Topvrouwen Management Scope 2011

ma

na

ge

me

nt s

co

pe / nr. 0 5 / 2011 / € 9,65

Bedrijven worden Bedolven onder regels

eigen kweek Bestuurt het Best

management nr. 05 / 2011 / € 9,65

niek Hoek over Bonussen

‘niet veel vrouwen hebben zin in een topfunctie’ else Bos, nr. 6lid raad van bestuur PGGM

Een slimme zakenrijder kiest nu voor de rijk uitgeruste CITROËN C5 Ligne Business. Vanaf € 26.090 en met een totaalvoordeel van € 4.200. Gunstig voor u als leaserijder aangezien u over het voordeel geen bijtelling hoeft te betalen. U least hem al vanaf € 579. Naast de zeer complete uitrusting is ook het interactieve communicatiesysteem Citroën eTouch standaard. Via 1 druk op de knop geeft dit systeem een noodhulpoproep of pechhulp-oproep met lokalisatiefunctie door, bij een ernstige aanrijding stuurt het systeem zelf een bericht. Ook stuurt uw auto gegevens naar uw persoonlijke MyCITROËN pagina: daar kunt u o.a. tips krijgen over hoe u uw brandstofverbruik en CO2-uitstoot kunt beperken, maar ook informatie over eventuele technische problemen of onderhoudsbeurten. Dankzij Citroën eTouch rijdt u zorgeloos en veilig.

DE CITROËN C5 LIGNE BUSINESSMET HET INTERACTIEVE eTOUCH

GEÏNTEGREERD NAVIGATIESYSTEEMPARKEERSENSORENLICHTMETALEN WIELENHALFLEDEREN BEKLEDINGREGEN- EN LICHTSENSOREN

Gemiddeld brandstofverbruik (1999/100/EG): C5 van 4,6-7,2 l/100 km (1 op 13,7-21,7) CO2-emissie 120-189 g/km. Prijs is incl. BTW en BPM, excl. verwijderingsbijdrage, leges en kosten rijklaar maken. Leaseprijs is excl. BTW, Full Service Operational Lease excl. brandstof, inclusief metallic lak, via Citroën Business Finance op basis van 48 maanden, 20.000 km per jaar. Afgebeeld model kan afwijken van het standaardmodel. Prijs-, model- en fi scale wijzigingen voorbehouden. Bel 0800-CITROEN (0800-2487636) voor meer informatie of kijk op www.citroen.nl.

www.citroen.nl

inHoud

nr. 05 / 2011 . 03

top

25

Mau

rits GieseN

1222

30

suza

NN

e Ka

rsters

12 iNterVieW Niek HoekHet uitdelen van excessieve bonussen en het uitbreken van de crisis hebben niets van doen met elkaar, zo meent Delta Lloyd- bestuurder Niek Hoek.

18 aNaLyseDe ‘strategic workforce’ als middel in de strijd op de krapper wordende arbeidsmarkt.

22 onderzoek Top-25 machtigste vrouwenHij is er weer. De lijst met de 25 machtigste vrouwen in het Nederlandse bedrijfsleven. Beroepscommissaris Marike van Lier-Lels is terug op nummer één.

30 interview Else Boselse Bos is bestuurslid bij pensioenuitvoerings-organisatie PGGM en heeft niets met het onderwerp macht.

‘Mijn carrière is Me vooral overkoMen.’else Bos, pagina 30

04 . management scope

Peter BaK

MiLo

usH

Ka

BoK

Ma

yV

oN

Ne K

roese

eriK Va

N D

er BurG

tM

arK

VaN

DeN

BriNK

62

58

54

42

36

colofon

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel

dirECTEur/uiTGEvEr Walter vestersHOOfdrEdACTiE irene Schoemakers (a.i.)EiNdrEdACTiENicole Gommers, Jacqueline HoefnagelsrEdACTiECOÖrdiNATiEChantal doezie, Simone Wismans,WEBrEdACTiE Louella de Graaf

BASiSONTWErP/ArT dirECTiONMarjolein ramsvOrMGEviNG thielenpeters

AdvErTENTiEvErKOOPAnouska Steenland, Simone Wismans

AdMiNiSTrATiE Marjolein van Leeuwen

MEdEWErKErS Peter Bak, Marco Bakker, Marcel Bakker, Miloe van Beek, rené Bogaarts, Miloushka Bokma, Mark van den Brink, Carien van dijk , ron van Gelderen, Paul Groothengel, rob Hartgers, Ton Hendriks, Jacqueline Hoefnagels, Suzanne Karsters, Yvonne Kroese, rita Jager, Marike van Zanten

iNTErviEWErS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (deloitte), Herman Bol (uMC utrecht), Marcus van den Hoek (deloitte), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Goup), Twan van de Kerkhof (European leadership Platform), ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene rekenkamer), Jeanine van der vlist (Alcatel-Lucent), Maarten vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel), Peter de Wit (Shell), Caroline Zegers (deloitte)

ABONNEMENTEN de abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 96,50 per jaar. Losse nummers € 9,65 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar.

AdrESWiJZiGiNGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected]

AdMiNiSTrATiE EN rEdACTiE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, f 020 696 48 74

© 2011 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

nr. 05 / 2011

36 interview Arian Buurmanster-directeur arian Buurman over de balanceeract tussen publiek, privaat en politiek.

42 ronde tafeleen wetenschapper, een jurist en een bestuurder in debat over vrouwen en macht.

48 analyseHet is de hoogste tijd dat management een echt vak wordt.

50 interview Hendrik Jan Biemondtopjurist Biemond over de wirwar aan financiële regelgeving voor het bedrijfsleven.

rubrieken54 onderzoek

Bestuurders uit eigen gelederen presteren het best.

58 nevenfunctieDe directeur van Natuurmonumenten werd plots kamerheer van de Koningin.

62 anders trainenzevenhonderd kilo vertrouwen tegen je aan. Koeien spiegelen managers.

elke maand04 colofon06 voorwoord08 focus61 column64 lezen66 wandelgangen

WE’VE BECOME A MORE FREQUENT FLYERAmsterdam to London City. Now with up to 6 flights on weekdays, from only €75 one way. Book now at ba.com

Fares are for one-way economy (Euro Traveller) flights from Schiphol Airport. All fares include all applicable taxes, fees and charges correct at 20 May 2011. Fares are only available on selected flights, limited seats available. Fares are based on debit card payment, credit card charges apply. Advertised fares are available only on ba.com. Additional charges may apply if purchased through other BA outlets or travel agents. Bookings cannot be refunded but changes are permitted before the day of departure for €70 per person per transaction, in addition to any difference in fare. Services operated by BA CityFlyer.

voorwoord


het uitoefenen van macht wordt bepaald door duizenden wisselwerkingen tussen de wereld van de machtigen en die van

de machtelozen. en dit des te meer doordat die bei-de werelden nooit door een scherpe grens geschei-den zijn. ‘iedereen draagt in zichzelf een stukje van beiden,’ aldus een uitspraak van schrijver en voor-malig tsjechische president Vaclav Havel. toch zijn veel vrouwen huiverig om dat laatste toe te geven. Macht is - zeker in de Nederlandse maatschappij - voor velen een beladen woord. ‘ik heb niets met macht’, zegt PGGM-bestuurder else Bos in een in-terview verderop in dit nummer. en zij staat daarin niet alleen. ‘Mensen die specifiek de macht zoeken, willen het blijkbaar voor het zeggen hebben. Dat heb ik helemaal niet’, aldus voormalig Ns-Poort directeur Pamela Boumeester in het rondetafel ge-sprek over macht. ‘Wie wil er nu met macht geas-socieerd worden?’, voegt Hélène Vletter- van Dort er in deze zelfde ronde tafel nog aan toe.

Macht lijkt bij vrouwen aan de top kortom een vies woord. en dat is merkwaardig. Wie aan de top wil komen of aan de top zit, ontkomt er immers niet

aan. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn groot en de macht is navenant. zonder macht zouden bestuurders immers vleugellam zijn. Waar-om dan toch die terughoudendheid als het gaat om dit onderwerp? Hebben we hier te maken met valse bescheidenheid van vrouwen? is men aan de top stiekem blij met de macht en stelt men de bui-tenwereld gerust door te zeggen dat er van macht heus geen sprake is? of is het een kwestie van ter-minologie? Want wat als we het woord ‘macht’ vervangen door een woord als ‘beslissingsbevoeg-heid’? Waarschijnlijk hebben vrouwen aan de top er dan een stuk minder moeite mee. ook hier geldt waarschijnlijk: c’est le ton qui fait la musique. Hoe het ook zij: vrouwelijke bestuurders mogen het on-derwerp macht dan geen warm hart toedragen, ze zijn wel degelijk machtig. of ze nu willen of niet. We hebben de 25 machtigste vrouwen van het Nederlandse bedrijfsleven ook dit jaar voor u op een rijtje gezet.

De redactie [email protected]

MAcHT TEgEn wil En DAnkvrouwen aan de top willen liever geen macht, maar ze willen wél besturen. Met alle beslissingsbevoegdheden van dien. Ze lijken zichzelf daarin tegen te spreken.

STM-Advertorial_Scope_210x276.indd 2 09-05-11 13:33

focus


het negende leven van een overlevings-kunstenaar

saab is gered. althans, voorlo-pig. De Chinese autoproducent Hawtai investeert 150 miljoen

euro in het noodlijdende bedrijf. Voor dat geld verwerft het een aandeel van 29,9 procent in spyker, het kleine Nederlandse moederbedrijf van saab. een deel van het geld (30 miljoen) be-treft een lening die over een half jaar moet worden afbetaald, in cash of in aandelen. De Chinese noodhulp is de zoveelste truc uit de hoge hoed van overlevingskunstenaar Victor Muller, die vorig jaar vriend en vijand verraste door met het piepkleine spyker het zweedse saab over te nemen.

op het moment van schrijven is de productie bij saab tijdelijk stilgelegd, in afwachting van noodfinanciering van de russisch-oezbeekse zakenman Vla-dimir antonov.

saab is in 1937 opgericht in zweden als de svenska aeroplan aktiebolaget, een fabrikant van militaire vliegtuigen. Na afloop van de tweede Wereldoorlog zet saab de kennis over aerodynamica in voor het ontwerp van de saab 92.

De gestroomlijnde 92 lijkt in niets op de andere auto’s die op dat moment op de markt zijn. saab onderscheidt zich bovendien van de concurrentie door de aandacht voor veiligheid. zo is de 92 voorzien van een veiligheidskooi, rondom onafhankelijke wielophanging en voorwielaandrijving. Het gestroom-lijnde ontwerp van de eerste saab is zo succesvol, dat modellen tot ver in de jaren zestig erop worden geënt. Pas in 1968, het jaar waarin saab fuseert met vrachtwagenfabrikant scania, wordt een nieuw model geïntroduceerd, de saab 99. Dat model evolueert tien jaar later in de ruimere saab 900.

identiteit verkwanseld

al die jaren behoudt saab zijn onaf-hankelijkheid. Pas in 1990 komt daarin verandering als saab de helft van zijn aandelen verkoopt aan General Mo-tors. De vliegtuigtak wordt afgesplitst en gaat zelfstandig verder. De transactie is uit nood geboren. Het ontbreekt de zweden aan het kapitaal om een waar-dige opvolger van de 900 te ontwikke-

len. in 2000 neemt GM de resterende 50 procent van saab over. achteraf bezien is dat een zwarte bladzijde in de ge-schiedenis van het bedrijf. als onder-deel van het grote GM, ressorterend onder opel, kwijnt saab weg. Liefheb-bers klagen dat het automerk zijn iden-titeit heeft verkwanseld.

als GM in 2008 zwaar in de proble-men komt, zet het saab in de etalage. er volgt een chaotische periode, waarin gesprekken worden gevoerd met ver-schillende geïnteresseerde kopers. Het voortbestaan van saab hangt aan een zijden draad.

Begin 2010 werpt Victor Muller zich op als redder van saab. in de saab-fa-briek in trollhättan wordt hij als een held onthaald. Dat enthousiasme is inmiddels getemperd. Het afgelopen jaar scheerde saab een paar keer langs de rand van de afgrond. Maar zelfs een stilgelegde productie konden het op-timisme van Muller niet breken. er is altijd een toekomst voor saab, houdt hij vol. al ligt die toekomst in het verre China.

JeroeN

oerLeM

aN

s/HH

top 5

nr. 05 / 2011 . 09

‘Diversiteitsdebat is onzuiver’Teams met een diverse samenstelling presteren aantoonbaar beter, ontdekte onderzoeker en hr-directeur Maarten van Beek. Daarbij is diversiteit in leiderschapsstijl doorslaggevend. verschillen in nationaliteit of sekse doen er minder toe.

° In Nederland denken we bijdiversiteitmeteenaansekseencultureleachtergrond.Isdatkortzichtig?‘Niet als je vindt dat het sociaal wenselijk is dat organisaties een afspiegeling zijn van de maatschappij. als dat je doel is, dan is het begrijpelijk dat je streeft naar een evenredige vertegenwoordiging van vrouwen en allochtonen. als het doel is om een zo effectief mogelijke orga-nisatie te bouwen, dan moet je streven naar diversiteit in leiderschapsstijlen. ik vind dat de discussie in Nederland niet zuiver wordt gevoerd. er wordt gedaan alsof sekse- en culturele diversiteit au-tomatisch zorgt voor meer effectiviteit. Dat is niet het geval.’

° Hoe meet je effectiviteit? ‘ik heb voor mijn laatste onderzoek simpelweg gekeken naar de bedrijfsresultaten en de targets van de teams in ten minste twee

punten ongeveer hetzelfde scoren. en helaas, hoe hoger in de organisatie, des te groter de homogeniteit.’

° Zorgt te veel diversiteit niet voorbotsingen? ‘Je moet conflicten niet uit de weg gaan. Door meningsverschillen kom je tot nieuwe inzichten. Natuurlijk moeten alle leden van een team zich wel achter hetzelfde doel scharen en moeten ze een aantal kernwaarden delen. Wan-neer aan die voorwaarden is voldaan, leiden verschillen in stijlen tot betere resultaten.’

Q&a

Maarten van Beek is hr-directeur EMEA bij het Zweedse Mölnlycke Health Care.

Het Amerikaanse Fast company publiceerde deze lichtelijk cynische Top-5 van managementleugens, opgesomd door adviseur Paul laFontaine, al in 1997. Het is een klassieker.

ManageMent-lingo

leugen ‘Mensen zijn ons belangrijkste kapitaalgoed.’ Betekenis: er komt een impopulaire HR-maatregel aan.leugen ‘Dit was een rationele beslissing.’ Betekenis: ik wilde dit doen.leugen ‘wij beoordelen mensen op hun prestaties.’ Betekenis: Oppassen. Men heeft een hekel aan u. leugen ‘Dit is puur zakelijk, niet persoonlijk.’ Betekenis: Alles is persoonlijk. Conflicten worden niet ‘puur zakelijk’ opgelost.leugen ‘De klant is koning.’ Betekenis: ‘De klant’ is een abstractie. Niemand durft hardop te zeggen: ‘IK ben koning.’

opeenvolgende jaren. academici vin-den dat misschien een platte methode, maar het is volgens mij de meest objec-tieve maatstaf. ik heb data verzameld van 27 managementteams uit verschil-lende delen van de wereld. De elf teams die bovengemiddelde resultaten behaal-den, kenden allemaal een grote mate van leiderschapsdiversiteit binnen het team. Van de vijf teams die hun targets niet haalden, hadden er vier een homo-gene samenstelling.’

° Een goed team stel je dus samenopbasisvancompetentieprofielen?‘Daar moet je voorzichtig mee zijn. in de praktijk zie je dat competentieprofielen leiden tot homogeniteit. Mensen die op bepaalde punten briljant zijn, maar slecht scoren op andere punten, komen met die selectiemethode niet ver. er wordt gezocht naar mensen die op alle

focus inspiratie voor bestuurders


het merendeel van de verandertrajecten mislukt. Dat feit wordt in de manage-mentliteratuur zo vaak herhaald dat het

een cliché is geworden. al heel wat onderzoekers hebben zich op het thema stukgebeten. De mees-ten zoeken de oorzaak van het hoge faalpercentage op organisatieniveau. zo niet psycholoog en be-drijfskundige arend ardon. Hij bestudeerde het denken en het gedrag van managers en kwam tot de conclusie dat die beroepsgroep vaak onbewust de eigen veranderingen ondermijnt. twee jaar gele-den promoveerde hij op dit onderzoek aan de Vrije universiteit. onlangs publiceerde ardon, die te-vens vennoot is bij Holland Consulting Group, het boek Doorbreek de cirkel. Daarin vertaalt hij de ideeën uit zijn proefschrift naar de praktijk.‘ik heb de afgelopen jaren vele gesprekken gevoerd met directies over veranderprocessen’, vertelt ardon. ‘uit die gesprekken heb ik geput bij het schrijven van dit boek.’

ardon benadrukt dat de intenties van de meeste managers goed zijn. ‘ze constateren een probleem in de organisatie. Dat willen ze verhelpen door be-paalde veranderingen in gang te zetten. Het gaat mis door een aantal dominante aannames over veranderprocessen. eén daarvan is dat verande-ringen beginnen bij het management, met daaraan gekoppeld de impliciete aanname dat je van mede-werkers niet veel kunt verwachten. een tweede aan-name is dat medewerkers weerstand koesteren tegen

defensieve reflexenZonder dat ze het in de gaten hebben, houden managers veranderingen tegen, stelt arend ardon.

verandering. Die weerstand zouden managers kun-nen doorbreken met inzet van de juiste technieken. Deze aannames sturen de aanpak van veranderpro-cessen en werken als een self fulfilling prophecy. als je weinig van medewerkers verwacht, worden ze vanzelf afwachtend. Hoe harder de manager gaat trekken en duwen, hoe groter de weerstand. De stagnatie van verandering begint in het hoofd van de manager.’

lastpak

Naast foutieve aannames vormen basale psycho-logische reflexen een hindernis op de weg naar suc-cesvolle veranderingen. ardon: ‘als iemand een steen naar je gooit, weer je dat gevaar af. Hetzelfde defen-sieve mechanisme treedt in werking wanneer je goed doordachte plan tijdens een presentatie hard wordt bekritiseerd. Die kritiek ervaar je als negatief, de cri-ticaster is een lastpak. Vaak zijn we ons er niet eens van bewust dat we dat doen. We hebben niet door in welke mate we zelf bijdragen aan de moeilijkheden.’

Managers moeten leren om defensieve reflexen bij zichzelf en bij collega’s te herkennen, denkt ardon. ‘als managers analyseren wat er is misgegaan tijdens een veranderproces zien ze zichzelf niet als onderdeel van het probleem. ze maken als het ware een foto van de situatie waar ze zelf niet op staan. ik denk dat het leerzaam is om het beeld in te stappen.’

Meer informatie: www.doorbreekdecirkel.nl

Csa

iMa

Ges

nr. 05 / 2011 . 11

koMen& gaan godfather van de uitzendBranchegaan Frits goldschmeding, Randstad komen Jaap winter

De godfather van de Neder-landse uitzendbranche gaat met pensioen. Per 1 april stopt Frits Goldschmeding (1933) als toezichthouder bij het bedrijf dat hij een halve eeuw geleden zelf op-richtte. in vijftig jaar bouw-de hij randstad uit van een studentenbedrijfje tot een beursgenoteerde multina-tional met een omzet van ruim 14 miljard euro in het laatste boekjaar. in 1990 ver-kocht GoldscMeding al een groot deel van zijn aande-len. zijn persoonlijke vermo-gen wordt door zakenblad Quote geschat op 2,3 miljard euro. Goldschedings rol als toezichthouder wordt over-genomen door Jaap Winter, partner bij advocatenkantoor De Brauw Blackstone West-broek. als grootaandeel-houder zal Goldschmeding zich ongetwijfeld met ‘zijn’ bedrijf blijven bemoeien. Via een beleggingsmaatschappij heeft hij bijna een derde van de gewone aandelen in bezit.

nieuwe ronde, nieuwe kansen komen rijkman Groenink, etaK

Voor het geld hoeft hij het niet meer te doen. Dank-zij de miljoenenbonus die hij ontving bij de overname van aBN amro is Groenink op zijn minst financieel on-

afhankelijk. toch is de ge-plaagde oud-topman, die na publicatie van De Prooi uit-groeide tot nationale kop van Jut, weer aan het werk. Per 1 april is hij lid van de raad van bestuur van elephant talk Communications (etaK), een internationale telecom- en netwerkoperator voor vaste en mobiele telefonie. Groenink zit al in verschil-lende comités binnen etaK, zoals het ondernemingsbe-stuur (corporate governance) en de financiële boekhou-ding (audit). Groenink is de derde Nederlander in het bestuur van etaK. ceo is de serieondernemer steven van der Velde, cfo Mark Nije. Van der Veld e en Nije zit-ten daarnaast beiden in het bestuur van investerings-maatschappij Qat Groep. Wellicht dat Groenink daar binnenkort ook aanschuift.

bestuurders

bruno chabasbedrijf sBM offshorefunctie coovoorheen ex-coo acergy

peter brusselbedrijf Blokker Holdingfunctie Lid rvbvoorheen Directeur BBC Holding

theo de koolbedrijf univegfunctie ceovoorheen cfo univeg

eelco blokbedrijf KPNfunctie ceovoorheen Lid rvb en coo KPN

in

uit

anno kamphuisbedrijf iCt automatiseringfunctie cfovoorheen interim Directeur schoeller arca systems

atze nicolaïbedrijf DsM Nederlandfunctie Directeur (per juni 2011)voorheen VVD-tweede Kamerlid

commissarissen

roel van den bergbedrijf Corio Nederlandfunctie Commissaris

Jan brouwerbedrijf schiphol Groupfunctie Commissaris

Jaap winterbedrijf randstadfunctie Commissaris

maurice oostendorpbedrijf Friesland Bankfunctie Commissaris

rijman groeninkbedrijf elephant talkfunctie non-executive director

Jaap van wiechenbedrijf Boskalisfunctie Commissaris

bestuurders

rien Hinssenbedrijf sNs reaalfunctie cooPensioen (per september 2011)

francis blanchelandebedrijf sBM offshorefunctie cooPensioen

bart bechtbedrijf reckitt Benckiserfunctie ceo

Pensioen (per september 2011)

Jos Haagbedrijf antonovfunctie ceo (stopt eind 2011)

rudie de beckerbedrijf univegfunctie ceoPensioen

ad scheepbouwerbedrijf KPNfunctie ceoPensioen

commissarissen

Hans van den broekbedrijf schiphol Groupfunctie Commissaris

martijn van der vormbedrijf Boskalisfunctie Commissaris

interview

‘Zelfgenoeg-zaamheid is de rot aan de wortels’niek Hoek, bestuursvoorzitter van Delta lloyd

nr. 05 / 2011 . 13


aan de discussie over bonussen kleeft volgens bestuursvoorzitter niek Hoek van Delta lloyd een hardnekkig misverstand. ‘Het ontstaan van de crisis heeft met beloningen helemaal niets te maken.’

interviewer hans hemels tekst rita jager fotografie suzanne karsters

n de week van het interview met Niek Hoek werd bekend dat de topman van Delta Lloyd over 2010 een contante vari-abele beloning van 325.000 euro ontving, 50 procent van zijn basissalaris. in de publieke opinie bleef het – in tegenstel-ling tot na de eerdere bekend-

making van de bonus voor iNG-topman Jan Hommen – stil.

° Is het uitblijven van een publi-citairestormeenopluchtingvoorNiekHoek?‘Je bent kwetsbaar als je je hoofd boven het maaiveld uitsteekt, maar het hoort erbij. ik begrijp de publieke commotie over beloningen in de fi-nanciële sector en ik vind ook dat de sector in het algemeen terughoudend-heid past. zeker als een onderneming staatssteun krijgt. Maar een gezond bedrijf als Delta Lloyd, dat de belangen dient van de stakeholders, dat winst maakt en waarbij de doelstellingen gehaald zijn, daar moet je op een nor-male – maar wel beheerste – manier

kunnen belonen. en wij doen dat in lijn met de Code Banken en de Code Verzekeraars. er wordt bij ons niet excessief beloond. We hebben in een financieel slecht jaar als 2008 ook niet getwijfeld het management geen varia-bele beloning toe te kennen.’

zijn bonus voor 2010 kreeg Niek Hoek voor het behalen van de finan-ciële doelstellingen, zoals toename eigen vermogen en efficiency, en niet-financiële doelstellingen zoals klantte-vredenheid. Maar over de mate waarin de bestuursvoorzitter aan de doelstel-lingen heeft voldaan, geeft hij geen openheid. Wel wil hij nog kwijt – hij zegt het met licht ironische onder-toon – dat ‘als achteraf mocht blijken dat de bonus is gebaseerd op onjuiste gegevens, de raad van commissarissen altijd de mogelijkheid heeft deze terug te vorderen.’

° Tweejaargeledendachtik:dezecrisisgaatechtietsfundamenteelsver-anderen, we gaan naar een meer opwaarde gebaseerd en sustainable mo-del. Het valt mij op dit moment eenbeetjetegen.Hoekijktudaartegenaan?

interview

‘FouTloos BesTuren van insTellinGen BesTaaT nieT’

nr. 05 / 2011 . 15

‘er is natuurlijk een aantal financi-ele instellingen in de problemen ge-komen, terwijl eigenlijk iedereen er vanuit ging dat dat niet mogelijk was. in mijn ogen zijn in de publieke opinie en het parlement vrij snel oorzaak en gevolg aan elkaar gekoppeld, waarbij ik zelf ernstig betwijfel of de premissen waarop die analyse stoelt wel juist zijn. De populaire uitleg is dat het allemaal door de bonussen komt, maar daar heeft het helemaal niets mee te maken. Het heeft uiteindelijk met beoorde-lingsfouten van mensen te maken. in mijn ogen is de kern van het probleem dat financiële instellingen belegden in zaken die ze vaak niet goed kenden en met risico’s die ze chronisch had-den onderschat. en dan speelt ook nog mee waar je actief bent. als je in de amerikaanse hypotheken actief bent en er ontstaat een gigantisch probleem op die huizenmarkt, dan word je eer-der getroffen dan wanneer je daar niets mee te maken hebt.’

° Het is wel zo dat de financi-ele sector wereldwijd enorm verwevenis.DatdebeloningeninNederlandlagerwarendanelders,betekentnognietdatdefinanciëlecrisisnietdoorovermatigebeloning kan zijn ingegeven. ‘Wat mij betreft is het ook geen discussie dat sommige beloningen in de financiële sector hoog of zelfs te hoog waren en dat ze misschien ook wel een perverse prikkel bevatten. Het enige wat ik wil aangeven is dat ik denk dat daar het probleem niet is ontstaan. ik geef geen moreel oordeel over goed of fout. als goede calvinistische Nederlander denk ik bij het vernemen van wat er gemid-deld in de markt geldt af en toe wel: goh, dit is wel erg wild. Het kan best minder, maar ik denk gewoon niet dat daar het probleem is ontstaan. er zijn amerikaanse banken die probleem-loos door de crisis kwamen terwijl andere banken zijn omgeblazen. Het beloningsbeleid was daarin niet on-derscheidend.

ik denk dat het echt in risicorende-mentsafwegingen, in risicocontroles en gebrek aan common sense heeft ge-

legen. Je kunt natuurlijk altijd fouten maken. Het foutloos besturen van in-stellingen bestaat niet. Het gaat erom dat je in beperkte mate fouten maakt en niet van een zodanige omvang dat je het bedrijf opblaast. Maar in Neder-land is de gedachte erg extreem: als je maar wat aan de beloningen doet, dan gaat het in de toekomst beter. Nou, dat is dus een illusie.’

° U zegt eigenlijk dat het belang-rijkisdatjeeenvangnethebtmetgoedegovernance. ‘Ja, en dat je zoals de en-gelsen dat noemen checks and balan-ces hebt, dat je af en toe een spiegel wordt voorgehouden. Goed bestuur heeft ook erg met mensen te maken. Met een goed evenwicht in het bestu-ringsmodel, met een bestuur dat niet van één persoon afhankelijk is en dat meer collegiaal werkt, zie ik een gro-tere succeskans dan met een extreem ceo-model dat heel erg op één dimen-sie is gefocust, namelijk aandeelhou-dersbelang. ik denk dat daar de echte kern ligt, in het maken van een goede inschatting en een besturingsmodel dat evenwichtig in elkaar zit.’

° Tochhebikhetideedatindefi-nanciële sectorallesweer terugbijhetoudeis.Bentudatmetmijeens? ‘Nee, daar ben ik het niet mee eens. ik denk dat er ontzettend veel is veranderd. De transparantie in de beloning van tus-senpersonen wordt snel doorgevoerd, daar zijn we al jaren mee bezig. Die beloning moet niet meer gedreven zijn door de producent, die provisie geeft aan een tussenpersoon voor elk ver-kocht product, maar moet berusten op een afspraak tussen de klant en degene van wie hij koopt. Dat leidt tot betere prikkels in de keten, waarbij de klant meer waar voor zijn geld krijgt. Dat is essentieel. als je als bedrijf al lang opereert via een bepaald model, dan heb je wel een transitieperiode nodig. Het duurt natuurlijk even voordat je in die grote, bestaande organisatie met hoge kosten structurele veranderingen kunt doorvoeren. We oefenen dit vak al tweehonderd jaar uit. Het Fokker-

niek Hoek (1956)

Opleiding Economie, vrije universiteit Amsterdam loopbaan 2001-heden voorzitter raad van bestuur delta Lloyd Groep 1997-2001 lid raad van bestuur delta Lloyd Groep1995-1997 directeur Beleggingen Shell Pensioenfonds1992-1995 ceo Shell Companies, uruguay1985-1995 diverse financiële en managementfuncties Shell, Maleisië en Groot-Brittannië1981-1985 econoom, Shell Nederland Chemie, Pernisnevenfuncties Lid raad van commissarissen NiBC, Euronext en Stadsherstel Amsterdam, vicevoorzitter bestuur Stichting Klachteninstituut verzekeringen, lid van het bestuur van verbond van verzekeraars, lid raad van advies rSM Erasmus universiteit, vicevoorzitter raad van toezicht Stichting Nederlands Philharmonisch Orkest en voorzitter raad van toezicht Zuiderzeemuseum.Vrije tijd Niek Hoek is watersportliefhebber en zeilt in de regenboogklasse. dat doet hij samen met twee zoons.Thuis Getrouwd, drie kinderen

Meer over niek Hoek op

www.managementscope.nl


‘GelukkiG ZiT er Maar één niek Hoek in De rvB’

pensioencontract dat we in 1938 heb-ben gesloten, loopt nog zeker tot 2070 door. ik geef maar een voorbeeld, zo zijn er honderden. omdat we zoveel legacy met ons meedragen is het com-plex om een omslag te maken, dat kost tijd. Maar hier in huis wordt heel hard gewerkt om dat te veranderen. Dat geldt ook voor concurrenten.’

° Bij die omslag kunt u externekracht goed gebruiken; de wal die hetschipkeert.Lachend: ‘een beetje crisis is dan wel lekker. We hoefden de afge-lopen twee jaar niemand uit te leggen dat de kosten omlaag moesten. Mede-werkers waren blij dat ze werkten bij een bedrijf dat op eigen benen staat,

ze vonden dat ze mazzel hadden dat ze niet mee hoefden te maken wat de concurrenten meemaakten. De alge-mene houding was: moet er bezuinigd worden? Nou, dan gaan we dat toch doen! De engelsen zeggen: never waste a good crisis. We hebben er twee gehad in tien jaar, dus wat dat aangaat mogen we niet klagen.’

° U heeft eind maart gezegd dathetmaareensafgelopenmoetzijnmetde steun van de staat aan allerlei fi-nanciële instellingen. Vindt u gehoorvoor uw standpunt? ‘Het is niet zo’n populaire boodschap. Het is goed dat de staat de sector te hulp is gescho-ten. anders was het fout gelopen en ik

denk dat wij daar ook last van zouden hebben gehad. Maar belangrijk is dat die steun een tijdelijk karakter heeft en dat het niet te lang duurt. Met kapitaal van de overheid worden concurrenten in leven gehouden en dat is eigenlijk niet goed voor de marktwerking in de sector. Dat je aangeslagen bedrijven helpt en ze weer terug op peil brengt is prima, maar je moet ze niet nog ja-ren koesteren om ze zo sterk mogelijk terug te laten komen. Dat is natuurlijk unfair ten opzichte van de spelers die het op eigen kracht hebben gedaan. We moeten zo snel mogelijk weer te-rug naar een normale situatie.’

° Jullie hebben zelf ook flink lastgehadvandecrisis,getuigede33pro-cent waardeverdamping in de beleg-gingsportefeuille.Maarjulliezijnerwelmeteenbijzonderpositiefimagouitge-komen. ‘Per saldo is het voor ons een gemixt beeld. De vertrouwensbreuk van de consument met de sector raakt dit bedrijf ook. Vóór de crisis waren we een middelgrote speler in de Ne-derlandse markt in eigendom van een engelse grootaandeelhouder, aviva, en nu zijn we er als een sterke, meer Nederlands georiënteerde speler uit-

interview

nr. 05 / 2011 . 17

Hans Hemels is ceo bij Hay Group Nederland

‘een BeeTje crisis is Dan wel lekker’

gekomen die goed op eigen benen kan staan. aviva heeft nu nog 43 procent van de aandelen en het is de bedoeling dat ze er helemaal uit gaan. in dat op-zicht is het voor ons positief geweest, want onze grote concurrenten hebben wel een jas uit moeten doen. ‘Voor het moreel in het bedrijf is het besef dat we met z’n allen dit bedrijf door de crisis hebben geleid, onge-lofelijk belangrijk. De gebalanceerde cultuur en de manier waarop we za-kendoen hebben zich bewezen. Daar ligt meteen ook een gevaar, want zelf-genoegzaamheid is natuurlijk de rot aan de wortels, daar moeten we heel erg mee uitkijken. We moeten blijven veranderen en zeker niet op onze lau-weren rusten omdat we het zo aardig hebben gedaan. Dat ligt alweer in het verleden en we moeten ons bedrijf ver-der aanpassen op de uitdagingen die er nu liggen. op het gebied van transpa-rantie, kosten en nieuwe media vindt er een revolutie plaats. ook op dat ter-rein hebben we nog een gigantische transitie te ondernemen.’

° Wat zijn de belangrijkste lessendie u geleerd heeft van de afgelopenperiode? ‘een van de problemen in de verzekeringssector als gevolg van de crisis was dat alle assets daalden in waarde. en op de goede assets die we hadden – dat waren vooral de betere obligaties – zakte de rente tot een heel laag niveau. Voor ons als verzekeraar en met name als pensioenverzekeraar

geldt dat wij voldoende rendement moeten maken op geld dat wij binnen-krijgen om over tien, twintig of dertig jaar aan onze verplichtingen te kunnen voldoen. als die rente erg laag is, dan is dat extreem bedreigend voor onze business.

Het goede nieuws is dat we hier gek zijn op modellen. alles wat we doen hebben we gemodelleerd en daar heb-ben we eindeloos war games mee ge-daan, om te kijken what if. stel dat de rente extreem zakt, zijn we dan nog in business? Wat als de rente zakt én de aandelen zakken én het vastgoed zakt? Van die drie dingen hadden we niet bedacht dat ze allemaal tegelijk zouden gebeuren, maar we hadden ze wel alle drie individueel getest. Dus we waren voorbereid en hebben op tijd ons ren-terisico ingedekt. een hoop financiële instellingen hadden dat risico van een lage rente niet goed ingeschat en heb-ben te lang gewacht. Van elke crisis leer je weer, maar het vervelende is dat een volgende crisis altijd weer anders zal zijn. Dat maakt het ingewikkeld. een beetje geluk moet je er wel bij hebben, maar vooral belangrijk is dat je ook durft te besluiten. Binnen deze organisatie heerst een cultuur van de koe bij de horens vatten: we gaan het gewoon doen.’

° U bent voor decentrale besluit-vormingenslagkrachtig,nuchterenbe-naderbaar.Aandeanderekantheeftuookeenvrijhoogprestatiemotief:de topzeiler, de man die het eerst zelfanalyseert en het dan met zijn teamdeelt,zodathetteamdenkt:nouNiek,wehorenhetwelalsjeeruitbent.Kloptdat? Lachend: ‘Dat klopt wel. Het goe-de nieuws is dat er niet alleen maar Niek Hoeks in de raad van bestuur zit-ten. We zitten hier met z’n vieren en daarbij zitten ook mensen met een wat ander profiel en andere invalshoek die tegenwicht bieden. Wat dat analyseren betreft; dat is een van de punten waar ik aan werk. of ik het ooit op zal los-sen weet ik niet. ik spar met een coach en met mijn collega’s. Helaas verliest een vos wel zijn haren, maar niet zijn streken.’

° Uzitsinds1997inderaadvanbestuur,waarvantienjaaralsvoorzit-ter. In 2009 heeft u bij de beursgangbijgetekendvoorvier jaar.Nadievierjaarbentubijna57.IserlevennaDeltaLloyd?‘ongetwijfeld. Maar het gevaar van bestuurders en bestuursvoorzitters is dat ze net een stap te veel zetten, daar wil ik voor waken. ik moet zeggen dat ik de afgelopen jaren mijn handen vol heb gehad aan Delta Lloyd, maar het is een maat die goed bij mij past en waar ik ook nog een hoop energie uit haal. ik heb er bewust voor gekozen om niet nog een paar maten groter te gaan en ik denk dat het ook niet waarschijnlijk is dat ik dat nog ga doen. er zijn verder ook tal van andere leuke dingen om te doen, dus ik zal een beetje voorzichtig zijn en het elastiekje niet te ver oprek-ken. ik heb op cultureel gebied de no-dige interesse en ik ben watersportlief-hebber. ook ben ik betrokken bij het zuiderzeemuseum.’

° Is er voor u een moment dat uzegt:nuishetklaar?‘Het is nooit klaar, maar ik denk wel dat er een moment komt dat de organisatie aan iemand anders toe is.’

° Hoe gaat u dat merken? ‘Dat is de grote uitdaging natuurlijk. ik denk dat je daar gewoon nuchter in moet zijn. in ieder geval eindigt het bij mij bij zestig.’ Dan, lachend: ‘in het ergste geval duurt het voor dit bedrijf nog vijf jaar.’

analyse


Plannen voordat het te laat isHet overschot aan arbeidskrachten zal snel omslaan in een structureel tekort. Hoe haal je dan toch de pareltjes binnen? strategic workforce Planning is de sleutel tot succes. Maar nadenken over mensen valt nog niet mee.

tekst heleen cocu-wassink illustratie Yvonne kroese

e grote uittocht is be-gonnen. tussen 2010 en 2015 zullen 900.000 arbeidskrachten uitstro-

men, terwijl de instroom slechts 300.000 nieuwe ar-

beidskrachten bedraagt. Het verschil in krachten verandert de

arbeidsmarkt significant. en dan niet alleen in aantallen beschikbare werk-nemers: ook in termen van kwaliteit, mentaliteit en diversiteit gaat er veel veranderen.

in 2010 schommelde de werkloos-heid in de europese unie gemiddeld rond de 10 procent. Het is een kwestie van tijd voordat dit overschot aan ar-beidskrachten omslaat in een structu-reel tekort. Het jaar 2011 is aan te mer-ken als de aanloop naar dat tekort. Het aantal uittreders overtreft vanaf nu het aantal toetreders structureel. Niet alleen

in Nederland, maar in heel europa, de Vs, Japan en China.

De combinatie van vergrijzing en ontgroening heeft grote gevolgen. re-cente berekeningen van eurostat en het Planbureau voor de Leefomgeving laten zien dat er tegen 2050 35 miljoen ar-beidskrachten te weinig zijn: 15 procent van de totale vraag. in dat percentage is rekening gehouden met immigra-tie van arbeidskrachten buiten de eu. en dan hebben we het alleen nog over een tekort in aantallen mensen. Helaas zal er ook een tekort aan kwaliteit zijn; het Nederlandse onderwijs produceert te weinig hoogopgeleiden en slaagt er nog minder in de juist gekwalificeerde mensen voor de arbeidsmarkt op te lei-den. De combinatie van kwalitatieve en kwantitatieve tekorten kan ertoe leiden dat bepaalde economische activiteiten verdwijnen.

TeGen 2050 Zijn er 35 Miljoen arBeiDs-kracHTen Te weiniG

nr. 05 / 2011 . 19

De regionale verschillen zijn groot: alleen al binnen Nederland gelden er grote verschillen tussen bijvoorbeeld Flevoland en Limburg. Voor Limburg wordt een krimp van de beroepsbevol-king van 30 procent verwacht, terwijl Flevoland juist groei te wachten staat. Dat kan grote gevolgen hebben voor bedrijven als DsM en aPG met vesti-gingen in Geleen en Heerlen.

Heisessie

De grote vraag is: wie heb je waar nodig in de toekomst? Dat nadenken over menselijk kapitaal nog niet meevalt, bewijst de volgende casus over een directieteam van een niet nader te noe-men organisatie. Het team heeft zich teruggetrokken van de overvolle kan-toortuin naar een rustige plek voor een strategiesessie. zweten is het wel, zo’n heisessie. Na een aantal interactieve

rondes over de toekomst van de orga-nisatie, de marktpositionering en het producten dienstportfolio brengt Bart, directeur hr, het onderwerp ‘mensen’ naar voren.

De ceo begint onrustig te schuiven op zijn stoel. De directeur operations heeft ineens vooral aandacht voor zijn BlackBerry. De cfo duikt in de papie-ren voor hem op tafel. De directeur commercie pakt zijn iPad erbij. Het is duidelijk dat de mannen minder affi-niteit hebben met het thema ‘mensen’ dan met de voorgaande thema’s. Maar Bart houdt vol: ‘Volgens mij kunnen wij in de toekomst meer marktaandeel en meer marge halen als we meer ves-tigingsdirecteuren zoals Pieter zouden hebben.’ Nu worden de heren al iets alerter. Marktaandeel en marge, daar hebben ze wél wat mee. en Pieter ken-nen ze allemaal, die is inderdaad heel

goed; de vestiging onder zijn leiding draait al een paar jaar boven budget. Bart: ‘Hebben jullie er zicht op wat Pie-ter zo bijzonder maakt en hoe hij zijn resultaten behaalt?’ De heren directeu-ren denken na. al snel komen de eer-ste voorbeelden op tafel: Pieter is een strategisch denker, hij kent de markt, hij durft ‘nee’ te zeggen en zijn verlies te nemen, komt zijn afspraken na en ver-koopt alleen die producten waar hij zelf achter staat. Bart vervolgt: ‘oké, dat is een mooi lijstje van wát hij doet. Weten we ook wáárom hij dat zo doet en over welke kwaliteiten hij beschikt?’

driJfveren onbekend

Het valt stil. De heren directeuren hebben economie, werktuigbouwkun-de, rechten en toegepaste wiskunde ge-studeerd. Kijken naar mensen kunnen ze nog wel, maar echt in gesprek zijn ze


nooit geweest over dit soort onderwer-pen. ze weten al nauwelijks wat hen zelf drijft; laat staan dat ze daarover de juiste vragen kunnen stellen aan hun eigen mensen. Maar Bart kent het klappen van de zweep en doet een voorstel: ‘ik stel voor dat we in de volgende heisessie aan de slag gaan met het vertalen van de strategie in vereisten voor de organisa-tie. Welke functies zijn straks de sleutel tot succes en welke kwaliteiten hebben we daar dan voor nodig, en hoeveel? zeker gezien onze groeidoelstellingen is het belangrijk om zowel benodigde kwaliteit als kwantiteit goed in kaart te brengen. Naar aanleiding daarvan kun-nen we de organisatie van de toekomst schetsen en onze huidige bezetting daarmee vergelijken. Met een goede gap-analyse krijgen we zicht op de haal-baarheid en het ambitieniveau van onze strategische doelstellingen.’

Het blijft even stil. tot de ceo het woord neemt: ‘Dat klinkt goed, Bart. ik zou graag weten of onze doelen haal-baar zijn. Misschien kunnen we die zelfs hier en daar nog wat naar boven bijstellen. Dat zou goed zijn voor de aandeelhouderswaarde.’ Die opmerking wekt het enthousiasme van de cfo: ‘Ja, en dan kunnen we direct onze cost-income ratio verbeteren.’ ook de direc-teur commercie raakt nu echt betrok-ken. ‘er zijn nu maar een paar jongens die echt goed zijn in productontwikke-ling, ik maak me daar eigenlijk best zor-gen over. Wat nou als die weggaan?’ De discussie is nu helemaal los. ‘Dat geldt voor mijn it’ers net zo. De wereld om ons heen verandert snel en ik huur nu externen in om innovaties te realiseren. Dat wordt duur gevonden, maar ís dat ook zo? Want wat is het verschil met zelf opleiden? en kunnen we dat?’

regie

Bart grijnst. Gelukkig kan hij nu echt zijn toegevoegde waarde laten zien, in plaats van te moeten focussen op de bo-nussen en beloningsregels. Dit gaat de goede kant op. Hij neemt de regie weer: ‘ik noem dit thema strategic Workforce Planning en ben blij dat jullie het be-lang ervan ook in zien. Het gaat over het strategisch plannen van de kwaliteit en kwantiteit van ons personeel, zodanig dat we de beloftes aan de markt kunnen waarmaken. Met de snel veranderende en complexer wordende wereld om ons heen, de toegenomen verwachtingen van aandeelhouders en het schaarser worden van talent is dat de sleutel tot succes.’

arbeidskracHt berekenen

strategic Workforce Planning komt kort gezegd neer op het vertalen van de ondernemingsstrategie in de benodigde arbeidskracht (doelformatie), uitgezet in tijd, in termen van: - soorten werk (cruciale rollen en

veranderende functionaliteiten in de onderneming)

- kwaliteit (vaardigheden, competenties, vermogens)

- kwantiteit- geografische locatie (regio’s en landen)- type dienstverband (vast, tijdelijk,

zzp, uitzendkrachten)- kostenniveau (total cost of employ-

ment)

Daarbij is het belangrijk om scena-rio’s te ontwikkelen die uiteenzetten hoe het doel kan worden bereikt. De hui-dige arbeidspopulatie is daarbij het uit-gangspunt. alle in- en externe factoren die invloed hebben op de ontwikkeling van de populatie worden meegenomen. Denk hierbij aan verloop (medewer-kerstevredenheid, concurrentiepositie, cultuur, innovatief vermogen), ontwik-keling (training, carrièremanagement, assignments en het potentieel oftewel de ontwikkelbaarheid van medewer-kers) en aan arbeidsmarkt (demografi-sche, maatschappelijke en economische ontwikkelingen).

Daarnaast is het volgen van het pro-ces om de doelformatie daadwerkelijk te bereiken en het bijhouden van be-

langrijke (numerieke) indicatoren es-sentieel, evenals het continu evalueren van bovenstaande punten en het bijstel-len van forcecasts. strategic Workforce Planning geeft daarmee inzicht in de haalbaarheid en het ambitieniveau van de businessdoelstellingen enerzijds en kaders voor de praktische uitwerking van de gehele hr-agenda anderzijds. De impact van alle ontwikkelingen is zeer afhankelijk van het type organisa-tie, de strategie, de markt waarin het be-drijf opereert, de (benodigde) kwalitei-ten van mensen en de opbouw van het huidige personeelsbestand. Kwaliteit van leiderschap en organisatiecultuur spelen een belangrijke rol in de mate waarin de organisatie in staat is om mensen aan te trekken, te behouden en te ontwikkelen.

Heleen cocu-wassinkClient Group Leader, Hay Group

De GroTe vraaG is: wie HeB je waar noDiG in De ToekoMsT?

Daarom hebben wij Marleen.Marleen helpt bedrijven met hun energiezaken.

Net als Wouter, Christiaan en onze andere

accountmanagers. Want elke grootzakelijke klant

heeft bij Nuon zijn eigen accountmanager.

Een vast aanspreekpunt. Iemand die uw bedrijf

kent. Dus wilt u energie besparen? Eén telefoontje

naar uw accountmanager en u weet precies

wat de mogelijkheden zijn. Weten wie uw

persoonlijke accountmanager is of kan worden?

Kijk op nuon.nl/zakelijk of bel 088 098 15 61.

81% van alle bedrijven wil energie besparen, maar weet niet hoe.

WT 44002280 adv besparen_210x276.indd 1 30-09-10 11:17

top

25


Machtigste vrouwen

top-25 macHtigste vrouwen

in het nederlandse bedrijfsleven

Marike van lier lels is terug als de machtigste commissaris van nederland, maar een nieuwe generatie vrouwelijke bestuurders en commissarissen zit haar op de hielen. over het new girls network, modderige pumps en hr als springplank.

erard kleisterlee en Ad Scheepbouwer hebben hun hie-len nog niet gelicht als topman van respectievelijk Philips en KPN, of hun opvolgers gooien de beuk erin. Frans van Houten

nam publiekelijk afstand van het be-leid van zijn voorganger en zette de tv’s meteen op afstand en Eelco Blok trapt af met de eerste winstwaarschuwing in tien jaar en een saneringsronde waarbij duizenden mensen hun baan verliezen. zouden vrouwelijke opvolgers dat nou ook zo hebben aangepakt? Helaas, we zullen het nooit weten, want mannen

worden nog steeds meestal opgevolgd door mannen en zeker bij aeX-fond-sen. Hoewel er bij KPN wel een vrouw in de raad van bestuur zit, carla Smits-nusteling (nr. 22) en twee vrouwen in de raad van commissarissen.

onder hen bevindt zich Marike van lier lels, die voor het eerst sinds 2008 de top-25 weer aanvoert. als beroeps-commissaris (sinds haar terugtreden als coo van schiphol) heeft Van Lier Lels een mooie portefeuille toezichtposities opgebouwd: naast KPN is ze commissa-ris bij reed elsevier, tKH, usG People en Maersk Nederland. ondernemings-

1

nr. 05 / 2011 . 23

marike van lier lels

liefdevol toezicht houden‘Leiderschap is liefde’, luidt het adagium van Marike van Lier Lels. Die onorthodoxe managementfilosofie brengt ze haar hele loopbaan al in praktijk. als directeur van Van Gend & Loos ging ze met de chauffeurs op stap, bij schiphol hielp de coo als het druk was gewoon mee op de bagageafhandeling. Nadat topman Gerlach Cerfontaine en de commissarissen van de luchthaven haar weinig liefdevol de deur wezen, verzamelde Van Lier Lels als beroepscommissaris een evenwichtige portefeuille toezichtposities, die voor haar allemaal iets met ‘verbinding’ te maken moeten hebben: van KPN (telefonie) en tKH (kabels) tot Maersk (schepen), usG People (mensen) en reed elsevier (informatie). op die manier probeert ze verschil te maken, met gevoel voor timing en plaats. ‘in een commissarissenvergadering van KPN zal ik niet snel roepen dat het om liefde gaat’, zei ze in het eerder geciteerde interview. ‘Dan denken ze dat ik gek geworden ben. Maar daar probeer ik wel alternatieven te laten zien.’ Goed luisteren en trouw blijven aan jezelf zijn twee andere eigenschappen van de machtigste vrouwelijke commissaris van Nederland. ‘als ik het als commissaris principieel ergens niet mee eens zou zijn, zou ik opstappen.’ Vorig jaar voegde ze de daad bij het woord door terug te treden als commissaris van Connexxion, na een jarenlang gevecht om de governance met de Franse moeder transdev.

arie K

ieVit/H

H

golden skirts? in totaal wordt 10,3 procent van de posities in de raden van bestuur en de raden van commissarissen van de top-100 on-dernemingen bezet door een vrouw. Vorig jaar was dat nog 9,4 procent: er is dus sprake van een stijging, maar die be-draagt minder dan 1 procent. Binnen de raden van commis-sarissen ligt het aantal vrouwen op 13,1 procent (12,2 procent in 2010), bij de raden van bestuur op een beduidend lagere 5,2 procent (4,1 procent in 2010). in absolute getallen: de rvb’s en de rvc’s van de top-100 ondernemingen tellen in totaal 956 posities, ingevuld door 726 mannen tegenover slechts 75 vrouwen. Nog lichtjaren verwijderd dus van een quotum

van 30 procent vrouwen. De vrouwen bezetten gemiddeld 1,27 posities, de mannen 1,16 posities. Wellicht heeft dit on-verwachte verschil te maken met het feit dat vrouwen vaker op jongere leeftijd een commissariaat bekleden en combi-neren met een hoofdfunctie, terwijl mannen meestal pas na hun pensioen beginnen aan hun toezichtcarrière. een andere verklaring is misschien dat vrouwelijke commissarissen die zich bewezen hebben, sneller gevraagd worden door andere ondernemingen met een vacature in de raad van commissa-rissen, waardoor een paar vrouwen de belangrijkste posities verdelen: de golden skirts.

onderzoek kees van veen en floris van der lee tekst Marike van zanten

2

3


annemiek fentener van vlissingen

dag drakaMenig man zou zijn vingers aflikken bij de commissariaten van Annemiek fentener van vlissingen (1961): ze is president-commissaris bij familieconcern SHv en verder toezichthouder bij de Nederlandsche Bank, Heineken en flint, de investeringsmaatschappij van de familie. Onlangs trad ze terug als commissaris bij draka, nadat de familie haar belang in het kabelbedrijf verkocht. Als telg van een beroemde ondernemersfamilie, gezegend met een ‘bijzonder goed verstand’ en ‘een aantrekkelijke persoonlijkheid’ (aldus haar overleden oom Paul) leek er met Annemiek eindelijk weer een leider voor SHv uit eigen kring te zijn opgestaan. Ondanks haar bul Bedrijfskunde (Groningen) en een paar rondjes warmlopen, koos ze echter voor haar gezin met vier kinderen en aanvaardde ze de positie als president-commissaris, doordrongen als ze is van het rentmeesterschap dat een groot familiebedrijf en -vermogen vraagt. Haar benoeming bij Heineken vloeit mede voort uit de historisch gegroeide hechte banden tussen beide concerns. Zo was oud-Heineken-topman Gé van Schaik ooit commissaris bij SHv en was diens opvolger Karel vuursteen bestuurder van de stichting Lauwerecht die de familieaandelen in SHv beheert. Thony ruys, die vuursteen weer opvolgde bij Heineken, was extern aandeelhouder in SHv: zijn vader was er directeur. Maar hebben de meeste mannelijke commissarissen hun portefeuille niet evenzeer te danken aan goede contacten, al is het niet van familiale aard? Haar prestigieuze commissariaat bij de Nederlandsche Bank zal overigens niet meer de erebaan zijn, die het lange tijd was. de kritiek op het functioneren van de centrale bank tijdens de financiële crisis zal immers ook in de boardroom doorklinken.


wie heeft de meeste vrouwen in de top?

Als we het aantal vrouwen in de top na de voorgenomen splitsing van TNT bij elkaar op zouden tellen, zouden de tweelingzusjes samen topscorer zijn. Maar ook gesplitst behoren ze met elk drie vrouwen in de top tot de ‘voorlopers’ op het gebied van diversiteit in Nederland. Langjarig koploper Ahold (met vier vrouwen in de top) is die positie inmiddels kwijt doordat commissaris Karen Segundo dit voorjaar terugtrad ‘om persoonlijke redenen’. Ze werd niet opgevolgd door een vrouw, maar door een man: oud-vNu-topman rob van den Bergh.

JaC

Qu

eLiNe D

e Ha

as/H

H

raden dragen Van Lier Lels graag voor als commissaris, vanwege haar mens-gerichte benadering. Die zal ze bij KPN hard nodig hebben, met de aangekon-digde sanering. Van Lier Lels trad er aan in 2001, toen het telecombedrijf bijna bezweek onder de gemaakte schulden voor de uMts-licentie en topman Paul Smits werd opgevolgd door Ad Scheep-bouwer. in datzelfde jaar moest Van Lier Lels als kersverse commissaris met-een 26 keer aantreden voor een verga-dering. Precies tien jaar later staan Van

Lier Lels en haar medecommissarissen opnieuw voor een heet voorjaar.

op de tweede plaats vinden we de nummer 1 van de voorgaande jaren: Annemiek Fentener van Vlissingen, president-commissaris van familiecon-cern sHV en toezichthouder bij Heine-ken en De Nederlandsche Bank. Dat ze nu een stap terug moet doen, heeft te maken met haar vertrek als commissa-ris (vicevoorzitter) van Draka, nadat de familie haar belang in het kabelconcern verkocht aan het italiaanse Prysmian.

5

nr. 05 / 2011 . 25

5

6

4

toP-25Machtigste vrouwen in het nederlandse bedrijfsleven 2011

(2) marike van lier lels (1959) oud-coo schiphol- kPn- Maersk ned- reed elsevier- TkH- usG People- natuur en Milieu (vz)

(1) annemiek fentener van vlissingen (1961)- shv (vz)- DnB - Flint- Heineken - stadsherstel amsterdam- uMc utrecht- nationaal Park

De Hoge veluwe

(13) Herna verhagen (1966)lid rvB Postnl- nutreco- sns reaal

(4) pamela boumeester (1958)oud-ceo ns Poort- Delta lloyd- Heijmans- ordina- Persgroep nederland- reinier de Graaf

ziekenhuis- Twente school of

Management (vz)

(5) louise fresco (1952)hoogleraar uva- rabobank- unilever - kroonlid ser

(8) else bos (1959)nederlands lid rvb PggM- alpinvest- ned waterschapsbank

1

2

3

aLLa

rD D

e Wit

te/HH

een-twee-drietJe

De derde positie op de lijst is voor Herna Verhagen, die meteen de groot-ste stijger vormt. Verhagen was al com-missaris bij Nutreco en sNs reaal, maar staat na de voorgenomen splitsing van tNt ook op de nominatie om te wor-den benoemd in de raad van bestuur van PostNL. Verhagen is jong, ambi-tieus en begon haar carrière in de lijn. ze voert een nieuwe generatie vrouwe-lijke bestuurders en toezichthouders aan, van wie de lijst er nog een aantal telt. in de top-10 zijn dat bijvoorbeeld

Else Bos (nr. 6, rvb PPGM) en Merel van Vroonhoven (nr. 8, directie Ns). twee plaatsen lager staat Marjan Ou-deman (nr. 10), die als commissaris bij Ns toezicht houdt op Van Vroonhoven. op haar beurt houdt Van Vroonhoven – die onlangs werd benoemd tot com-missaris van Havenbedrijf rotterdam – weer toezicht op Thessa Menssen, cfo aldaar (nr. 12). zo zijn er wel meer een-twee-drietjes te maken binnen de top-25. De dames kennen elkaar en vor-men samen een new girls network. ou-deman trad overigens na haar vertrek

8


7

9

10

11

12

8

Bedrijven met de meeste vrouwen aan de top

AEX-fondsenTNT* 6 ABN Amro 3KPN 3rabobank 3unilever 3

Overige top-100 ondernemingende Nederlandsche Bank 3NS 3

* Aantal vrouwelijke bestuurders en commissarissen na de voorgenomen splitsing in PostNL en TNT Express

(3) irene asscher-vonk (1944)emeritus hoogleraar radboud universiteit - arriva ned- klM- Philip Morris ned- rabobank- TBi

(17) merel van vroonhoven (1968)lid directie ns havenbedrijf rotterdam- Tu Delft

(-) karla peijs (1944)commissaris van de koningin- aegon- Q-Park- anwB- Tu Delft

(6) marjan oudeman (1958)lid executive committee, hr and organizational development akzonobel- aBn amro- ns- lid bestuur stichting concertgebouw

(-) pauline van der meer mohr (1960)vzr rvb erasmus universiteit- asMl- DsM - lid Board Duisenberg

school of Finance

(-) thessa menssen (1967)cfo havenbedrijf rotterdamlid rvc Postnl - lid rvc vitens

top 25 macHtigste vrouwen

van vorig jaar uit de board van Corus/tata steel europe toe tot het executive committee van akzoNobel, waarin ze de hr-portefeuille beheert. ook Verha-gen komt uit een hr-functie. zeker nu zacht beoordelen en belonen de trend is, lijkt deze positie een mooie spring-plank te vormen voor H(igh)r-poten-tials. carla Mahieu bijvoorbeeld (we-reldwijd hoofd hr bij aegon, niet op de

lijst) wist deze discipline te verzilveren in een commissariaat bij BaM. Pauline van der Meer Mohr (nr. 11), voormalig hoofd hr bij aBN amro en inmiddels bestuursvoorzitter van de erasmus uni-versiteit, voegde dit jaar aan haar com-missariaat bij asML een toezichtfunctie bij DsM toe. Daarmee heeft het concern opnieuw een vrouw in de raad, na het vertrek van louise gunning.

11

nr. 05 / 2011 . 27

(-) margot scheltema (1954)ex-cfo shell ned- lid rvc schiphol- lid rvc TnT express - lid rvc Triodos- lid rvc asr nederland- lid rvc rijksmuseum

(-) truze lodder (1948)directeur nederlandse opera- lid rvt ns- lid rvc van lanchot

(11) mary Harris (1966)Brits oud-consultant Mckinsey- TnT express -

unibail-rodamco - sainsbury

(9) gerlinde silvis (1959) lid rvb rabobank- lid rvt kentalis

Zorggroep- lid Bestuur nvB- lid insead Dutch

council

(12) christine morin-postel (1946)oud-ceo société générale de Belgique- shell- 3i Group- British american

Tobacco- exor s.p.a

(-) mariëtte doornekamp (1957)directeur velocity capital- lid Bestuur aBP- Zecco- oTB Group- Menzis

(14) nancy mckinstry(1959)ceo wolters kluwer- ericsson- sanoma- amcham- Tiasnimbas

16

17

18

19

13

14

15

iLya Va

N M

arLe/H

H

nieuwe sHeo’s

Van der Meer Mohr is een van de nieuwkomers in de lijst. in totaal zijn dat er acht, ongeveer een derde dus. Daarbij hoort bijvoorbeeld ook Mar-got Scheltema (nr. 13), de oud-cfo van shell Nederland, die na haar vertrek aan

de Haagse Carel van Bylandtlaan een heel aardige portefeuille commissaria-ten aan het opbouwen is. Naast onder meer schiphol komt daar binnenkort wellicht tNt express bij, als de aan-deelhouders de splitsing goedkeuren. Dan krijgt beursgenoteerd Nederland

er als het goed is trouwens ook weer een vrouwelijke ceo bij: Marie-christine lombard (nr. 20) verruilt dan name-lijk haar zetel in de oude rvb van tNt voor de toppositie bij de pakjespoot (zie ook kader). Gezelschap dus voor Wolters Kluwer-ceo nancy Mckinstry

12


commissariaten klonen

De voorgenomen splitsing van tNt in PostNL en express leidt tot een verdubbeling van het aantal vrouwelijke be-stuurders en commissarissen. Het oude tNt had in totaal drie vrouwelijke besatuurders en commissarissen, de twee nieuwe beursfondsen hebben er samen zes. allereerst stapt Marie-christine lombard (nr. 20) uit de raad van bestuur van het oude tNt om ceo van express te worden, dat een aparte beursnotering krijgt. tegelijkertijd promoveert Her-na Verhagen (nr. 3) tot de raad van bestuur van postpoot PostNL. Beide beursfondsen krijgen natuurlijk ook een ei-gen raad van commissarissen, waarin ook weer een aantal

(-) marie-christine (-) marie-christine lombard (1958)ceo tnt express Metro group

(15) kimberly ross (1965)cfo ahold lid rva rsM

(16) carla smits-nusteling (1966)cfo kPn

(18) caroline princen (1967)lid rvb aBn amro nedstaal universiteit utrecht

(19) peggy bruzelius (1949) oud-ceo aBB financial services- akzonobel- electrolux aB

(vice-chairman)- Diageo- axfood- syngenta- Husqvarna- lancelot asset

Management (chairman)

(-) Hixonia nyasulu (1954)ayavuna women’s investments- unilever- sasol (vz)- Barloworld- jP Morgen adv Board


nieuwe vrouwen wordt benoemd: Thessa Menssen (nr. 12), cfo van Havenbedrijf rotterdam, bij PostNL en Margot Scheltema (nr. 13), voormalig cfo van shell Nederland, bij express. De Britse Mary Harris (nr. 15) was al commissaris bij tNt en gaat mee als toezichthouder met express, nelly Altenburg (niet op de lijst) blijft commissaris bij PostNL. Wat een handige manier om snel aan meer vrouwelijke bestuur-ders en commissarissen te komen! splits bedrijven gewoon vaker op: halveer of vierendeel ze. zo creëer je snel nieuwe posities voor waiting in the wings-vrouwen. en je creëert nog meer waarde ook.

21

22

23

24

25

20

nr. 05 / 2011 . 29

verantwoording

Voor de top-25 invloedrijkste vrou-wen is gekeken naar beursgenoteerde ondernemingen op de aeX, de aMX en de asCX per 1 september 2010, die hun hoofdkantoor in Nederland hebben. Deze lijst is aangevuld tot honderd bedrijven door de groot-ste, in Nederland gevestigde, niet-beursgenoteerde ondernemingen te selecteren op basis van eigen vermo-gen. Deze bedrijven zijn op omvang gerangschikt en hebben vervolgens een score gekregen, variërend van 5 (grootst) tot 1 (klein). Vervolgens zijn de leden van de raden van com-missarissen en de raden van bestuur getraceerd via publiek toegankelijke bronnen, zoals jaarverslagen en pers-berichten. als peildatum geldt 1 april 2011.

Vrouwelijke commissarissen en bestuursleden hebben vervolgens per positie de score van het bedrijf toe-bedeeld gekregen. Daarnaast kregen zij 1 punt voor een commissariaat, 2 punten voor een voorzitterschap van de raad van commissarissen, 2 punten voor het lidmaatschap van een raad van bestuur en 1 punt extra voor het voorzitterschap van de raad van be-stuur. Het aantal punten is bij elkaar opgeteld. Vervolgens zijn de vrou-wen gerangschikt op het totaal aantal punten dat zij behaalden. Bij gelijke scores werden de positiepunten als doorslaggevend gezien, vervolgens de bedrijfspunten en daarna het absolute aantal andere commissariaten bij klei-nere en buitenlandse ondernemin-gen. tot slot geldt een hogere positie in de lijst van vorig jaar als afrondend criterium. Dit jaar is opnieuw beslo-ten alleen een top-25 te presenteren. Daaronder wordt de volgorde van de geselecteerde vrouwen arbitrair en is een rangorde moeilijk te geven.

kees van Veen en Floris van der lee zijn verbonden aan het Corporate

Governance insight Center van rijksuniversiteit Groningen.

(nr. 19). overigens kwam er dit jaar nòg een vrouwelijke bestuurder van een aeX-fonds bij, alleen staat ze (nog) niet in de top-25: Francine Zijlstra, coo van vastgoedbedrijf Corio.

Van de vrouwen die wel op de lijst staan, hebben er in totaal twaalf zitting in de raad van bestuur van hun orga-nisatie, ruwweg de helft. Dat geeft ook meteen aan dat zich onder de vrouwe-lijke commissarissen een groot aan-tal nog actieve bestuurders bevindt. slechts acht van de 25 vrouwen zijn be-roepscommissaris, ongeveer een derde. tweederde van de vrouwen staat dus zelf nog met de pumps in de modder. Het zal dan ook niet verbazen dat de machtigste vrouwen relatief jong zijn. De gemiddelde leeftijd ligt op 53 jaar en is daarmee zelfs nog twee jaar ge-daald ten opzichte van 2010. De jongste vrouw is 42 jaar, de oudste vrouw 66. De benoeming van meer vrouwen kan dus een belangrijke bijdrage leveren aan de verjonging van het toezicht in Neder-land.

one sHare, one vote,

one woman

Met slechts zes buitenlandse vrou-wen – ongeveer een kwart – wordt de top-25 ook steeds meer een Nederlands onderonsje. Vorig jaar kwamen er nog negen vrouwelijke commissarissen uit het buitenland. De daling is in lijn met de algemene trend in het Nederlandse bedrijfsleven om meer commissaris-sen van eigen bodem te benoemen. ook in de door mannen gedomineerde top-50 van machtigste commissarissen bijvoorbeeld, staan slechts drie buiten-landers. Verhoudingsgewijs kijken be-drijven voor een vrouwelijke commis-saris nog wel steeds vaker over de grens dan voor een mannelijke, maar de my-the dat er in eigen land geen geschikte kandidaten zouden zijn, lijkt voorgoed doorbroken. Kennelijk is wat je van ver haalt niet altijd lekkerder. Bovendien is het positieve effect op de reputatie – dat voor een aantal bedrijven nog steeds een rol speelt in de benoeming van een vrouwelijke commissaris of op zijn minst als mooi meegenomen wordt be-

schouwd – groter bij een bekend Neder-lands rolmodel dan bij een onbekende buitenlandse.

tijd dus voor een volgende door-braak: Nederlandse vrouwen die ge-vraagd worden voor bestuursfuncties en toezichtposities bij buitenlandse concerns, net als hun mannelijke even-knieën. tot nu toe komen de meeste vrouwen niet verder dan een commis-sariaat bij de Nederlandse dochter van een buitenlands bedrijf, zoals Marike van Lier Lels bij rederij Maersk of irene Asscher-Vonk (nr. 7) bij Philip Morris. De buitenlandse dames zijn internati-onaal wel actief. zo combineert Nancy McKinstry haar ceo-functie bij Wol-ters Kluwer met een commissariaat bij het zweedse telecomconcern ericsson en sinds kort ook bij het Finse sanoma. Die laatste positie werd afgedwongen door een groep aandeelhouders met meer dan 10 procent van de aandelen en stemrechten. Dat zouden aandeel-houders hier in Nederland ook eens moeten doen. One share, one vote, one woman!

nr. 05 / 2011 . 31

‘ik heb niets met macht’Het feit dat ze vrouw is, heeft else Bos nooit belemmerd om de top te bereiken. Ze is tegen vrouwenquota, maar pleit wél voor meer diversiteit.interview Marcus van den hoek tekst irene schoemakers fotografie Maurits giesen

oordat het gesprek met else Bos kan plaatsvinden, moe-

ten we op zoek naar een be-schikbare plek in het kersverse

‘groene’ kantoor van PGGM in zeist. Geheel volgens de richt-

lijnen van Het Nieuwe Werken hebben zelfs de leden van de raad

van bestuur geen eigen kamer meer. De etage waar de top van deze pensi-

oenuitvoeringsorganisatie huist, kent slechts ‘werkvlekken’. Wie wil, kan in stoffen oorfauteuils een tweegesprek voeren, aan een vergadertafel plaatsne-men, een kopje koffie drinken aan de bar, of op zoek gaan naar een andere be-schikbare ruimte. eigen kamers met ei-gen bureaus en eigen parafernalia zijn er voor de bestuursleden niet meer bij. ‘ik heb nog één meter boekenplank’, lacht Bos, die – zo benadrukt ze – dit alles geen enkel probleem vindt. Het splinter-nieuwe gebouw is volledig ontworpen

in het kader van de transparantie. Veel glas, veel open ruimtes en een bedrijfs-restaurant dat toegankelijk is voor ie-dere voorbijganger. ook omwonenden mogen hier lunchen.

sinds 2005 al maakt Bos deel uit van de raad van bestuur. Bij haar aantreden in 2005 – ze volgde destijds ceo PGGM investments roderick Munsters op – liet het bestuur van PGGM weten haar ook te hebben gekozen om haar persoonlijk-heid. ze vonden haar een no-nonsense figuur, iemand met typische rotterdam-se nuchterheid en een echte teamplayer. sinds januari 2010 is ze chief institutio-nal business en plaatsvervangend ceo. ze is verantwoordelijk voor de institu-tionele klanten van PGGM die samen ruim € 105 miljard vermogen onder beheer hebben gegeven. en net als vorig jaar staat Bos ook dit jaar in de top-25 van de machtigste vrouwen. op num-mer zes om precies te zijn.

inter-view

nr. 05 / 2011 . 33

° Voeltuzichbetrokkenbijeenon-derwerp als vrouwen aan de top? ‘Dat kan haast niet anders. ik ben immers een vrouw en zit op een hoge positie. en eerlijk gezegd vind ik het erg leuk om een vrouw aan de top te zijn. Niet zozeer vanwege de positie, als wel van-wege het werk. ik geniet ervan als per-soon en gun andere vrouwen hetzelfde. Vanuit dat perspectief heb ik iets met het onderwerp. Maar ik ben zeker niet activistisch. Dat is mijns inziens ook niet nodig. ik heb bijvoorbeeld nooit een glazen plafond ervaren. ik heb eer-der voordelen gevoeld van het feit dat ik een vrouw ben in een mannenwereld, dan nadelen. als enige vrouw tussen mannen val je immers wél op.’

° Wat vindt u van de invoeringvanvrouwenquotaindetopvanhetbe-drijfsleven? ‘Daar ben ik tegen. ik vind dat daarmee een verkeerd signaal wordt afgegeven. als de overheid verplicht dat er een bepaald percentage vrouwen in de top moet zitten, dan bakent ze daarmee onnodig de poule af waarin de beste kandidaat zich bevindt. Dat moet je niet willen. ook voor vrouwen zelf is dat niet wenselijk.’

° Tochkuntunietontkennendatereenstimulansnodigisommeervrouwenindetoptekrijgen.‘Mee eens. Het moet zeker gestimuleerd worden. Dat zou bijvoorbeeld kunnen door bedrijven te verplichten om in hun selectieproce-dures een minimaal aantal vrouwelijke kandidaten te zien en te spreken. op die manier worden vrouwen in ieder geval gezien en gehoord. Maar het is aan het bedrijf zelf om de beste kandidaat te selecteren. Dat kan een man zijn of een vrouw.’

° Uw loopbaan heeft zich niet ineen steile verticale lijn voltrokken. Uheeftookdenodigehorizontalestappengezet.Isdateenbewustekeuzegeweest?‘Ja. Dat heb ik heel bewust gedaan. ik heb mijzelf altijd al willen verbreden. Liever wil ik van alles een beetje weten dan van één onderwerp alles. Dat past bij mij. ik ben meer een denker dan een

weter. ik duik graag ergens in, bedenk een oplossing en ga dan weer door naar een volgend onderwerp. op die manier creëer ik telkens weer uitdagingen voor mezelf.’

° Om niet voor de hand liggendeloopbaanstappen te zetten heeft u on-getwijfeld mensen nodig gehad die hetaandurfdenuopeenvollediganderter-reininteschakelen.‘Klopt. ik heb zeker mensen in mijn omgeving gehad die me stimuleerden om andere kanten van mezelf te ontdekken. Dat waren ook mensen die het risico durfden te nemen om mij een baan te geven die niet per se volgde op mijn ervaringen tot dan toe. ze toonden lef en vertrouwen in mij.’

° Waren dat vaak vrouwen? ‘Nee. Nooit. sterker nog, ik heb nog nooit in mijn leven een vrouwelijke baas gehad.’

° Watwasuwintrinsiekemotivatieomuwloopbaanvormtegevenzoalsudatgedaanheeft? ‘ik heb om te begin-nen geen enkele “drive” gehad om aan de top te komen. evenmin heb ik ge-dacht: “ik zal de wereld wel eens laten zien wat ik kan en wie ik ben”. Mijn motivatie komt veel meer voort uit het willen zoeken naar verbreding. ik ben nieuwsgierig en wil graag de diverse kanten van mijzelf benutten. Hoewel ik het niet bewust bij elkaar heb gezocht, vervul ik momenteel verschillende rol-

len in vijf totaal verschillende teams: naast PGGM een bank, een zieken-huis, een duurzaamheidbedrijf en een overheidsgerelateerde organisatie. Juist die verschillen in culturen, markten en mensen maken het voor mij interessant. Die maken dat ik van stijl kan wisselen.’

° Dit nummer gaat over ‘machtigevrouwen’. Wat heeft u met het onder-werp macht? ‘Daar heb ik niets mee. Macht is een woord dat niet bij mij past. Mijn carrière is mij meer overko-men dan dat ik hier bewust – met inzet van macht – op heb gestuurd. Natuur-lijk brengen sommige rollen bepaalde taken en verantwoordelijkheden met zich mee. Wie de baas is, hakt de knoop door. zo werkt dat. soms ben ik dat, soms is een ander dat. Maar dat gaat niet over macht. Macht uitoefenen gaat wat mij betreft meer over het tegen wil en dank je zin doordrijven. Daar houd ik niet van. ik vind het belangrijker dat er naar mij wordt geluisterd op basis van de inhoud die ik te melden heb, dan vanwege het feit dat ik de baas ben. ik hoef het niet voor het zeggen te hebben, als er maar naar me geluisterd wordt.’

° Watzijn–terugkijkendopuwcar-rière–uwsterkepuntengeweestdieheb-bengemaaktdatunuopdezepositiezit?‘ik ben er goed in om me vast te bijten in nieuwe inhoud en deze te analyseren. ik stop niet voordat ik precies weet waar het over gaat, alle details kloppen en de juiste mensen op het juiste dossier zijn gezet. en ik ben toegewijd. als ik iets aanpak, dan ga ik er vol voor. Daarnaast – als het gaat om de zachtere kant van mezelf – ben ik een persoon die zich kan inleven in de problemen van ande-ren en zodoende desgewenst kan rede-neren vanuit de ander. ook die eigen-schap komt vaak van pas in mijn werk.’

° Waar zitten de “roadblocks” inuwcarrière?Waarliepenlooptuzoalte-genaan?‘ik heb nog wel eens de neiging om de problemen van de hele wereld op mijn schouders te nemen. Daar moet ik voor waken. ook ben ik niet zo goed in het onderhouden van een gezonde ba-

‘ik HeB nooiT een GlaZen PlaFonD ervaren, inTeGenDeel’


lans tussen werk en privé. ik ben geluk-kig getrouwd en heb drie kinderen. Met die kant van het verhaal ben ik heel te-vreden. Maar de balans tussen werk en aandacht voor mijn gezin is helaas vaak zoek. Loslaten vind ik moeilijk. Geluk-kig heb ik niet veel slaap nodig.’

° Vrouwen die aan de top willenkomen, moeten zich tijdens hun loop-baan beter profileren, zo wordt wel ge-zegd.Bentuhetdaarmeeeens?‘ik denk dat het goed is voor vrouwen om dat te doen, maar niet noodzakelijk. zelf ben ik altijd vrij terughoudend geweest als het gaat om het profileren van mezelf.

in grotere groepen houd ik me eerder op de achtergrond dan dat ik van me laat horen. en áls ik dat al doe, dan is het in situaties waarin ik me uiterst comfortabel voel en overtuigd ben van hetgeen ik wil zeggen. ik ben om die re-den ook altijd 130 procent voorbereid. ik realiseer me overigens dat dit niet al-leen vaak onnodig veel tijd kost, maar dat ik er ook lang niet altijd aan overtui-gingskracht mee win. te veel voorberei-ding belemmert immers het handelen vanuit de onderbuik, en dat is vaak veel overtuigender.’

° DeEuropeseCommissiewildatderadenvanbestuurin2015voor30pro-cent uit vrouwen bestaan. Denkt u datditrealistischis?‘Bij PGGM hebben we dat percentage al gehaald. We hebben drie leden van de raad van bestuur, en eentje is vrouw. De europese Commis-sie heeft ook gezegd dat 60 procent van de afgestudeerden aan europese univer-siteiten vrouw is, terwijl slechts 10 pro-cent van de topfuncties door vrouwen wordt bezet. in Nederland is dat laatste percentage zelfs nog lager. ik herken dat wel. Veel vrouwen besluiten uiteindelijk om niet voor die topfunctie te gaan. ik hoor steeds minder vaak dat vrouwen stoppen met werken omdat ze te wei-nig kansen krijgen. ik wil daar overi-gens geen waardeoordeel over vellen. ik gun een ieder van harte zijn eigen keuzes. Maar ik moet hieruit conclude-ren dat niet zo veel vrouwen zin hebben in een topfunctie. en vergis u niet, het kost ook veel. Het offer is groot. zowel voor topmannen als voor topvrouwen. Want ook topmannen zien hun kinde-ren maar heel weinig. Maar mannen kunnen daar over het algemeen net iets makkelijker overheen stappen dan vrouwen. ik vrees dat dit vooral biolo-gisch bepaald is.’

° Dat impliceertdat eraltijdmeermannendanvrouwenindetopvanbe-drijvenzullenzitten.Watvindtudaar-van?‘ik acht de kans hierop vrij groot. Maar er kunnen natuurlijk wel meer vrouwen bij dan er nu zijn. Drie op de tien zou al mooi zijn. Dan is er net iets

meer sprake van diversiteit en die di-versiteit is mijns inziens hard nodig. Daar kunnen bedrijven hun voordeel mee doen. Gemiddeld genomen laten vrouwen toch iets meer dan mannen een zachte kant van leidinggeven zien. Begrijp me niet verkeerd; vrouwen zijn denk ik even resultaatgericht als man-nen, maar ze laten hun gevoel en emotie vaker meewegen in hun denken en han-delen. ze duiken vaker in het verhaal achter de vraag dan mannen dat doen, zo is mijn ervaring. ik geloof overigens dat we dit percentage in de nabije toe-komst wel gaan halen. als ik zie hoe jonge meisjes zich vandaag de dag pro-fileren ten opzichte van jongens, dan is dat al veel gelijkwaardiger dan dat vroe-ger was. Bovendien hebben zij nu meer voorbeeldvrouwen aan wie zij zich kunnen spiegelen. Dat wil overigens niet zeggen dat het allemaal vanzelf wel goed komt. We moeten vrouwen blijven stimuleren en enthousiasmeren. en ver-geet daarbij ook de mannen achter de vrouwen niet. Veel mannen moeten nog hard knokken om parttime te mogen werken. als we willen dat er meer vrou-wen aan de top komen, moeten we het ook mogelijk maken dat hun partners desgewenst het thuisfront bestieren.’

° Totslot.Watraadtuanderevrou-wen aan die een carrière aan de topambiëren? ‘Gewoon jezelf blijven. uit-eindelijk houd je het in een veeleisende omgeving alleen maar vol als je kunt zijn wie je bent en je je niet te veel aan-past aan de omgeving. ook niet als die omgeving masculiene eigenschappen van je vraagt.’

Marcus van den Hoek is partner bij deloitte

else bos (1959)

Opleiding econometrie (Erasmus universiteit rotterdam), accountantsopleiding (Nivra, niet afgemaakt), senior managementcursus inseadnevenfuncties Lid raad van commissarissen Alpinvest, Lid raad van commissarissen Nederlandse Waterschapsbank, Lid raad van commissarissen Amvest, + isala, + Sustainalytics, + NHG Thuis gehuwd, drie kinderen loopbaan 2010-heden chief institutional business en plaatsvervangend ceo PGGM2005-2009 lid raad van bestuur PGGM en ceo PGGM investments2002-2005 directeur TOS (Third Parties, Operations and Services) bij PGGM investments2001-2002 werkzaam bij NiB Capital Asset Management o.a. als coo en cfo1983-2001 verschillende functies bij ABN Amro

interview

©2011 Bose Corporation. All rechten voorbehouden. Citaten zijn met toestemming gereproduceerd. Esquire, 12/2010. Veronica Magazine, 02/2011. Stylecowboys, 09/2010. HET 02/2011. Video Emotion, 03/2011.

Ervaar het verschil dat Bose-technologie maakt. Vraag om een demonstratie bij onderstaande geautoriseerde Bose dealer.

Voor meer informatie, ga naar www.bose.nl/videowave of bel (0299) 390 290.

AMERSFOORT: Radio Drieenhuizen. AMSTERDAM: Expert Bushoff. APELDOORN: Radio en TV Stegeman. ARNHEM: Expert Arnhem. ASTEN: Expert Asten. BREUKELEN: Expert Breukelen. BURGUM: Expert Meĳ er. DEDEMSVAART: Electro World Hans Brinkhuis. DEN DOLDER: Audio Hagoort Witgoed. DEN HAAG: Praalder. DEURNE: Expert Deurne. DRACHTEN: Hofma Beeld & Geluid. DRONTEN: Expert Dronten. DRUNEN: Expert van der Griendt. EELDE: Evenhuis & Amerika. EINDHOVEN: Audio TV Centrum. EMMEN: Schomaker TV. ENSCHEDE: Acoustique. GENDRINGEN: Blumer electro. HAARLEM: Elres Audio Video Center. HARLINGEN: EP:Mensonides. HENDRIK IDO AMBACHT: Calkhoven Sound & Vision Center. HOORN: Botman Sound & Vision. HUIZEN: Expert Huizen. Ĳ SSELSTEIN: EP:Schalkwĳ k. JOURE: Expert Tĳ mstra. KATWĲ K AAN ZEE: Electro World Peursum. LEEUWARDEN: Expert Tromp. MEPPEL: Expert Meppel. NAALDWĲ K: Expert Naaldwĳ k. NĲ KERK: Expert Nĳ kerk. NĲ VERDAL: EP:Nĳ verdal. NULAND: Electrospecialist Peter Lunenburg. PURMEREND: Expert Purmerend. ROTTERDAM: Correct Consumer Electronics. STEIN: Jack Waayen Beeld en Geluid. TERNEUZEN: Electro World Verlinde. TILBURG: Bartels Hifi & Video. UDEN: Ben van Dĳ k Electronics. VELP: Martin Kranenburg. WEERT: Hartholt Audio Video. WEZEP: Expert van Enk. WINSCHOTEN: Expert Larmoyeur. WOUW: Kees Dekkers Hifi -TV-Video. ZETTEN: EP:Weys Elektro. ZUID-SCHARWOUDE: Woldhuis Expert. ZWOLLE: Elektro Centum.

De nieuwe Bose® click-pad afstandsbediening.

“De Clickpad afstands-bediening is van een nieuw doordacht concept…Veelzijdig en uiterst eenvoudig te bedienen.”

– Video Emotion – maart 2011

Bose_VideoWave_Scope_management-5_210x276.indd 1 02-05-11 15:28


in de reclaMe‘verslavend leuk’, vindt ster-directeur arian Buurman de balanceeract tussen de drie p’s van publiek, privaat en politiek.

interview Monique noomen tekst Marike van zanten fotografie

ter-directeur arian Buur-man heeft letterlijk een

corner office, aan twee kanten omringd door een lommer-rijke tuin met hou-ten loungeset, waar haar medewerkers op

deze lentemiddag gre-tig gebruik van maken.

ze kunnen zo de kamer van hun directeur in kijken: tv-toestel

met teletekst in de hoek, testbeeldklok aan de muur en Buurman & Buurman-poppetjes in de kast achter haar bureau. Hun naamgenoot beschikt over dezelf-de nuchterheid en doenersmentaliteit, maar anders dan de twee onfortuinlijke klussers lijkt de ster-directeur haar kar-wei wèl goed te klaren. als exclusieve verkoopmaatschappij van reclamezend-tijd rond programma’s van de Publieke omroep op televisie, radio en internet, draagt ster (stichting ether reclame)

aan het schaken. als directeur van ster moet je een uitgesproken commerci-ele focus hebben en oog voor de klant, want je begeeft je in een markt waarin je moet concurreren met partijen die ook uitermate commercieel zijn. aan de andere kant hebben wij ook een pu-blieke verantwoordelijkheid. Wij liggen sneller onder een vergrootglas dan een private onderneming. als wij iets doen, dan kan dat leiden tot Kamervragen. Je moet je bewust zijn van die context. Dat betekent niet dat je je erdoor moet la-ten verlammen, wel dat je er verstandig mee moet omgaan. We opereren hier heel commercieel, in het belang van de adverteerders maar wel binnen strikte kaders.’

° U werkte eerder in salesfunctiesvoor de farmaceutische industrie. Hoebeperkend voelen die publieke kadersvoor een commercieel dier dat gewendwas aan de vrije ruimte? ze lacht. ‘Nu

vrouw in management

elk jaar zo’n 200 miljoen euro bij aan de mediabegroting, ongeveer een derde van de financiering van het publiek be-stel. overigens kreeg ook ster tijdens de recessie te maken met minder inkom-sten door de dalende reclamebudgetten, maar inmiddels ligt het volume alweer hoger dan in 2009. Buurman ziet daarin bewijs dat de dip vooral een economi-sche grondslag had en niet werd inge-geven door de afnemende invloed van radio en tv in het internettijdperk. Het sterk veranderende medialandschap is een van de uitdagingen waar ze als ster-directeur voor staat, net als de balan-ceeract tussen de drie p’s van publiek, privaat en politiek die haar functie met zich meebrengt.

° Hoe makkelijk gaat die balan-ceeract tussen publiek en privaat u af?‘ik zie het als een extra dimensie die mijn werk heel spannend maakt. Je bent op verschillende borden tegelijk

inter-view

arian buurman (1966)Opleiding spraak- en taalpathologie, radboud universiteit Nijmegen loopbaan 1992-1994 rayonmanager Cyanamid1994-1997 salesmanager Boots Healthcare1999-2004 sales director Ster 2004-heden algemeen directeur Sternevenfuncties bestuurslid SKO, bestuurslid SPOT, bestuurslid SrCThuis getrouwd, een tweeling van elf jaar

nr. 05 / 2011 . 37


vrouw in management

zie ik het als een gezond dualisme dat me scherp houdt. Maar toen ik hier in een salesfunctie begon, voelde ik het mediawettelijk kader wat meer knel-len. als ster mogen we minder. Wij res-pecteren de kijker en houden rekening met de publieke context. Bij de publieke omroep zie je daarom niet meer dan 10 procent reclamezendtijd. Verder onder-breken we geen programma’s en is er een scheiding tussen redactie en com-

zoveel procent cultuur, zoveel procent educatie… Maar je kunt het ook als een uitdaging zien om daarbinnen zo creatief en inventief mogelijk te zijn. in plaats van te bevechten van wat er alle-maal niet kan, kun je je energie en cre-ativiteit beter stoppen in het verkennen van wat wel kan.’

° Daarbijhebjerekeningtehoudenmeteenheleboelverschillendebelangen.‘Ja, dat is een fascinerend krachtenveld. Je hebt de context van “Hilversum”: de publieke omroepen die verantwoorde-lijk zijn voor de programma’s waarom-heen wij zendtijd verkopen. Je hebt de Haagse context waar allerlei besluiten genomen worden die de Publieke om-roep en dus ook ster aangaan en dan heb je natuurlijk onze primaire doel-groep adverterend Nederland, verenigd in de Bond van adverteerders. al die stakeholders moet je goed in beeld heb-ben, je moet weten welk belang waar ge-diend wordt. Wie vind je op je weg en wie staat er langs de kant?’

° En dan kenmerkt ook het me-dialandschap zich nog eens door grotedynamiek… ‘ster bestaat inmiddels vijfenveertig jaar. sindsdien zijn er ongelooflijk veel mediavormen en -momenten bijgekomen, maar de kracht van audiovisuele media is nog steeds ongeëvenaard. Nederlanders zijn grootverbruikers van media. ze kijken ruim drie uur per dag tv, ze luisteren meer dan drie uur per dag naar de ra-dio en ze zitten ruim een uur per dag op internet. Bij die drie uur tv per dag gaat het nog steeds om lineair kijken, dus volgens de bestaande programme-ring: bijvoorbeeld het achtuurjournaal en dan Boer zoekt vrouw. televisie blijft dus een enorm belangrijk platform voor adverteerders. On demand televisie, dus kijken op het moment dat het jou uit-komt, komt daar nog eens bovenop. Het is complementair aan lineair tv kijken, niet in plaats van.

Programmamakers gaan de soci-ale media ook steeds vaker gebruiken om de interactie met het publiek aan te gaan, zoals bij Wie is de Mol?, of The

mercie, waardoor er geen gesponsorde programma’s worden uitgezonden.

Commerciële omroepen mogen 15 procent van hun zendtijd verkopen en kunnen tegemoet komen aan alle wen-sen van hun adverteerders. als unilever meer programma’s voor jonge vrouwen wil om hun producten af te zetten, dan komen die er gewoon. terwijl de pro-grammering van de Publieke omroep gebonden is aan strikte voorschriften:

nr. 05 / 2011 . 39

Voice of Holland. Die extreme twitter-activiteit tijdens live-uitzendingen… fantastisch! De technologie maakt het mogelijk om de kijker op allerlei ma-nieren te betrekken bij je programma’s. Je kunt online extra content aanbieden, fans previews aanbieden of user gene-rated content op de site zetten: foto’s of filmpjes die het publiek zelf instuurt. Daardoor vinden mensen het ook weer relevanter om naar televisieprogram-ma’s te kijken. Van het weekend zat mijn tweeling van elf op de bank tv te kijken, met allebei een laptop op schoot en naast zich een iPod touch. Bestaande en nieuwe media versterken elkaar dus. internet heeft als mediumtype enorme potentie. Misschien wordt het gebruik daarvan in de toekomst wel meer dan een uur per dag. Wie het weet, mag het zeggen, de glazen bol is geduldig. Maar ik zie dat eerder als een kans dan als een bedreiging.’

° ZijnjulliealsSternietbangvoorGoogle TV, dat televisie en internetcombineert?‘Google tV is een interes-sante ontwikkeling, die we op de voet volgen. Fascinerend om te zien dat een internetbedrijf als Google toch ook weer op zoek gaat naar de impact en de kwaliteit van de tv-ervaring, om-dat online alleen kennelijk een te be-perkt platform biedt. terwijl wij ons als verkooporganisatie naast televisie en radio juist meer op internet gaan richten. Je ziet dus een vermenging van mediumtypen ontstaan, waarin je allerlei nieuwe partijen tegenkomt. in onze huidige concurrentieanalyses vergelijken we onszelf met rtL, sBs en 538. straks concurreren we misschien niet meer alleen met de commerciële omroepen, maar ook met partijen als Google en Facebook. We volgen die ontwikkelingen nauwgezet en probe-ren er snel op in te spelen.’

° Begint het mediawettelijk kadernietextrateknellenbijjullieverkoopac-tiviteitenopinternet? ‘We hebben onze toezichthouder, het Commissariaat voor de Media, gevraagd om het ka-der voor nieuwe media te duiden. Het

de kristallen bol zitten staren naar het medialandschap van de toekomst. Wij zijn een verkoopmaatschappij en dat brengt een grote mate van nuchterheid en down-to-earth mentaliteit met zich mee. als vanavond niet alle seconden verkocht zijn, kan ik er morgen niets meer mee, dan is het vervlogen. Dat geeft een enorme drive om in het hier en nu datgene te doen waartoe wij hier op aarde zijn, namelijk het verkopen van reclamezendtijd op televisie, radio en op internet.

online reclame, op de sites van de omroepen, vormt een substantiële markt, maar is nog relatief klein. Voor-lopig is en blijft tv nog het dominante mediumtype voor de adverteerder met een massamediale boodschap. De ko-mende vijf jaar zullen we het leeuwen-deel van onze inkomsten dan ook nog met tv genereren. Daar zullen steeds meer online vormen en aanbieders bij komen, maar het is moeilijk te voor-spellen welke vlucht die ontwikkeling zal nemen. er zijn bijvoorbeeld veel aanbieders van videofragmenten op internet, maar dat zijn allemaal korte filmpjes, geen complete programma’s. Binnen dat differentiërende media-aanbod positioneren wij ons als een onderscheidende, kwalitatieve speler. We benadrukken bewust de publieke omgeving, de kwaliteit en de diversiteit van het programma-aanbod. Mensen die weinig tv kijken, kunnen vaak wèl bereikt worden via de publieke omroe-pen. Daarin bieden we een meerwaarde voor adverteerders. Dat additionele bereik en de schaarste aan beschikbare zendtijd op de publieke zenders stelt ons ook in staat om hogere tarieven te hanteren dan de concurrentie. in die zin hebben we van onze beperking juist onze kracht weten te maken. Dat blijft ook voor de toekomst ons uitgangs-punt.’

° Maar heeft de publieke omroepüberhaupt nog wel bestaansrecht, nuhet aanbod zo pluriform is en het me-diagebruik steeds persoonlijker wordt?‘Persoonlijk vind ik de Publieke om-roep een groot goed in de maatschap-

‘nieT verkocHTe seconDen vervlieGen. DaT GeeFT een enorMe Drive’

verkopen van zendtijd op radio en tv is duidelijk omschreven in de mediawet, maar hoe ver gaat ons mandaat om au-diovisuele content op internet commer-cieel te vermarkten? sinds de nieuwe Mediawet in 2008 van kracht is gewor-den, is publieke content platformonaf-hankelijk en zijn wij ook voor online reclame de exclusieve verkoopmaat-schappij. Maar hoe vertaal je dat naar de praktijk? Wat valt er binnen de kaders en wat erbuiten? Wij zijn bijvoorbeeld al sinds 2000 aan het experimenteren met nieuwe online initiatieven als uitzen-dinggemist.nl en prerolls, korte com-mercials van vijftien seconden voordat je een programma via de site bekijkt. Het is in ieders belang dat daarover duidelijke afspraken zijn. Daarom heb-ben we tegen het Commissariaat voor de Media gezegd: “Wij interpreteren de wet als volgt, maar hoe doen jullie dat?” Daar is een aantal concrete beleidsregels uit voortgevloeid.’

° Hoe ziet jullie toekomstige busi-nessmodel eruit in zo’n sterk veran-derende externe omgeving? ‘ik geloof niet in een revolutie, we zitten in een evolutie. We gaan als organisatie dus wel mee in alle ontwikkelingen, maar we gaan ook weer niet eindeloos in


pij. Commerciële omroepen zijn vooral gericht op het creëren van rendement voor hun aandeelhouders. Die zitten vandaag in tv en morgen in dropjes. De Publieke omroep heeft andere doelstel-lingen. Je kunt je als samenleving wel afvragen: wat mag die Publieke omroep ons kosten en hoe willen we dat organi-seren en financieren? De inrichting van het publiek bestel komt deels nog voort uit de oude verzuiling. Bovendien is er een aantal nieuwe spelers bijgekomen, zoals PowNed en Max. er wordt nu dus nagedacht over een andere organisatie-vorm. ook de duale financiering kent voor- en tegenstanders.

ik beschouw het als mijn verant-woordelijkheid om in die discussie te zorgen voor de juiste feiten en cijfers. als mensen dingen roepen over ster op basis van onjuiste aannames, vinden ze mij op hun weg. zo riep de krantensec-tor een poos geleden dat met het ver-dwijnen van ster al hun problemen zou-den zijn opgelost. Daar klopt natuurlijk niets van. Kijk naar amerika, daar heb je geen publieke omroep van enige im-portantie en daar heeft de krantensector het nog veel zwaarder dan in europa. De kranten hebben zich laten verras-

‘HeT is Heel erG als er oM syMBool-PoliTieke reDenen een ZenDer verDwijnT’

sen door de invloed van de nieuwe me-dia op de nieuwsfunctie. in plaats van scoops moeten ze nu vooral duiding, opinie en achtergrondinformatie bie-den. Daar kun je je ogen niet voor slui-ten. Naar ster wijzen is dan slechts een achterhoedegevecht.’

° Hetkabinetwil200miljoeneurobezuinigenopdePubliekeOmroep.Hoestaatudaartegenover?

‘iedereen in Nederland moet bezui-nigen, dus ik vind het begrijpelijk dat ook de Publieke omroep een taakstel-ling voor de kiezen krijgt. Maar we zijn wel benieuwd hoe en waar die bezuini-gingsslag gaat plaatsvinden. We zijn blij dat de minister heeft gezegd dat de Pu-blieke omroep zijn kwalitatieve, brede profiel moet houden, zodat er voor elk wat wils is en blijft. Daarmee kunnen wij onze adverteerders een variatie aan doelgroepen blijven bieden.

ik zou het heel erg vinden als er om symboolpolitieke redenen een zender weggesneden zou worden. Dat is slechts een kortermijnoplossing, die bovendien onze onderhandelingspositie verslech-tert en uiteindelijk dus ook geld kost. als het kabinet enerzijds een liberaler beleid voert ten aanzien van de com-merciële spelers en anderzijds de Pu-blieke omroep verdere beperkingen oplegt, dan wordt het lastiger om een goede wedstrijd te spelen.’

° Watgeefjeals‘trainer’aanjespe-lersmeevoordiewedstrijd?‘zelfbewust-heid, de overtuiging dat onze beperking ook onze kracht is en besef van het be-lang om toegevoegde waarde actief uit te stralen naar onze adverteerders. ie-dereen draagt zijn steentje bij aan het neerzetten van een goed resultaat, van de receptionistes tot de accountmana-gers. ster investeert veel in onderzoek naar de effectiviteit van reclame. Met onze onderzoekstool admessure stel-len we adverteerders in staat om de ef-fectiviteit van hun commercial te testen en we hebben onder andere onderzoek gedaan naar de toegevoegde waarde van een online videocommercial naast een televisiecampagne. Die is significant.

vrouw in management

Het is onze taak de kwaliteit en toege-voegde waarde van ons product te be-wijzen.’

° Ubentalbijnazeven jaardirec-teur van Ster. Hoe lang kun je scherpblijven in zo’n functie? ‘zolang je zelf het idee hebt dat je iets kunt bijdragen en dat nog als een uitdaging ervaart. Je moet niet alleen op de winkel wil-len passen. Het medialandschap houdt je trouwens vanzelf scherp. Je kunt het je niet permitteren om in te dutten, want er is geen dag hetzelfde met al die nieuwe spelers. Neem sBs, dat nu wordt verkocht aan sanoma, een tijdschriften-concern met digitale ambities. ook dat is weer een nieuwe ontwikkeling.’

° Gaatuooitnogterugnaarprivatesector?‘Wie weet, ik sluit het niet uit. ik ben heel resultaatgericht, maar de di-mensie publiek-privaat vind ik ook heel boeiend. overigens is ster ook gewoon een commercieel bedrijf. Je moet je be-wust zijn van de publieke context, maar uiteindelijk moeten ook hier de targets gewoon gehaald worden. Die combina-tie is verslavend leuk.’

Monique noomen is managing director bij Eiffel

Dé Afrika s p e c i a l i s t

K E N I A •

T A N Z A N I A •

O E G A N D A •

S E Y C H E L L E N •

M A U R I T I U S •

M A D A G A S K A R •

M O Z A M B I Q U E •

Z A M B I A •

B O T S W A N A •

N A M I B I Ë •

Z U I D - A F R I K A •

Vraag de gratis 228 pagina’s tellende brochure aan op www.jambo.nl

Bij Jambo Safari Club zijn de mogelijkheden eindeloos!

Privé reizen conform uw eigen wensen.

Safari in Afrika?

tel.: 020-2012740e-mail: [email protected]

www.jambo.nl

Ronde tafel


‘wie wil er nu geassocieerd worden met macht?’wenden ‘machtige’ vrouwen hun macht anders aan dan mannen? een wetenschapper, een jurist en een bestuurder hebben ieder hun eigen antwoorden.

interview tineke Bahlmann tekst Paul groothengel fotografie Mark van den Brink

nr. 05 / 2011 . 43


et is een zonnige lentemiddag als we arriveren bij het huis van Pamela Bou-meester. De gastvrouw, ondermeer voormalig directeur van Ns reizigers, gaat ons voor naar een weidse tuin die

wordt gedomineerd door een flinke vijver. ‘Die wordt regelma-tig leeggevist door aalscholvers’,

verzucht Boumeester. in de natuur is de machts-vraag meestal kristalhelder. Bij mensen ligt dat toch net even genuanceerder, blijkt al snel in de discussie. Waarbij de vraag is of we daarbij (nog) onderscheid moeten maken tussen mannen en vrouwen. Wetenschapper Mauk Mulder, die zijn hele werkzame leven bezig is met macht en daar meerdere boeken over heeft geschreven, stelt dat die verschillen fundamenteel groot zijn, maar in de praktijk nogal worden veronachtzaamd. Jurist, hoogleraar en toezichthouder Hélène Vletter-van Dort heeft het daarentegen niet zo op man-vrouw-verschillen, zij kijkt vooral naar ieders inhoude-lijke bijdrage en resultaten. en Pamela Boumeester zoekt het in de positieve kanten van samenwer-king, waarbij het issue macht naar de achtergrond verdwijnt. tineke Bahlmann leidt de discussie en

vraagt het trio eerst naar hun opvattingen over het begrip macht, en in hoeverre vrouwen anders om-gaan met macht dan mannen.

Mulder: ‘ik definieer het begrip macht als een relatie van fundamentele ongelijkheid. Waarbij ik duidelijke verschillen zie in de wijze waarop mannen en vrouwen daar mee omgaan. Mannen theoretiseren waarom vrouwen anders zijn, en zo-dra dat raakt aan hun eigen machtspositie, willen mannen er niet meer over praten. uit angst macht te verliezen.’

Boumeester: ‘Het verschil tussen mannen en vrouwen is voor mij op zich niet zo’n belangrijk thema. ik kijk in werksituaties altijd heel sterk naar wat mensen verbindt en niet naar wat ze scheidt.’

Mulder: ‘interessant dat je dat zegt, dat zul je een man niet snel horen zeggen. uit allerlei onder-zoek blijkt ook dat vrouwen veel beter kunnen ver-binden dan mannen.’

Boumeester: ‘Maar ik ken genoeg mannen die ook die verbinding zoeken. Hoe dan ook, het werkt wel. samen bereik je meer en dan is het be-grip macht ver weg.’

° Ismachtgeensynoniemvoorverantwoorde-lijkheid?Boumeester: ‘Dat gaat zeker op als je als bestuur-der formele macht hebt. Je bent dan in de positie om knopen door te hakken, om mensen te ont-slaan; dat is een grote verantwoordelijkheid. De vraag is voor mij altijd: hoe ga je daar mee om? ik vertaal formele macht naar het streven om in een organisatie het verschil te kunnen maken, om waarde toe te voegen. zie ik op dat vlak geen kan-sen, dan stap ik er niet in.’

Hélène Vletter-van Dort: ‘ik vind macht op zich niet interessant. Het gaat mij om de bijdrage die iemand levert en de impact daarvan. en als dat leidt tot onnodig machtsvertoon, is er iets mis. ik werk in de wetenschap, en daar gaat het pri-mair om vakinhoudelijke kennis. Doe je het goed, dan dwing je vanzelf respect af van je peers. Maar of dat leidt tot macht? ik ga altijd uit van de ge-lijkwaardigheid van mensen, waarbij het tonen van respect over en weer vanzelfsprekend hoort te zijn. Discussies over macht monden al snel uit in negativisme. Nu discussiëren we in Nederland

Pamela Boumeesterstudeerde geschie-denis in Gronin-gen. ze startte haar loopbaan als managementtrainee bij de Nederlandse spoorwegen. ze was er onder meer manager van station Den Bosch voor ze directeur P&o van Ns reizigers werd. in 2002 werd ze directeur van Ns reizigers en vier jaar later directeur van Ns Poort. sinds 2009 werkt ze zelfstandig. Bou-meester is commis-saris bij ondermeer Heijmans, ordina, Persgroep en Delta Lloyd.

‘ik kijk in werk-situaties altijd naar wat mensen verbindt, niet naar wat ze scheidt’

ronde tafel

nr. 05 / 2011 . 45

naar aanleiding van de kredietcrisis over de rol van bestuurders en commissarissen. Die discussie gaat te snel over macht, over wie het voor het zeggen moet hebben. Jammer, want we moeten juist kijken naar de wijze waarop we samen effectiever kunnen worden en impact kunnen realiseren. Dan gaat het dus niet om macht, maar om ieders bijdrage aan het bereiken van het gemeenschappelijk doel.’

Mulder: ‘Die nadruk op vakinhoudelijke ken-nis kun je betitelen als “expertmacht’”. Die vorm van macht van inhoudsdeskundigen doorbreekt vaak formele machtsrelaties. De essentie is dat mensen de fundamentele ongelijkheid die macht feitelijk is, vaak niet willen; het kan een reden voor medewerkers zijn om een bedrijf te verlaten. Dat fenomeen moet je niet onderschatten. een oud-topman van shell stelde ooit dat 95 procent van alle managers slecht functioneert. Dramatisch, en een soortgelijk hoog percentage heb ik wel vaker horen noemen. ik ken een jurist die onder vijf ba-zen heeft gewerkt; stuk voor stuk slechte bazen, constateerde ze. Nu werkt ze voor zichzelf.’

° We zien macht overal om ons heen. Niet-teminheefthetbegripmachteennegatieveconno-tatie.Hoekomtdat?Enhoeverhoudtzichdattotonmacht?

Boumeester: ‘De enige macht die we meestal accepteren, is de macht vanuit de overheid. Denk aan gezagsdragers van de politie of het leger. Maar zodra iemand in je omgeving zich niet-erkende macht toeëigent, is de automatische reactie: wie ben jij dat je macht over mij denkt uit te kunnen oefenen? Dan krijgt macht direct een negatieve la-ding, dat is logisch.’

Vletter-van Dort: ‘Wie wil als persoon geas-socieerd worden met macht? een directeur van een groot bedrijf heeft uiteraard formele macht, maar dat heeft direct de keerzijde van een grote verantwoordelijkheid, dat ben ik met Pamela eens. Mensen die specifiek de macht zoeken, willen het blijkbaar voor het zeggen hebben. Dat heb ik helemaal niet. Mij gaat het om een voortdurende zoektocht naar uitdagingen, naar je steeds verder ontwikkelen.’

Mulder: ‘Het is prikkelend om in dit kader ook te kijken naar onmacht. Gevoelens van onmacht worden versterkt als je niets wordt gegund. Daarbij kan ook de factor agressie meespelen.’

Boumeester: ‘Macht of onmacht, het is wat mij betreft toch allemaal in the eye of the beholder. Hoe waardevoller jouw bijdrage is, des te meer macht krijg je van de anderen. als jij inhoudelijk sterk bent en recht blijft doen aan je persoonlijke rela-

ties met de anderen, komt de macht vanzelf naar je toe, ánderen kennen jou die impact dan toe. Het woord macht doet me overigens sterk denken aan het begrip cultuur: de misvatting van cultuurpro-gramma’s is dat je daarmee een cultuur zou kun-nen wijzigen. Cultuur wordt echter bepaald door de resultante van samenwerking. en zo is het met macht eigenlijk ook. Gaat het mis in de samenwer-king, dan worden de patronen direct helder. Dan zie je waar mensen een verkeerde macht uitoe-fenden en waar de informele macht zit. al heb je nog zoveel formele macht, als je iets begint, moet je zorgen dat je dat voor alle betrokkenen aantrek-kelijk maakt. Je kunt uiteenlopende doelen nastre-ven, maar als je die doelen met elkaar weet te ver-binden, kun je zorgen dat ieder zijn of haar doel bereikt. Dat levert veel op en is op niets anders ge-baseerd dan elkaar dingen gunnen.’

° Totmijneigenverbazingmoetikconstaterendat ik doorgaans kritischer oordeel over vrouwendanovermannenindezelfdefunctie.

Boumeester: ‘Dat spreekwoordelijke manwijf markeerde een nodige, maar niet-gewenste fase. We moeten vrouwen niet anders beoordelen dan mannen, maar we moeten veel vrouwen wel leren

‘Het gaat om iemands bijdrage; als die leidt tot machts-vertoon, is er iets mis’

Hélène Vletter-van Dortstudeerde bedrijfs-recht in Leiden en werkte daarna enige tijd als advocaat. Vervolgens keerde ze terug in de weten-schap; ze promo-veerde en is sinds jaren hoogleraar aan de erasmus univer-siteit rotterdam en aan de rijksuniver-siteit Groningen. ze was enige tijd raadsheer in de ondernemingska-mer en commis-saris bij Fortis Bank Nederland. Nu is ze commissaris bij De Nederlandsche Bank. Daarnaast is Vletter-van Dort lid van de Monitoring Commissie Cor-porate Governance Code en partner bij De Nieuwe Com-missaris Consult.

Als bestuurder of commissaris blijft u vanzelfsprekend graag op de hoogte van de belangrijkste ontwikkelingen op uw vakgebied. Deloitte Academy heeft speciaal voor de top van het Nederlandse bedrijfsleven de driedaagse Leergang voor Bestuurders en Commissarissen ontwikkeld.

ProgrammaOp het programma staan onderwerpen als IFRS, Fiscaliteit, Corporate Governance, Risk Management, Compliance, IT Governance, Beloningsbeleid, Bestuurdersaansprakelijkheid, M&A lessons learned, Change Management en Corporate Sustainability.

DocentenDe docenten zijn vooraanstaande hoogleraren, professionals en toezichthouders , met bekende namen zoals prof. dr. A.W.A. Boot, prof. dr. J.M.G. Frijns, prof.dr. R. ter Hoeven RA, prof.dr. P. Kavelaars, mw. prof. dr. G.C.M. Majoor RA , prof. mr. S.R. Schuit en drs. J. Streppel.

Data• 10juni,28junien21september2011• 9en29november2011en4april2012

Meer informatie, aanmelden en contactwww.deloitte.nl/leergang

Jan Buné, Partner Deloitte/Voorzitter Executive Programma+31(0)[email protected]

©2011DeloitteTheNetherlands

Bouwen aan kennis Leergang voor Bestuurders en Commissarissen

nr. 05 / 2011 . 47

dat ze zelf hun ruimte creëren, dat ze niet wachten tot de organisatie hen die ruimte geeft.’

Mulder: ‘Feit blijft, en dat toont hersenonder-zoeker swaab ook weer aan in zijn laatste boek, dat vrouwen veel minder agressief zijn dan mannen. Vergeet niet dat mannen vijf keer zoveel moorden plegen als vrouwen. Van dat gegeven moet je toch iets terug zien in de stijl van besturen van mannen versus vrouwen.’

Boumeester: ‘Man of vrouw, wat erg helpt is als je ervoor zorgt dat je zaken positief formuleert. We hebben in dit land de neiging alles te vertalen naar wat we niet willen, niet kunnen, niet van plan zijn te doen. Dat zorgt voor veel negativiteit. als ik jullie vraag: “ik werk aan een leuk project met leuke mensen, doe je mee?” dan krijg je toch met-een zin om mee te doen? Dat is ook mijn ervaring bij de Ns. als ik iets positief formuleerde, had ik al meteen 80 procent van de medewerkers mee. Het heeft geen zin mensen tegen hun schenen te schoppen, met honing vang je echt meer vliegen dan met azijn. als je je, in wat voor machtsrelatie dan ook, onaangenaam gedraagt, gaan mensen je vermijden. Hoe briljant je ook bent.’

‘Bij macht gaat het om relaties van funda-mentele ongelijk-heid’

° Iserveelveranderdtenaanzienvandeposi-tievanvrouwen?

Vletter-van Dort: ‘Dit gesprek hadden we vijf-entwintig jaar geleden niet gevoerd. ik ben opge-groeid met een vader die in verschillende landen voor shell werkte. Veel vrouwen van mannen die carrière maakten bij shell ontleenden ‘noodge-dwongen’ hun status aan de functie van hun man. Nu is dat behoorlijk veranderd, ten goede. toppo-sities van vrouwen? er worden in de wetenschap-pelijke omgeving de laatste jaren meer vrouwen benoemd tot hoogleraar. De inhaalslag wordt nu wel gemaakt. en dat werd hoog tijd.’

Boumeester: ‘We kunnen veel meer dan we denken. soms ben je zelf je grootste vijand. ik vind het heel plezierig om mijn eigen ruimte te maken, te zorgen dat ik niet in mijn denken wordt beperkt. Dat zou ieder mens moeten doen, man of vrouw.’

Mauk Mulder studeerde psycho-logie aan de uva en specialiseerde zich in experimentele groepspsychologie. Hij begon als on-derzoeker en werd hoogleraar sociale psychologie aan de universiteit utrecht. Daarna vertrok hij naar de stichting Be-drijfskunde van de erasmus universiteit rotterdam, waar hij bedrijfskunde do-ceerde aan managers van zowel profit- als nonprofit- organi-saties. Mulder deed zijn theorie over macht (de ‘machtafstand-reductie-theorie’) en niet-op-macht-gebaseerde beïnvloe-ding (Wederzijds open overleg) uit de doeken in diverse publicaties. zijn meest recente boek is Logica van de Macht, verschenen in 2004. De engelse vertaling hiervan is gratis te downloaden op www.maukmulder.nl.

Tineke Bahlmann is hoogleraar bedrijfseconomie en voorzitter van het Commissariaat voor de Media

analyse


tijd voor vakManschaPManagement moet een echt vak worden met bijbehorende rechten en plichten, betoogt de nederlandse vereniging voor Managers.tekst gert van der houwen

‘over het algemeen is men nog te weinig doordrongen van het feit dat wij nog middenin

een economische crisis zitten. Nu kan men op verschillende wijzen zulk een crisis doormaken; er zijn bijvoorbeeld mensen die zeggen dat alles ten slotte op zijn pootjes terecht komt. Maar zij die zo redeneren, beseffen niet welke ellende daaruit voortvloeit. Daarom is het nodig de koppen bij elkaar te steken.’ Dit citaat komt uit het Algemeen Handelschblad van 13 december 1925 en is opgetekend bij de oprichting van Nive (Nederlandse Vereniging voor Managers). Wanneer men dit citaat nu leest, lijkt de Franse uitspraak l’histoire se répète wel op zijn plaats. De oprichting van Nive was een reactie op de economische situatie. en ook nu is het gerechtvaardigd om met een reactie te komen. Kijkend naar de crisis is het evident dat er zaken moe-ten veranderen. Dit betreft bijvoorbeeld belonings- en bonusstructuren en go-vernance, maar ook de (aan)sturing van organisaties. en op dit onderdeel komt management in beeld. Managers sturen organisaties en gezien de recente crisis is de vraag gerechtvaardigd welke aspec-ten hieraan te verbeteren zijn. zelfs zon-der crisis zou er aanleiding genoeg zijn

jaar staan), wat is onze kernfilosofie, het opsommen van kernwaarden en het in-richten van de organisatie zodat volgens die waarden gewerkt kan worden. Het vertrekpunt verschilt, maar de uitwer-king heeft grote overeenkomsten.

gemankeerde keuzes

Het tweede hoofdbestanddeel is De aanpak. Hierin worden doelen verwoord en waar nodig bijgesteld, plannen gemaakt, resources toege-kend, controles (checks & balances) ingebouwd, een aanpak vastgesteld. Dit proces is nagenoeg universeel in zijn opbouw en uitvoering. Bin-nen dit proces kiezen managers in-strumenten die ze kennen en die hen passen. Deze keuzes zijn geba-seerd op persoonlijke voorkeuren, maar ook op beperkte kennis van alle instrumenten. Het zijn dus per definitie gemankeerde keuzes. is dat ei-genlijk erg? Hierop zijn meerdere ant-woorden mogelijk. Misschien maakt de persoonlijke verbinding van een manager met de door hem of haar ge-kozen instrumenten deze keuze tot een krachtige keuze. tegelijkertijd kan hier ook gesteld worden dat hij of zij niet al-tijd de beste keuze maakt.

om eens goed te kijken naar de rol en verantwoordelijkheden van managers. De wereld verandert immers in rap tem-po; Het Nieuwe Werken wordt bedrijfs-levenbreed geïntroduceerd, we leven in een mediacratie en de arbeidspopulatie verandert van samenstelling.

angst en passie

Het basisproces van sturing, een be-langrijke rol van managers binnen zowel profit- als non-profitorganisaties, ver-loopt nagenoeg volgens een universeel geldende blauwdruk die drie hoofdbe-standdelen kent. De eerste van die be-standdelen is De oorsprong, bestaande uit motivatoren die ertoe leiden dat or-ganisaties in beweging komen en blij-ven: angst/bedreiging en passie/ambi-tie. ‘sturenden’ binnen ondernemingen kunnen gebruikmaken van verschillen-de instrumenten om druk op te bouwen en beweging te veroorzaken. Bij angst en bedreiging zijn dat bijvoorbeeld toe-komstverkenningen die aantonen dat de organisatie in de huidige vorm niet kan blijven bestaan en benchmark- vergelijkingen die helder maken dat het beter kan en moet. Bij passie en ambitie gaat het om instrumenten als strategie-verkenningen (waar willen we over vijf

nr. 05 / 2011 . 49

er is Geen insTanTie Die ToeZicHT HouDT en Zo noDiG sancTioneerT

als derde en laatste hoofdbestand-deel is er De reflectie. in deze fase wordt over van alles en nog wat nage-dacht, wellicht komen er nieuwe sturen-den of zijn er nieuwe sturingstheorieën in zwang. Maar de slotconclusie blijft onverminderd: het moet anders. en dus beginnen we van vooraf aan met de vraag: worden we bedreigd of hebben we een ambitie?

Managers spelen, zoals eerder ge-zegd, binnen dit proces een belangrijke rol. om de sturing binnen een organi-satie te verbeteren, heeft het dus ook zin om te kijken hoe de bijdrage vanuit de manager kan worden verbeterd. We kunnen ons bijvoorbeeld afvragen of manager een beroep is (of zou moeten zijn) waarbij de veronderstelling is dat er vanuit een professie een pad te for-muleren is naar een verbeterde bijdrage.

professie of niet?

in een artikel uit 2005 met de titel Is Business Management a Profession? pre-senteren Khurana, Nohria en Penrice een kader bestaande uit vier criteria om te toetsen of management een vak is. Graag wil ik die criteria noemen en kort nalopen: 1) een gemeenschappelijke body of

knowledge, ingebed in een goed ont-wikkelde en breed geaccepteerde the-oretische basis.De auteurs uit het bovenstaande ar-

tikel noemen management een jonge wetenschap, in tegenstelling tot – bij-voorbeeld – rechten en medicijnen. Dat lijkt me een juiste omschrijving van een vakgebied dat pas een jaar of honderd in ontwikkeling is. er is nog geen breed gedragen body of knowledge, hoewel er regelmatig pogingen worden onderno-men om dat in gang te zetten. 2) een systeem van certificatie van indi-

viduen die over deze kennis beschik-ken voordat men toestemming krijgt om het beroep uit te oefenenom rechter te worden moet je rech-

ten studeren, een aanvullende vakop-leiding volgen en een eed afleggen voor je het vak gaat uitoefenen. iedereen kan daarentegen tot manager worden be-noemd. De praktijk bepaalt wie zich zo mag noemen en hoe je dit wordt. Hoe-

wel er geen vaste routes gelden, zijn de ideeën in de praktijk uniformer dan men wellicht zou denken. Vandaar ook de populariteit van MBa’s. 3) De garantie dat gespecialiseerde ken-

nis wordt gebruikt in het algemeen belang en het afzien van winstmaxi-malisatie

De auteurs van het artikel betogen dat beoefenaren van autonome beroepen geacht worden een bijdrage aan het al-gemeen belang te leveren en niet ver-blind te raken door deelbelangen als shareholder value. Managers die dit wel doen, schaden hun eigen positie. in een veranderende samenleving (ontzui-ling, versplinterde politiek) ligt hier een grote uitdaging: er is behoefte aan het slaan van bruggen om de samenhang in de maatschappij te bewaren. Hier ligt bij uitstek een rol voor organisaties.4) een ethische code, met mogelijkhe-

den om individuele naleving te con-troleren en een systeem om sancties op te leggen

Dit criterium zegt iets over de ethiek van de beroepsgroep. is er een instantie die toezicht houdt en zo nodig sanctio-neert? in Nederland ontbreekt een der-gelijke code. op deelgebieden verandert dit. zo is bijvoorbeeld de bankencode een exponent van dit denken. samenvattend is veilig te stellen dat ma-nagers en management, in ieder geval in Nederland, op deze vier criteria te weinig scoren om volgens deze lijn van redeneren te kwalificeren als een pro-fessie.

tegelijkertijd geven deze criteria ook de handvatten om aan de slag te gaan. als er nieuwe antwoorden nodig zijn op vragen binnen organisaties, kan de

invulling van deze criteria een weg zijn. Maar wat komt eerst, de kip of het ei? Met andere woorden: eerst het beroep of eerst de invulling van de vier criteria? om een patstelling te voorkomen moe-ten we stappen maken. een eerste stap is om voor het beroep van manager een beroepscompetentieprofiel te maken. Daarbij moet invulling gecreëerd wor-den voor twee van de vier criteria: cer-tificering en ethische code.

Wanneer er een beroepscompetentie-profiel bestaat, worden managers gecer-tificeerd voor die delen waar ze aan vol-doen. Vervolgens kan richting worden gegeven aan hoe zij zich verder kunnen ontwikkelen. op het moment dat er een beroepscompetentieprofiel is vastge-steld, valt ook te bepalen waar een ethi-sche code over zou moeten gaan. Deze is logischerwijs gerelateerd aan het profiel.

Nive wil dit proces graag met geïnte-resseerde anderen in co-creatie vorm-geven. Dit impliceert dat instrumenten worden ontwikkeld die gebaseerd zijn op de gedeelde kennis en ervaringen, waarbij er gestreefd wordt naar een zichzelf continu verbeterend proces. De overige bovengenoemde criteria – body of knowledge en inzet van kennis – zijn overigens net zo belangrijk. Het invullen van deze criteria zal een grote bijdrage leveren aan de nieuwe antwoorden bin-nen organisaties op het gebied van stu-ring. tegelijkertijd zijn deze criteria zo complex en onoverzichtelijk dat hieraan beginnen gelijkenis vertoont met de ac-ties van Don Quichot: men loopt het ri-sico te sterven in grootsheid.

gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive (Nederlandse

vereniging voor Managers)

eXpert


inter-view

nr. 05 / 2011 . 51

HiJ KreeG MeNiG frauderende par-tij veroordeeld. Fraudeplegers kwa-men hem dan ook niet graag tegen in de rechtszaal. Biemond is jong, klein van stuk en heeft een vrolijke en toe-gankelijke uitstraling, maar als hij zijn tanden in een zaak zet, laat hij niet snel los. Die eigenschap maakte dat hij al op jonge leeftijd – Biemond was 37 – be-kend werd als officier van justitie door de voormalige ahold-bestuurders Cees van der Hoeven, Michiel Meurs en Jan andreae te vervolgen. een jaar later, in 2007, maakte hij de overstap naar al-len & overy. Daarmee was hij weer te-rug op zijn oude nest. al eerder in zijn carrière werkte hij hier als specialist in het effecten- en strafrecht en hield hij zich als piepjonge advocaat bezig met geruchtmakende fraudezaken als de Clickfondszaak en BolsWessanen.

zijn huidige praktijk omvat het ge-hele terrein van de Wet op het financieel toezicht en het jaarrekeningenrecht, met

‘Hoe Meer reGels, Hoe Meer overTreDinGen’

‘regelgeving voor bedrijven is complex’, meent topjurist en specialist in legal risk management Hendrik jan Biemond. ‘en die complexiteit neemt voorlopig alleen maar toe.’interview tineke Bahlmann tekst irene schoemakers fotografie Michel Mees

een nadruk op internationale sanctie-wetgeving. Hij adviseert over legal risk management en over interne maatrege-len ter verbetering van de integriteit.

° Uwasadvocaat,werdvervolgensofficier van justitie bij het OpenbaarMinisterieenmaaktenavijfjaarweerdeoverstapnaardeadvocatuur.Metnamedat laatste is een vrij ongebruikelijkestap.‘Dat lijkt wellicht zo, maar zo groot is het onderscheid tussen beide werel-den nu ook weer niet. inhoudelijk doe ik min of meer hetzelfde werk, zij het dat de organisatie van waaruit ik werk verschilt. Bij het oM werkte ik voor het algemeen belang. Hier werk ik voor een cliënt. Verder zijn er vooral logistieke verschillen. Bij het oM dronken we kof-fie uit plastic bekertjes en moesten we zelf onze stukken kopiëren en faxen. Hier is dat allemaal optimaal gefacili-teerd. Maar dat heeft me eerlijk gezegd nooit heel erg geïnteresseerd.’

‘er komt een lawine aan juridische risico’s op bedrijven af’


° Watwasvoorudanderedenomtochweerterugtegaannaardeadvoca-tuur? ‘De vermeende ambtenarencul-tuur was in ieder geval niet de reden. Die ben ik bij het oM eerlijk gezegd nooit tegengekomen. een belangrijke reden voor mij om weer terug te gaan was het feit dat ik hier meer vakgenoten om me heen heb. Bij het oM was ik een van de weinigen die zich bezighield met de bestrijding van financiële criminali-teit. Hier ben ik een van de velen. Dat scherpt de geest. Daarnaast hou ik van verandering. Dat ik ook aan de andere kant heb kunnen kijken zie ik als een belangrijke toegevoegde waarde in mijn huidige werk. ik wens het iedereen toe om een tijd de publieke zaak te kunnen dienen. Het maakt je een veelzijdig ad-viseur als je alle kanten van het speel-veld kent.’

° De opsporing van financiële cri-minaliteit lijkt de afgelopen jaren aanbelangtehebbengewonnenindemaat-schappij.Ishetzodaternumeerover-tredingenzijn?Ofaccepteerdenwedezevoorheenvaker? ‘Dit heeft deels te ma-ken met veranderde wetgeving en deels ook met het feit dat we op een andere manier tegen zaken zijn gaan aankij-ken. tot eind jaren tachtig was hande-len met voorwetenschap bijvoorbeeld nog niet strafbaar in Nederland. Daar bestonden eenvoudigweg geen wet-ten voor. Nederland loopt sowieso niet voorop als het gaat om wetgeving voor financiële criminaliteit. We waren ook een van de laatste europese landen die wetgeving invoerde op het gebied van het omkopen van ambtenaren in het buitenland. en waar corruptiebestrij-ding in bijvoorbeeld de Vs al heel lang topprioriteit heeft, komt dat hier nu pas een beetje op gang.’

° U was officier van justitie in deAhold-zaak.Enuvervolgdeonderande-reVanderHoevenwegensoplichtingenvalsheidingeschrifte.Wasooku–netalsvrijwelderestvanNederland–geschoktoverwathierwasgebeurd?‘zeker. toen mij de zaak werd gepresenteerd en ik kennis nam van de sideletters vond ik

het schokkend dat het vlaggenschip van het Nederlands bedrijfsleven op deze manier zijn zaken had geregeld. achter-af gezien was het misschien te voorspel-len geweest. We hadden hier te maken met een sterke ceo die weinig tegengas kreeg en die voorheen bovendien cfo was en precies wist hoe het bedrijf zijn zaken financieel had geregeld. Wanneer je dit combineert met een indertijd niet ijzersterke raad van commissarissen, dan liggen problemen op de loer.’

° Hoe was het om juist deze zaakte moeten aanpakken? ‘in de rol van officier van justitie moet je vooral te-rugblikken en onderzoeken. ik moest eenvoudigweg alle informatie die be-schikbaar was boven tafel zien te krij-gen, de feiten op een rij zetten en een oordeel vellen. Dat was bij tijd en wijle ingewikkeld omdat we daar bij het oM capaciteit voor vrij moesten maken, maar ik hoefde daarbij geen rekening te houden met toekomstige ontwikkelin-gen of belangen. Dat maakte het over-zichtelijk.’

° Nu staat u weer aan de anderekantenadviseertupartijendiezelfhetslachtoffer worden van financiële frau-de. Hoe eenvoudig is het dan om rechtte halen? ‘Voor bedrijven die slachtof-fer zijn van fraude is het over het alge-meen moeilijk om politie en justitie zover te krijgen dat ze de zaak willen onderzoeken en een partij gaan vervol-gen. een zaak waarbij een werknemer er met de kas vandoor gaat staat vaak niet hoog genoeg op het prioriteiten-lijstje van justitie. “Daar waar de sa-menleving het zelf kan oplossen, laten we het aan de samenleving over”, zo wordt gedacht. Maar dat kan niet altijd.

Hendrik Jan biemond (1969)Opleiding 1995: doctoraal examen formeel belastingrecht aan de universiteit van Amsterdam1992-1993: doctoraal studieprogramma aan de University of Connecticut Law School, USA1987-1994: doctoraal examen Nederlands recht aan de rijksuniversiteit Leidenloopbaan 2007-heden: advocaat en partner te Amsterdam, verbonden aan kantoor Allen & Overy 2002-2007: officier van justitie (in de rang van eerste klasse) bij het functioneel Parket te Amsterdam 2000: visiting fellowship bij de United Nations Interregional Crime and Justice Research Institute te Turijn, italië1994-2001: advocaat te Amsterdam en verbonden aan kantoor Allen & Overy (en rechtsvoorgangers), specialisatie financieel strafrechtnevenfunctiesraadsheer-plaatsvervanger in het gerechtshof te ArnhemLid van de raad van toezicht Amsterdamse Orde van Advocatenvoorzitter Stichting Lux et Libertas, rotterdamLid van de raad van toezicht Stichting Aanpak financieel-Economische Criminaliteit in Nederland (SAfECiN) te Apeldoorn

‘corruPTie-BesTrijDinG koMT Hier nu Pas een BeeTje oP GanG’

nr. 05 / 2011 . 53

en veel bedrijven lopen hier op vast. ik pleit er dan ook voor dat er per arron-dissement een apart loket komt van de politie waar bedrijven terecht kunnen als ze aangifte willen doen van fraude. ‘Voor natuurlijke personen is dit he-laas vaak nog ingewikkelder. ik vind de plannen die het kabinet nu heeft wat betreft het fors verhogen van de tarie-ven van griffierechten dan ook minder geslaagd. Voor een grote groep mensen is het halen van hun recht hierdoor vrij-wel uitgesloten. en recht behoort niet over geld te gaan. Dat moet voor een ie-der toegankelijk zijn.’

° De regelgeving die op bedrijvenafkomt, is dusdanig ingewikkeld datongetwijfeld niet voor iedereen meteenduidelijkiswatwelennietmagvolgensdewet.Hoelastigisditvoorbedrijven?‘Heel lastig. Bedrijven hebben te maken met zoveel weten regelgeving dat het overzicht ervan vaak zoek is. Daarnaast opereren zij door de globalisering vaak in meerdere jurisdicties tegelijk. Door de dynamiek op de verschillende mark-ten hebben bestuurders en ook toezicht-houder niet altijd de tijd om vooraf alle afwegingen te maken die wellicht nodig zijn om volgens alle regels in alle landen waarin een bedrijf actief is te opereren.’

° Maar bedrijven en ook bestuur-ders worden wel aansprakelijk gesteldvoor overtredingen die ze begaan.‘Klopt. en zonder te willen appelleren aan gevoelens van onrust, moeten be-

stuurders er rekening mee houden dat er in toenemende mate een lawine aan juridische risico’s op bedrijven afkomt die hen zelf ook nog eens persoonlijk kunnen raken. zo kunnen sinds 2009 bestuurlijke boetes worden opgelegd aan een individu in plaats van aan een onderneming. steeds vaker ook wijzen stakeholders met het vingertje naar de bestuurder als persoon. Dit alles maakt dat bestuurders kwetsbaarder worden.’

° Hoenoodzakelijkzijnaldieregelsvolgens u? ‘Dat is een terechte vraag. Wellicht – omdat regelgeving hier vrij laat op gang is gekomen – bevinden we ons in Nederland nu in een fase van overregulering. en daaruit vloeit een paradox voort: hoe meer regels we opstellen, hoe meer overtredingen we zien. als gevolg daarvan is de maat-schappij weer geneigd om meer regels in te voeren. ik ben daar geen voorstan-der van. We hebben er dan meer last dan profijt van. Het nadeel van te veel regels is ook dat mensen lui worden en niet meer zelf nadenken. “Het mag als het in de wet niet verboden is”, zo denkt men dan al snel. terwijl het uiteindelijk altijd vooral aankomt op gezond ver-stand. Wat mij betreft hoeven bedrijven ook geen vuistdikke boekwerken samen te stellen met interne gedragscodes. Ne-derland is een land met veel hoogopge-leide medewerkers die we niet als kleine kinderen moeten behandelen. Mensen weten zelf vaak heel goed wat wel of niet kan. en mochten ze twijfelen of ze wel of niet integer handelen, dan is één vraag vaak al voldoende: durf je hetgeen je gedaan hebt te delen met anderen of hou je het voor jezelf? Het antwoord op die vraag zegt vaak al genoeg.’

° Geldtditwatubetreftookvoorle-galriskmanagement?Leggenwedatookteveelinregelsvast?‘ieder bedrijf moet voor zichzelf uitmaken wat de risk ap-petite is. “Welke risico’s zijn we bereid te lopen?” alle risico’s uitsluiten is geen optie omdat het dan onmogelijk wordt om überhaupt nog te kunnen werken. Het gaat dan ook om het vinden van de juiste balans. te defensief zijn vind

ik niet raadzaam, maar het is evenmin verstandig om pas te handelen als een risico zich voordoet. Mijn advies aan bedrijven is: stel jezelf altijd eerst de vraag of er sprake is van een geïsoleerd of van een terugkerend probleem. Het eerste zou binnen de grenzen kunnen vallen van risico’s die een bedrijf bereid is te lopen. De vraag is of je die inciden-ten middels regelgeving moet zien af te dekken. Daarnaast is het mijns inziens vooral belangrijk dat bedrijven open zijn over hun risicobeleid. “We ken-nen de risico’s die we lopen waar ook ter wereld en dit is de manier waarop we hier mee omgaan”, zo zouden ze moeten communiceren. Met het ge-vaar dat ik preek voor eigen parochie ben ik bovendien de mening toegedaan dat bedrijven zich wat hun risicobeleid betreft moeten laten bijstaan door ex-terne experts. al was het alleen al voor het laten uitvoeren van een sanity check. Bestuurders die in deze eenzaam opere-ren, gaan onherroepelijk de mist in.’

° Is het niet ook belangrijk dat wealtijd de intentie van de regelgeving ingedachten houden? ‘absoluut. “Waar ging het ook alweer over?” Die vraag moet altijd centraal staan. regelgeving is een middel. Geen doel. ik ben ook nooit een jurist geweest die de regels uit zijn hoofd wilde leren. ik was altijd nieuwsgierig naar het waarom achter de regels.’

Tineke Bahlmann is hoogleraar bedrijfseconomie en voorzitter van het Commissariaat voor de Media.

‘BesTuurDers Die eenZaaM oPereren, Gaan onHer-roePelijk De MisT in’

onder-zoek


eigen kweek eerstBestuursvoorzitters die niet afkomstig zijn uit de eigen organisatie presteren slechter dan ceo’s die intern carrière maakten. tekst rob hartgers illustratie Yvonne kroese

wat van ver komt, is niet al-tijd beter. Dat geldt ook voor leiders. uit een nieu-

we studie blijkt dat bestuursvoorzitters die afkomstig zijn uit de eigen gelederen aanzienlijk beter presteren dan ceo’s van buiten. eerdere studies wezen ook al in die richting, maar nooit eerder werd het effect vastgesteld op basis van zo’n grote selectie data, over zo’n lange periode. onderzoekers van adviesbu-reau a.t. Kearney en de Kelley school of Business van indiana university ana-lyseerden de prestaties van de vijfhon-derd grootste amerikaanse bedrijven (s&P 500) in de periode tussen 1988 en 2007. Financiële dienstverleners wer-den uitgesloten van de selectie.

als eerste stelden de onderzoekers vast welke bedrijven over de gehele periode consistent het beste presteer-den. De ondernemingen werden onder meer beoordeeld op omzetgroei, winst-marges, productiviteit en aandeelhou-derswaarde. zo kwamen ze tot een lijst van 36 bedrijven die het aanzienlijk beter deden dan de rest. Het zijn voor een groot deel bekende namen, zoals DuPont, exxon, Fedex, Honda, McDo-nald’s, Microsoft, Caterpillar, Colgate-Palmolive en united technologies. to-taal verschillende bedrijven, afkomstig uit verschillende sectoren en met uit-eenlopende bedrijfsgeschiedenissen. er

is echter één opvallende overeenkomst: vrijwel allemaal hebben ze een sterke voorkeur voor ceo’s uit de eigen gele-deren. Nog opvallender: resultaten van bedrijven uit de s&P 500 die een tradi-tie hebben van externe bestuursvoorzit-ters komen niet eens in de buurt van de prestaties van de ‘top 36’.

olifanten

ceo’s van buitenaf doen het vooral goed in de eerste twee jaar van hun be-stuursperiode, bleek in 2006 al uit on-derzoek van Booz allen Hamilton. in die periode behalen zij gemiddeld zelfs bijna vier keer meer rendement voor aandeelhouders dan ceo’s uit eigen kweek. De managementonderzoekers yan zhang en Nandini rajagopalan beargumenteerden recentelijk waarom dat zo is. zij stellen dat ‘externe’ be-stuursvoorzitters niet worden geremd door een ‘sociaal contract’ met de me-dewerkers. Daardoor is het voor hen gemakkelijk om budgetten te korten en mensen te ontslaan. De buitenstaanders hebben volgens zhang en rajagopalan het gevoel dat zij een mandaat hebben om vrijwel onmiddellijk en in korte tijd ingrijpende veranderingen door te voeren. op de korte termijn geven deze kostenbesparingen de bedrijfsresulta-ten een boost, maar op de iets langere termijn blijkt het effect averechts. Vaak

meer onderzoek

overschatHet belang van managers wordt overschat, vindt de Zweedse psycholoog Johann Bertlett. Hij promoveerde op een onderzoek naar de relatie tussen managers en hun ondergeschikten. de tweehonderd medewerkers van de Arlanda-luchthaven in Stockholm dienden als studiemateriaal. Bertlett ontdekte dat de invloed van managers op het werkklimaat zeer beperkt is. Geld voor management development kan beter besteed worden aan trainingen waar alle medewerkers aan deel nemen, stelt Bertlett.

Johan Bertlett (2011): An Employeeship Model and its relation to Psychological Climate. A Study of Congruence in the Behavior of Leaders and followers.

Te downloaden op de website van Lund university: www.lunduniversity.lu.se

nr. 05 / 2011 . 55

gedragen de nieuwkomers zich als een olifant in de porseleinkast. ze houden onvoldoende rekening met de bedrijfs-cultuur en de kernwaarden van de or-ganisatie. ook hebben ze de neiging om ervaren sleutelfiguren te vervangen. Vooral dat laatste is schadelijk, want het tast de continuïteit aan van de or-ganisatie. Volgens managementgoeroe ram Charan heeft een bedrijf minstens twintig jaar nodig voordat het in staat is om vanuit de eigen gelederen een leider naar voren te schuiven.

HacHeliJk

externe ceo’s houden het gemiddeld veel minder lang vol dan bestuurders uit eigen kweek. Volgens zhang lopen zij maar liefst zeven keer zoveel kans om onvrijwillig het veld te moeten ruimen. Mooie prestaties bij vorige werkgevers zijn geen garantie voor een goede match met het nieuwe bedrijf. De toename van het aantal externe ceo’s en de steeds be-perktere houdbaarheid van topbestuur-ders zijn dan ook gerelateerde trends.

in de Verenigde staten is de ambtspe-riode van een bestuursvoorzitter in tien jaar tijd bijna gehalveerd (van tien naar minder dan vijf jaar). 40 procent van de externe ceo’s houdt het in de Vs niet langer dan twee jaar vol. Na vier jaar is 64 procent vertrokken. ook de gestage stijging van de topsalarissen, bonussen en vertrekregelingen wordt in de hand gewerkt door de toename van het aantal externe bestuurders. een ceo van bui-ten is al met al maar liefst 65 procent duurder dan de eigen kweek.

De statistieken liegen er niet om. Het aantrekken van een ceo van bui-tenaf is een hachelijke zaak. Naast dit intrinsieke argument voor investeren in leiderschapsontwikkeling zijn er ook externe factoren die druk op de ketel zetten. Kredietbeoordelaars Moody’s en standard & Poor’s laten in hun beoorde-lingen het ‘opvolgingsmanagement’ van ondernemingen steeds zwaarder mee-wegen. redenen te over voor bedrijven om structureel meer te investeren in lei-derschapsontwikkeling.

meer managers graagin deze tijden van manager bashing komt Hay Group met een lekker tegendraads geluid. Grote bedrijven met veel managers aan de top presteren beter dan bedrijven met een smallere top, zegt Hay op basis van vergelijkend onderzoek. Bedrijven met een vettere bovenlaag zouden sneller kunnen inspelen op maatschappelijke veranderingen. Ook verloopt de doorstroom naar de top beter als daar meer banen te vergeven zijn. Nederlandse ondernemingen die snijden in hun managementlagen doen zichzelf volgens Hay tekort.

Meer managers betekent beter resultaat. 2011, www.penoactueel.nl

aanbevelingen

De onderzoekers van a.t. Kearney en de Kelley school of Business hebben niet alleen de kille cijfers geanalyseerd. ze ging ook op zoek naar best practi-ces. op basis daarvan komen ze tot vier aanbevelingen voor succesvolle leider-schapsontwikkeling.

betrek de raad van bestuur

in een vroeg stadium

De best presterende bedrijven uit de s&P 500 (de ‘top 36’) onderscheiden zich door een grote mate van betrok-kenheid van de bestuurders bij talent- en leiderschapsontwikkeling. Bij Mc-Donald’s staat dit thema op de agenda van iedere bestuursvergadering. ceo andrew McKenna zegt zonder pro-bleem managers te kunnen aanwijzen die over tien jaar de fastfoodketen kun-nen leiden. Colgate gaat nog verder. ieder kwartaal publiceert het een over-zicht van het aanwezige leiderschapspo-tentieel. een derde van de variabele beloning van de Colgate-bestuurders is gekoppeld aan hun prestaties als talent-manager.

zoek de Juiste matcH

Bestuursvoorzitters van buitenaf mislukken bovengemiddeld vaak om-dat er geen goede aansluiting is met de cultuur van de organisatie waarin zij geparachuteerd worden. Dat risico is er in mindere mate ook voor interne kandidaten. Kennis van de organisatie is geen garantie voor een goede match met de andere bestuursleden. Bedrijven met een goede trackrecord op het ge-bied van leiderschapsontwikkeling on-derwerpen veelbelovende managers al vroeg in hun carrière aan assessments.

roep een selectiecomité in

Het leven

De verantwoordelijkheid voor het identificeren en klaarstomen van toe-komstige leiders mag niet geheel en al op het bord van de raad van bestuur worden geschoven. al is het maar om-dat bestuursleden er door tijdgebrek onvoldoende aandacht aan zullen be-steden. een comité dat is samengesteld uit bestuurders uit verschillende gele-dingen van de organisatie is effectiever. Leiders die op die manier worden gese-lecteerd kunnen bovendien rekenen op een breed draagvlak binnen het bedrijf.

betrek de zittende ceo biJ

de opvolging

Maar weinig bestuursvoorzitters zul-len het leuk vinden om mee te denken over hun eigen opvolging. toch is be-trokkenheid van de zittende ceo bij het opvolgingsproces van groot belang voor een soepele wisseling van de wacht, stel-len de onderzoekers van a.t. Kearney. Het opvolgingsvraagstuk moet een te-rugkerend onderwerp zijn op de agenda van iedere leider.

Fred G. steingraber, richard Magjuka en Chip snively (2011): ‘Home-Grown’ Ceo. Gepubliceerd door a.t. Kear-ney. Het rapport is te downloaden op www.atkearney.com.

yan zhang en Nandini rajagopalan (2009): CEO Succession Planning. The Conference Board executive action series.

een stukje compassieSchreeuwen, schelden en smijten met kantoormeubilair is voor de meeste werkgevers geen acceptabel gedrag. Een stevige reprimande is wel het minste wat de emotionele werknemer kan verwachten. Helemaal verkeerd, stellen de hr-professoren deanna Geddes en Lisa Stickney. Woedeuitbarstingen op de werkvloer kunnen volgens hen het beste tegemoet worden getreden met compassie. dat klinkt soft, maar volgens de onderzoekers is het in het belang van de gehele organisatie. Een woedeaanval kan worden aangegrepen om positieve veranderingen tot stand te brengen.

deanna Geddes en Lisa Stickney (2010): The trouble with sanctions: Organizational responses to deviant anger displays at work. fox School of Business, Temple university.

schoonheid bestraftBovengemiddeld aantrekkelijke vrouwen wordt vaak (stilletjes) verweten dat zij hun carrière aan hun uiterlijk te danken hebben. Het tegendeel is waar, blijkt uit Brits-israëlisch experimenteel onderzoek. Mooie vrouwen die een foto meestuurden met hun sollicitatiebrief (wat in israël gebruikelijk is) werden veel minder vaak op gesprek gevraagd dan doorsnee vrouwen met exact hetzelfde cv. Bij mannen werkte een aantrekkelijk uiterlijk juist wel in hun voordeel. volgens onderzoeker Bradley ruffle van de faculteit Economie aan de Ben-Gurion university in israël, komt dit door het hoge aantal vrouwen in hr functies. Zij bekijken de cv’s en bepalen voor een belangrijk deel wie er wordt uitgenodigd. de vrouwen zouden uit jaloezie aantrekkelijke vrouwen afwijzen.

Bradley Ruffle (2011): Are Good-Looking People More Employable? Working paper, Ben-Gurion university. Gepresenteerd op de jaarconferentie van de royal Economic Society.

‘vaak GeDraGen De nieuwkoMers ZicH als een oliFanT in De PorseleinkasT’

’s Avonds bedrijfskunde studeren in

Rotterdam

ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENTERASMUS UNIVERSITYThe business school that thinksand lives in the future

2-jarige parttime opleiding

MScBA / drs. BEDRIJFSKUNDEHet programma van de Parttime Opleiding MScBA / drs. Bedrijfskunde is een post-bacheloropleiding gericht op wetenschappelijke verdieping. De opleiding is bedoeld voor professionals diehun horizon willen verbreden met bedrijfskundig inzicht. Voor deelname dient men in het bezit tezijn van een HBO- of WO-diploma, aantoonbare bedrijfskunde basiskennis en te beschikken overminimaal 3 jaar relevante bedrijfskundige werkervaring.

U bent van harte welkom op devoorlichtingsavonden in 2011: (aanvang 19.30 uur)

dinsdag 17 meidinsdag 21 junidonderdag 7 julidonderdag 11 augustus

Voor aanmelden en/ofaanvraag brochure:

e-mail [email protected] 010 - 408 1455telefoon 010 - 408 2548

www.rsm.nl/parttime-bedrijfskunde


‘we Zijn rokkosTuuMs

Gaan Passen oP Paleis

noorDeinDe’

nr. 05 / 2011 . 59

wie Jan Jaap de graeff

is directeur Natuurmonumenten

nevenfuncties Kamerheer van

de koningin, bestuurslid Twickel,

bestuurslid Stichting Kasteel de Haar, lid van de raad

voor de Biologische Landbouw en

voeding (Bioraad), bestuurslid

innovatieNetwerk Groene ruimte en Agrocluster,

bestuurslid vereniging van

fondsenwervende instellingen

vorstelijke BijBaanna een kopje thee met de grootmeester van de koningin mocht jan jaap de Graeff, directeur van natuurmonumenten, zich plotseling kamerheer noemen. ‘ik vind het een eer.’ tekst jacqueline hoefnagels fotografie Peter Bak

JaN JaaP De GraeFF werd vorig jaar bij de grootmeester van de koningin op de thee uitgeno-digd. Plots viel de vraag of De Graeff kamerheer wilde worden. ‘Het kwam tot mij op klaarlichte dag met onbewolkte hemel, ik had werkelijk geen idee. Maar ik vind het een eer.’

De koningin heeft er in iedere provincie één, daarnaast heeft amsterdam ‘zoals dat die stad tra-ditioneel past’ een eigen kamerheer. zuid-Holland is vanwege de vele activiteiten aldaar opgedeeld on-der twee kamerheren. De Graeff ‘doet’ sinds 1 janu-ari dit jaar zuid-Holland Noord en daaronder valt Den Haag.

Waarom hij? Heeft het feit dat hij jonkheer is er iets mee te maken? ‘De motivatie van de koningin om mensen te vragen is mij geheel niet bekend’, zegt voormalig dijkgraaf De Graeff. ‘in het algemeen kan ik wel zeggen dat er wordt gestreefd naar een zekere variëteit bin-nen de maatschappelijke geledingen en dat een kamerheer niet te uitgesproken in het nieuws mag komen. Natuurmo-numenten wordt blijkbaar niet als con-troversieel beschouwd.’

in de priJzen

een kamerheer hoort bij de hofhouding, werkt onbezoldigd en begeleidt de koningin bij het afleg-gen van bezoeken en het houden van ontvangsten. zo is De Graeff aanwezig als ambassadeurs hun geloofsbrieven komen aanbieden. Daarnaast ver-tegenwoordigt hij de majesteit bij gelegenheden als begrafenissen en jubilea. Binnenkort mag hij een echtpaar gaan feliciteren met hun 75-jarige huwe-lijk. ‘Dat maakt een kamerheer statistisch gezien drie keer in de tien jaar mee, dus ik val al heel snel in de prijzen. ik zie er zeer naar uit.’

De Graeff vindt het Koninklijk Huis een van-

zelfsprekend bindend element in onze maatschap-pelijke cohesie. zijn eerste activiteit was de nieuw-jaarsreceptie van de koningin in het paleis op de Dam. ‘Daar komen zo’n vijfhonderd mensen uit alle segmenten van de maatschappij samen, van generaal tot vertegenwoordigers van werknemers en -gevers tot Wilders. Heel Hollands, een mooie traditie. Heel Nederland blijkt in feite in één kamer te passen.’ ook was hij aanwezig bij de preview van de veiling van de nalatenschap van prinses Juliana. ‘Wat mij dan aangenaam treft, is de verbondenheid van alle mensen die voor de koningin werken. Het is een prettig gezelschap en dat geeft een clubgevoel, zonder dat die club buiten de maatschappij staat of gesloten is.’

Kamerheer blijf je tot je zeventigste, dus hij heeft nog acht jaar te gaan. Wat als in die tijd

de troonwisseling plaatsvindt? ‘Dan stel-len de kamerheren hun portefeuille ter beschikking, want de opvolger moet na-tuurlijk zelf zijn eigen kamerheren kun-nen benoemen.’

tegelijkertijd met hem zijn Joost van Lanschot (directeur VsB) en Theo roëll

(vice-president rechtbank Haarlem) benoemd. ‘Leuke mensen. We zijn met zijn drieën rokkos-tuums gaan passen op paleis Noordeinde.’ Dat klinkt als een bijna studentikoze aangelegenheid. ‘inderdaad’, lacht De Graeff. ‘ik heb een jacquet mo-gen kopen omdat ik dat tenue draag als de ambas-sadeurs bij de koningin komen. Maar het dragen van een rok is zo weinig nodig, dat ze dat in gepaste Hollandse geest oplossen. op paleis Noordeinde hangen op zolder in een kast zo’n twintig oude rok-kostuums in alle maten, van prachtige stof. Daar staat nu ergens opgetekend: rok nr. zoveel past De Graeff. als ik het nodig heb, kan ik me daar gaan omkleden.’

nevenfunctie

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

www.x-industrie.nl Alles over hoe een multinational de verwerkingstijd van facturen met 75% verkortte, door de werkstromen te optimaliseren.

Iedere stopwatch staat voor 14,2 gewonnen minuten.

Stopwatch_10410455_210X276mm_Manag_Scope v3.indd 1 02-12-10 15:43

column

nr. 05 / 2011 . 61

DE HOFnAR

Prof. dr. Mijntje lückerath-Rovers is hoogleraar corporate governance aan nyenrode Business Universiteit. Ze is tevens verbonden aan Erasmus Universiteit en commissaris bij de ASn Beleggingsfondsen.

Vanuit de gedachte ‘één dwaas kan meer vragen stellen dat tien wijzen kunnen beantwoorden’ wordt er wel eens geopperd dat er in elke bestuurskamer een hofnar benoemd zou moeten

worden. De hofnar was de officiële grappenmaker aan het hof en omdat je hem niet al te serieus hoefde te nemen, kon hij met een grapje seri-euze zaken aan de orde stellen. omdat dit vaak opmerkingen en hande-lingen betrof die buiten het normale gedachtepatroon vielen, werd de hofnar ook als een dwaas gezien. Maar hij was meestal juist een politiek geïnteresseerde intellectueel, en had daardoor wel degelijk veel invloed aan het hof. een hofnar in de bestuurskamers zou zo de besluitvorming kunnen beïnvloeden door bestuurders en commissarissen te dwingen out of the box te denken.

onlangs heeft CalPers, het grootste pensioenfonds van de Vs, aangekondigd dat het er voor gaat zorgen dat er andersdenkenden in de boardroom komen. Hiervoor hebben ze het Diverse Director Da-tasource opgezet, kortgezegd 3D. er wordt specifiek gezocht naar nog onontgonnen talent voor bestuurs- en toezichtfuncties. ondernemin-gen zouden op hun best presteren met bestuurders en commissarissen met nieuwe ideeën en specifieke vaardigheden die bereid zijn ook de lastige vragen te stellen. Deze nieuwe vaardigheden en ervaringen kun-nen complementair zijn aan de al aanwezige kennis in de bestuurska-mer, waardoor een krachtiger, meer dynamische board zal ontstaan. een raad van advies van achttien personen moet er nu voor zorgen dat de digitale databank gevuld wordt met zo divers mogelijke kandidaten. in deze raad zit ook een (door PGGM) afgevaardigde uit Nederland. Het zou geweldig zijn als de ervaring die PGGM met deze 3D opdoet, ook toegepast kan worden op Nederlandse schaal. zodat ook in Ne-derland bij de zoektocht naar nieuwe kandidaten gezocht kan worden buiten de gebruikelijke kring.

overigens wordt in de Vs de hofnar (jester) ook nog op een ander manier in verband gebracht met de boardroom. Het zogenoemde King of the Boardroom, Jester of the Bedroom-syndroom geeft aan dat mach-tige personen in de bestuurskamer, die op hun werk de hele dag be-wonderd en gerespecteerd worden, thuis weer de gewone man zijn, wel eens uitgelachen worden en de vuilnis buiten moeten zetten. Het gemis aan bewondering thuis, zorgt er dan voor dat deze King of the Boar-droom een jongere vrouw (de trophy-wife) zoekt om zich zo ook King of the Bedroom te wanen.Fo

toG

raFi

e s

uza

NN

e K

ars

ters

anders trainen


koeien spiegelen gedrag. en daarom wordt niet iedereen tijdens het koeknuffelen geaccepteerd door Bertha 1 en haar zusters. confronterend.tekst jacqueline hoefnagels fotografie Miloushka Bokma

zevenhonderd kilo vertrouwen

iN Voorst kunnen teams terecht voor een training in vertrouwen (geven én nemen), acceptatie, in laten zien wie je bent. Dat gebeurt op een boerderij met honderd koeien die de openstelling van de teamleden spiegelen. Marente Hupkes (53): ‘Wie tegen een koe aan ligt, geniet van zevenhonderd kilo vol vertrou-wen. Dat is een ervaring waardoor heel wat managers even iets moeten wegslikken. Mannen houden het droog, maar vrouwen lang niet altijd.’ Dat vertrouwen van de koe moet je namelijk wel eerst verdienen. Wie zichzelf niet laat zien, krijgt nul op rekest, dan loopt de koe weg. Wie dat wel doet, mag de koe knuffelen. Deelnemers die zich echt overgeven, krijgen zelfs een knuffel terug.

uitmelken

Hupkes komt uit een ‘therapiefamilie’. Haar vader was psychotherapeut, haar ouders waren gescheiden en er werd ein-deloos tegen wil en dank gepraat, of aan sensitivity-training gedaan, of aan bio-ener-getica. Van al dat gepraat werd Hupkes niet ge-lukkig en ze koos voor de Landbouwschool, op zoek naar een leven geïnspireerd door de natuurlijke orde-ning. ‘ik ben aan mijn stageboer blijven hangen.’, zegt Hupkes. Nu runnen ze al dertig jaar samen de melk-veehouderij. inmiddels zijn daar een zorgboerderij en de trainingen bij gekomen.

Vanwaar de trainingen? ‘tijdens mijn boerencar-rière kwam ik tot de ontdekking dat we leven in een economie van uitmelken. ik zag geen toegevoegde waarde meer in wat we deden. Het dieptepunt kwam tijdens de MKz-crisis van 2001, waarin we gezonde dieren moesten doordraaien. Dat wilde ik nooit meer. Nu weet ik wat ons bedrijf toevoegt: rust, ritme, ruim-te, respect. agrarisch cultuurgoed biedt zoveel meer dan economisch gewin. We moeten tegenwoordig al-lemaal globaliseren, waarbij we de menselijke maat uit het oog dreigen te verliezen. ik zie graag hoe be-

drijven nadenken over de eigen kleine kring, over het wezenlijke bestaan.’

Hupkes begeleidt het koeknuffelen, maar therapie bedrijft ze nadrukkelijk niet. Desgewenst verzorgt het bedrijf Mekander na de sessie met gediplomeerde mensen de therapeutische afronding van de gevoels-beleving. ‘ik leid de sessie grondig in en als de cliënten met de koeien bezig zijn, geef ik feedback. Het bevor-dert zelfsturing en het nemen van eigen verantwoor-delijkheid. Door het koeknuffelen leer je hoe je met vertrouwen het onbekende tegemoet kunt treden.’

Veel bedrijven en organisaties hebben hun weg naar de boerderij al weten te vinden, zoals shell, BP, advoca-

tenkantoren, de Belastingdienst, verzekerings-maatschappijen, overheidsinstanties. ‘Men-

sen die hier komen zijn in eerste instantie nogal eens bang. Niet voor de koeien, maar wel voor zichzelf ten aanzien van de koeien. ze willen natuurlijk wel geaccep-

teerd worden. salesmannen gaan de koeien dan ‘verleiden’, vrouwen gaan al snel over tot

zorgen. een goede people manager doet het ook meteen goed bij de koeien.’

Hupkes verhaalt van een team dat vastzat. er moest ‘opschoning’ plaatsvinden, maar niemand durfde te benoemen wie het team in de weg zaten. eenmaal bij de koeien waren er twee teamleden die zich abso-luut niet tot omgang met de dieren wilden verlagen. Dat was het moment waarop de rest van het team wel durfde uit te spreken hoe er over het functioneren van deze twee werd gedacht. ‘er worden hier wel eens for-se beslissingen genomen.’

ook een dominante mannelijke leidinggevende met alleen maar dienstbare vrouwen in zijn team, werd flink met zichzelf geconfronteerd toen hij als enige geen enkele toegang kreeg tot de koeien. ‘zij voelden dat hij ze geen ruimte zou geven, maar zij hoefden niet voor hem te werken en liepen gewoon weg.’

nr. 05 / 2011 . 63

‘DeelneMers HouDen HeT nieT

alTijD DrooG’


lezen

De suCCesVoLLe zaKeNMaN alfons de ridder deed zijn zaken bij voorkeur zwijgend. overdag tikte hij de offertes die hij aan het eind van iedere middag postte op het antwerpse hoofd-postkantoor. Wanneer hij via zijn stam-café weer op huis aanging, was het eten verpieterd en zijn vrouw boos.

De ridder (1882-1960) verwierf een klein fortuin met gedenkboeken en ge-velreclames. Hij ging niet prat op zijn welvaart en liet zich ook verder moeilijk kennen. ‘Niet in de kijker lopen’, was zijn eerste levensregel. Bladerend door een bloemlezing ontdekte zijn dochter bij toeval dat haar zwijgzame vader de schrijver Willem elsschot was.

Vic van de reijt brengt in zijn bio-grafie elsschot en De ridder samen. over zijn literaire leven was al veel be-kend. De biograaf ontrafelt nu ook zijn zakenleven. Van de reijt, een groot be-wonderaar van elsschot en zelf uitge-ver bij Nijgh & Van Ditmar, worstelde zich daarvoor in 2003-2004 door het omvangrijke zakenarchief. even moest worden gevreesd dat de biograaf was verdronken in de enorme brievenzee. Na zeven jaar ligt er nu dan toch een mooie biografie.

Van de reijt concludeert dat de za-kenman in zijn literaire werk boete doet voor zijn zakelijk handelen. evenals de harde uitgever Boorman in Lijmen ver-leidt De ridder zijn klanten door sluw in te spelen op hun ijdelheid. en evenals de zachte handelaar Laarmans in Kaas beziet hij de handel met weinig vreug-

BeDriJFsKuNDiGe Désirée Murk-scholten houdt in haar boek een gloed-vol betoog voor authentiek ondernemer-schap. Wie dicht bij zichzelf blijft, vindt volgens haar persoonlijke vervulling en tevens zakelijk succes. Murk weet uit eigen ervaring hoe een loopbaan kan ontsporen. ‘omdat ik niet bij mijn wor-tels bleef, begon de onrust’, constateert Murk. ‘Vanaf het moment dat ik in con-tact stond met mijn pad, heb ik ervaren dat zakendoen ook anders kan, namelijk rijk.’

sceptische lezers zullen weinig moe-ten hebben van de zoveelste bedrijfsad-viseur die op geheel eigen wijze in de voetsporen van Boeddha treedt. Nieuws-gierige lezers zullen daarentegen worden geïnspireerd. Het kan op z’n minst geen kwaad kennis te nemen van de alterna-tieve ideeën van Murk. Het nieuwsgieri-ge deel van de lezers is blijkens de warme aanbevelingen op de achterflap voorge-gaan door vermaarde zoekers als salem samhoud, Ben Verwaayen, Herman Wijffels, Paul de Blot en Johan Bontje.

Voor zoekende ondernemers staat aan het eind van het boek een inspire-rende grafiek van de scheikundige ilya Prigogine. Na ordeverstoring en chaos volgt met een beetje geluk een nieuwe opwaartse lijn, zo illustreert de bedrijfs-adviseur aan de hand van deze grafiek. Wie ten tijde van chaos blind de oude koers vaart, gaat roemloos ten onder. Wie daarentegen oog houdt voor nieuwe kansen, legt ‘de kiem van innovatie’ op weg naar nieuwe hoogten, aldus Murk.

lijmenvic van de reijt brengt een hommage aan alfons de ridder.

Auteur vic van de reijtTitel ElsschotUitgeverij AthenaeumPagina’s 414iSBn 9789025368128Prijs € 29,95

anders ondernemenDésirée Murk-scholten doet zaken met Boeddha.

de. elsschot is ‘zijn betere ik’, schrijft de biograaf. ‘Kaas is de openbare boete-doening van De ridder.’

‘’m is weer bezig’, wist zijn vrouw wanneer ze hem weer eens driftig door zijn werkkamer hoorde lopen. zelf zei De ridder bij een terugblik op zijn car-rière dat hij van tijd tot tijd de inner-lijke noodzaak voelde zijn gedachten op papier te zetten: ‘Mijn letterkundige arbeid is zeker geen verpozing, veeleer een marteling waaraan ik mij helaas af en toe niet kan onttrekken. Het is als malaria, als een driedaagse koorts die een mens periodiek overvalt.’

Auteur désirée Murk-ScholtenTitel rijk zakendoenUitgeverij Nieuwe ZakelijkheidPagina’s 160iSBn 9789081593519Prijs € 16,90

tekst ron van gelderen

Quote

nr. 05 / 2011 . 65

De oPKoMst van de sociale me-dia verandert de wijze waarop we in de 21ste eeuw werken. Het netwerk van de gemiddelde professional groeit onstui-mig dankzij Linkedin en Facebook. De informatievoorsprong van de gemid-delde manager wordt door dezelfde professional snel ingelopen dankzij nieuwe communicatiekanalen als twit-ter. Dat heeft onherroepelijk gevolgen voor de positie van ceo’s en andere managers, die hun macht deels danken aan de contacten en de kennis die ze met steeds meer mensen moeten delen. Gedeelde contacten en gedeelde kennis leiden tot gedeelde macht.

tot zover het wenkend perspec-tief. Mocht u meer willen weten, huur dan Menno Lanting, bedrijfsadviseur, opleider en auteur van Iedereen CEO. Geef hem in het eerste gesprek de boe-ken The Social Psychology of Organizing (Weick, 1969), The Adaptive Corpora-tion (1984, toffler), JobShift (Bridges, 1995) en Common Knowledge (Dixon, 2000). Neem Lanting serieus als hij na lezing van deze boeken nog steeds denkt dat we op een breukvlak in de ge-schiedenis staan. Neem hem serieuzer als hij na lezing tot het inzicht is geko-men dat er geen enkele reden is voor het hyperventilerende gehijg waartoe hij ons ‘in rap tempo’ en vol ‘groeiende onvrede’ aanzet.

Het goede van Iedereen CEO is dat Lanting zijn lezers inspireert tot ac-tie. Lanting komt op pagina 79 tot de kern van de zaak: ‘Deze tijd vraagt om

twitterende leidersMenno lanting ziet in tijden van Twitter dienende leiders opstaan.

netwerkleiderschap.’ Moderne leiders verruilen de top van de piramide voor een centrale plek in het web. Hoewel ze hun persoonlijke visie helder kunnen uitdragen, hebben ze geen pasklare ant-woorden. Liever stellen ze goed gefor-muleerde vragen aan complexe netwer-ken van professionals, die gezamenlijk tot de juiste antwoorden komen. stu-rend leiderschap verandert in dienend leiderschap, aldus Lanting.

Het zijn behartigenswaardige woor-den, al hadden ze met meer nuance kunnen worden gebracht. Gek genoeg wekt Lanting in zijn boek de indruk dat we allemaal van mijlenver moeten komen en dat we de komende jaren allemaal in dezelfde richting zullen gaan. alsof bedrijven als ahold, Phi-lips en unilever de laatste decennia stil zijn blijven staan. en alsof mensen als arend, Petra en ulyssa de komende ja-ren bij voorkeur dezelfde levens leiden.

De toekomst is veelvormiger dan Lanting denkt. als we, zoals de boek-titel suggereert, inderdaad allemaal ei-gen baas worden, dan zal het werk op duizend en één verschillende manieren worden georganiseerd. Wie zenuwach-tig wordt van die gedachte, moet zich realiseren dat het de afgelopen duizen-den jaren zelden anders is geweest. Lees Lanting (@mlanting), twitter het voort (#iedereenceo) en denk er vooral het uwe van.

Auteur Menno LantingTitel iedereen CEOUitgeverij Business ContactPagina’s 176iSBn 9789047003878Prijs € 22,50

Deze tijd vraagt om netwerkleiderschap. Het heeft niets te maken met het najagen van macht of rijkdom, het gaat erom hoe je als leider een bijdrage kunt leveren aan de gezamenlijke prestatie.

(Menno lanting, iedereen ceo, pag. 79)

wandelgangen


yV

oN

Ne K

roese

iN De HeLe WereLD gist het en gaan mensen de straat op om een ander regime af te dwingen. ook in Nederland lijkt de geest van de revolutie te heersen, alleen is deze niet gericht op het weg krijgen van Mark Rutte – die zit er tenslotte net – maar op ceo’s die er een potje van maken. eerst hadden we de salarisrel rond iNG-topman Jan Hom-men, waarbij klanten van de bank spontaan hun rekening opzegden, nu dreigt een boy-cot tegen Nuon-topman Huib Morelisse vanwege de verho-ging van zijn salaris naar 7,5 euroton. De commissarissen storten de driekwart miljoen rinkelende eurootjes als een waterval over het hoofd van Morelisse uit, met goedvin-den van moeder Vattenfall. Wie een topman binnenhaalt die zijn carrière begon bij Goldman sachs, kan natuur-lijk ook op zijn vingers natel-len dat de beloning een hoog wattage zal hebben. Het ge-volg: boze aandeelhouders en politici die klanten oproepen om hun energie bij Nuon af te sluiten in plaats van anders-om. Pas op: hoogspanning, levensgevaarlijk! Bij Prorail

dreigde een draadbreuk in de bovenleiding. De nieuwe topvrouw Marion gout-van Sinderen was bijna alweer weg voor ze was begonnen. Haar hoofd werd geëist in de tweede Kamer, nadat ze in een interview minder handige uitspraken deed: ze zou geen ijzer met handen kunnen breken, niet van brons ineens ‘gout’ kunnen maken en haar medewerkers boven de reizi-ger stellen. typisch gevalletje vrouwelijke communicatie: te bescheiden, te direct. een kerel had die ijzeren spoor-staven publicitair in één klap doormidden geslagen en als een ware alchemist gebluft dat hij van dat brons wel eens even platina zou maken. De reizigers zou hij in de krant stroop om de mond hebben gesmeerd, om intern het-zelfde te doen met de mede-werkers. Kennelijk kent com-mandant Gout (voor Prorail werkte ze bij Defensie) deze trucjes nog niet en glijdt ze al uit op de glazen klip voor ze deze goed en wel bestegen heeft. Nee, dan kennen Eelco Blok en Frans van Houten het klappen van de zweep be-ter. Nieuwe topmanagers leg-

gen vaak meteen een bodem-pje voor eigen succes door de voorganger af te branden. Vooral Philips heeft daarin een naam hoog te houden, na-dat cor Boonstra destijds het Centurion van zijn voorgan-ger Jan (‘Orkaan gilbert’) Timmer naar de prullenbak verwees en deze geschoffeerd de raad van commissarissen verliet. Van Houten lijkt dat nu nog eens dunnetjes over te doen door meteen na zijn aantreden afstand te nemen van het beleid van voorgan-ger gerard kleisterlee. Het apart zetten van de tv-divisie is zijn eerste stap om de ha-perende groeimotor van het elektronicaconcern weer aan het draaien te krijgen. Bij KPN houdt eelco Blok zijn voorganger Ad Scheepbou-wer nadrukkelijk uit de wind, maar geeft de nieuwbakken topman ondertussen wel de eerste winstwaarschuwing in tien jaar en gooit hij meteen een paar duizend mensen eruit. Het lijkt besmettelijk, want nu slaat ook gerrit Zalm bij aBN amro ineens weer aan het saneren. Mis-schien moet ook Gout-Van sinderen bij Prorail meedoen

met de reorganisatierage en er wat medewerkers uitgooien, dan stappen de reizigers (en zijzelf) wellicht niet voortij-dig uit.Wie wel voortijdig de hoge-snelheidslijn verlaat is Bart Becht, de Nederlandse top-man van het Britse reinigings- en gezondheidsmiddelen-concern reckitt. Becht gaat op zijn 57ste met pensioen. Het is onduidelijk of Becht met een Cillit Bang! de deur achter zich dichtslaat of dat zijn vertrek meer een kwestie is van Vanish Oxi Action en Becht net als zijn vlekken-middel is uitgewerkt en door gebrek aan fut naar de Vut verdwijnt. in 2009 verdiende Becht honderd miljoen euro bij reckitt. Dat is nog eens wat anders dan driekwart mil-joen! Maar hij gaf ook weer 130 miljoen weg en hield zich daarmee de criticasters van het lijf. eerder schonk ook ex-Numico-topman Jan Bennink een deel van zijn miljoenen weg. als veelverdienende top-managers de beeldvorming weten te kantelen van graaiers naar chari’s, kan de geest der revolutie misschien weer te-rug in de fles.

van graaiers naar chari’s

U vervult steeds meer rollen, zowel zakelijk als privé. Deze zijn allemaal van invloed op hoe u met uw vermogen omgaat. De ondernemer in u neemt andere beslissingen dan de ouder. Het is dan ook fi jn om een private bank te hebben die op een persoonlijke manier naar uw zaken kijkt. En die u zakelijk bijstaat in situaties die u persoonlijk raken. Zo kijken we bij bedrijfsoverdracht niet alleen naar uw toekomst, maar ook die van uw kinderen. Bel 0800 - 024 07 30 om kennis te maken met uw private banker.

Vermogensadvies voor iedereen die u bent. Dat is private banking anno nu.

U HEEFT MEERDERE ROLLEN. UW VERMOGEN DUS OOK.

8800013 Boardroom Management Scope 210x276.indd 1 08-04-11 11:41

Start met internationaal zakendoenAltijd en overal in contact staan met uw collega’s. Met Vodafone kunt u overal internetten en bellen zonder dat de kosten uit de hand lopen. Zelf nog even die laatste PowerPoint downloaden voordat u een presentatie ingaat in Shanghai. Of gewoon via videoconference aan het statusoverleg in Barendrecht meedoen, ook al wordt u over een uur aan een zakendiner verwacht in Beijing. Slim omgaan met uw communicatie in het buitenland. Dat noemen wij Efficiënt Ondernemen.

Kijk voor meer informatie en inspiratie op startsmartbusiness.nl

280.00.354 Smart Business_Roaming_210x276.indd 1 14-04-11 14:31

Topvrouwen Management Scope 2011

Documents

Transcript of Topvrouwen Management Scope 2011