Survey Neomax

70 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

OrgAnISATIe

>>>Quickscan• onDerZoek• organiSatieMoDellen• it-organiSatieS• ontwikkeling

iWordt het de tof

de ?afgelopen voorjaar deed titm in opdracht van detacheerder neomax onderzoek naar de richting waarin interne iT-afdelingen en -organisaties zich ontwikkelen. dit onder het motto ‘ontwikkelt iT zich richting de i of de T’? de praktijk zoals die uit het onderzoek naar voren komt, blijkt uiteraard veelkleuriger dan uitsluitend deze twee varianten. 255 iT-executives, van cio en iT-manager tot architect, verleenden hun medewerking aan het onderzoek. Tekst arnoud van gemeren en jorick van der vlies

j u n i / j u l i 2 0 1 1 71

Er zijn zoveel organisatievormen als er organisaties zijn – dit is een stel-ling die iedereen kan onderschrijven. Om het onderzoek echter richting te

geven, is te rade gegaan bij de verschillende ontwikkelingsvormen die analisten als Forres-ter onderscheiden, waarbij op basis van eigen praktijkervaring (circa honderd interviews met IT-leidinggevenden in de afgelopen vijftien jaar) de minder waarschijnlijke, dan wel al te futuristische varianten zijn weggefilterd of samengevoegd.Op die manier zijn op basis van onderzoek en de praktijk vijf organisatievormen gedefinieerd, die variëren van ‘zeer dicht op de huid van de business’ tot ‘operational excellence in IT’. Deze vijf varianten zullen de revue passeren, voor-zien van de opvallendste onderzoeksresultaten. Ze sluiten elkaar overigens niet uit: een speci-fieke IT-organisatie1 kan sterke kenmerken van meerdere modellen vertonen.

de vraagsTellingAan de respondenten is verzocht een serie vra-gen over hun IT-organisatie te beantwoorden, om zo te kunnen bepalen hoe die IT-organisatie te typeren is. Nogmaals, geen enkele IT-organi-satie zal geheel voldoen aan een enkel model. Er is slechts onderzocht de mate waarin IT-organisaties de kenmerken van vijf ‘stereotype’ organisatievormen vertonen.De vragen werden gepresenteerd in stellin-gen, waarop men middels multiple choice kon reageren, variërend van ‘zeer oneens’ tot ‘zeer eens’, waarbij een schaal van 1 tot en met 5 werd gehanteerd. Op die manier was te constateren of een bepaald organisatiemodel het goed doet in een specifieke branche of functiegroep, of beïn-vloed wordt door de omvang van de organisatie.

heT klanT/leveranciersmodel De IT-dienstverlening wordt vanuit leveran-ciersperspectief geleverd, bijvoorbeeld vanuit shared-servicecenters. Dit model doet sterk denken aan een uitbestedingssituatie; niet voor niets wordt het wel gezien als het ‘voorland van outsourcing’. Dit model kenmerkt zich, net als bij outsourcing, door een sterke regiefunctie, die als doel heeft de businessunits of divisies zo goed mogelijk te bedienen en daarbij hun uiteenlopende vraag slim te bundelen.Over de gehele onderzoekspopulatie genomen is dit model het minst in zwang. De invloed van de organisatiegrootte in fte’s is wisselend en geeft alleen bij de grotere organisaties (meer dan 10.000 fte’s) een duidelijke stijging te zien. We signaleren een duidelijke trend bij de IT-

organisatie zelf: hoe meer fte’s hoe meer de IT-organisatie neigt naar dit model. De verklaring is waarschijnlijk dat grotere organisaties meer behoefte hebben aan regels en duidelijk belegde verantwoordelijkheden.Zoomen we wat verder in op de onderzoeks-populatie, dan zien we de populariteit van dit model afnemen naarmate het functieniveau van de respondent stijgt (zie het kader ‘De respon-denten’). Op het eerste gezicht is dit merkwaar-dig, maar vermoedelijk is de verklaring dat bij de grotere organisaties niet de CIO aan het onderzoek heeft meegewerkt maar vaker een van zijn direct reports.Kijkend naar de invloed van de branche waarin de organisatie zich bevindt, dan zien we dat het klant/leveranciersmodel het goed doet bij de centrale overheid. Wie weet heeft van de toe-nemende acceptatie van shared-servicecenters daar, zal hier niet verbaasd over zijn.In de financiële dienstverlening zien we ook een zekere populariteit van het model, maar het beeld is hier wisselender. De nutsbedrijven en de industrie vertonen overigens veel kenmerken van dit model.In overige branches scoort het klant/leveranciers-model stelselmatig onder, of hooguit op het cijfer wat je gemiddeld gesproken zou mogen verwach-ten (namelijk een 2,5 – zie de uitleg hierboven).

heT iT-procesmodelDeze organisatievariant neemt de processen die de IT-organisatie moet uitvoeren als uitgangs-punt om de gevraagde diensten te kunnen leve-ren: incidentmanagement, changemanagement, service-levelmanagement, et cetera. Dit kan op basis van een best-practicesmodel als ITIL zijn, maar uiteraard zijn er ook andere proces-modellen, of zelfontwikkelde hetzij organisch gegroeide modellen.Dit model sluit andere modellen niet uit: een IT-afdeling kan werken ‘over de as van’ de klant/leveranciersrelatie, maar intern strak conform IT-processen georganiseerd zijn. De afdeling vertoont dan kenmerken van beide modellen.Het IT-procesmodel gooit over de gehele linie de hoogste ogen en zou, als het om een songfestival

neoMaxHet onderzoek naar de ontwikkeling van IT-organisaties is mogelijk gemaakt door Neomax (www.neomax.nl).Neomax wilde dit onderzoek uitvoeren vanuit het besef dat verschillende organisatievormen verschillende competenties, kennis en kunde van de IT’ers vereisen. De detacheerder vindt het belangrijk om hier bij de ontwikkeling van haar medewerkers op te kunnen inspelen.

blijkbaar onderscHeiden iT-organisaTies ZicH graag door eFFiciency en eFFecTiviTeiT


zou gaan, tot winnaar worden uitgeroepen. Uit-sluitend in het middenbedrijf (100 tot 499 fte’s) kan het model van de retained organisation (een zeer goede tweede – zie hierna) even aantippen. Blijkbaar onderscheiden IT-organisaties zich graag door middel van efficiency en effectiviteit, of ziet het algemeen management graag een dergelijke manier van werken bij IT.De omvang van de organisatie of de IT-afdeling heeft een duidelijke invloed op de adoptie van dit model. Naarmate de omvang van de organi-satie als geheel of van de IT-afdeling toeneemt, stijgt het aantal kenmerken van dit model. Dit is te verwachten, omdat het IT-procesmodel om specialisering van medewerkers vraagt.Slechts bij de allergrootste organisaties vertoont de grafiek een klein dipje. Voor het functie-niveau zijn geen significante verschillen te signaleren.Als het om de branche gaat, is het een ander verhaal. In de zakelijke dienstverlening doet het IT-procesmodel het erg goed. Ditzelfde geldt voor de centrale overheid – waarbij we een opmerking over bureaucratie zullen inslikken. De decentrale overheid werkt al minder op deze manier, maar nog vrij vaak. Er zijn, om kort te gaan, geen branches te vinden waarin dit model niet bovengemiddeld vaak wordt toegepast.

plannen-onTwikkelen-beheren De IT-organisatie is ingericht conform het prin-cipe ‘plan-build-run’, afgeleid van de levenscy-clus van informatiediensten. Er is een duidelijke taak- en functieverdeling te onderscheiden, in de regel als volgt:• Plan: informatiemanagement, architectuur.• Build: ontwikkeling, integration.• Run: beheer, servicemanagement, regie.Dit model kan samengaan met andere model-len, mits de IT-organisatie zelf het complete scala aan IT-services biedt. De retained organi-sation bijvoorbeeld (zie hierna) valt dan af.Van de vijf onderzochte modellen is ‘plan-build-run’ de geheide middenmoter. Het maakt niet uit of we hierbij naar de gehele onder-zoekspopulatie kijken of per functieniveau: de toepassing ervan is gemiddeld en constant.Kijkend naar de voornaamste branches, scoort de centrale overheid hier gemiddeld en de decen-trale overheid duidelijk onder het gemiddelde. De industrie geeft een wisselend beeld, waarbij sommige IT-afdelingen veel kenmerken van dit model vertonen, maar de meerderheid weinig. In de financiële dienstverlening scoort dit model duidelijk beter. De snelle marktontwikkelingen in deze sector vragen vermoedelijk om een IT-organisatie die de levenscyclus van informa-tiediensten – in wezen het product van financiële

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

Zakelijke d

ienstverleningU

tilityTransp

ortO

nderzoek/w

etenschapO

nderw

ijsM

edia

IT-dienstverlening

Industrie

Horeca/recreatie

Groothand

elG

ezondheid

szorgFinanciële d

ienstverleningD

etailhandel

Decentrale overheid

Centrale overheid

Bouw

<100

100-499

500-2.499

2.500-10.000

10.000>

2,5

3,0

3,5

4,0Retained organisation

Bedrijfsprocesmodel

Plannen-ontwikkelen-beheren

IT-procesmodel

Het klant/leveranciersmodel.

2,51 32

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel

Het klant/leveranciermodel.

2,0

2,5

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel


> 5 m

iljoen euro

> 2.5 m

iljoen en < 5 m

iljoen euro

> 1 m

iljoen en < 2.5 m

iljoen euro

> 500.000 en <

1 miljoen euro

< 500.000 euro

Bouw (2,7%)Zakelijke dienstverlening (17,3%)Utility (2,7%)Transport (8,2%)Onderzoek/wetenschap (1,2%)Onderwijs (2,4%)Media (2,4%)IT-dienstverlening (5,9%)Industrie (16,5%)Horeca/recreatie (1,2%)Groothandel (3,5%)Gezondheidszorg (6,3%)Financiële dienstverlening (14,5%)Detailhandel (1,6%)Decentrale overheid (3,9%)Centrale overheid (9,8%)

>1000 (8,24%)500-1.000 (7,45%)100-500 (21,57%)25-100 (26,27%)<25 (7,45%)leeg (8,24%)

> 5 mln. euro (53,73%)> 2.5 mln. en < 5 mln. euro (14,90%)> 1 mln. en < 2.5 mln. euro (10,20%)> 500.000 en < 1 mlj. euro (6,27%)< 500.000 euro (4,31%)leeg (10,59%)

het klant/leveranciersmodel

Figuur 1. De mate waarin IT-organisaties in verschillende branches kenmerken van het klant/leveranciersmodel vertonen is niet sterk. (Gemeten op een schaal van 1 tot 5, waarbij 1 een lage score is en 5 een hoge.)

Figuur 2. De mate waarin IT-organisaties in organisaties van verschillende grootte (ge-meten in fte’s) kenmerken van verschillende organisatiemodellen vertonen. (Gemeten op een schaal van 1 tot 5, waarbij 1 een lage score is en 5 een hoge.)

Figuur 3. De invloed van het functieniveau van respondenten op de mate waarin ze kenmerken van een IT-organisatiemodel aan hun IT-organisatie toedichten. 1= C-level2= het niveau daar direct onder (‘IT- of informatiemanager’) 3= hiërarchisch op het derde niveau (senior architect, servicemanager, hoofd Applica-tiebeheer e.d.). (Gemeten op een schaal van 1 tot 5, waarbij 1 een lage score is en 5 een hoge.)

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

Zakelijke d

ienstverleningU

tilityTransp

ortO

nderzoek/w

etenschapO

nderw

ijsM

edia

IT-dienstverlening

Industrie

Horeca/recreatie

Groothand

elG

ezondheid

szorgFinanciële d

ienstverleningD

etailhandel

Decentrale overheid

Centrale overheid

Bouw

<100

100-499

500-2.499

2.500-10.000

10.000>

2,5

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel


2,51 32

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel


2,0

2,5

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel


> 5 m

iljoen euro

> 2.5 m

iljoen en < 5 m

iljoen euro

> 1 m

iljoen en < 2.5 m

iljoen euro

> 500.000 en <

1 miljoen euro

< 500.000 euro


>1000 (8,24%)500-1.000 (7,45%)100-500 (21,57%)25-100 (26,27%)<25 (7,45%)leeg (8,24%)



0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

Zakelijke d

ienstverleningU

tilityTransp

ortO

nderzoek/w

etenschapO

nderw

ijsM

edia

IT-dienstverlening

Industrie

Horeca/recreatie

Groothand

elG

ezondheid

szorgFinanciële d

ienstverleningD

etailhandel

Decentrale overheid

Centrale overheid

Bouw

<100

100-499

500-2.499

2.500-10.000

10.000>

2,5

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel


2,51 32

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel


2,0

2,5

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel


> 5 m

iljoen euro

> 2.5 m

iljoen en < 5 m

iljoen euro

> 1 m

iljoen en < 2.5 m

iljoen euro

> 500.000 en <

1 miljoen euro

< 500.000 euro


>1000 (8,24%)500-1.000 (7,45%)100-500 (21,57%)25-100 (26,27%)<25 (7,45%)leeg (8,24%)



j u n i / j u l i 2 0 1 1 73

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

Zakelijke d

ienstverleningU

tilityTransp

ortO

nderzoek/w

etenschapO

nderw

ijsM

edia

IT-dienstverlening

Industrie

Horeca/recreatie

Groothand

elG

ezondheid

szorgFinanciële d

ienstverleningD

etailhandel

Decentrale overheid

Centrale overheid

Bouw

<100

100-499

500-2.499

2.500-10.000

10.000>

2,5

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel


2,51 32

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel


2,0

2,5

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel


> 5 m

iljoen euro

> 2.5 m

iljoen en < 5 m

iljoen euro

> 1 m

iljoen en < 2.5 m

iljoen euro

> 500.000 en <

1 miljoen euro

< 500.000 euro


>1000 (8,24%)500-1.000 (7,45%)100-500 (21,57%)25-100 (26,27%)<25 (7,45%)leeg (8,24%)



Figuur 5. De omvang van het budget van de IT-organisaties waar de respondenten werkzaam zijn.

Figuur 6. De omvang van de IT-organisaties (in fte’s) waar de res-pondenten werkzaam zijn.

de reSpOndenTenWie namen deel aan het onderzoek? 255 respondenten, van wie 121 op C-levelniveau werkzaam zijn, 116 op het niveau daar direct onder (‘IT-manager’) en 18 hiërarchisch op het derde niveau (senior architect, servicemanager, hoofd Applicatiebeheer, e.d.).

Figuur 4. De verdeling van respondenten over verschillende branches.

de reTained organisaTionAlles wat maar enigszins commodity is, zoals IT-infrastructuur, is in dit model uitbesteed. De ‘ach-terblijvende’ (retained) IT-organisatie kenmerkt zich door een sterke affiniteit met de business, want levert immers de IT-diensten die de orga-nisatie niet wilde uitbesteden. Deze business-kennis, gecombineerd met kennis van de juiste inzet van informatie, kan van de IT-manager op termijn zelfs een ‘business leader’ maken.Er wordt wel gezegd dat ons land vooroploopt bij IT-outsourcing. Als de uitkomsten van het onderzoek hier iets over zeggen, wordt die be-wering wel bevestigd. Een aanzienlijk percen-tage IT-organisaties vertoont bovengemiddeld veel kenmerken van de retained organisation, die alleen moet onderdoen voor het IT-proces-model – maar niet veel.De kenmerken van dit model komen wat vaker voor bij IT-afdelingen van grotere organisa-ties. Is dat te verklaren doordat deze al meer ervaring met outsourcing hebben? Kleinere IT-afdelingen daarentegen vertonen meer ken-merken van de retained organisation. Wanneer het afdelingen van kleinere bedrijven of instel-lingen zijn, kunnen ze blijkbaar niet alle taken zelf aan; ook zitten er afdelingen tussen die in de letterlijke zin van het woord een retained organisation zijn - dus na een uitbesteding -, met een beperktere omvang in fte’s.Het functieniveau van de respondenten heeft wel wat invloed: de CIO meldt vaker kenmerken van de retained organisation. Naarmate het functieniveau lager is, daalt de score.Voor wat betreft de branches doet dit model het over de gehele linie goed. De detailhandel en de groothandel komen hier duidelijk nog bovenuit, net als de horeca c.q. de recreatieve sector. De IT-dienstverlening blijft achter en dat lijkt logisch. Wie zelf bijvoorbeeld infrastructuurdiensten verleent, zal die dienstverlening niet snel uitbe-steden. Toch scoort ook de IT-dienstverlening niet slecht, zodat aannemelijk is dat deze sector zelf ook bepaalde commodity’s heeft uitbesteed.

bedrijfsprocesmodelMet het bedrijfsprocesmodel schuiven we nog wat verder in de richting van de business dan bij de retained organisation. Deze variant komt neer op een complete fusie tussen business en IT. IT is per bedrijfsproces georganiseerd, onder leiding van de desbetreffende businessmanager. ‘Business & IT fusion’ is een term die voor deze organisatievorm ook wel gehanteerd wordt. Procter & Gamble is een bekend voorbeeld van een bedrijf dat dit model heeft ingevoerd.In de praktijk komt het fusiemodel nauwelijks in zijn pure vorm voor. Ook uit het onderzoek

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

Zakelijke d

ienstverleningU

tilityTransp

ortO

nderzoek/w

etenschapO

nderw

ijsM

edia

IT-dienstverlening

Industrie

Horeca/recreatie

Groothand

elG

ezondheid

szorgFinanciële d

ienstverleningD

etailhandel

Decentrale overheid

Centrale overheid

Bouw

<100

100-499

500-2.499

2.500-10.000

10.000>

2,5

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel


2,51 32

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel


2,0

2,5

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel


> 5 m

iljoen euro

> 2.5 m

iljoen en < 5 m

iljoen euro

> 1 m

iljoen en < 2.5 m

iljoen euro

> 500.000 en <

1 miljoen euro

< 500.000 euro


>1000 (8,24%)500-1.000 (7,45%)100-500 (21,57%)25-100 (26,27%)<25 (7,45%)leeg (8,24%)



0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

Zakelijke d

ienstverleningU

tilityTransp

ortO

nderzoek/w

etenschapO

nderw

ijsM

edia

IT-dienstverlening

Industrie

Horeca/recreatie

Groothand

elG

ezondheid

szorgFinanciële d

ienstverleningD

etailhandel

Decentrale overheid

Centrale overheid

Bouw

<100

100-499

500-2.499

2.500-10.000

10.000>

2,5

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel


2,51 32

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel


2,0

2,5

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel


> 5 m

iljoen euro

> 2.5 m

iljoen en < 5 m

iljoen euro

> 1 m

iljoen en < 2.5 m

iljoen euro

> 500.000 en <

1 miljoen euro

< 500.000 euro


>1000 (8,24%)500-1.000 (7,45%)100-500 (21,57%)25-100 (26,27%)<25 (7,45%)leeg (8,24%)



dienstverleners – goed kan ondersteunen.De omvang van de onderzochte organisaties heeft een duidelijke invloed op de mate waarin kenmerken van het ‘plan-build-run’-model aanwezig zijn. Kleinere organisaties scoren wat lager op dit model (er is minder ruimte voor taakverdeling en specialisatie); het middenseg-ment vertoont redelijk wat kenmerken van dit model, terwijl grote organisaties hier behoorlijk toe neigen (zie figuur 2).

j u n i / j u l i 2 0 1 1 75

komt naar voren dat een minderheid van de IT-organisaties de bijbehorende kenmerken ver-toont. Alleen het klant/leveranciersmodel doet het nog ‘slechter’.De invloed van de omvang van de totale or-ganisatie, in termen van aantallen fte’s, is niet zo sterk bij dit model. Wel blijven de kleinere bedrijven duidelijk achter; ze zullen ook minder vaak bedrijfsprocessen hebben gedefinieerd. De omvang van de IT-afdeling heeft een wat ster-kere invloed, waarschijnlijk te verklaren doordat de wat grotere afdelingen vaker medewerkers vast bij business lines kunnen plaatsen.IT-organisaties bij de centrale overheid kennen een redelijk aantal kenmerken van het bedrijfs-procesmodel; de decentrale overheid niet meer dan gemiddeld. De financiële dienstverlening scoort ongeveer even goed als de centrale over-

heid (bij wijze van spreken een mager zeventje). De zakelijke dienstverlening vertoont al wat meer kenmerken, net als de nutsbedrijven. In de overige branches geen opvallende cijfers.

conclusieHet klant/leveranciersmodel is schaars, behalve in omgevingen waar shared-servicecenters zijn ingevoerd, zoals bij de overheid. Het bedrijfs-procesmodel lijkt nog toekomstmuziek, terwijl de ‘plan-build-run’-variant het alleen goed lijkt te doen in branches waarin de productlifecycle en de time-to-market centraal staan, zoals de financiële dienstverlening.Het onderzoek bevestigt voor een deel het traditionele beeld van de IT-afdeling die almaar efficiënter gaat werken. Dit blijkt wel uit de grote mate waarin IT-afdelingen over de gehele linie kenmerken van het IT-procesmodel vertonen. Dat neemt niet weg dat een vrijwel even groot percentage veel kenmerken van de retained organisation vertoont, waar het minder om de IT-processen draait – met uiteraard een uitzon-dering voor de regie op uitbestede IT-diensten – dan om de informatievoorziening. In elk geval zal de retained organisation niet om IT-proces-sen heen georganiseerd zijn.Al met al lijken dit de hoofdstromen te zijn: zo efficiënt mogelijk werken, dan wel uitbesteden van commodity-IT en verdergaan als retained organisation. Dit lijkt te wijzen op een sterke kostendruk, alhoewel deze conclusie ter onder-bouwing wel aanvullend onderzoek nodig zou hebben.

1 In dit artikel worden de termen ‘IT-organisatie’ en ‘IT-afdeling’ als synoniemen gebruikt.

Jorick van der Vlies is als projectmanager werk-zaam bij ICT Media en Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van dit blad.

In het onderzoek is ook aandacht besteed aan de com-petenties die IT-leidinggevenden en hun medewerkers al of niet kunnen aanspreken om de ontwikkeling van hun IT-organisatie mogelijk te maken of ten minste te kunnen volgen. Hieraan zal TITM in het volgende nummer aandacht besteden.

heT BudgeTHet is interessant om eens te kijken naar de relatie tussen het bud-get van de IT-organisatie en de mate waarin deze kenmerken van een bepaald organisatiemodel vertoont.

De IT-afdelingen met een smalle beurs (minder dan 500.000 euro per jaar) neigen het meest naar het IT-procesmodel, gevolgd door de retained organisation. Ze zoeken waarschijnlijk naar efficiëntie en kostenvoordelen door middel van outsourcing. Voor het segment daarboven (met een jaarlijks budget van 500.000 tot 1 miljoen euro) geldt vrijwel exact hetzelfde. Klimmen we iets naar boven (1 miljoen tot 2,5 miljoen euro per jaar), zien we nog steeds geen verandering van het beeld.

Pas bij IT-organisaties met budgetten van 2,5 tot 5 miljoen euro zien we het ‘plan-build-run’-model voorzichtig opschuiven naar een der-de plaats. Ook de ‘allerrijksten’ (met een jaarlijks budget boven de 5 miljoen) vertonen dit beeld, met ‘plan-build-run’ op de derde plaats. Ongetwijfeld is dit de invloed van de financiële dienstverlening die een lichte tendens in de richting van dit model vertoont (zie hiervoor).

Figuur 7. De invloed van het budget van IT-organisaties op de mate waarin ze kenmerken van een IT-organisatiemodel vertonen. (Gemeten op een schaal van 1 tot 5, waarbij 1 een lage score is en 5 een hoge.)

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

Zakelijke d

ienstverleningU

tilityTransp

ortO

nderzoek/w

etenschapO

nderw

ijsM

edia

IT-dienstverlening

Industrie

Horeca/recreatie

Groothand

elG

ezondheid

szorgFinanciële d

ienstverleningD

etailhandel

Decentrale overheid

Centrale overheid

Bouw

<100

100-499

500-2.499

2.500-10.000

10.000>

2,5

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel


2,51 32

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel


2,0

2,5

3,0

3,5


Bedrijfsprocesmodel


IT-procesmodel

Het klant/leveranciersmodel.>

5 miljoen euro

> 2.5 m

iljoen en < 5 m

iljoen euro

> 1 m

iljoen en < 2.5 m

iljoen euro

> 500.000 en <

1 miljoen euro

< 500.000 euro


>1000 (8,24%)500-1.000 (7,45%)100-500 (21,57%)25-100 (26,27%)<25 (7,45%)leeg (8,24%)



HeT beeld lijkT Te

kloppen: we lopen

voorop meT ouTsourcing

competenties in de it-organisatieeerder dit jaar verrichtte titm in opdracht van detacheerder neomax een onderzoek naar de ontwikkelingsrichtingen van interne it-organisaties, waarover in het vorige nummer werd gepubliceerd. in dit nummer besteden we aandacht aan de competenties van it-managers en hun medewerkers. is er een verband tussen het type it-organisatie en de aanwezige competenties? Tekst arnoud van gemeren, jorick van der vlies

orGAnISATIe

>>>>Quickscan• ondErzoEk• orgAnisAtiEmodELLEn• it-orgAnisAtiEs• compEtEntiEs

Het onderzoek heeft bij circa 250 organisaties gemeten welke mate van affiniteit er is met vijf ver-schillende organisatiemodellen.

Deze modellen zijn geen weergaven van wer-kelijk bestaande IT-organisaties, maar stereo-typen (zie het kader ‘Organisatiemodellen’). Een interne IT-organisatie of -afdeling zal in de praktijk altijd kenmerken van meerdere organisatiemodellen vertonen. Het draait erom in welke verhouding de kenmerken van de diverse modellen aanwezig zijn en welke verbanden er zijn te leggen met aspecten als branche, budget, organisatiegrootte en zo meer (zie TITM #25, p. 70).Dit tweede artikel over het onderzoek richt zich op de competenties die al of niet aanwe-zig zijn bij de onderzochte IT-organisaties. Gaat affiniteit met bepaalde organisatiemo-dellen gepaard met de aan- en afwezigheid van competenties bij de medewerkers? Welke conclusies kunnen IT-managers daar vervol-

gens uit trekken wanneer het om organisatie-ontwikkeling gaat?

objectiviteitDe onderzochte competenties (zie het kader ‘De compenties’) zijn telkens uitgevraagd voor de IT-manager zelf, die de respondent van het onderzoek is, en zijn medewerkers. Met andere woorden, de IT-manager zelf be-oordeelt de competenties van zijn medewer-kers, en ook zijn eigen competenties. Dat het lastig is jezelf objectief te beoordelen, blijkt wel uit de onderzoeksresultaten: IT-managers slaan hun eigen competenties stelselmatig hoger aan dan die van hun medewerkers. De selectie van onderzochte competenties kan hier debet aan zijn – ze zijn deels bij uitstek van toepassing op managers – maar dat er sprake kan zijn van een zekere vooringeno-menheid valt bijna niet te ontkennen. Of zou het kunnen zijn dat IT-managers te weinig uitdaging ervaren en te veel in hun comfort zone zitten?


s e p t e m b e r / o k t o b e r 2 0 1 1 51

algeMene beeldWanneer we kijken naar de competenties in IT-organisaties, blijkt dat de managers van mening zijn dan ze over ruim voldoende competenties beschikken (ze hebben er meer dan ze nodig hebben). Er zijn slechts drie competenties – marktgerichtheid, netwerk-vaardigheden en onderhandelingsvaardig-heden – die men niet ruim voldoende in huis denkt te hebben. Met enige vrijheid van interpretatie, omdat de managers zichzelf over de hele linie hoog aanslaan, kan gesteld worden dat zij juist in een IT-organisatie – een interne dienstverlener immers – op deze competenties zouden moeten letten.

Over hun medewerkers zijn de managers een stuk kritischer. Over een breed front mag er wat hen betreft wel bijgespijkerd worden, bijvoorbeeld wat betreft klantgerichtheid en serviceoriëntatie en samenwerken. Kijkend

naar het verschil tussen beschikbare en gewenste competenties springen luistervaar-digheid en organisatiesensitiviteit eruit: hier valt nog het meeste werk te verzetten door de medewerkers.

het klant/leverancierModelBij organisaties met veel kenmerken van dit model is het van hetzelfde laken een pak. De managers scoren hoog qua competentieniveau; vooral het analytisch vermogen springt eruit, zoals trouwens bij alle model-len het geval is. We zouden ook niet anders mogen verwachten van mensen die van IT hun werk gemaakt hebben.Bij enkele competenties is de marge tussen ‘beschikbaar’ en ‘gewenst’ flinterdun of wordt zelfs aangegeven dat er behoefte is aan een hoger competentieniveau, zoals bij ‘on-derhandelingsvaardigheden’. We durven wel te stellen dat hier nog werk aan de winkel is, net als bij ‘marktgerichtheid’ en ‘netwerk-vaardigheden’. Bij de medewerkers is hier eveneens het beeld minder rooskleurig. Ook de compe-tentie ‘klantgerichtheid en serviceoriëntatie’, die behoorlijk ontwikkeld is, mag volgens de IT-managers nog beter. Dat mag wel een logische uitkomst worden genoemd, om-dat het immers organisaties met een hoog

zou HeT kunnen zijn daT iT-mana-gers Te weinig uiTdaging ervaren?

Leidinggevende Medewerkers

Beschikbaar

Gewenst

0

1

2

3

4

5

Figuur 1. Competenties van IT-managers en hun medewerkers in IT-organisaties met veel affiniteit met het klant/leveran-ciermodel.

OrganisatiemOdellen

Het klant/leveranciermodel De IT-dienstverlening wordt vanuit leveranciersperspectief geleverd, bijvoorbeeld vanuit shared-servicecenters. Dit model doet sterk denken aan een uitbestedingssituatie; niet voor niets wordt het wel gezien als het ‘voorland van outsourcing’. Over de gehele onderzoekspo-pulatie genomen is dit model het minst in zwang.

Het it-procesmodelDeze organisatievariant neemt de processen die de IT-organisatie moet uitvoeren als uit-gangspunt om de gevraagde diensten te kunnen leveren: incidentmanagement, changema-nagement, servicelevelmanagement, et cetera. Het IT-procesmodel gooit over de gehele linie de hoogste ogen.

plannen-ontwikkelen-beHeren De IT-organisatie is ingericht conform het principe ‘plan-build-run’, afgeleid van de levens-cyclus van informatiediensten. Er is sprake van een scherpe taak- en functieverdeling. Van de vijf onderzochte modellen is ‘plan-build-run’ de geheide middenmoter.

de retained organisationAlles wat maar enigszins commodity is, zoals IT-infrastructuur, is in dit model uitbesteed. De ‘achterblijvende’ (retained) IT-organisatie kenmerkt zich door een sterke affiniteit met de business, want levert immers de IT-diensten die de organisatie niet wilde uitbesteden. Een aanzienlijk percentage IT-organisaties vertoont bovengemiddeld veel kenmerken van de retained organisation, die alleen moet onderdoen voor het IT-procesmodel – maar niet veel.

Het bedrijfsprocesmodelMet het bedrijfsprocesmodel schuiven we nog wat verder in de richting van de business dan bij de retained organisation. Deze variant komt neer op een complete fusie tussen business en IT. In de praktijk komt het fusiemodel nauwelijks in zijn pure vorm voor. Ook uit het onder-zoek komt naar voren dat een minderheid van de IT-organisaties de bijbehorende kenmerken vertoont. Alleen het klant/leveranciermodel doet het nog ‘slechter’.


‘klant/leveranciergehalte’ betreft. Ook aan verbetering van verwante competenties als luistervaardigheid, netwerkvaardigheden en organisatiesensitiviteit is behoefte.Zijn de medewerkers nog niet helemaal bijgespijkerd voor de manier van werken in het klant/leveranciermodel? Of zijn IT-me-dewerkers met deze competenties überhaupt moeilijk te vinden?

het it-procesModelIn de organisatie met veel kenmerken van het IT-procesmodel zijn de IT-managers iets kri-tischer gestemd over zichzelf. Ze beoordelen hun luistervaardigheid en marktgerichtheid maar nét voldoende, terwijl ze hun netwerk-vaardigheden zelfs voor verbetering vatbaar achten. Het zou kunnen zijn dat de sterke procesoriëntatie bij deze organisaties een interne gerichtheid met zich meebrengt.De managers in het IT-procesmodel dichten zichzelf daarentegen wel een grotere besluit-vaardigheid, meer delegerend vermogen en onderhandelingsvaardigheden toe dan hun collega’s in andersoortige IT-organisaties.Bij de medewerkers komen de analytische vermogens en het kwaliteitsbewustzijn volgens de IT-managers in de buurt van wat gewenst is; de competentie Informatieana-lyse en probleemoplossing is zelfs hoger dan gewenst. Aan de andere kant zijn de mede-werkers minder goed ontwikkeld qua sociale vaardigheden, wat lijkt te beantwoorden aan het stereotype beeld dat de buitenwereld van IT’ers heeft – en volgens hun eigen leidingge-venden een grond van waarheid bevat.De grootste stappen moeten de medewer-kers volgens hun managers nog maken in klantgerichtheid en serviceoriëntatie (al die jaren ITIL voor niets?), marktgerichtheid en netwerkvaardigheden.

plannen-ontwikkelen-beherenDe vele overdrachten van taken en projecten, een gevolg van de strikte functiescheiding in deze organisaties, maken dat de IT-managers zichzelf kenmerken door een grote besluit-

vaardigheid. Ze kunnen bovendien goed samenwerken. Een tikje onrustbarend is misschien wel dat de kwaliteitsgerichtheid bij deze IT-managers wat minder ontwikkeld is dan bij hun col-lega’s in organisaties die meer van andere organisatiemodellen weg hebben. Is hier dan toch enigszins sprake van ‘over de schutting gooien’?Bij de medewerkers ziet het beeld er heel anders uit: zij moeten volgens hun leiding-gevenden op werkelijk alle punten bijge-spijkerd worden. Alleen de managers in het IT-procesmodel zijn nog negatiever over hun medewerkers. Mogen we hieruit afleiden dat IT-organisaties van het ‘plan-build-run’-type moeite hebben de juiste medewerkers te vinden?De medewerkers moeten de grootste stappen maken als het gaat om aanpassingsvermo-gen, luistervaardigheid, marktgerichtheid en organisatiesensitiviteit.

Aanpassingsvermogen

Analytisch vermogen

Besluitvaardigheid

Delegeren

Informatieanalyse en probleemoplossing

Klantgerichtheid en serviceoriëntatie

Kwaliteitsgerichtheid

Luistervaardigheid

Marktgerichtheid

Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid

Netwerkvaardigheden

Organisatiesensitiviteit

Onderhandelingsvaardigheden

Samenwerken

Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid

0 1 2 3 4 5

Beschikbaar

Gewenst

Figuur 2. Verschillen tussen de feitelijke en gewenste competen-ties van medewerkers, gemid-deld voor alle organisatiemodel-len.


de retained organisationDe IT-managers in dit type organisatie vertonen veel overeenkomsten met hun col-lega’s elders. Zo vinden ze zichzelf behoorlijk slagvaardig, maar zijn ze wat voorzichtiger als het om competenties als netwerk- en onderhandelingsvaardigheden gaat. Een opvallende uitkomst is de relatief wat lagere score (alhoewel absoluut gezien hoger dan bij andere modellen) die IT-managers in de retained organisation zichzelf geven als het om marktgerichtheid gaat. We vinden dit opvallend omdat supplymanagement een van de voornaamste taken van de retained organisation is. Opnieuw zou de verklaring

kunnen liggen in de hogere eisen die in dit type organisatie aan deze competentie wor-den gesteld.Ook hier zijn de competenties van de me-dewerkers op veel punten voor verbetering vatbaar, maar doen ze het in verhouding tot de andere modellen het best. We zien hier de hoogste mate van kwaliteitsbewustzijn en de-legeren. Delegeren is over de gehele linie de laagst beoordeelde competentie, maar scoort bij dit model het hoogst.In de retained organisation kunnen de me-dewerkers volgens hun bazen minder goed samenwerken, een uitkomst die we nog niet eerder bespraken maar evenzeer voor de andere typen IT-organisaties geldt.

het bedrijfsprocesModelDe scores die we hier noteerden, moeten met een korreltje zout worden genomen. Deze or-ganisatievorm, waarbij IT per bedrijfsproces is georganiseerd, komt in de praktijk nauwe-lijks voor. Datzelfde geldt voor organisaties met veel kenmerken van dit model.Ook hier een positieve score van de leiding-gevenden voor zichzelf. Ze zijn echter niet overdreven tevreden over hun luistervaar-digheid en evenmin over hun onderhan-delingsvaardigheden. Dat zou nu juist niet moeten in een omgeving waarin sprake is van een hechte samenwerking – een samen-gaan zelfs – van business en IT. Of is er ook hier weer sprake van een kip-en-eisituatie? Kunnen we beter zeggen dat voor deze com-petenties de eisen hoger liggen en dus sneller tekortschieten in het bedrijfsprocesmodel?

over Hun medewerkers zijn de managers een sTuk kriTiscHer

Leidinggevende Medewerkers C-Level

IT-Manager

IT Professional

5

4

3

2

1

0

De competenties

Het klant/ leveranciermodel Op basis van algemeen beschikbare informa-tie (onder andere Wikipedia) en publicaties van dienstverleners (zoals Schouten & Nelissen) en kennisorganisaties (denk aan Kenniscentrum EVC – Erkenning van Verworven Competenties) is een inventarisatie van algemeen gangbare competen-ties gemaakt. Daaruit zijn vervolgens de com-petenties die voor IT-organisaties bij uitstek van toepassing zijn, vooral met betrekking tot dienst-verlening en business alignment, geselecteerd. Meer algemene competenties, zoals stressbesten-digheid, zijn niet onderzocht.

De volgende competenties zijn in het onderzoek meegenomen:

Analytisch vermogen•Besluitvaardigheid•Delegeren•Informatieanalyse en probleemoplossing•Klantgerichtheid en serviceoriëntatie•Kwaliteitsgerichtheid•Luistervaardigheid•Marktgerichtheid•Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid•Netwerkvaardigheden•Organisatiesensitiviteit•Onderhandelingsvaardigheden•Samenwerken•Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid•

Bes

chik

bar

e co

mp

eten

ties

zelf

Gew

enst

e co

mp

eten

ties

zelf

Bes

chik

bar

e co

mp

eten

ties

med

ewer

ker

Gew

enst

e co

mp

eten

ties

med

ewer

ker

Figuur 3. Beschikbare en gewenste competenties van leidinggevenden (links) en medewerkers (rechts) , waarbij donkergroen de antwoorden van C-levelrespondenten weergeeft, olijfgroen die van IT-managers en lichtgroen die van senior profes-sionals.


De managers zijn ook wat minder tevreden over hun vermogen tot delegeren dan in de andere typen organisaties. Een directe verklaring hebben we hier niet voor. Bij dit model zijn de competenties van de medewer-kers in verhouding laag, daarentegen wordt er veel van ze verlangd waardoor het gat tus-sen huidige en gewenste competenties groter is dan anders.Maar, zoals gezegd, het aantal respondenten bij dit model is strikt genomen statistisch niet representatief.

andere uitkoMstenWe kijken in dit artikel vooral naar de relatie tussen organisatiemodellen en competen-ties, maar andere aspecten zijn ook bekeken. Enkele uitkomsten:- Naarmate het aantal fte’s van een IT-orga-nisatie als geheel toeneemt, wordt er hoger gescoord op competentieniveaus, maar ook op de mate waarin competenties nog gewenst zijn;- Wanneer we kijken naar het niveau van de respondenten – op basis van een onderver-deling in drie groepen: C-level, IT-manager en senior professional – valt op dat er een stijgende lijn is in de perceptie van de eigen competenties naarmate het functieniveau stijgt. Senior professionals (‘laag 3’) hebben van de drie groepen het minst behoefte aan aanvullende competenties, zowel voor zich-zelf als voor hun medewerkers. Die laatste uitkomst is zeer opvallend en in tegenstelling tot de algemene tendens in het onderzoek. De senior professionals hebben zelfs behoefte aan minder competenties bij hun medewer-kers dan waarover deze medewerkers al beschikken.- Een segmentering van de respondenten op branche laat zien dat de IT-dienstverleners zichzelf gemiddeld het hoogste competen-tieniveau toedichten en tevens het minst be-hoefte aan competentieontwikkeling hebben. Een andere opvallende uitkomst: IT-mana-gers bij de overheid slaan de competenties van hun medewerkers het hoogste aan.

conclusieWie de scores doorneemt, valt direct op dat IT-managers zichzelf een beter rapportcijfer geven dan hun medewerkers. Het is blijkbaar moeilijker jezelf te beoordelen dan een ander, ofwel de managers leggen voor hun mede-werkers strengere maatstaven aan dan voor zichzelf. Een andere, positievere verklaring is dat de capaciteiten van IT-managers niet volledig benut worden.Een andere duidelijke uitkomst van het on-derzoek is de grote mate van overeenkomst tussen de scores bij de verschillende organi-satiemodellen. Verschillen zijn er wel dege-lijk – we hebben de opvallendste uitkomsten hierboven de revue laten passeren – maar zijn niet groot. Over het geheel genomen is binnen IT-organisaties het analytisch vermo-gen dik in orde, net als het kwaliteitsbewust-zijn. Aan netwerkvaardigheden en onder-handelingscapaciteiten moet nog gewerkt worden, evenals soms aan marktgerichtheid. Kortom, de clichés over IT’ers zijn niet geheel uit de lucht gegrepen.

Jorick van der vlies is als projectmanager werkzaam bij iCT Media en Arnoud van Ge-meren is hoofdredacteur van dit blad.

neomax

Het onderzoek naar de ontwikkeling van IT-orga-nisaties is mogelijk gemaakt door neomax (www.neomax.nl). Neomax wilde dit onderzoek uitvoeren vanuit het besef dat verschillende organisatievor-men verschillende competenties, kennis en kunde van IT’ers vereisen. De detacheerder vindt het belangrijk om bij de ontwikkeling van zijn mede-werkers hierop te kunnen kunnen inspelen.

meT HeT FuncTieniveau sTijgT de percepTie van de eigen compeTenTies

Survey Neomax

Documents

Transcript of Survey Neomax