Kinderen laten leren

Strategisch beleidsplan 2015 – 2018

(Incl. de reactie van het CvB op vragen en opmerkingenvan de GMR, de RvT en het Directieberaad

over de versies 1.0 en 1.1 van het plan.)

Vastgesteld 17 december 2014

2

“Sem en Sophie zijn 4 jaar oud. Ze zijn allebei dit voorjaar voor het eerst naar school gegaan. Ze zijn nog niet bezig met wat ze later willen worden en denken nog nauwelijks aan de toekomst. Maar de school is daar al wel mee bezig. De basisschool is de plek waar Sem en Sophie elke dag met plezier naar toe gaan en waar de basis wordt gelegd voor de rest van hun leven. De school, alle juffen en meesters en ander onderwijspersoneel, doet elke dag zijn uiterste best om er voor te zorgen dat Sem en Sophie straks zelfbewust en zelfstandig kunnen deelnemen aan de samenleving van de toekomst. Maar niemand weet hoe de wereld van morgen er uit zal zien.”

Rinda den Beste (voorzitter PO-Raad)

“We hebben al de gelukkigste kinderen ter wereld. De school moet er mede voor zorgen dat zij breed ontwikkelde, gezonde, goed opgeleide mensen worden die verantwoordelijkheid kunnen nemen voor zichzelf en de wereld om hen heen. En hoe zal die wereld van Sem en Sophie er uit zien? We beseffen ons vaak niet hoe snel die ontwikkelingen gaan. De geschiedenis leert dat 60 procent van de beste banen voor de komende tien jaar nu nog niet eens bestaan.”

Annelies en Koen (CvB)

“De school moet schoner en de gebouwen mogen groter worden, want ik vind dat er teveel leerlingen in de klas zitten. Ik ben ook op zoek naar meer uitdagingen, die ontbreken op het moment. En ik ben niet goed in rekenen en zou graag wat extra les willen krijgen.”

Katja en Laura (kinderen)

“Ik hoop dat leraren onderwijsvormen flexibeler mogen toepassen zodat creativiteit gestimuleerd wordt. Kinderen leren bijvoorbeeld graag spelenderwijs, maar daarvoor moet je wel afwijken van standaard onderwijsvormen.”

Astrid (ouder)

“Ik denk dat er een kader geschetst moet worden waarbinnen de kinderen toch voldoende vrijheid hebben. De keuzevrijheid ten aanzien van welk vak ze willen volgen is heel belangrijk voor ze.”

Els (ouder)

“Ik vind het belangrijk dat kinderen naar buiten gaan, zodat wat ze op school leren ook echt in de praktijk zien. Op deze manier doen ze ervaringen op die wij ze in een lokaal niet kunnen bieden. Om dit te realiseren zullen we voor zowel leerlingen als voor ons zelf tijd moeten vrijmaken. Daarnaast zullen we op een creatieve manier ergens geld vandaan moeten halen om het mogelijk te maken.”

Eline (leerkracht)

3

Voorwoord

We zijn door kinderen, ouders en leerkrachten uitgedaagd om na te denken over de toekomst van het leren en de toekomst van de scholen. We zijn aan het voortbouwen op een bestaand onderwijssysteem dat niet meer voldoet aan het onderwijs van morgen. De tijd is daar om het anders te doen, zonder alle verworvenheden over boord te gooien. Maar hoe ? Er is geen kant en klaar antwoord. Met het voorliggende strategisch beleidsplan 2015-2018 dagen we de scholen uit om ‘uit te vinden’ hoe het anders en beter kan en ‘experimenten’ te ontplooien die bijdragen aan het ontwerp van het onderwijs van morgen. Het is onze ambitie dat onze scholen ontwerpers van onderwijs voor de 21e eeuw zijn. Dit vereist ‘lerende’ schoolorganisaties oftewel vakmanschap van de directeuren en leerkrachten. In dit plan verwoorden we hoe we onze scholen (directies, teams, kinderen en ouders) daarbij gaan ondersteunen.

Naast dit ‘formele’ plan is er een ‘publieksversie’. Daarin verwoorden en verbeelden we onze gezamenlijke ambities en de beweging die we de komende periode tot stand gaan brengen.

Wij bedanken iedereen die een bijdrage heeft geleverd bij het tot stand komen van dit plan. Nu is het aan alle betrokkenen en partners om hier uitvoering aan te geven.

Annelies Verbeek

Koen Oosterbaan

College van Bestuur

4

Inhoud

Voorwoord 3

Vooraf: reactie van het CvB op vragen en opmerkingen van de GMR, de RvT en het Directieberaad

over de versies 1.0 en 1.1 van het plan. 5

Inleiding: Onze ambities 8

De weg waarlangs dit plan tot stand is gekomen 8

Onze ambities 9

Opbouw van het beleidsplan 9

Bouwsteen I: De missie en kernwaarden van onze scholengroep 11

Bouwsteen II: De besturingsfilosofie 14

Inleiding 14

Uitgangspunten 15

Sturing geven aan autonomie 15

Sturing geven aan gedeeld eigenaarschap 16

Bouwsteen III: De bestuurlijke taak 19

Bouwsteen IV: Onze strategische visie en bestuurlijke opgave 22

Het managementmodel Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) 22

Visie en Beleid: Naar een nieuw toekomstperspectief 24

Leiderschap en management: Naar regisseren en zelfsturing 27

Personeel: Naar ontwerpen van onderwijs 29

Cultuur en werkklimaat: Naar kwaliteit van onze partnerschappen 32

Middelen en voorzieningen: Naar een uitdagende en eigentijdse leeromgeving 34

Management van processen: Naar een brede ontwikkeling van kinderen 36

Waardering: Naar meer dan gemiddeld 39

Opbrengsten: Naar een eigen en krachtig profiel 42

Bijlage 1 De bestuurlijke opgave: operationeel niveau 43

Bijlage 2 Sterkte-zwakte analyse en risicoanalyse 47

Bijlage 3 Digitale verwijzing en bronnen 49

Bijlage 4 Toezichtskader inspectie 50

Bijlage 5 Toelichting INK model 52

Bijlage 6 Actief ouderschap 53

Bijlage 7 Wat eraan vooraf ging 55

Bijlage 8 Planning 56

5

Vooraf: reactie van het CvB op vragen en opmerkingen van de GMR, de RvT en het Directieberaad over de versies 1.0 en 1.1 van het plan.

InleidingBij de bespreking van de versies 1.0 en 1.1 van het Strategisch beleidsplan 2015-2018 door achtereenvolgens de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad, de Raad van Toezicht en het Directieberaad is ons gebleken dat er een breed draagvlak is voor de in het plan uitgezette koers. Het verheugt ons dat de analyse die aan die koers ten grondslag ligt en de op grond daarvan geformuleerde beleidsrichting en beleidsdoelen herkend en onderschreven worden.Natuurlijk waren er ook vragen, opmerkingen en suggesties. Voor zover dat zonder veel nadere toelichting kon, zijn die opmerkingen en suggesties direct verwerkt in versie 2.0 van het plan. Die aanpassingen en aanvullingen zijn in de tekst gearceerd.Verder waren er ook veel detailopmerkingen en -suggesties. Die willen we niet verloren laten gaan. Ze zijn per domein geïnventariseerd en vastgelegd en worden meegenomen bij de uitwerking van het strategisch plan in jaar- en beleidsplannen.Tenslotte waren er vragen en opmerkingen over onderwerpen die om een nadere toelichting of uitwerking vragen. Om e.e.a. overzichtelijk te houden, hebben we er voor gekozen om onze reactie op die vragen en opmerkingen niet in versie 2.0 van het plan te verwerken, maar afzonderlijk aan de orde te stellen in dit document.

Tussen sturing en autonomieUit het midden van zowel de GMR als het Directieberaad is op het spanningsveld gewezen dat wordt gevoeld tussen enerzijds onze besturingsfilosofie waarin het begrip autonomie centraal staat en anderzijds het feit dat bepaalde instrumentele zaken zoals bijv. Parnassys en de Vaardigheidsmeter dwingend worden voorgeschreven. Eenzelfde spanningsveld wordt gevoeld als wij bijvoorbeeld als doel formuleren dat alle scholen zich tot een ‘kindcentrum’ gaan ontwikkelen.Ons uitgangspunt is dat we centraal alleen instrumentele zaken afspreken en regelen als dat moet vanuit wet- en regelgeving en/of als dat bijdraagt aan een efficiënte bedrijfsvoering of schaalvoordelen oplevert en ondersteunend is voor directeuren bij het zelfstandig en integraal managen van hun school. Dergelijke instrumentele zaken zijn o.i. aldus geen begrenzing van de autonomie van de school maar ondersteunen die juist.Daar waar we ons uitspreken over de ontwikkeling van SKO-scholen tot ‘kindcentrum’ is dat gebaseerd op een analyse van ontwikkelingen in de samenleving en de rol van de school als centrale schakel in een netwerk van instellingen dat van betekenis is voor de ontwikkeling van het kind. Die uitspraak is richtinggevend: het is aan de school om daar op basis van de eigen visie en mogelijkheden en in relatie met de partners in het schoolnetwerk op eigen wijze vorm en inhoud aan te geven.

Van strategisch plan naar jaar- en actieplannenEr zijn meerdere vragen gesteld over de consequente doorvertaling van de strategische beleidsvisie en over de concretisering en onderlinge samenhang van operationele

6

beleidsdoelstellingen, o.m. in het personele domein. Het is terecht dat deze vragen gesteld zijn, wij hebben er echter voor gekozen om niet alles in het beleidsplan uit te werken. Het strategisch plan zet de koers uit en is een intern sturingsdocument dat op basis van realistische ambities binnen de SKO-scholen de beweging in gang wil zetten naar het onderwijs van morgen. De concrete uitwerking gebeurt in de jaarlijkse actieplannen en waar nodig in specifieke beleidsplannen. Hierbij spelen de actieteams een centrale rol.

Onderwijs en identiteitDe levensbeschouwelijk identiteit van de SKO-scholen kan steviger en meer onderscheidend neergezet worden. We zien dit als een van onze bestuurlijke kerntaken. Daaraan geven we onder meer uitvoering door de wijze waarop onze scholen de levensbeschouwelijke identiteit tot uiting brengen in het onderwijs en de profilering van de school, tot een vast aandachtspunt te maken in onze gesprekscyclus met de directeuren. Tevens komt er binnen het programma van de SKO-academie een scholingsaanbod op het gebied van levensbeschouwelijk onderwijs.

Toelichting op begrippenSommige van de in het plan gebruikte begrippen hebben vragen ter verduidelijking opgeroepen. Ze worden in het onderstaande nader toegelicht.

ExperimenterenWe constateren in het plan dat we aan het voortbouwen zijn op een bestaand onderwijssysteem dat niet meer voldoet aan het onderwijs van morgen maar dat er geen kant en klaar antwoord is op hoe het anders kan. Wij dagen scholen dan ook uit om ‘uit te vinden’ hoe het beter kan en, met ondersteuning van een innovatiebudget, ‘experimenten’ te ontplooien die bijdragen aan het ontwerp van het onderwijs van morgen.Het begrip ‘experimenteren’ kan het beeld oproepen van ‘ proefondervindelijk uitproberen’. Dat is niet wat wij beogen. Wat wij bedoelen is dat scholen op een planmatige manier en door als team samen te leren en te onderzoeken, stapsgewijs werken aan onderwijsverbetering. Dit wordt nog verder uitgewerkt in het beleidskader op basis waarvan wij het innovatiebudget beschikbaar gaan stellen.

‘21e century skills’Op meerdere plaatsen in het beleidsplan wordt aangegeven dat het onderwijs moet voorbereiden op de samenleving van de 21e eeuw. Dat wat jongeren zouden moeten leren om optimaal voorbereid te zijn op de samenleving in de 21e eeuw wordt samengevat onder de noemer ‘21e century skills’. Dit begrip lijkt vooral betrekking te hebben op ict-vaardigheden, maar het gaat om veel meer dan dat. Behalve ‘ict-geletterdheid’ gaat het om de basisvaardigheden taal, rekenen en de kernvakken en om vaardigheden als samenwerken, creativiteit, communiceren, probleemoplossend vermogen, kritisch denken en sociale en culturele vaardigheden. Ook een betrokken, ondernemende en nieuwsgierige houding komen van pas in de 21ste eeuw.

7

Educatief partnerschapEducatief partnerschap, voortaan te noemen: onderwijskundig partnerschap, is een aspect van ‘actief ouderschap’ zoals dat wordt uitgedragen door de Stichting Actief Ouderschap. Andere aspecten van actief ouderschap zijn: actief burgerschap en ouderparticipatie (o.m. in de vorm van medezeggenschap en oudercommissies).De toelichting op het model van actief ouderschap is als Bijlage 6 toegevoegd aan het strategisch beleidsplan. Uitgangspunt van dit model is dat als de samenwerking tussen ouders en school goed is, dit een positieve invloed op de ontwikkeling en het welbevinden van kinderen heeft. De leerkrachten maken daarbij het verschil. Zij hebben belang bij een goede verbinding met ouders en zijn ook de spil om een optimale verbinding mogelijk te maken.Onderwijskundig partnerschap bestaat uit pedagogisch en didactisch partnerschap. Het betreft de verbindingen tussen ouders en school waar het gaat over algemene zaken zoals normen en waarden op school en thuis, maar ook over de gezamenlijke aanpak van individuele kinderen. Verder is het gericht op het ondersteunen van het kind door ouders goed te informeren en in te schakelen bij het leerproces van hun kind.

8

Inleiding: Onze ambities

De weg waarlangs dit plan tot stand is gekomen

Bij de totstandkoming van dit plan hebben we ons tot doel gesteld dat alle geledingen binnen de SKO zich verbonden weten en voelen met een gemeenschappelijke visie op de toekomst van de scholengroep en ook de ambities delen die we op grond van die visie hebben. Om dit te bereiken hebben we in de afgelopen periode de beschikbare kennis en inzichten in de organisatie opgehaald. Dit hebben we gedaan in de inspirerende summits1 met leerlingen, ouders en medewerkers. Ook zijn we in gesprek gegaan met schoolteams en hebben we met de directies een tweedaagse besteed aan de strategische koers en het schoolplan. Ook hebben we met verschillende geledingen (binnen en buiten de organisatie) de huidige situatie besproken. Daarbij hebben we vooral geput uit de tevredenheidsonderzoeken2 onder medewerkers, ouders en leerlingen die in januari 2014 zijn uitgezet.

Bij het uitzetten van de koers hebben we ons ook laten inspireren door recente inzichten en bevindingen en hebben we maatschappelijke trends geanalyseerd. We hebben hiervoor o.a. gebruik gemaakt van rapporten van de onderwijsraad3, de onderwijsinspectie4 en de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid5. Bij het bepalen van de doelen hebben we ook rekening gehouden met het overheidsbeleid6.

Daarnaast hebben we gebruik gemaakt van de opbrengsten van een eerder uitgevoerde risicoanalyse en van de sterkte-zwakte analyses (SWOT) die we met de Raad van toezicht en de staf hebben uitgevoerd (zie Bijlage 3). Ook hebben we gesprekken gevoerd met onze stakeholders in de kinderopvang en het Voortgezet Onderwijs. Verder hebben we de uitvoering van het strategisch beleidsplan 2011-2014 geëvalueerd. Geconstateerd is dat 95% van de doelstellingen uit dat plan gerealiseerd is.

Met al deze inbreng is het voorliggende strategisch beleidsplan 2015-2018 tot stand gekomen (zie ook Bijlage 7). Het is eerst in concept besproken met de GMR, het directieberaad, de staf en de Raad van toezicht. Hun opmerkingen en suggesties zijn verwerkt in de definitieve versie.

Het strategisch beleidsplan 2015-2018 is nu een formeel document dat richting geeft aan de ontwikkeling van de scholengroep. Met het plan verantwoordt het bestuur zich over het te voeren beleid. De schooldirecties gebruiken het plan als kader voor het schoolplan van hun school.

1 Summits: bijeenkomsten met kinderen, ouders en medewerkers (3/2014)2 Tevredenheidsonderzoeken door Van Beekveld en Terpstra (2/2014)3 Onderwijsraad: ‘Stand van educatief Nederland’ (2013) en ‘Naar een eigentijds curriculum’ (5/2014)4 Onderwijsinspectie: ‘De kwaliteit van schoolleiders’ (3/214)5 WRR: ‘Naar een lerende economie’ (11/2013)6 OCW en PO-Raad: Nationaal Onderwijs Akkoord (2013) en Bestuursakkoord PO (7/2014)

9

Onze ambities

Uit het vele dat de summits ons hebben opgeleverd, hebben we ‘Kinderen laten leren’ als leidend thema voor dit strategische beleidsplan gekozen. Kinderen laten leren veronderstelt dat ze de ruimte krijgen om zich te ontwikkelen en dat er een pedagogisch en didactisch klimaat wordt ontworpen waar alle kinderen echt kunnen leren. Dit vereist weer inzicht in hoe leerprocessen bij kinderen verlopen. Kortom: ‘Kinderen laten leren’ vraagt om vakmanschap. Vakmanschap dat wij honoreren door medewerkers de professionele ruimte te geven om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen leerproces. En: leren doe je niet alleen, dit geldt voor leerlingen én medewerkers.

Samen met de medewerkers, ouders en leerlingen hebben we de volgende ambities geformuleerd over wat er voor nodig is om kinderen te laten leren:

1. Het onderwijsaanbod sluit aan op wat kinderen nodig hebben in hun ontwikkeling.2. Het onderwijs richt zich op leerbehoeftes van kinderen en de ‘21e century skills’ 7.3. Elke leerkracht is vakman/vakvrouw en kan aansluiten bij de leerbehoefte van kinderen.4. Leerkrachten nemen verantwoordelijkheid voor het eigen vakmanschap.5. Kinderen leren in een uitdagende leeromgeving.6. Kinderen kunnen hun talenten ontwikkelen.7. Er is een sterke en positieve verhouding met ouders.8. We denken groots en organiseren klein.

Deze ambities zijn de drijfveren voor ons dagelijks werk. In dit strategisch plan verwoorden we hoe we op de verschillende niveaus in de organisatie bijdragen aan de realisatie ervan. Het strategisch beleidsplan zet de koers uit en is daarmee een intern sturingsdocument. Alle scholen pakken de uitdaging op door ‘experimenten’ te ontwikkelen die bijdragen aan ‘onderwijs van morgen’.

Opbouw van het beleidsplan

Het beleidsplan is opgebouwd uit de volgende vier bouwstenen:Bouwsteen I: De missie en kernwaarden van de SKO zijn de bouwstenen voor het

fundament van het plan.Bouwsteen II: Ook de besturingsfilosofie maakt daar deel van uit: dit zijn de uitgangspunten

voor en de wijze waarop het College van Bestuur sturing geeft aan het samenspel tussen bestuur, directeuren en directieberaad en waarop de directeuren sturing en leiding geven aan hun teams. Dit onder de noemer van ‘besturing van professionele autonomie’.

7 Wat moeten jongeren nu leren om optimaal voorbereid te zijn op de samenleving in de 21ste eeuw? Verschillende organisaties wereldwijd hebben hiervoor verschillende modellen. Kennisnet heeft deze modellen vertaald naar de Nederlandse situatie. Naast taal en rekenen en de kernvakken, zijn de competenties samenwerken, creativiteit, ict-geletterdheid, communiceren, probleemoplossend vermogen, kritisch denken en sociale en culturele vaardigheden van belang. Ook een betrokken, ondernemende en nieuwsgierige houding komen van pas in de 21ste eeuw.

10

Bouwsteen III: De centrale bouwsteen is de bestuurlijke taak zoals die volgt uit de wettelijke bestuurlijke verantwoordelijkheden ten opzichte van de overheid en naar de in- en externe ‘stakeholders’ (de personen en organisaties die belang hebben bij de SKO).

Bouwsteen IV: Dit is de kern waar het in dit plan om gaat, de strategische visie en de bestuurlijke opgave.Bij de bestuurlijke opgave benoemen we per beleidsdomein de ambities en strategische doelen die we in de planperiode op bestuursniveau en op schoolniveau willen bereiken, dit zijn de speerpunten van het beleid voor de jaren 2015-2018. Het gaat ons daarbij vooral om de beweging in de gewenste richting, om het richting geven aan het ontwerpproces voor het onderwijs van morgen.

De bouwstenen van het strategisch beleidsplan

Van de scholen verwachten wij dat zij het strategisch beleid uitvoeren binnen de eigen schoolontwikkeling. Het strategisch beleidsplan is het kader voor de schoolplannen van alle scholen. De nieuwe schoolplannen beslaan de schooljaren 2015/2016 t/m 2018/2019.De praktische uitwerking gebeurt in de jaar- en actieplannen op bestuurs- en schoolniveau.

11

Bouwsteen I: De missie en kernwaarden van onze scholengroep

InleidingIedereen verbonden aan de Stichting Scholengroep Katholiek Onderwijs Flevoland en Veluwe (SKO) werkt vanuit de missie, de visie en de waarden zoals hieronder verwoord. Samen met de statuten van de stichting vormt dit het fundament waarop wij gezamenlijk ons onderwijs inrichten.

MissieDe missie van de SKO:De SKO heeft de missie om vanuit haar lokale en regionale maatschappelijke verantwoordelijkheid, onderwijs en vorming aan te bieden aan kinderen. De SKO staat voor kwalitatief goed en toekomstgericht onderwijs. Hierbij legt zij het accent op de harmonische ontwikkeling van ieder kind, met bijzondere aandacht voor sociaal-emotionele vaardigheden, eigen verantwoordelijkheid en creativiteit. De SKO verbetert voortdurend de kwaliteit van haar activiteiten en investeert daartoe in onderwijs, personeel, relaties en faciliteiten. De SKO doet dit alles vanuit de katholieke of oecumenische 8 grondslag.

Deze missie geeft ons vijf koersbepalende missionstatements:

1. Kind centraalDe scholen van de SKO zijn ontwerpers van onderwijs en leveren onderwijs en vorming van hoge kwaliteit. Het onderwijs bereidt voor op de samenleving van de 21e eeuw. De scholen werken aan een uitstekend pedagogisch klimaat met een veilige en stimulerende leeromgeving. Daarin wordt de basis gelegd voor zelfstandige, mondige, betrokken en ondernemende individuen, die respect hebben voor de medemens in zijn of haar omgeving. Naast aandacht voor taal en rekenen en de kernvakken is er aandacht voor de competenties samenwerken, creativiteit, ict-geletterdheid, communiceren, probleemoplossend vermogen, kritisch denken en sociale en culturele vaardigheden en voor de etnische, religieuze en culturele verscheidenheid in de samenleving.2. Eenheid in verscheidenheidDe SKO staat voor openheid, pluriformiteit en spiritualiteit. De scholen worden gestimuleerd om toekomstgericht onderwijs te ontwerpen en een eigen profiel te ontwikkelen, dit binnen een gemeenschappelijk kader en uitgaande van gedeelde normen en waarden. Leidend principe is 'eenheid in verscheidenheid’: de scholen zijn onderdeel van een lerende organisatie waarin het delen en vergroten van kennis en ervaring gestimuleerd wordt en hebben respect voor elkaars identiteit.3. Een lerende organisatieSKO is een lerende organisatie waarin medewerkers werkervaringen delen, zich professionaliseren, zich spiegelen aan elkaar en elkaar met respect bejegenen in een veilig werkklimaat. Een gezamenlijk leerproces veronderstelt betrokken, deskundige en gemotiveerde medewerkers die van elkaar kunnen leren en de juiste keuzes kunnen maken. De SKO zoekt daarin een werkwijze die zich laat omschrijven als uitdagend, inspirerend en creatief, maar ook zorgvuldig en behoedzaam. Directeuren

8 Statutair kan de SKO ook scholen op oecumenische grondslag stichten en beheren als dat niet op katholieke grondslag mogelijk is. Tot dusverre heeft dit zich in de praktijk nog niet voorgedaan, reden waarom in de rest van dit plan van uitsluitend de katholieke identiteit wordt uitgegaan.

12

en leerkrachten krijgen maximale professionele (regel)ruimte om op schoolniveau verantwoordelijkheid te kunnen nemen en uitoefenen.4. MensenwerkKwaliteit van onderwijs is alleen mogelijk op basis van betrokkenheid: passie voor leren bij kinderen én medewerkers. De SKO bevordert actief de betrokkenheid en deskundigheid van haar medewerkers om een pedagogisch en didactisch klimaat op maat te creëren. Leerkrachten worden gestimuleerd kind- en oudergericht te werken en daarbij actief de dialoog met ouders te zoeken. De scholen investeren in onderwijskundig partnerschap met ouders. De betrokkenheid van ouders en leerlingen bij het onderwijs op de scholen is ook zichtbaar in de formele inrichting (oudervereniging, medezeggenschapsraad).De tevredenheid van personeel, ouders en leerlingen wordt regelmatig gemeten.5. Midden in de samenlevingDe SKO draagt verantwoordelijkheid als onderwijsaanbieder en staat in de vormgeving van haar beleid voor hetgeen de interne- en externe belanghebbenden (stakeholders) als waardevolle zaken zien. Zij streeft naar goed bestuur en goed onderwijs waarin de maatschappelijke en levensbeschouwelijke opdracht die zij heeft ten aanzien van het aan haar toevertrouwde onderwijs, tot zijn recht komt.In de levensbeschouwelijke opdracht, kiest de SKO voor een open gemeenschapsbenadering, in dialoog met een veelvormige omgeving. Geïnspireerd op het leven van Jezus en zij die in Zijn voetsporen zijn getreden, geeft de scholengroep eigentijds vorm aan de overdracht van de waarden en normen die in de christelijke traditie al eeuwenlang richtinggevend zijn.In vertrouwen en in gezamenlijkheid wil de SKO bouwen aan de toekomst van allen die zijn betrokken bij de SKO. Respect voor elkaars religieuze inspiratiebronnen en vertrouwen in elkaar zijn voor haar belangrijke waarden. Christelijke naastenliefde en solidariteit met kansarmen worden als een gedeelde verantwoordelijkheid aanvaard.De SKO streeft naar een samenwerking met partners die ten dienste staat van het realiseren van de eigen missie en de visie. De SKO profileert zich als maatschappelijk geëngageerd en speelt in op actuele ontwikkelingen in de samenleving, waar mogelijk en wenselijk samen met buurtverenigingen, kinderopvangorganisaties en andere partijen. Vanuit de algemeen maatschappelijke opdracht, heeft een school in ieder geval een buurt- of wijkfunctie. Scholen ontwikkelen zich in verbinding met de wijk tot kindcentra.

KernwaardenHet realiseren van de missie, visie en het strategisch plan doen we vanuit onze kernwaarden:Katholiek: geïnspireerd op het leven van Jezus en zij die in Zijn voetsporen zijn getreden, geeft de SKO eigentijds vorm aan de overdracht van die waarden en normen, die in de christelijke traditie al eeuwenlang richtinggevend zijn.Subsidiariteit: vanuit de katholieke traditie leggen we de verantwoordelijkheid daar waar de uitvoering door professionals plaats vindt.Open en flexibel: als het gaat om het luisteren naar wensen van alle betrokkenen en het anticiperen daarop.Eerlijk en oprecht: in communicatie en handelen, zodat onze klanten en medewerkers direct het gevoel hebben dat de sfeer hier goed is.

13

Professioneel: als het gaat om het uitvoeren van het dagelijks onderwijs en om de zorg voor de leerlingen en de medewerkers.Gemotiveerd, initiatiefrijk en doortastend: als het gaat om het besturen van de school in al haar facetten: het ontwerpen en aanbieden van de lessen, het ontwikkelen en aanbieden van buitenschools aanbod, het bereiken van goede schoolresultaten en het creëren van de voorwaarden daarvoor.

14

Bouwsteen II: De besturingsfilosofie

“Het is een illusie te denken dat onderwijsorganisaties zonder meer bestuurbaar zijn. Besturing van onderwijs is bepaald geen kwestie van ‘aan de juiste knoppen draaien’. Daarvoor zijn onderwijsprocessen veel te ingewikkeld, te ondoorzichtig en gaan ze gepaard met teveel interactie.”9

Het antwoord op deze bestuurlijke uitdaging denken we te vinden in de besturing van de professionele autonomie van directeuren en leerkrachten. Dit is de tweede bouwsteen in dit strategisch plan.

InleidingAls College van Bestuur voeren we een aantal bestuurlijke taken uit: het waarborgen van de onderwijskwaliteit, het strategisch positioneren van de organisatie, een stevige verbinding met stakeholders onderhouden, het financieel beleid en beheer van de organisatie bewaken en versterken, de bedrijfsvoering op orde hebben en het vormgeven van goed werkgeverschap. Daarmee voeren we onze bestuurlijke opgave uit die in de kern bestaat uit het doorlopend ontwikkelen, actualiseren, bijstellen en realiseren van het strategisch beleid. Daarbij leggen we verbinding met het maatschappelijk veld en de ‘buitenwereld’ zodat de visie van de externe stakeholders en partners (zoals bijv. de kinderopvang) geïncorporeerd kan worden in de strategie van de scholengroep.

Bij de realisatie van het strategisch beleid willen we kunnen sturen op een strategische agenda die gedragen wordt door de directeuren, de Raad van Toezicht en de GMR. Deel van onze bestuurlijke opgave is dus ook dat alle geledingen zich verbonden weten en voelen met een gemeenschappelijke visie op de toekomst van de scholengroep en de ambities delen die we op grond van die visie hebben.‘Goed bestuur’ veronderstelt aldus dat we onze bestuurlijke taken uitvoeren in een goed samenspel met alle geledingen in de organisatie (Raad van Toezicht, directeuren en directieberaad, GMR, stafbureau). Daarvoor is nodig dat er gedeelde opvattingen zijn over ieders rol en dat de daaruit voortvloeiende taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn, geaccepteerd en uitgevoerd worden.

In de afgelopen strategische beleidsplanperiode was het samenspel tussen het College van Bestuur, het directieberaad en de directeuren één van de speerpunten. Daarbij stond de invulling van het thema ‘eigenaarschap’ centraal. De activiteiten die rond dat thema zijn ontplooid, hebben tot merkbare resultaten geleid. In dit hoofdstuk verwerken we deze resultaten in de beschrijving van onze ‘besturingsfilosofie’. Daarmee bedoelen we de uitgangspunten voor en de wijze waarop wij sturing geven aan het samenspel tussen College van Bestuur, directeuren en directieberaad.

In onze besturingsfilosofie staan begrippen als ‘relatieve autonomie’, ‘professionele ruimte’, ‘eigenaarschap’ en ‘situationele sturing’ centraal. Deze begrippen zijn evengoed van toepassing op de sturing en leiding die directeuren geven aan de leerkrachten op hun school en tot op zekere hoogte ook op de sturing en leiding die leerkrachten geven aan het leerproces bij hun leerlingen. Vanuit deze optiek is de besturingsfilosofie van toepassing op de gehele organisatie.

9 Citaat uit de oratie van Edith Hooge 2013.

15

UitgangspuntenIn de visie op de besturing van de SKO wordt uitgegaan van zelfstandige, relatief autonome scholen die geleid worden door integraal verantwoordelijke directeuren. De directeuren en hun medewerkers hebben maximale professionele (regel)ruimte om op schoolniveau verantwoordelijkheid te kunnen nemen en uitoefenen.Tegelijkertijd wordt uitgegaan van een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de directeuren voor de scholengroep als geheel. De SKO wil een lerende organisatie zijn. Het proces van beleidsvoering benaderen we daarom als een gezamenlijk leerproces. De directeuren zijn mede-eigenaar van en geven mede sturing en inhoud aan dat gezamenlijke proces.

De begrippen ‘(be)sturing’ en ‘autonomie’ staan op gespannen voet met elkaar: (te veel) sturing bevordert geen eigenaarschap of professionele betrokkenheid; te weinig sturing kan leiden tot onvoldoende richting en resultaten. Uitsluitend vertrouwen op de autonomie van de professional biedt niet zonder meer de garantie dat het onderwijs beter wordt. Maar onvoldoende ruimte geven belemmert de professional in zijn of haar ontwikkeling als professional. Dit spanningsveld speelt zowel op het niveau van het College van Bestuur in relatie tot de directeuren als op het niveau van de directeur in relatie tot zijn of haar leerkrachten.Het begrip ‘autonomie’ staat ook op gespannen voet met ‘gezamenlijke verantwoordelijkheid’. Voor het College van Bestuur en ook voor de directeuren leveren de uitgangspunten aldus een spanningsveld op waarin we een goed evenwicht moeten vinden tussen enerzijds ‘sturen’ en ‘gezamenlijkheid’ en anderzijds voldoende ‘professionele ruimte’ geven. Dit wordt in het navolgende verder uitgewerkt.

Sturing geven aan autonomieWe kunnen als College van Bestuur de scholen en de kwaliteit van het onderwijs voornamelijk indirect (be)sturen via de directeuren. Zij zijn integraal verantwoordelijk voor hun school en beschikken daarmee in beginsel over een grote mate van autonomie in de zin van het zelf(standig) leiding en sturing kunnen geven aan hun school en de kwaliteit van het gegeven onderwijs. Het kunnen benutten van die autonomie hangt sterk af van het vermogen daartoe: om beslissingen te nemen, om beleid te voeren en te beheersen, om onderwijskundig leiderschap te tonen, om onderwijs te verbeteren, om te professionaliseren.

Autonomie is dus een relatief begrip: de mate van autonomie wordt bepaald door de begrenzing van de gegeven ‘regelruimte’. Die begrenzing bestaat ten minste uit een passende verantwoordingsplicht naar het College van Bestuur. Verder wordt de begrenzing bepaald door de mate waarin de directeur over het vermogen beschikt om de autonomie effectief te kunnen benutten. De mate van autonomie waarover directeuren beschikken, is daardoor het resultaat van het samenspel tussen de begrenzing van de regelruimte door het College van Bestuur en het kunnen en willen benutten van die regelruimte door de directeur. De directeuren zijn hierin niet gelijk: de schoolsetting waarin zij opereren verschilt en ook hun competentieprofielen en rolopvattingen verschillen.

Dit betekent dat de mate van sturing en de sturingsinterventies door het College van Bestuur per directeur en afhankelijk van de situatie zal variëren. Naarmate de taakvolwassenheid van een directeur toeneemt, wordt zijn of haar regelruimte groter. Tegelijk verschuift het accent in de

16

situationele sturing door het College van Bestuur van ‘controlerend en interveniërend’ naar het ‘(begrensd) ruimte geven’.

Verder voorziet het College van Bestuur in voldoende randvoorwaarden om de school zelfstandig en integraal te kunnen managen, te weten:

een lange termijn strategie met een duidelijke focus en een beperkt aantal, heldere doelstellingen;

het laten aansluiten van de inzet van middelen bij bestaande ontwikkelingen en processen om ze te kunnen versnellen en te versterken (in plaats van steeds weer nieuwe, individuele of geïsoleerde projecten en initiatieven te faciliteren);

het faciliteren van de ontwikkeling van de benodigde competenties, attitudes en motivaties bij de directeuren.

De bovengenoemde principes van ‘situationele sturing’ gelden evenzo voor de directeur bij de aansturing van zijn of haar leerkrachten.

Situationele sturing van directeuren kan tot misverstanden leiden als er geen erkenning is van het feit dat directeuren verschillen in competentieprofiel en de wijze waarop zij uitvoering geven aan hun rol als directeur. In uitersten kan die uitvoering variëren van: “Zeg maar hoe ik het moet doen” tot: “Laat mij maar gaan, ik bepaal en regel het zelf wel en leg daarover later verantwoording af”. We accepteren verschillen in competentieprofiel en roluitvoering, voor zover daardoor de door ons voorgestane schoolontwikkeling en ons toezicht daarop, niet worden belemmerd. We streven daarbij binnen het directieberaad naar een cultuur waarin tot op zekere hoogte openheid betracht wordt over competentieprofielen van de individuele directeuren. Daardoor wordt onze situationele sturing transparant, wordt er recht gedaan aan de professionele ontwikkeling van de individuele directeur en kan hij of zij ook gerichte ondersteuning vragen en ontvangen bij de collega’s.

Om situationeel te kunnen sturen moeten we als College van Bestuur een goed beeld hebben van de professionele ontwikkeling van de directeur en van de situatie van zijn of haar school. Dat beeld wordt onder meer opgebouwd door de management- en gesprekscyclus die jaarlijks met en door elke directeur wordt doorlopen. In die cyclus worden afspraken gemaakt over de competentieontwikkeling van de directeur en over de ontwikkeling van de school.

In aanvulling op de formele managementrapportages en de gesprekken met directeuren verzamelen we ook zelf informatie om voeling te houden met de onderwijspraktijk en om informatie te verwerven die ‘aan mensen kleeft’. Dit kan diverse vormen aannemen: van geplande schoolbezoeken met collectieve teamgesprekken tot informele ontmoetingen bij scholingsactiviteiten voor leerkrachten en bij de ‘summits’ voor de voorbereiding van het nieuwe strategisch beleidsplan.

Sturing geven aan gedeeld eigenaarschapWij zien eigenaarschap als behorend bij elke professional. Uitgangspunt is dat iedereen in de organisatie van de SKO verantwoordelijk is voor het ontwikkelen van de kwaliteit van zijn werk en voor de kwaliteit van het onderwijs.Eigenaarschap gaat om ieders verantwoordelijkheid voor zijn of haar specifieke taak als leerkracht,

17

conciërge, directeur, staflid, bestuurder of toezichthouder en om zijn of haar bijdrage aan de kwaliteit van het geheel. Dat geheel is de SKO, als verzameling van scholen die door samen te werken en kennis te delen meer kunnen bereiken dan elk van de scholen afzonderlijk.

De directeuren vormen gezamenlijk een team van professionals die betrokken zijn bij en zich medeverantwoordelijk voelen voor de onderwijskwaliteit op alle scholen. Zo ontstaat ‘co-creatie’: op basis van gedeeld eigenaarschap dragen College van Bestuur en directeuren vanuit hun eigen professionele rol gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de SKO.Het leiding geven aan zijn of haar school is de kerntaak en kernverantwoordelijkheid van de directeur. Daar zit een spanningsveld met gedeelde verantwoordelijkheid voor gemeenschappelijk afgesproken beleid en spelregels. Die regels kunnen ervaren worden als een beperking van de regelruimte op schoolniveau. In dit spanningsveld wordt evenwicht gevonden door: centraal alleen beleidszaken af te spreken en te regelen als dat moet vanuit wet- en regelgeving

en/of een efficiënte bedrijfsvoering, schaalvoordelen oplevert en/of in de randvoorwaarden voorziet waardoor de directeur zijn of haar school zelfstandig en integraal kan managen;

het proces van beleidsontwikkeling in te steken als een leerproces in een leergemeenschap met collega-directeuren. Hierdoor levert het gedeeld eigenaarschap voor de SKO ook leerrendement op voor de professionele ontwikkeling als directeur en omgekeerd (en is er evenwicht tussen ‘halen’ en ‘brengen’).

In de praktijk heeft dit vorm gekregen door te gaan werken met actieteams. Deze teams zijn ingesteld op de centrale beleidsdomeinen voor de uitwerking van (aspecten van) strategische beleidsthema’s. Een actieteam bestaat uit een aantal directeuren onder voorzitterschap van een van de directeuren en met ondersteuning door de staf. Het actieteam werkt op basis van een globale opdracht van het College van Bestuur die aan de voorkant al is afgestemd met het directieberaad. Het actieteam betrekt het directieberaad bij het verder operationaliseren van de opdracht en werkt de opdracht daarna uit tot een voorstel en/of product. Tussentijds wordt over de uitwerking afgestemd met het directieberaad.Door de bovengeschetste onderzoeksmatige en interactieve werkwijze wordt geborgd dat de door het actieteam opgeleverde beleidsafspraken en –producten goed doordacht zijn op noodzaak, doelgerichtheid, uitvoerbaarheid en doelmatigheid. Desondanks vragen directeuren soms om maatwerk, dit is mogelijk zolang dat binnen de afspraken past. Maar om van de gemeenschappelijke afspraken te kunnen afwijken, moeten er goede argumenten zijn die ook transparant gemaakt zijn voor de collega-directeuren.

Periodiek evalueren de voorzitters van de teams met het College van Bestuur de resultaten en werkwijze van de actieteams. De effectiviteit van de actieteams kan nog versterkt worden door de actieteams niet alleen een rol aan de voorkant van de pdca-beleidscyclus te laten vervullen maar ook aan de achterkant, in die zin dat het actieteam ook de effecten van het afgesproken beleid onderzoekt en zo nodig verbetervoorstellen ontwikkelt. Door het delen van data over de effecten van het beleid krijgen de actieteams en het directieberaad een nog prominentere in de kwaliteitszorg.

Gedeeld eigenaarschap is ook aan de orde als individuele directeuren in lokale overlegsituaties of als

18

projectleider de belangen van de scholengroep vertegenwoordigen of behartigen. Eigenaarschap omvat dan ook loyaliteit aan de organisatie als geheel. Om de lokale belangen of de belangen van de scholengroep als geheel goed te kunnen behartigen, halen de vertegenwoordigers zo nodig standpunten op bij het (lokaal) directieberaad.

Tenslotte komt gedeeld eigenaarschap tot uitdrukking in inter-collegialiteit tussen directeuren: het betrokken zijn op elkaars resultaten, het interesse hebben en tonen in elkaars kwaliteiten en het open staan voor het geven en ontvangen van ondersteuning aan en van collega’s. Ook collegiale visitatie is een aspect van inter-collegialiteit. Een aantal directeuren en stafmedewerkers wordt opgeleid tot collegiale visitatieteams die vraag gestuurde feedback en advies gaan geven aan collega directeuren.

19

Bouwsteen III: De bestuurlijke taak

De bestuurlijke taak waarvoor wij als College van Bestuur integraal verantwoordelijk zijn, vloeit voort uit de wettelijke bestuurlijke verantwoordelijkheden ten opzichte van de overheid en de in- en externe ‘stakeholders’ (de personen en organisaties die belanghebbend zijn bij de SKO).De besturingsfilosofie (Bouwsteen II) en de bestuurlijke taak zijn de middelen waarmee we de bestuurlijke opgave (Bouwsteen IV: de strategische koers met ambities en strategische doelen) realiseren.

De bestuurlijke taak omvat de volgende min of meer vaste agenda: het waarborgen van de onderwijskwaliteit het waarborgen van de levensbeschouwelijke identiteit het strategisch positioneren van de organisatie een stevige verbinding met de stakeholders onderhouden het financieel beleid en beheer van de organisatie bewaken en versterken het op orde hebben van de bedrijfsvoering het vormgeven aan goed werkgeverschap.

In de komende beleidsperiode willen we op deze agenda de onderstaande hoofd- en operationele doelen bereiken.

Onderwijskwaliteit Alle scholen kunnen hun eigen gewenste kwaliteit expliciet maken. De eigen norm voor

kwaliteit voldoet tenminste aan de maatschappelijke normen. Alle scholen hebben tenminste een basisarrangement. Op tenminste 10 scholen wordt de kwaliteit als goed beoordeeld (volgens nieuw

toezichtkader inspectie, zie Bijlage 4). De kwaliteit wordt inzichtelijk gemaakt (kwaliteitsmonitor, venters PO) voor alle geledingen.

Levensbeschouwelijke identiteit Alle scholen dragen naast een onderwijskundige identiteit ook de katholieke identiteit uit. De

katholieke levensbeschouwelijke identiteit is onderdeel van de profilering van de school. Die identiteit berust op de vier basisbeginselen van het katholieke sociale denken:- Goed samenleven sluit niemand uit- Subsidiariteit: verantwoordelijkheid wordt zo laag mogelijk gelegd en genomen- Solidariteit- Menselijke waardigheid.

In de komende schoolplanperiode, neemt iedere school tenminste in één jaar identiteitsbegeleiding af om de katholieke identiteit van de school te versterken en de vier basisbeginselen te vertalen naar de praktijk van alledag.

Er komt een scholingsaanbod op het gebied van levensbeschouwelijk onderwijs en dit wordt ondergebracht in de SKO-academie.

Identiteit wordt een vast aandachtspunt in onze gesprekscyclus met de directeuren.

20

Strategisch positioneren Alle scholen ontwikkelen zich tot kindcentrum; er is tenminste inhoudelijke samenwerking

met een partner voor vroegschoolse opvang (peuteropvang). Daarbij beperken we het aantal partners op basis van spreiding en kwaliteit.

Daar waar we geen geschikte partner hebben, zullen we opvang onder eigen beheer organiseren.

Ontwikkelen van PR/marketing- en communicatiebeleid. Uitbouwen van de nieuwe huisstijl. Marktaandeel: handhaven van het huidig marktaandeel. Om tenminste het marktaandeel te behouden, willen we nieuwe scholen stichten in Almere

Hout (en kustzone) en Lelystad Warande, eventueel in samenwerking met het PC-onderwijs. Het verzelfstandigen van de onderwijslocatie ‘De Wijde Blik’. Uitbreiding van onderwijs aan hoogbegaafde kinderen.

Stakeholders Op bestuursniveau is er stakeholdersbeleid geïmplementeerd. Alle scholen hebben gericht beleid om ouderbetrokkenheid te vergroten. We blijven participeren in trajecten rond bestuurlijke visitatie.

Financieel beleid en beheer Financiële verantwoording is tijdig en betrouwbaar. Alle onderhoudsvoorzieningen worden beheerd op bestuursniveau en onderbouwd op

schoolniveau. Op schoolniveau is er een geoormerkte financiële reserve van maximaal 5 % van de

exploitatie. De algemene reserve (= weerstandvermogen) bedraagt 10 % en is losgekoppeld van de

scholen. De kengetallen voor liquiditeit en solvabiliteit voldoen tenminste aan de gestelde

signaleringseisen. Investeren in duurzaam onderhoud (dubbelglas, energiezuinige ketels) om de

exploitatielasten te beheersen. Er komt een innovatiebudget voor de stimulering van experimenten. Het beleidskader met

doelen en criteria wordt nog uitgewerkt.

Bedrijfsvoering en communicatie: De belangrijkste processen voor de bedrijfsvoering en communicatie worden verder

gestandaardiseerd. De omvang van het stafbureau is passend bij de bestuurlijke taak. De taken op het gebied

van bestuursondersteuning en van PR en marketing en worden structureel belegd in de staf. Alle scholen maken gebruik van Parnassys. De sharepointomgeving wordt geïmplementeerd en zorgt voor een goede

informatievoorziening. Er is een meerjaren onderhoudsplan (binnen en buiten).

21

De kwaliteit van het onderhoud wordt als voldoende ervaren.

Goed werkgeverschap: Ieder kind verdient de beste leerkracht in de groep. Als werkgever willen we maximaal

investeren in het versterken van de bekwaamheid van medewerkers. We geven maximale ruimte voor het verder werken aan een professionele cultuur. Implementeren van de nieuwe CAO PO 2014. Implementatie Wet werk en zekerheid. Evalueren van het instrument voor tevredenheidsonderzoeken (tevredenheid, welzijn en

arbo) en daar beleidsafspraken over maken. Evalueren – en aanpassen – van het arbeidsvoorwaardenpakket. Onderzoek naar vermindering van de ervaren werkdruk en administratieve last.

De bovenstaande doelen worden verder uitgewerkt in de jaarplannen op bestuursniveau.

22

Bouwsteen IV: Onze strategische visie en bestuurlijke opgave

Onze bestuurlijke opgave betreft de ambities en strategische doelen die we op bestuursniveau en op schoolniveau willen bereiken, dit zijn de speerpunten van het beleid voor de jaren 2015-2018. Het gaat ons daarbij vooral om de beweging in de gewenste richting, om het richting geven aan het ontwerpproces voor het onderwijs van morgen. Deze lange termijn visie is gebaseerd op de analyse van onder meer trends en maatschappelijke ontwikkelingen en op de gesprekken met medewerkers, ouders en kinderen. De ambities en doelen zullen in de komende vier jaar in alle lagen in onze organisatie de drijfveren van ons werk zijn. De praktische uitwerking vindt plaats in de jaarplannen op bestuurs- en schoolniveau. Van de scholen verwachten wij dat zij het strategisch beleid uitvoeren binnen de eigen schoolontwikkeling. Het strategisch beleidsplan dient dan ook als kader voor de schoolplannen van alle scholen. De nieuwe schoolplannen beslaan de schooljaren 2015/2016 t/m 2018/2019.Voor de ordening van het strategisch beleid gebruiken het INK-model. Dit bevat een aantal managementgebieden die we in het navolgende uitwerken. Per gebied benoemen we onze ambitie, gerelateerd aan onze strategisch visie en geven we achtereenvolgens aan wat onze strategische doelen op bestuurs- en schoolniveau zijn. De strategische doelen zijn operationeel uitgewerkt in Bijlage 1.

Het managementmodel Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK)

Als methodiek voor het formuleren van een heldere visie op de organisatie heeft het INK een managementmodel ontwikkeld. Het model omvat elf gebieden die samen bepalend zijn voor het succes van de onderwijsorganisatie.De gebieden staan niet op zichzelf, maar zijn onderling verbonden.Het model bestaat uit twee delen: ‘Organisatie' en ‘Resultaat’.Het deel ‘Organisatie' omvat de interne, beheersbare gebieden:Visie en beleid, Leiderschap, Personeel, Cultuur en klimaat, Middelen en Processen (primaire en secundaire).Het deel ‘Resultaat' omvat de gebieden: Waardering door medewerkers, Waardering door ‘klanten’ (leerlingen en ouders) en Waardering door de maatschappij en een overkoepelende outputfactor: Resultaten en opbrengsten.

23

Zie Bijlage 5 voor een toelichting op de INK-managmentgebieden.Voor de uitwerking van de INK-managementgebieden gebruiken we de het model van de PDCA beleidscyclus die we bij de SKO hanteren.

Per managementgebied beantwoorden we de volgende vragen: Waarom is dit thema belangrijk? [Plannen] Hoe willen we dat bereiken? [Doen] Wat weten we? Welke beweging willen we stimuleren en waar zie je dat aan? [Controleren]

De concrete uitwerking van het strategisch beleid gebeurt in de jaarplannen van de SKO en de scholen. Daar wordt het beleid ook geëvalueerd en zo nodig bijgesteld [Acteren]. Om de jaarplannen richting te geven hebben we in Bijlage 1 de per managementgebied te realiseren doelen en te behalen resultaten geoperationaliseerd.

De uitwerking van het beleid [Doen] op bestuursniveau en op schoolniveau gebeurt in de actieteams uit het directieberaad en op de scholen.

24

Visie en Beleid: Naar een nieuw toekomstperspectief

“Kinderen kunnen aan de hand van een soort strippenkaart flexibeler hun eigen leerroute uitstippelen die past bij hun persoonlijke leerbehoeften. Hierdoor is klassikaal onderwijs minder noodzakelijk en wordt het onderwijs individueler.” (Uit het verslag van de summits)

De school van 2020De leerlingen in het primair onderwijs van nu, zijn de burgers die straks de samenleving vorm geven. Hoe de samenleving er over een aantal decennia uitziet, kan niemand voorspellen. Wel weten we dat de huidige trends zullen leiden tot een informatie- en netwerkmaatschappij. De school van 2020 bereidt leerlingen hierop voor: de school zorgt voor uitdagend en toekomstgericht onderwijs dat inspeelt op de talenten en

leerbehoeften van alle individuele leerlingen. de school biedt onderwijs van hoge kwaliteit. Dit begint met de basisvaardigheden die alle

leerlingen in alle tijden nodig hebben. Aandacht voor een brede persoonlijke en maatschappelijke vorming maakt deel uit van de hoge onderwijskwaliteit.

in de school werken teams van leraren, onderwijsondersteunend personeel en schoolleiders die zich individueel en als collectief ontwikkelen in hun professionaliteit. Deze teams maken de school van 2020 mogelijk.

de school stelt de leerling centraal en draagt bij aan doorgaande leer- en ontwikkellijnen.

De school van 2020 is wel een toekomstperspectief, maar geen uniform beeld. SKO streeft naar diversiteit. De scholen worden gestimuleerd om toekomstgericht onderwijs te ontwerpen en een eigen profiel te ontwikkelen passend bij de lokale omgeving.Alle betrokkenen bij het onderwijs – leraren, directeuren en bestuur – zijn zich bewust van de hoge eisen die de samenleving aan hen stelt om kwalitatief goed en toekomstgericht onderwijs te bieden. De scholen zijn zich aan het ontwikkelen tot professionele organisaties, waarin teams van goed opgeleide leraren het onderwijs ‘maken’, goed geleid door bekwame schoolleiders. Het bestuur geeft door ‘goed bestuur’ haar verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het onderwijs vorm. Het stelt heldere kaders, faciliteert de schoolteams en biedt ruimte aan de professionele dialoog in de school. Ook leggen scholen en het bestuur verantwoording af aan ouders, de naaste omgeving en de samenleving.

We zijn door kinderen, ouders en leerkrachten uitgedaagd om na te denken over de toekomst van het leren en de toekomst van de scholen. We zijn aan het voortbouwen op een bestaand onderwijssysteem dat niet meer voldoet aan het onderwijs van morgen. De tijd is daar om het anders te doen. Maar hoe ? Er is geen kant en klaar antwoord. Er is wel een proces: ontwerpen van onderwijs. Onze taak is het om scholen (directie, team, kinderen en ouders) te ondersteunen bij het ontwerpproces.‘Anders doen’ krijgt betekenis door ook letterlijk ‘uit te vinden’ hoe het beter kan. We dagen scholen uit om ‘experimenten’ te ontplooien die bijdragen aan het ontwerp van het onderwijs van morgen.

Hoe die experimenten er uit zullen zien, is nu nog niet te bepalen. We stellen een innovatiebudget

25

beschikbaar voor de stimulering van experimenten. Het bijbehorende beleidskader met doelen en criteria wordt nog uitgewerkt. Maar de globale richting is al wel duidelijk gegeven. De onderwijsambities die we samen met de medewerkers, ouders en leerlingen geformuleerd hebben:

Het onderwijsaanbod sluit aan op wat kinderen nodig hebben in hun ontwikkeling. Het onderwijs is gericht op leerbehoeftes van kinderen en de 21e century skills. Elke leerkracht is vakman/vakvrouw en kan aansluiten bij leerbehoefte van kinderen. Leerkrachten nemen verantwoordelijkheid voor het eigen vakmanschap. Kinderen leren in een uitdagende leeromgeving. Kinderen kunnen hun talenten ontwikkelen. Er is een sterke en positieve verhouding met ouders. We denken groots en organiseren klein.

Deze ambities zijn in de volgende hoofdstukken leidend bij de uitwerking van de INK-managementgebieden.

Onze visie op onderwijs in 2020 en de wijze waarop we die willen realiseren, hebben we gevisualiseerd in het onderstaande ‘SKO-wiel’ dat geënt is op het model ‘21e Century Skills’ van Kennisnet.

26

Centraal staan de leerbehoeftes van de kinderen.Vanzelfsprekend moeten de basisvakken op orde zijn.Kinderen hanteren verschillende leer-strategieën. Veel kinderen geven aan dat ‘leren door doen’ en ‘actief’ leren bij hen past.Kinderen worden in dit proces van leren begeleid door professionele leerkrachten.Met de basis vaardigheden kunnen kinderen zich oriënteren op de omgeving. School en ouders trekken daarbij gezamenlijk op.

27

Leiderschap en management: Naar regisseren en zelfsturing

“Twee keer per jaar een methode-loze-week. Dit om ervaring op te doen met werken zonder methode, ervaringen uit te wisselen en elkaar te inspireren. Wat hebben we als team nodig om meer ervaringsgericht onderwijs te ontwerpen” (Uit het verslag van de summits)

Waarom is dit thema belangrijk?Bij de ontwikkeling van het onderwijs naar de 21e eeuw hoort een bijpassende stijl van onderwijskundig leiderschap. Elke school zal op een eigen wijze sturing geven aan en regie voeren over de ontwikkeling van het onderwijs binnen de school. Deze past bij de ontwikkelfase van de school en binnen de besturingsfilosofie (zie Bouwsteen II). Leiders spelen daarnaast een belangrijke rol bij de vormgeving en verandering van het onderwijs. Zij kunnen een omgeving creëren, waarin men van en met elkaar leert en reflecteert op datgene wat nodig is om onderwijs te ontwerpen dat ertoe doet in deze tijd.De directeur heeft ook een belangrijke rol als het gaat om het aangaan van relaties met de omgeving.De onderwijskundig leider is gericht op het leren in de school en het verbeteren en grip houden op de resultaten van het leren en het proces daar naartoe. Het gaat om het leren van alle leerlingen en het vakmanschap van de leerkrachten.

Hoe willen we dat bereiken? Iedere school heeft een duidelijk profiel (= schoolplan). De school heeft een duidelijke koers en ambitieuze doelen. Op iedere school worden ‘experimenten’ ontworpen, die tegemoet komen aan de leerbehoeftes

van kinderen (21e eeuw vaardigheden, doorbreken leerstofjaarklas, verlengde leertijd). Er is een ontwikkeltraject voor directeuren (gesprekkencyclus, 360 feedback, ASA, incompany

opleiding). Met alle directeuren worden er doelstellingen afgesproken die bijdragen aan de ontwikkeling van

de school en de scholengroep. Het onderwijskundig leiderschap is ‘verspreid’ binnen de organisatie (inzet specialismen). Er wordt effectief gebruik gemaakt van kwaliteitsgegevens (kwaliteitszorg monitor). Er is een professionaliseringsplan. Dit zorgt ervoor dat professionaliseringsdoelen aansluiten bij

de veranderdoelen.

Wat weten we?Het is de kracht van het primair onderwijs dat er in teamverband wordt gewerkt: de teams nemen besluiten over nieuwe methodes, bespreken doorgaande leerlijnen en analyseren de onderwijsopbrengsten. Als de ‘collectieve kwaliteit’ van de teams toeneemt, komt dat de onderwijskwaliteit ten goede. Dat kan door meer diversiteit in de samenstelling van de teams te organiseren: sommige leraren kunnen zich richten op het benutten van onderzoekende vaardigheden, anderen zetten hun specialisme in zoals in de taal- of rekendidactiek, cultuureducatie, techniek, gezonde leefstijl, of ICT, of in het omgaan met zorgleerlingen, enzovoort. Diversiteit leidt tot een verdeling van taken en als mensen beter zijn toegerust voor die specifieke taak, ook tot een kwaliteitsverbetering. Zo ontwikkelen scholen zich tot leergemeenschappen en tot professionelere

28

organisaties.Ook uit de tevredenheidsonderzoeken blijkt dat een open aanspreekcultuur, het elkaar aanspreken op functioneren nog verder kan verbeteren.Schoolleiders functioneren over het algemeen naar tevredenheid. Net als leerkrachten ontwikkelen zij zich voortdurend en dat loont: het onderwijs in de school wordt er beter van. Uit onderzoek van de Onderwijsinspectie ‘De kwaliteit van schoolleiders’ blijkt: hoe beter de schoolleiders, des te beter die lessen zijn.Het onderzoek toont ook aan dat de schoolbesturen hierbij van belang zijn: Hoe sterker besturen de kwaliteit van hun scholen bewaken en stimuleren, hoe beter de schoolleiders zijn. Deze bevindingen onderstrepen nog eens het breed gedragen belang van investeren in de professionalisering van schoolleiders.Naast de eigen Akke en Demi, maken we voor scholing en ontwikkeling gebruik van de ASA (Almeerse Schoolleiders Academie), een initiatief van ASG, Prisma en SKO.

Welke beweging willen we zien?Onze scholen hebben een duidelijke koers die gericht is op ambitieuze doelen. Om het ontwikkelingsproces te sturen wordt intensief en effectief gebruik gemaakt van kwaliteitsgegevens. Op iedere school worden ‘experimenten’ ontworpen, die tegemoet komen aan de leerbehoeftes van kinderen (21e century skills). Scholen presenteren experimenten aan elkaar, leren daarvan en inspireren elkaar.

29

Personeel: Naar ontwerpen van onderwijs

“Ik denk dat de talenten van leerkrachten op school onvoldoende benut worden. We moet beginnen met het inventariseren van talenten in het eigen team. Vandaaruit kunnen we kijken wat er ontbreekt, dat vervolgens aanvullen door bijscholing en mobiliteit.” (Citaat uit het verslag van de summits, Annemieke, leerkracht)

Waarom is dit thema belangrijk?De kwaliteit van het onderwijs hangt in grote mate af van de kwaliteit van de leerkrachten. Hierbij speelt de kennis, houding en het gedrag een belangrijke rol. De leerkrachten zijn degenen die de verandering vormgeven in het dagelijks handelen. Aan de verdere ontwikkeling van dit vakmanschap, met name hoe dit zelf door hen wordt ingevuld, zal heel veel aandacht worden geschonken.Het vak van leerkracht is complex. De inzet van de leerkracht richt zich op de leerling en zijn/haar eigenaarschap voor het leren. Het vraagt van de leerkracht een goede afstemming van de onderwijspraktijk op de ontwikkelingsvragen van de leerling. De leerkracht moet kennis hebben van leerlijnen en leerstofinhouden, en past dit toe vanuit een onderzoekende houding.

De SKO wil een goede werkgever zijn. Daarvoor maken we meerjarige professionaliseringsplannen.Wij willen benadrukken dat ontwikkeling ook bereikt kan worden door gebruik te maken van kennis en expertise binnen de scholen van de scholengroep (uitwisseling). Kennisdeling tussen scholen willen wij op bovenschools niveau faciliteren. Als goed werkgever willen wij een gezondheidsbevorderend beleid voeren. We willen een zo laag mogelijk ziekteverzuim en effectieve re-integratietrajecten. We willen onze werknemers duidelijkheid verschaffen door tijdig te monitoren, te stimuleren maar ook te controleren (functioneringsgesprekken; POP-gesprekken; adequaat optreden bij disfunctioneren).

De SBL-competenties10 zijn binnen SKO het uitgangspunt voor leerkrachten. De beroepstandaard 11 is het uitgangspunt voor leidinggevenden.

Hoe willen we dat bereiken? In het strategisch personeelsbeleid is specifieke aandacht voor in-, door- en uitstroom van

personeel. Bij het te ontwikkelen personeelsbeleid wordt waar mogelijk rekening gehouden met de

specifieke levensfases van de medewerkers. Alle scholen onderzoeken nieuwe vormen van onderwijs, experimenteren daarmee en

informeren elkaar daarover. SKO toont zich een goede werkgever door het laag beleggen van verantwoordelijkheden, het

geven van ruimte voor persoonlijke ontwikkeling, het stimuleren van initiatieven en inspraak, het organiseren van SKO-brede bijeenkomsten en het hebben van meerdere personeelsvoorzieningen. Medewerkers zijn tevreden over hun mogelijkheden tot participatie.

Het lage ziekteverzuim willen we zo laag houden. Scholen bieden studenten de ruimte zich in de praktijk te ontwikkelen.

10 Stichting Beroepskwaliteit Leerkrachten.11 SchoolleidersregisterPO.

30

Binnen de Akke en Demi is expliciet ruimte voor leren van en met elkaar; men informeert elkaar over de experimenten en benut elkaars expertise.

De gesprekscyclus gaat over de verantwoordelijkheid die de werknemer neemt, de competentieontwikkeling en de wijze waarop de werkgever dit faciliteert. Dit blijkt uit verslagen. De medewerkers zijn tevreden over het werkgeverschap en de relatie met de leidinggevende.

De competenties van medewerkers worden in beeld gebracht en vastgelegd in een bekwaamheidsdossier. De dossiers voldoen volgens de inspectie aan de wet BIO. De ontwikkeling van de SBL- en de andere competenties wordt opgenomen in de POP’s van medewerkers. Medewerkers hebben een individueel scholingsbudget om competenties te ontwikkelen.

De medewerkers reflecteren op basis van de nieuwe onderwijsvormen op het eigen functioneren en handelen hier naar.

Er zijn meerdere specialisten in de school (zie ook gespreid leiderschap) We nemen initiatieven om te komen tot het flexibiliseren van de arbeidsvoorwaarden en

taakinhoud. We stimuleren het ontwikkelen van professionele leergemeenschappen (in school en

schooloverstijgend). We gaan onderzoek doen naar de werkdruk die medewerkers op de scholen ervaren en naar hoe

op de scholen het werkplezier en de beroepstrots gestimuleerd kunnen worden. Op basis van de onderzoeksresultaten wordt vervolgens algemeen en/of schoolspecifiek beleid ontwikkeld.

Wat weten we?Wat betreft de kwaliteit van de leraar maakt de Inspectie van het Onderwijs onderscheid tussen basisvaardigheden (inmiddels vervangen door ‘algemeen didactische vaardigheden’) en complexe vaardigheden (inmiddels vervangen door de ‘differentiatievaardigheden’). In het Onderwijsverslag van 2013 is aangegeven dat 86% van de leraren in het primair onderwijs de basisvaardigheden beheerst: deze leraren leggen duidelijk uit, zorgen voor een taakgerichte sfeer in de klas en betrekken leerlingen actief bij de les. Slechts 37% van de leraren beschikt over alle complexe vaardigheden.

Omdat differentiatievaardigheden essentieel zijn voor onderwijs dat recht doet aan elk kind, is het beheersen van deze vaardigheden door alle leraren een basisvoorwaarde. De Inspectie geeft in het Onderwijsverslag aan dat er een directe relatie is tussen het beheersen van differentiatie-vaardigheden en de onderwijskwaliteit: leerlingen van leraren die beschikken over differentiatievaardigheden behalen inderdaad betere onderwijsresultaten. Ook uit ons tevredenheidsonderzoek blijkt dat het afstemmen van het onderwijs op de specifieke leerbehoeften van meer begaafde leerlingen kan verbeteren.

Binnen de SKO zijn tal van initiatieven die (nieuwe) vormen van “leren” faciliteren. Startende leerkrachten ondersteunen we met beeldcoaching, ervaren leerkrachten tanken bij in de masterclass “duurzame leerkracht”, de leergemeenschap tussen leerkrachten van scholen samen met de PABO geeft vorm aan samen onderzoeken en leren in de praktijk, breed scholingsaanbod via Akke en Demi brengt scholingsvragen van leerkrachten bij elkaar, opleiden in de school verbindt jong personeel aan onze organisatie. We voeren de dialoog over professionele ruimte en de mate waarin

31

leerkrachten zelf vorm kunnen geven aan onderwijs en kwaliteit. We zien een zeer dynamisch geheel waarbij vakmanschap en passie voor het vak samenvallen.

Startende lerarenDe dagelijkse lespraktijk vraagt van leraren om talloze vaardigheden tegelijkertijd in te zetten: klassenmanagement, vakdidactiek, pedagogische vaardigheden, enzovoort. Startende leraren komen met een pabo-diploma voor de klas en zijn daarmee startbekwaam. Maar ze moeten dan ook groeien in het beroep en vooral in de eerste jaren moeten ze zich al die vaardigheden in de klas eigen maken. Onderzoek wijst uit dat startende leraren die intensief worden begeleid, zich in twee jaar tijd ontwikkelen tot het niveau van een leraar die acht jaar voor de klas staat, dat zij meer plezier krijgen in het lesgeven en vaker voor het onderwijs behouden blijven. SKO heeft hier een goed begin mee gemaakt en zal de ingeslagen weg de komende tijd voortzetten en verder uitbouwen. Begeleiding en beoordeling van de startende leraar worden gescheiden.Sociale partners in het primair onderwijs hebben deze problematiek besproken en op basis daarvan CAO afspraken gemaakt over ingroeien in het beroep en faciliteiten voor startende leraren.

LerarenregisterHet is een basisvoorwaarde voor goed onderwijs dat alle leraren ten minste de algemeen didactische en differentiatie vaardigheden beheersen. Daarnaast is het voor de verdere ontwikkeling van het onderwijs van belang dat leraren gedurende hun gehele leraarsloopbaan hun bekwaamheid onderhouden. Dan gaat het zowel om het toepassen van nieuwe (wetenschappelijke) inzichten in de eigen lespraktijk als om het actief bijdragen aan de schoolontwikkeling.Het is de verantwoordelijkheid van elke individuele leraar om zijn beroepsbekwaamheid blijvend te onderhouden en het is de verantwoordelijkheid van de werkgevers in het PO om alle leraren in de gelegenheid te stellen om bekwaam te blijven. Het HRM-beleid dient dat mogelijk te maken.Het lerarenregister is het sluitstuk van het proces van de professionele ontwikkeling van de leraar. De leraar maakt zijn beroepskwaliteit zichtbaar in het register; de werkgever hanteert het register als instrument in de gesprekscyclus.

Welke beweging willen we zien?Medewerkers nemen in toenemende mate verantwoordelijkheid voor hun eigen ontwikkeling. In alle scholen bloeit een professionele en lerende cultuur. Leerkrachten ontwerpen een uitdagende pedagogische en didactische leeromgeving voor alle leerlingen. Meer en meer wordt Akke en Demi benut om van en met elkaar te leren, elkaars expertise te benutten en elkaar te informeren over de experimenten. Leerkrachten ontlenen werkplezier aan het samen leren en zijn trots op hun vak.

32

Cultuur en werkklimaat: Naar kwaliteit van onze partnerschappen

“Gedurende de ‘schoolcarrière’ van het kind vinden er jaarlijks diverse gesprekken plaats. De gesprekken gaan uit van een driegesprek, waarbij kind, ouder en leerkracht betrokken zijn.” (Uit het verslag van de summits)

Waarom is dit thema belangrijk?De ontwikkeling van een kind vindt plaats binnen een gemeenschap (thuissituatie, dorp, buurt). De school is een centrale schakel in een netwerk van instellingen die van betekenis zijn voor de ontwikkeling van het kind. De school is er niet alleen voor het formeel leren. We gaan daartoe partnerschappen aan met de kinderopvang, buurt- en sportverenigingen en cultuurinstellingen om een samenhangend aanbod van opvang, educatie, zorg en vrije tijd te bieden voor kinderen van 0 – 13 jaar.De doorgaande lijn houdt niet op bij 12 jaar. Het is vooral aan de scholen om de samenwerking met het voortgezet onderwijs vorm te geven. Deze samenwerking moet passen in de lokale context. Op bestuursniveau onderhouden we contacten met verschillende besturen voor voortgezet onderwijs. Ook is hier maatwerk gewenst. Waar mogelijk zullen we initiatieven ondersteunen, die een doorgaande lijn van 0 – 16 jaar bevorderen. Daarbij kan gedacht worden aan het uitwisselen van leerkrachten/docenten en aan het ontwikkelen van ideeën rond een juniorcollege.Binnen alle partnerschappen is vooral het onderwijskundig partnerschap met ouders van belang (zie Bijlage 6: Actief ouderschap). De school is verantwoordelijk voor het contact met de ouders over het eigen kind.Het strategisch beleid op het gebied van cultuur en klimaat gaat over de wijze waarop de SKO de waarden en normen die zij van belang acht, vertaalt naar de praktijk. Alle beleidsterreinen dragen daaraan bij.Vanuit onze missie en visie zetten wij in op: eigenaarschap en betrokkenheid, samenwerking met ketenpartners, betrokken ouders als partners en verbetering van onderwijsprocessen door samenwerking.

Hoe willen we dat bereiken? In onze scholen is passend onderwijs te zien dat aansluit op de ontwikkeling van de leerlingen, de

competenties van het personeel en de wensen van de ouders. Onze scholen ontwikkelen zich van ‘smalle’ scholen in de richting van integrale kindcentra. Op schoolniveau zijn er verschillende vormen van wederzijdse betrokkenheid van ouders en

partners uit de omgeving te zien. Iedere school heeft een op actief ouderschap gericht beleid en werkt aantoonbaar aan de

realisatie hiervan. Het aanbieden van scholing over onderwijskundig partnerschap. Er is aanbod is voor ouders en

medewerkers. Elke school heeft een herkenbaar profiel en onderscheidt zich door de katholieke identiteit van

de andere scholen in de wijk. De betrokkenheid bij en het gedeeld eigenaarschap van de SKO groeit door o.m.: mogelijkheden

tot initiatief en inspraak, virtuele ontmoetingen op Sharepoint, gezamenlijke bijeenkomsten,

33

doelgroepbijeenkomsten, activiteiten in het kader van Akke en Demi, aanwezigheid van het College van Bestuur op de scholen.

Er is ruimte voor ondernemerschap bij directeuren en leerkrachten. Scholing en training op alle niveaus in de organisatie. Er wordt stakeholdersbeleid ontwikkeld en uitgevoerd. De school en de ouders zoeken en delen samen nieuwe informatie (werkbijeenkomsten,

startgesprek, exitgesprek).

Wat weten we?Ouderbetrokkenheid gaat over de samenwerking tussen ouders en de scholen bij de schoolontwikkeling van de leerling. Een aantal scholen geeft in samenwerking met de Stichting Actief Ouderschap actief vorm aan ouderbetrokkenheid.De communicatie is nu nog vaak eenzijdig waarbij de school het moment, de vorm en de inhoud van de informatie bepaalt.Uit de tevredenheidsonderzoeken blijkt dat ouders en leerkrachten overwegend positief zijn over de mate waarin zij betrokken zijn bij school. Het daadwerkelijk betrekken van ouders als partner in het onderwijsleerproces van hun kind kan nog verder versterkt worden. Dit kan een positief effect hebben op de leerprestaties van de kinderen.

Welke beweging willen we zien?Alle scholen ontwikkelen zich op basis van hun eigen visie en mogelijkheden en in relatie met de partners in het schoolnetwerk in de richting van een kindcentrum, met een eigen onderscheidend profiel en met binnen- en buitenschools leren. Ouders voelen zich betrokken en zijn in toenemende mate actief betrokken bij de ontwikkeling en leerprestaties van hun kind(eren).

34

Middelen en voorzieningen: Naar een uitdagende en eigentijdse leeromgeving

“In onze school is overal iets anders te doen. Wij hebben een bioscoop en ook een glijbaan waarmee je in het laboratorium komt.” (Citaat uit het verslag van de summits: een leerling droomt over een betekenisvolle leeromgeving)

Waarom is dit thema belangrijk?Met de leeromgeving bedoelen we niet alleen de fysieke en digitale omgeving waarin wordt geleerd, maar ook de samenwerkingsvormen waarbinnen dat gebeurt. Nieuwe vormen van klassenmanagement, passend bij de leerbehoeften en leerstijlen van kinderen, zullen worden ontwikkeld. Kinderen worden uitgedaagd om meer verantwoordelijk te zijn voor hun eigen ontwikkeling en leerproces.Een uitdagende en eigentijdse leer- en werkomgeving vraagt een grote mate van flexibiliteit in de fysieke ruimte, maar ook in de samenwerking en virtuele leeromgeving. Leer- en werkomgevingen zijn zo ingericht dat deze ‘op maat’ te maken zijn voor individuele leerbehoeften, coöperatief leren gemakkelijk maken en waar iedereen op zijn niveau regie kan voeren over de noodzakelijke leeractiviteiten.

Hoe willen we dat bereiken? De ICT omgeving draagt bij aan de samenwerking en ontwikkeling van kennis. De sharepointomgeving draagt bij aan de eigentijdse leeromgeving van de medewerkers. Ruimte voor innovatieve thema’s: flexibilisering schooltijden, meerbegaafden, verlengen leertijd

en virtuele leeromgeving. Leermiddelen dragen bij aan ‘leren door doen’. Ook kan er op allerlei gebieden, inspirerende en

uitdagende vakkennis naar binnen gebracht worden, hierbij kunnen scholen eventueel samen werken.

Nieuw te bouwen scholen sluiten aan bij de visie op onderwijs. Bij scholen waar grote investeringen in het gebouw moeten plaatsvinden (binnen- en buitenkant) wordt dit aangegrepen om het gebouw naar de 21e eeuw te brengen.

Het instellen van een innovatiebudget.

Wat weten we?Door het gebruik van ICT in het onderwijs, goed ingepast in de onderwijskundige visie en uitvoering daarvan, zijn leerlingen meer gemotiveerd waardoor ze beter kunnen presteren en beter en sneller leren. We weten dat ICT de leraar tijd kan besparen en dat leraren en de school de prestaties van leerlingen beter kunnen volgen en hun onderwijs aanpassen aan de vorderingen die leerlingen maken. Dit alles geldt uiteraard alleen wanneer goed ontwikkeld lesmateriaal beschikbaar is, dat gericht wordt ingezet en gedoseerd wordt gebruikt. Vrijwel alle scholen zijn zich hiervan bewust en oriënteren zich op het invoeren van meer digitale leermiddelen in het onderwijsproces. Waar scholen al werken met digitale leermiddelen kent dat verschillende vormen: van ‘elke leerling een eigen device’ tot het ondersteunen van bijvoorbeeld het schoolvak wereldoriëntatie met de computer.

De wijze waarop digitale leermiddelen in het onderwijs worden ingezet is net zo divers als de

35

diversiteit in onderwijsorganisatie van de scholen: meer leraargestuurd dan wel meer uitgaand van de leerprocessen van de leerling. Het is aan de school om eigen keuzes te maken die passen bij het eigen karakter en concept van de school, maar het vergt in alle gevallen lange termijn investeringen.

Ook onze eigen leerlingen geven aan dat zij een meer uitdagende leeromgeving zouden willen. Die uitdagende leeromgeving wordt gecreëerd door het didactisch handelen van de leerkracht (differentiatie) en vooral het benutten van de ICT mogelijkheden. Maar ook het van buiten naar binnen brengen van specifieke vakkennis en vaardigheden op allerlei gebied kan de leerling uitdagen en stimuleren naar ‘leren door doen’.Daarnaast hebben leerlingen behoefte aan een aansprekende fysieke leeromgeving (gebouw, meubilair).

Nu schoolbesturen ook de verantwoordelijkheid voor het buitenonderhoud dragen is duurzaamheid en zorgvuldig gebruik van schoolgebouwen een nieuw item.

Welke beweging willen we zien?Scholen creëren een eigentijdse en uitdagende leeromgeving voor kinderen. Er worden experimenten ontwikkeld op het gebied van onder meer flexibilisering van schooltijden, onderwijs aan meerbegaafden, verlengen van de leertijd en een virtuele leeromgeving. Leerkrachten beschikken over voldoende didactische kennis en vaardigheden om een uitdagende en vernieuwde leeromgeving vorm en inhoud te kunnen geven. Daarbij kunnen zij nieuwe en ict-ondersteunde leermiddelen effectief inzetten.Er wordt planmatig scholing en ondersteuning georganiseerd, gericht op de inpassing van ICT en 21e-eeuwse vaardigheden in het curriculum. Leer- en werkomgevingen zijn zo ingericht dat deze ‘op maat’ te maken zijn voor noodzakelijke leer- en werkactiviteiten.

36

Management van processen: Naar een brede ontwikkeling van kinderen

“Ik wil graag een bruisend netwerk om de school heen. Denk aan natuur, bedrijven en ook de gemeente. Daar leren kinderen van en ze vinden het leuk om te ontdekken.” (Citaat uit het verslag van de summits, Magda, ouder)

Waarom is dit thema belangrijk? 12

Om leerlingen toe te rusten voor de 21e eeuw is het noodzakelijk, nog meer dan nu, oog te hebben voor de individuele talenten van iedere leerling. Hiervoor zijn goed opgeleide leraren cruciaal: zij kunnen omgaan met verschillen tussen leerlingen door te differentiëren in de les in instructie en in feedback. ICT kan hierbij ondersteunend werken: digitale leermiddelen maken het steeds meer mogelijk om leerroutes beter aan te passen aan de individuele leerling en voor elke leerling een eigen uitdaging te bieden. Dit geldt bijvoorbeeld voor leerlingen met een leerachterstand, of om leerlingen die extra zorg nodig hebben. Maar ook voor leerlingen die méér kunnen. Het onderwijsaanbod biedt daarbij de brede vorming die recht doet aan de diverse talenten van kinderen. Daarmee draagt onderwijs bij aan brede individuele ontplooiing van elk kind en ontwikkeling van democratisch burgerschap.

Onderwijs is meer dan taal en rekenen. De scholen dragen zorg voor de brede ontwikkeling van leerlingen: alle leerlingen moeten zich op cognitief, sociaal-emotioneel, cultureel en motorisch gebied optimaal kunnen ontplooien. De school is de plek waar kinderen zich samen kunnen ontwikkelen. Daar leren ze respectvol omgaan met elkaar en met de omgeving, samen conflicten oplossen, reflecteren op democratie en mensen (kinder-)rechten. De school als pedagogische gemeenschap is van onschatbare waarde voor de samenleving.

Om deze brede vorming van alle leerlingen te bevorderen wordt in deze beleidsperiode, naast taal en rekenen, ook ingezet op techniekonderwijs en cultuureducatie. We zien dat onze leerlingen in de toekomst meer en deels ook andere kennis en vaardigheden nodig hebben. We blijven werken aan basisvaardigheden, brede vorming en ontwikkeling van kinderen. In deze eeuw is nieuw dat de ICT component kansen en mogelijkheden biedt bij alle facetten van ons onderwijs.

Hoe willen we dat bereiken Investeren in visieontwikkeling op bovenschools en schoolniveau over de 21e eeuwse

vaardigheden’ en onderzoeken wat werkt in de schoolpraktijk. ICT kan de motor voor verandering zijn, door meer zelfsturing bij leerlingen, geautomatiseerde

taken, leerinhouden ‘in the cloud’ en de toepassing van sociale media. Onderzoekend en ontwerpend leren, waarmee de 21e eeuwse vaardigheden verder worden

ontwikkeld. Ontwikkelen van kunst- cultuur- en techniekonderwijs, als hulpmotoren voor het ontwikkelen

van de 21e eeuwse vaardigheden. Ontwikkelen en verder uitbouwen van beleid voor meer- en hoogbegaafde leerlingen. Implementatie van het vormingsgebied ‘burgerschap’.

12 Zie ook het Nationaal onderwijsakkoord.

37

Wat weten we ?

TalentenTalenten die niet worden uitgedaagd, raken hun motivatie kwijt en gaan onderpresteren. Het gaat hier niet alleen om taal- en rekentalent, maar ook om creatieve, sociale, onderzoekende en praktische vaardigheden. Als een leerling met bijzonder talent op tijd wordt gesignaleerd en wordt erkend, kan het onderwijs zich aanpassen. Dit vraagt om meer flexibiliteit in de organisatie van het onderwijs. Ook bij de overgang naar het voortgezet onderwijs is aandacht voor deze leerlingen van belang. Een ontwikkelingsvoorsprong moet ook op de middelbare school gezien en verder gestimuleerd worden.

Passend onderwijs structureel inbedden in de scholenIn de afgelopen 2 jaar is er stevig geïnvesteerd in de totstandkoming van de samenwerkingsverbanden passend onderwijs. Het juridische en financiële kader van passend onderwijs is inmiddels gereed. De scholen gaan met ingang van 2014-2015 passend onderwijs in de praktijk invoeren, op basis van de ondersteuningsplannen die de samenwerkingsverbanden hebben opgesteld. Uiteindelijk wordt het uitgangspunt van passend onderwijs: een reguliere school als in de onderwijsbehoeftes van kinderen voorzien kan worden, en speciaal onderwijs als een kind specifieke onderwijsbehoeftes heeft waarin een reguliere school niet kan voorzien. Zo kunnen de basisscholen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen voor de kinderen uit hun omgeving: het basisonderwijs in ons land is bij uitstek kindnabij georganiseerd – in de wijk, in het dorp, in de gemeenschap.Het is voor het slagen van passend onderwijs van groot belang dat leraren beschikken over differentiatievaardigheden om de les te kunnen afstemmen op de verschillen in ontwikkeling tussen leerlingen.

Techniekonderwijs Met het oog op het groeiende tekort aan bèta-technici en het belang hiervan voor de Nederlandse samenleving en economie is extra aandacht nodig voor aantrekkelijk en kwalitatief hoogwaardig techniekonderwijs. Een rijk aanbod in wetenschap en technologie op school stimuleert daarnaast een onderzoekende houding van leerlingen. Digitale leermiddelen bieden bij uitstek de mogelijkheid voor leerlingen om onderzoekend en ontdekkend te leren, waardoor zij ook leren hun creativiteit aan te wenden om problemen op te lossen. Over techniekonderwijs en het onderzoekend en ontdekkend leren van leerlingen zijn het afgelopen jaar door overheid, onderwijs en werkgevers in de technische sector afspraken gemaakt in het Techniekpact.

Cultuureducatie In 2012 is het programma Cultuureducatie met kwaliteit gestart. Dit programma stelt zich ten doel de kwaliteit van het cultuuronderwijs te bevorderen en creativiteit bij leerlingen aan te wakkeren. Het richt zich onder meer op het concreet versterken van deskundigheid van leerkrachten, een doorlopende leerlijn en de samenwerking tussen scholen en culturele instellingen. In Almere is hier concreet vorm aan gegeven, doordat de besturen – waaronder de SKO – gezamenlijk een aanbod voor kunst- en cultuureducatie aanbieden (Collage Almere).

38

Leerlingen en ouders geven aan dat er meer aandacht moet zijn voor meer- en hoogbegaafde leerlingen. Zoals hierboven ook beschreven, zouden zij ook meer aandacht willen zien voor de brede ontwikkeling van leerlingen. Dit uit zich ook in burgerschapsvorming en maatschappelijke betrokkenheid.

Welke beweging willen we zien?Naast de blijvende aandacht voor de basisvaardigheden en de brede vorming en ontwikkeling van kinderen wordt ook ingezet op techniekonderwijs en cultuureducatie. Voor elk kind wordt een passend onderwijsaanbod gerealiseerd, voor leerlingen met een leerachterstand of die extra zorg nodig hebben maar ook voor meer- en hoogbegaafde leerlingen. In dat onderwijsaanbod wordt onderzoekend en ontwerpend leren bevorderd.

39

Waardering: Naar meer dan gemiddeld

“Ik zou het ook leuk vinden als mensen vandaag zeggen dat we meer actieve dingen mogen doen. Op dit moment doen we niet meer aan schoolvoetbal, terwijl ik dat juist heel leuk vind.” (Citaat uit het verslag van de summits, Martin, leerling)

Waardering door ouders

Waarom vinden we dit thema belangrijk?We vinden het belangrijk om te weten hoe onze klanten (ouders en leerlingen) over ons denken en hoe zij het onderwijs op de school waarderen. Wij willen weten of zij tevreden zijn en de feedback gebruiken om ons onderwijs te verbeteren.

Hoe willen we dat bereiken?De tevredenheid van ouders wordt tenminste één keer per twee jaar gemeten. Eens in de vier jaar vindt de meting op bestuursniveau plaats. Naast deze meting wordt de kwaliteit van het onderwijs regelmatig geëvalueerd met ouders (MR, GMR, ouderpanel, thema-groepen).

Wat weten we?De tevredenheidonderzoeken en summits hebben een redelijk compleet beeld gegeven over de waardering van de scholengroep en haar scholen. De tevredenheid van ouders is ongeveer gelijk aan het landelijk gemiddelde.

Wanneer zijn we tevreden?1. Ouders waarderen ons onderwijs tenminste ‘landelijk gemiddeld’ (= monitor Vensters PO)2. Op iedere school waarderen de ouders de school tenminste op het niveau van ‘landelijke

gemiddeld’ (= monitor Vensters PO)

Waardering door leerlingen

Waarom vinden we dit belangrijk ?Met ons onderwijs willen we bijdragen aan de brede individuele ontplooiing van elk kind en ontwikkeling van democratisch burgerschap. We willen dit doen in een voor kinderen inspirerende leeromgeving. Daarom is het belangrijk om de mening van de kinderen te betrekken bij de evaluatie van ons onderwijs. Onderwijs dat aansluit bij de ontwikkelingsbehoeften van kinderen en hen uitdaagt zich te ontwikkelen is één van de speerpunten in ons strategisch beleid.

Hoe willen we dat bereiken ?De tevredenheid bij leerlingen wordt tenminste één keer per twee jaar gemeten. Eens in de vier jaar vindt de meting plaats op het niveau van de scholengroep. Naast deze metingen wordt het onderwijs regelmatig met de leerlingen geëvalueerd. Dit gebeurt onder andere n.a.v. het leerlingvolgsysteem, waarbij ook de emotionele ontwikkeling van de kinderen wordt gevolgd. De tevredenheid komt ook ter sprake tijdens rapportagegesprekken en of portfolio gesprekken.

40

Wat weten we ?De kinderen hebben nog wel veel wensen ten aanzien van de inrichting van ons onderwijs. Ook zijn de leerlingen op het niveau van de scholengroep gemiddeld minder tevreden dan landelijk gemiddeld. Op slechts 7 scholen is de tevredenheid meer dan landelijk gemiddeld.

Wanneer zijn we tevreden ?1. Leerlingen waarderen hun onderwijs meer dan ‘landelijk gemiddeld’ (= monitor Vensters PO)2. Op iedere school waarderen de kinderen de school als tenminste landelijk gemiddeld (= monitor

Vensters PO)3. Op iedere school komt de waardering door de kinderen aan de orde in portfolio gesprekken.

Waardering door medewerkers

Waarom vinden we dit belangrijk ?We vinden het van belang dat onze medewerkers de school en de SKO-organisatie goed waarderen. Het draagt bij aan gemotiveerde en professionele leerkrachten. We willen een professionele en lerende organisatie zijn. De feedback gebruiken we om de organisatie te verbeteren en beter aan te sluiten op ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers.

Hoe willen we dat bereiken ?Tenminste één keer per twee jaar wordt de tevredenheid van medewerkers op het niveau van de scholengroep gemeten. Hiertoe maken we gebruik van de RI&E (risico-inventarisatie en evaluatie) en de tevredenheidonderzoeken.Daarnaast wordt met iedere medewerker de tevredenheid besproken in de gesprekscyclus. Wat weten we ?De tevredenheid van medewerkers is iets gestegen t.o.v. vier jaar geleden. De tevredenheid is vergelijkbaar met landelijk gemiddeld. Uit de RI&E kwam een minder positief beeld.De SKO wordt als werkgever positief gewaardeerd. Men geeft aan veel ontwikkelingsmogelijkheden te hebben binnen de organisatie.De leerkrachten ervaren een hoge werkdruk; men ervaart vooral veel administratieve last. De dialoog over professionele ruimte (hok-wei) voor leerkrachten blijft op de agenda.

Wanneer zijn we tevreden ?1. Medewerkers waarderen de SKO meer dan ‘landelijke gemiddeld’2. Op iedere SKO-school waarderen de medewerkers de tevredenheid als tenminste landelijk

gemiddeld.3. Medewerkers ervaren een verlichting van de administratieve druk.

41

Waardering door de maatschappij

Waarom vinden we dit belangrijk ?De inspectie bewaakt de kwaliteit van het onderwijs in opdracht van de overheid. Als maatschappelijke organisatie willen we een bijdrage leveren aan die maatschappij. Het onderwijs wordt bekostigd vanuit overheidsmiddelen

Hoe willen we dat bereiken ?We willen ons dus ook richting die overheid verantwoorden. Dat doen we via ‘Vensters PO’ en het jaarverslag. Dit doen we ook door onze invloed aan te wenden in de verschillende landelijke organisaties en te participeren in onderzoeken die bijdragen aan de ontwikkeling van het onderwijs.

Wat weten we ?In de afgelopen jaren is de kwaliteit op onze scholen verbeterd. Alle scholen hebben een basisarrangement. Onze (financiële) verantwoording naar de overheid is tijdig en correct.De kwaliteit van het onderwijs wordt door de inspectie eenzijdig gewaardeerd. Ouders, leerlingen en medewerkers hechten ook belang aan de brede ontwikkeling van leerlingen. We zijn nog onvoldoende in staat om dit eigen waarderingskader te benoemen.Uit de gesprekken met externe stakeholders blijkt dat de SKO-organisatie als betrouwbare partner wordt gezien.

Wanneer zijn we tevreden?1. De inspectie waardeert alle scholen tenminste met het basisarrangement.2. Alle tussenopbrengsten zijn tenminste op niveau van inspectie.3. Tenminste 10 scholen worden als goed gewaardeerd (nieuwe toezichtskader).4. De financiële verantwoording is correct (goedkeurende verklaring van accountant) en tijdig.

42

Opbrengsten: Naar een eigen en krachtig profiel

“Basisonderwijs kun je maar één keer volgen en dat moet voor een kind een fantastische tijd zijn.” (Uit het verslag van de summits)

Over vier jaar willen we scholen zien, waar onze ambities worden gerealiseerd.In de publieksversie van het plan is deze ambitie en beweging nogmaals in beeld gebracht en verwoord.

43

Bijlage 1 De bestuurlijke opgave: operationeel niveau

In deze bijlage worden per managementgebied de in de nieuwe planperiode te behalen doelstellingen en resultaten geoperationaliseerd. Het gaat deels om nieuwe doelstellingen en deels om doelstellingen uit de vorige planperiode die nog doorontwikkeld en/of geborgd moeten worden. We onderscheiden daarbij naar doelstellingen en resultaten op bestuursniveau en doelstellingen en resultaten op het niveau van de scholen. Vanzelfsprekend hangen die samen en overlappen ze elkaar. De concrete planning en uitwerking van de doelstellingen gebeurt in de jaarplannen op bestuurs- en schoolniveau.

Leiderschap en ManagementBestuur:1. Het functioneren van directies en CvB wordt positief beoordeeld.2. Er wordt planmatig en resultaatgericht gewerkt volgens de PDCA-cyclus (jaarlijkse en vier-

jaarlijkse cyclus).3. Met alle directies wordt de HR-gesprekscyclus doorlopen.4. De code ‘goed bestuur’ wordt gehanteerd en uitgevoerd.5. In aansluiting op de CAO PO 2014 onderhouden alle directies hun bekwaamheid en zijn

geregistreerd in het schoolleiderregister.6. Het opleidingsbeleid maakt onderdeel uit van het HRM-beleid, waarbij ook aandacht is voor

de inzetbaarheid van hoger opgeleiden in de scholen, eventueel gekoppeld aan functiedifferentiatie. *)

School:1. Alle scholen ontwikkelen in samenspraak met medewerkers, ouders, leerlingen en

ketenpartners een onderwijsvisie voor de toekomst.2. Vanuit die visie ontwerpen de scholen nieuwe onderwijsprocessen, gericht op de

onderwijsbehoefte van individuele leerlingen.3. Alle medewerkers weten welke resultaten zij moeten bereiken.

PersoneelBestuur:1. De gesprekscyclus wordt op alle scholen uitgevoerd.2. In aansluiting op de CAO PO 2014 worden op alle scholen de didactische vaardigheden van

de leraar met een gevalideerd instrument in beeld gebracht; SKO blijft hiertoe de Vaardigheidsmeter inzetten (indien gevalideerd).

3. Startende leraren zijn in maximaal drie jaar basisbekwaam: ze beheersen dan de basisvaardigheden in de praktijk (uitvoering CAO PO 2014).

4. Voor alle startende leerkrachten is er planmatige begeleiding op school- en bestuursniveau, dit op basis van de jaarlijkse vaardigheidsmeting met de Vaardigheidsmeter.

5. In 2020 heeft 30% van de leraren een wo-bachelor of een hbo/universitaire masterafgerond. *)

*) Vloeit mede voort uit de afspraken in de CAO PO 2014 en/of het bestuursakkoord PO 2014 (zie ook Bijlage 3).

44

6. Tenminste 85 % van de medewerkers wordt positief beoordeeld.7. Het ziekteverzuim is lager dan 5 %.8. De medewerkers waarderen de SKO als een goede werkgever (rapportcijfer 7,5 of hoger).9. Het percentage mannelijke leerkrachten is toegenomen (tenminste regionaal niveau).10. Er zijn maatregelen genomen om de administratieve werkdruk te verminderen. Onderzocht

is hoe de nieuwe Sharepoint-omgeving hieraan kan bijdragen.School:1. Met alle medewerkers wordt jaarlijks gesproken over hun functioneren en persoonlijke

ontwikkeling.2. Binnen de school is er sprake van een professionele leergemeenschap.3. Er zijn nieuwe vormen voor de interne onderwijsorganisatie gerealiseerd. Deze worden

gedeeld met de andere scholen.4. Alle medewerkers hebben een persoonlijk ontwikkelingsplan en bekwaamheidsdossier.5. In aansluiting op de CAP PO 2014 beheersen alle leraren die langer dan 5 jaar werkzaam zijn

in 2018 de differentiatievaardigheden en zijn daarmee vakbekwaam.6. Alle vacatures worden binnen twee maanden ingevuld.7. Bij uitval van personeel is continuïteit gewaarborgd.

Cultuur en werkklimaatBestuur:1. Er wordt horizontaal en verticaal verantwoording afgelegd naar de interne en externe

stakeholders.2. Er is informatiebeleid ontwikkeld en daaraan wordt actief uitvoering gegeven (gekoppeld aan

de implementatie van de nieuwe Sharepointomgeving).3. Binnen de samenwerkingsverbanden Passend Onderwijs zijn sluitende afspraken gemaakt

om, in samenwerking met elkaar, voor leerlingen met specifieke onderwijsbehoefte een passend onderwijsaanbod te bieden.

School:1. Iedere school heeft een aanpak om ouders en andere partners uit de omgeving van de school

bij de school te betrekken.2. Iedere school werkt planmatig aan het versterken van de ouderbetrokkenheid

(‘onderwijskundig partnerschap’).3. Ouders voelen zich betrokken en zijn actief betrokken bij de ontwikkeling en leerprestaties

van hun kinderen.4. Iedere school heeft een ontwikkeling doorgemaakt richting kindcentrum met een eigen

onderscheidend profiel met binnen- en buitenschools leren.5. Iedere school heeft voor de integratie van kinderopvang, buitenschoolse opvang,

peuteropvang en onderwijs en geven hier actief uitvoering aan.

Middelen en voorzieningenBestuur:1. Bij scholen waar grote investeringen in het gebouw moeten plaatsvinden (binnen- en

buitenkant) wordt dit aangegrepen om het gebouw naar de 21e eeuw te brengen, rekening

45

houdend met de wensen van leerlingen, leerkrachten ouders en directie. Hierbij worden ook eventuele andere gebruikers betrokken (bijv. kinderopvang, bso, peuteropvang).

2. In 2015 hebben alle scholen een implementatie- en investeringsplan voor de toepassing van ICT in het onderwijs, passend in hun visie op onderwijs.

3. Alle scholen gebruiken in 2016 dagelijks digitaal leermateriaal in het primair proces dat effectief bijdraagt aan de leerbehoefte van leerlingen.

4. Alle leraren beschikken daartoe over voldoende ICT-basisvaardigheden.School:1. Iedere school heeft een eigentijdse visie op het gebruik van leermiddelen in het algemeen in

combinatie met educatieve content en devices in de leer- en beleidsomgeving.2. In de schoolvisie staat helder omschreven hoe educatieve content geïntegreerd is

opgenomen in het onderwijsaanbod (leerarrangementen). De inzet van ICT-middelen draagt hierdoor daadwerkelijk bij aan de verbetering van de leeropbrengsten.

3. In de visie staat helder omschreven hoe de educatieve content en devices bij de verschillende vakgebieden efficiënt worden ingezet. Dit gebeurt op basis van de gewenste opbrengsten/resultaten in plaats van enkel te redeneren vanuit de ICT- infrastructuur.

4. Leerkrachten beschikken over voldoende didactische vaardigheden om ICT-middelen te kunnen inzetten binnen het onderwijsaanbod. De school organiseert planmatig scholing / ondersteuning, zodat er op maat (passend) gewerkt kan worden aan een logische plek van ICT & 21se eeuwse vaardigheden in het curriculum.

5. In het kader van de professionele cultuur formuleren leerkrachten eigen leervragen om vervolgens daarmee te experimenteren. Samen met anderen die dezelfde leervraag of leervragen hebben. Ook daarop moet weer worden gereflecteerd.

Management van processen: primair procesBestuur:1. Voor 97% van de bij de SKO-scholen aangemelde leerlingen wordt een passend

onderwijsaanbod gerealiseerd binnen de scholen van de SKO.2. Alle scholen herkennen talenten (specifiek meerbegaafden) en bieden hen een uitdagend

onderwijsaanbod. 3. Geen kind zit langer thuis dan drie maanden als gevolg van het ontbreken van een passend

onderwijsaanbod. *)4. Het percentage zittenblijvers in de basisschoolperiode is in 2020 teruggebracht van 3% naar

2% per jaar, met name door het verlagen van het aantal zittenblijvers in de onderbouw. *)5. Scholen bevorderen het onderzoekend leren van leerlingen, onder andere door een aanbod

op het gebied van ‘wetenschap en technologie’, zoals afgesproken is in het Techniekpact. *6. De leerresultaten van de lln. liggen ten minste op het niveau dat verwacht mag worden op)

grond van de leerling populatie.6. Alle scholen behalen de ondergrens van de Eindtoets13 groep 8.7. 90 % van de scholen behaalt de inspectienormen voor de tussenopbrengsten.

*) Vloeit mede voort uit de afspraken in de CAO PO 2014 en/of het bestuursakkoord PO 2014 (zie ook Bijlage 3).

13 Cito Eindtoets of Cito LOVS M8 of ander door de inspectie goedgekeurde Eindtoets.

46

School:1. Behaalt tenminste de ondergrens van de Eindtoets groep 8.2. De school heeft eigen normen geformuleerd voor de tussenopbrengsten; deze liggen

tenminste op het niveau van de inspectienormen.3. De school heeft een kwalitatief aanbod van cultuureducatie , dat aansluit bij het

programma ‘ Cultuureducatie met kwaliteit’. 14

4. De school heeft ook een passend aanbod voor meer- en hoogbegaafden leerlingen.

Management van processen: secundaire processenBestuur:1. Om transparant en doelgericht richting en sturing te kunnen geven aan continue en

duurzame schoolontwikkeling, hebben we een waarderingskader gedefinieerd met prestatie-indicatoren en normen.

2. We gebruiken prestatie-indicatoren en meetbare en waarneembare opbrengsten om de effectiviteit van het beleid te kunnen toetsen en evalueren en daarvan als organisatie continue te kunnen blijven leren (PDCA-beleidscyclus).

3. In het kader van kwaliteitszorg en kwaliteitsverbetering hebben het beleid rond collegiale visitatie en kwaliteitsaudits verder ontwikkeld en geïmplementeerd.

4. Alle scholen hanteren vanaf 2016 eenzelfde eindtoets.5. Alle scholen gebruiken Parnassys als systeem om de gegevens uit het leerlingvolgsysteem te

analyseren en hierover verantwoording af te leggen.School:1. Elke school heeft een op ontwikkeling gericht schoolplan dat leidend is voor de

schoolontwikkeling en professionele ontwikkeling van de medewerkers.2. Leerkrachten hanteren, naast het methode overstijgende leerlingvolgsysteem en rapporten,

nieuwe vormen van verslaglegging als een portfolio waarbij de inbreng van het kind is terug te vinden.

3. De school presenteert haar ‘opbrengsten’ in Vensters PO. *)4. De normindicatoren van de inspectie worden tenminste als ‘voldoende’ beoordeeld.

Tenminste 10 scholen scoren ‘goed’.

*) Vloeit mede voort uit de afspraken in de CAO PO 2014 en/of het bestuursakkoord PO 2014 (zie ook Bijlage 3).

14 Beleidsnotitie cultuureducatie met kwaliteit.

47

Bijlage 2 Sterkte-zwakte analyse en risicoanalyse

Bij de totstandkoming van dit beleidsplan is tevens gebruik gemaakt van de resultaten van begin 2014 met de Raad van toezicht en de staf uitgevoerde sterkte-zwakte analyses (SWOT) en van een eind 2013 uitgevoerde risicoanalyse. De resultaten worden hieronder kort samengevat.

Resultaten SWOT-analyse

Externe waardering Interne waarderingKansen vanuit de omgeving Sterke punten van de organisatie

1. Door de sterke lokale verankering in Almere en Lelystad kan geprofiteerd worden van de groei in de regio Flevoland.

2. Door de ‘netwerksamenleving’ is er meer bereidheid bij partners en stakeholders om betrokken te zijn bij de organisatie.

3. Door de ontwikkeling van de kennismaatschappij en de aandacht voor de ontwikkeling van het kind is er een sterke focus op de kwaliteit en vernieuwing van het onderwijs.

4. Het benadrukken van de keten-verantwoordelijkheid voor de doorgaande ontwikkeling van kinderen stimuleert de ontwikkeling van scholen tot integrale kindcentra.

1. De financiële positie is gezond en de financiële huishouding is op orde.

2. De bestuurlijke organisatie wordt positief beoordeeld en heeft een relatief lage overhead.

3. In de organisatie heerst een open cultuur met korte lijnen.

4. Er is een gezond werkklimaat met betrokken en gemotiveerd personeel.

5. Er heerst rust en continuïteit in de organisatie, de kernprocessen zijn op orde.

6. Het gedeeld eigenaarschap, de onderlinge verbondenheid en het interne netwerk groeit.

7. Op alle niveaus is er passie voor onderwijs en behoefte om te verbeteren en innoveren.

8. Er is in de breedte veel kennis aanwezig, er wordt meer gebruik gemaakt van de mogelijkheden om van elkaar te leren.

9. Er wordt meer gebruik gemaakt van de ruimte om mee te denken en zich professioneel te ontwikkelen.

Bedreigingen vanuit de omgeving Zwakke punten van de organisatie1. Door demografische krimp en vergrijzing daalt

het aantal leerlingen.

2. Economische ontwikkelingen leiden tot bezuinigingen bij rijk en gemeenten.

3. De informatisering en digitalisering van de maatschappij kan negatieve effecten hebben voor de ontwikkeling van kinderen (verslaving, sociaal isolement).

1. Er zijn (potentieel) zwakke scholen. Voor sommige scholen “is het ijs nog dun”.

2. Er is een grote regionale spreiding van scholen. Tussen de scholen is er nog steeds te veel sprake van een “terpen/eilandencultuur”.

3. Het personeelsbestand is niet evenwichtig opgebouwd (verhouding man/vrouw, leeftijdsverdeling).

48

4. De samenleving vraagt van het onderwijs in toenemende mate om bijdragen aan de oplossing van maatschappelijke problemen (stapeling van taken).

4. In de in- en externe PR worden successen en vieringen nog te weinig gedeeld.

5. Er is nog te weinig focus op excellentie, een eigen kwaliteitsstandaard ontbreekt. Het onderwijswijs is nog onvoldoende “State of art” (ICT/digitaal onderwijs).

6. Er wordt op schoolniveau nog onvoldoende verbinding gelegd met ouders en partners in de wijk.

Resultaten risicoanalyseHet is voor een deugdelijke meerjarenplanning van belang om de risico’s van de SKO te kennen en waar mogelijk te beperken, te verzekeren, te vermijden of als het niet anders kan, te accepteren. Het risicomanagement wordt onderdeel van de Planning en Control cyclus. Iedere 4 jaar wordt een volledig risicoscan gedaan, die tevens als input dient voor de daaropvolgende strategische planperiode. Er wordt gebruik gemaakt van het instrument van de PO-raad. Dit instrument doorloopt op gestructureerde wijze de diverse domeinen (Onderwijs en Identiteit, Personeel, Organisatie, PR &Communicatie, Huisvesting en Financiën) waar financiële of andere risico’s kunnen ontstaan. De scan heeft tot doel om risico’s in kaart te brengen, ze te beoordelen op kans en impact en zodoende een risicoprofiel van de instelling op te stellen. Niet alle risico’s hebben ook financiële gevolgen, maar ook voor risico’s met financiële gevolgen geldt dat de effecten van deze risico’s eerst door beheersing teruggedrongen worden.Aangezien in 2013 de risico-inventarisatie voor de eerste maal is uitgevoerd, wordt dit beschouwd als een nul-meting en een eerste aanzet tot bewustwording rond risico’s. Het pretendeert niet om volledig te zijn (dit is op zich een risico) en zal in de loop van de tijd aangescherpt en gecompleteerd worden. Het instrument heeft op gestructureerde wijze duidelijk gemaakt dat de SKO een behoorlijk risicobeheersingsapparaat heeft, maar op onderdelen van de PDCA-cyclus aanscherping nodig heeft.Uit de scan is een overzicht gegenereerd van risico’s die niet of onvoldoende zijn afgedekt en waarvan de kans en impact dermate groot zijn dat beheersingsmaatregelen nodig zijn.Uit de scan is gebleken dat 62 % van de urgente en middelgrote risico’s adequaat zijn afgedekt. Volgens de normering van het instrument is dit een score voldoende (norm is > 60 %). Verder is gebleken dat 100 % van de urgente en middelgrote risico’s met een financiële impact op korte termijn (< 1 jaar) adequaat zijn afgedekt.Conclusie: De SKO beschikt over een redelijk stelsel van operationele beheersingsmaatregelen en voert een redelijk risico-management. De middelgrote en urgente risico’s die op korte termijn zouden kunnen leiden tot tegenvallers in de exploitatie, worden beheerst. Er behoeven geen extra financiële buffers aangehouden te worden.

49

Bijlage 3 Digitale verwijzing en bronnen

SKO: Verslag summits (visuele notulen).

Inspectie: De kwaliteit van schoolleiders.

OCW: Cultuureducatie met kwaliteit.

OCW: bestuurlijke kader Cultuur en Onderwijs.

Techniekpact. (Samenvatting).

PO-raad: cao onderhandelingsakkoord 2014.

OCW-PO Raad: Bestuursakkoord primair onderwijs 2020.

Schoolleidersregister PO: Professionele schoolleiders; beroepsstandaard

Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid: Naar een lerende economie.

50

Bijlage 4 Toezichtskader inspectie

De normindicatoren zijn gemarkeerd met een *)A. OPBRENGSTEN De opbrengsten liggen op het niveau dat op grond van de kenmerken van de leerlingenpopulatie verwacht mag worden. 1.1* De resultaten van de leerlingen aan het eind van de basisschool liggen ten minste op het niveau dat op grond

van de kenmerken van de leerlingenpopulatie mag worden verwacht. 1.2* De resultaten van de leerlingen voor Nederlandse taal en voor rekenen en wiskunde tijdens de schoolperiode

liggen ten minste op het niveau dat op grond van de kenmerken van de leerlingenpopulatie mag worden verwacht.

1.3 De leerlingen doorlopen in beginsel de school binnen de verwachte periode van 8 jaar. 1.4 Leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften ontwikkelen zich naar hun mogelijkheden. 1.5 De sociale competenties van de leerlingen liggen op een niveau dat mag worden verwacht. B. ONDERWIJSLEERPROCES De aangeboden leerstofinhouden bereiden de leerlingen voor op vervolgonderwijs en samenleving. 2.1* Bij de aangeboden leerinhouden voor Nederlandse taal en rekenen en wiskunde betrekt de school alle

kerndoelen als te bereiken doelstellingen. 2.2* De leerinhouden voor Nederlandse taal en voor rekenen en wiskunde worden aan voldoende leerlingen

aangeboden tot en met het niveau van leerjaar 8. 2.3 De leerinhouden in de verschillende leerjaren sluiten op elkaar aan. 2.4* De school met een substantieel aantal leerlingen met een leerlinggewicht biedt bij Nederlandse taal

leerinhouden aan die passen bij de onderwijsbehoeften van leerlingen met een taalachterstand. 2.5 De school heeft een specifiek aanbod om sociale competenties te ontwikkelen. 2.6 De school heeft een aanbod gericht op bevordering van actief burgerschap en sociale integratie, met inbegrip

van het overdragen van kennis over en kennismaking met de diversiteit in de samenleving. De leraren geven de leerlingen voldoende tijd om zich het leerstofaanbod eigen te maken. 3.1 De leraren maken efficiënt gebruik van de geplande onderwijstijd. Het schoolklimaat wordt gekenmerkt door veiligheid en respectvolle omgangsvormen. 4.1 De ouders zijn betrokken bij de school door de activiteiten die de school daartoe onderneemt. 4.2 De leerlingen voelen zich aantoonbaar veilig op school. 4.3 Het personeel voelt zich aantoonbaar veilig op school. 4.4 De school heeft inzicht in de veiligheidsbeleving van leerlingen en personeel en in de incidenten die zich op het

gebied van sociale veiligheid op de school voordoen. 4.5 De school heeft een veiligheidsbeleid gericht op het voorkomen van incidenten in en om de school. 4.6 De school heeft een veiligheidsbeleid gericht op de afhandeling van incidenten in en om de school. 4.7 Het personeel van de school zorgt ervoor dat de leerlingen op een respectvolle manier met elkaar en anderen

omgaan. De leraren leggen duidelijk uit, organiseren de onderwijsactiviteit efficiënt en houden de leerlingen taakbetrokken. 5.1* De leraren geven duidelijke uitleg van de leerstof.5.2* De leraren realiseren een taakgerichte werksfeer. 5.3* De leerlingen zijn actief betrokken bij de onderwijsactiviteiten. De leraren stemmen aanbod, instructie, verwerking en onderwijstijd af op verschillen in ontwikkeling tussen de leerlingen.6.1 De leraren stemmen de aangeboden leerinhouden af op verschillen in ontwikkeling tussen de leerlingen. 6.2 De leraren stemmen de instructie af op verschillen in ontwikkeling tussen de leerlingen. 6.3 De leraren stemmen de verwerkingsopdrachten af op verschillen in ontwikkeling tussen de leerlingen. 6.4 De leraren stemmen de onderwijstijd af op verschillen in ontwikkeling tussen de leerlingen. C. ZORG EN BEGELEIDING De leraren volgen systematisch de vorderingen van de leerlingen. 7.1* De school gebruikt een samenhangend systeem van genormeerde instrumenten en procedures voor het volgen

van de prestaties en de ontwikkeling van de leerlingen. 7.2 De leraren volgen en analyseren systematisch de voortgang in de ontwikkeling van de leerlingen. De leerlingen die dat nodig blijken te hebben, krijgen extra zorg. 8.1 De school signaleert vroegtijdig welke leerlingen zorg nodig hebben. 8.2 Op basis van een analyse van de verzamelde gegevens bepaalt de school de aard van de zorg voor de

zorgleerlingen. 8.3* De school voert de zorg planmatig uit.

51

8.4 De school evalueert regelmatig de effecten van de zorg. 8.5 De school zoekt de structurele samenwerking met ketenpartners waar noodzakelijke interventies op

leerlingniveau haar eigen kerntaak overschrijden. D. KWALITEITSZORG De school heeft een systeem voor kwaliteitszorg. 9.1 De school heeft inzicht in de onderwijsbehoeften van haar leerlingenpopulatie. 9.2 De school evalueert jaarlijks de resultaten van de leerlingen. 9.3 De school evalueert regelmatig het onderwijsleerproces. 9.4 De school werkt planmatig aan verbeteractiviteiten. 9.5 De school borgt de kwaliteit van het onderwijsleerproces. 9.6 De school verantwoordt zich aan belanghebbenden over de gerealiseerde onderwijskwaliteit. 9.7 De school draagt zorg voor de kwaliteit van het onderwijs gericht op bevordering van actief burgerschap en

sociale integratie, met inbegrip van het overdragen van kennis over en kennismaking met de diversiteit van de samenleving.

E. WET- EN REGELGEVING N1a De inspectie is in het bezit gesteld van de geldende schoolgids (art. 16, lid 2 en 3, WPO). N1b In de schoolgids is informatie opgenomen over standaard gecontroleerde onderdelen (art. 13 WPO). N2a De inspectie is in het bezit gesteld van het geldende schoolplan (art. 16, lid 1 en 3, WPO). N2b In het schoolplan is informatie opgenomen over een of meer standaard gecontroleerde onderdelen (art. 12

WPO). N3a De inspectie is in het bezit gesteld van het geldende zorgplan (art. 19, lid 3, WPO). N3b In het zorgplan is informatie opgenomen over een of meer standaard gecontroleerde onderdelen (art. 19, lid 2,

WPO). N4a Er is voldoende onderwijstijd geprogrammeerd om te kunnen voldoen aan de daarvoor gestelde minima (art. 8,

lid 7 onder b, WPO). N4b Er is maximaal zevenmaal een onvolledige schoolweek geprogrammeerd voor de groepen 3 t/m 8 (artikel 8, lid

7 onder b, WPO).

52

Bijlage 5 Toelichting INK model

Resultaten.Wanneer een organisatie uitstekend presteert op deze gebieden, zijn de resultaten daarvan ‘zichtbaar’ binnen de vier velden die samen de ‘resultaten’-kant van het INK-managementmodel vormen. Aan de hand van deze velden wordt geïnventariseerd wat we meten, welke doelen er zijn gesteld en hoe we de prestatie van de organisatie vergelijken met de resultaten die anderen behalen.

Waardering door medewerkers.Hoe tevreden zijn de medewerkers? Aan de basis van het succes van de SKO staat medewerkertevredenheid. Immers, medewerkers bepalen hoe er met het onderwijs wordt omgegaan, hoe de lessen worden uitgevoerd, hoe efficiënt en effectief de organisatie met haar middelen omgaat en uiteindelijk hoe tevreden de leerlingen, docenten en gemeenten zijn. Vragen die in dit deel van het model een rol spelen, zijn onder andere: ‘welke maatregelen neemt de organisatie ter bevordering van de medewerkertevredenheid?’ ‘hoe wordt de medewerkertevredenheid gemeten?’ en ‘wat doet de organisatie met resultaten van de medewerkertevredenheid meting?’

Waardering door klanten (leerlingen en ouders).Klanttevredenheid is de cruciale factor. De vragen waar het hier om draait zijn dan ook: ‘zijn onze leerlingen tevreden met wat we doen en wat we leveren? En ‘in welke mate scoren we op klanttevredenheid?’ Om excellent te scoren op klanttevredenheid moeten we niet alleen kijken naar datgene wat de leerling zegt te willen. We zullen ook moeten onderzoeken wat de achterliggende behoeften van de (potentiële) leerling zijn. Wat zijn de verwachtingen aangaande het lesprogramma en op welke wijze moet er gedoceerd worden? Meten van klanttevredenheid is één; het interpreteren en aanvaarden van de consequenties van de meting een ander. En toch is juist dat van essentieel belang. Uitkomsten van klanttevredenheid metingen zijn bij uitstek het vertrekpunt voor verbeteracties. En continue verbetering leidt uiteindelijk tot excellentie.

Waardering door de maatschappij.De maatschappelijke rol van organisaties wordt steeds belangrijker. De SKO heeft niet alleen met leerlingen te maken, maar ook in toenemende mate met de gemeenten, de inspectie, de overheid en de samenleving. Dit zijn groepen in onze samenleving waar de scholen op een of andere manier raakvlakken mee hebben. Een tweede aspect van ‘waardering door de maatschappij’ is de maatschappelijke rol of functie die de organisatie vervult.

Eindresultaten.Uiteindelijk leidt al het voorgaande tot een eindresultaat: de mate waarin de realisatie van de organisatiedoelstellingen wordt bereikt.Hierin worden zowel de kwalitatieve, onderwijskundige en personele processen beschreven en beoordeeld. Uiteraard zijn ook de financiële resultaten beschreven en beoordeeld.

53

Bijlage 6 Actief ouderschap

Bron: Stichting Actief Ouderschap, Almere (www.actiefouderschap.nl)

Het model van de 5 partnerschappen van Actief Ouderschap (Integraal en planmatig werk maken van ouderbetrokkenheid)

Maatschappelijk partnerschap heeft betrekking op de rol van de school in de wijk. Kinderen komen niet alleen op school, maar ook op andere plekken, zoals bij de sportvereniging of in het buurthuis. Hoe kan school samenwerken met anderen in de wijk, ten behoeve van het kind? Hoe kan de school ervoor zorgen dat de omgeving van een kind gemobiliseerd wordt zodat een kind zich optimaal kan ontwikkelen? Denk aan de Pedagogische Civil Society en brede scholen of integrale kindcentra die verbindingen leggen met de omgeving. Door te denken in partnerschappen met ouders blijven deze begrippen geen abstracte beelden van beleidsmakers maar worden ze concreet voor de mensen die het in de praktijk uit gaan voeren. Pedagogisch partnerschap gaat over verbindingen tussen ouders en school waar het gaat over opvoeding en gedrag. Dit gaat over algemene zaken zoals normen en waarden op school en thuis, maar ook over de gezamenlijke aanpak van individuele kinderen. Didactisch partnerschap is gericht op het ondersteunen van het kind door ouders goed te informeren en in te schakelen bij het leerproces van hun kind. Leesouders bijvoorbeeld vervullen onderwijsondersteunende activiteiten in de school. Onderwijsondersteunende activiteiten kunnen ook thuis gerealiseerd worden: spelenderwijs oefenen met rekenen tijdens de wekelijkse boodschappen bijvoorbeeld of VVE-programma’s in de kinderopvang. Formeel partnerschap betreft de ouderparticipatie zoals die bij wet geregeld is. Denk daarbij aan de Medezeggenschapsraad (MR) en de Ouderraad (OR). Ook alle formele stukken die de school aan de

54

ouders overlegd, zoals de schoolgids of de ouderovereenkomst zijn elementen van formeel partnerschap. Informeel partnerschap gaat om de inzet van ouders bij allerhande activiteiten die zonder de hulp van ouders niet of onvoldoende gerealiseerd kunnen worden. Hierbij kunt u bijvoorbeeld denken aan meewerken aan excursies, creatieve en culturele activiteiten, het organiseren van overblijfmogelijkheden, hoofdluiscontrole en het beheren van een documentatiecentrum. Informeel partnerschap functioneert alleen optimaal bij een open houding vanuit professionals.

55

Bijlage 7 Wat eraan vooraf ging

Periode Activiteit Met wie en wanneer Onder verantwoording vanOktober/december 2013 Oriëntatie proces aanpak CvBJanuari 2014 Besluit procesbegeleiding CvBJanuari Beschrijven en uitlijnen proces CvB + regie-team.Januari t/m maart Analyse + SWOT

- Stand van zaken huidig plan

- Medewerkers-, ouder- en leerlingtevreden-heidsonderzoek

- Stakeholders gesprek

Directieberaad 21/01 .Themadag RvT 15/01Uitvoering begin febr.Rapportage 12/03 (CvB)Rapportage 18/03 (dir.beraad)Rapportage 7/04 RvTRapportage 20/05 GMR1e kinderopvang 18/022e voortgezet onderwijs 13/033e politieke omgeving

CvB + regie-teamCvB + Vz RvTMichele en SophiaBeekveld en TerpstraCvB + regie-teamBeekveld

CvBCvBCvB + RvT (10/2014)

December t/m april Input vanuit teams.Input op drie thema’s15:

- 21e century skills- Duurzame inzetbaarheid- Doorgaande lijn (IKC)

Input vanuit staf

De Lettertuin 12/09Pirouette 21/11Laetare 25/11Droomspiegel 28/01Gregorius 18/02Golfslag 13/03Panta Rhei 10/0417/02 (staf + CvB)

CvB + directie.

SWOT analyse..Januari t/m mei Meenemen teams:

Inspiratie filmpjes vanuit dir. Beraad

Broedplaatsen 01/04 Skofv 2021

Regie-team.

Akke & Demi.Januari t/m april Kracht16, identiteit, draagvlak en

herkenning organiseren (o.a. broedplaatsen, chatsessie, facebook, summit)

Waarderend Onderzoeken.29/01 kennismaking Arno vanSichen11/02 directieberaad06/03 ontwerpteam06/03 Arno/CvB05/03 regie-team ?18/03 directieberaad26/03 summit 102/04 summit 207/04 en 08/04 thema-groepen23/04 terugkom summit13/05 CvB/Arno

Regie-team.

15.00 – 17.0016.00 – 20.0020.00 – 22.0009.0013.30 – 16.30 (inspectie)14.30 – 19.3014.30 – 19.30Overdag (of zelf plannen)15.00 – 19.00

Mei Richtinggevende uitspraken.‘koersplan’

Regie-team Leesgroep

CvB(o.a. staf)

26/27 mei.Tweedaagse

Vertaling strategisch uitspraken naar schoolplan (vanaf schooljaar ‘15/’16)

Regiegroep en directies.

15 Analyse vanuit maatschappelijke omgeving.16 Expliciet en prominent aandacht voor (her)waardering Kracht en waarden van de organisatie.Ervaring is dat er onvoldoende gedeelde waarden zijn, onvoldoende oog voor waar we krachtig en kenmerkend in zijn.Voorkeur in de breedte= verschillende lagen in de organisatieEffect zou moeten zijn dat er vanuit huidige kracht beelden ontstaan waarin we verder willen ontwikkelen ( innovatie sluit aan bij…., doorgaande leerlijn/opvoeding sluit aan bij….Effect zou moeten zijn kracht school heeft te maken met kracht van de SKOFV breed, verbinding

56

Bijlage 8 Planning

Datum Geleding Versie Status

26-08 CvB 0.1 Concept vaststellen

08-09 Staf 1.0 Bespreken en aanvullen

22-09 GMR 1.0 Bespreken

23-09 Regie-team 1.0 Bespreken

25-09 CvB 1.1 Concept vaststellen na verwerking opmerkingen

06-10 RvT 1.1 Bespreken

07-10 Directieberaad 1.1 Bespreken

20-10 Staf 1.1 Correcties/aanvullingen

23-10 CvB 2.0 Concept vaststellen na verwerking vragen en opmerkingen

11-11 Directieberaad 2.0 Advies

25-11 GMR 2.0 Instemming

26-11 CvB 2.0 Concept na verwerking van advies vaststellen

16-12 RvT 2.0 Goedkeuring

17-12 CvB 2.0 Vaststellen

Jan/feb 2015

CvB Definitief Lay-out + publieksversie, deelnemers summits. Inspectie.