o straf als in de Verenigde Staten is het in Nederland (nog) niet, maar dat de roker ook in ons land in zwaar weer verkeert, is duidelijk.

Sinds 1 januari 2004 is het op de meeste openbare plekken verboden te roken, en vanaf 1 juli 2008 wordt ook in horecage-legenheden een rookverbod van kracht. Logisch dus dat de tabaksindustrie in toenemende mate onder druk staat. De markt wordt kleiner, en de concurrentie-strijd feller. Toch is dat niet de voornaamste reden waarom de Groningse vestiging van Bri-

tish American Tobacco, BAT Niemeyer, medio 2004 besloot dat het tijd was voor een nieuwe koers, legt managing direc-tor Emiel Eckstein uit. “De organisatie was naar mijn smaak veel te activiteit-gericht, terwijl je juist resultaatgericht moet zijn. Daarnaast vonden er nauwe-lijks ‘verticale dialogen’ plaats. De orga-nisatie was ernstig verkokerd. Ik zeg wel eens gekscherend: allemaal kleine pilaar-tjes naast elkaar. Derde minpunt was het ontbreken van een gemeenschappelijk gedragen visie over de manier waarop ons bedrijf op de buitenwereld dient aan te sluiten. Omdat we in een steeds meer

globaliserende economie opereren, is dit van wezenlijk belang.”

Dra agvlak

Tel daarbij op de bedreigingen die iedere organisatie in Nederland treffen – krapte op de arbeidsmarkt, vergrijzing en ontgroening – en de keuze voor een nieuwe koers is niet meer dan logisch. Maar welke kant moest het op? “Dat de arbeidsproductiviteit omhoog moest en dat we onze concurrentiepositie moesten verbeteren, daar waren we het allemaal over eens. We wilden weer een winnende organisatie worden. Maar hoe? Die vraag

Overeind blijven op de steeds kleinere en hardere internationale markt. Maar zonder het werkplezier te verliezen.

Met dat doel heeft de Groningse tabaksfabrikant BAT Niemeyer de afgelopen jaren een nieuwe strategie ingezet.

Bijzonder is dat de medewerkers nauw betrokken zijn bij het proces naar ‘slimmer werken’. Een portret van de win-

naar van de AWVN-Innovatieprijs van het vierde kwartaal van 2007, die niet ontkwam aan gedwongen ontslagen.

“Onze organisatie moest meer resultaatgericht worden.”

tek s t: sand er Pe ter s, foto's: karel Zwan e veld

Keiharde markt noopt tot constante verbetering

Z

was nog niet zo makkelijk te beantwoor-den,” vertelt Eckstein. Veel onzekerhe-den dus, maar één ding was klip en klaar voor de top van BAT Niemeyer. De nieu-we strategie moest door de medewerkers van de Groningse tabaksfabrikant mede ontworpen worden én gedragen. “Het creëren van draagvlak kost energie en vooral ook veel tijd. Kijk, het implemen-teren van nieuwe tools is relatief mak-kelijk. Het veranderen van processen is al moeilijker, maar nog wel te doen. Men-sen mee om krijgen en draagvlak creëren is echter het allermoeilijkste. Maar wél van levensbelang. Want als je eenmaal een gezamenlijke koers hebt uitgezet, is de houdbaarheid van de nieuwe aanpak veel groter. Ik zeg altijd: If you’ve got the hearts, you’ve got the money. Want uiteinde-lijk gaat het – daar moet je niet geheim-zinnig over doen – om geld verdienen.”

Droom

Een bedrijfsbrede bijeenkomst eind 2004 in het Groningse Oosterpoorttheater (“We zijn met ruim 400 man daar naar

toe gegaan en hebben het bedrijf voor een hele dag gesloten”) vormde het beginpunt van Operational Excellence. Op dat moment was de koers nog niet uit-gezet. Eckstein herhaalde tegenover z’n manschappen de woorden van Martin Luther King: “Ik heb een droom”. “En ver-volgens heb ik die geschetst. Maar er zijn vele wegen naar Rome. Dus die droom moest nog vertaald worden naar con-crete doelen met deadlines. Want anders blijft het fantaseren en daar kopen we niks voor.” De medewerkers kregen de opdracht de droom voor zichzelf te visualiseren. “We wilden dat mensen zich zouden afvra-gen: ‘Oké, we weten waar ons manage-ment heen wil, maar wat betekent het nu concreet voor mij? Hoe kan ik mijn dagelijkse werk zodanig veranderen dat ik bijdraag aan slimmer werken, aan het verbeteren van de bedrijfsprestaties?’ Om het visueel te maken kregen alle medewerkers, verdeeld in zo’n zeventig groepen, de opdracht een schilderij te maken. En die kunstwerken hangen nog steeds allemaal in ons bedrijf. Zodat iedereen zich steeds weer realiseert: ‘Daar willen we naar toe. En óók ik maak daarin het verschil.’”

StrategiehuiS

Begin 2006. De nieuwe koers van BAT Niemeyer – inmiddels omgedoopt in Made in Groningen – krijgt hoe langer hoe meer gestalte. Ook in het schetsen van de nieuwe strategie houdt de leiding reke-ning met alle niveaus binnen het bedrijf. Het zogeheten strategiehuis moet iedereen helder maken waar het bedrijf heen gaat en hoe het in de toekomst georganiseerd zal zijn. Eckstein: “Het huis is gebouwd op het fundament: de organisatie en de bedrijfscultuur. Vervol-gens bestaat het gebouw uit drie pilaren: productiviteit, verantwoordelijkheid en groei om het dak te kunnen dragen van ‘Made in Groningen’. Elk element heeft een eigen kleur die we gedurende het communicatieproces strikt hebben gehandhaafd.”

12|13

werkgevenNuMMEr 2

BAT Niemeyer winnaar vierde innovatietrofee 2007

Naam organisatie BAT (British American Tobacco) Niemeyer

vestigingsplaats Groningen (stad)

oprichting Tabaksproducent Niemeyer is van oorsprong een

Gronings familiebedrijf. In 1999 nam multinational BAT het

bedrijf over

aantal medewerkers 425

Producten 360 (16K ton); 44 procent is voor de Duitse markt

bestemd; Nederland neemt 17 procent af, België/Luxemburg

15 procent, Frankrijk 12 procent. Bekende shagmerken van

BAT Niemeyer zijn Samson, Javaanse Jongens en Pall Mall

BAT Niemeyer

Emiel Eckstein, managing

director en Gert Veenhoven, programma

manager Operational Excellence

Het idee voor Operational Excel-

lence/Made in Groningen ontstond

medio 2004. Dat is alweer bijna vier

jaar geleden. Het programma heeft

BAT Niemeyer gebracht wat het

bedrijf ervan verwachtte, maar de

ontwikkelingen op de tabaksmarkt

gaan snel. De totale tabaksmarkt

in binnen- en buitenland is in de

tussentijd verder gekrompen en de

concurrentie sterk toegenomen.

Recente belastingverhogingen in

verscheidene landen hebben tot

een kleiner prijsverschil geleid tus-

sen sigaretten en shag, waardoor

de vraag naar shag verder is afgeno-

men. Als gevolg van deze ontwik-

kelingen heeft BAT Niemeyer op 31

januari een reorganisatie moeten

aankondigen, waarbij honderd

arbeidsplaatsen verloren zullen

gaan.

Volgens managing director Emiel

Eckstein blijft BAT Niemeyer

– ondanks de ogenschijnlijke tegen-

stelling – geloven in “het verschil

dat iedere medewerker maakt”.

Eckstein: “Vanzelfsprekend gaan

we proberen de mensen van wie we

afscheid moeten nemen, zo goed

mogelijk van werk naar werk te

begeleiden. We willen bijvoorbeeld

een mobiliteitscentrum oprichten.

Overigens is ons beleid er sowieso

altijd op gericht om medewerkers

een goede onafhankelijke uitgangs-

positie op de arbeidsmarkt te ver-

schaffen. Daarnaast bekommeren

we ons ook om de achterblijvers.

Voor hen verandert er namelijk ook

veel; zij verliezen collega’s met wie

ze vaak al jarenlang samenwerken.

Dus ook in zwaar weer verlooche-

nen we onze primaire insteek niet.

Onze mensen staan centraal.”

Momenteel liggen de gedetail-

leerde plannen voor advies en

goedkeuring bij de OR en de bon-

den. Hierdoor zal het nog even

duren voordat de medewerkers

antwoord krijgen op de prangende

vraag wie moet vertrekken. “Die

onzekerheid is vervelend voor de

mensen. Het nieuws op zich kwam

niet als een verrassing. De meesten

vermoedden al dat er vervelende

maatregelen aan zaten te komen.”

BAT Niemeyer hoopt voor de zomer

te kunnen starten met de reorga-

nisatie.

Deze visualisatie van de bedrijfsplannen werkt, aldus Eckstein. “Als je hier in het bedrijf willekeurige medewerkers vraagt in welk proces BAT Niemeyer verkeert, zal 99 procent je dit verhaal vertellen aan de hand van het strategiehuis. En dat is ook ons doel geweest: we wilden dat de medewerkers op alle niveaus dit verhaal ondersteunden.”BAT Niemeyer vertaalde de nieuwe koers van organisatieniveau naar afdelings-niveau en vervolgens naar individueel niveau. Totdat er, in de woorden van Eckstein, “een soort perpetuum mobile ontstond”. “Ik hoef niet langer op de zeepkist te staan. Het leeft als het ware automatisch voort binnen de organisa-

tie. Mooi om te zien. Uiteraard leg ik wel verantwoording af; dit doe ik onder meer tijdens plenaire personeelsbijeenkom-sten en informele lunchmeetings met het personeel.”

harDe realiteit

Dit betekent niet dat Eckstein en de zijnen geen weerstand ontmoetten op de lange weg naar verandering. Integen-deel, de OR stond lange tijd zeer kritisch tegenover de nieuw ingeslagen weg. “Ze zagen er simpelweg het nut niet van in: ‘Het gaat toch goed met het bedrijf?’ Ze waren ook bang dat de tradities van familiebedrijf Niemeyer zouden verdwij-nen en dat daar een harde, op Angelsak-

sische leest geschoeide prestatiecultuur voor in de plaats zou komen. We hebben eindeloos gepraat, gecommuniceerd en gediscussieerd. Wat is verandering? Waarom moeten we het anders doen? In welke realiteit leven we? Want daar gaat het om: de realiteit is hard in deze globale economie. Als wij het hier in Gro-ningen niet slimmer en dus beter doen, dan staan de Polen klaar.”Toen Eckstein deze woorden sprak bij zijn komst in 2004 vonden velen hem een dreiger. Inmiddels is iedereen van de urgentie om te veranderen doordrongen. “Het is een beginpunt van waaruit we het beste moeten zien te maken. Geluk-kig is de OR nu de grootste ambassadeur van de sociale innovatie in onze organi-satie. Zodanig zelfs dat ze hun eigen rol kritisch onder de loep hebben genomen. Ze zitten niet meer elke maand met het hoogste management om de tafel. Nee, dat gebeurt nog maar twee keer per jaar en dan bespreken we alleen wezenlijke zaken op organisatieniveau. Daarnaast is de OR onderverdeeld in kleinere organen die regelmatig overleg hebben met het middenmanagement. Dat werkt veel beter.”

WerkPlezier

Ook al haakte er tijdens de rit een kleine groep medewerkers af (“We bieden men-sen vrijheid, maar geen vrijblijvendheid. Wie niet mee wil, kan beter afscheid nemen”), de overgrote meerderheid van de BAT-medewerkers schaarde zich de afgelopen drie jaar achter de plannen. Het enthousiasme van de mensen ver-baasde Eckstein zo nu en dan. Neem de

BAT Niemeyer is de winnaar van de AWVN-Innovatietrofee van

het vierde kwartaal 2007. De Groningse tabaksfabrikant heeft de

afgelopen jaren met succes Operational Excellence (inmiddels Made

in Groningen) vormgegeven. Bijzonder is vooral de wijze waarop

BAT Niemeyer haar medewerkers heeft betrokken bij het inzetten

van deze strategie. BAT Niemeyer heeft grote groepen medewer-

kers actief laten deelnemen aan het bedenken van de strategie

en uitwerken van verbeteringen in de bedrijfsprocessen. Daarbij

stond plezier in het werk voorop. De werkwijze leidde tot nieuwe

arbeidsverhoudingen, waardoor belangrijke vernieuwingen konden

worden ingevoerd die bijdragen aan het vergroten van de arbeids-

productiviteit en aan het optimaliseren van de bedrijfsprocessen.

De AWVN-Innovatietrofee is een prijs voor ondernemingen die zich

onderscheiden op het gebied van sociale innovatie en wordt ieder

kwartaal uitgereikt. Een van de vier kwartaalprijswinnaars wint

uiteindelijk de jaarprijs. Tijdens de bijeenkomst Sociale innovatie in

beeld, op 18 maart in Hilversum, vindt de uitreiking daarvan plaats.

Behalve BAT Niemeyer zijn ook de andere kwartaalwinnaars voor

de jaartrofee genomineerd: de Vereniging van Rijksgesubsidieerde

Musea (VRM), geneesmiddelenproducent Pharmachemie en de

Nederlandse Spoorwegen. Eerdere jaarwinnaars zijn vezelprodu-

cent Tejin Twaron (2005) en cateraar Albron (2006).

BAT Niemeyer wint AWVN-Innovatietrofee

Reorganisatie BAT Niemeyer

VAN

DER

STE

EN

BackpackenDe huidige schaarste in het aanbod van personeel houdt werkgevers erg bezig. Het werven en binden van medewer-kers vergt almaar meer inspanning. Het is belangrijk dat de werkgever goed kijkt welk type werknemers hij zoekt, en vooral: wat dat type werknemers bij z’n werkgever wil vinden.

Wat willen werknemers?“De belangrijkste tendens blijkt toch de vergaande individualisering: de werknemers willen meer vrijheid, meer keuzes. Een baan op maat dus, die in het leven van de werknemer past. Een duidelijk bewijs daarvoor is de snelle groei van het aantal ZZP’ers, zelfstandigen zonder personeel. ZZP’ers zijn vaak ondernemende ex-medewerkers die zichzelf aan hun voormalige werkgever en anderen verhuren om hetzelfde werk te doen dat ze eerder in loondienst deden, maar dat ze als zelfstandige onder hun eigen voorwaarden kunnen verrichten. ZZP’ers kiezen voor meer vrijheid, willen vooral graag op eigen benen staan, bepalen zelf de randvoorwaar-den – waar, wanneer, hoeveel en hoe ze willen werken. Ze zijn daar meer tevreden mee dan ze voorheen met hun arbeidscontract waren. ’t Voelt een beetje als dat vrijheids gevoel dat backpackers hebben.”

Hebben werknemers die wens dan ook?“Daar krijg ik wel signalen van. Veel werknemers die hun loondienst niet willen opgeven, zijn toch op zoek naar dat vrijheidsgevoel. Al was het maar omdat er tegenwoordig allerlei zorg- en andere taken wachten, die nu eenmaal niet allemaal buiten de traditionele kantooruren uit te voeren zijn. Een werkgever die flexibele werktijden biedt, heeft dus een voor-sprong in aantrekkingskracht op medewerkers die dat nodig hebben voor zorgtaken. Voor carrièregerichte types moet hij echter zorgen voor uitda-gend werk en goede opleidingsmogelijkheden. Steeds meer werknemers vinden flexibele arbeidsvoorwaarden belangrijk: er moet wat te kiezen zijn.”

Kunnen werkgevers dat maatwerk wel leveren?“Het is geen gemakkelijk vraagstuk, maar er komen steeds meer goede voorbeelden. Zo heeft Pharmachemie het persoonlijk keuzebudget geïn-troduceerd. Een bedrag dat de werknemer naar eigen inzicht mag inzetten voor verschillende doelen, bijvoorbeeld gezondheid, scholing en verlofspa-ren. En recenter zijn ook bij andere bedrijven CAO-afspraken gemaakt over keuzerugzakjes. Ik zou in elk geval zeer willen pleiten voor het ontwikke-len van een employability-backpack, waarmee werknemers zelf op pad kun-nen. Om te werken aan hun eigen vaardigheden, goed voor hun huidige én toekomstige werk. Een rugzakje waarmee ze nieuwe horizonnen kun-nen verkennen, en weerbaarder en mobieler worden op de nieuwe arbeids-markt. Wie weet inspireren al die good practices meer werkgevers om ook zo’n voorziening te ontwikkelen. Dan kan iedereen, ook op z’n ouwe dag, nog gaan backpacken.”

Hans van der Steen is directeur Arbeidsvoorwaardenbeleid bij AWVN

“De werknemer van de 21ste eeuw

heeft nieuwe wensen. De werk-gever die daarop inspeelt, neemt

een voorsprong”

zogenoemde ‘BATtle of professionals’, een campagne die (groepjes) medewer-kers aanmoedigde innovatieve plannen in te sturen. Plannen die de organisatie op een hoger peil moesten brengen. Want, beweert Eckstein, “wie stopt beter te worden, is niet goed genoeg meer op de keiharde internationale markt”. Een heus NOC (Niemeyer Olympisch Comité) beoordeelde de inzendingen. Eckstein: “Maar liefst 65 groepen deden mee, in totaal 99 procent van de medewerkers. Dat heeft me positief verrast. Het geeft ook aan welke toegevoegde waarde de inbreng van medewerkers heeft. Want er zaten echt goede ideeën tussen. En ook heel belangrijk: als mensen invloed heb-ben op de organisatie van hun werk, heb-ben ze er ook meer plezier in. En geloof me: dat merk je in de productiviteit. Medewerkertevredenheid en zin geven aan je werk zijn essentiële succesfacto-ren.” y

14|15

werkgevenNuMMEr 2