Strategische Personeels- vraagstukkenhrm.aenowaterschappen.nl/bijlagen/document/... · bij een...

Strategische Personeels-vraagstukkenPersonele gevolgen van strategische ontwikkelingen in de sector waterschappen en de bijbehorende actie in het hier en nu

http://www.aenowaterschappen.nl/

Strategische personeelsvraagstukken

Personele gevolgen van strategische ontwikkelingen in de sector waterschappen en de bijbehorende actie in het hier en nu Status Definitief

Datum April 2014

A&O-fonds Waterschappen Postbus 96920 2509 JH Den Haag

070 762 22 00

[email protected]

www.aenowaterschappen.nl

PAGINA 2 VAN 30 A&O-fonds Waterschappen

Inhoudsopgave

Context: vraagstelling en aanpak 3 Ontwikkeling 1 Meer onzekerheid over rol en daaraan gekoppelde eisen 5

Schaalvergroting 5 Mobiliteit 6 Regie-organisatie 6 Procesgestuurde organisatie 7

Ontwikkeling 2 Meer uitdagende watertechnische opgaven 8

Verzilting 8 Hoog water 8 Internationalisering 8 Hoosbuien 9 Waterschaarste 9 Duurzaamheid 9

Ontwikkeling 3 Hoge ambities t.a.v. expertise: wereld waterkampioen 11

Beste mensen 11 Optimaliseren van werkprocessen 11 Efficiëntere overheid 12 Kenniskampioen 12 Rol HR 12

Ontwikkeling 4 Druk op de financiële middelen 14 Ontwikkeling 5 Nieuwe soorten van werk doen hun intrede, andere

soorten werk verdwijnen. Aard van het werk verandert: meer abstracte taken en minder routinematige en handmatige taken 16

Ontwikkeling 6 Nieuwe ICT en technologische mogelijkheden en oplossingen 17 Ontwikkeling 7 Vergrijzing van het personeelsbestand 18

Uitstroom 18 Inzet van oudere medewerkers 19 Kennisverlies 20

Ontwikkeling 8 Jonge generatie heeft andere behoeften ten aanzien van werk 21 Ontwikkeling 9 Meer en nieuwe vormen van samenwerking binnen de sector en

buiten de sector 22 Samenwerking tussen waterschappen 22 Samenwerking met andere overheden 23 Ketensamenwerking 23

Samenvatting 24 Aanbevelingen: Agenda voor de toekomst 27


Context: vraagstelling en aanpak

Waterschappen zien zich geconfronteerd met een aantal strategische ontwikkelingen die direct of indirect ook personele consequenties zullen hebben. Voor waterschappen is het van belang dat zij inzicht verkrijgen in deze personele consequenties om hier vervolgens ook in het hier en nu naar te handelen. In de praktijk blijkt het lastig om de slag te maken van ‘droom naar daad’. Het beeld ontstaat dat er binnen de sector waterschappen veel relevante ideeën, inzichten, visies, analyses aanwezig zijn, maar dat deze goede inzichten vaak blijven ‘hangen’ bij werkgroepen, experts en afdelingen P&O en niet komen tot implementatie. Hierin is de sector overigens niet uniek. Als vervolgstap op de aandacht die waterschappen al gegeven hebben aan het onderwerp strategische personeelsplanning wil het A&O-fonds Waterschappen de sector stimuleren en ondersteunen bij het formuleren en nemen van concrete maatregelen om in de toekomst strategische problemen op personeelsgebied te voorkomen. Hiervoor is het A&O-fonds een traject gestart dat niet alleen inzichtelijk maakt hoe de sector er op dit punt voor staat en waaruit concrete aanbevelingen naar voren komen voor verbetering en versnelling, maar ook een traject dat op een directe wijze bijdraagt aan de gewenste implementatie door de verschillende waterschappen. Een traject dat waterschappen bovendien in staat stelt gebruik te maken van de (positieve) ervaringen binnen en buiten de sector. Van tevoren heeft het A&O-fonds Waterschappen aangegeven dat in het traject rekening wordt gehouden met de volgende wensen: • In het traject moet de nadruk niet liggen op ‘strategische personeelsplanning’ als activiteit, maar op de

aanpak van (strategische) personele vraagstukken. • Zowel voor de inventarisatie, de analyse als de aanbevelingen geldt: ‘hoe concreter hoe beter’. Het A&O-

fonds wil voorkomen dat het traject uitmondt in een allesomvattend ‘abstract verhaal’. • Het traject stimuleert de actiebereidheid bij waterschappen: zowel uitkomsten als het traject zelf moeten

hierop worden afgestemd. Dit alles heeft geresulteerd in een aanpak met de volgende kernpunten: • Om de herkenbaarheid en de acceptatie van de uitkomsten te vergroten, zijn de strategische

ontwikkelingen zoals geformuleerd tijdens de bijeenkomst Waterwerk 2020 op 19 juni 2013 leidend. Die lijn is ook terug te vinden in het jaarplan 2014 van het A&O-fonds Waterschappen en het beleidsprogramma A+O fondsen Gemeenten, Provincies en Waterschappen.

• Er is een actieve begeleidingscommissie met vertegenwoordigers uit de sector die wordt betrokken bij de uitvoering van onderdelen van dit traject. Hun mening weegt sterk mee in de eindformulering van de aanbevelingen.

• Een (interne) inventarisatie van personele vraagstukken, good practices en bottlenecks binnen de sector aan de hand van een aantal interviews met hoofden P&O en lijnmanagers.

• Een (externe) interviewronde met organisaties die als ‘koploper’ kunnen worden beschouwd op één of meer van de door de waterschapssector vastgestelde strategische ontwikkelingen gericht op het ophalen van good practices.

De uitkomsten van deze aanpak hebben geresulteerd in deze rapportage. Deze rapportage bestaat uit drie delen: • Weergave van opgedane inzichten uit de interne interviews, afgewisseld met de good practices uit de

interne en externe interviews. • Samenvatting. • Aanbevelingen. Ten aanzien van het eerste deel wordt opgemerkt dat, vanwege de leesbaarheid er voor is gekozen de inzichten puntsgewijs weer te geven. Verder zijn alleen de good practices opgenomen waarover de individuele leden van de begeleidingscommissie zich in grote mate positief hebben uitgesproken.

http://www.aenowaterschappen.nl/projecten/waterwerk-2020/

http://www.aenowaterschappen.nl/fileadmin/user_upload/Jaarverslagen/web-jaarplan_2014_AenO-fonds_Waterschappen.pdf

http://www.aenowaterschappen.nl/fileadmin/user_upload/Jaarverslagen/web-Beleidsprogramma_fondsen.pdf


Voor de interne interviews is apart gesproken met de volgende organisaties: • Hoogheemraadschap van Delfland • Hoogheemraadschap van Rijnland, • Waterschap Brabantse Delta • Waterschap De Dommel • Waterschap Rivierenland • Waterschap Rijn en IJssel Extern hebben interviews plaatsgehad bij de volgende organisaties: • ANWB • Dunea (drinkwatervoorziening) • O&O-fonds voor de Levensmiddelenindustrie • RET (openbaar vervoer) • Rijkswaterstaat


Ontwikkeling 1 Meer onzekerheid over rol en daaraan gekoppelde eisen

Schaalvergroting

• Waterschappen waren eerst veel kleiner en beschikten over veel gebiedskennis. Veel uitvoerende werkzaamheden werden gedaan op basis van de kennis en ervaring die individuele medewerkers hadden. Er was sprake van een themagerichte inrichting van de organisatie, er werd veel ad hoc uitgevoerd en er werd niet gewerkt vanuit een integrale benadering.

• In de afgelopen tien jaar is er heel veel opgeschaald, wat heeft geleid tot grotere waterschappen. Schaalvergroting zorgt voor uniformering en standaardisatie van werkprocessen wat ook efficiencyvoordelen oplevert. Dit betekent dat medewerkers minder vrijheid ervaren en tegelijkertijd zich verder moeten specialiseren binnen de gestandaardiseerde werkprocessen.

• Deze omslag van ad hoc naar werkprocessen is bijvoorbeeld goed te zien binnen het domein ‘onderhoud’. Eén van de geïnterviewden: ‘We groeien door naar specialisaties, meer scheiding van functiegebieden. Nu doet een elektrotechnicus ook onderhoud op het gebied van werktuigbouwtechniek. Straks niet meer. Daarnaast worden werkstromen steeds meer gestructureerd: straks spuwt de computer werkbonnen uit op basis waarvan medewerkers hun dagelijkse werk plannen, zoals bijvoorbeeld een onderhoudsmonteur bij een netwerkbeheerder in de energiesector waar dit al lang zo werkt.’

• Door fusies is de organisatie veranderd, maar niet alle medewerkers zijn meegegroeid. Er is een spanningsveld tussen de competenties waarover de medewerkers beschikken en de grote van het gebied en de daarmee samenhangende complexiteit en noodzaak om integraal te werken. Het is noodzakelijk om hierin verandering te brengen. Het is de vraag of alle medewerkers de slag ook kunnen maken. Dit wordt nog eens bemoeilijkt doordat de oude werkwijze effectief was en de nieuwe werkwijze veel meer gebaseerd is op principes als standaardisatie. Medewerkers hebben sterk de beleving dat vroeger alles rechtstreeks kon worden afgehandeld en dat ze nu eerst overal toestemming voor moeten vragen en dat de ‘klant’ dan uiteindelijk niet geholpen is.

• Het rapport ‘Watermensen werken door’ Arbeidsmarkt waterschappen in kaart: ‘Sommige waterschappen geven expliciet aan dat de “simpele” banen aan het verdwijnen zijn en dat ze willen verminderen in aantal fte’s. Medewerkers die niet in staat zijn om door te stromen willen zij toch een ‘thuis’ geven. Hoe dat moet gebeuren is een groot vraagteken.’

• Opschaling van waterschappen betekent dat managers steeds verder weg komen te staan van de inhoud en meer en meer worden belast met extra administratieve en managementtaken. Ondertussen wordt kennis van het waterwerkveld wel als noodzakelijk beschouwd: managers hoeven niet volledig van alles op de hoogte te zijn, maar moeten wel kunnen meepraten.

Dienend leiderschap is niet gebaseerd op macht en status, maar veel meer op ontwikkeling, groei van medewerkers en bewustwording. Jezelf permanent blijven ontwikkelen en verbeteren is een belangrijk uitgangspunt binnen RWS. RWS biedt alle medewerkers de middelen aan om zichzelf goed te leren kennen. Voor medewerkers is er het Corporate Learning Centre en het Corporate Mobiliteitscentrum opgezet. Kern van het profiel van de ‘dienende’ manager is een takenpakket dat voor 50% uit p-taken bestaat. Alle managers zijn beoordeeld op het nieuwe profiel (o.a. 280 afdelingshoofden). Dit heeft ook geleid tot ‘afvallers’ en ‘terugtrekkers’. Rijkswaterstaat

• Verschillende waterschappen zijn in aansluiting op de schaalvergroting en de andere manier van

aansturen bezig met trajecten om de cultuur verder te verzakelijken en te professionaliseren. • Binnen de sector waterschappen lijkt het consensus dat de schaalvergroting zich de komende jaren verder

zal voortzetten in de vorm van fusies en/of verdergaande vormen van samenwerking.

http://www.aenowaterschappen.nl/fileadmin/user_upload/Algemeen/web-Watermensen_werken_door.pdf


Mobiliteit

• Het personeelsbestand van de waterschapssector kenmerkt zich onder meer door de lange functieduren. ‘HR-Monitor 2012’: Het aantal werknemers dat binnen zijn waterschap van baan verandert, lag in 2012 op 4,5%. Omgerekend betekent dit dat met deze doorloopsnelheid een werknemer gemiddeld twintig jaar dezelfde functie uitoefent.

• ‘Watermensen werken door’: ‘De doorstroom van personeel wordt gezien als het belangrijkste knelpunt van dit moment. Ook de komende vijf jaar zal een gebrek aan doorstroom van personeel een belangrijk knelpunt blijven is de verwachting. Bijzonder is dat een groot merendeel van de waterschappen nu geen beleid heeft geformuleerd gericht op doorstroom.’

Nieuw functiehuis. Grote diversiteit van 122 verschillende functieprofielen teruggebracht naar 22 functiebeschrijvingen. Belangrijkste winst is een ‘infrastructuur’ die mobiliteit over functies heen moet vergemakkelijken. Waterschap Rijn en IJssel

• Soms door onregelmatigheidstoeslagen, maar nog vaker door overeengekomen ‘garantiesalarissen’ bij

fusies uit het verleden, verdienen de medewerkers aan de onderkant van het functiehuis een salaris dat aanzienlijk hoger ligt dan de maxima die nu functie-/marktconform zijn. Er gebeurt weinig om deze medewerkers te stimuleren zich verder te ontwikkelen tot een hoger functieniveau dat past bij het (hogere) salaris dat zij ontvangen.

De gunstige salarissen werken drempelverhogend voor externe mobiliteit. Dunea stuurt volgens het credo ‘werkzekerheid in ruil voor maximale flexibiliteit’. Van medewerkers wordt verwacht dat zij meebewegen met de organisatieveranderingen. Dunea

Regie-organisatie

Regieorganisatie wil zeggen dat operationele taken worden uitbesteed zonder de controle te verliezen op de output. Voor de uitvoering kan gebruik worden gemaakt van samenwerkingsverbanden, shared services en inkoop van diensten. De regie-organisatie bestaat uit drie onderdelen: klantenservices (het gezicht richting klanten), leverancierssturing (gezicht richting leveranciers), en integraliteit (bewaakt dat de uitvoering op elkaar is afgestemd). Goede regievoering stelt specifieke eisen aan de organisatie, de bedrijfsvoering en de bemensing. (Berenschot, 2013)

De verkeerstoren bestaat sinds een jaar en kan worden beschouwd als een centrale regiekamer. Het is de bedoeling dat verschillende werkprocessen op elkaar worden afgestemd en dat de uitvoering wordt gedaan vanuit het streven om de onderlinge samenhang te versterken. Waterschap Brabantse Delta

• ‘Het contactcenter is echt nog in ontwikkeling. Hier komen alle vragen binnen van de ingelanden

(burgers, bedrijven, agrariërs) wat betreft waterschapsaangelegenheden. Ieder waterschap is hiermee bezig. Naast vragen van de ingezetenen komen hier ook de meldingen van de meldkamer binnen. Op initiatief van de Unie van Waterschappen wordt door een groep vertegenwoordigers uit de sector servicenormen geformuleerd voor contactcenters. (reactietijden etc.) Actuele vragen zijn: welk competentieprofiel, welke oplossing voor een capaciteitsvraagstuk? Op dit gebied lijkt het erop dat elk waterschap het eigen wiel aan het uitvinden is.’

• Een regieorganisatie vraagt om zwaarder projectmanagement: dit bijvoorbeeld op basis van de IPM-rollen van RWS. IPM-rollen: technisch management (tm), contract management (cm), omgevingsmanagement (om), projectmanagement (pm), projectbeheersing (pb).

De keuze voor een regie-organisatie betekent investeren in zwaarder projectmanagement. Voor de aanleg- en onderhoudssector is er samen met de Rijksgebouwendienst, ProRail en enkele grote gemeenten een Projectenacademie opgezet waar projectmanagers verder worden opgeleid. Rijkswaterstaat

http://www.aenowaterschappen.nl/fileadmin/user_upload/Arbocatalogus_upload/HR-Monitor_2012/definitief_WEB-HR-Monitor_2012.pdf

http://www.aenowaterschappen.nl/fileadmin/user_upload/Algemeen/web-Watermensen_werken_door.pdf


• Doorontwikkeling van inkoopfunctie: gecentraliseerd, verschillende inkoopspecialisaties, zwaardere leidinggevenden, contractmanagers.

• Meer oog voor omgeving en andere stakeholders. Competenties voor de toekomst: netwerkvaardigheden, omgevingsbewustzijn, organisatiesensitiviteit, klantgerichtheid.

• Klantgerichte, integrale, actieve communicatie naar ‘burgers’, gebruikers en anders stakeholders. • De vraag ‘Beheer en onderhoud zelf doen of uitbesteden?’ is erg bepalend voor de toekomstige

medewerkerspopulatie.

Bij de omslag van een uitvoerings- naar een regieorganisatie is het belangrijk dat je ervaring blijft houden met de taken die je uitbesteedt. Je moet kunnen monitoren wat opdrachtnemers voor je uitvoeren om te voorkomen dat je ‘een kat in de zak koopt’. Bij ons moest de organisatie kleiner worden, maar er zijn externe medewerkers op kerntaken weer ambtenaar gemaakt, zodat RWS de noodzakelijke kennis binnenhoudt. Rijkswaterstaat

Procesgestuurde organisatie

• ‘Na de fusie zijn de oorspronkelijke geografische regio’s de basis geweest van de inrichting van de organisatie. In 2009 is er een kanteling geweest naar een procesgestuurde organisatie.’

• ‘Het idee achter het samenbrengen van onderhoudstaken was dat medewerkers met een verschillende specialisatie ook andere onderhoudswerkzaamheden uitvoeren. In de praktijk niet van de grond gekomen.’

• De overstap naar een procesmodel betekende ook een organisatiestructuur met relatief weinig managers die automatisch een grote span of control hebben. Consequentie hiervan was dat de zelfsturendheid van de medewerkers veel groter moest worden.

• Vragen bij de geïnterviewde waterschappen: Hoe ziet outputsturing er in de praktijk uit? Welk medewerkersprofiel heb je nodig voor outputsturing?

Rijkswaterstaat denkt van tevoren heel goed na over de gevolgen van politieke besluiten voor de werkprocessen en de vertaling naar personeelsbeleid. Zo is bijvoorbeeld van tevoren nagedacht over het knuffelbeertje dat elke wegbeheerder in zijn auto heeft liggen nadat RWS ook verantwoordelijk werd voor het opruimen van blikschade bij auto-ongelukken. Rijkswaterstaat


Ontwikkeling 2 Meer uitdagende watertechnische opgaven

Weerextremen doen zich vaker voor. Vaker een combinatie van storm en springvloed, vaker grote hoeveelheden smeltwater te verwerken, vaker grote buien die de waterverwerkingscapaciteit (tijdelijk) overtreffen en vaker langere perioden van droogte. Implementatie van het Nationaal Deltaprogramma, een plan voor heel Nederland omtrent hoogwaterbescherming en de toekomst van de zoetwatervoorziening.

Verzilting

Verzilting is het geleidelijk toenemen van het zoutgehalte in bijvoorbeeld water. De laag gelegen polders en droogmakerijen hebben hier het meest mee te maken. Door de ontwatering van deze gebieden neemt de kweldruk vanuit de diepere bodemlagen met brak water toe. • Ingelanden zijn gewend aan zoetwaterpeil dat veel hoger ligt dan de norm en ingelanden gaan zich hier op

instellen. Door bijvoorbeeld bepaalde gewassen te telen die alleen bij zoetwater goed gedijen, zoals aardbeien. Verzilting betekent dus dat het waterschap zich moet voorbereiden op een hele andere interactie met de agrariërs.

Hoog water

• Voorheen gingen we ervan uit dat de zeespiegel 20 cm in 100 jaar stijgt. Door klimaatveranderingen is dit nu 20 cm in 30 jaar. Dit betekent dat waterschappen die aan zeewater grenzen, vaker hun dijken moeten ophogen.

• Bij een extreem hoog zeewaterniveau gaan de zeesluizen dicht. Dit betekent dat rivieren hun water niet kwijt kunnen op zee. Wanneer er tegelijkertijd sprake is van een hoge rivierwaterstand, als gevolg van bijvoorbeeld smeltwater uit de bergen of extreme regenval in Nederland of het buitenland, leidt dit tot problemen. Door de stijging van de zeespiegel enerzijds en anderzijds door veranderende weertypen vaker sprake zal zijn van hoog water in de rivieren zal een combinatie steeds vaker voorkomen.

• In Nederland is afgesproken dat het westen van het aandachtsgebied van waterschap Brabantse Delta in die gevallen wordt gebruikt als overloopgebied. Om dit te realiseren is een groot verbeterprogramma gestart om onder meer een diepe geul door de Biesbosch te graven. De benodigde capaciteit is vijf tot zes keer zo groot als normaal en er wordt met name door de afdeling projecten veel externe capaciteit ingehuurd. Voor een organisatie met 500 medewerkers is het moeilijk om de grip hierop te houden.

• Het wordt tijd dat de consequenties van de klimaatveranderingen worden meegenomen in communicatiebeleid. Het waterschap mag op dit punt meer doen aan verwachtingenmanagement door: bestuurlijke discussie te voeren, op grote schaal uitdragen van de consequenties van verzilting, waterschaarste en dergelijke, en op individueel niveau medewerkers trainen in bijbehorende competenties.

• Waar eerst de nadruk lag op waterkwaliteit, is de focus nu gericht op waterveiligheid. Hoog water betekent ook de noodzaak van hoge dijken. Er is een grote behoefte aan (water)keringsdeskundigen, terwijl de vraag naar ‘kwaliteitsmedewerkers’ voor een groot gedeelte is weggevallen. Waterschappen verwachten een tekort aan personeel voor de waterkeringen.

• Het waterschap moet door het verhoogde risico op hoog water nieuwe pompen aanschaffen. Dit roept de vraag of je de aanschaf en het onderhoud van deze pompen zelf doet of uitbesteedt.

Internationalisering

• De klimaatstijging zorgt voor intensievere contacten met andere landen. Export van expertise, maar ook afspraken over het lokaal of regionaal ‘vasthouden’ van water, aanleggen van waterbekken en het laten meanderen van rivieren. Droge voeten houden betekent ook rekening houden met dijkdoorbraak in Duitsland waardoor water via ‘de achterdeur’ naar binnenkomt. Zo heeft waterschap Rijn en IJssel sinds kort ook een dependance in Duitsland.


• ‘Watermensen werken door’: ‘Wat opvalt is dat wordt ingeschat dat ontwikkelingen zoals het Bestuursakkoord Water of de Uitvoering van het Hoogwaterbeschermingsplan (HWBP) weinig invloed hebben op de toe- of afname van personeel of dat het niet bekend is. Uitzondering is waterschap Groot Salland dat aangeeft in ieder geval in 2014 zes vacatures in te vullen voor HWBP en in de jaren daarna het aantal nog verder ziet uitbreiden. Waterschap Rivierenland gaat het HWBP uitvoeren met ‘inhuur. ‘

Hoosbuien

• Als door gevolg van hoosbuien de normstelling voor wateroverlast wordt overschreden, is het waterschap verplicht maatregelen te nemen.

• Of een hoosbui nu relatief veel of weinig voorkomt, maakt eigenlijk weinig uit voor het waterschap. Het betekent dat hetzelfde type probleem gewoon vaker moet worden opgelost. Dit vraagt geen extra arbeidscapaciteit. Wel betekent het dat door het vaker voorkomen van hoosbuien een investering in rioolwatergemalen die sneller het water kunnen wegpompen, aan de orde kan zijn.

Waterschaarste

• ‘In de afgelopen drie jaar is het elk jaar voorgekomen dat er sprake was van watertekorten in de regio. Het waterschap besluit dan waaraan het water dat er nog wel is, wordt besteed: geven we de vissen meer zuurstof of laten we de boer zijn akkers besproeien? ‘

• In het geval van waterschaarste komt het waterschap met een aantal verboden voor het gebruik van oppervlaktewater zoals het verbod voor boeren om hun gewassen te sproeien. Dit betekent dat er bij waterschaarste behoefte is aan meer capaciteit om te handhaven.

• Medewerkers willen heel klantgericht zijn door iedereen te helpen. Waterschaarste betekent echter ook dat er situaties zijn dat er ‘nee’ moet worden gezegd tegen bijvoorbeeld agrariërs die meer water nodig hebben. Het speelt mee dat de ingelanden snel contact zoeken met bestuurders van het waterschap. Dit vraagt van de medewerkers dat ze niet alleen hun grenzen op een klantgerichte manier kunnen aangeven, maar dat ze ook rekening houden met het bestuurlijke component.

• Naar verwachting zullen er zich in de toekomst vaker juridische geschillen voordoen met ingelanden. Dit komt enerzijds doordat er vaker aanleiding is vanwege de toename van het aantal weerscalamiteiten. Bijvoorbeeld water op de akkers. Anderzijds zijn waterschappen zo groot geworden dat vaak de persoonlijke relatie die er vroeger wel was met de ingelanden, is weggeorganiseerd. Dreigende conflicten worden daardoor veel minder gesust.

Duurzaamheid

• Van uw afvalwater maken wij energie. ‘Door met een nieuwe bril naar het traditionele waterzuiveringsproces te kijken, kwamen de waterschappen tot een nieuw, uniek concept: de Energiefabriek. Een slimme combinatie van bestaande en nieuwe technieken maakt het mogelijk energie te winnen uit afvalwater. Energie die de waterschappen kunnen inzetten om hun waterzuiveringen van energie te voorzien. En energie die geleverd kan worden aan burgers en bedrijven. In theorie zit in afvalwater acht keer meer energie dan nodig is om het water te zuiveren, dus de mogelijkheden zijn enorm.’ (www.energiefabriek.com). ‘Waar het om draait is het vergisten van afvalslib zodat er biogas ontstaat. De ingedroogde bagger wordt verbrand.’ De waterschappen zoeken hierbij bewust naar samenwerkingsmogelijkheden met andere partijen. In Apeldoorn wordt warmte-uitwisseling met de warmtenetten van gemeenten gezocht; bij Aa en Maas ontstaat een samenwerking met de lokale afvalstoffendienst en bij Hollands Noorderkwartier en Rivierenland wordt warmte uitgewisseld met verbrandingscentrales.

• ‘Duurzaamheid is een belangrijk item binnen ons waterschap. Elk voorstel wordt getoetst op duurzaamheidscriteria.’

http://www.energiefabriek.com


• In het Klimaatakkoord Unie van Waterschappen – Rijksoverheid uit 2009 is bepaald dat de waterschappen in de periode 2010-2020 projecten en activiteiten zullen initiëren en ondersteunen die bijdragen aan: 1. Het halen van de landelijke energiedoelstellingen (energiebesparing, hernieuwbare energiebronnen

en gebruik duurzame energie) en de doelstellingen voor de vermindering van de uitstoot van broeikasgassen;

2. Het ontwikkelen en toepassen van innovatieve duurzame technologie; 3. Een duurzame ruimtelijke inrichting van Nederland door middel van een gebiedsgerichte aanpak die

rekening houdt met klimaatverandering.


Ontwikkeling 3 Hoge ambities t.a.v. expertise: wereld waterkampioen

Nederland is de best beveiligde delta ter wereld. Maar hoe houden we ons land beschermd tegen hoog water en zorgen we voor een voldoende toevoer van zoet water? En kunnen we ervoor zorgen dat de aantrekkelijkheid van Nederland als land om in te wonen, te werken en te investeren niet door hetzelfde water wordt bedreigd? Economisch gezien is water tot topsector benoemd dankzij het vermarkten van kennis in binnen- en buitenland. Nationale spelers geven de markt een nieuwe impuls met hun knowhow over technische innovatie en governance rond waterbeheer. Zo worden waterschappen zelf ook gevraagd te adviseren bij watercalamiteiten in het buitenland zoals bij de overstroming van New Orleans, en recentelijk bij de watersnood in het Verenigd Koninkrijk. Minister Schultz van Haegen hierover in 2013: “De reputatie van de Nederlandse watersector in het buitenland is uitstekend. Cruciaal is dat de Nederlandse bedrijven en instellingen samen optrekken. In het buitenland opereer je onder één vlag; die van Nederland. Ook de waterschappen kunnen bijdragen aan een nog betere positie in de internationale markt. Niet direct om zelf geld te verdienen; dat is niet uw hoofdtaak. Maar uw expertise en contacten zijn wel nodig om een gunstig klimaat te scheppen en deuren te openen.”

Beste mensen

• Waterschappen zijn zeer technisch van aard. Medewerkers gaan vaak voor het beste resultaat, waardoor het risico op overpresteren op de loer ligt.

• Vragen die spelen bij waterschappen: Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers zich zelf verantwoordelijk voelen voor hun eigen ontwikkeling? (Rekeninghoudend met onder andere de doelgroepen ‘ouderen’, ‘techneuten’, ‘laagopgeleiden’). Persoonlijk leiderschap: wat is de strategie om dit te activeren?

De wereld is enorm aan het veranderen en dat betekent ook dat je je organisatie daarop moet aanpassen. Dat betekent ook dat niet alleen je diensten veranderen, maar ook de werkzaamheden die je als organisatie verricht en daarmee het werk van onze medewerkers. De vraag is hoe je inspeelt op de wetenschap dat alles steeds verandert en steeds sneller verandert. Je kunt dat afwachten, over je heen laten komen, maar je kunt daar ook een actieve rol in pakken. Daar zelf sturing te geven, daarmee omgaan en ontdekken wat het voor jou betekent. “We willen dat medewerkers zich bewust zijn dat hun positie in de laatste reorganisatie misschien wel veilig gesteld kan zijn, maar dat je er vergif op kunt innemen dat er nieuwe veranderingen met consequenties voor je werkzaamheden gaan aankomen.” Sinds november 2013 heeft de ANWB een eigen loopbaanwebsite in de lucht. Deze website is bedoeld voor ANWB-medewerkers en stelt hen in staat om zich te oriënteren op hun loopbaan. Zo biedt de loopbaanportal tools gericht op de beantwoording van de vragen “Waar sta ik?” en “Wat wil ik?”. Dit gaat buiten de werkgever om. De website heeft ook een vacaturegedeelte met alle vacatures die open staan bij de ANWB. ANWB

Optimaliseren van werkprocessen

• Net als fusies in het verleden zullen ook toekomstige fusies betekenen dat verschillende bedrijfsonderdelen met een zelfde taakgebied samengevoegd zijn tot nieuwe afdelingen. Verschillen in de uitvoering van de taken zullen in de nieuwe organisatie verdwijnen. Een fusie betekent dat er wordt toegewerkt naar een uniform werkproces met oog voor de best practices van de afzonderlijke bedrijven.

• ‘Waterzuivering is binnen de sector relatief goed georganiseerd; op andere terreinen is dit mede door de inbedding van taken in de waterschapsorganisaties niet het geval.’ Op zuiveringsvlak vindt continu afstemming plaats tussen waterschappen over werkprocessen: het proces in het ene waterschap is vergelijkbaar met het zuiveringsproces bij het andere waterschap.


KR8 is het Lean Six Sigma-programma van Rijkswaterstaat. KR8 staat voor “Klantwaarde voorop”, “Respect” en acht verspillingen. KR8 gaat ervan uit dat mensen zelf het best weten hoe ze hun werkprocessen kunnen verbeteren. Daarom kiest Rijkswaterstaat met KR8 nadrukkelijk voor verandering vanaf de werkvloer, inclusief de laagste functieniveaus. Daarin speelt de leiding een kaderscheppende en faciliterende rol. (dienend leiderschap). Onderdeel van KR8 is dat het ideeënmanagement nieuw leven is ingeblazen met als thema ‘boter bij de vis. Het principe is simpel: alle RWS-medewerkers kunnen hun ideeën voor innovatie en kostenbesparingen indienen, alle ingebrachte ideeën worden beoordeeld en goede ideeën worden uitgevoerd en beloond. Ideeënmanagement blijkt niet alleen een goed instrument om werkprocessen te optimaliseren, maar geeft medewerkers ook echt het gevoel dat er naar hen wordt geluisterd. Ideeënmanagement vergroot zo ook de arbeidsmotivatie. Rijkswaterstaat

Als je wilt dat medewerkers actief meedenken in het optimaliseren van werkprocessen, maak dan het werk inzichtelijk voor medewerkers. Inzicht geven hoe het werk van medewerkers zich verhoudt tot andere werkzaamheden binnen het bedrijf. ‘jij bent onderdeel van een groter proces met een groter doel, jij kan bijdragen aan het succes van de organisatie. Medewerkers bewust maken van de impact die hun organisatie heeft op de samenleving en het dagelijks leven van mensen. O&O-fonds Levensmiddelenindustrie

Efficiëntere overheid

• Medewerkers krijgen er steeds meer taken erbij, omdat intern taken gecombineerd worden uitgevoerd of omdat taken van andere overheden worden overgeheveld. Kleine politieke besluiten kunnen dan grote personele consequenties hebben.

• Bij waterschappen kunnen opsporingsambtenaren (boa’s) overtredingen bestraffen. Om het toezicht te versterken hebben ook andere buitendienstmedewerkers de taak gekregen om hun aanwezigheid in het veld in te zetten om misstanden te melden. Gevolg is dat deze medewerkers (muskusrattenbestrijders, landwerkers) met situaties te maken kunnen krijgen waarin agressie voorkomt. Hier moeten ze in getraind worden.

Durf ook nee te zeggen tegen dingen die je al jaren doet. Bijvoorbeeld een medewerker die zich al tien jaar bezig houdt met het in kaart brengen van een trend. Dunea

Kenniskampioen

Co-creatie betekent dat RWS samenwerkt met andere partijen om in te kunnen spelen op ontwikkelingen en toekomstige behoeften ten aanzien van ‘nat’ en ‘droog’. RWS is niet langer de ‘baas’, die op basis van ‘kennis’ en budget’ alles kan bepalen. Ontwikkelingen op veel RWS-kennisgebieden gaan zo hard dat alleen door samenwerking met (kennis)partners uit de markt hier adequaat op kan worden ingespeeld. De druk op budgetten versterkt deze tendens tot co-creatie (pps met focus op creëren). Rijkswaterstaat

• ‘Watermensen werken door’: ‘De waterschappen noemen als ‘kritieke functies’ die zeer belangrijk zijn om

vervuld te houden in 2018 de Vergunningverlening en Handhaving, de zuiveringstechnici en procesoperators, ecologen, hydrologen, hoogwaterbescherming, en watersysteem, waterkeringen.’

Rol HR

• ‘Voor goed personeelsbeleid is het van belang om inzicht te hebben in de kwaliteit en mobiliteit van individuele medewerkers. In de praktijk is het moeilijk om leidinggevenden eigenaar te laten worden van de monitoring van hun medewerkers.’


Het integraal managementprincipe mag niet leiden tot een rolverdeling waarbij HR de instrumenten ontwikkelt en het daarna los laat en erop vertrouwt dat de organisatie deze instrumenten ook toepast. HR mag het gebruik van instrumenten ook tot haar invloedsfeer rekenen en zich op dit vlak best doelstellingen opleggen. Zo is het de HR-afdeling die bij de ANWB de vlootschouw initieert, begeleidt en ‘controleert’ op het nakomen van gemaakte afspraken. HR houdt een ondersteunende taak. ANWB

• Kosten staan in relatie tot prestaties en risico’s. Door de kostendruk stuurt het waterschap bij de

waterzuivering veel meer op de wettelijke richtlijnen waaraan de zuivering moet voldoen. Zo moet bijvoorbeeld 75% van het fosfaat uit het afvalwater worden gehaald. In de praktijk is het goed mogelijk om het fosfaatpercentage nog verder te reduceren, maar dat is relatief duur. Door te richten op de fosfaatnorm bespaart het waterschap zeker € 125.000 per jaar. Veel medewerkers hebben moeite om het streven naar ‘perfecte kwaliteit’ los te laten.

• ‘Watermedewerkers werken door’: ‘In veel gevallen is er geen doelstelling geformuleerd voor de interne mobiliteit. Interne stagemogelijkheden, de inrichting van een klussenbank, de mobiliteitsscan, persoonlijke ontwikkeltrajecten en uitwisseling van ‘best practices’ worden opgezet, echter de resultaten zijn veel te laag.’

De ANWB heeft de nieuwe inzichten en ideeën van jongeren in de organisatie nodig. In de wetenschap dat 1/3 van de stagiaires uiteindelijk een baan vindt bij de organisatie waar zij stage lopen, heeft de ANWB zichzelf als stagewerkgever een ‘hard target’ gegeven van het aannemen van 50 stagiairs per jaar. ANWB


Ontwikkeling 4 Druk op de financiële middelen

• Bestuursakkoord water: bezuiniging van €100 miljoen. In de praktijk is kostenbesparing voor

waterschappen die nog veel moeten investeren in achterstallig onderhoud veel moeilijker dan waterschappen die de investeringen al gedaan hebben.

• In tegenstelling tot niet-overheidsorganisaties zijn de personeelsbudgetten tamelijk ‘vast’ doordat waterschappen ‘eigen risicodrager’ zijn (wachtgeldproblematiek).

• Managers binnen het primaire proces bij de waterschappen denken erg in de driehoek: kosten, risico’s en prestaties. Bezuiniging op kosten betekent dus in eerste instantie kijken naar kostenbesparende mogelijkheden en als dit niet lukt, de discussie aangaan over het aanvaarden van grotere risico’s of mindere prestaties.

• Een keuze voor grotere risico’s en/of minder prestaties kan in een maatschappelijke context alleen gemaakt worden op basis van een actueel inzicht in kosten en de wijze waarop deze zijn opgebouwd. ‘Het moet onomstotelijk vaststaan dat kostenbesparingen niet meer gerealiseerd kunnen worden door efficiencymaatregelingen.’

”Er wordt steeds gekeken hoe de RET haar service/dienstverlening kan verbeteren en haar kosten kan verlagen. Dit leidt tot aanscherping van werkprocessen met personele consequenties tot gevolg. Bijvoorbeeld door gericht te investeren in de training van medewerkers of in de keuze om een ander type medewerkers aan te nemen. RET

Als ‘antwoord’ op de privatiseringsdreiging die in de jaren ’90 over de sector hing, hebben de waterbedrijven in 1997 een sectorbrede benchmark opgestart. Deze benchmark maakt het voor waterbedrijven inzichtelijk hoe zij zich tot hun waterprijs verhouden ten opzichte van andere waterbedrijven. Deze continue kostenmonitoring betekent dat waterbedrijven geprikkeld worden om ten aanzien van relatief hoge (deel)tarieven in te grijpen, en dus de (personeels)kosten te verlagen. Dunea

Bezuinigingen hebben ertoe geleid dat binnen onze organisatie veel meer wordt gekeken naar wat acceptabele risico’s zijn in plaats van de risico’s volledig weg te nemen. Een storingsmonteur constateert vaak dat er naast de storing ook ander achterstallig onderhoud is. Voor je het weet werkt zo’n monteur twee dagen aan een storing die binnen een uur verholpen moet zijn. Wij sturen nu strakker op alleen het verhelpen van de storing. Voor onze ondersteunende diensten hanteren wij een even hoge kwaliteitsstandaard als die wij hanteren voor de kwaliteit van het drinkwater. Wij stellen dit meer en ter discussie. Dunea

HR ontwikkelt zich van overtuigen naar onderbouwen: meetbare bijdragen leveren aan de prestaties van de organisatie. Dit betekent dat onder andere te beschikken over het vermogen business cases te maken met als doel HRM-gerelateerde besluiten te kunnen nemen. ANWB

Voor zowel ziekteverzuim als werkloosheid is de RET eigen risicodrager gebleven. Deze kostenposten worden continu gemonitord. Vanuit het bewustzijn dat zowel ziekte- als uitkeringskosten fors kunnen oplopen, worden intern ook vanuit dit perspectief investeringen gedaan ter voorkoming van ziekte en werkloosheid. Een forse investering in een omscholingstraject is voordeliger dan een aantal jaren een uitkering. RET

Bij uitstroom door pensionering veel meer kijken hoe je intern mensen kunt laten doorstromen om zo een bijdrage te leveren aan de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Bijkomend voordeel is dat je aan de onderkant mensen goedkoop kunt laten instromen. RET


• In plaats van een groei van het aantal waterzuiveringsinstallaties, gebeurt bij waterschap Rivierenland nu het tegenovergestelde onder druk van kostenreducties: er is geen geld om te investeren in nieuwe installaties. Minder, maar grotere waterzuiveringsinstallaties, bieden het voordeel dat: water in grote hoeveelheden tegen minder kosten kan worden gezuiverd en dat het makkelijker is om in grote hoeveelheden afvalstoffen tot grondstoffen te verwerken. Minder zuiveringsinstallaties betekent echter ook meer transportkosten. Ergens zal er een optimum komen tussen efficiëncyvoordelen van de centralisatie en de transportkosten die hiermee samenhangen.

Bezuinigingen hebben geleid tot meer aandacht voor assetmanagement. ‘Elk gebouwtje’ brengt dagelijkse kosten (onder andere beveiliging) en onderhoudskosten met zich mee. Dunea


Ontwikkeling 5 Nieuwe soorten van werk doen hun intrede, andere soorten werk verdwijnen. Aard van het werk verandert: meer abstracte taken en minder routinematige en handmatige taken

Vraag bij waterschappen: Hoe zorg je dat je organisatie klaar is voor de toekomst, terwijl je niet weet hoe die toekomst er uitziet?

‘De crux is dat je geen zekerheid hebt over hoe de toekomst eruit ziet; je moet op een gegeven moment ook besluiten durven nemen en je ervaring en gevoel mee laten wegen.’ ANWB

• Co-creatie: Waterschappen worden meer kennispartners met andere organisaties in de watersector. • Relatiebeheer wordt steeds belangrijker. Hetzelfde voor bestuurlijk sensitiviteit. Sommige waterschappen

hebben al opleidingen die hierop zijn gericht. • Verzakelijking: assetmanagement, procesoptimalisatie waterzuiveringen. • De uitvoering wordt (deels) uitbesteed, dit leidt tot meer toezicht (op de uitvoering) • De grotere dynamiek in de omgeving van een waterschap betekent dat er een omslag bij medewerkers

moet worden gemaakt van ‘functiezekerheid’ naar ‘baanzekerheid’.

De klanttevredenheid (punctualiteit, veiligheidsbeleving, informatievoorziening over calamiteiten en vertragingen alternatief vervoer) wordt op verschillende manieren gemeten: Landelijke OV-barometer (waarin alle OV-bedrijven worden meegenomen), enquêtes klanttevredenheid, klantpanels. De uitkomsten van deze metingen vormen input om de dienstverlening en service naar de klant te verbeteren. RET


Ontwikkeling 6 Nieuwe ICT en technologische mogelijkheden en oplossingen

Jaren negentig van de vorige eeuw: consensus onder economen dat technologische ontwikkelingen leiden tot minder laaggeschoold werk. Tegelijkertijd zorgen computers ervoor dat werknemers in het uitvoeren van bepaalde taken, zoals data analyseren, juist productiever worden. De inhoud van beroepen, de prijs en input van capaciteiten, en de verdeling van werk veranderen met technologische vooruitgang

Besteed aandacht aan begeleiding en gewenning bij introductie van nieuwe ICT-toepassingen. Begin met een aantal enthousiastelingen die met de nieuwe apparatuur als pilot mogen oefenen. Geef deze personen ook de rol van ambassadeur en betrek hen bij de verdere implementatie, inclusief het bedenken van een implementatiestrategie. Dunea

• Voorbeelden van ICT-toepassingen in het primaire proces van waterschappen: bediening van de gemalen

en de zuiveringsinstallaties, digitaal schouwen, selfservice op het gebied van meldingen en vergunningverlening, online omgevingsloket. Sinds 1 april 2012 kunnen waterwetvergunningen digitaal worden aangevraagd via www.omgevingsloket.nl. zoals het aanvragen van een vergunning voor bouwwerkzaamheden, het lozen van stoffen in oppervlaktewater of het plaatsen van een steigers.

• ‘Er zou nog een veel meer gebruik gemaakt kunnen worden van ICT-toepassingen, ware het niet dat de personele consequenties hiervan zich niet laten overzien.’

We moeten de introductie van ICT-toepassingen op de werkvloer niet te bijzonder maken. Het is een maatschappelijke ontwikkeling die onze medewerkers in hun privéleven ook meemaken. Het probleem werd vooraf heel groot gemaakt. Kan de monteur met zijn grote handen wel overweg met een laptop in de auto? Dit bleek in de praktijk geen issue te zijn. Thuis werkt hij immers ook gewoon met een computer. Dunea

• Een andere ontwikkeling rondom de gemalen en de sluizen is de centralisatie van de bediening.

Tegenwoordig worden de gemalen en sluizen, net als de zuiveringsinstallaties, vanuit één regiekamer bediend in plaats van ter plekke.


Ontwikkeling 7 Vergrijzing van het personeelsbestand

Binnen de sector waterschappen is de gemiddelde leeftijd opgelopen tot 46,5 jaar (2012). Dat is ruim boven het landelijk gemiddelde. Het aandeel ouderen is logischerwijs hoog; van de totale medewerkerspopulatie is 60% 45 jaar of ouder. Inmiddels is er een significante groep van 60-plussers ontstaan. Maar liefst 10% van medewerkers bij waterschappen is 60 jaar of ouder. Landelijk liggen deze percentages een stuk lager op respectievelijk 41% en 5%. In relatief korte tijd hebben medewerkers moeten accepteren dat zij niet op een leeftijd van 61 of 62 jaar kunnen stoppen met werken, maar dat zij zullen doorwerken tot 67 jaar. Daarmee komt er een nieuwe leeftijdsgroep op de werkvloer. (HR-monitor 2013)

Uitstroom

• Uit het rapport ‘Watermensen werken door’ blijkt dat verschillende waterschappen heel verschillend aankijken naar personele tekorten in de toekomst. De meeste consensus is er nog over de moeite om voldoende hydrologen en procestechnologen te vinden.

• ‘Watermensen werken door’: Het aantal gewenste nieuwe medewerkers (zowel de uitbreidingsvraag als de vervangingsvraag) is lager dan het aantal medewerkers dat met pensioen gaat. We kunnen concluderen dat het vinden van nieuwe instromers geen groot knelpunt zal zijn. Het aantal benodigde fte aan nieuwe instroom is nu te verspreid en te laag om naar de landelijke kenniscentra (MBO) een expliciete opleidingsvraag te formuleren.

• Vanwege de crisis wordt er nu geen krapte gevoeld. De arbeidsmarkt voor de langere termijn is onzeker en onvoorspelbaar. Tot 2017 wordt geen krapte op de arbeidsmarkt verwacht, daarna is het onzeker, echter de verwachting is dat er meer krapte gaat ontstaan.

• ‘Watermensen werken door’: ‘Voor de waterschappen geldt dat het personeelsbestand kleiner zal worden. Als grootste knelpunt geven de waterschappen aan dat de doorstroom onvoldoende is. Het werk zal gedaan moeten worden door het huidige personeel. Dit betekent dat de mate van flexibiliteit (bredere inzetbaarheid) zal moeten toenemen. Interne vacatures (door pensionering) moeten grotendeels opgevuld worden binnen en met de bestaande formatie. Hiervoor is doorstroom nodig van medewerkers naar andere functies. Doorstroom kan promotie of demotie betreffen, maar ook een horizontale verschuiving naar andere kennisgebieden. Mobiliteit staat voorop.’

Binnen Dunea wordt heel bewust stil gestaan bij de uitstroom van medewerkers. Als een medewerker de organisatie verlaat, wordt gekeken of deze persoon moet worden vervangen of niet. Als het antwoord positief is dan wordt vervolgens gekeken of medewerkers op andere plekken in de organisatie kunnen doorschuiven zodat op een andere plek wel in fte’s kan worden geschrapt. Dit vraagt om investeringen in de duurzame inzetbaarheid van het eigen personeel. Waar nodig wordt dit ondersteund met opleidingen. Dunea

• De instroomruimte bij de waterschappen is door de combinatie van lage uitstroom en taakstellingen

beperkt. • De leeftijdsgebonden uitstroom wordt beïnvloed door verhoging van de pensioenleeftijd, maar laat zich

goed voorspellen. • Hoe de arbeidsmarkt zich ontwikkeld laat zich moeilijk voorspellen. Het rapport ‘De Grote Uittocht’ uit

2010 van het ministerie van BZK laat zien dat vier jaar later weinig terecht is gekomen van de arbeidsmarkttekorten die werden voorspeld. Krapte is sterk afhankelijk van economische groei; juist deze factor laat zich moeilijk voorspellen.

• ‘Watermensen werken door’: ‘Het aantal medewerkers dat het waterschap zal gaan verlaten door ‘vrijwillig ontslag’, ‘outsourcing van taken’, of door ‘krimp/bezuinigingen’, is zeer laag. De totale verwachte uitstroom zal maar iets hoger zijn dan het aantal fte dat vanwege pensionering het waterschap zal gaan verlaten. Dit betekent dat de waterschappen zeer goed kunnen anticiperen op het naderende vertrek van medewerkers. De planbaarheid is zeer hoog.’

• Bij het doorvoeren van organisatieveranderingen (timing) zou (meer) rekening gehouden kunnen worden met pensioenuitstroom.


• ‘Watermensen werken door’: ‘Daar waar verschuivingen nodig zijn, wordt verwacht dat deze opgelost worden met natuurlijk verloop. Het personeelsbestand is ‘grijs en vergrijzend’. Dat geldt vooral voor de laag- en middelbaar geschoolde technici. De verwachting is dat de vervangingsvraag lager zal zijn dan de uitstroom. De uitbreidingsvraag (door nieuwe taken) is te onzeker om te kwantificeren. ‘

• Demografische ontwikkelingen zijn van belang voor zuiveringsbeheerders. Een mens verbruikt gemiddeld 123 liter water per dag. Gemakshalve kan je ervan uitgaan dat hetzelfde aantal liters ook weer als afvalwater bij de zuiveringsinstallaties terecht komt. Groei of krimp van het aantal inwoners betekent ook een evenredige groei of krimp van de verwerkingscapaciteit.

In 2011 verscheen de rapportage Arbeidsmarkt Waterschappen (2011) met hierin een groot aantal aanbevelingen voor het arbeidsmarktbeleid op sector- en op organisatieniveau. In 2014, drie jaar naar dato blijkt dat de urgentie waarmee destijds werd gekeken naar dreigende arbeidsmarkttekorten grotendeels is verdwenen. Vastgesteld kan worden dat: • Waterschappen ook in tijden van laagconjunctuur activiteiten ontplooien die gericht zijn op het hebben

van voldoende instroom in de toekomst. Het idee leeft dat een aantal waterschappen weliswaar de instrumenten hebben ontwikkeld, maar dat het ontbreekt aan ‘doen’.

• Waterschappen hebben lang niet alle aanbevelingen opgevolgd; er zijn nog voldoende activiteiten die waterschappen kunnen ondernemen als arbeidsmarktschaarste weer meer aan de orde is.

• Aanbevelingen op sectorniveau zijn niet of nauwelijks opgevolgd.

Inzet van oudere medewerkers

• Waterschappen hebben veel vragen rondom de inzet van hun oudste medewerkers: Hoe zorgen we dat oudere medewerkers met plezier blijven doorwerken tot het einde van het pensioen. In het bijzonder de groep die zich had ingesteld op een eerdere pensionering. Hoe organiseer je de borging van de (ervarings)kennis van medewerkers die de organisatie verlaten door pensionering of automatisering? Hoe kunnen we oudere medewerkers weer productief krijgen als medewerkers zo lang niet zijn aangesproken op gedrag wat niet wenselijk is? Hoe kunnen we oudere medewerkers die niet meer top league kunnen spelen toch productief blijven?

• Door het afschaffen van pre-pensioen en het verhogen van de pensioenleeftijd, is de netto-pensioenleeftijd de laatste jaren opgelopen. Hierdoor is er aan de bovenkant van de medewerkerspopulatie in feite een nieuwe leeftijdscategorie op de werkvloer gekomen, waarvan de organisatie het zich niet (meer) kan permitteren als deze groep volwaardige bijdrage levert aan de organisatieproductiviteit.

Ideaal zou zijn wanneer het geld voor alle ouderen-ontzie-maatregelingen voortaan gericht besteed kan worden aan zorg en aan preventieve maatregelen. Zo is de levensstijl op je 45e bepalend voor je gezondheid op latere leeftijd. ANWB

Vorig jaar zijn bij de ANWB vier generaties bij elkaar gezet voor een goed gesprek. Wat bleek? Het ‘oudere werknemers’ probleem waar ze binnen de ANWB tegenaan liepen was eigenlijk een ‘jongere managers’ levensfaseprobleem. Tot je veertigste heb je in het algemeen een open levensbeeld, op groei en carrière gericht. Naarmate je ouder wordt, ga je meer relativeren en wordt je beeld geslotener. De jonge managers verwarren dit al snel met star en ongemotiveerd (en ‘een zeurende vader’). Het is funest om elkaar normatief te bekijken en tegelijkertijd logisch om vanuit je eigen generatieperspectief te handelen. De belangrijkste les is dat generaties elkaar aanvullen en ze met elkaar het gesprek moeten voeren. ANWB (tekst SZW Congres 2013)

De pensioenaanbieder ABP heeft een aparte website mijnabp.nl waar medewerkers met behulp van een rekentool inzichtelijk kunnen maken wat de bruto- en netto consequenties zijn van pensioengerelateerde mutaties, zoals het eerder stoppen met werken of het afzien van nabestaandenpensioen. Gevolg is dat medewerkers veel beter keuzes kunnen maken als het gaat om (eerder) te stoppen met werken. Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier


Kennisverlies

• Vraag vanuit de waterschappen: Wat is een praktische manier om ervaringskennis bij medewerkers die met pensioen gaan over te dragen?

Alle managers van de ANWB moeten jaarlijks twee workshops volgen bij de ANWB Academie. Het principe van deze workshops is ‘voor en door de ANWB’. Op gebied van Marketing, HR, Finance etc. Bijvoorbeeld de financieel controller legt uit hoe budgettering plaatsvindt. Doel workshops: kennisoverdracht, samenwerking stimuleren, cultuur in stand houden, nieuwe ideeën lanceren. ANWB

De Zuivelacademie is bedoeld om het verlies van vakkennis als gevolg van de uitstroom van personeel een halt toe te roepen. De Zuivelacademie biedt ondersteuning voor (bij)scholingstrajecten van werknemers in de Nederlandse zuivelindustrie en van leerlingen in het middelbaar beroepsonderwijs. De Zuivelacademie bevat leermodules op mbo-2, 3-4 niveau. Alle Nederlandse zuivelondernemeningen en de zeven onderwijsinstellingen die hebben meegewerkt aan de ontwikkeling van Zuivelacademie.nl. kunnen de kennis gratis gebruiken. Aan de hand van hoe de zuivelindustrie georganiseerd is, zijn thema’s benoemd en bijbehorende redactiegroepen gevormd, bestaande uit vertegenwoordigers van zuivelbedrijven en onderwijsinstellingen. Hierdoor kent de Zuivelacademie een structuur die herkenbaar is voor iedereen in de branche. Op Zuivelacademie.nl wordt de kennis van medewerkers ontsloten in de vorm van video’s, foto’s, grafieken, schema’s en beschrijvende teksten. (Oudere) medewerkers zijn gestimuleerd om hun kennis ‘door te geven’ aan de Zuivelacademie. De koppeling van het thema kennismanagement aan de scholing van (nieuwe) werknemers, zorgt voor een belangrijke stimulans bij werknemers om hun kennis ‘af te staan’ en hier effort voor te leveren. Ook heeft het topmanagement zich uitgesproken over het belang van de Zuivelacademie en het inbrengen van kennis. Omdat er geregeld over de Zuivelacademie is gepubliceerd (Zuivelzicht), gecommuniceerd (vier conferenties) en als spinn-off een website is ontwikkeld waar de interactie tussen zuivelbedrijf en school praktisch werd gemaakt (Zuivelwerkt.nl), ontstond al snel een positieve ‘vibe’ rondom het project waardoor werknemers eerder geneigd waren om mee te werken. O&O fonds Levensmiddelenindustrie




Ontwikkeling 8 Jonge generatie heeft andere behoeften ten aanzien van werk

De werkvloer wordt op dit moment bevolkt door vier generaties. De babyboomers, geboren tussen 1940 en 1964 (50-74 jaar), stromen de komende jaren uit. Generatie X (1965-1981, 33-49 jaar) heeft inmiddels haar plek gevonden en generatie Y (1982-1995, 19-32 jaar) probeert in het huidige ongunstige economische klimaat een plek te krijgen. Binnenkort zet generatie Z (geboren na 1995) de eerste schreden op de arbeidsmarkt. Deze generaties hebben andere normen en waarden, motivaties en verwachtingen. Wilden Babyboomers zich graag verbinden en ergens bijhoren, de XYZ-generaties denken daar heel anders over. De babyboomers zijn oververtegenwoordigd bij waterschappen. De komende jaren zal er een generatieverschuiving plaatsvinden binnen de sector. • Waterschappen hebben de ervaring dat jongeren niet in een gestructureerde ‘waterschapsomgeving’

willen werken, maar dat zij meer output-georiënteerd zijn.

In 2012 zijn bij de ANWB vier generaties bij elkaar gezet voor een goed gesprek. Er zijn 12 medewerkers op directieniveau gevraagd om mee te doen en om een andere medewerker ‘mee te nemen’ binnen hun onderdeel waarmee zij minimaal 15 jaar van leeftijd verschilden. In totaal namen 25 medewerkers aan het generatiegesprek deel. In het generatiegesprek werd theorie over generaties (bijvoorbeeld: ‘een generatie typeert zich door datgene wat in hun jeugd schaars was’) gecombineerd met gesprekken tussen vertegenwoordigers van de verschillende generaties waarin zij hun mening konden geven. ANWB


Ontwikkeling 9 Meer en nieuwe vormen van samenwerking binnen de sector en buiten de sector

Meer samenwerking binnen de waterketen, onder andere door toegenomen veiligheidsrisico’s en verwachting vanuit de maatschappij ten aanzien van één overheid. Hoe gaan we als waterbeheerder om met het toenemende belang van het externe krachtenveld? Hoe geven waterschappen invulling aan hun regierol bij de wisselwerking tussen water en ruimtelijke ordening. Wat zijn de personele consequenties van het op afstand plaatsen van taken of het oprichten van een nieuwe samenwerkingsorganisatie?

Samenwerking tussen waterschappen

• Samenwerking met naburige waterschappen lukt wel, maar het groter maken betekent ook dat het ‘bestuurlijk’ wordt en daarom lastig. Samenwerking lijkt bij voorbaat al geassocieerd met ‘veel gedoe’.

• Opvallend dat waterschappen best wel samenwerken, maar dat samenwerking heel gefragmenteerd is. Waterschappen participeren in unieke samenwerkingsverbanden, vaak met één of enkele andere waterschappen, terwijl er best wat voor valt te zeggen dat deze samenwerkingsverbanden voor de gehele sector zouden kunnen werken.

• Samenwerking ligt bestuurlijk gevoelig. ‘Op ambtelijk niveau is het doorgaans makkelijk schakelen met andere waterschappen.‘ Ondertussen neemt de maatschappelijke druk om meer samen te werken toe.

Waterschappen De Dommel, Brabantse Delta en Aa en Maas hebben een gezamenlijk ‘keringsteam’ gevormd waarin de keringsdeskundigen van alle drie de waterschappen zitten. Zo wordt schaarse expertise geclusterd wat de continuïteit ten goede komt. Daarnaast hebben de drie waterschappen samen een veel groter projectenvolume waarmee ze een krachtigere positie kunnen innemen bij het inhuren van externe capaciteit of het uitbesteden van projecten. Het is een ‘virtuele afdeling’, een echte samenvoeging is bestuurlijk niet haalbaar. Brabantse Delta

Het de bedoeling dat de vijf waterschappen in Rijn Oost op HR-vlak onderling kennisgebieden verdelen zodat per saldo meer expertise opgebouwd kan worden. Ieder waterschap heeft dus HR-specialisten in huis met verschillende specialisaties die onderling inzetbaar zijn zodat onder meer bespaard kan worden op de inhuur van externen. Daarnaast gaan waterschappen zich meer als één werkgever presenteren richting de arbeidsmarkt, wat de aantrekkingskracht moet vergroten. Waterschap Rijn en IJssel

• Het project STORM waarin € 400 miljoen moest worden bespaart in de gehele waterketen door betere

samenwerking, heeft laten zien dat waterschappen wel degelijk kunnen samenwerken. Blijkbaar is er een externe dreiging nodig.

• In de Bestuursafspraken 2011-2015 heeft het Rijk afspraken gemaakt met decentrale overheden over het verminderen van de regeldruk voor burgers, bedrijven, instellingen en medeoverheden. In 2012 sloten de minister van BZK en de waterschappen een convenant waarin is uitgewerkt welke bijdrage waterschappen hieraan gaan leveren. Dit heeft geleid tot het project Verbetering Dienstverlening 2015, waarin waterschappen samen werken aan bijvoorbeeld het opstellen van servicenormen en de vermindering van administratieve lasten voor burgers.

• Meer samenwerken met andere organisaties noodzaakt tot verdere professionalisering van het relatiemanagement en maakt meer bewust van verschillende stakeholders en hun belangen.

• Waterschappen zijn van oudsher ‘gesloten’ organisaties. Nu moeten waterschappen veel meer bewust zijn van hun maatschappelijke context en de legitimering van hun bestaan. Er ontstaat veel meer het besef dat door samen op te trekken veel meer bereikt kan worden dan alleen te opereren ten aanzien van bijvoorbeeld duurzaamheid en nieuwe innovaties.

• ‘Watermensen werken door’: ‘2018 verwachten de meeste waterschappen dat de noodzakelijke cultuurverandering het grootste knelpunt zal zijn. Een cultuurverandering die nodig is om meer flexibel, innovatiever en meer op samenwerking georiënteerd te kunnen zijn. Medewerkers moeten veel meer kunnen schakelen tussen projecten en samenwerkingen aangaan.’


• Netcentrisch werken: werkzaamheden organiseren met mensen vanuit verschillende organisaties zonder dat er een nieuwe organisatie wordt opgetuigd. Bijvoorbeeld veiligheidsregio’s, verbreding van de rivier, waterborging, etc. Voorbeelden van netcentrisch werken zijn: 1. Drie Brabantse waterschappen Aa en Maas, De Dommel en Brabantse Delta volgend het motto

‘samen, tenzij…’. Zo werken zij onder meer aan de doorontwikkeling van een gezamenlijke opleidingsacademie (Brabant Aquademie)

2. Oriëntatie op samenwerking vijf waterschappen in Rijn Oost (waterschap Regge en Dinkel, waterschap Velt en Vecht (inmiddels gefuseerd tot Vechtstromen), waterschap Reest en Wieden, waterschap Groot Salland, WRIJ) en Zuiderzeeland. Uitkomst: geen fusie, geen concentratie van mensen en gebouwen, maar wel intensief samenwerken op gebied van personeelszaken, ict, inkoop en zuiveren.

3. Samenwerking Stichtse Rijnlanden en de hoogheemraadschappen van Delfland, Rijnland en Hollands Noorderkwartier met betrekking tot vergunningverlening, toezicht en handhaving.

4. Muskusrattenbeheer: klein aantal waterschappen vervullen regionale functie en doen het beheer ook voor andere waterschappen die zelf geen muskusrattenbestrijders in dienst hebben.

5. Oprichting van shared service organisaties op het gebied van waterlaboratoria.

Samenwerking met andere overheden

• Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier: wegenbeheer in de buitengebieden overgenomen van de gemeenten.

• Samenwerking met gemeenten op het gebied van personeelsmobiliteit en reïntegratie. • Samenwerking met Deltares en Stowa (gefinancierd door waterschappen en RWS) op het gebied van

onderzoek. • Oprichting van Regionale Uitvoeringsdienst waarvan waterschapsmedewerkers deel uitmaken (Reest en

Wieden). De regionale uitvoeringsdienst is een veelal regionaal werkende dienst die de uitvoering van VROM-taken van provincie, waterschap en gemeenten overneemt.

• Shared serviceorganisaties: Belastingkantoor West-Brabant samen met gemeenten (Brabantse Delta).

Ketensamenwerking

• (Verkenning van) samenwerking tussen Hollands Noorderkwartier en PWN en tussen Hoogheemraadschap van Rijnland en Dunea op het terrein van persleidingen (Hollands Noorderkwartier)

• Samenwerking gemeenten: stedelijk water, bestuursakkoord water, wegenbeheer kleine gemeenten, riolering.

• Programma Hoogwaterbescherming (capaciteit door waterschappen en RWS). • Het zuiveren van afvalwater loopt door de hele waterketen heen. Het terugwinnen van afvalstoffen: afval

is de grondstof voor nieuw productieproces. • Als het waterleidingbedrijf ‘zacht’ water maakt, kost dit het waterleidingbedrijf iets meer, maar is de

besparing bij het waterschap bij het zuiveren tweemaal zo groot. Er is een deal in de maak dat het waterleidingbedrijf water ‘verzacht’ en het waterschap de kosten hiervoor geheel of gedeeltelijk betaalt.

• Bureau Brussel: Samenwerking VEWIN en Unie van Waterschappen. • Samenwerking waterschappen en gemeenten in WINET rondom afvalwaterketen.

In de Taskforce Human Capital Agenda Food hebben HR-directeuren uit alle geledingen van de levensmiddelenindustrie zitting. Ook de Federatie Nederlandse Levensmiddelenindustrie, vakbonden en O&O-fonds nemen deel aan de Taskforce. De Taskforce vormt een strategisch overlegplatform en komt 6x per jaar bijeen. Doel is om een gezicht en standpuntbepaling te realiseren voor alle relevante zaken die ervoor kunnen zorgen dat de levensmiddelenindustrie de komende jaren voldoende gekwalificeerd, vitaal en betrokken personeel kan behouden en aantrekken. O&O-fonds Levensmiddelenindustrie


Samenvatting

Uit de interviews komt het volgende beeld naar voren:

Onzekere rol waterschappen

De afgelopen jaren is de lijn van schaalvergroting binnen de sector waterschappen verder doorgezet. Grotere waterschappen betekent uniformering en standaardisatie van werkprocessen wat ook efficiencyvoordelen oplevert. Dit betekent dat medewerkers minder vrijheid ervaren en tegelijkertijd zich verder moeten specialiseren binnen de gestandaardiseerde werkprocessen. De standaardisatie van werkzaamheden betekent dat medewerkers andere dingen leuk moeten gaan vinden. Rationalisatie en automatisering zullen een grote vlucht nemen. Er is een spanningsveld tussen de competenties waarover de medewerkers beschikken en de grootte van het gebied en de daarmee samenhangende complexiteit en noodzaak om integraal te werken. De uitstroom van medewerkers door pensionering is een factor om rekening mee te houden bij de keuze voor een oplossing voor dit spanningsveld. Verschillende waterschappen zijn in aansluiting op de schaalvergroting en de andere manier van aansturen bezig met trajecten om de cultuur verder te verzakelijken en investeren in de ontwikkelingen van hun managers in de vorm van leiderschapsprogramma’s (‘dienend leiderschap’). Op dit punt zijn er raakvlakken met de implementatie van Het Nieuwe Werken. Het rapport ‘Vervolgonderzoek Het Nieuwe Werken’ zegt hierover: ‘De hoofdconclusie luidt dat verdieping en intensivering op de cultuur-, leiderschaps- en gedragskant bij HNW initiatieven noodzakelijk zijn om de gewenste organisatie- en werkprincipes daadwerkelijk in gedrag van hoger management, leidinggevenden en medewerkers te verankeren. Voor zover dit in de praktijk niet al gebeurt, is het zinvol om de veranderingsdoelstellingen ten aanzien van gedrag en leiderschap vanuit beide perspectieven op elkaar af te stemmen. Veel waterschappen denken na over de vraag of zij een regie- of een uitvoeringsorganisatie willen zijn. Besluiten dat bepaalde taken eventueel worden uitbesteed aan derden, ontslaat waterschappen niet van de verantwoordelijkheid voor de goede uitvoering van die taken. Tot op heden is er weinig oog voor de arbeidsmarktuitdagingen die met de uitbesteding van werk bij toeleveranciers komen te liggen. Bedrijven willen stabiliteit en voldoende tijd om zich te kunnen voorbereiden. Ondernemers zullen niet snel (arbeidsmarkt)investeringen doen als zij niet goed weten waar zij aan toe zijn. Eventuele arbeidsmarktknelpunten outsourcen is geen optie. HR mag zich meer bewust zijn van de toegevoegde waarde die zij kan leveren. HR moet in combinatie met andere adviesdomeinen zorgdragen voor de ontwikkeling van de organisatie. Instrumenten zijn slechts middel, gebruik van instrumenten maken de middelen werkzaam, met uiteindelijk meer sturing op integrale resultaten (operational excellence).

Uitdagende watertechnische opgaven

Verandering van het klimaat betekent een toename van het aantal weerscalamiteiten. Dat er vaker sprake is van extreem weer heeft invloed op de vraag naar personeel. De verwachting is dat er een extra vraag komt naar handhavers, communicatieprofessionals, juristen en keringsdeskundigen. Daarnaast leidt klimaatverandering tot een groei van het aantal infrastructurele werken, zoals dijkverzwaringsprogramma’s. Waterschappen moeten in staat zijn om regie te kunnen (blijven) voeren over projecten waarin de personeelsinzet het aantal eigen medewerkers ver overtreft. Dit vraagt om specifieke expertise en ervaring en de wens om mensen aan te trekken die hierover beschikken.


Waterkampioen

Waterschappen zijn technische uitvoeringsorganisaties. Het waterschap is beheerder en bediener van een (technische) infrastructuur met keringen, watersysteem en peilbeheer, waterkwaliteit, wegen. Operational excellence, de lean management filosofie en asset management benaderingen zijn dringend gewenst dan wel onvermijdelijk. Voorbeelden zijn dicht bij huis, bij Rijkswaterstaat, aanwezig, Nieuwe werkwijze , (lean management, risico- en kostengedreven) vraagt dat mensen niet alleen de inhoud, maar ook het proces leuk gaan vinden. Deze ontwikkeling begeleiden is een basis voor succes. Arbeidssatisfactie krijgt een andere vorm.

Financiële druk

Waterschappen zullen zich moeten beseffen dat ook in de watersector een moment komt dat ‘elk dubbeltje’ gelegitimeerd zal moeten worden. Dit vraagt om een grotere transparantie en een efficiëntere bedrijfsvoering bij waterschappen. Sectorale benchmarks op het gebied van kosten en prestaties stellen waterschappen in staat verbeteringen door te voeren in de eigen bedrijfsvoering. Een benchmark vormt zo de motor van personele veranderingen die in lijn zijn met de management Efficiënt werken kan alleen wanneer er kostenbewustzijn bestaat. Dit vraagt inzicht en betrokkenheid op geldgebied tot op de werkvloer. Dit is een kant die we op moeten.

Nieuwe ICT-toepassingen

De introductie van nieuwe ICT-toepassingen is nooit een doel op zich en zou altijd het gevolg moeten zijn van de wens om kosten te verlagen, prestaties te verbeteren of risico’s te verlagen . In de praktijk blijken medewerkers relatief makkelijk nieuwe ICT-toepassingen te gebruiken en te omarmen.

Vergrijzing

Duurzame inzetbaarheid en activerend personeelsbeleid zijn kernbegrippen waar veel aan gedaan moet worden om hier goed op in te kunnen spelen. Dit betreft niet alleen ouderen, maar ook mobiliteit in verband met groei, ontwikkeling en afwisseling. Vergrijzing genereert door de uitstroom van oudere medewerkers kansen voor instroom en interne doorstroom. Een oplossing bij een op slot zittende organisatie. Het dreigende kennisverlies door uitstroom van pensioengerechtigde medewerkers kan worden voorkomen door de kennis van (alle) medewerkers niet alleen te expliciteren en vast te leggen, maar medewerkers zelf te laten bepalen hoe zij dat willen doen en een koppeling te maken met het opleiden van nieuwe medewerkers. Het aantal werknemers in de leeftijdscategorie 60 jaar en ouder zal de komende jaren groeien. In de wetenschap dat belastbaarheid van sommige uitvoerende buitendienstfuncties voor deze doelgroep in veel gevallen te groot is, zullen waterschappen werk moeten maken van loopbaanpaden die deze werknemers in de laatste fase van hun carrière perspectief bieden op ander werk.

Jonge generatie

Een jonge generatie die meer van outputsturing houdt, biedt kansen voor de gewenste cultuurverandering binnen de sector waterschappen. Elke generatie heeft zijn eigen karakteriserende eigenschappen die elkaar goed aanvullen. Het is van belang dat bij de optimalisering van werkprocessen, het verlagen van bedrijfskosten en organisatieveranderingen in algemene zin (vertegenwoordigers van) verschillende generaties met elkaar in gesprek zijn over doelstellingen en aanpak.


Samenwerking

Waterschappen zijn waterbeheerders in een keten met andere waterbeheerders. Zowel samenwerking tussen de waterschappen als in de keten blijkt ingewikkeld. Autonomie is een erg bepalende factor en bestuurlijke gevoeligheid ligt al snel op de loer. Criticasters zijn vaak bepalend voor het tempo en de inspanningen. Desondanks is er sprake van meer en nieuwe vormen van samenwerking binnen de sector en buiten de sector. Samenwerking lijkt erg willekeurig en ad hoc te zijn. Dit zal moeten veranderen. Een positief voorbeeld is de “kring hoofden Zuiveringenbeheer”. Op HRM terrein is het nog heel moeilijk. Het advies is energie te richten op gelijkgestemden in een beperkte setting in plaats van iedereen binnen boord willen houden.


Aanbevelingen: Agenda voor de toekomst

Aanbeveling 1: Sluit aan bij de belevingswereld van ‘de manager’

Terwijl in het primaire proces managers het domein waarvoor zij verantwoordelijk zijn, benaderen vanuit de driehoek kosten, prestaties en risico’s, lijken veel HR-instrumenten niet of nauwelijks rekening te houden met deze manier van werken. Managers vinden (nieuwe) HR-instrumenten vaak te tijdrovend, te complex, en over de resultaten bestaat onzekerheid. In de praktijk is het daarom lastig om nieuwe instrumenten te implementeren. Naarmate de opbrengsten van nieuwe activiteiten verder weg in de tijd liggen, neemt het enthousiasme om deze te omarmen verder af. Ons advies is om bij de implementatie van personeelsbeleid – of dit nu gericht is op het hier en nu of op de toekomst - uit te gaan van het perspectief van de lijnmanager en kosten(verlaging), prestatie(verhoging) en risico(vermindering) als vertrekpunt te nemen. Van hieruit kan dan de logische koppeling worden gemaakt met HR-thema’s als mobiliteit, ontwikkeling en instroom. Deze werkwijze zal het eigenaarschap bij managers voor HR-beleid sterk laten groeien.

Aanbeveling 2: Creëer zelf een stok achter de deur om continu op zoek te zijn naar verbetering ten aanzien van kosten en prestaties

De Bedrijfsvergelijking Zuiveringsbeheer (benchmark) is ontstaan in 2000. Sindsdien wordt elke drie jaar een rapport gepresenteerd over de prestaties en kosten (op hoofdlijnen) van de primaire processen in het zuiveringsbeheer.

De voorbeelden van de RET (verbeteren klantgerichtheid) en Dunea (kostenmonitoring) laten zien dat sectorbrede benchmarks een goed instrument zijn voor organisaties om continu bezig te zijn met het verbeteren van werkprocessen en het managen van de personele consequenties hiervan. Laat individuele waterschappen daarom inzichtelijk (blijven) maken hoe hun waterbeheers- en waterzuiveringskosten zich verhouden ten opzichte van andere waterschappen. Deze continue kostenmonitoring betekent dat waterschappen geprikkeld worden om ten aanzien van relatief hoge (deel)tarieven in te grijpen, en dus de kosten te verlagen. Deze kostenfocus vormt telkens weer de aanleiding om kritisch te kijken of werkprocessen goedkoper kunnen. De organisatieaanpassingen die dit tot gevolg heeft, hebben uiteraard vaak ook personele consequenties. Doe hetzelfde op het gebied van prestaties. Herhaal de benchmarks met regelmaat.

Aanbeveling 3: Facliteer waterschapsmedewerkers om zelf de regie over hun ontwikkeling en loopbaan te nemen.

In lijn met de gangbare opvatting over goed werkgeverschap hebben waterschapsmedewerkers in beginsel de vrijheid om hun eigen loopbaan vorm te geven. Waterschappen kunnen medewerkers stimuleren dit te doen door hen een aantal faciliteiten aan te bieden: • Biedt medewerkers inzicht in functieprofielen, loopbaanpaden, vacatures, tijdelijke opdrachten binnen de

eigen organisatie, de waterschapssector en desgewenst ook daarbuiten. Dit kan heel goed in de vorm van een vacatureportal.

• Zorg dat medewerkers inzicht hebben in de functievereisten van vacatures en biedt medewerkers instrumenten aan die hen in staat stellen om zelf inzichtelijk te maken hoe zij zich verhouden tot deze functievereisten.

• Biedt medewerkers instrumenten aan om zich te oriënteren op ander werk en biedt ontwikkelinstrumenten, en eventueel opleidingen, aan om zich te kunnen ontwikkelen tot het niveau van de gewenste functie.


• Verlaag organisatorische drempels voor doorstroom door medewerkers zo veel mogelijk in algemene dienst aan te stellen en het aantal profielen binnen het functiehuis te beperken. Bij de inrichting van functiehuizen dienen waterschapsorganisaties waar mogelijk met elkaar af te stemmen, teneinde een infrastructuur te creëren die de intrasectorale mobiliteit tussen waterschapsorganisaties makkelijk maakt.

Vanuit kostenoverweging en gezien de verwachting dat de komende jaren verdere schaalvergroting binnen de sector plaatsvindt, bevelen we aan om de hiervoor vermelde faciliteiten op sectorniveau aan te bieden. Het is zinvol om te verkennen in hoeverre eventueel (gedeeltelijk) gebruik gemaakt kan worden van bestaande faciliteiten binnen andere overheidssectoren. In dit kader is in het jaarplan 2014 van het A&O-fonds Waterschappen het stimuleringsprogramma ‘Activeer je loopbaan” opgenomen en het in kaart brengen van loopbaanpaden.

Aanbeveling 4: Geef medewerkers een actieve rol en verantwoordelijkheid bij het verbeteren van werkprocessen, het verlagen van de bedrijfskosten en alle andere zaken die belangrijk zijn voor de organisatie.

Laat medewerkers actief meedenken over de mogelijkheden tot verbetering en kostenbesparing die zij zien in hun werkproces. Los van de input voor verdere optimalisatie, geeft medewerkers dit ook echt het gevoel dat er naar hen wordt geluisterd. Medewerkers zullen zich hierdoor extra gewaardeerd voelen en betrokken blijven bij hun werk.

Aanbeveling 5: Meer betrokkenheid HR

Het integraal managementprincipe mag niet leiden tot een rolverdeling waarbij HR de instrumenten ontwikkelt en het lijnmanagement verantwoordelijk is voor het gebruik daarvan. HR mag zich meer als proceseigenaar opstellen om te voorkomen dat HR-instrumenten niet of onvoldoende worden toegepast. Ook mogen HR-activiteiten vaker een kwantitatieve doelstelling meekrijgen. Bijvoorbeeld 50 ontwikkelassesments per jaar,98% beoordelingsgesprekken gevoerd, 2 x een vlootschouw per jaar, aanname van 30 stagiairs per jaar, 35 interne functieverplaatsingen, vervangingspercentage van 70%, etc. Het zou goed zijn als binnen de waterschappen op directieniveau deze thema’s (opnieuw) worden besproken.

Aanbeveling 6: Ga binnen de sector aan de slag met tien concrete activiteiten op basis van good practices buiten en binnen de waterschapssector.

We dagen waterschappen uit om aan de slag te gaan met onderstaande good practices..Wanneer afzonderlijke waterschappen een good practice willen oppakken, heeft het de voorkeur dat deze waterschappen dit van elkaar weten en eventuele samenwerking wordt verkend.. Idealiter ontstaan er rond de tien good practices groepen waterschappen die in wisselende samenstellingen gezamenlijk met ‘hun’ activiteit bezig zijn. 1. Breng op projectmatige wijze de uitstroom van medewerkers door pensionering op individueel niveau in

kaart en kijk op basis van dit inzicht naar interne doorstroommogelijkheden. 2. Ontwikkel een Waterschapsacademie naar voorbeeld van de Zuivelacademie waarbij de ervaringskennis

van (oudere) medewerkers input vormt voor lesstof. 3. Start naar voorbeeld van Rijkswaterstaat met ideeënmanagement om eigen medewerkers mee te laten

denken over de verbeteringen in het werkproces. 4. Verken de aansluiting bij de Projectacademie van Rijkswaterstaat en ProRail en de mogelijkheden voor

een sectorspecifieke leergang voor projectmanagers bij de waterschappen. 5. Organiseer in eerste instantie éénmalig een ‘huiscollegetour’ waarbij managers uit de sector

waterschappen college en/of workshops geven over hun vakgebied. Dit naar voorbeeld van de ANWB. 6. Ontwikkel met behulp van een externe deskundige een korte training uit voor het uitwerken van HR-

businesscases. Kennis over de systematiek wordt in deze training gekoppeld aan het uitwerken van casuïstiek uit de eigen praktijk.

7. Richt naar voorbeeld van de waterschappen De Dommel, Brabantse Delta en Aa en Maas ook op andere plekken binnen de sector organisatie overstijgende ‘keringsteams’ in.


8. Stel daar waar dat nog niet gebeurt binnen de sector, de rekentool van mijnABP.nl ter beschikking van medewerkers.

9. Organiseer pilots op waterschapsniveau waarbij medewerkers input geven voor kostenverlaging en verbetering van de werkprocessen. Dit naar voorbeeld van Rijkswaterstaat en Dunea.

10. Start een cyclus waarbij HR in de lead is bij de ‘vlootschouw’ van het medewerkersbestand. HR initieert, begeleidt en ‘controleert’ op het nakomen van gemaakte afspraken. Tussen twee afzonderlijke vlootschouwen zit een periode van zes maanden.

Aanbeveling 7: Organiseer de governance rondom het managen van personele gevolgen van strategische ontwikkelingen binnen de sector waterschappen.

1. Zorg dat tenminste één maal per jaar binnen de sector waterschappen stil wordt gestaan bij de uitkomsten van Waterwerk 2020. Beoordeel daarbij of de negen ontwikkelingen die in juni 2013 zijn geformuleerd nog steeds zo veel impact zullen hebben zoals destijds werd gedacht. Vul het beeld waar mogelijk aan op basis van de inzichten en ervaringen van dat moment. Durf, als hiervoor aanleiding is, nieuwe ontwikkelingen te benoemen en eerder geformuleerde ontwikkelingen het predicaat ‘strategisch’ te ontnemen. Communiceer de uitkomsten van deze jaarlijkse herijking breed binnen de sector. Dit zal bijdragen aan een gemeenschappelijk beeld van de toekomst en samenwerking vergemakkelijken.

2. Leg de aanbevelingen van deze rapportage voor aan de Vereniging van Directeuren van Waterschappen (VDW) en laat de VDW zich uitspreken over deze aanbevelingen. De VDW zou in dat geval kunnen besluiten om het eigenaarschap over de opvolging van één of meer aanbevelingen binnen haar vereniging te beleggen,

3. Laat waterschappen zich uitspreken over de tien voorgestelde activiteiten bij aanbeveling 6: wil, voor zover dat niet al gebeurt, het betreffende waterschap met de good practice aan de slag of niet? Rondom elke good practice organiseert het A&O-fonds Waterschappen een ‘startbijeenkomst’ voor alle waterschapsorganisaties die hebben aangegeven met de betreffende good practice te willen starten. Deze bijeenkomst biedt de mogelijkheid aan de deelnemende waterschappen om eventuele samenwerkingsafspraken te maken. Na een periode van bijvoorbeeld zes maanden organiseert het A&O-fonds Waterschappen voor dezelfde waterschappen een tweede bijeenkomst waarbij de stand van zaken binnen de afzonderlijke waterschappen met elkaar wordt gedeeld.


Colofon

Opdrachtgever

Stichting A&O-fonds Waterschappen

Programmamanager

Emma van Vliet

Eindredactie

Leden klankbordgroep Strategische Vraagstukken

Emma van Vliet

Uitvoering, samenstelling en auteur

Robin van Barneveld, The Curious Network

Met dank aan

De leden van de klankbordgroep Strategische Vraagstukken

De geïnterviewden

Vormgeving

]RUURD[‘s Grafisch Ontwerp, Rotterdam

Drukwerk

Drukwerkdeal

Oplage

150 stuks en webuitgave

Uitgave

© Stichting Arbeidsmarkt- en Ontwikkelingsfonds Waterschappen, Den Haag.

April 2014

Stichting A&O-fonds Waterschappen bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt

en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op www.aenowaterschappen.nl.

Rechten

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd

gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enigerwijze, hetzij elektronisch, mechanisch door

fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de Stichting A&O-fonds

Waterschappen.

Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers niet aansprakelijk gesteld

worden voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend.

A&O-fonds Waterschappen

Postbus 96920

2509 JH Den Haag

070 7630020

[email protected]

www.aenowaterschappen.nl

mailto:[email protected]?subject=Informatie over het Expertsysteem SPP

http://www.aenowaterschappen.nl/

Strategische Personeels- vraagstukkenhrm.aenowaterschappen.nl/bijlagen/document/... · bij een...

Documents

Transcript of Strategische Personeels- vraagstukkenhrm.aenowaterschappen.nl/bijlagen/document/... · bij een...