t-)

P E

ft t • irg,

OERTJE MEM CEO PORT OF AMST DOSSIER ENERGIE IN DE BOARD

Ah n "cm r n

INNOVATh,waitn PRIVATE EQU1TY

NANE I IE VAN SCHELVEN JEROEN VAN DER VEER

BART VAN DEN HUILSEN DANIELLE JANSEN H

HELEEN HERBERT MARC ZWAANEVELD MARGR

AUKJE DOORNBOS VINCENT ELSING CEES VAN RIJN EIC

[LOT JEROEN DROST !MARC TOEBES

REEZE *IGUIDO BRAAM

WENDY VERSCHOOR

C STAAL ANNEMARIE JORRITSMA

'i'Oi'0.1101q;411704.4

it:4g*,0i44Mis,1190 8 11 09475 1 1 710966

s- a.)

u ct > > 2, —2

LL.1 ›--

t.0 con

r—‘

ZLJ; EEN KE RLEI

VOOR FLEXKRAC 7E RAI Amsterdam verlegde de focus naar internationale

beurzen en drijft voor die strategiewij:iging mede op een grote groep flexkrachten. Flexmanager

Vincent Elsing: lifetime employment wordt lifetirne connection.'

Naast hij iedereen bekende nationale evenementen, zoals Horecava, HISWA en Huishoudbeurs, worden er in de RAI Amsterdam tegenwoordig vooral veel grote meerdaagse inter-nationale evenementen gehouden. De strategische beslissing om de focus te verleggen naar meer internationale beurzen en congressen heeft de RAI geen windeieren gelegd, vertelt Vincent Elsing, manager flexmanagement. 'Het gaat hartstikke goed. We doen op jaarbasis ongelooflijk veel beurzen en con-gressen. In 2014 werd met 544 evenementen het beste resultaat in twintig jaar geboekt.' Dat succes wordt volgens Elsing gro-tendeels bepaald door de medewerkers, ook tijdens de operati-onele activiteit. En die medewerkers zijn in negen van de tien gevallen flexibele medewerkers. Momenteel heeft de RAI een flexpool van ruim drieduizend tijdelijke krachten, met daarin mensen die verantwoordelijk zijn voor onder meer de op- en afbouw bij evenementen, de keuken en bediening, de beveiliging en het regelen van de verkeersstromen. lever je met deze :mensen kwaliteit en :is de klanttevredenheid hoog, dan wil je ze behouden. Je moet er dan voor zorgen dat je daaromheen een programma timmert met als kernpunten aandacht en loyaliteit. En je moet vooral luisteren naar de behoeften van de flexkracht.'

U werkt :even jaar bij de RAI. Wat oor verandering heeft ti teweeggebracht? 'Ik ben in 2008 begonnen als HR-manager en was toen onder meer verantwoordelijk voor Amsterdam Catering BV. We be-stonden toen uit een aantal entiteiten, waaronder het MECC in Maastricht en de uitgeverij RAI Langfords. In de loop van de tijd zijn we toegegroeid naar één organisatie. Ik ben in-tensief beziggeweest met de integratie van RAI Catering BV in RAI BV. Waar de mensen links met stoelen sjouwden en rechts met tafels, was het makkelijk om afdelingen in elkaar te schuiven. Op het arbeidsvoorwaardelijke vlak lag een mooie uitdaging omdat aan RAI Catering BV de horeca-cao hing, die vrij minimaal is als je die vergelijkt met de arbeidsvoorwaar-den van RAI BV. Die cao's hebben we vervlochten. De RAI is eigenlijk een projectorganisatie. Als je kijkt naar hoe we zo'n congres, beurs of evenement oppakken, dan is dat heel proces-matig, dus ook in termen van het stokje overgeven van de ene medewerker, die zijn klus heeft gedaan, aan de ander. De pro-jectorganisatie kreeg vorm op het moment waarop we tot de conclusie kwamen dat de mensen in relatie tot het aanbod van werk bepalend zijn voor succes. Toen konden we veel gerichter werken aan de verhoging van de klanttevredenheid. Het was

We hebben een driedeling gemaakt: strategische, tactische en operationele flexfuncties

van belang om zaken goed in kaart te brengen. In 2009 bood ik aan om me sterk te maken voor dit behoorlijk omvangrijk vraagstuk. Over hoeveel uren heb je het? Wat voor functies? Waar zitten die dan? Hoe gaat de performance? Hoe gaat de aansturing? Welke systemen heb je nodig? Welke processen zijn er? Uiteindelijk waren er twee doelen: kwaliteitsverbete-ring en efficiënter organiseren.'

Meten jullie de klanttevredenheid? la, op meta-niveau. Na elke grote beurs of na elk evenement doen we een klanttevredenheidsevaluatie en die evaluatie le-vert rapportcijfers op als onderdeel van onze verbetercyclus. Sinds 2010 zien we een stijgende lijn in klanttevredenheid. We krijgen touchpoints terug van klanten en weten zodoende waar we aandacht aan moeten besteden.'

En wat is de rol van nexmanagement? 'We hebben flexmanagement op poten gezet, een afdeling met maximaal twintig personen. Er is een vaste kern van acht mensen en daaromheen een aantal mensen dat frequent werkt, maar er zijn ook mensen die specifiek voor een evene-ment worden ingezet. We houden ons bezig met een drietal onderwerpen. Allereerst zijn we verantwoordelijk voor het inkopen van flexibel personeel, dus we doen tenderprojecten. Daarnaast is er de HRN1-kant: het instrumentarium dat we voor vast hebben, hanteren we ook voor flex, maar dan natuurlijk wel in toegespitste vorm. Omdat we veel weten van arbeids-voorwaarden en cao's, zijn we eigenlijk ook een kennisafde-ling. We meten de tevredenheid van flexkrachten met onder-zoek en evaluaties, waardoor we ook daadwerkelijk een dialoog met ze krijgen. Tot slot is er het operationele aspect, waarbij wij een soort luchtverkeersleiding zijn voor flexkrachten. We hebben in 2011 een prachtige locatie neergezet, het hospitaiity crew center. Dat is eigenlijk een verwijzing naar vliegtuigmaat-schappijen die flight crew centers hebben waar piloten, stewards en stewardessen hun briefing krijgen. Een heel goede zet. We proberen ter plekke direct te communiceren wat wij verstaan onder hospitality. Wat vinden we belangrijk? Welke toon? Welke instructie en welke spelregels? Vervolgens breng je de mensen naar de operatie, daar waar de klus gebeurt. Je moet je voorstellen: de medewerkers gaan door een deur en komen in een ruimte waar ze zich kunnen omkleden en waar ze worden gebriefd. Het is als een wasstraat: ze komen er aan de andere kant goed gemutst en gemotiveerd uit, haar in model, hop de vloer op.'

Wat is de belangrijkste verandering die uw afdeling heeft bewerkstelligd? 'Dat we vijftig partijen hebben terugbrachten naar twaalf. Wij werken met leveranciers, allemaal uitzendbureaus. De grootste is heel breed, maar er is ook een aantal specialis-ten. We hebben een regie-model, dus we bepalen eerst de behoeften en die zetten we dan weg bij de bureaus. Daar heb-ben we verdeelsleutels voor afgesproken: de één levert dit, de ander levert dat. Dan volgen roosters, namen en mensen. We hebben niet alleen de partijen teruggebracht, ook het aantal flexkrachten is door effectief poolmanagement van vierduizend naar drieduizend gegaan. Dus we hebben steeds minder mensen nodig om hetzelfde — zo niet meer — werk te kunnen doen. Ze worden vaker op andere functieprofielen ingezet en we hebben ook een vereenvoudiging van profielen doorgevoerd. Dat maakt het managen een stuk eenvoudiger. Als iemand binnenkomt die op een basaal niveau begint, dan zou het best zo kunnen zijn dat diegene ook meerdere smaken wil leren kennen in het operationele werk dat we op dit mo-ment faciliteren. Of iemand wil zich specialiseren op een ho-ger niveau, om daarna weer te kunnen doorgroeien naar een leidinggevende rol. Dan moet je dus horizontale en verticale bewegingen organiseren, dat biedt perspectief.'

Voelt een leverancier zich niet bedreigd in zijn positie als jullie zo'n goede band krijgen met de flexkrachten die zij leveren? 'We zien de leveranciers als partners en we hebben ook een langetermijnvisie om de flexkrachten 'arbeidsmarktproor te krijgen en te houden, voor zowel RAI als de flexpartner. We ontplooien gezamenlijk activiteiten om die partners hier te krijgen. Er loopt een loyaliteitsprogramma, we bedenken emolumenten zoals kerstborrels en zomerborrels, maar ook bezoeken aan de Hiswa, de Huishoudbeurs of een leuke the-atervoorstelling. We nodigen :e uit voor een bezoek aan het hospitality crew center en dan zie ik alleen maar openvallen-de monden. 'Dat jullie dat zo georganiseerd hebben voor het personeel, wauw!', zeggen ze.'

Wat is uw persoonlijke doelstelling voor de komende jaren: 'Het maakt voor de RAI in de omgang met mensen geen ver-schil wat voor soort arbeidsrechtelijke overeenkomst er ligt, je bent een medewerker van de RAI. Dat is een doelstelling waar ik me hard voor maak, zeker tegen de achtergrond van

VINCENT ELSING

Opleiding Hurnan resource management, Hogeschool van Amsterdam

- Bedrijfskunde HR, Nyenrode

Loopbaan 2010 - heden Manager flexmanagement human resources, RAI Amsterdam

2008 - 2010 Human resources manager, RAI Amsterdam

2007 2008 Human resources manager, Mirabeau

2000 - 2007 Human resources manager, Das

Interesses Voetbal en vrijwilligerswerk voor de voetbalvereniging

Thuis Getrouwd, twee kinderen

MEER OVER VINCENT ELSING OP:

de ontwikkelingen op het gebied van arbeidsrecht, op het gebied van baanzekerheid of werkzekerheid. Er gaan dingen veranderen, dus ook wij zullen daarin moeten schakelen. We vinden het daarbij van belang dat we onderscheid maken in de belangrijkheid van functies. Daarbij liggen kennis, erva-ring en vaardigheid misschien op een hoger niveau dan een toegankelijker aanbod van werk. Dat betekent dat we die flexfuncties ook benoemen. We hebben een driedeling ge-maakt: strategische, tactische en operationele functies. Ter voorbereiding op een evenement stellen we een zogeheten kernteam samen dat bestaat uit vaste medewerkers die een salesrol hebben, mensen die een bureaufunctie bekleden

en mensen die zich bezighouden met de operationele kant. Zo proberen we dat gat tussen sales en operations enigszins kleiner te maken. Dat is een nieuwe manier van kijken naar werk. Er komt een klant, we schakelen een team in van ex-perts en doen dat project.'

1 -1,•

'We realiseren 400.000 á 450.000 uur flexarbeid op jaarbasis, dat is erg veel. Gegeven de inzet van grote groepen mensen moet HRM zich sterker focussen op extern, specifiek op deze groep flexkrachten. Natuurlijk hebben we ook te maken met wetgeving en spelregels. Ik denk dat het traditionele HR-werk

We willen samen met andere organisaties superpools opzetten

drastisch gaat veranderen. Als HR-afdeling zou je kunnen na-denken over integrale systemen die als middel dienen om die flexibiliteit aan te moedigen en de effectiviteit en efficiency van je Organisatie vergroten. Blijven innoveren, experimen-teren, zoeken hoe je flexkrachten bindt. Als je nu kijkt naar HR-afdelingen, dan hebben ze één systeem voor salarisver-werking, één voor de beoordelingscyclus, één voor ziektever-zuim. Het kan volgens mij een stuk eenvoudiger. Als je alles koppelt aan één systeem kunnen data, die steeds omvang-rijker worden, ook leiden tot input voor nieuwe plannen en ideeën. Vroeger had je het collegiaal in- en uitlenen: dus het ene bedrijf had een piek op het ene moment en het andere bedrijf had een piek op een ander moment. Ze gingen bij el-kaar zitten en zeiden: wij hebben vijfhonderd man, die gaan eerst voor jullie werken en daarna voor ons. Voor onze orga-nisatie is het belangrijk dat we gezamenlijk met vergelijkbare organisaties kijken naar mogelijkheden voor het bouwen van superpools. Dat zijn ideeën die we de komende periode moe-ten uitwerken. Als je iets kunt organiseren waarbij je dat met een aantal bedrijven combineert, dan ben je goed bezig.'

Er zijn nu meer dan één miljoen zzp'ers. Hoe kijkt u aan tegen de ontwikkelingen op dat vlak? Moet er gekeken worden naar collectieve verbinding, of juist meer op individueel niveau? `Zzp'ers hebben natuurlijk verschillende motieven voor het zzp-schap. Wat ik een wat minder goede beweging vind, is dat sommige zip'ers zich vanuit concurrentieoverwegingen op een prijsniveau zetten waarbij ze gegarandeerd werk krij-gen. Dat gaat ten koste van een aantal zaken waarvan ik vind dat je daar toch echt als zzp'er rekening mee moet houden.. Hoeveel zzp'ers zijn er bezig om bijvoorbeeld kosten te reser-veren voor opleiding? Hoeveel mensen hebben een arbeids-ongeschiktheidsverzekering? Hoeveel zzp'ers denken na om samen een klus te doen? Dat zijn heel essentiële dingen, die voor een deel opgelost worden door collectiviteit, want an-ders krijgen we behoorlijke ellende op de lange termijn. Wij kijken veel af van de Scandinavische landen. Daar zijn ze ook voorloper geweest van de transitievergoeding vanuit buf-ferdenken, dus dat betekent dat werknemers op het moment dat ze geen werk hebben aanspraak kunnen maken op een soort fonds, een ondersteuning om weer aan de slag te kun-nen gaan. Dat zijn goede dingen om ook op landelijk niveau over na te denken.'

Hoe ziet de toekomst van flexibele arbeid er uit? 'Flexibele arbeid gaat toenemen, dat is zeker. Dat zeggen de geleerden en dat lezen we in de indexen. Ik denk dat we toe-gaan naar een omgeving waarbij er natuurlijk nog wel vaste banen zijn, maar waar we gaan van lifetime ernployrnent naar lifetime connection. Op enig moment verzamel je een aantal werkkringen, waar je met plezier hebt gewerkt. Als je dan in contact blijft met een bedrijf waarvoor je gewerkt hebt, dan zou je er zomaar weer een keer gevraagd kunnen worden. Of je kunt zelf vragen weer een klus te gaan doen. Er is een mooi voorbeeld van hoe dat een paar jaar geleden bij NASA is gegaan. NASA had enorm veel problemen om de beste tech-neuten aan zich te binden. Toen hebben ze out in the open een opdracht neergelegd en al vrij snel kwamen de beste experts bij elkaar om in te tekenen op dat project. Het is een soort crowdsourcing, die kant gaan we wel op. Hoewel er natuurlijk wel een verschil is tussen blue collar en white collar:

Wat is dan de uitdaging voor de werkgever? 'Ervoor zorgen dat mensen voor je willen werken. Dat bete-kent dat je mensen moet ontwikkelen, je ze moet coachen en evenwicht creëren in wat je van elkaar verwacht. Mensen die dertig jaar in de keuken hetzelfde klusje doen, dat gaat 'm niet meer worden. De omgeving verandert, dus die mensen moeten ook meebewegen. Dat geldt zeker op het vlak van techniek, daar gaan de dingen zo enorm snel. Je kunt er niet omheen.'

INTERVIEW HERMAN KOK Oprichter en directeur van In Person. Hij interview en schrijft voor Management Scope over de toekomst van arbeid. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nlimanager/herman-kok.