Sociaal Jaarverslag 2013-2014 - Almere · 2016-04-21 · en te blijven voor bijvoorbeeld...

Sociaal Jaarverslag 2013-2014

Inhoudsopgave

Voorwoord: Bewegen en ontwikkelen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Medezeggenschap: Van medezeggenschap naar verbinding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Mensen maken de organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Persoonlijke talentontwikkeling: meer inzicht in jezelf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Duurzaam bouwen aan de gemeente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Integrale aanpak voor wijkgericht werken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

D-day voor het Sociaal Domein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Factor C is als een bril die je niet meer kunt afzetten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Met de Blikopener op het juiste spoor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Huisvesting is gedrag, IT en steentjes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Het scheiden van afval begint al in de keuken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Dienstverlening is van ons allemaal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Verkiezingen vragen veel voorbereidingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Cijfers Sociaal Jaarverslag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3 Sociaal Jaarverslag 2013-2014

In 2013 en 2014 waren die bewegingen overal voelbaar: in de transitie van het sociaal domein, in de verduurzaming en de bezui-

nigingen en in de politiek, met maar liefst twee verkiezingen. Voor onze medewerkers betekende dit een hogere werkdruk, andere manieren van werken en zoeken naar een nieuwe rol en die van onze maatschappelijke partners. Daarbij bleven ze onze inwoners zo goed mogelijk bedienen, zo-dat deze op eigen kracht weer verder konden. De organisatie ondersteunde de medewerkers hierin met diverse opleidingen, aandacht voor talentontwikkeling, interne mobiliteit en nieuwe huisvesting. Dit bracht het anders werken weer een stap dichterbij en gaf medewerkers de

ruimte om zichzelf te ontwikkelen. Die ruimte gebruikten zij ook om mee te denken over de ontwikkeling van de organisatie. Zowel over een nieuwe visie op onze cultuur en ons perso-neelsbeleid als over slimme bezuinigingen. Of het nu gaat om wijkgericht werken, sociale duurzaamheid, afval scheiden of slim besparen, we blijven bouwen aan een duurzame gemeen-schap, waarin iedereen kan meedoen en er aandacht is voor elkaar. Bewegen en ontwik-kelen is dus niet eindig; het houdt ons nu en in de toekomst scherp en in contact met degenen voor wie we het doen: de Almeerders.

Anja GrootoonkGemeentescretaris

Als gemeentelijke organisatie willen we dichtbij onze inwoners staan. We vinden het belangrijk dat mensen blijven meedoen en helpen hen daarbij. Maatschappelijke

ontwikkelingen maken dat je als overheidsorganisatie soms bij jezelf moet stilstaan om daarna de beweging en ontwikkeling te maken die de samenleving vraagt.

Bewegen en ontwikkelen


Als ondernemingsraad is het goed om het sociaal jaarverslag met elkaar door te spreken. Voor de medezeggenschap

van onschatbare waarde om aandachtspunten en trends te identificeren en zo nodig nader onderzoek te verrichten en dit bespreekbaar te maken. Zowel in de dienst-OR-en als in de COR zijn er open gesprekken geweest met onze bestuurders. Hoewel het soms wennen was aan de nieuwe werkwijze, hebben ze gemerkt dat het belangrijk is om met elkaar het gesprek aan te gaan. Bestuurders (directeuren) ontdekken in toenemende mate de toegevoegde waarde en gaan steeds vaker al vroegtijdig met de MZ om tafel in OR-verband of met een team medewer-kers om te praten over organisatie- en organi-satieontwikkelingen. De kern van onze medezeggenschapMedezeggenschap is het uitoefenen van invloed op (arbeids)omstandigheden, arbeidsrelatie en organisatie door werknemers. Het gaat dus

Van medezeggenschap naar verbinding

In 2013 is de vernieuwde Medezeggenschap van start gegaan. De Centrale Ondernemingsraad (COR) is gevormd vanuit de verschillende Ondernemingsraden. In de organisatie is het gevoel

ontstaan dat medezeggenschap van ons allemaal is

over de wijze van betrokkenheid van medewer-kers. De Ondernemingsraad heeft afhankelijk van het onderwerp overleg-, initiatief-, advies- of instemmingsrecht. Medezeggenschap gaat ook over veiligheid, gezondheid, welzijn en mi-lieu (VGWM) van medewerkers. Omdat het hier om specialistische taken gaat, heeft de Onder-nemingsraad een VGWM-commissie samenge-steld die zich met OR-mandaat bezighoudt met alle zaken die gaan over de Arbo-omstandighe-den op het werk. Het Kenniscentrum Medezeg-genschap (KCMZ) verbindt en faciliteert. Er is veel enthousiasme onder de MZ-leden om de vernieuwde MZ verder vorm te geven. Zo wor-den er regelmatig themabijeenkomsten georga-niseerd, onder meer over samenwerken of het nieuwe werken.

In 2014 is het accent gelegd op communicatie via social media en het inzetten en uitbouwen van flexibele vormen medezeggenschap. Die worden ingevuld door medewerkers die geza-

menlijk een onderwerp of thema uitdiepen of uitwerken. Eind 2013 heeft een groep medewer-kers een aantal onderwerpen geïnventariseerd en vervolgens is een selectie gemaakt van een aantal belangrijke thema’s voor de ontwikkeling van de organisatie. Niet ‘top-down’ maar vanuit een intrinsieke behoefte van medewerkers om met dit thema bezig te zijn. Samenwerking aan de voorkantVanaf 2015 is de medezeggenschap als werk-vorm iets gewijzigd. In de nieuwe opzet organi-seren we medezeggenschap op onderwerpen waar ze thuis horen. De dienst-OR-en behan-delen de dienstvraagstukken zelfstandig met de bestuurders van de betreffende dienst en er is een Dienstoverstijgende Ondernemingsraad die haar vraagstukken bespreekt met de gemeen-tesecretaris en de afdeling HRM. Medezeggen-schap speelt zich horizontaal af, met elkaar. Dit doen we in een open gesprek, met collega’s en door aan de voorkant onderwerpen te onder-zoeken, uitkomsten aan de orde te stellen en met bestuurders de dialoog aan te gaan. We zoeken hierbij nauwe samenwerking met en tussen de OR-en van de diensten, bestuurders het Georganiseerd Overleg (GO) en de VGWM-commissie. Daarbij gebruiken we de bevindin-gen in het sociaal jaarverslag. Medezeggen-schap wordt hierdoor nog meer de verbinding tussen medewerkers en de doelen van de organisatie.


Voor Iris is strategisch HRM een antwoord op de vraag: waar willen we als organisa-tie naar toe en hoe kunnen we hier met

ons HRM-beleid en instrumenten een bijdrage aan leveren ter ondersteuning van leidinggeven-den en medewerkers? Iris: “Je probeert te anticiperen op wat er op ons afkomt en de organisatie hierin te ondersteunen met je personeelsbeleid. Wat gebeurt er in de stad, wat betekent dat voor onze organisatie en onze mensen? Gaan er functies veranderen of verdwijnen? Hebben de mensen de juiste competenties en kennis voor de toekomst? Hoe kunnen we ondersteunen bij deze veranderin-gen? Daarbij kijken we ook naar eigen kracht: heb je voldoende beeld bij wat je wilt en wat je kunt? Wat heb je nodig om mee te bewegen met deze veranderingen?”

Leren van de ervaringenStrategisch HRM bestaat uit drie pijlers: inte-

graal management, persoonlijk leiderschap en talentontwikkeling. In 2013/2014 was de rode draad ‘Mensen maken de stad’ (en ook: Mensen maken de organisatie’), als onderdeel van de organisatiematrix in de Paarse Cassette. Iris: “We borduren voort op wat er was. Inte-graal management en interne mobiliteit hebben veel aandacht gekregen, de komende tijd leg-gen we de focus op andere zaken. Een strate-gische HRM-agenda is altijd ingegeven door wat er gebeurt in Almere en in de organisatie. Maar ook door wat er landelijk gebeurt. Er zijn bijvoorbeeld steeds meer gemeenten die een specifiek ouderenbeleid hebben. Wij leren van de ervaringen die hiermee worden opgedaan en kunnen die toepassen in onze organisatie.”

Almere MorgenMobiliteit was en is een belangrijk strategisch onderwerp. Vanaf 2012 is hieraan vorm en inhoud gegeven met het programma Almere

Morgen, waarbij het accent lag op interne mo-biliteit en talentontwikkeling. Dimphy: “Mede-werkers laten floreren door oog te hebben voor hun soms verborgen kwaliteiten en talenten en ze hiervan bewust te maken heeft voor ver-rassende matches gezorgd bij de invulling van vacatures. Om het voor leidinggevenden aan-trekkelijker te maken medewerkers kansen te bieden, te leren en te groeien, zijn belemme-ringen weggenomen en is de organisatie veel flexibeler geworden in de wijze waarop vraag en aanbod van werk bij elkaar komt.”Het programma bestaat niet meer, maar de insteek is dat de kennis behouden blijft bij HRM. Iris: “De aandacht voor interne mobiliteit heeft voor heel veel beweging gezorgd. Dat is heel goed, maar het heeft er ook voor gezorgd dat er weinig instroom van buiten was. Er is nog steeds veel aandacht voor interne mobiliteit, maar we zullen nu ook nadrukkelijker kijken naar de behoefte aan nieuwe instroom en ma-nieren om een aantrekkelijke werkgever te zijn en te blijven voor bijvoorbeeld jongeren.”

Hoe heeft strategisch HRM bijgedragen aan de beweging en ontwikkeling in onze organisatie? Iris van Gils, beleidsadviseur HRM, en Dimphy

Aarts, voormalig projectmanager Almere Morgen, vertellen er meer over.

Mensen maken de organisatie


Collega’s die een rol vervullen in de medezeggenschap ervaren het als zeer leerzaam”, weet Hillen. “Het traject

is erop gericht om dit te versterken en zelfs aantoonbaar te maken. Het houdt in dat leden van de ondernemingsraad aan de hand van een persoonlijk ontwikkeldoel bewust aan de slag gaan met de ontwikkeling van een aantal competenties die passen bij het medezeggen-schapswerk.” Naast persoonlijke ontwikkeling en een zelfbewuste medezeggenschap krijgen de deelnemers certificaten waaruit blijkt tot op welk niveau ze zichzelf ontwikkeld hebben. Interne stagesTalentontwikkeling bij de gemeente Almere is gericht op het mogelijk maken dat medewer-kers hun talenten optimaal kunnen inzetten voor de gemeente. Hillen: “De medezeggen-schap biedt de gelegenheid om naast je eigen functie je kwaliteiten op heel verschillende terreinen te verkennen en in te zetten. Het biedt

Persoonlijke talentontwikkeling:

meer inzicht in jezelf

Hillen Oost (Publiekszaken) en Kees Grobecker (Vergunningen, Toezicht en Handhaving) zijn beiden lid van de Ondernemingsraad. Talentontwikkeling is een belangrijk organisatiethema,

waarvoor onder meer het Persoonlijk Ontwikkeltraject Medezeggenschap ontwikkeld is.

daarvoor een breed platform, maar er zijn uiter-aard meer vormen die daar aan bijdragen.” Kees vult aan: “Bijvoorbeeld door op projectba-sis op verschillende gebieden werkzaam te zijn. Zo verbreed je niet alleen je horizon, maar doe je ook kennis op van andere zaken. Dat kunnen ook interne stages zijn op functies waarvan je van te voren niet het idee had dat ook in je mars te hebben.”

PrestatieDe voordelen daarvan waren ook in 2013/2014 duidelijk zichtbaar. Kees: “Vanuit de onder-nemingsraad Stadsbeheer hebben we er aan bijgedragen dat iedereen bij een grote reorga-nisatie binnenboord is gebleven. Door mensen mobiel te maken in samenwerking met leiding-gevenden is niemand boventallig is verklaard. Dat vind ik een hele mooie prestatie.” Hillen: “Ik ben heel blij dat er gekeken wordt naar ‘de mens achter de functionaris’. Het werk dat iemand doet geeft immers maar een beperkt

beeld van wat iemand kan en leuk vindt om te doen. Door goed te kijken naar welke talenten we allemaal in huis hebben, ontstaat er meer ruimte voor beweging.”

Medezeggenschap “Ik ben een nieuwsgierig mens en vond het vooral heel leuk om te doen”, zegt Hillen over het traject. “Zoals gezegd biedt het de gele-genheid om iets van jezelf uit te drukken. Niet alleen inhoudelijk, maar ook kijkend naar manieren waarop we de medezeggenschap met elkaar verder konden brengen. Het was dan ook heel leuk om het Persoonlijk Ontwikkeltraject Medezeggenschap samen met Teeuwis Stomps en Christa Gerritsen vorm te geven.”Kees had over een aantal vraagstukken zijn eigen ideeën. “Van daaruit vind ik het leuk om een bijdrage te leveren. Door de medezeg-genschap krijg je een heel andere kijk op de organisatie en leer je de belangen die er spelen tegen elkaar af te wegen. Het verruimt je visie; wie ben je en waar sta je? Dat is je persoonlijke ontwikkeling. Door het Persoonlijk Ontwikkel-traject Medezeggenschap heb ik een beeld van mijn competenties gekregen en dat beeld was anders dan ik mijzelf voor ogen hield. Doordat wij dit samen met de collega’s in de medezeg-genschap hebben gedaan, kreeg ik ook een beeld van hoe zij tegen mij aan keken. Voor mij betekent het dus dat ik meer inzicht in mijzelf heb gekregen.”


Duurzaam bouwen is ook een onderdeel van gebiedsontwikkeling; het vakgebied van projectmanager Aleida Winkelman.

Van 2003 tot 2008 was ze medeverantwoordelijk voor het Columbuskwartier, een van de eerste wijken waar we duurzaam gingen bouwen. “We hebben duurzaamheid in de aanbesteding mee-genomen en er met ontwikkelaars afspraken over gemaakt.” In 2013/2014 was ze betrokken bij Nobelhorst. “Vaak heb je het over fysieke duurzaamheid, zoals bouwwijze en materiaal. Maar bij Nobelhorst was het sociale aspect van duurzaam bouwen de insteek.”

Zonne-energieAlmere kreeg Europese subsidie voor opwek-king van zonne-energie in het Columbuskwar-tier en voor het Zoneiland in Noorderplassen. Van het geld dat over was werd het Energie-fonds Poort gevormd. Daaruit is in 2013 de eerste Almeerse subsidieregeling voor zonne-installaties in Poort opgezet. Aleida: “Mensen

Bouwen in Almere is aan verandering onderhevig; duurzaamheid wordt een

steeds belangrijkere component. Almere wil een voorbeeld zijn op het gebied van duurzaam bouwen; hoe doen we dat en

welke ontwikkelingen hebben daarbij een rol gespeeld?

Duurzaam bouwen aan de gemeente

konden met maximaal 30% korting een instal-latie aanschaffen. Daar is veel gebruik van gemaakt.” Ook op scholen komen steeds vaker zonnepanelen. Aleida: “Goed om kinderen te laten zien wat duurzaamheid doet, bijvoorbeeld hoeveel energie de zonnepanelen op het dak opwekken.”

Het gemeentelijk Vastgoedbedrijf (ver)bouwt gemeentelijke gebouwen en scholen en heeft veel aandacht voor duurzaamheid. Henk Hoog-land, afdelingsmanager Vastgoedbedrijf: “In 2014 hebben we 500.000 euro geïnvesteerd in duurzame maatregelen die alle worden terug-verdiend in de exploitatie. Ook het zwembad in Poort is een toonbeeld van duurzaamheid, met de aansluiting op de restwarmte van de Diemercentrale, zonnepanelen op het dak plus de waterbehandeling, het ventilatiesysteem en de gevelisolatie, die een tweemaal zo grote isolatiewaarde heeft als een modern woonhuis. Dit levert een energiebesparing op van 30%

ten opzichte van een in omvang vergelijkbaar zwembad.”

StadsverwarmingOntwikkelaars gaan door de steeds scher-pere milieuregels en energieprestatienormen steeds milieuvriendelijker bouwen. Een andere duurzame ontwikkeling, de aansluiting van alle woningen in Poort op de restwarmtelevering van de Diemercentrale, pakte anders uit dan verwacht. “Eigenlijk werkt de verplichte aan-sluiting op de stadsverwarming remmend op de ontwikkeling voor individuele bouwers in Poort. Mensen zullen minder geneigd zijn te investeren in een energiezuinig huis, als ze toch moeten aansluiten op het energienet.”

Sociale duurzaamheidDe in het Columbuskwartier ontwikkelde wo-ningen van de Koopmans bouwgroep zijn heel duurzaam, weet Aleida, “Maar dat zie je niet altijd. Sommige woningen zijn verhuurd en een aantal van die bewoners hebben geen idee in wat voor woning ze wonen. Dat is jammer, want die bewustwording is ook een groot deel van duurzaam leven.”Voor het borgen van de sociale duurzaamheid in Nobelhorst (een idee van toenmalig wethouder Adri Duivesteijn) wilden ze een woningbouw-partij die jarenlang betrokken blijft bij de wijk. Uiteindelijk werd Ymere geselecteerd. Aleida: “Naast allerlei duurzame fysieke maatregelen gaat het om het dorpse wonen, de gezamenlijke aanpak van en zorg voor de wijk. De bewoners worden automatisch lid van de Participatieon-derneming en mogen heel veel zelf bepalen en doen. Van die bewoners is een aantal zeer actief in het samen ontwerpen van hun omgeving met een landschapsarchitect. Zo creëer je echt een gemeenschap.”


Voor Frans begon het wijkgericht werken met de oprichting van het Programma-bureau Stad (PBS). Frans: “Dit gebeurt

in een vrije rol, niet gestuurd vanuit beleid. In de gebieden luisteren en kijken we met een netwerk van bewoners en partners naar wat er nu nodig is, wat er leeft en wat er speelt. Al die opgehaalde initiatieven, vragen en problemen worden geagendeerd en gekoppeld aan de vak-diensten en binnengebracht bij het bestuur.”

HangjongerenVolgens Danny gaat dat over een ‘heel breed scala van onderwerpen’. Danny: “Bijvoorbeeld over overlast door hangjongeren bij een bus-halte. Dat onschuldige hangen kan minder on-schuldig worden. Soms slopen ze iets; ze heb-ben verder niets te doen. Is er geen trapveldje in de buurt waar ze kunnen voetballen? Of zijn er andere redenen? Geen werk? Dan is het iets voor sociale zaken. Maar we zijn destijds ook in

Ook wijkgericht werken is een vorm van dienstverlening. Pro-grammadirecteur Frans Meijer en programmamanager Danny

Louwerse, beiden van Programmabureau Stad, zijn vanaf het begin in 2006 betrokken bij het wijkgericht werken.

het leven geroepen om vorm te geven aan ste-delijke vernieuwing. Want de samenstelling van wijken verandert en daarmee veranderen de be-hoeften van bewoners. Daar moet de omgeving weer aan worden aangepast.”

ProgrammaplanMet de komst van een nieuw college in 2014 kwam er een nieuw programmaplan. Danny: “De looptijd van dat plan was korter, waar-door de doelen concreter werden. We zijn toen opnieuw gesprekken begonnen in de stad”. Ze voerden circa twintig gesprekken met gemê-leerde groepen waaronder bewoners, vereni-gingen, liefdadigheidsinstellingen, woning-corporaties en stichting De Schoor. Elke groep bestond uit ongeveer acht personen, met een externe begeleider. Danny: “Hier hebben we een mooi rapport van gemaakt: De Staat van Almere 2014. Die is door het college als opmaat gebruikt voor de nieuwe programmaplannen.

En die zijn door het college vastgesteld in 2015, dus dat is de koers van de komende vier jaar.”

Trendbreuk2013 -2014 was een kantelpunt. Daarvoor was gebiedsgericht werken ‘van PBS’. Frans: “We richten ons sindsdien op signaleren, agenderen en ophalen van vragen uit de stad en laten de uitvoering ervan over aan de vakdiensten, zoals de Dienst Sociaal Domein of Stadsbeheer. Zie het als een cultuuromslag. De diensten namen die opdrachten over en werden er ook eigenaar van. We moeten wel alert blijven op die integra-le werking in de wijken.” Daarmee werd wijkge-richt werken een verantwoordelijkheid van de hele gemeente, niet van PBS. Danny denkt dat die omslag al eerder kwam. “Sinds 2010 zijn de diensten steeds gebiedsgerichter gaan werken, mede door de collegewisseling.”

Positie“Tot voor kort geschiedde dat gebiedsgericht werken geïsoleerd”, zegt Frans. “Er was geen eenduidige, gemeenschappelijke aanpak en dus iedere dienst voor zich. Kijk naar de Dienst Sociaal Domein of naar Stadsbeheer; daar praat je over vier-, vijfhonderd man. Het is een mega-opgave om dat binnen de dienst te orga-niseren.” Danny: “Wij verbinden die onderlinge opgaven van diensten tot één integrale aanpak. Dat is iets wat je steeds moet blijven bewaken.” Frans: “Alles wat in de haarvaten van de stad gebeurt, is bestuurlijk gevoelig. Of het nu om de bomenkap gaat in de Kruidenwijk of een aan-passing in de verkeerssituatie bij een school. Onze mensen zitten wekelijks met wethouders aan tafel. Dit maakt dat je een hele stevige positie hebt, waardoor je veel voor elkaar kunt krijgen.”

Integrale aanpak voor wijkgericht werken


De taken van de landelijke overheid op het gebied van werk, inkomen en zorg zouden grotendeels overgaan op

de gemeenten, zoveel was duidelijk in 2013. Sterker nog: al in 2011 boog het Transitieteam onder leiding van Alette Dopmeijer zich over de komende veranderingen. Het team bereidde de nieuwe sociale infrastructuur voor. Om ook de interne organisatie klaar te stomen voor deze veranderingen werd de veranderagenda opgesteld. Directeur Martijn Rengelink werd eind 2013 (waarnemend) leidinggevende van PZ en het Sociaal Domein. In april 2014 begon de uitvoering van de Veranderagenda. De opdracht was: voeg de twee diensten samen om zo goed mogelijk voorbereid te zijn op de decentralisa-ties.

In 2013 en 2014 speelde de samenvoeging van de Dienst Maatschappelijke Ondersteuning (DMO) en Publiekszaken, ter voorbereiding op de Dienst Sociaal Domein op 1 januari 2015. Wat moest er

gebeuren voor deze transitie?

UrgentieCarin Ogier was in 2013/2014 directiesecretaris bij DMO (tot februari 2015). Daarna nam Vera Vos die functie van haar over bij DSD. Zij was in 2013 beleidsadviseur Armoede en in 2014 kwartiermaker wijkteams. Vera: “Er was veel rumoer over de overgang naar DSD, omdat het best wel snel moest. We hebben nog enig uitstel gehad, maar de urgentie kwam vooral door de landelijke transitie. Veel inwoners hadden behoefte aan ondersteuning.” 1 januari 2015 was ‘D-day’. Welk effect had dit op de collega’s van de diensten? Vera: “2014 was echt een sprint, ik denk dat iedereen aan het eind van dat jaar heel moe was. De mensen die daarin zaten hebben zich echt over de kop gewerkt. Ineens ben je zorg aan het inkopen, krijg je andere budgetten, moet je aanbesteden. En intussen loopt het ‘gewone’ werk ook door. Je bent samen ineens gigantisch.” Carin: “Er

is best lang veel onduidelijkheid geweest over wat de nieuwe sociale infrastructuur, die vroeg om een andere manier van werken en denken, nu echt voor iedereen betekent. Er is veel over gesproken en er wordt nog steeds met andere manieren van organiseren en samenwerken ge-experimenteerd. Er zat heel veel politieke druk op. Eerst moest alles goed worden ingeregeld. Nu komt er meer aandacht voor de transforma-tie. Bijvoorbeeld voor hoe onderwijs, sport en cultuur nog meer kunnen bijdragen aan preven-tie en de nieuwe sociale infrastructuur.”

SamenwerkenEr speelden veel zaken tegelijkertijd. Carin: “Er is veel aandacht geweest voor mobiliteit en het bieden van een goede plek aan mensen. In het voorjaar van 2014 was er een grote vacature-markt waarbij we ook mensen van DSO erbij kregen.” Vera vult aan: “Van veel mensen wer-den ook andere competenties en vaardigheden gevraagd.” “DMO en PZ wilden wel samenwer-ken,” weet Carin. De afdelingen zaten verspreid, in het stadhuis en in het kantoor aan de Louis Armstrongweg. Na de verbouwing op A3 kwa-men de diensten ook fysiek bij elkaar. Waaron-der BREIN, de beleidsafdeling van PZ. Vera: “Ze voelden zich eerst nog als het kleine broertje van DMO”. Inmiddels zitten alle onderdelen van DSD in de C-vleugel. Alleen de wijkteams, het Topsportcentrum en de workshopruimtes zitten elders. Volgens Vera is nu ‘het stof neergedaald’, is de paniek weg en zijn ‘de kinderziektes eruit’. “Het werkt nu veel natuurlijker en de cultuurver-schillen zijn minimaal vergeleken bij de situatie voorheen. Ik voelde heel veel samenwerking, juist door die urgentie. Er was openheid en bereidheid om dingen voor elkaar te krijgen. Die open cultuur ervaar ik nog steeds.”

D-day voor hetSociaal Domein


A ls gebiedsmanager van (toen) Almere Buiten zat Olaf in de eerste groep die een Factor C-sessie deed. Olaf: “Die volgden

we voor de wijkaanpak van de Molenbuurt. We wilden niet slechts een bewonersbrief stu-ren en vervolgens maar afwachten. Nu zorg ik ervoor dat de mensen, zowel in de stad als in het stadhuis, weten waarmee ik bezig ben. Soms zeggen ze: “Volgens mij lijkt dat op waar ik mee bezig ben”. Factor C is als een bril die je krijgt aangereikt en niet meer kunt afzetten. Het mooie is dat je dit met een groep kan doen, dus ook voor alle mensen die meedoen met een project.”

Repareren is niet nodigNicole: “Met Factor C gebruiken we de kennis, ervaring en kwaliteiten van de projectgroep-leden. Zo is communicatie onderdeel van de inhoud van een project of beleid en niet een afzonderlijk iets. We denken gezamenlijk na

Een interactieve communicatievorm, gebaseerd op een hoge omgevingssensitiviteit. Geen afwachtende houding, maar voortdurend anticiperen. Dat is Factor C. Gebiedsmanager

Haven Olaf de Koning en communicatieadviseur Nicole Klockenbrink vertellen over hun ervaringen met deze werkvorm.

over de doelgroepen, doelen, boodschappen, kalender en communicatiemiddelen. Door van tevoren goed na te denken over communicatie is repareren achteraf niet of minder nodig. Dat iedereen vanuit zijn eigen expertise heeft mee-gedacht, zorgt ook voor enthousiasme om zich in te zetten.” Olaf beaamt: “Je doet het dus echt samen. Juist die discussie daarover geeft heel veel inzicht. Het is gewoon prachtig om te zien welke actoren een rol spelen en vooral welke rol ze spelen.”Wat Olaf betreft is Factor C van blijvende invloed op zijn werk. “Het heeft vooral het bewustzijn vergroot, van de omgeving en de informatiebe-hoefte van de mensen daarin. Het gevolg daar-van is dat je veel meer met een open blik werkt. Je haalt dus eigenlijk ‘buiten naar binnen’. Je komt dichter bij je doel, samen met mensen die ook wel wat weten van de materie. Dat kunnen bewoners zijn die iets hebben bijgedragen wat wij daarvoor niet in beeld hadden.”

Feedback Van inwoners en organisaties uit de stad krijgt Olaf terug dat hij goed begrijpt waar het om gaat. “Dat klinkt heel ‘klein’, maar voor mij is dat erg belangrijk. Van collega’s krijg ik te horen dat ze altijd het gevoel hebben niet vol-doende geïnformeerd te zijn, terwijl ze wel het nodige bijdragen aan het eindresultaat. Als ik iets vertel, zeggen ze: “Dat had ik graag eerder willen weten” of “Daar wil ik veel meer over weten”. Terwijl bewoners enthousiast zeggen: “Dit is precies wat we nodig hebben!” Zo moest in Buiten het park in de Molenbuurt opgeknapt worden. “Hoewel het best moeilijk bereikbare bewoners waren, konden we toch een groep van 25 meedenkende bewoners vormen en daarmee een uitgebreide vragenronde doen.” Een opbouwwerker zorgde voor een netwerk. “Het ging om bewoners die allemaal tegen de armoedegrens aan zaten. Mijn ervaring is dat wanneer je moeite hebt de eindjes aan elkaar te knopen, je niet primair geïnteresseerd bent in je directe woonomgeving.”

Het verschil is duidelijk, als het aan Olaf ligt: “Vroeger, zonder factor C, had ik ook de be-hoefte die behoeften van de bewoners binnen te halen en lekker daarmee aan de slag te gaan. Nu, met factor C, betekent het: oké, dit heb je gekregen en moet je weer teruggeven aan de mensen met de mededeling: dit is de totaalop-brengst die jullie hebben gegeven. Herkennen jullie jezelf hierin? Is zo het compleet? Dan gaan we zo verder en spreken elkaar weer op deze tussentijdse momenten of we organiseren een onthulling of een opening. Zo hebben ze niet alleen hun input gegeven, maar ook veel meer het gevoel ’Dit is ons project!’. Dankzij Factor C zijn we zeker communicatiever gewor-den.”

Factor C is als een bril die je niet meer kunt

afzetten


Germaine van de Pas (HRM), Robert de Boer (afdelingsmanager InterimBureau Almere) en Frans Meijer (programmadi-

recteur Programmabureau Stad) mochten het project ‘sturen’, waarbij ze voortbouwden op wat er al was aan ervaring, kennis en expertise in onze organisatie en in de stad. “We hebben gekozen voor een integrale programmabena-dering met twee sporen: een ontwikkelopgave (het Paarse spoor) en een financiële opgave (het Zilveren spoor’). Door het gezamenlijk op te pak-ken konden we zien waar de samenhang zat en hoe de ontwikkelingen in de twee sporen elkaar konden versterken.”

Voor de samenwerking in het programma kozen ze voor een duo-opdrachtgeverschap van Anja Grootoonk en Henk-Jan Bodewitz. Ook de afzonderlijke sporen kregen een duo-projectleiderschap. Robert de Vries en Tanja van Nieuwenhuizen voor het Paarse spoor en

De Blikopener begon als uitwerkingsopdracht voor de programmabegroting 2015. Welke volgende stappen moeten we nemen in onze organisatieontwikkeling tot 2020? En hoe doen

we dat als we in 2017 3,5 miljoen euro minder budget te besteden hebben? Een dubbele opgave dus, zowel voor de toekomst van de stad, de organisatie en onze medewerkers.

Juliette Kollaard en Paul van Vilsteren voor het Zilveren spoor.

Zilveren spoorOnder het Zilveren spoor vielen de besparingen. Robert: “Dit betekende naast bewust stilstaan bij bepaalde uitgaven die wij als organisatie doen ook nadenken over de besparingen als toekomstige organisatie. Moeten we wat we gisteren deden morgen weer doen? Waar vindt verspilling plaats, waar kunnen we efficiënter werken, beter samenwerken en elkaar en de stad beter vinden? Hoe helpen en ondersteunen we de inwoners, bedrijven en bezoekers van de stad zo goed en efficiënt mogelijk?”

Paars spoorHet Paarse spoor bouwde vooral voort op het gedachtegoed uit de Paarse Cassette. “De kern van het advies was: neem de leefwereld als uitgangspunt, zoek als organisatie naar een

betere verhouding tussen leefwereld en sys-teemwereld en kijk ook naar de veranderende rol van de overheid.” De ontwikkeling van de organisatie en de medewerkers is daarmee ook afhankelijk van de initiatieven in de stad. “Daar moet je op acteren, zonder de initiatieven over te nemen.” Dat kunnen we niet alleen, maar doen we samen met onze partners in de stad, de inwoners, onze medewerkers, het college, de gemeenteraad, de landelijke overheid, etc.De veranderingen in de stad maken aanpas-singen in onze processen dus noodzakelijk. Al was het maar omdat we onze processen en acties moeten afstemmen op die van de part-ners met wie we samenwerken. “Dit vergt wel veel vertrouwen in elkaars kwaliteiten, rollen en verantwoordelijkheden en daar willen we verder aan gaan werken.”

TrotsVeel projecten en acties zijn in gang gezet met de Blikopener, door concrete voorstellen over de rol en positie van onze organisatie en de wijze waarop we kosten kunnen besparen en opbrengsten kunnen verhogen. Welke onder-werpen spelen er nu? “Dat is eigenlijk teveel om op te noemen. Dat gaat van het opstellen van de organisatievisie en het benoemen van kernwaarden, het programma Verzilveren en de projecten rond de ICT-organisatie tot aan het doorontwikkelen van wijkgericht werken en de externe dienstverlening. Bijna alle onderwerpen uit de Blikopener worden nu opgepakt of zijn opgepakt en daar zijn we trots op.”

Met de Blikopener op het juiste spoor


Het gaat om contacten op de plek waar de inwoners, bedrijven en instellingen zich bevinden. Het is nu niet meer een

gang naar het stadhuis. Er is nog wel enig onderscheid tussen onze diensten, maar in het algemeen zijn we er meer op gericht de dienst-verlening en ondersteuning naar bewoners en belanghebbenden toe te brengen. Hierdoor heb je minder ruimte nodig in het stadhuis. Voor bepaalde zaken moeten mensen nog wel naar het stadhuis komen, hoewel er experimen-ten zijn om bijvoorbeeld het paspoort thuis te bezorgen.”

Anders WerkenDe eerste ideeën voor deze verbouwing stam-men uit 2008, in 2013 begint de uitvoering. Projectleden gingen op bezoek bij Interpolis, provinciehuis Zwolle, stadhuis Den Bosch en Alphen. “Al die ideeën zijn daar al eerder in de praktijk gebracht.” Dat draait om meer dan kantoortuinen. “Het gaat om drie dingen bij huisvesting: ‘behaviour, bytes en bricks’,

oftewel: gedrag, IT en steentjes.” ‘Anders Werken’ noemen ze het: “Dat heeft te maken met bewoners die andere dingen vragen van de overheid, op een andere manier werken met die bewoner.” Bewoners hebben een heel scala aan middelen om met de overheid te communiceren. “Alleen een loketje hebben volstaat niet meer, je moet zoveel mogelijk daar zijn waar de bewoner is. Dat is thuis, 24 uur per dag, per e-mail of twit-ter, noem maar op. Ook dat wil je faciliteren met de huisvesting. Het gedrag van zowel de burger als de ambtenaar en de mogelijkheden om die te ondersteunen vind ik veel belangrijker dan de vormgeving van het stadhuis.”

GedragFlexwerken maakt daar deel van uit. “Het belangrijkste is dat we niet alleen maar op kantoor zitten om ons werk te doen. Wij gaan naar waar het werk zich aandient.” Ze begon-nen in het rode gebouw naast het stadhuis (de Aardbei) waar de Dienst Stedelijke Ontwikkeling

Onze interne huisvesting was in 2013/2014 volop in bewe-ging. Afscheid nemen van het bestaande en zoeken naar flexibele oplossingen. Programmamanager Huisvesting Henk van Oosten ziet dit vooral als een manier om onze

dienstverlening aan de inwoners te verbeteren.

Huisvesting is gedrag, IT en steentjes

(DSO) tijdens de verbouwing zat. “DSO wilde als eerste graag een ander werkconcept uitprobe-ren; transparant en naar buiten gericht.” Dat ging niet vanzelf. “Het gedrag van mensen is ontzettend star en er is veel voor nodig om dat te doorbreken: ‘Ja, maar ik heb mijn eigen kan-toortje, bureautje, PC, foto’s en dingen’. Als je naar de burger toegaat, heb je een heel andere werkruimte nodig.” Nu zijn er ateliers en multidisciplinaire ruim-tes, zodat mensen die komen om een bedrijf te vestigen geen rondje hoeven maken door het hele stadhuis. Er zijn ‘vlekken’ waar diensten zitten en meer ontmoetingsruimtes. “Je wordt uit je eigen kamer gezogen, want die heb je niet meer, vandaar de open werkruimtes en huiskamers.” Zo’n proces vraagt om meer dan huisvesting. “Het heeft ook te maken met hoe we met elkaar omgaan als collega’s en hoe collega’s omgaan met de burger. Het is resul-taatgericht werken en daar moet je naartoe groeien.”

LoslatenToen de Dienst Sociaal Domein in 2013 begon, werden onder meer workshops ingezet. “Bij So-ciale zaken was die urgentie duidelijk; er werd fors gereorganiseerd omdat de decentralisatie op gang kwam. Daar hoorde een heel andere manier bij om klanten te benaderen.” De vraag was hoe ze moesten omgaan met resultaatge-richt werken en met het feit dat de baas ze niet altijd ziet omdat ze in de stad of thuis werken. De prikklokken zijn weg. “Het is niet meer zo van ‘nine to five’. Voor leidinggevenden is dat proces misschien nog wel moeilijker dan voor werknemers, want ze moeten toch een stuk controle uit handen geven. Soms is thuiswerken beter, omdat het daar veel rustiger is dan hier. Dat kenmerkt 2013-2014: Anders Werken.”


Het idee van ‘Almere, een stad zonder afval’ is geboren in 2013, ontsproten aan de nota ‘Mijn Afval Maakt Winst’ uit 2010.

Johan: “In dat jaar werden ook de grijze contai-ners voor plastic afval geïntroduceerd. We zijn als samenleving enorm aan plastic verslaafd geraakt; dat werd zichtbaar vanaf het moment dat we afval gingen scheiden.” De winst is zowel voor het milieu als financieel. “In theorie zou het mogelijk moeten zijn dat je helemaal geen afval meer hebt, maar uitkomt op restafval als nieuwe grondstof, dus recyclebaar.” Marianne: “Als je al je plastic, papier, glas, bioafval (daar mogen ook in Almere de luiers bij) en textiel goed scheidt, dan hou je eigenlijk bijna niets over”.

WinstIn 2014 zagen ze ook mogelijkheden om blik en drankenkartons te scheiden, waarop het idee voor een compleet afvalloze stad volgde. Johan:

Het scheiden van afval begint al in de keuken

“Ga er grosso modo vanuit dat iedere bewoner per jaar 500 kilo afval produceert. Sinds 2010 hebben we daar zo’n 200 kilo uitgehaald voor hergebruik. Met die plasticbakken hebben we daar nog eens 100 kilo vanaf kunnen halen. Inmiddels is daarvan nog 175 kilo restafval. We willen doorgaan tot er in 2020 nog 50 kilo resteert. Daarin zit dan een natte pleister, een gebroken schotel, een gebruikte stofzuigerzak.” Het verbranden van restafval in de huisvuilcen-trale in Alkmaar kost circa 111 euro per ton. Haal je daar het gft uit, dan betaal je 40 euro per ton. Sommige soorten afval leveren zelfs geld op. Zo krijgen we voor papier 100 euro per ton. De baten komen ten goede aan het stimu-leren van afvalscheiding. Johan: “Je ziet dus dat financiële en milieuwinst hand in hand gaan”.

Mentaliteitsverandering De volgende stap was meer draagvlak creë-ren om de hele Almeerse samenleving mee te krijgen van ‘Mijn afval maakt winst’ tot ‘Almere

een stad zonder afval’. Inmiddels maakt dit ook deel uit van Growing Green Cities, het streven naar duurzaamheid op alle gebieden. Daarvoor was zowel bij Stadsreiniging als bij de bevolking een mentaliteitsverandering nodig. Ze voerden campagne, nieuw voor de gemeente. Vooraf onderzochten ze het scheidingsgedrag van de inwoners. Een van de uitkomsten was ‘gebrek aan kennis’ over wat waarin moet. Marianne: “Mensen willen ook weten wat er gebeurt na al die gescheiden inzameling. Daar is toch wel sprake van enig wantrouwen, het idee dat het allemaal op één grote hoop te-rechtkomt.” In 2014 ontstonden plannen voor een promotieteam, dat de wijken ingaat en mensen thuis opzoekt om ze te informeren over afvalscheiding. Johan: “Tot voor kort ging de bemoeienis van Stadsreiniging tot de voordeur. Tegenwoordig proberen we daar ook achter te komen. Het scheiden van afval begint al in de keuken. Ga ik mijn keuken zo inrichten dat ik daar al afval in kan scheiden?” Scheiden de ambtenaren zelf hun afval ook? Marianne: “In het stadhuis hebben wij de col-lega’s gevraagd het afval te scheiden. Als je als gemeente tegen je inwoners zegt dat je je afval moet scheiden en je doet het zelf niet, dan ben je een beetje vreemd bezig. We heb-ben daarover met Facilitaire Zaken overlegd en dat is voortvarend opgepakt. Daar zit een hele logistiek achter, vergis je niet. De bedrijfsafval-verzamelaar moet dat ook gescheiden komen afhalen. Het is niet zomaar ‘ik zet even een paar bakjes neer’.”

De laatste jaren is Stadsreiniging zich voortdurend opnieuw aan het uitvinden. Afvalscheiding is een normale aangelegenheid, maar daar moet je wel de

bewoners bij betrekken en van overtuigen. De tijd van ophalen en wegkieperen is voorbij. Teamleider Johan Luiks en programmamanager Marianne van den

Berg vertellen over het streven naar een stad zonder afval.


Door de vele (digitale) ontwikkelingen is dienstverlening continu in beweging. Dienstverlening is de ‘core business’ van onze

organisatie, al wordt het vaak gezien als ‘iets van Publiekszaken’. De visie op dienstverlening vraagt daarom aandacht van de hele

organisatie.

Dienstverlening is van ons allemaal

In 2013 kwamen de ontwikkelingen rond di-gitalisering, ‘big data’ en participatiesamen-leving in een stroomversnelling. Bovendien

was het bestaande dienstverleningsconcept aan vervanging toe. Aanleiding voor het Direc-tieteam om dit alles onder de noemer ‘dienst-verlening 2020’ met elkaar te verkennen. Op Intramare kwam een oproep aan collega’s om het Directieteam te ondersteunen bij het maken van een nieuwe visie op dienstverlening. Conny Rietema (afdelingsmanager Publiekszaken) werd projectmanager en Wilma Beerda (voor-malig strategisch adviseur dienstverlening) de inhoudsdeskundige coördinator.

Geen PZ-feestjeWilma: “Er lag een dienstverleningsconcept, maar heel veel mensen kenden de visie niet. We zijn op zoek gegaan naar de uitgangspun-

ten en de mentaliteit in de organisatie.” Ook het Directieteam wilde daar over doorpraten. Wilma: “Het gaf ze focus en rust door de tijd te nemen om het van het begin af aan met elkaar het onderwerp in alle facetten te bespreken en niet alleen aan het eind betrokken te zijn bij de besluitvorming.” Ook Conny benadrukt: “Het is geen PZ-feestje, maar een breed programma”. Waarom, hoe en watWilma en Conny faciliteerden het Directieteam en dachten mee over de vorm. Het werd de gouden cirkel van Simon Sinek, waarmee ze antwoorden zochten op het waarom, hoe en wat van onze dienstverlening. Conny: “We hebben verschillende sessies gedaan om de antwoor-den op de drie kernvragen helder te krijgen”. In hun tijdelijke projectkamer, een atelierruimte, hingen ze alles op wat ze opleverden. In de

visie werd al snel duidelijk dat er twee sporen waren: de intelligente portal (digitale dienstver-lening, standaardiseren) en wijkgericht werken (persoonlijke dienstverlening, maatwerk). Het cultuuraspect van de organisatievisie kwam daarbij. Dienstverlening werd de verbinding tus-sen alle onderwerpen.

Wilma: “Wij zijn de meest nabije overheid. We hebben de beste mensen in de frontlinie nodig. De tijd was rijp voor de integrale aanpak van dienstverlening; er was aandacht bij de directie-leden en de medewerkers waren er nieuwsgie-rig naar.” Rogier van Oudheusden hielp ze om de visie laagdrempelig op te schrijven. Die ver-sie werd geaccordeerd door het Directieteam en ging naar college en raad. Wilma: “Dit maakte dienstverlening weer levend en voelbaar, geen containerbegrip.”

PubliekszakenDe organisatie van Publiekzaken kwam aan de orde, omdat Martijn Rengelink directeur Sociaal Domein én directeur Publiekszaken was. Ook de uitbreiding van Publiekszaken met andere onderdelen uit de organisatie is verkend, maar het Directieteam besloot na een goede discus-sies om er een zelfstandige dienst van te maken met een eigen directeur. Conny: “Bij het einde-jaarsgesprek Publiekszaken complimenteerde Anja Grootoonk de dienst omdat die op orde is en de directeur Publiekszaken in het Directie-team zijn rol pakt. Er is aandacht voor dienst-verlening en het besef ‘voor wie doen we het eigenlijk’. Het staat echt op de agenda.” Conny en Wilma hebben het traject als zeer positief ervaren. Het was leuk om te doen en leerzaam en het duoschap heeft zeer goed gewerkt. Wilma: “Doe mij nog maar zo’n project!”


De verkiezingen vallen onder verantwoor-delijkheid van projectmanager Burger-zaken Menno Kroesen. Voor alle werk-

zaamheden zocht en vond hij een projectleider Verkiezingen; Theresa Versteegt. Verkiezingen vragen veel voorbereidingen. Te beginnen bij de werving van leden en voorzitters van de stembureaus. Theresa: “Burgerleden heb-ben we in overvloed; er zijn zelfs wachtlijsten. In 2012 is besloten om ook ambtenaren in de stembureaus in te zetten bij de verkiezingen.” De organisatie van de verkiezingen duurt vijf maanden. Theresa: “Hierbij moet je denken aan het aanschrijven van locaties en onze burger-stembureauleden, het werven van collega’s, het regelen van ICT, facilitaire zaken, communica-tie, drukwerk, et cetera.”

StembureausIn 2014 werd het aantal stembureaus verlaagd in verband met bezuinigingen en de te verwach-ten opkomst. Theresa: “In maart hadden we er 109, in mei 82. We hadden degenen die zich hadden aangemeld al voor twee verkiezingen benoemd, dus we moesten een aantal mensen afzeggen. Zij waren teleurgesteld, want velen van hen konden dat zakcentje wel gebruiken.” In 2016 zijn er nog 78 stembureaus. Theresa: “Voor het referendum had ik er het liefst 58 ge-had vanwege de verwachte lage opkomst, maar de raad besliste anders.”

PotloodBehalve leden en stembureaus zijn ook voor-zieningen nodig. Zo kosten verkiezingsborden 2.000 euro voor de opslag en 20.000 euro om ze te plaatsen en weer weg te halen. Leden

en voorzitters van stembureaus moeten ver-plicht een instructie volgen van het ministerie. Theresa: “Wij doen dat via e-learning, zodat iedereen dat in zijn eigen tijd kan doen. Voor het referendum in 2016 maken we alleen gebruik van de instructie van de Kiesraad en geven we een extra, mondelinge instructie aan de voorzit-ters.” In 1991 werd de stemcomputer ingevoerd, maar in 2007 ontstond er ophef over mogelijke (digitale) fraude. Sindsdien stemt iedereen weer met het rode potlood.

ExtraatjesEn dan is er de innerlijke mens. Sinds 2012 werken stembureauleden in shifts (dagdelen), niet meer van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat. De eerste shift bestaat alleen uit burgers, de tweede shift wordt gevuld door burgers en ambtenaren. Afhankelijk van het soort verkie-zing zetten ze vanaf 21.00 uur extra ambtena-ren in als teller. Theresa: “Eerder verzorgden we lunchpakketjes, maar mensen klaagden over het aanbod; de een wilde boter, de ander juist niet, de een meer witbrood, de ander al-leen bruin. Nu is een bedrag opgenomen in de vergoeding, zodat iedereen zijn eigen maaltijd kan regelen. In 2014 hebben we als extraatje snackdozen neergezet met frisdrank, snoep en koek.”

VooruitblikOp 6 april 2016 is er een referendum over de Associatieovereenkomst tussen de Europese Unie en de Oekraïne. Theresa: “Dit referen-dum is eigenlijk een tussendoortje: dit was niet gepland. In oktober 2016 beginnen we al weer met de organisatie van de verkiezingen van de Tweede Kamer in maart 2017.”

Verkiezingen vragen veel voorbereidingen

In 2014 waren er maar liefst twee keer verkiezingen: voor de gemeenteraad (19 maart) en voor het Europees Parlement

(22 mei). Daarvoor moesten we dus twee keer in actie komen. Wat betekende dit voor de organisatie?


Er is bij de publicatie van deze cijfers voor gekozen ook de cijfers van 2010 toe te voegen. Daarmee kan er duidelijker een trendontwikkeling worden gesignaleerd.

Cijfers Sociaal Jaarverslag

ALGEMEENDatum inwoners

2010 188.077

2011 190.766

2012 193.156

2013 196.013

2014 196.932

Formatieomvang vast inhuur totaal

2010 1542 347 1889

2011 1577 254 1831

2012 1567 185 1752

2013 1541 165 1706

2014 1539 71 1610

Percentage in / buiten Almere wonend personeel

31-12-2014 ambtenaren inhuur totaal

Buiten Almere wonend 36,6% 74,6% 40,9%

Binnen Almere wonend 63,4% 25,4% 59,1%







Inzetbaarheid

2010 93,90%

2011 95,10%

2012 95,90%

2013 96,00%

2014 96,00%

Nulverzuim

2010 33,8%

2011 33,7%

2012 32,3%

2011 31,8%

2012 37,7%

Leeftijdbewust personeelsbeleid

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

<25 jr25 - <35 jr35 - <45 jr45 - <55 jr55 - <60 jr>=60 jr

2014

2013

2012

11% 16% 33% 26% 13% 1%

13% 17% 33% 25% 12% 0%

9% 16% 33% 27% 14% 1%

Gemiddelde leeftijd

2010 45,36

2011 45,56

2012 46,31

2011 47,76

2012 47,55


ONTWIKKELING BEZETTING

30

35

40

45

50

55

60

65

70perc. vrouw

perc. man

2014201320122011201020092008 200720062005200420032002200120001999199819971996

perc. man perc. vrouw Lineair (perc. man) Lineair (perc. vrouw)

OPLEIDINGSKOSTEN

Studie- en opleidingskosten als percentage van de totale loonsom

loonsom opleidings-kosten

perc.

2012 105.281.577 1.921.516 1,83%

2013 108.451.134 2.324.366 2,14%

2014 109.276.597 2.309.104 2,11%

Ontwikkeling bezetting naar mannen en vrouwen (gebaseerd op fte’s)


MEDEWERKERSVERLOOP

0 1 2 3 4 5

instroom %uitstroom %

2014

2013

2012

Reden uitdiensttredingen 2010, 2011 en 2012

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

op eigen verzoek

door werkgeverongeschikt/disfunctioneren

van rechtswege (aflopen contract)

vervroegd pensioen (fpu)

ouderdomspensioen

invaliditeitspensioen

reorganisatie/privatisering/verzelfstandiging

overlijden

ontslag met afkoopregeling

Percentages

% in 2010

% in 2011

% in 2012

Reden uitdiensttredingen 2012 t/m 2014

Percentages

% in 2012

% in 2013

% in 2014

0 5 10 15 20 25 30 35

2014

2013

2012

overig

ontslag met afkoopregeling

overlijden

reorganisatie/privatisering/verzelfstandiging

invaliditeitspensioen

ouderdomspensioen

vervroegd pensioen

van rechtswege

door werkgever (ongeschikt/disfunctioneren)

op eigen verzoek

Uitdiensttredingen naar leeftijdcategorie en geslacht

2014

leef

tijd

cate

gori

e

Aantallen

vrouwen mannen

2013

Aantallen

2012

Aantallen

0 10 20 30 40

vrouwen

mannen

15 - <30 jaar

30 - <50 jaar

>=50 jaar

totaal

0 10 20 30 40

vrouwen

mannen

15 - <30 jaar

30 - <50 jaar

>=50 jaar

totaal

0 10 20 30 40

vrouwen

mannen

15 - <30 jaar

30 - <50 jaar

>=50 jaar

totaal

In- en uitstroom 2012 t/m 2014 Reden uitdiensttredingen 2012 t/m 2014

Uitdiensttredingen naar leeftijdcategorie en geslacht


2014 2013 2012

0 20 40 60 80 100

perc vrouwperc man

I

II

III

IV

V

VI

0 20 40 60 80 100

perc vrouwperc man

I

II

III

IV

V

VI

0 20 40 60 80 100

perc vrouwperc man

I

II

III

IV

V

VI

normcategorie functieschalenVI 16, 17 en 18V 13, 14 en 15IV 11, 11A en 12III 9, 10 en 10AII 6, 7 en 8I 1, 2, 3, 4 en 5

FUNCTIESCHALEN

Functieschalen in procenten, naar geslacht


VACATURES EN VERVULLING

STAGIAIRES

Stageplaatsen 2012 2013 2014

Aantal personen die een stage-plaats hebben ingenomen

132 155 201

Vacatures en vervulling

vervulde vacatures 2012 2013 2014

intern 172 136 66

inhuur 50 30 12

extern 26 31 15

Totaal 248 197 93

Totaal ingeboekte vacatures, incl. projecten

323 240 108


Gemeente AlmerePostbus 2001300 AE Almere

Sociaal Jaarverslag 2013-2014 - Almere · 2016-04-21 · en te blijven voor bijvoorbeeld...

Documents

Transcript of Sociaal Jaarverslag 2013-2014 - Almere · 2016-04-21 · en te blijven voor bijvoorbeeld...