Cultuurverandering

Bij een farmaceutisch bedrijf in

het Rotterdamse havengebied

Colofon

Auteur: Gijsbert van Eijsden

Opleiding: Psychologie

Studentnummer: 9843922

Opdracht: Stageverslag

Specialisatie: Sociale interculturele psychologie

Universiteit: Universiteit van Utrecht

Faculteit: Sociale Faculteit

Afstudeerdocent: Dr. R. D. de Jong

Plaats en datum: Utrecht, 10-02-2006

Versie: 1.2

E-mail: WoodyGoose@hotmail.com

Telefoon: +31 (0)30-8890361

2 van 27

Inhoudsopgave:

1. Keuze stageplek .............................................................................................................................................................. 4 1.1 Kennismaken met het beroep ...............................................................................................................4

1.2 Stagevergoeding ..............................................................................................................................5

1.3 De klik tussen Hans en mij ..................................................................................................................5

2. Organisatie van de stagegever.......................................................................................................................................... 6 2.1 4iTrust ..........................................................................................................................................6

2.2 Farmaceutisch bedrijf in het Rotterdamse haven gebied ...............................................................................6

3 Cultuurverandering bij petrochemisch bedrijf in het Rotterdamse havengebied ..................................................................... 8 3.1 De problemen .................................................................................................................................8

3.2 Meting ........................................................................................................................................ 12

3.3 Interventies .................................................................................................................................. 15

4. Professionele reflectie .................................................................................................................................................... 21 4.1 Myers-Briggs .............................................................................................................................. 21

4.2 Open interview............................................................................................................................ 23

4.3 Coaching.................................................................................................................................... 24

5. Referenties ................................................................................................................................................................... 25

3 van 27

1. Keuze stageplek

Na het afronden van theoretische vakken aan de faculteit sociale wetenschappen, begon ik mij druk te maken over het vinden van

een gepaste stageplaats. Hierbij was ik vooral gericht op het verkrijgen van een stageplek binnen een van de jeugddetentiecentra

in Nederland. Mede door de marginale stagevergoeding en de ellenlange reistijden, kwam ik tot inzicht dat de stage anders

ingevuld zou moeten worden.

Toevallig was ik een paar maanden eerder Hans Jansen op afstudeerborrel van Arjan van Tongeren tegengekomen. Hans had mij

toen verteld dat hij bezig was een beginnend bedrijfje in het zadel te helpen. Een paar weken later belde Arjan mij op om mee te

denken over de invulling van een opleiding die Hans zou willen gaan wegzetten. Tijdens mijn oriëntatie naar een stageplek, bleef

een eventuele stage bij Hans in mijn hoofd hangen en door de bovengenoemde redenen kwam de stageplek in mijn vizier. Nu een

jaar na dato is er van die opleiding nog niets terecht gekomen, maar het heeft wel tot gevolg gehad dat ik hier bij 4iTrust een jaar

lang heb kunnen stagelopen.

1.1 Kennismaken met het beroep

Wat ik een interessante combinatie heb gevonden is de combinatie van recherchewerk en organisatiepsychologie. 4iTrust kan je

het best omschrijven als een particulier bedrijfsrecherchebureau. Hierbij kan je gelijk de vraag stellen; wat heeft dit met

psychologie te maken? Het uitvoeren van open interviews zou een redelijk antwoord kunnen zijn. Maar mochten mijn

stageactiviteiten daar alleen uit bestaan, dan had ik van mezelf een aanvullend programma moeten gaan volgen. Het sterke van dit

concept is dat men er van uitgaat dat fraude, diefstal, ziekteverzuim etc. verbonden zijn aan de vorm, inhoud en cultuur binnen een

baan of organisatie. Dus in dit model los je niet alleen de vraag op wie, wat en hoe iets gebeurd is, maar vooral waarom iets

4 van 27

gebeurd is. Het doel van deze aanpak is natuurlijk een gezonde bedrijfsgang met gezonde werknemers en natuurlijk ook

werkgevers.

1.2 Stagevergoeding

Omdat ik aan de stage begon als 6e-jaars student, was het voor mij noodzaak gedeeltelijk rond te komen met mijn

stagevergoeding. Door de grote van het stageloon, ben ik er in geslaagd om genoeg tijd en energie te kunnen steken in

ontwikkelingen die gerelateerd zijn aan het vakgebied van de psychologie. Misschien is de stagevergoeding wel de grootste

drijfveer geweest voor mij. Met de stagevergoeding van en wat inkomsten uit andere werkzaamheden heb ik dit jaar ruim kunnen

rondkomen.

1.3 De klik tussen Hans en mij

Naast alle bovengenoemde redenen is vooral de ‘klik’ tussen Hans en mij een aanleiding geweest voor de samenwerking. Hoewel

wij op verschillende punten een soortgelijke instelling hebben, is het voor ons vooral van belang geweest elkaar in het werk aan te

vullen met de persoonlijke verschillen. Deze verschillen konden praktisch, technisch of puur theoretisch van aard zijn.

5 van 27

2. Organisatie van de stagegever

2.1 4iTrust

4iTrust is de naam van een holding die drie bedrijven bij elkaar houdt, waaronder ‘Forensic Accountants Netherlands B.V.’, ‘Forensic

Investigation Services B.V.’ en ‘Risk Management Services B.V.’, het bedrijf waar ik stage gelopen heb.

Het boven genoemde bedrijf ‘Risk Management Servises B.V.’ houdt zich bezig met de volgende zaken; security structuur,

contingency planning en crisis management, Security Management Development Programme, Security Risk Assesment,

risicogerelateerd veranderingsmanagement, beveiligingsanalyse, security survey en interim security management.

Al deze termen klonken ook bij mij als toverspreuken in de oren. Om het kort samen te vatten, zou je kunnen

zeggen dat ‘Riskmanagement Services B.V.’ zich bezig houdt met het geven van advies, opleidingen, assisteren in,

en implementeren van veiligheid en beveiliging binnen een bedrijf of organisatie. Waarbij de bedoeling is dat de

gehele breedte van deze onderwerpen gedekt en verzorgdt worden door de diversiteit van de afdelingen. En de

diepgang van het verleende product bewerkstelligd wordt door de kwaliteit van de mensen die bij 4itrust

werkzaam zijn.

2.2 Farmaceutisch bedrijf in het Rotterdamse haven gebied

Tijdens het jaar dat ik stage heb gelopen bij 4itrust, ben ik actief geweest bij verschillende bedrijven. Ik heb in dit stage verslag

gekozen om een project grondig door te lichten. Doordat het ook de grootste klus was, heb ik gekozen voor het

cultuurveranderingproject waaraan ik heb meegewerkt.

6 van 27

Het cultuurveranderingproject vond plaats in het Rotterdamse havengebied bij een farmaceutisch bedrijf. Het bedrijf bestond uit

verschillende 6 verschillende afdelingen. 4iTrust mocht een pilot draaien op een van de afdelingen, namelijk de

verpakkingsafdeling. De verpakkingsafdeling bestond voornamelijk uit lopendebandwerk. De organisatiestructuur van deze

verpakkingsafdeling staat hieronder uitgetekend.

Manager

Afdelingshoofd

Assistent Lijnleider

Lijnwerkers

7 van 27

3 Cultuurverandering bij petrochemisch bedrijf in het Rotterdamse havengebied

3.1 De problemen

Door een zeer frequent en kortstondig ziekteverzuim bij een petrochemisch bedrijf in de Rotterdamse haven, had men het idee dat

er meer binnen de organisatie aan de hand was dan alleen ziekte.

De expertise van 4iTrust werd binnen gehaald om in eerste plaats een inschatting te maken van de redenen waarom personeel

vaak de zo genoemde baaldagen opnamen. Tijdens dit indicatieproces kon ik nog niet aanwezig zijn. De redenen hiervoor waren

dat het petrochemische bedrijf het als schadelijk zag voor zijn imago, om een student er te laten rondlopen waarvan je niet weet

wat hij met de gegevens en informatie doet.

Door inspanning van Hans werd het mogelijk om in het tweede gedeelte mee te werken aan het cultuurveranderingsproces. Nadat

Hans eerder met de organisatie kennis had gemaakt, gingen we samen oriëntatiegesprekken aan met de werknemers van de

verpakkingsafdeling. Deze verpakkingsafdeling bestond uit; 1 afdelingsmanager, 1 afdelingshoofd, 1 assistent afdelingshoofd, 6

lijnleiders en 40 lijnwerkers. Dit project zou dienen als pilot, om te kijken of er resultaten geboekt zouden worden en of er

aanwijzingen zouden zijn dat er verder in de organisatie structurele problemen zich voordeden.

We zijn begonnen met kennismakingsgesprekken. Omdat de werknemers natuurlijk wisten en aanvoelden dat er meer aan de hand

was, kwamen er ook zaken ter sprake die voor het cultuurproces belangrijk waren. Aan de hand van de gesprekken werd er door

ons een lijstje opgesteld van de hoofdrolspelers binnen de organisatie. Door de open interviews die wij voerden met werknemers

kwamen er 6 knelpunten aan het licht.

8 van 27

Te noemen:

• Falend leiderschap van de afdelingsmanager

• Falend leiderschap van het afdelingshoofd

• Falend leiderschap van een aantal lijnleiders

• Onduidelijkheid over verantwoordelijkheden

• Een aantal niet opgeloste conflicten

• Probleem assistent afdelingshoofd

Falend leiderschap van de afdelingsmanager

De manager in kwestie had 3 verschillende afdelingen onder zijn hoede, namelijk de farmaceutische afdeling, de facilitaire afdeling

en de verpakkingsafdeling. Doordat er bij de manager veel tijd ging zitten in de meer formele dan informele taken van managen,

was er geen band met de verpakkingsafdeling. De onregelmatigheid van functioneringsgesprekken en dergelijke versterkten het

gevoel van de werknemers dat er geen interesse was vanuit het management naar hun welzijn. Kort gezegd was het zo dat de

aandacht voor de werknemers geen prioriteit had.

Veel van de gesprekken en coaching gebeurde onder vier ogen, namelijk die van Hans en de manager. Langzamerhand ging de

rapportage die wij uitbrachten en de coaching synchroon lopen, waardoor ik vaker bij de coaching aanwezig was. De reden voor

het synchroon lopen van de coaching en rapportage was voornamelijk tijdsgebrek van de kant van de manager. Hieruit moet niet

geconcludeerd worden dat de manager niet betrokken en niet bereid was mee te doen aan het veranderingsproces.

9 van 27

Falend leiderschap van het afdelingshoofd

Uit gesprekken met de mensen die aan de verschillende lijnen werken, bleek dat er verschillende momenten in het jaar waren,

waar ze moesten overwerken en ook perioden waarin ze naar huis gestuurd werden omdat er geen werk was. Het afdelingshoofd

had meer interesse in de manier waarop de machines werkten, dan dat hij een goede planning in elkaar draaide. Omdat de

verpakkingsafdeling zelf grotendeels bestond uit mensen die er al jaren lang werkten, was de loyaliteit om over te werken en

verplichte vakantiedagen op te nemen groot.

In het geval van onenigheid, ruzie en andere sociale problemen op de afdeling had het afdelingshoofd vooral de neiging om het te

laten overwaaien. Het opmerkelijke hierbij was dat het afdelingshoofd wel zeer gevoelig was voor bijvoorbeeld tragedies die in de

persoonlijke levens van de werknemers af speelden.

Door de ambigue houding misten de mensen aan de productielijn een krachtig leider, die vooral zou moeten optreden als er zich

vooral sociale maar ook arbeidsgerelateerde problemen voor deden. De opmerking waren vaak in de trant van; “Hij zegt er niets

van” of “Dat vindt ie niet belangrijk”. Omdat de opbouw binnen de afdeling met afdelingmanager, afdelingshoofd, lijnleiders en

lijnwerkers hiërarchisch van aard was, en aangegeven werd door de werknemers dat dit de organisatie ook paste, was het juist

nodig om op deze positie in te grijpen.

Omdat er uit de Myers-Briggs test er bepaalde voorkeuren van het afdelingshoofd duidelijk werden, werd er in eerste plaats

gekozen voor het coachen van het afdelingshoofd op basis van een task en targets systeem. In het Task en Target systeem worden

de taken die iemand heeft uitgezet tegen de prestatie die degene behaald. Hierdoor werd het gedrag van het afdelingshoofd te

controleren.

10 van 27

Falend leiderschap van een aantal lijnleiders

Door de lange perioden waarin lijnwerkers voor het petrochemische bedrijf werkten, was een ander assesmentbureau op het idee

gekomen om een nieuwe functie in het leven te roepen, namelijk de functie van lijnleider. Deze nieuwe functie moest meer

toekomst perspectief bieden voor de mensen op de werkvloer. De functie van lijnleider bestond daarentegen eigenlijk informeel

niet. Iedereen was op de hoogte van de bediening en het onderhoud van de apparatuur. Nieuwe lijnwerkers werden ook door

andere lijnwerkers ingewerkt. De nieuwe functie van lijnleider fungeerde voornamelijk als glazen plafond. Dit was een doorn in het

oog voor verschillende lijnwerkers die minder verdienden dan de lijnleiders. Daarbij was het zo dat verschillende lijnleiders

medeverantwoordelijk waren voor een aantal conflicten van sociale aard binnen de afdeling. Vooral door het vele geluid en door de

specifieke geïsoleerde plekken aan de productielijn, werden onenigheden niet uitgesproken. Deze sociale verhoudingen zetten zich

voort in de kantine.

Een aantal niet opgeloste conflicten

Zoals in de vorige paragraaf zijn genoemd, speelden er een aantal conflicten op de verpakkingsafdeling. Het heeft lang geduurd in

gesprekken en open interviews om er achter te komen wat de problemen nou precies waren. Dit kwam vooral omdat de problemen

hun oorsprong kenden van lang geleden en omdat de problematiek erger en schadelijker was dan in eerste instantie leek.

Wat begon in gesprekken als: “ik mag haar gewoon niet.”, kwam later neer op het stelselmatig discrimineren van personen uit

verschillende etnische groepen en met verschillen in seksuele voorkeuren. Door de lange periode waarin er niets aan het probleem

gedaan werd, was het de gevestigde groepscultuur geworden. Dit kwam tot uiting in het groepsgedrag tijdens de pauze. Er waren

informeel aangewezen tafels voor de Indische groep, Hindoestaanse groep en Nederlandse groep. En dan waren er natuurlijk ook

nog de buitenbeentjes die in de pauze lever in de kleedkamers bleven zitten of liever de werkvloer opruimden.

11 van 27

Probleem assistent afdelingshoofd

Naast dat er de functie van lijnleider in het leven was geroepen, was er ook een functie in het leven geroepen die het

afdelingshoofd zou assisteren. Deze assistent had net zo’n grootte interesse in machines als het afdelingshoofd, maar geen sociale

aspiraties. Daarnaast had deze assistent in zijn 15 jarige loopbaan geen farmaceutisch vakmanschap gehaald, wat normaliter

informeel verplicht was om binnen het eerste jaar van werken op de verpakkingsafdeling te halen. Hierdoor werd het ongenoegen

bij de lijnwerkers alleen maar groter over deze positie en over de houding van het afdelingshoofd. Ook de andere lijnleiders zagen

de meerwaarde van deze positie niet zo snel in, maar voornamelijk vroegen zij zich af waarom hij deze positie moest bekleden.

3.2 Meting

Kennismaking

Vooral omdat er vaak weerstand is tegen cultuurveranderingsprocessen en ook pottekijkers, hebben Hans en ik ruim de tijd

genomen om de organisatie te leren kennen. De kennismaking bestond uit het kijken op de werkvloer en het bekendraken met de

apparatuur en ook de mensen. Daarnaast lieten wij ons informeren over het productieproces door het afdelingshoofd. Ook

begonnen we met kennismakingsgesprekken met vooral de lijnleiders, maar natuurlijk ook lijnwerkers. Deze gesprekken waren vrij

en zonder een ander doel dan alleen mensen te leren kennen. Maar doordat de mensen wel door hadden waarvoor wij aanwezig

waren, begonnen sommigen wat vuile was buiten te hangen.

12 van 27

Open Interview

Door de kennismakingsgesprekken kregen we een idee over de problematiek op de afdeling. Omdat we niet helemaal zeker wisten

of dit idee juist was, hebben we open interviews gehouden met mensen die een sleutelrol hadden binnen de organisatie. Dus het

ging hier om mensen die veel konden zeggen en vertellen over de organisatie. Mensen die problemen veroorzaakten of herkenden

op zowel sociaal als bedrijfsmatig gebied. Aan de hand van de open interviews hebben wij een lijst met problemen op gesteld.

Myers-Briggs

Omdat er veel problemen waren op het gebied van leiderschap, hebben wij het ons makkelijk gemaakt om van de

afdelingsmanager en afdelingshoofd een voorkeurenprofiel af te nemen. Dit hebben we gedaan aan de hand van de Myers-Briggs

type indicator test. We hebben gekozen voor deze test omdat ten eerste Hans gekwalificeerd is deze test af te nemen en daarnaast

dat het afhankelijk van de voorkeuren ook een indicatie geeft van de leiderschapsstijl.

Het voorkeurenprofiel van de afdelingsmanager bestond uit; Extravert, Sensing, Thinking, Judging. Als je dan kijkt naar de

leiderschapsstijl die daarbij hoort zie je de volgende kenmerken; nemen makkelijk het voortouw in crisissituaties, overtuigen

anderen van hun mening, hebben een directe en assertieve stijl, gaan recht op hun doel af en streven naar actie en onmiddellijke

resultaten.

Dit was in eerste instantie niet een verkeerde leiderschapsstijl voor de positie van afdelingsmanager. Wat meer het probleem was is

dat de afdelingsmanager in kwestie meer tijd stak in externe contacten en daarbij ook nog eens afdelingsmanager was van twee

andere afdelingen binnen het concern. Dit gaf hem weinig tijd om zich in te zetten voor de verpakkingsafdeling. Het kan niet

gezegd worden dat het hem niets deed. In eerste instantie dacht hij misschien ook dat hij er zelf niet zoveel aan had kunnen doen.

Hans heeft voornamelijk de coaching van de afdelingsmanager op zich genomen.

13 van 27

Het profiel van het afdelingshoofd bestond uit; Introverted, Feeling, Sensing, Perceiving. Als je kijkt naar de leiderschapsstijl, zie je

de volgende kenmerken; Leiden met tegenzin, verkiezen een aanpak in team, fungeren vaak als coördinator, gebruiken

persoonlijke loyaliteit om mensen te motiveren, geven meer complimenten en steun dan kritiek, staan altijd klaar en passen zich

aan de huidige situatie aan, passen zachte dwang toe door beroep te doen op de goede voornemens van anderen.

Hier bestond wel een probleem. Het leiderschap van het afdelingshoofd kwam vooral tot uiting in overwerken om de productie op

peil te krijgen en een verwaarlozing van planning, kritische beoordelingsgesprekken. Hij gaf liever verantwoordelijkheden die hem

niet lagen door aan zijn assistent. Deze assistent bezat overigens een vergelijkbaar profiel als het afdelingshoofd, behalve dan dat

de assistent een voorkeur had voor thinking in plaats van feeling. Doordat een gedeelte van de communicatie nu terecht kwam bij

de assistent, werd het probleem voor wat betreft goede communicatie met de lijnwerkers alleen verplaatst en daarmee dus ook

nog groter.

Competentieprofiel voor lijnleiders

Tijdens het proces kwamen we steeds meer in de richting om de functies van lijnleiders te handhaven. Alleen moesten er meer

verantwoordelijkheden worden toegekend. Dit had drie grote voordelen namelijk; 1) het afdelingshoofd gaf liever leiding in een

teamverband, 2) omdat zijn assistent tijdens het proces aangaf zijn functie niet aan te kunnen leek het ons een idee deze

verantwoordelijkheden over te laten nemen door de totale groep van lijnleiders, 3) De onduidelijkheid over de waardering van

lijnleiders werd door de uitbreiding van verantwoordelijkheden in ieder geval gedeeltelijk opgeheven.

Om er bij de lijnleiders veel onduidelijkheid was over de inhoud van de taken. Leek het ons in eerste plaats leuk maar zeker ook

nuttig om ze meer inzicht te laten krijgen in begrippen als persoonlijkheid en leiderschapsstijl. Daarom hebben we naast Myers-

Briggs gebruik gemaakt van competentie profielen. We hebben niet gekozen voor een competentietest omdat dit de beste

14 van 27

wetenschappelijke methode was, maar om samen met de uitkomsten van een verkorte Myers-Briggs test hun meer inzicht te geven

van wat nou voor hun functie was. Omdat competentieprofielen meer gebruik maken van concrete termen en niveau aanduidingen,

was het voor deze groep handiger om het op deze manier aan te passen.

3.3 Interventies

Coaching afdelingsmanager, afdelingshoofd en lijnleiders.

Het grootste gedeelte van de coaching van de manager en het afdelingshoofd, werd door Hans gedaan. Vaak mocht ik er wel bij

zitten om ervaring op te doen.

Bij de afdelingsmanager was het voornamelijk het verschuiven van prioriteiten. Omdat de afdelingsmanager wel de dispositie had

om met een goede stijl leiding te geven aan de verpakkingsafdeling en interesse had in het veranderingsproces, ging het sneller

dan Hans en ik aanvankelijk gedacht hadden. Door het maken van afspraken en het aanwezig zijn van de manager bij

werknemersbijeenkomsten, kregen wij -maar ook de werknemers- snel veranderingen te zien.

Wat echter tot het eind moeilijk is gebleven is de technische houding van de manager op effecten die in eerste instantie

bedrijfsmatig lijken te zijn, maar in feite sociaal van aard zijn. Een mooi voorbeeld daarvan was een werkneemster die toegaf

onterecht thuis gebleven te zijn. Zij gaf in een gesprek aan dat zij vanwege, in haar ogen, langzame vooruitgang van het

veranderingsproces geen zin meer had om aan de sociale poppenkast mee te doen. Wij omhelsden eigenlijk het verhaal, omdat het

voor ons aangaf dat er discrepantie was ontstaan tussen het gedrag van enkelen in de spreekkamer en het gedrag op de

werkvloer. De manager was meer van mening dat dit gedrag niet getolereerd kon worden, wat natuurlijk ook wel in essentie waar

was.

15 van 27

Het coachen van het afdelingshoofd gaf meer problemen. Omdat het afdelingshoofd van nature een aantal vaardigheden miste,

moesten wij samen met hem kijken naar een nieuwe manier van leidinggeven. Helaas was het ook zo dat zijn voorkeur niet uitging

naar het hebben van structuur. Dit bracht ons voor een moeilijk dilemma. We hebben twee manieren gehanteerd om toch te kijken

of hij zijn positie binnen de groep kon blijven handhaven. Ten eerste hebben we juist gekeken naar eigenschappen die hij wel had

en kon gebruiken. Dit is de bekende half vol/ half leeg discussie. Uit het profiel kwam naar voren dat hij een heel sterke voorkeur

had voor feeling, en dit bleek ook door de bewogenheid die hij had bij zijn werknemers. Alleen kwam deze bewogenheid er zo laat

en onhandig uit doordat hij een voorkeur had voor introvertheid. Vaak wist hij, in bijvoorbeeld conflicten, heel goed te benoemen

wat er aan de hand was, maar om dat te zeggen moest hij ons eerst heel goed kennen, over zijn schaamte daarvoor heen stappen

en ons leren te vertrouwen. In combinatie met zijn ook hoge voorkeur voor introvertheid was zijn gedrag, aanwijzingen en

roosterindelingen eerder conflictvermijdend dan conflictaanvallend, waardoor de conflicten in de wandelgangen werden

uitgevochten. In de wandelgangen kon hij er geen grip meer op hebben. Vooral omdat hij dit ook zag als buiten zijn

verantwoordelijkheidsterrein. Doordat hij een hoge voorkeur had voor Feeling, moesten wij hem concrete aanwijzingen geven om

deze kwaliteit te gebruiken in het aansturen van zijn werknemers. Concreet betekent dit wanneer hij iets tegen ons zei over iemand

op de afdeling, wij hem daarover na lieten denken en daarna aan hem vroegen of hij er iets mee zou willen doen. Meestal pakte hij

de uitdaging aan. Wat ook aangeeft dat hij er serieus mee bezig was. Daarna werd de persoon in kwestie gevraagd of hij of zij er

bij wou komen zitten, waarna het afdelingshoofd zijn zegje deed. Ik moet zeggen dat het vaak ook wel moeilijke zaken waren

waarover hij iets wou zeggen. Zo heeft hij toegegeven aan personen dat hij op de hoogte was van de discriminatie op en vooral

buiten de werkvloer en dat hij er op zou letten.

16 van 27

Omdat het afdelingshoofd zelf ook toegaf dat hij liever werkte in een teamverband en omdat zijn persoonlijkheidsprofiel dit ook liet

zien en omdat zijn assistent het werk met de daarbij horende verantwoordelijkheden niet meer aankon, kwamen wij

langzamerhand op het idee om de lijnleiders meer als team te laten functioneren. Dit had nog een tweede voordeel namelijk; we

konden nu meer invulling geven aan de functieomschrijving van lijnleider, waar zoveel onenigheid over was.

Omdat de bestaande functie aangevuld moest worden met de taken van de assistent afdelingshoofd en omdat er taken van het

afdelingshoofd werden overgeheveld, zodat hij zich beter kon focussen op coaching, ontstonden de eerste aanvullingen op het

functieprofiel van lijnleiders. Onze vraag aan hun was: “Zouden jullie deze taken kunnen doen?”, “Willen jullie deze taken wel

doen?”, “Wat zouden jullie nog meer willen doen?”. Er was weinig stimulans nodig om de reacties los te krijgen en snel kwamen we

tot een takenset. Als aanvulling hierop hebben we in een sessie gekeken naar ieders persoonlijke profielen. Hierdoor kregen de

lijnleiders inzicht in elkaars speciale kwaliteiten. Daarnaast stelden we aan de hand van OVP competentieset een lijst samen van

eigenschappen die bij deze lijst aan taken hoorden. We hebben ze daarna zelf laten beslissen of zij ten eerste de genoemde taken

aankonden en ten tweede of ze de competenties hadden om de taken uit te voeren. Daarna hebben we ze gevraagd of ze nog

bepaalde competenties wouden ontwikkelen.

Interne bedrijfsdoelstellingen

Om in de organisatie niet alleen iets te zeggen over de manier van werken maar ook over de manier van met elkaar omgaan,

lanceerde Hans bij het management om gebruik te maken van Interne Bedrijfsdoelstellingen. Zo werden werkgevers en

werknemers niet alleen verantwoordelijk voor hun werk maar ook voor de manier waarop zij met andere mensen omgaan. De

interne bedrijfsdoelstellingen zijn weergegeven in bijlage 1.

17 van 27

Conflicthantering

Tijdens de kennismakingsgesprekken en de open interviews werd het duidelijk dat er veel zaken speelden, vooral in de

wandelgangen, die binnen een prettige werksituatie niet thuis horen. Tot de ergste van de conflicten die speelden op de werkvloer

behoorden discriminatie op basis van etniciteit en seksuele geaardheid. Door de goedkeurig van de interne bedrijfsdoelstellingen

(Bijlage 2), was het mogelijk voor Hans om tijdens de aanpak van conflicten op de stoel van de werkgever te zitten en zo ook de

belangen van de organisatie hierin te behartigen.

We gingen gesprekken aan met mensen die ergens problemen of moeite mee bleken te hebben. Tijdens dit soort gesprekken

kwamen we langzaam op de hoogte van de ernst van het conflict. Vaak vroegen we betrokkenen hoe ze dit conflict wilden

oplossen. Of ze dit zelf of met de ander wilden bespreken of dat ze dit wilden bespreken in ons bijzijn. Ik denk dat het mooie om te

zien was dat sommige er voor kozen om het zelf aan de kaak te gaan stellen en dit ook deden. Mensen die er voor kozen het

probleem in ons bijzijn te bespreken, zullen dit misschien als stok achter de deur beschouwd hebben of het was een manier om de

andere partij er actief bij te betrekken.

Omdat de interne bedrijfsdoelstellingen door iedereen in een afdelingsbijeenkomst geaccordeerd waren, konden we deze gebruiken

om tijdens het aan de kaak stellen van conflicten interventies te plegen. Dus uitspraken zoals; “Die kop van jou staat me niet aan.”

of “Ik doe waar ik zin in heb. Het is toch een vrij land”, konden niet meer getolereerd worden.

Ook kon het zo zijn dat er tijdens groepsbijeenkomsten een interventie gepleegd werd. Zo was er eens een interventie van Hans op

een moment waarbij een van de lijnwerkers niet actief meedeed aan deze bijeenkomst. En dat terwijl ze net onder vier ogen had

gezegd dat het zo goed ging met haar en de organisatie.

Als er eenmaal over een conflict gepraat werd en er was een doorbraak, werd dit zoveel mogelijk vastgelegd door de manager of

Hans in Task en Targets. Zie hiervoor bijlage 2.

18 van 27

Ik denk dat het goed is geweest om in eerste instantie het initiatief aan de mensen zelf over te laten wanneer er conflicten waren.

Mocht het zo zijn dat iemand er tegen op zag, konden we altijd iemand bijstaan in een gesprek.

Meer verantwoordelijkheden voor lijnleiders

Om de hiaten in de verantwoordelijkheden die waren ontstaan, door het wegvallen van de functie assistent hoofdafdeling, op te

vullen, werd er in samenspraak met de afdeling, hoofd en manager besproken om de verantwoordelijkheden bij de groep lijnleiders

te leggen. Ook om meer ruimte vrij te maken voor het hoofd van de afdeling, kregen de lijnleiders meer bevoegdheden. Zo kon het

hoofd van de afdeling zich meer gaan richten op de mensen en minder op de machines. Door de lijnleiders zelf ook te laten

beslissen over de verdere invulling van taken, werden de lijnleiders ook bewust van hun eigen maar ook de kwaliteiten van

anderen. Dit was een leuk proces wat waarschijnlijk bijgedragen heeft aan het werkplezier van de lijnleiders. Het leuke was ook dat

op basis van de Myers-Briggs test we lieten zien dat de huidige lijnleiders groep bestond uit mensen met totaal verschillende

voorkeuren. Hierdoor kregen de lijnleiders door dat zij andere lijnleiders konden helpen of geholpen konden worden bij het

uitvoeren van de nieuwe verantwoordelijkheden.

Bij deze vermeerdering van verantwoordelijkheden en taken hoorden ook meer bevoegdheden en meer competenties. Deze zijn

allemaal in samenspraak met de lijnleiders, werknemers, afdelingshoofd en afdelingsmanager tot stand gekomen.

TBVC

Om de lijnleiders een houvast te geven en ook om de onduidelijkheid voor wat betreft de taken, verantwoordelijkheden op de

afdeling weg te nemen en om de interne bedrijfsdoelstelling een zetje te geven, werd de nieuwe taakverdeling verwoord in tbvc’s

(Taak, Bevoegdheid, Verantwoordelijkheid en competenties). Later werden daar tools aan toegevoegd. (Zie bijlage 3)

19 van 27

Deze onderverdeling betekende niet meer dan; Taak = Wat moet er gedaan worden? Bevoegdheid = Welke bevoegdheid heb je

daar voor nodig? Verantwoordelijkheid = Welke verantwoordelijkheid brengt deze taak met zich mee? Competenties = En wat moet

je kunnen om deze taak uit te voeren? Tools = Welke hulpmiddelen moet of kan je daarbij gebruiken.

De specifieke taken die hoorden bij het arbeidsproces werden aangevuld met onderdelen van de interne bedrijfsdoelstellingen. Na

ondertekening was het voor iedereen duidelijk op welk gedrag hij kon worden aangesproken.

20 van 27

4. Professionele reflectie

4.1 Myers-Briggs

Betrouwbaarheid

Verschillende onderzoeken tonen aan dat de geschatte betrouwbaarheden, van de categorieën die in de MBTI worden toegepast,

redelijk lijken te zijn (Carlyn, 1977). De split-half betrouwbaarheden van de continue scores van verschillende onderzoeken

overtreffen herhaaldelijk de .75 voor elke van de schalen (Carlyn, 1977; Carlson, 1985; Myers & McCaulley, 1985). Tets-hertest

betrouwbaarheid oversteeg altijd de .70 en meestal de .80. Daarentegen scoorden de bipolaire type schalen minder hoog op

betrouwbaarheid. McCarly en Carskadon (1983) kwamen er achter dat 47% van de respondenten het zelfde op de 4 scoorde na vijf

weken. Omdat de gokkans op het kiezen van alle vier de mogelijke schalen op een hertest 6,25% was en het percentage van

voorkeuren die onveranderd bleven 80 bedroeg, lijken de MBTI behoorlijk stabiel. Toch zijn de continue scores meer betrouwbaar

dan de type categorieën, en daarom ook beter te gebruiken in onderzoek.

Validiteit

Zoals Podsakof en Organ (1986) benadrukken dat self-score test zoals MBTI, niet geverifieerd kunnen worden door ander testen.

Als er andere manieren zouden zijn waarop deze constructen gemeten worden, dan kunnen er geen uitspraken gedaan worden

over de integriteit van de zelfscores. Omdat respondenten zich inlaten met hogere orde cognities zoals zelfreflectie, is het moeilijk

21 van 27

iets te zeggen over de accuraatheid van de scores. Toch is het resultaat van deze scores een maat voor de constructen, en er zou

dus iets gezegd moeten kunnen worden over de validiteit.

Inspanningen om de MBTI te valideren hebben verschillende resultane opgeleverd. Calyn (1977) concludeerd van de MBTI dat het

een redelijk valide instrument is, welke bruikbaar is voor verschillende doeleinden. Carlson (1985) vond ook dat de resultaten over

het algemeen positief waren als het ging om de validiteit van de MBTI. Anderen hebben hun vragen bij de MBTI, die betrekking

hebben op de factor, criterium en constructuct validiteit van de test (McCrae & Costa, 1989; Sipps & Alexander, 1987; Sipps,

Alexander & Friedt, 1985; Sipps & DiCaudo, 1988).

Criteriumvaliditeit

Distributietabellen van de types MBTI en het soort werk dat iemand doet, vormt een bewijs van de validiteit van de MBTI (Myers &

McCaully, 1985). Daarnaast leveren de gegevens uit onderzoeken naar de correlaties van de MBTI en interesse , persoonlijkheid en

academische prestatie hievoor verdere ondersteuning (Carlyn, 1977; Carlson, 1985; Myers & McCaulley, 1985). Omdat veel van de

schalen waarmee de MBTI vergeleken werd ook bestonden uit zelfscores, kan een gedeelte van de correlatie verklaard worden door

de gedeelde variantie van de methode.

Als er gebruik wordt gemaakt van testen die de zelfde oorsprong hebben als de MBTI, dan zou bias invloed kunnen hebben op de

resultaten (Podsakoff & Organ, 1986). Helaas komt veel van de data uit verschillende onderzoeken (Thorne & Gough, 1991). Als

men meer uitspraken willen doe nover de criteriumvaliditeit dan zou men betere procedures moeten hanteren om zo de gedeelde

methode variantie te minimaliseren.

22 van 27

4.2 Open interview

Interviews met werknemers kunnen gestructureerd of ongestructureerd gehouden worden (Huffcutt, Roth, & McDaniel, 1996 ;

McDaniel et al., 1994). Ongestructureerde (Open) interviews hebben geen vaste vorm of een set met vragen. Het is zelfs zo dat de

interviewer aan verschillende personen verschillende vragen kan stellen. Ook is het zo dat de antwoorden van de respondenten niet

gescoord worden. Er wordt alleen gebruik gemaakt van een algemene evaluatie. Deze evaluatie is gebaseerd op indrukken en

oordelen die de interviewer van het gesprek heeft. Bij gestructureerde interviews wordt daarentegen gebruik gemaakt van

zorgvuldig geselecteerde vragen na een analyse van de werksituatie. Daarom zijn gestructureerde interview ook meer valide

(Schmidt & Hunter), maar ook duurder. De gemiddelde validiteit van een gestructureerd interview is .51 tegenover de .38 van het

open interview. De validiteit van het open interview kan nog verder afnemen wanneer dit interview niet zorgvuldig afgenomen

wordt (Schmidt & Hunter).

Tijdens het cultuurveranderingsproces hebben we vooral gebruik gemaakt van open interviews. Dit vooral omdat we maar een klein

gedeelte van de werknemers uitvoerig wilden spreken. Daarbij hadden we niet alleen te maken met een specifiek onderwerp maar

met een heel scala van onderwerpen. Door te beginnen met een goed uitgekozen hoofdvraag, kon in het gesprek de hoofdvraag

van verschillende kanten benaderd worden. Tijdens zulke interviews ben ik me gaan realiseren hoe moeilijk het is om geen

sturende vragen te stellen.

23 van 27

4.3 Coaching

Bij coaching ligt de nadruk op het vergroten van effectiviteit in werk en de kwaliteit van loopbaanontwikkeling. Het doel is de

vaardigheden, inzichten en kennis van de cliënt te vergroten. Deze kennis en vaardigheden kunnen liggen op het technisch

inhoudelijke, maar ook het interpersoonlijke vlak. Coaching kan betrekking hebben op het functioneren in individuele taken en het

functioneren van een persoon in de groep (De Jong, 2002).

Eén van de doelen van het coachen van managers en leidinggevenden is het ontwikkelen van een stijl van leidinggeven die

bevorderlijk is voor de gezondheid en het welbevinden van hun medewerkers. De medewerkers zijn niet alleen gebaat bij

helderheid met betrekking tot de taak, maar ook bij emotionele ondersteuning (De Jong, 2002).

De toegevoegde waarde van een coach ligt voor een groot deel in het helpen om expliciete kennis impliciet te maken. Deze kennis

heeft betrekking tot werkomgeving, eigen drijfveren en sterke en zwakke punten. Voor het uitspreken en begrijpen van deze kennis

gaat de coach in op concrete situaties (De Jong, 2002).

Omdat coaching ook in gaat op interpersoonlijke zaken, is het vertrouwen van de client om de taken tot een goed einde te brengen

een belangrijke factor. Deze subjectieve competentie wordt in de literatuur self-efficacy genoemd (Bandura, 1997). Wexley en

Nemeroff (1975) lieten zien in hun onderzoek dat coachingsgesprekken, waarbij ingegaan werd op de samenwerkrelaties, tot

waarneembare gedragsverandering leidden. De gecoachte leidinggevenden stelden zich meer als sociaal-emotioneel leider op in

vergelijking met een controle groep.

24 van 27

5. Referenties

Baarda, D. B., de Goede, M. P. M., van der Meer-Middelburg, A. G. E. (2000), Basisboek: Open interviewen, Stenfert Kroese,

Houten.

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: W. H. Freeman.

Briggs-Myers. I. (1998), Inleiding tot type (6e uitgave), OPP Limited, Oxford.

Huffcutt, A. I., Roth, P. L. & McDaniel, M. A. (1996). A meta-analytic investigation of cognitive ability in employment interview

evaluations: Moderating characteristics and implications for incremental validity.( Journal of Applied Psychology, 81, 459—473.)

Jong de, R. D. (2002) Improving Teamwork in Organizations: Applications of Resource Management Training.

(Personnel Psychology, Vol. 55, 2002)

Krebs Hirsh, S., Kummerow, J. M. (1998), Inleiding tot Type in Organisaties (3e uitgave), OPP Limited, Oxford.

McCrae, R.R. & Costa, P.T., Jr. (1989). Reinterpreting the Myers-Briggs Type Indicator from the perspective of the five-factor model

of personality. Journal of Personality, 57: 1740.

25 van 27

McDaniel, M. A., Whetzel, D. L., Schmidt, F. L. & Mauer, S. D. (1994). The validity of employment interviews: A comprehensive

review and meta-analysis.( Journal of Applied Psychology, 79, 599—616.)

Myers, LB. & McCaulley, M.H. (1985). Manual: A guide to the development and use of the Myers-Briggs Type Zndicaror. Palo Alto,

CA: Consulting Psychologists Press.

Podsakoff, P.M. & Organ, D.W. (1986). Self-reports in organizational research: Problems and prospects. Journal of Management,

12: 531-544.

Sipps, G.J. & Alexander, R.A. (1987). The multifactorial nature of extraversion-introversion in the Myers- Briggs Type Indicator and

Eysenck personality inventory. Educational and Psychological Measurement, 47: 543-552.

Sipps, G.J., Alexander, R.A. & Friedt, L. (1985). Item analysis of the Myers-Briggs Type Indicator. Educational and Psychological

Measurement, 45: 789-796.

Sipps, G.J. & DiCaudo, J. (1988). Convergent and discriminant validity of the Myers-Briggs Type Indicator as a measure of

sociability and impulsivity. Educational and Psychological Measurement, 48: 445- 451.

Thorne, A. & Gough, H. (1991). Portraits of type: An MBTI research compendium. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

26 van 27

Wexley, K. N., & Nemeroff, W. (1975). Effectiveness of positive reinforcement and goal settingas methods of management

development. Journal of Applied Psychology, 64, 239–246.

27 van 27