Strategie is zo 2010Drs Ilse Schrijver

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Agenda (college 2)

Nieuwe business models ontwikkelenGroeien als organisatieCorporate level strategy

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Nieuwe business models ontwikkelen

Red or blue oceanCanvas business model

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Red or blue ocean?

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Vierfactoren aanpak

Waar is de blauwe oceaan?

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Iedereen in de blauwe oceaan, of…

Vooral verklaring achterafOut of the box denkenCreatief of toch niet? (startpunt bestaande business)Waardefactoren niet vast

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Canvas business model

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Innovatieve strategie

Klinkt makkelijk, maar is moeilijk, want je neemt altijd jezelf mee..

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Van idee naar uitvoering

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Groeien als organisatieOntwikkelingsmethoden

Interne OntwikkelingFusies en OvernamesSamenwerking

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Interne ontwikkeling

Voordelen:Ontwikkeling cruciale kennisOntwikkeling competentie ‘kennisontwikkeling’Spreiding van kosten

Nadelen:Risico achter de feiten aan te lopenOntwikkeling van competenties duurt lang

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Fusie

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Redenen om te fuseren

Toegang verkrijgen tot bepaalde marktKostenefficiencyDeregulatieVergroten marktmachtFinanciële motievenVerwachting van stakeholders

• Empire building

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Nadelen fusie

CultuurproblemenGeen geschikte partnerSoms te duur

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Redenen om te gaan samenwerken

Toegang verkrijgen tot bepaalde marktVersnelde productontwikkelingKosten delenBedrijfstakstandaard creërenOnzekerheidsvermijdingVergroten marktmachtVerkrijgen aanvullende resources en/of competenties

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Nadelen samenwerken

Afhankelijk van partnerVerlies van cruciale kennisManagementproblemenMinder flexibelEtc.

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Fusie/ Joint Allianties UitbestedingOvername Venture

hoog laagMate van integratie

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Strategic Choices

Business level:Concurrentiestrategie

Directions of development:ontwikkeling product/markt-combinatieszelf doen of met anderen

Corporate level: parenting, portfolio, management van dochterondernemingen

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Corporate level strategy

Centrale vraagstukken:De samenstelling van de portfolio en de achterliggende filosofieDe verhouding tussen parent en business units

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

De strategische rol van de parent

Value adding or value destroying?

• efficiency• expertise• investment• services etc

• costs• bureaucracy• verzwakken

marktdiscipline• geen overzicht

businesses• etc

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Verschillende rollen van de parent

Portfolio manager (enkel financieel)Restructurer (verbeteren)Synergy manager (Delen activiteiten)Parental developers (competentie architectuur)

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Enkele uitspraken. Wat hoort bij welke rol?

‘Fit between a parent and its business is a two-edged sword: a good fit can create value; a bad one can destroy it’ – Andrew Campbell-

‘Make winners out of every business in your company. Don’t cary losers’ – Jack Welch, former CEO, General Electric-

‘We measure each of our businesses against strict criteria: growth, margin, and return-on-capital hurdle rate. We are quite pragmatic, if a business does not fit to our standards, it has to go.’ – Richard Wambold, CEO Pactiv-

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Een van de kernvraagstukken in het kader van ‘Corporate Strategy’ heeft betrekking op de rol van de parent. De vraag die hierbij centraal

staat is:

a. Hoe kan de ‘corporate parent’ waarde scheppen door uniforme werkwijzen in de business units in te voeren en door de inzet van middelen (mensen, geld en andere zaken) beter centraal te coördineren, zodat de efficiency toeneemt?

b. Hoe kan de ‘corporate parent’ voor de business units de beste voorwaarden scheppen voor waardecreatie, bijvoorbeeld door de toegang van de business units tot hulpbronnen te vergemakkelijken?

c. Hoe kan de ‘corporate parent’de synergy tussen de business units bevorderen zonder daarmee indirect in het financiële beleid van de business units te interveniëren?

D. Hoe kan de ‘corporate parent’ de financiële stromen in de onderneming sturen zonder daarmee indirect in de product/markt-strategie van de business units te interveniëren?

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

De logica van de portfolio

Waarom is de verzameling activiteiten zoals hij is?Waarom wil men de verzameling veranderen?

Growth share matrixDirectional policy matrixParenting matrixRelatedness matrix

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Wat is waar?

A. Een 'dog'-business moet af gestoten worden omdat ze te weinig opbrengt.

B. De BCG-matrix beoordeelt de mogelijkheden van de Parent om in de investeringsbehoeften van de verschillende business units te voorzien.

C. De BCG-matrix beoordeelt het evenwicht van de cashflow in de portfolio op basis van te verwachten opbrengsten en investeringsbehoeften van de business units.

D. Elke 'question mark' zal uiteindelijk een 'dog' worden; daarom is het belangrijk te blijven investeren in question marks.

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Corporate diversity

Related en unrelated diversificationGangbaar: verwantschap t.a.v. product, technologie, markt,

competenties etc

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Corporate control

Wijze van aansturing/controle:Strakke sturing/controle: strategie, structuur, functioneren,

outputStrategische sturing: op hoofdlijnenFinanciële sturing/controle: alleen financiële criteria

Gekozen methode hangt af van corporate rol en logica portfolio

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Conclusie

Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

Vragen?