische behoeftebevrediging zich significant verhoudt tot

bevlogenheid. Hoewel, eerder in de analyses de behoefte aan verbondenheid als enige

significant was gerelateerd aan transformationeel leiderschap, is het net die basisbehoefte

die in de analyse tussen de hoofdvariabelen (model 5) geen significant verband toont. In

onderzoek naar het verband tussen psychologische behoeftebevrediging en intrinsieke

motivatie, wat niet volledig hetzelfde is als bevlogenheid, maar toch in dezelfde lijn ligt,

werden ook gelijkaardige resultaten gevonden. Van de drie basisbehoeften was het ook in

dat eerder onderzoek de behoefte aan verbondenheid die niet significant gerelateerd was

aan intrinsieke motivatie (Jensen & Bro, 2018).

Er werden ook relatief lage verklarende waarden (Adj. R²) gerapporteerd, maar dit is te

wijten aan de, naar verhouding, kleine omvang van de steekproef (N = 144). In model 5 is er

een verklarende waarde van 26,4%. Dit betekent dat 26,4% van de variatie in de afhankelijke

variabele, bevlogenheid, kan verklaard worden door de onafhankelijke variabele, de

mediator en de controlevariabelen. Dit betekent echter ook dat 73,6% van de variatie in de

bevlogenheid van de uitzendconsulenten niet kan verklaard worden door de variabalen uit

het gehanteerde theoretisch kader.

48

Al het voorgaande toont de facto waarom er niet aan alle voorwaarden van een mediatie is

voldaan en, bijgevolg, waarom hypothese 4 is verworpen. Meer specifiek kan er gezegd

worden dat er aan de eerste voorwaarde, zijnde er bestaat een significant verband tussen de

onafhankelijke en afhankelijke variabele (Baron & Kenny, 1986), is voldaan. Het vierde

model uit tabel 3 geeft duidelijk weer dat er een significant verband bestaat tussen

transformationeel leiderschap en bevlogenheid.

Vervolgens luidt de tweede voorwaarde van Baron & Kenny (1986) dat er een significant

verband moet zijn tussen de onafhankelijke variabele en de mediator. Dit werd onderzocht

aan de hand van de lineaire regressies die terug te vinden zijn in de modellen 1, 2 en 3. Zoals

hierboven reeds beschreven, is er enkel een significant verband gevonden met de behoefte

aan verbondenheid. Er is met andere woorden niet voldaan aan de tweede voorwaarde voor

de behoefte aan autonomie en competentie.

Ten slotte, geeft model 5 de derde en laatste voorwaarde weer. Deze voorwaarde houdt in

dat er een significant verband moet bestaan tussen zowel de onafhankelijke als de mediator

ten opzichte van de afhankelijke variabelen (Baron & Kenny, 1986). Zoals eerder aangeven

werd er een significant verband gevonden tussen transformationeel leiderschap en

bevlogenheid. Wat de mediator betreft werden er significante verbanden gevonden tussen

bevlogenheid en de behoefte aan autonomie en competentie, maar niet met de behoefte aan

verbondenheid. De derde voorwaarde is niet voldaan voor deze laatstgenoemde

psychologische behoefte.

Hierdoor verdwijnt de eventuele mediatie volledig en wordt hypothese 4 weerlegd. In de

situatie dat in model 5 de behoefte aan verbondenheid wel significant gerelateerd zou zijn,

zou er kunnen aangenomen worden dat hypothese 4 slechts gedeeltelijk bekrachtigd wordt.

Dit aangezien de mediatie dan enkel door de behoefte aan verbondenheid zou lopen. Dit is

echter niet het geval, waardoor psychologische behoeftebevrediging in deze

onderzoekscontext geen mediërend effect heeft. Het heeft dan verder ook geen nut meer om

na te gaan in welke mate de mediatie partieel of volledig is en het is evenmin zinvol om het

totale effect te bespreken.

49

Het feit dat de behoefte aan verbondenheid niet significant is in model 5 kan mogelijks te

wijten zijn aan de hoge correlaties tussen de subschalen en de geaggregeerde schaal voor

psychologische behoeftebevrediging, aangezien ze alle drie het zelfde construct meten.

Hierdoor is het statistisch moeilijker om unieke effecten te detecteren (Kovjanic e.a., 2013).

Bovendien kunnen deze resultaten ook suggereren dat niet alle drie de basisbehoeften even

belangrijk zijn voor de bevlogenheid van de medewerkers. Hierdoor, is het denkbaar dat een

goede band hebben en een hechte groep vormen onder collega’s geen garantie is voor een

motiverende taakinhoud et cetera en dat de medewerker in kwestie, bijgevolg, niet extra

bevlogen is in het uitvoeren van de taken.

In dit opzicht vermelden de auteurs Jensen & Bro (2018) dat het niet-significante mediatie

effect van de behoefte aan verbondenheid de aanname binnen de ZDT ondersteunt die

veronderstelt dat de behoefte aan autonomie en competentie cruciaal zijn voor de inherente

interesse in de taakinhoud. Wat dus betekent dat de behoefte aan verbondenheid veel

minder van belang is voor het beïnvloeden van bevlogenheid.

Het vijfde model, waarin alle hoofdvariabelen worden samengenomen, geeft ook aan dat er

geen significante verbanden bestaan met de controlevariabelen. De anciënniteit en het

geslacht van zowel de leidinggevende als de medewerkers hebben dus geen invloed op de

bevlogenheid van de uitzendconsulenten.

De zwakke steun die gevonden is voor verschillende hypothesen is enigszins verrassend,

gezien de eerdere onderzoeken en de sterke argumenten in de literatuur die voorhanden is.

Hier kunnen verschillende verklaringen voor bestaan. Zo is het denkbaar dat de resultaten

te wijten zijn aan de competitieve aard van de uitzendsector. Het opleggen van te behalen

targets kan mogelijks de behoefte aan autonomie en competentie ondermijnen. Bovendien,

kan ook het motiverend karakter van een target in vraag worden getrokken.

Daarenboven, kunnen de resultaten ook beïnvloed zijn door de manier waarop

transformationeel leiderschap werd gemeten. Volgens Jensen e.a. (2019) is er al meermaals

kritiek geuit op de conceptualisering en operationalisering van transformationeel

leiderschap (zie bv. van Knippenberg & Sitkin, 2013). Een van de kritieken gaat schuil in het

feit dat deze leiderschapsvorm doorgaans wordt beschreven aan de hand van de effecten

(bv. verschuiving aandacht van het individu naar het collectieve) (Bass, 1985; Jensen e.a.,

2019) wat een analyse van de eigenlijke leiderschapsstrategie belemmerd (van Knippenberg

50

& Sitkin, 2013). Er ontstaat met andere woorden verwarring tussen leiderschapsacties

enerzijds en de effecten ervan anderzijds (van Knippenberg & Sitkin, 2013). Deze

onduidelijkheid in de conceptualisering van transformationeel leiderschap maakt dat er ook

een operationaliseringsprobleem opduikt, aangezien de effecten worden gemeten en niet

het gedrag van de leidinggevende (Jensen e.a., 2019).

Een andere kritiek die van Knippenberg & Sitkin (2013) uiten is dat er geen criteria bestaan

voor de inclusie en exclusie. Het is, met andere woorden, niet duidelijk wat de vier dimensies

van transformationeel leiderschap onderscheidt van gerelateerde concepten. Dit kan

mogelijks ook verklaren waarom transformationeel leiderschap in dit onderzoek meer

richting LMX leunt. Er bestaat namelijk geen duidelijk onderscheid tussen de onderdelen van

beide concepten. Dit kan ook afgeleid worden uit het werk van Graen & Uhl-Bien (1995)

waar transformationeel leiderschap en LMX op sommige vlakken duidelijk dezelfde

kenmerken hebben.

Er wordt ook substantiële kritiek geuit op de MLQ (zie van Knippenberg & Sitkin, 2013 voor

meer details), waardoor het niet onmogelijk is dat dit meetinstrument niet de beste keuze

was. Het is dus denkbaar dat de resultaten werden beïnvloed door het gebruik van de MLQ.

51

Beperkingen en verder onderzoek

Net als in elk ander onderzoek zijn er enkele beperkingen eigen aan het gehanteerde

onderzoeksopzet. Deze limieten worden in dit onderdeel een voor een besproken.

Daarenboven, worden er in deze sectie aanbevelingen geformuleerd voor verder onderzoek.

Een eerste en vrij belangrijke tekortkoming is het feit dat er met twee afzonderlijke

vragenlijsten werd gewerkt, een voor de leidinggevenden en een voor de medewerkers. In

deze onderzoeksopzet waren er echter gegevens nodig uit beide databestanden. De

leidinggevenden werden namelijk gevraagd om zelf de stellingen met betrekking tot

transformationeel leiderschap te quoteren. Bijgevolg, zijn de waarden voor

transformationeel leiderschap een zelfevaluatie. Om het conceptueel model meetbaar te

maken moesten deze waarden worden omgezet naar de, zogezegde, mening van de

medewerkers. Hierdoor is strikt genomen de eigenlijke analyse niet correct.

Bovendien, is er nog een tweede probleem verbonden aan zelfevaluatie. Wanneer de

leidinggevende zelf kunnen aangeven in welke mate ze transformationeel zijn, is de kans

groot dat ze sociaal wenselijk zullen geantwoord hebben (Tims e.a., 2011). Om zowel dit

tegen te gaan, alsook effecten die slechts worden waargenomen door deze manier van meten

(ook wel common method variance), wordt de anonimiteit van de deelnemers gegarandeerd

(Breevaart e.a., 2014). Op deze manier werd er aangespoord om zo eerlijk mogelijk te zijn

en werd er gegarandeerd dat de respondenten nooit te weten komen wat anderen hebben

geantwoord.

Ten tweede, gezien het tijdframe van een masterproef is dit slechts een transversaal

onderzoek. Dit wil zeggen dat het om een eenmalige meting gaat, elke deelnemer werd met

andere woorden slechts één keer op een bepaald tijdstip bevraagd. Hierdoor kan er absoluut

niks geconcludeerd worden over eventuele causaliteit. Hiermee wordt bedoeld dat er geen

uitspraken kunnen gedaan worden over oorzaak-gevolgrelaties. Evenmin kan er een beeld

geschetst worden over het langetermijneffect aangaande transformationeel leiderschap.

52

Door deze eenmalige meting zijn ook de waarden voor bevlogenheid slechts een

momentopname. Om de bevlogenheid correcter in beeld te brengen is een longitudinaal

onderzoek nodig, omdat de literatuur heeft uitgewezen dat de mate van bevlogenheid kan

veranderen doorheen de tijd (Tims e.a., 2011). Hierdoor is het denkbaar dat de medewerker

op het moment van de bevraging meer of minder bevlogen was dan normaal.

Vervolgens bevat ook de manier waarop de dataverzameling plaatsvond zowel een voordeel

als een nadeel. Het duidelijke voordeel van de gezamenlijke dataverzameling is dat elke

student slechts een beperkt aantal deelnemers moest verzamelen. Het nadeel is dat de

studenten zeer afhankelijk werden van elkaar. Elke student verzamelde namelijk niet alleen

data voor het eigen onderzoek, maar ook voor de onderzoekslijnen van de andere studenten.

Indien de dataverzameling niet vlot verloopt of er wordt enkel data van slechte kwaliteit

verzameld, heeft dit een invloed op het werk van alle andere studenten.

In lijn met het bovenstaande, is de omvang van de uiteindelijke steekproef aan de kleine kant.

Zeker bij de analyses betreffende transformationeel leiderschap was er een klein aantal

bruikbare cases (N = 144). De omvang van de steekproef is mogelijks een van de redenen

waarom er lage verklarende waardes zijn gevonden in de lineaire regressieanalyses.

Bovendien waren er bij sommige uitzendkantoren te weinig medewerkers in dienst of er

hebben er te weinig de vragenlijst ingevuld. Hierdoor is het moeilijk om na te gaan in welke

mate sommige gegevens een persoonlijke mening zijn of een algemene trend binnen dat

kantoor.

Een laatste gegeven dat mogelijks invloed heeft uitgeoefend op de resultaten van de analyses

is het feit dat de verschillende constructen werden gemeten aan de hand van een relatief

beperkt aantal stellingen. Dit kan mogelijks een beperking zijn aangezien de verschillende

variabelen bestonden uit meerdere dimensies.

53

Rekening houdend met de bevindingen van dit huidig onderzoek, worden er ook enkele

aanbevelingen geformuleerd voor verder onderzoek.

Eerst en vooral, is uit de resultaten gebleken dat er verder onderzoek nodig is naar de reden

waarom transformationeel leiderschap enkel significant gelinkt is met de behoefte aan

verbondenheid. Deze bevinding doet namelijk een aantal vragen rijzen, zoals: is dit te wijten

aan de specifieke onderzoekscontext, is transformationeel leiderschap te sterk gelijkend aan

de LMX-theorie, of eerder te sterk gelijkend aan puur charismatisch leiderschap, et cetera.

Het lijkt hoe dan ook zinvol om de niet te ontkennen link tussen transformationeel

leiderschap en de LMX-theorie verder en meer in diepte te bestuderen.

Vervolgens, kan het interessant zijn om na te gaan waarom er zoveel vrouwen werkzaam

zijn in de uitzendsector. Bij zowel de leidinggevenden als de medewerkers is het merendeel

van de respondenten van het vrouwelijke geslacht. Verder onderzoek naar de verklaringen

hiervoor kan een waardevolle bijdrage zijn om de desbetreffende sector beter te begrijpen.

Gezien de grote hoeveelheid onverklaarde variantie in de bevlogenheid van de

uitzendconsulenten (73,6%) is het aanwezen om in verder onderzoek meerdere

leiderschapsstijlen in de analyses op te nemen om te zien welke meer of minder verband

houden met bevlogenheid. Op die manier kan er stapsgewijs geprobeerd worden om steeds

meer variatie in bevlogenheid te verklaren. In deze optiek kan er bijkomend gewezen

worden op het feit dat er in het volledige regressiemodel (model 5) geen enkele

controlevariabele significant gerelateerd was aan de afhankelijke variabele, namelijk

bevlogenheid. Het is dus nodig om te reflecteren over andere controlevariabelen die

mogelijks wel een significant effect hebben op de bevlogenheid van de medewerkers.

Bijkomend, kan het interessant zijn om de link die schijnbaar bestaat tussen bevlogenheid

en burn-out verder te onderzoeken. Schaufeli e.a. (2006) bestempelden bevlogenheid het

tegengif van burn-out. Dit zorgt er voor dat, als deze aanname correct is, het inzetten op

bevlogenheid kan bijdragen aan het terugdringen van de acute psychische

vermoeidheidsproblemen, zoals verwoord door Bourdeaud’hui e.a. (2018). Verder

onderzoek zal dit, bijgevolg, moeten uitwijzen.

54

Als laatste, roept de zwakke steun voor het conceptueel model op om kritischer te zijn voor

de conceptualisering en de operationalisering van transformationeel leiderschap (Jensen

e.a., 2019). De gedachtegang van van Knippenberg & Sitkin (2013) en de kritiek die deze

auteurs uiten op de huidige literatuur rond transformationeel leiderschap spoort aan om

hier meer bij stil te staan. Verder onderzoek zal moeten uitwijzen in welke mate deze twee

auteurs het bij het rechte eind hebben en er zich inderdaad een nieuwe conceptualisering en

operationalisering van transformationeel leiderschap opdringt.

55

Conclusie

Het doel van dit onderzoek was aantonen dat er een verband bestaat tussen

transformationeel leiderschap en de bevlogenheid van uitzendconsulenten en dat deze

relatie, bovendien, wordt gemedieerd door het bevredigen van de drie psychologische

basisbehoeften.

Dit onderzoek is slechts deels geslaagd in zijn opzet. Uit de resultaten blijkt dat er inderdaad

een significant verband bestaat tussen bevlogenheid en transformationeel leiderschap. Deze

relatie tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabele wordt echter niet gemedieerd

door de psychologische behoeftebevrediging. Om van een mediatie te kunnen spreken

moeten er drie voorwaarden voldaan zijn (Baron & Kenny, 1986). Uit tabel 3 blijkt dat zowel

de tweede en derde voorwaarde niet volledig worden voldaan. Er waren telkens een of

meerdere variabele(n) die, ondanks de veelbelovende literatuur, niet significant gerelateerd

waren.

Afgezien van de relatief zwakke steun voor het conceptueel model heeft dit onderzoek toch

tot enkele interessante bevindingen geleid. Om die reden wordt er aanbevolen om de link

tussen transformationeel leiderschap en de LMX-theorie verder te onderzoeken. Verder

wordt er ook aangegeven dat de auteurs van Knippenberg & Sitkin (2013) een gegronde

reden hebben om te twijfelen aan de conceptualisering en operationalisering van

transformationeel leiderschap en dat hun kritieken meer in acht moeten genomen worden.

Dit onderzoek is een verrijking voor de bestaande literatuur, aangezien het aantoont dat

binnen deze specifieke onderzoekscontext (uitzendkantoren in Vlaanderen) niet mag

aangenomen worden dat psychologische behoeftebevrediging het verband tussen

transformationeel leiderschap en bevlogenheid medieert. Dit onderzoek toont echter wel

aan dat er een eerstelijnsverband bestaat tussen transformationeel leiderschap en

bevlogenheid.

Bovendien is deze studie een waardevolle verruiming van de literatuur rond management

en leiderschap in de uitzendsector, aangezien hier tot op heden nog weinig onderzoek werd

naar gedaan. Hier bovenop, worden er ook enkele relevante denkpistes meegegeven voor

verder onderzoek.

56

Naast deze theoretische implicaties zijn er ook enkele beleids- of eerder management

implicaties te distilleren uit de bevindingen. Gelet op het sterk significant verband tussen

bevlogenheid en psychologische behoeftebevrediging betekent dit in een bedrijfscontext,

hier de uitzendsector, dat er HRM-praktijken nodig zijn die inspelen op de bevrediging van

de behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid. Dat zal finaal bijdragen aan het

optimaal functioneren van de medewerkers en het uiteindelijke succes van de organisatie

(Van den Broeck e.a., 2009). Dit is ook gebleken uit de cijfers van Werkbaar werk uitgegeven

door de Stichting Innovatie & Arbeid (z.d.). De door de stichting bevraagde werknemers

gaven duidelijk aan dat hun motivatie negatief wordt beïnvloed door een tekort aan

autonomie, een te eentonig takenpakket, een slechte relatie met de directe leidinggevende,

et cetera. Dit houdt in dat het afgezien van de gehanteerde leiderschapsstijl het hoe dan ook

een goed idee is om blijvend in te zetten op het bevredigen van de psychologische behoeften

van de medewerkers.

Het is met andere woorden aangewezen voor de kantoorverantwoordelijken om op een

duurzame manier in te zetten op het bevredigen van de psychologische basisbehoeften van

de uitzendconsulenten. Hier kan nog aan toegevoegd worden dat het binnen de

uitzendsector van belang is om in te zetten op het bevredigen van de behoefte aan

autonomie, want deze variabele draagt het meeste bij tot het verklaren van de variatie in de

bevlogenheid van de medewerkers. Concreet betekent dit dat het loont om de

uitzendconsulenten meer keuzevrijheid en autonomie te geven.

Dat wil zeggen dat het gunstig zal zijn voor de prestaties van de kantoren als ze de

gehanteerde werkwijze herdenken en afstappen van de te behalen targets. Op die manier

krijgen de consulenten meer vrijheid en kunnen ze hun werk indelen zoals zij dat opportuun

achten. Dit zal echter niet evident zijn, aangezien uitzendkantoren zeer commercieel en

competitief zijn. Desondanks, zal er nagedacht moeten worden over de te behalen targets en

hoe dit anders aangepakt kan worden. Zo kan er, bijvoorbeeld, een basispakket aangeboden

worden dat losgekoppeld is van de behaalde prestatie. De uitzendconsulenten die meer

voordelen willen, kunnen dan bijkomende prestatiegerichte targets opgelegd krijgen.

57

De kantoorverantwoordelijke zal hoe dan ook de consulenten meer vrijheid moeten geven

in het bepalen hoe ze, bijvoorbeeld, de cv’s screenen, hoe ze intakegesprekken voeren, et

cetera. Dit zal de bevlogenheid aanzienlijk verbeteren, wat op termijn de performantie van

het kantoor ten goede zal komen (Hakanen e.a., 2018; Schaufeli e.a., 2006).

Bovendien zorgt het eerstelijnsverband tussen transformationeel leiderschap en

bevlogenheid ervoor dat het eventueel aantrekkelijk is voor de uitzendkantoren om te

investeren in trainingen die gespecialiseerd zijn in het aanleren van deze leiderschapsstijl

(Tims e.a., 2011). Deze trainingen focussen dan idealiter op de verschillende eigenschappen

en vaardigheden van een transformationele leidinggevende en geeft aan waar deze kunnen

toegepast worden binnen de uitzendsector.

Tot slot, kan er ook nog gezegd worden dat de mogelijke link tussen bevlogenheid en burn-

out verder onderzocht moet worden. Deze link kan op termijn ook de behoefte aan een

performant HRM-beleid aanwakkeren, alsook aan managementpraktijken die inzetten op

het terugdringen van de alarmerende burn-outcijfers. Dit kan door in te zetten op de

bevlogenheid van de medewerkers. Volgens dit onderzoek kan de bevlogenheid van de

medewerkers worden opgekrikt door enerzijds meer te focussen op het leiderschap en dit

waar nodig bijsturen in de richting van een transformationele leiderschapsstijl. Anderzijds

kan dit ook door meer oog te hebben voor de psychologische basisbehoeften van de

medewerkers, meer specifiek door blijvend in te zetten op de bevrediging van de behoefte

aan autonomie, competentie en verbondenheid.

VI

Bibliografie

Andriessen, M., & Wouters, M. (2001). Kwaliteit in arbeidsbemiddeling: een

driehoeksrelatie? Een onderzoek naar de organisatie van een kwaliteitsbeleid in de

uitzend- en de wervings- en selectiesector. Leuven: KUL, Hoger Instituut voor de

Arbeid.

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Mind Garden.

Baard, P. P., Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2004). Intrinsic Need Satisfaction: A Motivational Basis

of Performance and Weil-Being in Two Work Settings1. Journal of Applied Social

Psychology, 34(10), 2045–2068. https://doi.org/10.1111/j.1559-

1816.2004.tb02690.x

Babcock-Roberson, M. E., & Strickland, O. J. (2010). The Relationship Between Charismatic

Leadership, Work Engagement, and Organizational Citizenship Behaviors. The

Journal of Psychology, 144(3), 313–326.

https://doi.org/10.1080/00223981003648336

Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social

psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal

of Personality and Social Psychology, 51(6), 1173–1182.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York : London:

Free Press ; Collier Macmillan.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed). Mahwah, N.J: L.

Erlbaum Associates.

Bland, J. M., & Altman, D. G. (1997). Statistics notes: Cronbach’s alpha. BMJ, 314(7080), 572–

572. https://doi.org/10.1136/bmj.314.7080.572

VII

Bono, J. E., & Judge, T. A. (2003). SELF-CONCORDANCE AT WORK: TOWARD

UNDERSTANDING THE MOTIVATIONAL EFFECTS OF TRANSFORMATIONAL

LEADERS. Academy of Management Journal, 46(5), 554–571.

https://doi.org/10.2307/30040649

Boštjančič, E., & Slana, Z. (2018). The Role of Talent Management Comparing Medium-Sized

and Large Companies – Major Challenges in Attracting and Retaining Talented

Employees. Frontiers in Psychology, 9, 1750.

https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.01750

Bourdeaud’hui, R., Janssens, F., & Vanderhaeghe, S. (2018). Rapport: Acute psychische

vermoeidheidsproblemen bij werknemers en zelfstandigen. Geraadpleegd van

http://www.serv.be/sites/default/files/documenten/SERV_DB_20180314_psychisc

hevermoeidheid_RAP_stia.pdf

Breevaart, K., Bakker, A., Hetland, J., Demerouti, E., Olsen, O. K., & Espevik, R. (2014). Daily

transactional and transformational leadership and daily employee engagement.

Journal of Occupational and Organizational Psychology, 87(1), 138–157.

https://doi.org/10.1111/joop.12041

Buil, I., Martínez, E., & Matute, J. (2019). Transformational leadership and employee

performance: The role of identification, engagement and proactive personality.

International Journal of Hospitality Management, 77, 64–75.

https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.06.014

Burns, J. M. (1978). Leadership (1st ed). New York: Harper & Row.

Byrne, A., Dionisi, A. M., Barling, J., Akers, A., Robertson, J., Lys, R., … Dupré, K. (2014). The

depleted leader: The influence of leaders’ diminished psychological resources on

leadership behaviors. The Leadership Quarterly, 25(2), 344–357.

https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.09.003

VIII

Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-Determination Theory in Work

Organizations: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology

and Organizational Behavior, 4(1), 19–43. https://doi.org/10.1146/annurev-

orgpsych-032516-113108

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and

the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.

https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). Self-determination theory: A macrotheory of human

motivation, development, and health. Canadian Psychology/Psychologie Canadienne,

49(3), 182–185. https://doi.org/10.1037/a0012801

Decuypere, A., Audenaert, M., & Decramer, A. (2018). When Mindfulness Interacts With

Neuroticism to Enhance Transformational Leadership: The Role of Psychological

Need Satisfaction. Frontiers in Psychology, 9.

https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.02588

Delmotte, J., & Sels, L. (2005). HR-outsourcing: kans of bedreiging? Federgon.

Devloo, T., Anseel, F., De Beuckelaer, A., & Salanova, M. (2015). Keep the fire burning:

Reciprocal gains of basic need satisfaction, intrinsic motivation and innovative work

behaviour. European Journal of Work and Organizational Psychology, 24(4), 491–

504. https://doi.org/10.1080/1359432X.2014.931326

D’Hoore, J. (2015, maart 19). “50-plussers zijn geen losers”. Geraadpleegd van

https://www.tijd.be/politiek-economie/belgie/algemeen/50-plussers-zijn-geen-

losers/9613180.html

Federgon. (2018). Kwartaalrapport Q3 2018 (juli-september). Geraadpleegd van

https://federgon.be/fileadmin/media/pdf/nl/Kwartaalrapport_Q3_2018.pdf

IX

Federgon. (2019). Memorandum 2019. Geraadpleegd van

https://federgon.be/fileadmin/media/pdf/memorandum/Memorandum_Federgon

_2019_NL.pdf

Fernet, C., Trépanier, S.-G., Austin, S., Gagné, M., & Forest, J. (2015). Transformational

leadership and optimal functioning at work: On the mediating role of employees’

perceived job characteristics and motivation. Work & Stress, 29(1), 11–31.

https://doi.org/10.1080/02678373.2014.1003998

Gelei, A., Losonci, D., & Matyusz, Z. (2015). Lean production and leadership attributes – the

case of Hungarian production managers. Journal of Manufacturing Technology

Management, 26(4), 477–500. https://doi.org/10.1108/JMTM-05-2013-0059

Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development

of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a

multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247.

https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90036-5

Greguras, G. J., & Diefendorff, J. M. (2009). Different fits satisfy different needs: Linking

person-environment fit to employee commitment and performance using self-

determination theory. Journal of Applied Psychology, 94(2), 465–477.

https://doi.org/10.1037/a0014068

Gujarati, D. N. (2003). Basic econometrics (4th ed). Boston: McGraw Hill.

Hakanen, J. J., Ropponen, A., Schaufeli, W. B., & De Witte, H. (2018). Who is Engaged at Work?

A large-Scale Study in 30 European Countries: Journal of Occupational and

Environmental Medicine, 1. https://doi.org/10.1097/JOM.0000000000001528

Hartog, D. N. den, Koopman, P. L., Muijen, J. van, & Bast, B. (1997). Inspirerend leiderschap in

organisaties. Schoonhoven: Academic Service, economie en bedrijfskunde.

X

Hetland, H., Hetland, J., Schou Andreassen, C., Pallesen, S., & Notelaers, G. (2011). Leadership

and fulfillment of the three basic psychological needs at work. Career Development

International, 16(5), 507–523. https://doi.org/10.1108/13620431111168903

Isaksen, S. G. (1983). Toward a Model for the Facilitation of Creative Problem Solving*. The

Journal of Creative Behavior, 17(1), 18–31. https://doi.org/10.1002/j.2162-

6057.1983.tb00971.x

Jensen, U. T., Andersen, L. B., Bro, L. L., Bøllingtoft, A., Eriksen, T. L. M., Holten, A.-L., … Würtz,

A. (2019). Conceptualizing and Measuring Transformational and Transactional

Leadership. Administration & Society, 51(1), 3–33.

https://doi.org/10.1177/0095399716667157

Jensen, U. T., & Bro, L. L. (2018). How Transformational Leadership Supports Intrinsic

Motivation and Public Service Motivation: The Mediating Role of Basic Need

Satisfaction. The American Review of Public Administration, 48(6), 535–549.

https://doi.org/10.1177/0275074017699470

Judge, T. A., & Bono, J. E. (2000). Five-factor model of personality and transformational

leadership. Journal of Applied Psychology, 85(5), 751–765.

https://doi.org/10.1037//0021-9010.85.5.751

Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and Transactional Leadership: A Meta-

Analytic Test of Their Relative Validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–

768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755

Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1996). Direct and indirect effects of three core charismatic

leadership components on performance and attitudes. Journal of Applied Psychology,

81(1), 36–51. https://doi.org/10.1037/0021-9010.81.1.36

Kopperud, K. H., Martinsen, Ø., & Humborstad, S. I. W. (2014). Engaging Leaders in the Eyes

of the Beholder: On the Relationship Between Transformational Leadership, Work

XI

Engagement, Service Climate, and Self–Other Agreement. Journal of Leadership &

Organizational Studies, 21(1), 29–42. https://doi.org/10.1177/1548051813475666

Kovjanic, S., Schuh, S. C., & Jonas, K. (2013). Transformational leadership and performance:

An experimental investigation of the mediating effects of basic needs satisfaction and

work engagement. Journal of Occupational and Organizational Psychology, n/a-n/a.

https://doi.org/10.1111/joop.12022

Kovjanic, S., Schuh, S. C., Jonas, K., Quaquebeke, N. V., & van Dick, R. (2012). How do

transformational leaders foster positive employee outcomes? A self-determination-

based analysis of employees’ needs as mediating links: TFL AND BASIC NEED

SATISFACTION. Journal of Organizational Behavior, 33(8), 1031–1052.

https://doi.org/10.1002/job.1771

Kraft, P. S., & Bausch, A. (2015). How do Transformational Leaders Promote Exploratory and

Exploitative Innovation? A Meta-Analysis. Academy of Management Proceedings,

2015(1), 12777. https://doi.org/10.5465/ambpp.2015.12777abstract

Lanaj, K., Johnson, R. E., & Lee, S. M. (2016). Benefits of transformational behaviors for

leaders: A daily investigation of leader behaviors and need fulfillment. Journal of

Applied Psychology, 101(2), 237–251. https://doi.org/10.1037/apl0000052

Leroy, F. (2013). De samenwerking tussen private en publieke arbeidsbemiddeling. Uitzend

en VDAB: a never ending story. OVER.WERK.

Peeters, A., Van Pelt, A., Valsamis, D., & Reymen, D. (2009). Uitzendarbeid: opstap naar

duurzaam werk, ook voor kansengroepen? OVER.WERK.

Piccolo, R. F., Bono, J. E., Heinitz, K., Rowold, J., Duehr, E., & Judge, T. A. (2012). The relative

impact of complementary leader behaviors: Which matter most? The Leadership

Quarterly, 23(3), 567–581. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2011.12.008

XII

Reis, H. T., Sheldon, K. M., Gable, S. L., Roscoe, J., & Ryan, R. M. (2000). Daily Well-Being: The

Role of Autonomy, Competence, and Relatedness. Personality and Social Psychology

Bulletin, 26(4), 419–435. https://doi.org/10.1177/0146167200266002

Rowold, J. (2005). Multifactor Leadership Questionnaire. Psychometric properties of the

German translation. Mind Garden.

Saint-Michel, S. E. (2018). Leader gender stereotypes and transformational leadership: Does

leader sex make the difference? M@n@gement, 21(3), 944–966.

Salanova, M., & Schaufeli, W. B. (2008). A cross-national study of work engagement as a

mediator between job resources and proactive behaviour. The International Journal

of Human Resource Management, 19(1), 116–131.

https://doi.org/10.1080/09585190701763982

Schaufeli, W. B. (2018). Work engagement in Europe. Organizational Dynamics, 47(2), 99–

106. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2018.01.003

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The Measurement of Work Engagement

With a Short Questionnaire: A Cross-National Study. Educational and Psychological

Measurement, 66(4), 701–716. https://doi.org/10.1177/0013164405282471

Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The Motivational Effects of Charismatic

Leadership: A Self-Concept Based Theory. Organization Science, 4(4), 577–594.

https://doi.org/10.1287/orsc.4.4.577

Steunpunt Werk. (2019). Kwartaalbericht Vlaamse arbeidsmarkt April 2019. Geraadpleegd

van https://www.steunpuntwerk.be/system/files/werk.focus_2019_03.pdf

Steunpunt Werk. (z.d.). Aantal werknemers naar sectoren en paritaire comités [Excel

bestand]. Geraadpleegd van

https://www.steunpuntwerk.be/cijfers?field_collectie_tid=14&field_indicator_tid=A

ll&items_per_page=50

XIII

Stichting Innovatie & Arbeid. (z.d.). Gegevens Werkbaar Werk: werknemers. Geraadpleegd

van http://www.werkbaarwerk.be/werkbaarwerk/cijfers-werknemers

Tims, M., Bakker, A. B., & Xanthopoulou, D. (2011). Do transformational leaders enhance

their followers’ daily work engagement? The Leadership Quarterly, 22(1), 121–131.

https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2010.12.011

Trépanier, S.-G., Fernet, C., & Austin, S. (2012). Social and motivational antecedents of

perceptions of transformational leadership: A self-determination theory perspective.

Canadian Journal of Behavioural Science / Revue Canadienne Des Sciences Du

Comportement, 44(4), 272–277. https://doi.org/10.1037/a0028699

Valsamis, D., & Van den Broeck, K. (2010). De perceptie van jongeren op de arbeidsmarkt en

de rol van uitzendarbeid. OVER.WERK.

Van den Broeck, A., De Witte, H., Vansteenkiste, M., Lens, W., & Andriessen, M. (2009). De

zelf-determinatie theorie: Kwalitatief goed motiveren op de werkvloer. Gedrag en

Organisatie, 22(4), 316–335.

Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., Witte, H., Soenens, B., & Lens, W. (2010). Capturing

autonomy, competence, and relatedness at work: Construction and initial validation

of the Work-related Basic Need Satisfaction scale. Journal of Occupational and

Organizational Psychology, 83(4), 981–1002.

https://doi.org/10.1348/096317909X481382

van Knippenberg, D., & Sitkin, S. B. (2013). A Critical Assessment of Charismatic—

Transformational Leadership Research: Back to the Drawing Board? The Academy of

Management Annals, 7(1), 1–60. https://doi.org/10.1080/19416520.2013.759433

Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., & Zhu, W. (2008). HOW TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

WEAVES ITS INFLUENCE ON INDIVIDUAL JOB PERFORMANCE: THE ROLE OF

XIV

IDENTIFICATION AND EFFICACY BELIEFS. Personnel Psychology, 61(4), 793–825.

https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2008.00131.x

Zhu, W., Newman, A., Miao, Q., & Hooke, A. (2013). Revisiting the mediating role of trust in

transformational leadership effects: Do different types of trust make a difference?

The Leadership Quarterly, 24(1), 94–105.

https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.08.004

XV

Appendix

Appendix 1. Items en factorladingen

XVI