Tno basistraining 1, sc middag finaal (maas) 1e versie

Basistraining 1 – context van Basistraining 1 – context van

AIAI

Een sociaal constructief Een sociaal constructief

perspectiefperspectief

Prof. dr A.J.J.A. Maas

Rotterdam School of Management / EUR, RotterdamUniversiteit voor Humanistiek, Utrecht

TNO, CBO Utrecht, 24 maart 2011TNO, CBO Utrecht, 24 maart 2011

Rode lijn van de middag

LUNCH

Diagnosemethoden, enige verhalen

Slenteren door het eigen project

SNACKS

Analysemethoden in dynamische situaties

Sociaal constructionisten en verandering

13.30 – 15.00Diagnosemethoden, enige

verhalen…

3

Methoden bij veranderen

ObservatiemethodenVerschil opzoeken

Verschil produceren (ook in conversaties)

Slenteren

Bavardage (naast het probleem babbelen)

Langzaam luisteren

Analysemethoden / Samenhang zoeken

Stap 1: Krachtenveldanalyse

Stap 2: Cyclische mappen of kaarten

Stap 3: Configuraties maken

Stap 4: Veranderanalyse

Methode 1Methode 1Het verhaal van ArieHet verhaal van Arie

- Andere patiënt- Andere locatie

- Andere motieven- Andere producten-Andere spelregels

Wie

Hoe

Waarom

Wat

Wanneer

Krachtenveld inOrganisatie

… Anders? Directeur?Mogelijke toekomstenArts

Verpleger

Manager

Priester/Dominee

Psych

-…--….--….-- ….

…Niet?Familie? Patiënt?Zorgkantoor? Verzekeraar?Woningbouwvereniging?

5

6

Methode 1 - Contextvariatie producerenMethode 1 - Contextvariatie produceren

Methode: hoe kunnen we situatie op verschil en overeenkomst gaan bevragen?

Sommige mensen doen wel mee, andere niet, dat leidt tot vragen. Wie zijn er in- en uitgesloten in de situatie?Sommige definities van de problematiek mogen wel, ander niet. Wat zijn de opinies, welke definities worden er rondom het probleem gebruikt?Sommige methoden van kijken worden gebruikt, andere worden expliciet buitengesloten. Hoe kun je deze diverse methoden benoemen en duiden in deze situatie?Mensen diagnosticeren niet voor niets, mensen hebben motieven. Waarom doen ze iets? Vraag is: in hoeverre zijn deze motieven al dan niet duidelijk?

7

Veronderstelling:

Er is discours (het produceren van betekenis tussen mensen, een sociale dynamiek, derhalve wederzijds begrip, derhalve contextvariatie) of er is niets

Deconstructie (1e orde verschil): zoek naar een andere logische aanpak in een situatie die nu is ‘uitgesloten’, zonder welke de situatie niet kan bestaan. Er is steeds een ander of iets anders en daarmee contextvariatie

Verschal (2e orde verschil, differance): ruimte maken voor het andere, zowel in tijd als in plaats. Vertraging als strategie…

Methode 1 - Contextvariatie produceren 2Methode 1 - Contextvariatie produceren 2

8Methode 1 – contextvariatie producerenMethode 1 – contextvariatie produceren

In de praktijk?In de praktijk?

Word jezelf bewust van wat jij en anderen in je organisatie als vanzelfsprekend ervaren, bijvoorbeeld wat is dominante kijk, of wat is vooringenomenheid (discours)

Kun je je voorstellen dat zoiets blokkeert? Kunnen we de vraag stellen: kan de situatie ook anders worden bezien? (deconstructie) Hoe?

Zoek naar een andere logische aanpak in die situatie die nu is ‘uitgesloten’, maar zonder welke de situatie niet kan bestaanDraai de prioriteit om: niet het gewone is van belang, maar het niet-vanzelfsprekende, anders logische. Wat zie je anders?

Verschuif aandacht vervolgens van het andere naar het verschil tussen het vanzelfsprekende en niet-vanzelfsprekende (verschal).

Dit verschil wordt de essentie van het proces van productie van je repertoire als manager. Zonder verschil hebben beiden geen enkele betekenis. Dit verschal is op voorhand ‘ongedefinieerd’. Dat wil zeggen, verschal zoek je uit met anderen (discours).

Reflectie: de beweging naar verschil produceert anders denken, kijken en doen: zij stelt in staat anders te begrijpen, kijken en handelen.

Methode 2 –Het verhaal van Auggie en

Paul 9

Zie op youtube:

http://www.youtube.com/watch?v=MpCpsExvD4Q

10

Methode 2 - Slenteren en schooieren zijn Methode 2 - Slenteren en schooieren zijn voorwaardelijk voor contexten uitzoekenvoorwaardelijk voor contexten uitzoeken

Gaat het om de foto´s van eenzelfde situatie (inhoud)? Gaat het ook om de conversatie die beiden hebben (betrekking)?

Gaat het om het gesprek tussen twee mensen over een fotoboek (vorm), of de dynamiek die het tussen hen te weeg brengt?

Auggie houdt Paul voor door het boek te kuieren. Dan kun je eenzelfde situatie op details bezien: een situatie wordt dan een andere situatie…

Maar ook: zij bevragen elkaar en zo wordt dezelfde situatie stukje bij beetje anders bezien en geïnterpreteerd

Slenteren betekent letterlijk dat men ruimte maakt, contact legt en een ander verhaal leert kennen, zien en horen…

Methode 3 – Bavardage, een vertrouwensrelatie krijgen 11

Methode 3– Bavardage, ‘naast het probleem’ babbelen over koetjes en kalfjes…

Methode 3: Bavardage

Een belangrijke, noodzakelijke hefboom voor het functioneren in jouw baan, is het opbouwen en behouden van een goed contact en het installeren van een vertrouwensrelatie. Het belang hiervan kan nauwelijks overschat worden. Zonder vertrouwelijk contact geen werkbare relatie en geen bewustwording en verandering. Het is dan ook van belang in een gesprek met iemand waar je iets van of mee wil in je werk, rond thema’s te werken die voor de ander betekenisvol zijn, ook al hebben die niet rechtstreeks met het werk te maken.

In een gesprek een andere niet direct willen forceren. Niet aandringen te starten met te of de gevoelige onderwerpen. Iemand mag aangeven waar hij (nog) niet over wil spreken. Waarom niet samen nagaan hoe je dit kunt respecteren. Derhalve niet: de heikele kwesties uitstellen (daarvan komt uitstel), maar deze parkeren om ruimte te geven voor iets van meer belang…

12

Bavardage, start met praten over koetjes en kalfjes, bijvoorbeeld over wat mensen dagelijks bezighoudt: voetbal, mode, hobby, familie. Waarom zou je een gesprek niet beginnen met over alledaagse dingen te praten? Het onderwerp maakt niet uit… Een foto op het bureau…

Van belang is dat bavardage contactversterkend werkt en mensen op hun gemak stelt. Het werkt als katalysator voor de spanning die een gesprek met een controller kan oproepen. Bovendien wordt het zelfvertrouwen van de ander erdoor gestimuleerd. Vertellen over het onderwerp waarin z/hij thuis is, geeft hem of haar zelfvertrouwen biedt jou de mogelijkheid haar of hem van een andere kant te leren kennen.

Wat doe je hier? Aansluiten bij de belevingswereld van haar of hem: je vertrekt vanuit ‘de insteek van een ander’, ‘geeft haar of hem de ruimte en staat open voor en leeft je in in de manier waarop z/hij de realiteit beleeft.’

Methode 3– Bavardage, ‘naast het probleem’ babbelen over koetjes en kalfjes…

14

Methode 4 - Methode 4 - Keeping up appearancesKeeping up appearancesLangzaam luisterenLangzaam luisteren

“Ik praat niet te veel, jij luistert te langzaam”, zegt deze vrouw tegen haar man.

Hij knikt gelaten – dit is geen nieuwe informatie voor hem…

Ze komen al pratend uit een lunchroom, terwijl hij haar golftassen zeult. Zij zou zich al aan haar tasje kunnen vertillen…?

Methode 4 - Langzaam luisteren

Methode 4 – langzaam luisteren

Richard Bucket

Volg hem in deze serie, let op zijn handen en je ziet dat hij terwijl zij praat, met zijn handen voorwerpen op de tafel met secure gebaren zorgvuldig rangschikt

Het vraagt om een peinzende uitdrukking, ondersteunende knikjes die de ander voortstuwen in het verhaal en de ander in het vizier houdt…

Langzaam luisteren doe je niet alleen met je oren, je hersenen, maar bovenal met je hart…

Je bent ‘met hart en ziel’ bij die ander betrokken, zo heet het.

15



• Verschil produceren (ook in conversaties)

• Slenteren

• Bavardage (naast het probleem babbelen)

• Langzaam luisteren


• Stap 1: Krachtenveldanalyse

• Stap 2: Cyclische mappen of kaarten

• Stap 3: Configuraties maken

• Stap 4: Veranderanalyse

KrachtenveldanalyseNorth Sea Jazz Festival Organisatie

Competitors Other Jazz

festivals in rotterdam and the Hague

Replacement festival The Hague Jazz

North Sea Jazz Festival

Horeca personnel in Ahoy

Indoor stands

Media Journalist Criticts

Cooperating (Jazz) Organisations in Rotterdam

International en WaterFront (North Sea Round Town 2006)

Stichting Live At Rotown

Jazz International Rotterdam

Nighttown Stichting Jazz in Dizzy Concert en

congresgebouw de Doelen

Theater Lantaren/Venster

Codarts het Rotterdams

Conservatorium Stichting Laurenskerk.

Other Hotels (Bel Air) Tourism Public Transport Afterparty

Artist (Management) Relax (Harlem)

City council the Hague Mayor Deetman Department of

culture, Ms. Engering

Departement of Economics

Sponsors

Visitors

Organising committees Mojo IAJE

City council of Rotterdam

Departement of Culture

Departement of Economics

Krachtenveldanalyse

Wie/hoe: Mensen diagnosticeren niet voor niets, mensen hebben motieven en spelregels, kunnen duidelijk maken waarom ze iets doen.

Welke onderwerpen/issues spelen? Wat zijn de opinies, welke probleemdefinities worden er rondom het probleem gebruikt?

Zijn issues te groeperen tot ‘factoren’? Welke actoren spelen een rol? Wie zijn er bij de situatie

betrokken? Zijn actoren te groeperen tot clusters? Samenhang 2/4: Welke clusters actoren hanteren

specifiek welke factoren? Zijn deze te beschrijven als configuraties of netwerken, dan wel als aggregaten of verzamelingen, netwerk of verzameling in ontwikkeling?

Methoden om oorzaken, gevolgen en consequenties

zichtbaar te maken / 1

• Wij zijn gewend te denken in:• Oorzaken Gevolgen

(problemen)

Maar wat gebeurt er als we die verschillende oorzaken-gevolg situatie weer als oorzaak van een gevolg nemen?

Oorzaken Gevolgen

Oorzaak Gevolg

Ofwel

Oorzaken Gevolgen Consequenties

Methoden om oorzaken, gevolgen en consequenties zichtbaar te maken / 2

Oorzaken(Visgraatdiagram)

Problematiek(SamenhangendeProblemen)

Consequenties

Wie?Wat?Hoe?Waarom?

Wie?Wat?Hoe?Waarom?

Wie?Wat?Hoe?Waarom?

Cyclische kaarten: Methoden om oorzaken, gevolgen en consequenties zichtbaar te maken / 3

15.00 – 16.00 uur GEEN DOORGANGSlenteren door het eigen project met twee anderen…

Kunnen we voelen dat er iets ontstaat, ook ten aanzien van het eigen project

15.15 – 17.00 uurAnalysemethoden in dynamische situaties



• Verschil produceren (ook in conversaties)

• Slenteren

• Bavardage (naast het probleem babbelen)

• Langzaam luisteren


• Stap 1: Krachtenveldanalyse

• Stap 2: Cyclische mappen of kaarten

• Stap 3: Configuraties maken

• Stap 4: Veranderanalyse

Configuraties en Aggregaten

Het verhaal van Frans• Vraag bij elk van de drie aspecten wie -wat -hoe door naar andere

mensen, inhoud, spelregels die daarmee samenhangen (sliertjes) en kijk hoe als in een caleidoscoop langzaam inhouden, methoden en verhoudingen verschuiven en afbreken en omslaan.

• Voorbeeld: “Noodzaak tot bezuiniging”… Wie zijn dat? Hoe denken ze anders? Hanteren ze dan andere spelregels?

• Belangrijkste vraag: welke relaties bestaan er tussen mensen, hun interpretaties / inhoud en de spelregels / codes in een organisatie?

• Vraag door: zijn deze relaties zwak gekoppeld (aggregaat of verzameling), of sterk gekoppeld (configuratie of netwerk)?

• Elke nieuwe inhoud geeft mogelijkheden tot een nieuw netwerk en tot een andere manier van aanpak.

Op zoek naar configuraties / 2

• Belangrijkste vraag: welke relaties bestaan er tussen mensen, hun interpretaties / inhoud en de spelregels / codes in een organisatie?

• Vraag door: zijn deze relaties zwak gekoppeld (aggregaat of verzameling), of sterk gekoppeld (configuratie of netwerk)?

• Configuratie methode zal– Bekende paden exploreren : aanpassen aan wat

je wordt aangereikt– Onbekende paden gaan, teneinde uitdagingen te

durven aangaan

Op zoek naar configuraties is als zoeken naar roze , groene, blauwe ballen in de

ballenbak

Casus gezondheidszorg:configuraties in de regio

Casus

Vraag: verbetering communicatie tussen eerste lijnsartsen (huisartsen) en tweede lijnsartsen (specialisten)

Wie zijn de spelers in een specifiek domein? Welke spelers kunnen we identificeren?

Kunnen die spelers in configuraties worden gegroepeerd?

Welke zijn de inhoudelijke constructies of vraagstellingen die aan de orde zijn voor de verschillende configuraties?

Via statistisch-klinische analyses (de kabouters in de computer)

Zoeken naar configuraties / 4

Korte behandeling

Technisch

Sociaal

Lange behandeling

Sociaal-psy

Configuraties – Buiten bekende paden treden / 5

• Wie-wat-hoe anders: in debat met betrokken artsen merkte een arts op dat het eigenlijk steeds om arts-patiënt relaties ging– Artsen met patiënten die een technische

benadering willen– Artsen met patiënten die sociale benadering

willen– Artsen met chronische patiënten– Artsen met niet-chronische patiënten

• Deze zienswijzen hadden verregaande consequenties voor artsen, beleidsmakers, patiënten

Configuratie als methode

• Configuratie is een methodisch concept.

• Concept is op voorhand ongedefinieerd.

• Concept helpt drie vragen in samenhang te bezien: wie is betrokken, over welke onderwerpen en op welke wijze?

• Concept stelt in staat de dynamiek tussen mensen die in interactie zijn in een specifieke context te analyseren

• Concept is als een momentopname, als een foto!

• Elke nieuwe inhoud geeft mogelijkheden tot een nieuw netwerk / verzameling, en daarmee tot een andere manier van aanpak

• Mensen zijn meervoudig betrokken (multiple geïncludeerd): mensen kunnen tegelijk in meerdere configuraties actief zijn

• Soorten gedrag tussen mensen: verschil tussen configuraties (netwerken), configuraties in ontwikkeling, aggregaten in ontwikkeling, aggregaten (verzamelingen)

Verschil tussen configuraties & aggregaten

Configuraties

• Kenmerkt zich door een hoge organisatiegraad,

• Waarbij de actoren intense en hechte onderlinge contacten onderhouden.

• Door deze intensieve interacties delen zij definities. Het tegenovergestelde is ook mogelijk, zij hebben intensieve interacties, doordat zij werkelijkheidsdefinities delen.

• De configuraties zijn herkenbaar en open voor anderen buiten de configuratie.

Aggregaten

• Kenmerkt zich door een lage organisatiegraad,

• Waarbij het sociaal aspect aanwezig is.

• De definities worden niet gedeeld omdat het cognitief aspect niet voorhanden is.

• Verder is het aggregaat niet herkenbaar en open voor anderen.

Bron: Laat, W.A.M. & Maas, A.J.J.A. (1995). Configuratieve integratietheorie, p. 103, Delft: Eburon.

Configuraties maken / 1Puzzelen met de reële praktijk (Beschrijving van een gemeente)

experts

Accountmanagerstreasury

secretaresses

AccountManagers

Directie Stadsbedrijven

DirectieGrondgebied

Concernstaf

DirectieWijk en Stad

DirectieBrandweer

Directie Grondgebied

Directeur +

stadscontroller

accountant

provincie

rekenkamer

Rijk

Directie Inwoners

Bestuurstaf

DTGemeentesecretaris

= Aggregaat

= Configuratie

= Nader uit te zoekenAls aggregaat / configuratie

Configuraties maken / 2 Analyse met betrokkenen in de praktijk (Een gemeente na

verandering)

Directie Stadsbedrijven

DirectieGrondgebied

DirectieWijk en Stad

DirectieBrandweer

accountantprovincie

rekenkamer

Rijk

Directie InwonersDirectie

Inwoners

DT

Gemeentesecretaris

AFDELING BEGROTEN EN VERANTWOORDEN

Directeur +

stadscontroller

Concernstaf

Bestuursstaf

•7- 10 Interviews, of conversaties met sleutelpersonen•Gebaseerd op krachtenveldanalyse in eerste stadium

BuurWinkelierPolitie

Sociale werkerBeleidsmakerTramchauffeur(Deels) Politie

CriminelejongerenClub

orientatie

Drugorientatie

Disco-orientatie

Jongeouders Ouderen

Outcast

SocialeActiviteit Veiligheid

InfrastructuurHang-jongeren

Marokkanseouders

Beschrijving en analyseproces

17.00 – 18.00 uurSociaal constructionisten

en kijken naar verandering

Orden van veranderingOrden van verandering

Veranderen als verbeteren. Deze eerste orde verandering gaat om het verbeteren van de huidige situatie binnen het aangegeven kader. Er is hier sprake van waardetoevoegende activiteiten die binnen het bestaande spel worden uitgevoerd. (Van bekend naar bekend)

Veranderen als gedaanteverwisseling. Bij tweede orde verandering gaat het om het veranderen van het systeem door een ander, gekend systeem of andere kenbare definitie. Er is sprake van een toestand waarin de organisatie haar spelregels gaat veranderen door zich op een wezenlijke andere wijze te organiseren. (van bekend naar onbekend)

Veranderen als gedaantevorming. Bij deze n-de orde verandering gaat het om het hanteren van een ongekende verandering waarvan de effecten nog niet vaststaan. Het gaat hier om een situatie van ‘steeds met vallen en opstaan leren hoe de nieuwe regels werken’. (van onbekend naar ongekend, met vallen en opstaan)


Transitionalchange (2)

unscheduled, traditional, on demand

value adding

information as a commodity, crossing over

value adding

scheduled, industrial, materials management

value adding

distributed activities, global logistics, alliances

value adding

relations as a commodity, virtual organization

value adding

Developmental change (1)

Transformationalchange (n)

Vormen van bedrijfseconomischeactiviteit

nn

n

2 2

2

1

1

1

1

1

2

2

2


. . . . .science

culture

technology

politics

philosophy

unscheduled,traditional, on demand

1: improving efficiency,effectiveness, quality;value adding; etc.

scheduled, industrial,material management


distributed activities,global logistics, alliances


information as a commodity,crossing over


relations as a commodity,virtual organization


n

n

n

n

n2

2

2

vormen van vormen van bedrijfseconomische activiteitbedrijfseconomische activiteit

© copyright 1993, H.J. van Dongen

n

1st order change2nd order changenth order change

1st order change2nd order changenth order change

Stap 4 / Kaderen, Organiseren als onderhandelen en uitonderhandelde orde

Mogelijkheden van organiseren onder de loep nemen

• Organiseren verwijst naar een voortdurend proces van onderhandelen, zowel binnen de spelregels (zoals als over de spelregels.

• Organiseren kunnen we daarmee gelijktijdig opvatten als het ‘organiseren van conflicthantering’, als het ‘organiseren van de constructie en reconstructie van verschillen’, et cetera.

• We analyseren de productie van tegenstellingen of belangen binnen de gegeven definitie van de situatie (we spreken over de spelregels).

• Gegeven de gezamenlijke wereld die daar is, vertoont zij bepaalde vormen van wetmatigheid en samenhang.

• Wanneer we weten hoe die in elkaar zit, komt de schaarste en daarmee de verdeling naar voren als een probleem dat we op basis van onderhandelen binnen de spelregels kunnen oppakken.

Stap 4 - Kaderen

• Ieder heeft vanuit de eigen context zo zijn eigen horizonverkenning.

• Ieder laat weten welke aspecten de aandacht zouden moeten hebben

• Ieder heeft een ander verhaal te vertellen wat er gaande is

• Ieder kadert en herkadert anders.

• Dit kaderen is altijd ingebed en te begrijpen in de sociale context

Stap 4 – kaderen (voorbeeld)

• Buurtbewoner: Die Marokkaanse straatterroristen (alledaagse problemen verbonden met etniciteit), klagen over islam als inktzwart gedachtegoed (relatie tussen alledaagse ellende en de islam)

• Politieman? ‘Wij treden tenminste op tegen hangjongeren, die buurtbewoners praten alleen’;

• Winkelier: ‘Hoe kan een kleine minderheid van de bevolking de overgrote meerderheid islamiseren?’

Stap 4 / van kaderen naar ruimte maken: Kensen: ordenend spelen en geordend spel als

vormen van onderhandeling en conflicthantering

• “Als een situatie van geordend spel overgaat in een situatie van ordenend spelen (gaming / playing), worden nieuwe spelregels ingebracht in de discussie. Als mensen ordenend spelen (playing) zoeken ze naar nieuwe regels in plaats van deze te bediscussiëren. Als een situatie van ordenend spelen overgaat in een situatie van geordend spel (playing / gaming) worden mogelijke spelregels in praktische regels geconstrueerd. Als mensen in een ordenend spel (gaming) verkeren, werken zij binnen de afgesproken (werkbare) spelregels.”

• In ieder situatie kunnen mensen dit proces anders starten

• Kensen (1999) ontwikkelt een management methode die speciaal aandacht besteed aan beleidssturing.

•

Ruimte maken / 1 Mogelijkheden van organiseren onder de loep nemen

RUIMTEN VAN VERSCHIL OPZOEKEN

• Kunnen we ergens spreken van een duidelijk consistente wereld waarin specifieke configuraties zijn gegroepeerd met specifieke clusters en issues? Hoe zouden we die benoemen?

• Kunnen we consistente wereld nog eens anders bezien om vast te stellen of er inconsistenties ervaren worden

• Is er een wereld te benoemen die het tegendeel van deze wereld als consistentie heeft? Wie zijn betrokken, welke issues, welke spelregels, welke motieven?

• Zijn er andere van dergelijke consistente werelden te analyseren? Welke kunnen worden vastgesteld?

IEDERE RUIMTE APART BESCHRIJVEN

• Kunnen we per wereld beschrijven hoe betrokkenen de wereld maken, welke spelregels en codes, welke methoden mensen gebruiken in die wereld om deze consistent te maken en consistent te houden

LANGS DE WERELDEN SLENTEREN

• Welke orden van verandering spelen? Bij welke personen verschillend?

• Welke configuraties zijn dominant, welke niet? Over welke thema’s, spelregels?

• Zijn er zwakke signalen te traceren? Bij wie, over welke thema’s, met welke spelregels en met welke motieven? Bieden zij andere mogelijkheden voor organiseren? Welke dan? Kunnen we scenario’s ontwikkelen?

Ruimte maken / 2 Mogelijkheden van organiseren onder de loep nemen

Levende verhalen Levende verhalen • Als we diverse verhalen van mensen in een

organisatie- of verandercontext beluisteren, kunnen we concluderen dat wat op het ene moment een context is, op een volgend/ander moment een andere context wordt.

• Zowel in constructieve als destructieve momenten (crisis, conflict, ziekte, sterfgeval) in ons even wordt duidelijk dat ´context´ een bewegend doelwit wordt, een voorlopige bestemming op weg naar een volgende

Veranderingen en paradigmaverschuivingen in Samenwerkingen in de Rotterdamse havenGelijktijdigheid in plaats en tijd…

Voor 1990: Ideefase rond Maasvlakte II

Gemeente

Havenbedrijf

Economische aspecten

Milieuaspecten

1990-1992Havenruimte probleem –Wiens probleem is het?

1993---Financieel probleem Maasvlakte II, naarEen nieuwe situatie

Het verhaal van Het verhaal van ArthurArthur

Annex 2: Changes and shifts in partnerships in decision making arenas in the Hague

Before 1995Betuwe lijn public dialogue

NG

BOM

ONR

1995-1997WRR

1998---Closed shop

Het verhaal van Het verhaal van FerdinandFerdinand

Synchrone contexten, contexten die Synchrone contexten, contexten die naast elkaar bestaannaast elkaar bestaan

• Als we diverse verhalen van mensen in een organisatie- of verandercontext beluisteren, kunnen we concluderen dat wat op het ene moment een context is, op een volgend/ander moment een andere context wordt.

• Zowel in constructieve als destructieve momenten (crisis, conflict, ziekte, sterfgeval) in ons even wordt duidelijk dat ´context´ een bewegend doelwit wordt, een voorlopige bestemming op weg naar een volgende

Context wordt Context wordt contextualiserencontextualiserenContext wordt dynamiek (steeds anders)Context wordt dynamiek (steeds anders)

• Als de context continu verandert

• een dynamische context wordt voor mensen

• Wordt deze dynamiek als een bewegend doelwit dat ons in iedere situatie afzonderlijk permanent tot andere betekenis, code, interactie, motief en situatie brengt…

• Bezie context als een voorlopige bestemming

• Die beter is te verwoorden als een sociaal proces van ´contextualiseren´…

Organiseren op verschil / slot

Zo wordt organiseren actief interveniëren

Patronen doorbreken

Bewustwording enReflectie eigen Patronen

Nieuwe oriëntatie

• ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Reflecteren voor een begeleidingskundigeWat mag en zal ik niet vergeten bij verandering (op de korte

termijn)?Waarover moet ik verder terugdenken?

Waarover moet ik verder nadenken (reflectie)? Waarover moet ik doordenken en nog aan werken ( op de lange

termijn)?

Tno basistraining 1, sc middag finaal (maas) 1e versie

Documents

Transcript of Tno basistraining 1, sc middag finaal (maas) 1e versie