SINDS 1832 MILITAIRE SPECTATOR · Overhaul, ofwel MRO) echter steeds kostbaarder. De KLu is...

SPECTATORMILITAIRE

MSSINDS 1832

10JAARGANG 175 2006

e.v. Strategische beleidsvorming KMar

Allianties onderhoud vliegtuigmotoren

Oorlogsgravenstichting zestig jaar

M E D E D E L I N G

De Koninklijke Vereniging ter Beoefening van de Krijgswetenschap nodigt leden en belangstellenden van harte uit om op donderdag 26 oktober aanstaande een lezing bij te wonen door:

kolonel H. Morsink (commandant Deployment Taskforce)

over:

de start van de operatie in Zuid-Afghanistan

Van maart tot juli 2006 had kolonel Morsink het bevel over de Deployment Taskforce (DTF) in het zuiden van Afghanistan. Vanuit in eerste instantie de base in Kandahar moesten kampen worden opgebouwd in Tarin Kowt en Deh Rawod.

Vanuit deze twee bases treden Nederlandse eenheden nu op in het kader van de TaskforceUruzgan (TFU). Welke uitdagingen komen er kijken bij een opbouwoperatie in een uitermate vijandige omgeving? Hoe verloopt zo’n overgang van DTF naar TFU?

De bijeenkomst wordt gehouden op de

Luitenant-generaal KnoopkazerneMineurslaan 5003521 AG Utrecht.

De zaal is vanaf 15.30 uur open. De lezing begint om 16.00 uur.Vanwege een beperkt aantal plaatsen gaarne aanmelden tijdens kantooruren op 030-2146002.

De Militaire Spectator is sinds 1832 het militair-weten-schappelijk tijdschrift voor en over de Nederlandse krijgs-macht. Het maakt relevante kennis, wetenschappelijkeinzichten, ontwikkelingen en praktijkervaringen toeganke-lijk en slaat zo een brug tussen theorie en praktijk.De Militaire Spectator stimuleert de gedachtevormingover onderwerpen die de krijgsmacht raken en draagtzodoende bij aan de ontwikkeling van de krijgsweten-schap in de breedste zin van het woord. Op deze wijzegeeft het tijdschrift inhoud aan zijn missie: het bijdragenaan de professionalisering van het defensiepersoneel enhet verhogen van het kennisniveau van overige geïnteres-seerden. Daarmee bevordert de Militaire Spectator ook dedialoog tussen krijgsmacht, wetenschap en samenleving.

JAARGANG 175 NUMMER 10 2006

M I L I TA I R E S P E C TAT O R J R G 1 7 5 1 0 - 2 0 0 6 417

420

418

432

441

Editoriaal:Zware eenheden: voorwaarts!

B. van Hamond, E.M. Roose, E.J. de Waard, W. Ploos van Amstel:Allianties bij onderhoud vliegtuigmotorenKansen voor de Nederlandse luchtmacht

W.M. Dekker:De waarde van sociaalwetenschappelijk onderzoek in strategische studiesEen narratieve analyse als voorbeeld

W. Kwaks:Strategische beleidsvorming bij de Koninklijke MarechausseeToekomstmogelijkheden binnen de bestaande verhoudingen

P.C. van der Graaf:Zestig jaar OorlogsgravenstichtingEen open taak

Meningen van anderen

Boeken

L. Polman:Bericht uit Afrika – Dol op kinderen

E.J. Oliemans:Tegenwicht – Het gaat allemaal om prestaties

Samenvattingen / Summaries

UITGAVEKoninklijke Vereniging ter Beoefeningvan de [email protected]

Secretaris en ledenadministratieluitenant-kolonel KLu E.M. WijersTelefoon 076 - 544 70 62Fax 076 - 544 70 54

Nederlandse Defensieacademie (NLDA)Sectie MOWLedenadministratie KVBKPostbus 90002, 4800 PA [email protected]

REDACTIEbrigade-generaal cav b.d. prof. em.J.M.J. Bosch (hoofdredacteur)Telefoon 071 - 542 18 30E-mail [email protected]

kolonel cav drs. P.J.E.J. van den Akerluitenant-kolonel KLu S.M. Babusch bckapitein ter zee P. van den Bergcommodore KLu drs. G.M. Bergsmadrs. P. Donkerluitenant-kolonel MJD mr. drs.

P.A.L. Ducheinedrs. P.H. Kamphuisluitenant-kolonel KMar drs.

J.A.J. Leijtenskolonel MPSD drs. F. Matserbrigade-generaal TS ir. R.G. Tieskensluitenant-kolonel Marns drs.

A.J.E.Wagemaker MAkapitein-luitenant ter zee

N.A. Woudstra

BUREAUREDACTIEmw. drs. A. Kool en drs. F.J.C.M. van NijnattenInstituut Defensie LeergangenMPC 58B / Kamer 047Postbus 207012500 ES Den HaagTelefoon 015 - 284 47 20 of

015 - 284 40 62Fax 015 - 284 47 21E-mail redactiemilitairespectator@

mindef.nl

LIDMAATSCHAP

binnenland € 22,50studenten € 15,00buitenland € 27,50

OPMAAK EN DRUK

Drukkerij Giethoorn Ten Brink

ISSN 0026-3869

NADRUK VERBODEN

Coverfoto: Nabestaande op het ereveldKembang Kuning in Indonesië, 2005(Foto Oorlogsgravenstichting)

SPECTATORMILITAIRE

451

462463

464

468

466

418 M I L I TA I R E S P E C TAT O R J R G 1 7 5 1 0 - 2 0 0 6

EDIT

ORIA

AL Zoals bij iedere grote organisatie spe-

len ook bij de krijgsmacht begrippen alseffectiviteit en efficiency een grote rol.De krijgsmacht vervult immers eenbelangrijke missie – garanderen vanveiligheid – en zet de door de politiekter beschikking gestelde middelen zodoeltreffend en doelmatig mogelijk in.Hierin verschilt de krijgsmacht niet vaneen andere grote overheidsorganisatie.Het unieke van de krijgsmacht ligtbesloten in het monopolie op (het drei-gen met of toepassen van) grootschaliggeweld. Bij inzet moet de krijgsmachtdaarom gegarandeerd effectief zijn en dat langere tijd kunnen volhouden,ook in onoverzichtelijke en soms zelfschaotische situaties.

Om deze garantie waar te kunnenmaken, beschikt de krijgsmacht overeen breed scala aan middelen. Ondervredesomstandigheden moeten in Ne-derland op enig moment meer midde-len gereed gesteld en gehouden wor-den dan strikt genomen op dat momentnoodzakelijk is. Dit om zodoendesteeds aan de wisselende eisen vaneen expeditionaire missie te kunnenvoldoen. De krijgsmacht is (zoals debrandweer) dus per definitie een in-efficiënte organisatie als zij niet wordtingezet.

De inzet van militaire eenheden vindt invoorkomend geval plaats onder een-hoofdige leiding, organiek of tailor-made. De eenheden zijn daartoe nor-maliter gevuld en uitgerust met goedpersoneel en modern materieel. Zo

georganiseerd, opgeleid, geoefend engeleid bieden zij in de meeste gevallenmin of meer gegarandeerde effectiviteit.Alleen op deze wijze is de krijgsmachtnamelijk in staat haar taak te vervullentegen minimale verliezen aan kostbaarpersoneel en materieel.

De veranderde internationale situatie,het wegvallen van een duidelijke exter-ne grootschalige dreiging, het incas-seren van het zogenoemde vredes-dividend en de ontwikkeling vanexpeditionair vermogen met sterkenadruk op lichtere (want daarmee stra-tegisch/operationeel mobielere) een-heden, hebben de laatste jaren debalans tussen gegarandeerde effectivi-teit en efficiency verstoord. De balans iswelhaast ongemerkt doorgeslagen inde richting van efficiency.

Signalen daarvoor zijn bijvoorbeeld desterke nadruk op de vredesbedrijfsvoe-ring en de daaruit voortvloeiende weinigkritische en ongenuanceerde verge-lijking van Defensie met het normalebedrijfsleven, de grootschalige reorgani-saties en personele bezuinigingen, civielgeoriënteerde shared service centersen geautomatiseerde beheerssystemenen procedures. Maar ook trendy con-cepten als Network Centric Warfare enEffect Based Approach to Operationswekken de indruk dat het nog doelma-tiger kan, ‘chirurgischer’, met minder collateral damage en met minder militai-re en civiele slachtoffers. De dagelijksepraktijk van ingezette militaire eenhedentijdens recente (‘vredes’)operaties in

ZWARE EENHEDEN: VOORWAARTS!


miljoenenstad Bagdad in 2003 door de tank- en pantserinfanteriebataljonsvan de 2 (US) ‘Spartan’ Brigade 3 InfDiv(Mechanized) is hiervan wellicht hetmeest tot de verbeelding sprekendevoorbeeld.2

De inzet van zware middelen bij vre-desondersteunende operaties verdienteen serieuze heroverweging en geenuitsluiting bij voorbaat als ‘oud denken’of ‘te provocerend’. Integendeel, de om-standigheden in een operatie/missievragen soms om zware middelen. Deinzet van dit soort eenheden is van-wege hun eigenschappen om klokrondin alle weersomstandigheden op te tre-den en hun geringe personele sterktewellicht ook nog eens efficiënter dan delichte, vaak met helikopters ondersteun-de personeelszware eenheden. Tege-lijkertijd doet het beschikken over zwaremiddelen de afhankelijkheid van andereschaarse middelen, zoals (gevechts)he-likopters, afnemen. Zware eenhedenmoeten dan ook serieus genomen wor-den en zijn afhankelijk van de verschil-lende relevante invloedsfactoren ook nu nog te allen tijde snel inzetbaar terbescherming van de belangen van deNederlandse staat, zijn bevolking of wiede staat verder nog dient.

Het is een voorname taak van een pro-fessionele militaire adviseur van (poli-tieke) besluitvormers hiervoor oprechtaandacht te vragen bij het besluitvor-mingsproces ter voorbereiding op eenvredesondersteunende operatie. En datzijn we toch bijna allemaal wel eens?!

Kosovo, Irak, Afghanistan en Congo lijkthet ongelijk hiervan te bewijzen.

Tegelijkertijd lijkt de (inter)nationale ten-dens van een ongebreidelde drangnaar steeds lichter bewapende een-heden langzaam maar zeker te kente-ren. ‘Licht’ heeft naast vele voordelenimmers tegelijkertijd vaak de kenmer-ken van een geringe tactische mobiliteiten een grote kwetsbaarheid. De inhe-rente bescherming en het incasserings-vermogen, de grote tactische mobiliteit,de lagere fysieke belasting voor hetpersoneel, de nauwkeurige en potentesensoren, de grote vuurkracht – kort-om: escalatiedominantie en voort-zettingsvermogen – van zware, gepant-serde eenheden blijken ook tijdensvredesoperaties tot inmiddels bijnaweer vergeten mogelijkheden te leiden.1

Hiermee krijgen we wederom klokrond(24/7) de beschikking over capaciteitenom gebonden eigen troepen te ontzet-ten, gebied te beheersen, op te tredenals quick reaction force of van een vre-deshandhavende naar een vredes-afdwingende operatie of gevechtsactieover te gaan.

Ook het psychologisch effect van zwareeenheden met tanks op de tegenstan-der moet niet worden onderschat. Deverrassende aanval op de Iraakse

1 Zie hiervoor ook editoriaal MS 171 (4) (2002) Esca-latiedominantie en Force Protection (pp. 130-131).

2 Zie hiervoor Zucchino, D. Thunderrun. The armoredstrike to capture Baghdad. New York, 2004.

M I L I TA I R E S P E C TAT O R J R G 1 7 5 1 0 - 2 0 0 6420

Inleiding

Met slagkracht in de vorm van air-power levert de KLu een belangrijkebijdrage aan de uitvoering van dehoofdtaken van de krijgsmacht. Voorhet realiseren van airpower heeft deKLu, naast personeel, de beschikkingover materieel zoals jachtvliegtuigen,helikopters, grondgebonden lucht-verdediging en een vloot voor lucht-transport. Deze systemen moeten tij-dig beschikbaar en inzetgereed zijn.Naast personeel is onderhoud nodigom een systeem beschikbaar te hou-den. Veroudering van de vloot maaktonderhoud (Maintenance Repair andOverhaul, ofwel MRO) echter steedskostbaarder. De KLu is derhalve genoodzaakt eenweg te vinden in het krachtenveld tussen een hogere inzetbaarheid bij

dalende budgetten en strengere eisenrond luchtwaardigheid. Een moge-lijke oplossing ligt in samenwerkenmet civiele bedrijven. Samenwerkingkan voordelen bieden als capaciteits-vergroting, benutting van schaalvoor-delen, vergroting van kennis, redu-ceren van kosten en kwaliteits-verbetering. Een voorbeeld hiervan isde samenwerking tussen de KLu enFokker Services bij het uitvoeren vanmodificaties aan onder andere het air-frame1 in het Pacer AMSTEL2 project.Deze samenwerking maakt het moge-lijk kosten te verlagen en doorloop-tijden te verkorten.

Dit artikel beschrijft verschillende samenwerkingsvormen en geeft aanwelke daarvan het meest geschikt zijnvoor het motorenonderhoud voor deF-16 Fighting Falcon en de waar-schijnlijke opvolger van de F-16, deF-35 Joint Strike Fighter. Samenwer-king kan voor de KLu, civiele bedrij-ven en de Nederlandse economie stra-tegische meerwaarden creëren op hetgebied van capaciteit en financiën.

Overwegingen bijsamenwerking

Omdat de F-16 aan het einde van zijnlevensduur zit en niet meer voldoet

aan de steeds hoger wordende eisen,zoekt de KLu een vervanger. Net alsbij de F-16 is MRO van groot belangvoor de beschikbaarheid van de op-volger. In het recente MaintenanceValley-project is onderzoek gedaannaar de ontwikkeling van een Neder-lands MRO center of excellence voorhet onderhoud aan de vervanger vande F-16. De vraag is nu wat samen-werking met de civiele sector kan bij-dragen aan deze Nederlandse ambitie.

Wanneer de KLu gaat samenwerkenmet civiele ondernemingen, kun-nen daardoor een aantal voordelenontstaan voor de luchtmacht en de ci-viele sector. Ten eerste biedt samen-werking voordelen in capaciteitsbe-nutting. Met de huidige materiëlemiddelen en het personeelsbestandkan de KLu het onderhoud aan de Ne-derlandse F-16-motoren uitvoeren.Bij bezuinigingen en een inkrim-pende krijgsmacht is het niet waar-schijnlijk dat er veel nieuw of extrapersoneel wordt aangetrokken. Eenoplossing voor het mogelijke toe-komstige tekort is samenwerking metciviele bedrijven. Zo heeft de KLu debeschikking over goed opgeleid engetraind personeel dat samen met heteigen personeel de motoren van devervanger van de F-16 kan gaan on-derhouden.

* B. van Hamond en E.M. Roose zijn cadetvaandrig van de NLDA; Drs. E.J. de Waardis universitair docent aan de NLDA; Jhr.Prof. Dr. W. Ploos van Amstel is hoogleraaraan de NLDA

1 Het airframe is het casco van het vliegtuigzonder motor en andere ingebouwde compo-nenten.

2 Pacer Amstel (After MLU Structural En-hancement of Lifetime) is gericht op het ver-sterken en zo nodig repareren/vervangen vandelen van de vliegtuigconstructie (JanssenLok, J., ‘Pacer Amstel’ in: Onze Luchtmachtfebruari/maart 2004.

Allianties bij het onderhoud van vliegtuigmotorenKansen voor de Nederlandse luchtmacht

B. van Hamond*E.M. Roose drs. E.J. de Waard jhr. prof. dr. W. Ploos van Amstel


Ten tweede kan samenwerking eenoplossing bieden voor problemen dieontstaan als eigen personeel nodig is in een uitzend- of inzetgebied. Deluchtmacht moet weggevallen perso-neel van verschillende bases immersaanvullen met eigen personeel van an-dere onderdelen. Personeel afkomstigvan civiele bedrijven kan de tekorteninvullen. De KLu, die aan steeds meer

missies deelneemt, kan daardoor vol-doen aan de eis om binnen een kortereactietijd haar taken uit te voeren.

Ten derde kan samenwerking bij hetontwikkelen van apparatuur of onder-delen financiële en technische voor-delen opleveren. De partijen kunnenontwikkelkosten delen en ieder huntechnische kennis inbrengen. Ook

biedt samenwerken perspectief bij hetontwikkelen van opleidingen of inte-graal programmamanagement gerichtop kortere doorlooptijden, lagere kos-ten en hogere inzetbaarheid.

Ten vierde biedt samenwerking deKLu ook strategische personeelsvoor-delen. Een civiele monteur kan voorcontinuïteit zorgen terwijl om hemheen de (militaire) personele invul-ling wisselt. Daarnaast kan samen-werking met de civiele sector binnenhet toekomstige flexibele personeels-systeem van Defensie ook loopbaan-voordelen bieden. Voor personeel datniet langer bij de KLu mag blijvenwerken, moet een passende werk-kring worden gevonden buiten het de-fensiebedrijf. Deze mensen zijn tech-nisch en kwalitatief goed opgeleid.Als zij bij een civiel bedrijf in dienstkunnen treden, krijgt dat bedrijf erwerknemers met kennis en ervaring bij.

Ten slotte kan de KLu met samenwer-king voor de lange termijn ook verze-kerd zijn van kennis die de civiele we-reld opdoet.

De KLu biedt civiele bedrijven eenaantal sterke punten: nationale en in-ternationale relaties in zowel militaireals civiele netwerken, kennis en vaar-digheden om het onderhoud uit tevoeren, licenties om onderhoud temogen uitvoeren en een goede in-frastructuur, uitrusting en personeel.Daarnaast biedt samenwerking deNederlandse economie een meer-waarde: deelnemen in een groeiendemarkt en hoogwaardig werk met wei-nig belasting van het milieu. Onder-zoek van AeroStrategy (2005) wijstuit dat de wereldwijde uitgaven aanMRO voor militaire vliegtuigen en he-likopters 53 miljard dollar belopen.AeroStrategy voorspelt een jaarlijksegroei van 2 procent voor militaireMRO-uitgaven.3 Ook de civiele marktis groot. Waren de MRO-uitgaven hier

Onderhoud aan een F-16 tijdens de oefening ADEX 05 in Finland, 2005(Foto AVDD, E. Kurvers)

3 Presentatie Aerostrategy, door Kevin Mi-chaels (2005). Military Maintenance, Re-pair & Overhaul Conference (bron:www.aerostrategy.com).


in 1995 ‘maar’ 21 miljard dollar, in2003 bedroegen deze 36 miljard dol-lar, een stijging van 70 procent. In deMRO-markt voor commercieel lucht-transport wordt 35 procent van de totale uitgaven besteed aan motoren-onderhoud.4 Via participatie in zowelmilitaire als civiele MRO kan Neder-land het marktaandeel uitbreiden.

Randvoorwaarden bij samenwerking

Naast voordelen kent samenwerkingook risico’s. Samenwerking betekentafhankelijkheid. De vraag is of deKLu zich dit kan permitteren met hetoog op haar strategische positie alszwaardmacht van de Nederlandseoverheid. Afhankelijkheid betekentkwetsbaarheid, maar anderzijds kentook volledige zelfstandigheid nadelen,zoals hoge kosten. Bij de inzetbaar-

heid van de F-16 is de KLu al deelsafhankelijk van civiele bedrijven. Methet oog op de luchtwaardigheidseisenen -borging moet zij steeds vaker teruggevallen op de diensten van ci-viele bedrijven. Wanneer de KLu be-sluit om samen te werken, dan moetzij bepalen in welke mate zij afhanke-lijk kan en wil zijn, en hoe zij dezekwetsbaarheid wenst op te vangen.

Daarnaast moet er ook een voldoendevertrouwensband bestaan tussen desamenwerkende partijen. Vertrouwenmoet groeien in lange-termijn-rela-ties, waarbij beide partijen oog heb-ben voor de belangen van de ander.5

Alleen een gezamenlijke aanpak kanleiden tot verbeteringen en meerwaar-den. Daarbij moeten beide partijensubstantieel willen veranderen om deorganisatie en de processen te stroom-lijnen. Wanneer dat niet gebeurt, kaner geen sprake zijn van een win-win

situatie en is de kans op een succes-volle samenwerking beperkt. Ten slotte moet de KLu nadenkenover de invulling van de samenwer-king in gebieden waar strategische engeclassificeerde informatie een rolspeelt. Zo moet de KLu. bij scholingvan onderhoudspersoneel nagaan inhoeverre het gebruikte opleidings-materiaal confidentieel van aard is.

Vormen van samenwerking

Er zijn veel samenwerkingsvormen teonderscheiden. Een goed overzicht

Vliegbasis Woensdrecht, 2005 (Foto: AVDD, H.P. Westendorp)

4 Voortgangsrapportage Werkgroep Motoren(2005) Maintenance Valley; Business Oppor-tunity Identification. Working Group Engines(29 september 2005) – publicatie ministerievan Economische Zaken, Den Haag.

5 Breed, K., Meyer R. & Wit, B. de, Strate-gisch management van Publieke organisa-ties. (Utrecht, Lemma, 2000) p. 72.


geven Huijzer6 en De Man7 (2004).De meest eenvoudige vorm van sa-menwerking is de markttransactie. Bijdeze vorm werken organisaties onaf-hankelijk van elkaar, waarbij de inter-actie is gericht op het verkrijgen vaneen bepaald product of een bepaaldedienst. De samenwerking is veelaleenmalig van aard. De uiterste vormvan samenwerking is de fusie of over-name. Bij fusie of overname slaantwee gescheiden ondernemingen dehanden ineen, om onder één vlag ver-der te gaan. Minimaal één van de on-dernemingen verliest hierbij de eigenidentiteit en zelfstandigheid.8 Ditgeldt derhalve niet meer als een (stra-tegische) samenwerking. Tussen dezetwee uitersten liggen andere vormen

van samenwerking. Alvorens die al-lianties te beschrijven worden de vor-men traditioneel uitbesteden en ver-gunning toegelicht.

Bij (traditionele) uitbesteding latenorganisaties werkzaamheden, die niettot de kernactiviteiten behoren, dooreen andere organisatie uitvoeren.9

Kenmerkend voor een traditioneleuitbesteding is dat de opdrachtgeverde regie volledig in handen heeft.10

Voorbeelden zijn de uitbesteding vankantinewerkzaamheden aan een cate-ringbedrijf of beveiliging aan een ex-tern beveiligingsbedrijf.

Een vergunning of licentie is eenovereenkomst tussen twee onderne-

mingen waarbij de ene onderneming(licentieverlener) de andere onderne-ming (licentienemer) het recht geeftom gebruik te maken van industriëleimmateriële eigendommen, zoals pa-tenten, handelsmerken, kennis en der-

Capaciteitsuitbreiding

Fall back-capaciteit

Beschikking en zeggenschap over personeel en materieel

Groeimogelijkheden en flexibiliteit

Juridische mogelijkheden

Financiële voordelen

Inzetbaarheid

Kwaliteit

Inzetgebied

Best Value

De samenwerkingsvorm moet kunnen zorgen voor voldoende personele en materiële capaciteit om het werkaanbod aan te kunnen.

De KLu moet te allen tijde een fall back-capaciteit behouden om eventueelhet onderhoud alleen te kunnen uitvoeren.

De KLu moet te allen tijde zeggenschap behouden over haar eigen personeelen materieel in geval zij dat nodig heeft om aan de haar opgedragen taken te kunnen voldoen (bijvoorbeeld uitzendingen).

De samenwerkingsvorm moet kunnen groeien in geval er meer aanbod komt,of flexibel genoeg zijn om goed te kunnen functioneren bij een lager aanbodaan motoren.

De samenwerkingsvorm moet voldoen aan alle juridische regelgeving vooroverheidsorganisaties.

De samenwerking moet ervoor zorgen dat motoren onderhouden wordentegen de laagst mogelijke prijs. Deze prijs moet lager zijn dan wanneer de KLu alleen het onderhoud uitvoert (bij gelijke kwaliteit).

De inzetbaarheid van het vliegtuig moet door samenwerking worden verbeterd.

De kwaliteit moet van hetzelfde niveau blijven als nu het geval is. Het succesvan de samenwerking wordt groter naarmate de kwaliteit hoger wordt, tegengelijkblijvende kosten.

Wanneer civiele bedrijven de taken kunnen uitvoeren op uitzending kan de samenwerkingsvorm nog hechter worden.

De samenwerking moet zo goed zijn dat het samenwerkingsverband verkozen wordt om het motorenonderhoud uit te gaan voeren aan alle Europese vervangers van de F-16 vliegtuigen.

Tabel 1: Overzicht randvoorwaarden samenwerking

6 Huijzer, S.E. et al., Strategische samenwer-king (Amsterdam, Collabors & Lybrand Dij-ker van Dien, 1990).

7 Man, A.P. de, The network Economy (Bod-min, MPG Books, 2004).

8 Albronda, B.J., et al., Inkoopmanagement(Alphen aan den Rijn, Alfa Base, 1998).Deel 2, p. 27.

9 Kluytmans, F., Leerboek Personeelsma-nagement (Groningen, Wolters-Noordhoff,2001) p. 197.

10 Bult-Spiering, M., Publiek-Private samen-werking – de interactie centraal (Utrecht,Lemma, 2003) p. 53.


gelijke, waar een vergoeding tegen-over staat aan de licentieverlener. Markttransactie, traditioneel uitbe-steden, licentie en fusie of overnamegelden als traditionele samenwer-kingsvormen. Kenmerkend bij dezetraditionele vormen is dat de samen-werking gebaseerd is op kostenreduc-tie en behoud van controle door mid-del van contracten, procedures enstructuren.11

Er is echter een verschuiving gaandenaar meer innovatieve samenwer-kingsvormen: allianties. Hier gaat hetom samenwerking tussen twee ofmeer organisaties op basis van eenovereenkomst voor de langere ter-mijn, waarbij de partners de eigenidentiteit en zelfstandigheid behou-den. Organisaties bundelen de krach-ten, waarbij elke organisatie de eigenkerncompetenties inbrengt, zonderdaarbij de eigen zelfstandigheid ofidentiteit te verliezen. Het voordeel isdat zij gezamenlijk kunnen reagerenop veranderingen in de markt, waarbijzij de risico’s kunnen delen.12 Ken-merkend is gezamenlijk opdrachtge-verschap en gezamenlijke eindverant-woordelijkheid, waarbij de regie inhanden ligt van de betrokken par-tijen.13 De relatie tussen de partijen is

Figuur 1: Vormen van samenwerking

Onderhoud aan F-16’s van de KLu in Afghanistan, 2006(Foto elt. M. Pullen)

11 Waard, E. de, ‘De NAVO: Van bolwerk naarnetwerk’ in: Militaire Spectator 173 (4)(2004) p. 7.

12 Waard, E. de, ‘De NAVO: Van bolwerk naarnetwerk’ in: Militaire Spectator 173 (2)(2004) p. 9.

13 Bult-Spiering, M., Publiek-Private samen-werking – de interactie centraal. (Utrecht,Lemma, 2003) p. 55.


gelijkwaardig en gebaseerd op weder-zijds vertrouwen, waardoor een part-nerschap voor de lange termijn kanontstaan.14

Innovatieve samenwerkingsvormenzijn Original Equipment Manufac-turers (OEM’s), deelneming, co-ma-kership, pre-concurrentiële samen-werking, productiesamenwerking,innovatief uitbesteden en joint ven-ture.

Van traditioneel naar innovatiefsamenwerken

Voor het motorenonderhoud aan de F-16 is er op dit moment geen nood-zaak om samen te werken. Dat ver-andert mogelijk wanneer defensie-budgetten verder dalen, een hogereinzetbaarheid wordt verwacht en erend-of-lifecycle problemen15 ont-staan. Daarnaast wil de KLu meegaanin de eerder genoemde NederlandseMRO-ambities en wil zij aanspraakmaken op het motorenonderhoudvoor de vervanger van de F-16 in Europa.

Het grootste deel van het motoren-onderhoud aan de F-16 gebeurt in-tern. De KLu heeft expertise, gereed-schappen en mensen in huis om hetonderhoud aan de motor uit te voeren.In een aantal gevallen onderhoudt deOEM (bijvoorbeeld Lockheed-Martin)of een subcontractor (bijvoorbeeldPhilips) bepaalde componenten, om-dat de KLu dat onderhoud niet mag ofkan doen in verband met luchtvaart-eisen en regelgeving. Dit is een vormvan traditionele samenwerking opbasis van contractafspraken, die in demiljoenen loopt.

De huidige samenwerking bij de F-16is op dit moment weliswaar effectief,maar voldoet straks niet meer. DeKLu maakt geen gebruik van de ken-nis van civiele bedrijven en kan in-novaties moeilijk volgen. Om mee tegaan met de ontwikkelingen moet opeen andere manier worden samenge-werkt (het onderhoud van de F-16 inde nabije toekomst wordt in figuur 2aangeduid met F-16+). Omdat de stapvan traditioneel samenwerken naareen volledige innovatieve samenwer-king groot is, kan de samenwerkinggebaseerd zijn op zowel aspecten uit

de traditionele- als de innovatievepraktijk. De opgedane kennis bij deF-16 kan waardevol zijn bij het ont-wikkelen van samenwerking met eenciviel bedrijf voor het motorenonder-houd voor de vervanger van de F-16.Uitgangspunt bij deze vervanger moetinnovatief samenwerken zijn.

Welke samenwerkingsvormkomt in aanmerking?

Vervolgens kan de vraag gesteld wor-den welke vorm van innovatief sa-menwerken het meest geschikt is voorde KLu.

In figuur 3 zijn de samenwerkings-vormen bij het motorenonderhoud samengevat. Aan de linker- en rech-terkant staan de twee uitersten aange-

Figuur 2: Manier van samenwerken naar vliegtuigtype

14 Meij, van der P. & Reyn, L., Bedrijven tussen markt en overheid. (Alphen aan denRijn, Samsom, 2000) p. 39.

15 End of lifecycle behandelt de problemen inhet laatste deel van de instandhoudingsfase,net voor de afstotingsfase. Problemen zijndaar de hoge (arbeids)kosten voor onder-houd en een verminderd aanbod van onder-houd.


geven: zelf doen en privatiseren. Bijzelf doen houdt de KLu alles wat methet motorenonderhoud te maken heeftin eigen huis. Indien de KLu besluitom alles aan de civiele sector uit tebesteden is er sprake van privatiseringof outsourcing. Beide mogelijkhedengelden niet als vormen van samen-werking gerekend, omdat slechts éénpartij, de KLu of de civiele sector, aanhet onderhoud werkt.

Tussen de twee uitersten, zelf doen enprivatisering, liggen de vormen vansamenwerking voor het motoren-onderhoud van de KLu. Hierbij is eenonderscheid mogelijk tussen de tradi-tionele samenwerkingsvorm consul-ting en de meer innovatieve publiek-private samenwerkingsvormen (PPS)zoals, agency, co-location, teaming,Government Owned Contractor Ope-rated (GOCO) en participatie.

In de publieke sector vindt een ver-schuiving plaats van traditionele naarinnovatieve PPS-vormen. PPS is een sa-menwerking tussen de publieke enprivate sector, waarbij gezamenlijkeen project gerealiseerd wordt, datzowel commerciële als maatschappe-lijke doelen betreft, op basis van een

heldere taak- en risicoverdeling,waarbij de partijen de eigen identiteiten verantwoordelijkheid behouden.Consulting, waarbij de Klu expertiseinkoopt bij een private partij en zo dekennis van die partner benut, is geeninnovatieve PPS-vorm.16 Er is namelijkgeen sprake van gezamenlijke pro-jectrealisatie, maar enkel van samen-werking op basis van kennisuitwisse-ling. Als PPS-vormen gelden: agency, co-location, teaming, Government OwnedContractor Operated (GOCO) en parti-cipatie.

Bij een agency (agentschap) wordteen onderdeel van een organisatie eenzelfstandige eenheid. De zelfstandigeorganisatie krijgt een eigen naam,budget en middelen. Het LogistiekCentrum Koninklijke Luchtmacht(LCKLu), waar het onderhoud plaats-vindt, zou dan kunnen werken als eenzelfstandig onderdeel of industrievoor de KLu. Tevens kan het zich opde binnen- en buitenlandse markt be-geven om daar onderhoud uit te voe-ren, mits de regelgeving dit toestaat.17

De KLu kan bij deze vorm samen-werken met de civiele sector om ge-zamenlijk het onderhoud voor klantente verzorgen. De civiele partij moetechter wel zelf de eigen middelen enpersoneel inbrengen om deze samen-

werking te realiseren. Een nadeel vanhet inbrengen van eigen middelen enpersoneel door alle partijen, is hetmogelijk ontstaan van overcapaciteit.Een belangrijk voordeel van eenagency voor de KLu is waarborgingvan het volledige bezit en alleenrecht

Figuur 3: Samenwerkingsvormen motorenonderhoud KLu (Ontleend aan het rapport Samenwerking KLu/KLM F-100 motorenonderhoud van onderzoeksbureau Booz, Allen en Hamilton, Den Haag 2005)

16 Booz, Allen & Hamilton, SamenwerkingKLu/KLM F-100 motorenonderhoud. (DenHaag, 2005).

17 Voortgangsrapportage Maintenance Valley,Business Opportunity Identification. Wor-king Group Engines, 29 september 2005,Ministerie van Economische Zaken, DenHaag.

Onderhoud aan Cougar gevechtshelikopter op

Tallil Airbase in Irak, 2005 (Foto SFIR 5, G. van Es; collectie NIMH)


van het MRO van de motor.18 De KLuhoeft dus bij een agency niet de zeg-genschap over het motorenonderhoudte delen met de civiele partij, waar-door de KLu zelf kan blijven beslis-sen waar en wanneer dat plaatsvindt.Tevens houdt de KLu de kennis ineigen huis.

Bij co-location werkt het LCKLu, netals bij een agency, als zelfstandigeeenheid. Het verschil is dat de samen-werking verder gaat. De civiele partijhoeft bij deze vorm niet meer zelf demiddelen in te brengen, maar kan ge-bruik maken van de middelen van deKLu. Als de KLu gebouwen en equip-ment ter beschikking stelt aan een private partij is er sprake van een co-location. Tevens is uitwisseling vanpersoneel mogelijk, waardoor kennis-overdracht plaatsvindt zonder dat deKLu daar extra voor betaalt (zoals bijconsulting). Een ander voordeel is het

gezamenlijk investeren, bijvoorbeeldin R&D, waardoor alle partijen kos-tenbesparingen realiseren.

Op dit moment heeft de KLu een sa-menwerkingverband met Fokker Ser-vices waarbij de Klu haar gebouwenen middelen beschikbaar stelt aanFokker om gezamenlijk onderhouduit te voeren. Deze co-location bestaatuit het delen van reparatiedocks waaronder andere het motorenonderhoudplaatsvindt. Het is voor Fokker nietnoodzakelijk alleen onderhoud tedoen voor de KLu. Zij mag de docksook gebruiken voor eigen klanten.19

Dit kan de KLu echter problemen op-leveren wanneer zij de gedeeldedocks voor het eigen onderhoudnodig heeft. Indien de KLu groot-schalig onderhoud wil uitvoeren aande motoren van de F-16 en hiervoormeer docks nodig heeft dan ze ter

beschikking heeft, dan moet zij eenberoep doen op de docks die zij deeltmet Fokker Services. Het kan echtervoorkomen dat Fokker Services dedocks gebruikt om onderhoud uit tevoeren voor een andere klant dan deKLu. Er moeten dus goede afsprakengemaakt worden. De KLu moet teallen tijde de inzetbaarheid en be-schikbaarheid van de toestellen voorde krijgsmacht kunnen waarborgen,ook wanneer zij de infrastructuurdeelt met een civiele partij.

Bij teaming gaat de KLu samenwer-ken met een private partij en draagt zijhet operationele risico gedeeltelijkover aan die partij. Er wordt gebruikgemaakt van zowel publieke als priva-te infrastructuur. Hierdoor draagt deKLu niet alleen de kosten en risico’svan bijvoorbeeld kostbare machinesen personeel, maar doet de civielepartner dat ook.

Bij teaming liggen afspraken en prijs-stelling vast in zogeheten ServiceLevel Agreements (SLA’s). Om dezesamenwerking in goede banen te latenlopen en de naleving van de SLA’s tewaarborgen, ligt het management bijéén partij, te weten de publieke par-tij.20 Voor de KLu brengt dit het voor-deel met zich mee dat het werk ineigen beheer blijft. De zeggenschapover en eigendom van de middelengaan hierdoor niet verloren.

Een ander voordeel van teaming is demogelijkheid alle goede eigenschap-pen van beide partijen te combinerenen om te zetten in een kwalitatiefbeter eindresultaat. Het is van belangom bij een teaming-constructie metde partners een vertrouwensrelatie op

18 Voortgangsrapportage Maintenance Valley,Business Opportunity Identification. WorkingGroup Engines, 29 september 2005, Mi-nisterie van Economische Zaken, Den Haag.

19 Voortgangsrapportage Maintenance Valley,Business Opportunity Identification. WorkingGroup Engines, 29 september 2005, Mi-nisterie van Economische Zaken, Den Haag.

20 Booz, Allen & Hamilton, SamenwerkingKLu/KLM F-100 motorenonderhoud. (DenHaag, 2005).


te bouwen om deze kennisoverdrachtdaadwerkelijk te realiseren.

Een mogelijk probleem bij teamingzijn cultuurverschillen, onder meer intijdshorizon en besluitvormingspro-cedures. De private sector kent snellebeslissingen met een korte tijdshori-zon. Vier jaar is in de ogen van de pri-vate sector een lange termijn. Maar depublieke sector doorloopt meestal eenlang besluitvormingsproces, waarbijbeslissingen genomen worden voorde langere termijn; hier is vier jaarniet ongewoon lang.21

De constructie Government OwnedContractor Operated (GOCO) is geba-seerd op samenwerking tussen eenpublieke en private partij waarbij hetoperationele risico geheel naar de pri-vate partij gaat. De KLu verhuurt bijeen GOCO-constructie de infrastruc-tuur, zoals gebouwen, middelen enpersoneel, aan de private partner. Een

dergelijke regeling is vergelijkbaarmet een leasecontract waarbij de KLuzorgdraagt voor de infrastructuur ende private partij met deze infrastruc-tuur het onderhoud en modificatiesverzorgt. Het management ligt bij eenGOCO-samenwerking bij de privatepartij. Opdrachtgeverschap en eigen-dom blijven echter in handen van deKLu.

Het in eigen huis houden van de in-frastructuur verzekert de KLu van eenfall back-capaciteit.22 Hierdoor kan deKLu teruggrijpen naar de eigen mid-delen en personeel indien de samen-werking niet het gewenste resultaatbrengt of wanneer de private partijwegvalt. De Klu mag het eigendomdan ook niet uit handen geven.

Hoewel de KLu eigenaar blijft van demiddelen en personeel, verliest zijwel de directe controle over de eigenMRO.23 De Klu draagt de uit te voeren

projecten op, maar de private partijbepaalt de invulling.

Door personeel te verhuren aan deprivate partij verliest de Klu de zeg-genschap hierover. Een voordeeldaarentegen is dat de KLu bij perso-neelsuitwisseling gebruik kan makenvan de ervaring en kennis van de pri-vate partner. De KLu hoeft niet meerte investeren in R&D als deze kennisal aanwezig is bij de private partner.

F35 Joint Strike Fighter in de fabriek van Lockheed Martin in Fort Worth, 2005(Foto AVDD, H.P. Westendorp)

21 Man, A.P. de en Waard, E. de (2005) ‘Pu-bliek-private samenwerking. Lessen uit hetJSF-netwerk’ in: Militaire Spectator 174 (5)(2005) pp. 192-206.

22 Booz, Allen & Hamilton SamenwerkingKlu/KLM F-100 motoren onderhoud. (DenHaag, 2005). Fall back-capaciteit is de capa-citeit die de KLu achter de hand moet hou-den om in geval van het mislukken van eensamenwerking alleen verder te kunnen gaan.

23 Voortgangsrapportage Maintenance Valley,Business Opportunity Identification. WorkingGroup Engines, 29 september 2005, Ministe-rie van Economische Zaken, Den Haag.


Tevens hoeft de KLu minder perso-neel aan te houden, omdat zij ge-bruikmaakt van het personeel van deprivate partij. De KLu moet er echterwel voor waken dat zij de fall back-capaciteit kan waarborgen.Een participatie is vergelijkbaar meteen joint venture, waarbij de KLu eneen private partner samengaan in eennieuwe onderneming. Bij deze vormverliezen beide partijen met de op-richting van een aparte juridische een-heid de eigen zelfstandigheid en iden-titeit. Voor de realisatie van doeleninvesteren de partijen gezamenlijk inpublieke en private infrastructuur,waardoor de private partij en de KLuhet eigendom delen. Het gebruik vande kennis van de civiele partner biedtde mogelijkheid klanten een grootpakket aan diensten en services aan te

bieden. Tevens is er toegang tot civie-le technologieën waarin de KLu nietmeer hoeft te investeren. Een andervoordeel is dat de nieuwe zelfstandigeeenheid werkzaamheden kan gaanuitvoeren voor zowel de NederlandseKLu, als voor buitenlandse lucht-machten en markten (indien de regel-geving dit toelaat). Het doel van par-ticipatie is dus ook het betreden vanmeer markten.24

Een mogelijk probleem is de winst-verdeling. De KLu is een non-profitorganisatie die geen winst magmaken, maar een jaarlijks budgetkrijgt. De civiele partij echter heeftwel een winstoogmerk. De KLu moetdus ten eerste van een jaarlijks budgetoverstappen naar een kosten- en ba-tensysteem waarbij zij voor haar dien-

sten betaald gaat krijgen. Ten tweedemoet de KLu, met contracten, goedeafspraken over de winstverdelingmaken met de civiele partij. Eenander nadeel bij participatie is dat deKLu de volledige controle en zeggen-schap over MRO verliest, omdat de in-frastructuur het bezit is van beide par-tijen.25 De KLu kan niet meer op deeigen middelen en personeel terugval-len indien de samenwerking niet hetgewenste resultaat brengt; er is immersgeen eigen KLu-infrastructuur meer.

Samenwerkingsvorm

Consulting

Agency

Co-location

Teaming

GOCO

Participatie

Nadelen

• niet zelf de kennis in huis• niet meer innovatief

• ontstaan van overcapaciteit • onderbezetting machines

• delen van infrastructuur

• cultuurverschillen

• privaat management• verlies directe controle MRO

• verlies zeggenschap infrastructuur• cultuurverschillen

• winstverdeling • verlies van directe controle MRO

• fall back-capaciteit niet gewaar-borgd

• uitzending in gevaar• cultuurverschillen

Voordelen

• kennisoverdracht• niet zelf technologie ontwikkelen

• direct controle eigen MRO

• zelfstandige onderneming• kennisoverdracht

• zelfstandige eenheid• kostenreducties• gezamenlijke investeringen• personeelsuitwisseling• kennisoverdracht

• ten dele operationeel risico-overdracht• kennisoverdracht• publiek management• kostenreducties

• overdracht operationeel risico • kostenreducties• kennisoverdracht• personeelsreducties• fall back-capaciteit gewaarborgd

• kennisoverdracht• meer markten betreden• kostenreducties• personeelsreducties • gezamenlijke risicodeling

Tabel 2: Voor- en nadelen publiek-private samenwerkingsvormen

24 Booz, Allen & Hamilton SamenwerkingKLu/KLM F-100 motorenonderhoud. (DenHaag, 2005).

25 Maintenance Valley – Engine WorkingGroup. Business opportunity identification.19 september 2005, Ministerie van Econo-mische Zaken, Den Haag.


Toepasbaarheid van desamenwerkingsvormen

Het koppelen van de randvoorwaar-den aan de samenwerkingsvormenleidt tot tabel 3. In dit overzicht zijnnaast de meer innovatieve samenwer-kingsvormen ook de vormen zelfdoen en privatiseren opgenomen.

In de tabel is met cirkels aangegevenin hoeverre een samenwerkingsvormvoldoet aan de opgestelde randvoor-waarden. Een zwarte cirkel betekentdat de samenwerkingsvorm volledigvoldoet aan de voorwaarde, een wittecirkel betekent dat de vorm niet vol-doet aan de voorwaarde en een grijzecirkel betekent dat het ontbrekende isaf te dekken met afspraken. Op dezemanier is het mogelijk aan te gevenwelke vormen wel en niet toepasbaarzijn voor de KLu.

De vormen zelf doen, consulting enprivatiseren zijn niet geschikt, omdatze onvoldoende stroken met de rand-

voorwaarden en daarom niet het gewenste resultaat brengen voor detoekomst. Tevens is bij zelf doen enconsulting geen kennisoverdrachtmogelijk, waardoor financiële voor-delen niet behaald worden.

Privatiseren is geen optie, omdat defall back-capaciteit niet gewaarborgdis en de zeggenschap en beschikkingover de eigen middelen en personeelkomen te vervallen.

De vormen agency en co-location zijntoepasbaar voor de KLu, maar bren-gen niet voldoende resultaat. Als deKLu een Regional Support Centervoor de JSF wil creëren op de vlieg-basis Woensdrecht dan heeft zij eenpartner nodig die een capaciteitsuit-breiding kan realiseren. Hierdoor val-len de vormen agency en co-locationaf. Het is wel mogelijk om voor hethuidige F-16-motorenonderhoud eenvorm als agency of co-location te ge-bruiken om ervaring op te doen metsamenwerken. De KLu moet dan niet

alleen kil uitbesteden (traditionele samenwerking), maar juist intensiefsamenwerken met een civiele partij.Door hiermee te beginnen kan zij ervaring opdoen en is het mogelijksteeds meer naar innovatieve samen-werkingsvormen te gaan.

Uit tabel 3 komt naar voren datteaming, GOCO en participatie voor deKLu geschikt zijn voor samenwer-king. Deze vormen beschikken overde elementen die een cruciale rol gaanspelen, zoals capaciteitsuitbreiding,financiële voordelen en kennisover-dracht. Teaming voldoet zelfs aan allerandvoorwaarden. Vooral de aspectenfall back-capaciteit en de beschikkingen zeggenschap over de middelendekt deze vorm goed af. Het manage-ment ligt bij teaming in handen vande KLu, waardoor de luchtmacht debeslissingen neemt en de zeggen-schap en eigendom behoudt. De KLuwordt hierdoor niet te afhankelijk vaneen andere partij en behoudt het al-leenrecht over de eigen infrastructuur.

* Onder inzetbaarheid wordt hier verstaan de verbetering van de inzetbaarheid ten opzichte van de huidige situatie

Tabel 3: Randvoorwaarden versus samenwerkingsvormen


Hiermee is de KLu in staat mensen enmiddelen te leveren voor bijvoorbeeldeen uitzending. Bij een GOCO-constructie ligt het ma-nagement bij de private partij, waar-door de KLu niet de gehele beschik-king en zeggenschap meer heeft overde eigen middelen en personeel. Ditlaatste is niet wenselijk, omdat deKLu te allen tijde moet kunnen be-slissen waar zij het personeel en demiddelen inzet. Het is echter mogelijkom een GOCO+-constructie te ontwer-pen waarbij de private partij en deKLu samen het management in han-den hebben en de luchtmacht wel debeschikking en zeggenschap behoudt.De gaten die hierdoor in het samen-werkingsverband ontstaan kunnen departijen opvangen door civiel perso-neel en middelen of door personeel enmiddelen van andere bases weg tetrekken.

Dit laatste is ook mogelijk bij partici-patie. Bij deze vorm heeft de KLu ookniet meer geheel de beschikking enzeggenschap over de eigen middelenen personeel. De civiele partij en deKLu gaan namelijk bij participatiesamen op in een nieuwe onderne-ming. Bij deze vorm is het ook nood-zakelijk goede afspraken te makenvoor het geval de KLu mensen enmiddelen nodig heeft om haar takenuit te voeren die zij vanuit de politiekopgelegd krijgt. De fall back-capaci-teit is bij een participatie echter nietgewaarborgd.

Conclusie

De conclusie is dat co-location voorde F-16 op korte termijn het hoogsthaalbare is. Door een dergelijke sa-menwerking met een civiel bedrijf ishet mogelijk ervaring op te doen dieis te gebruiken bij de JSF. De KLumoet dan niet alleen uitbesteden,maar tevens intensief samenwerkenmet de civiele partij.

Voor de vervanger van de F-16 kan deKLu, met de ervaring die is opgedaanbij co-location, in beginsel teamingaangaan met een civiel bedrijf.Teaming voldoet aan alle eisen voorsamenwerking tussen de KLu en eenciviel bedrijf en kan zelfs het eindsta-tion zijn van samenwerking wanneer

deze volledig naar behoren werkt en dejuiste resultaten geeft. Indien de KLunog verder wil gaan met samenwer-king en een civiele partij, dan behoorteen GOCO-constructie vanaf 2030 totde mogelijkheden (zie figuur 4).

De KLu moet zich bij het aangaan vaneen samenwerkingsverband bewustzijn van de verschillende samenwer-kingsvormen. Door een duidelijk doelte stellen waaraan een samenwerkingmoet voldoen is het mogelijk de juis-te samenwerkingsvorm te kiezen. DeKLu moet zich realiseren dat elk samenwerkingsverband anders is. Eris geen juiste aanpak of invulling. DeKlu moet bij iedere vorm en construc-tie kijken naar de invulling.

Nader onderzoek is nodig naar de re-gelgeving en de juridische haalbaar-heid van samenwerkingsvormen. Mo-gelijk is er een spanningsveld tussenwensen en juridische voorwaarden.Verder is onderzoek nodig naar deconcrete invulling van de samenwer-kingsverbanden op alle niveaus vande organisatie. Daarbij moet de KLuzich afvragen in hoeverre zij wil inte-greren met een civiel bedrijf, zonderdat de eigen afhankelijkheid en fallback-capaciteit in gevaar komen.Maar ook een intensievere samenwer-king met luchtmachten van partner-landen om kosten en risico’s te delenbiedt kansen die nog beter in kaart te brengen zijn.

Installatie van de lift fan bij een Lockheed Martin X-35B JSF (Foto P.A. Torres)

Figuur 4: Ontwikkeling in samenwerkings-vormen

Hoog

Laag

Co-location Teaming GOCO

2006 2010 2020 2030

Agentschap

Mat

e va

n sa

men

wer

king

F-16 JSF


Inleiding

Nederlands onderzoek op hetgebied van strategische stu-dies wordt gedomineerd door

twee verschillende benaderingen. Deene benadering kan worden getypeerdals de wiskundig-wetenschappelijkebenadering en bestaat uit ‘operationsresearch’ en kwantitatieve beleids-analyse. Voorbeelden van instellingenwaar dergelijk onderzoek plaatsvindtzijn het Clingendaal Centre for Stra-tegic Studies1 en het Koninklijk Insti-tuut voor de Marine2.De andere benadering kan worden ge-typeerd als de historisch-hermeneu-tische benadering en bestaat uit mili-taire historiografie en de interpretatievan strategische theorie. Dit type onderzoek vindt plaats in ge-schiedenisdepartementen zoals die

aan de Universiteit van Amsterdam,Universiteit Utrecht en UniversiteitLeiden, als ook aan het NederlandsInstituut voor Militaire Historie en deFaculteit Militaire Wetenschappen(FMW) van de Nederlandse DefensieAcademie. Voorbeelden van leerstoe-len binnen deze benadering zijn deleerstoel militaire geschiedenis en algemene strategie van prof. dr. H.Amersfoort aan de KMA en de leer-stoel militaire geschiedenis, in het bij-zonder strategische studies, van prof.dr. dr. G. Teitler aan de Universiteitvan Amsterdam.

Opvallend genoeg ontbreekt een so-ciaalwetenschappelijke benaderingvan strategische studies in Nederland.Er wordt in Nederland wel sociaal-wetenschappelijk onderzoek verrichtop het gebied van conflictstudies3,

maar dit onderzoek omvat niet de be-studering van militaire strategie. Deenige Nederlandse leerstoel op het ge-bied van strategische studies binneneen sociaalwetenschappelijk departe-ment is die van prof. dr. R. de Wijk inLeiden.

KloofIn de Nederlandse wetenschap bestaater dus een kloof tussen civiel sociaal-wetenschappelijk onderzoek aan deene kant en de beleidsmatige en histo-rische bestudering van strategischestudies binnen militaire instituten,denktanks en geschiedenisdeparte-menten aan de andere kant. Dit is eenopvallende situatie aangezien in deAngelsaksische landen, waar hetmeeste onderzoek binnen de disci-pline wordt verricht, strategische stu-dies over het algemeen wordt be-schouwd als subdiscipline van depolitieke wetenschap.4

Bovenal is dit een spijtige situatieomdat de sociale wetenschap eenwaardevolle bijdrage kan leveren aande bestudering van strategie.Dit artikel heeft tot doel het nut vande sociaalwetenschappelijke bestu-dering van strategie aan te tonen.Hiervoor zal ik gebruikmaken van eenvoorbeeld van mijn eigen onderzoek.

Hierbij moet worden opgemerkt datdit een voorbeeld van een interpreta-tief onderzoek betreft, wat slechts één

* De auteur studeerde politicologie en wijsbegeerte aan de Universiteit van Amsterdam, en is mo-menteel als PhD-student werkzaam bij het Department of International Politics aan de Universityof Wales. Dit artikel is gebaseerd op een onderzoekspaper geschreven voor de module ‘Inter-pretive Research Design,’ onderdeel van de onderzoeksmaster Social Sciences, UvA. Dekkerdankt dr. H. C. Wagenaar van Universiteit Leiden voor zijn commentaar op deze onderzoeks-paper. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel.

1 CCSS is een joint venture tussen het Instituut voor Internationale Betrekkingen Clingendael enhet Nederlands instituut voor Toegepast Natuurwetenschappelijk Onderzoek (TNO). Dit ver-klaart wellicht deels de kwantitatieve en beleidsmatige benadering van dit instituut.

2 Zie http://www.kimdenhelder.nl/index1.html (laatst bezocht op 07-01-2006), en zie http://www.ccss.nl (laatst bezocht 05-03-2006).

3 Voorbeelden zijn het Centrum voor Internationaal Conflictanalyse en management (CICAM) vande Radboud Universiteit Nijmegen, evenals sommige departementen politieke wetenschap en hetInstituut Clingendael.

4 Zie bijvoorbeeld J. Baylis e.a. Strategy in the Contemporary World: An Introduction to StrategicStudies. (Oxford: Oxford University Press, 2002), p. 12.

De waarde van sociaal-wetenschappelijk onderzoekin strategische studiesEen narratieve analyse als voorbeeld

drs. W.M. Dekker*


van de mogelijke benaderingen is bin-nen de sociale wetenschap5. De claimis echter dat de sociale wetenschap inhet algeméén een waardevolle bijdra-ge kan leveren aan de bestudering vanstrategie.

Opzet artikelDe opzet van dit artikel volgt uit zijndoel. In de volgende sectie zal ik in-gaan op de onderzoeksopzet van het voorbeeld. Ik zal daarna kort eenoverzicht geven van de resultaten vandit onderzoek, om vervolgens aan de hand van het voorbeeld de be-perkingen van de wiskundig-weten-schappelijke en historisch-hermeneu-tische benaderingen te tonen.

Het voorbeeld: probleem-stelling en methode

De probleemstelling van mijn onder-zoek luidde als volgt: Waarom hou-

den de Verenigde Staten van Amerikavast aan een defensiebeleid van ver-trouwen in de meest geavanceerdemilitaire technologie terwijl op basisvan recente operationele ervaringenaan het nut van deze geavanceerdetechnologie kan worden getwijfeld?

De relevantie van deze probleemstel-ling bestaat in de schijnbare dis-crepantie tussen Amerikaanse inves-teringen in geavanceerde technologieen de werkelijke behoeften tijdens

Amerikaanse operaties, welke groteen langdurige ontplooiingen van rela-tief ‘low-tech’ troepen omvatten.6

Het is van belang te onderkennen datde probleemstelling uitgaat van hetzoeken naar betekenis, niet naar cau-sale verbanden. Beleid is altijd geba-seerd op culturele overtuigingen diehet beleid betekenis geven voor de be-leidsmakers en de doelgroep. De ma-nier waarop deze betekenis begrepenkan worden is door deze overtuigingen

5 De sociale wetenschap wordt over het algemeen verdeeld in twee verschillende methodologischebenaderingen: de empirisch-analytische benadering en de interpretatieve benadering. De empi-risch-analytische benadering omvat methoden zoals case-studies, vergelijkende analyse en statis-tische analyse en is gericht op het zoeken naar universele patronen en causaliteit. De interpreta-tieve benadering omvat methoden als grounded theory, etnografie, discourse analyse, narratieveanalyse en interpretatieve beleidsanalyse. Deze benadering is gericht op het zoeken naar de bete-kenis achter menselijk handelen. Mijn voorbeeld valt binnen de tweede benadering. Zie voor tweegoede inleidingen in de empirisch-analytische methode: D.F. Sprinz e.a. Models, Numbers & Cases.Methods for Studying International Relations (Ann Arbor: University of Michigan Press, 2004)en G. King e.a. Designing Social Inquiry. Scientific Inference in Qualitative Research. (Princeton:Princeton University Press, 1994).

6 Voorbeelden zijn: de vredesoperaties in de Balkan, en de stabiliteitsoperaties in Afghanistan enIrak.

Gespecialiseerde informatiesystemen aan boord van de Theodore Roosevelt, voormalige Joegoslavië, 1999(Foto U.S. Navy, D. McKissic; collectie NIMH)


te interpreteren. De methode die ikheb hiervoor heb toegepast is narra-tieve analyse. Een narratieve analyseis een kritische beschouwing van eenverhaal (narratief) door het uiteen-rafelen van de samenstellende delen(deconstrueren) en door de aldus ge-vonden verhaallijnen te verbindenmet de bredere context.

Als een representatief voorbeeld vaneen Amerikaans narratief over ge-avanceerde militaire technologie hebik gekozen voor het Amerikaanse be-leid met betrekking tot informatie-technologie en ‘Network CentricWarfare’ (NCW). Dit betekend dat het NCW-beleid wordt gezien als eenverhaal over hoe de Amerikaansestrijdkrachten in de toekomst oorlogmoeten voeren. Het selecteren vaneen representatief voorbeeld maakthet mogelijk om conclusies te trekkenover het Amerikaanse militaire tech-nologiebeleid.

Voor dataverzameling heb ik gebruik-gemaakt van twee beleidsdocu-menten,7 met aanvullende data vanwebpagina’s van het Amerikaanse mi-nisterie van Defensie.8 Tevens heb ikeen aantal artikelen uit Amerikaan-se defensietijdschriften bestudeerd.Deze artikelen vormen geen onder-deel van het verhaal, maar kunnenwel worden gebruikt om het in per-spectief te plaatsen.

Mijn narratieve analyse bestond uitdrie stappen. Als eerste heb ik hetNCW-beleid beschreven als narratief.Dit betekent dat ik de boodschap uitde verschillende beleidsdocumentenheb samengevat tot één verhaal. Dezestap vereist interpretatie om te bepa-len wat de belangrijkste verhaallijnenen concepten zijn.Ten tweede heb ik de onderliggendebetekenis van het beleid geïdentifi-ceerd. Dit heb ik gedaan door na tegaan waarom het verhaald werd ver-teld op de manier dat het werd vertelden niet op een andere manier. Ten slotte heb ik het ontstaan van debetekenis van het NCW-beleid ge-plaatst in zijn historische, politieke enculturele context.

NCW-beleid als narratief

Het Amerikaanse defensiebeleid ismomenteel gericht op een transfor-matie die de Amerikaanse strijdkrach-ten in staat moet stellen tot ‘NetworkCentric Warfare’. In deze paragraafzal ik dit beleid als verhaal beschrij-ven. Ik zal de belangrijkste elementenvan het verhaal vertellen in dezelfdevolgorde als waarin ze in het beleidverschijnen, veronderstellend datdeze volgorde betekenis draagt.

Het narratief dat op deze manierwordt gereconstrueerd bestaat uit ver-schillende verhaallijnen die het be-leidsprobleem en de oplossing hier-voor beschrijven. Dit zijn:(i) de altijd aanwezige dreigingen

voor de Verenigde Staten;(ii) de mogelijkheden die NCW biedt;(iii) het ontstaan van de informatie-

samenleving;(iv) de wijze waarop oorlogvoering

afhankelijk is van de samenleving;(v) de noodzaak van militaire trans-

formatie.

Bedreigingen van de VS

Het verhaal begint met de bedreigin-gen waarmee de VS rekening moetenhouden.

Our country is being called on toaccomplish three difficult missionsat once. First, we must win the global war on terrorism. Second,we have to prepare for the wars wemay have to fight later in this de-cade (…) Third, we have to be pre-pared for the wars in the future.9

Het verhaal vertelt dus dat de VS tekampen hebben met grote en voort-

durende bedreigingen. Het verhaal introduceert daarna zijn belangrijksteterm: ‘Network Centric Warfare’.Deze term beschrijft een nieuwe vormvan oorlogvoering die gebruik maaktvan informatietechnologie om wapen-systemen en sensoren door een digi-taal netwerk aan elkaar te koppelenzodat ze in staat zijn ‘real-time’ ge-vechtsinlichtingen uit te wisselen.

Het verhaal vertelt ons dat NCW deoperationele effectiviteit doet toene-men.10 Dit is volgens het verhaal ookde belangrijkste reden voor de defen-sietransformatie.11 [T]he overall ob-jective of these changes is to sustainU.S. competitive advantage in war-fare.12 NCW will allow our forces tomaintain a competitive advantageover potential adversaries, now andin the future.13

Het narratief stelt dus dat NCW de su-perieure vorm van oorlogvoering is:

the working hypothesis of network-centric warfare (…) as an emer-ging theory of war, simply stated,is that the behavior of forces, i.e.their choices of organizational re-lationships and processes, when inthe networked condition, will out-perform forces that are not.14

Mogelijkheden van NCW

Vervolgens wordt aan de hand vanvier punten verteld waarom dit zo is:

• A robustly networked force im-proves information sharing.

• Information sharing enhances thequality of information and sharedsituational awareness.

7 Director Force Transformation, Office of the Secretary of Defense. Military Transformation AStrategic Approach (herfst 2003), en ook The Implementation of Network-Centric Warfare (janu-ari 2005.)

8 In het bijzonder: http://www.army.mil (laatst bezocht op 07-01-2006), http://www.navy.mil(laatst bezocht op 07-01-2006), http://www.af.mil (laatst bezocht op 07-01-2006).

9 Director Force Transformation, Office of the Secretary of Defense. Military Transformation, AStrategic Approach. (Herfst 2003), voorwoord.

10 Director Force Transformation, Office of the Secretary of Defense. The Implementation of Net-work-centric Warfare. (Januari 2005), voorwoord en ook p. 4.

11 Military Transformation, p. 5.12 Military Transformation, p. 8.13 Network-Centric Warfare, p. 3.14 Network-Centric Warfare, p. 15.


• Shared situational awareness enables collaboration and self-synchronization, and enhancessustainability and speed of com-mand.

• These, in turn, dramatically in-crease mission effectiveness.15

Het verhaalt vertelt ons dus dat NCW

leidt tot verbeterde operationele ef-fectiviteit als gevolg van het vermo-gen om sneller te reageren, voor-komend uit een beter beeld van wat erop het slagveld plaatsvindt, en dat hetinformatietechnologie is die dit mo-gelijk maakt.

InformatiesamenlevingHet narratief vervolgt met de oor-sprong van deze nieuwe capaciteiten:de transitie van het industriële tijd-perk naar het informatietijdperk.16 Deinformatietechnologie die ten grond-slag ligt aan NCW is de technologievan dit nieuwe tijdperk.17 Er bestaatdus een direct verband tussen NCW enhet informatietijdperk.

[T]he basis of NCW as an emergingtheory of war is that power flowsfrom society and society’s methodsof creating power and wealth, andthat there has been a fundamentalshift in sources of power from in-dustry to information.18

En, vervolgt het verhaal,

[i]n the information age, power isincreasingly derived from informa-tion sharing, information access,and speed. Thus, NCW is the milita-ry expression of the InformationAge.19

Deze conclusie maakt militaire trans-formatie noodzakelijk.20

New military technologies can revolutionize the form of militarycompetition and the nature ofarmed conflict in ways that rendermilitary forces and doctrines of theIndustrial Age obsolete.21

Dus:

if the US fails to transform, our cur-rent military superiority and therelative peace, prosperity, and sta-bility it supports will erode.22

De Amerikaanse strijdkrachten moe-ten zich dus transformeren om hunvoorsprong te behouden.23

De betekenis van hetnarratief

In deze paragraaf zal ik op drie ma-nieren de onderliggende waarden vanhet narratief identificeren. Ten eerstedoor de doelmatigheid van het beleidte onderzoeken. In de tweede plaatsdoor te kijken naar de verhaalstruc-tuur.24 Ten derde door te kijken naar

het gebruik van concepten en termenin het verhaal.

Vanuit doelmatigheidsoverwegingenmoeten we onderkennen dat het nietaltijd rationeel is om de meest ge-avanceerde wapensystemen te ont-wikkelen. Het verkrijgen van de best mogelijk technologie kan juist averechts werken aangezien:

[a]ny sensible enemy will focus hismost urgent efforts to developcountermeasures against the op-posing equipment that seems mostdangerous at the time. Thus para-doxically, less successful devicesmay retain their modest utility evenwhen those originally most success-ful have already been countered

‘The B-2 Spirit bomber is a multi-role bomber capable of delivering bothconventional and nuclear munitions. A dramatic leap forward in technology,the bomber represents a major milestone in the U.S. bomber modernization

program. The B-2 brings massive firepower to bear, in a short time, anywhere on the globe through previously impenetrable defenses.’

(Foto U.S. Air Force; collectie NIMH)

15 Network-Centric Warfare, p. 7.16 Military Transformation, p. 13, zie ook Network-centric Warfare, voorwoord.17 Military Transformation, p. 9.18 Network-Centric Warfare, p. 15.19 Military Transformation, p. 13.20 Military Transformation, p. 12.21 Military Transformation, p. 12.22 Military Transformation, p. 14.23 Military Transformation, p. 16.24 Jerome Bruner stelt dat verhalen in hun structuur fundamenteel van logische argumenten ver-

schillen. (Zie Actual Minds, Possible Worlds. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1986)Het verschil tussen beide kan ons dus op betekenis wijzen.


and perhaps made entirely use-less.25

Het Amerikaanse beleid om des-ondanks de meest geavanceerde tech-nologie toe te passen wijst dus op eenbijzonder vertrouwen in de mogelijk-heden van geavanceerde technologie.Een vergelijking tussen het narratiefen de structuur van een logisch argu-ment biedt ons ook inzichten. Zobevat het narratief minder verhaal-lijnen dan er logisch noodzakelijkzijn. Sommige delen van het verhaalworden dus verondersteld automa-tisch uit bepaalde verhaallijnen te vol-gen. Deze veronderstelling wijst opeen onderliggende gedeelde overtui-ging die verklaart waarom bepaaldepremissen niet expliciet als verhaal-lijn in het narratief zijn opgenomen.Met andere woorden, een persoon diedeze overtuiging deelt zal het verbandtussen de ontbrekende premisse en deverhaallijn als volstrekt vanzelfspre-kend zien.

Onderliggende overtuigingenOp deze manier komen twee onder-liggende overtuigingen naar voren:het vertrouwen in de mogelijkhedenvan geavanceerde technologie, en hetgeloof in een constant aanwezige bedreiging van ‘the American way oflife’.26

Het belang van deze dreiging blijktook uit een vergelijking van de struc-tuur van het narratief met die van eenlogisch argument. Logisch gesprokenis er geen noodzaak het verhaal te be-ginnen met het dreigingsaspect. Dathet narratief hier mee begint toontééns te meer het belang van deze drei-ging en dat dit één van de onderlig-gende betekenissen van het verhaal is.

HerhalingHerhaald of overlappend gebruik vantermen in een verhaal is ook eengoede indicator voor de betekenis diehet verhaal draagt. Ik heb zodoendehet aantal kernwoorden per verhaal-lijn in kaart gebracht. Gebaseerd opdeze telling spelen de verhaallijnenmet betrekking tot de bedreigingenvoor de Amerikaanse natie en de mo-gelijkheden van NCW de belangrijksterol in het verhaal (meeste kernwoor-den per verhaallijn). Dit wijst op eenonderliggende dualiteit tussen bedrei-gingen en kansen.Ook de samenhang van de gebruiktetermen toont onderliggende beteke-nissen. In het verhaal wordt gebruikgemaakt van drie domeinen van NCW:

het cognitieve domein, het informa-tiedomein en het fysieke domein. Hetcognitieve domein en het informatie-domein overlappen elkaar. Zaken alsde intentie van commandanten en een gedeelde ‘situational awareness’maken duidelijk deel uit van beidedomeinen.

Deze overlap duidt op het belang vandeze twee domeinen en op het belangvan een goed begrip van de intentiesvan hogere commandanten en de si-tuatie op het gevechtsveld. Dit wijstweer op een achterliggende aversietegen al die dingen die het gevechtvoor de soldaat op de grond chao-tisch, de omgeving onoverzichtelijk,en de missie onbegrijpelijk maken.

25 Edward N. Luttwak, Strategy, the Logic ofWar and Peace, (Cambridge, MA: HarvardUniversity Press, 2002), p. 29.

26 De vondst dat er een verhaallijn is over debedreiging van de VS versterkt deze conclu-sie slechts door het belang van dit idee tetonen, aangezien de verhaallijn slechts steltdat de dreiging er is. De verhaallijn verklaartniet waar deze dreiging vandaan komt. Hier-mee impliceert het verhaal de assumptie datde bedreiging voor de VS er gewoonweg al-tijd zullen zijn.


Geloof in technologieMijn analyse van het narratief wijstdus op verschillende achterliggendeopvattingen, zoals het geloof in demogelijkheden van geavanceerdetechnologie en de noodzaak van hetverkrijgen van deze technologie. Ver-der is er de overtuiging dat er eenvoortdurende bedreiging voor de ‘theAmerican way of life’ bestaat aange-zien vijanden continu zullen proberenhun capaciteiten te verbeteren.

Ook bestaat er een dualiteit tussen be-dreigingen en de mogelijkheden vangeavanceerde technologie. Ten slotteis er het belang van ‘battlefield awareness’ en de aversie tegen de ‘fogof war’.

Contextuele analysevan het narratief

Ik zal proberen de onderliggende be-tekenis van het beleid begrijpelijk temaken door de bredere context inogenschouw te nemen. Ik zal dit doendoor deze Amerikaanse overtuigingente plaatsen in hun historische, cultu-rele en internationale context.

Historische contextDe historische context wordt gedomi-neerd door de Tweede Wereldoorlog,de Koude Oorlog, de Vietnamoorlogen de Golfoorlog van 1991. De Twee-de Wereldoorlog en de Koude Oorlogwaren conflicten van gigantische om-vang waarbij enorm veel werd geïn-vesteerd in het ontwikkelen van mili-taire technologie. Denk bijvoorbeeldaan het Manhattan-project dat deatoombom produceerde om te zienwelk belang militaire technologie inAmerikaanse strategie is gaan in-nemen.27

De Koude Oorlog ontpopte zich, bijgebrek aan daadwerkelijk gewapendtreffen, tot een militair-technologischconflict.28 Een voorbeeld hiervan is de‘space race’. Het is dan ook niet ver-wonderlijk dat tijdens deze periodeeen sterk geloof in de mogelijkhedenvan geavanceerde technologie is ont-staan. Hadden de VS immers nietdankzij geavanceerde technologie deeerste mens op de maan gezet?

De Vietnamoorlog heeft ook een be-langrijke invloed gehad op het Ameri-kaanse denken over militaire techno-logie. Deze oorlog traumatiseerde deVS door niet overeen te komen methun beeld dat militaire technologie debeslissende factor in oorlogvoering is.Het ‘body-bag’-trauma leidde tot eendiep gewortelde aversie tegen ‘the fogof war’. Soldaten verdwaald in de jungle, eenonzichtbare vijand, onduidelijke mili-taire doelen en duizenden gesneuvel-den ondermijnden het Amerikaanszelfvertrouwen. Sindsdien hebben

27 Judith Reppy, ‘The Technological Imperati-ve in Strategic Thought’ Journal of PeaceResearch, jaargang 27, nr. 1 (februari 1990),p. 101.

28 Alex Roland, ‘Technology, Ground Warfare,and Strategy: The Paradox of American Ex-perience’ The Journal of Military History,jaargang 55, nr. 4 (oktober 1991), p. 450.

Boven: Gevechtsoperatie tegen Viet Cong-guerrillas, 1961Links: Amerikaanse tank rukt op in Saigon, 1966(Foto’s U.S. Department of Defense; collectie NIMH)


de VS geprobeerd om de ‘battlefieldawareness’ van haar soldaten te ver-beteren zodat zij door de ‘fog of war’heen kunnen kijken om chaos enslachtoffers te voorkomen.

De Golfoorlog wordt veelal gezien alshet bewijs dat de VS hierin zijn ge-slaagd. Als eerste oorlog van het in-formatietijdperk,29 vormde informa-tietechnologie de doorslaggevendefactor in de Amerikaanse overwin-ning op Saddam Hoessein. De VS

concludeerden dan ook dat zij in in-formatietechnologie de oplossinghadden gevonden voor de verschrik-kingen van het Vietnamese moeras.

Internationale contextAls we naar de internationale contextkijken dan krijgen we een beeld van

de dreiging waartegen het beleid isgericht. Wat allereerste opvalt, zijn deterroristische aanslagen van 11 sep-tember 2001. Deze aanslagen wordenook expliciet genoemd als redenenvoor militaire transformatie.30

Er is echter meer dan we op het eerstegezicht kunnen zien. Beleidsdocu-menten noemen ook herhaaldelijk het ontmoedigen van opponenten alsnoodzaak.31 In de woorden van deAmerikaanse minister van DefensieDonald Rumsfeld:

Our goal is not simply to fightwars, it is to try to prevent wars. Todo so, we need to find ways to in-fluence the decision-makers of po-tential adversaries, to deter themnot only from using existing wea-pons, but to the extend possible, try

to dissuade them from buildingdangerous new capabilities in thefirst place.32

Deze uitspraak kan niet gericht zijntegen terroristische organisaties,omdat deze de middelen ontberen geavanceerde militaire technologie teontwikkelen. Deze uitspraak moetdan ook refereren naar een andere potentiële opponent.

De enige kandidaat die in aanmerkingkomt is China. Recentelijk heeftChina een snelle economische, tech-nologische en militaire groei doorge-maakt. Gelet op de Chinese buiten-landspolitieke motieven (Taiwan) enhaar immense potentieel wordt hetduidelijk waarom de VS NCW om-armen: de VS willen, nu ze nog in hetvoordeel zijn, een militaire voor-sprong opbouwen die het voor Chinate kostbaar maakt om deze ooit nog inte halen. China moet er zodoende vanweerhouden worden om gevaarlijkecapaciteiten te ontwikkelen.

Culturele contextHet geloof dat dit mogelijk is komtvoort uit Amerikaanse culturele waar-den, in het bijzonder het geloof in derede en menselijke vooruitgang en hetvertrouwen in wetenschap en techno-logie.33 Deze overtuiging is zichtbaarin de hele Amerikaanse geschiedenis.Vanaf de onafhankelijkheidverklaringen het idee van de ‘American dream,’tot John F. Kennedy’s overtuiging datde VS de eerste mens op de maan zou-den zetten.

Rookwolken boven de haven van Nagasaki als gevolg van de atoombom, 1945(Foto U.S. Office of War Information; collectie NIMH)

29 Zie voor deze stelling Alvin and Heidi Tof-fler. De Nieuwe Krijgselite. Strategie, tac-tiek en de Derde Golf (Amsterdam: Uit-geverij Contact, 1994).

30 Military Transformation, p. 29.31 Military Transformation, p. 4 en p. 7, zie

ook p. 19.32 Military Transformation, p. 5.33 David W. Tarr, ‘Military Technology and the

Policy Process’, The Western Political Quar-terly, jaargang 18, nr. 1 (maart 1965), p. 142.


De Amerikaanse cultuur is altijd ge-karakteriseerd door het geloof in derede, menselijke vooruitgang en demogelijkheden van technologie.

Een contextuele analyse van het nar-ratief toont dus dat de Tweede We-reldoorlog en de Koude Oorlog hetbelang van technologie in de Ameri-kaanse strategische cultuur hebbenvergroot. Ook toont de context onsdat het Amerikaanse zelfvertrouwenwerd aangetast door de Vietnamoor-log en de context toont de resulteren-de poging om door de ‘fog of war’heen te kijken en dat de Golfoorlogvan 1991 door de VS werd gezien alshet bewijs dat ze hierin geslaagd zijn.

Verder toont de contextuele analyseons de noodzaak van militaire trans-formatie in het licht van Islamitischterrorisme en de opkomende Chinese

supermacht. Ten slotte kunnen we,wanneer we het Amerikaanse cultu-rele geloof in vooruitgang bezien, begrijpen waarom technologie zo’nbelangrijke rol speelt in het Ameri-kaanse defensiebeleid.

Geruststellende boodschapHet narratief draagt dan ook een ge-ruststellende boodschap uit. Het ver-telt ons hoe de VS in staat zijn zichzelfte verdedigen (zonder te verdrinken inhet moeras van Vietnam) door ge-bruik te maken van de mogelijkhedendie informatietechnologie biedt. Ditvertrouwen op informatietechnologieduidt op een diepgeworteld (haastmythisch) geloof in technologie bin-nen de Amerikaanse krijgsmacht; eensoort cultus van ‘high-technology’welke fungeert als een lens waarmeebepaalde zaken wel en andere niet tezien zijn.

Door de nadruk te leggen op gevallenwaarin geavanceerde technologieAmerika de overwinning heeft ge-bracht worden recente ervaringen tij-dens vredesoperaties die wijzen op de beperkingen van technologie ge-negeerd. Hierdoor blijven de VS vast-houden aan een beleid dat vertrouwtop de meest geavanceerde militairetechnologie.

Tot slot

Een sociaalwetenschappelijkebenadering van strategischestudies?Het bovenstaande voorbeeld toonteen inzicht in de Amerikaanse strate-gische cultuur dat alleen de socialewetenschap kan bieden. Een wiskun-dige benadering kan geen betekenisbestuderen en een historische bena-

Het World Trade Center in New York, twee dagen na de aanslag (13-09-2001)(Foto U.S. Navy, J. Watson; collectie NIMH)


dering kan zich strikt gesproken nietbezighouden met hedendaagse ver-schijnselen. Alleen interpretatieve sociale wetenschap kan de betekenis-structuren achter defensiebeleid enstrategische cultuur bestuderen.

Een sociaalwetenschappelijk onder-zoeksprogramma voor de bestuderingvan strategie kan dan ook waardevolleinzichten bieden in de werking vanstrategie. Op deze manier kan de so-ciale wetenschap het gat vullen tussenhistorische beschrijving en formeel-wiskundige analyse.

Momenteel wordt er in Nederlandvrijwel geen sociaalwetenschappelijkonderzoek gedaan naar strategie. Toe-gepast onderzoek in militaire institu-ten en denktanks wordt niet gevoeddoor fundamenteel onderzoek vanuituniversiteiten. Hierdoor worden in-noverende sociaalwetenschappelijkeonderzoeksmethoden niet toegepastin de strategische studies.

Meer interdisciplinaire samenwer-king tussen civiele en militaire onder-zoekers is daarom noodzakelijk. Inhet samenbrengen van sociaalweten-schappelijke onderzoeksexpertise enmilitair-strategische expertise ligt danook een belangrijke taak weggelegdvoor de nieuwe Faculteit MilitaireWetenschappen. Ik hoop dan ook datde staf van de FMW deze uitdagingaanneemt, aangezien dit kan leideneen zeer bruikbare sociaalweten-schappelijke wending in debestudering van strategie.

LiteratuurBaylis, John et. al. Strategy in the Contemporary World: An Introduction to Strategic Studies

(Oxford: Oxford University Press, 2002).Bruner, Jerome. Actual Minds, Possible Worlds. (Cambridge, MA: Harvard University Press,

1986).Cooling, Franklin B. ‘Technology and the Frontiers of Military History’ Military Affairs, 39,

(Dec. 1957) (4) 206-207.Director Force Transformation, Office of the Secretary of Defense. Military Transformation A

Strategic Approach. (herfst 2003). Internet, beschikbaar via: http://www.oft.osd.mil/library/library_files/document_297_MT_StrategyDoc1.pdf (Laatst bezocht op 07-01-2006).

- - - - The Implementation of Network-Centric Warfare. (januari 2005). Internet, beschikbaarvia: http://www.oft.osd.mil/library/library_files/document_387_NCW_Book_LowRes.pdf(Laatst bezocht op 07-01-2006).

Greenwood, Ted ‘Why Military Technology Is Difficult to Restrain’ Science, Technology, &Human Values, 15, (Herfst 1990) (4), 412-429.

Howarth, David. Discourse. Concepts in The Social Sciences Series. Buckingham: Open Uni-versity Press, 2000.

Henry, Ryan and C. Edward Peartree. ‘Military Theory and Information Warfare’ Parameters,(herfst 1998), 121-135.

King, G. e.a. Designing Social Inquiry. Scientific Inference in Qualitative Research. (Prince-ton: Princeton University Press, 1994).

Larsen, Knud S. ‘Social Psychological Factors in Military Technology and Strategy’ Journalof Peace Research, 23, (december 1986) (4), 391-398.

Luttwak, Edward N. Strategy, the Logic of War and Peace, Revised and Enlarged Edition.(Cambridge, MA: Harvard University Press, 2002).

Reppy, Judith. ‘The Technological Imperative in Strategic Thought’ Journal of PeaceResearch, 27, (februari 1990) (1) 101-106.

Roland, Alex. ‘Science and War’ Osiris, 2nd series, 1, Historical Writings on American Science,(1985) 247-272.

- - - - ‘Technology, Ground Warfare, and Strategy: The Paradox of American Experience’ TheJournal of Military History, 55 (oktober 1991) (4) 447-468.

Sorenson, David S. ‘Controlling Weapons Technology in the Post-Cold War World’Mershon International Studies Review, 38 (april 1994) (1) 109-115.

Sprinz Detlef F. e.a. Models, Numbers & Cases. Methods for Studying International Relations (Ann Arbor: University of Michigan Press, 2004).

Tarr, David W. ‘Military Technology and the Policy Process’ The Western Political Quarterly,18, (maart 1965) (1) 135-148.

Toffler, Alvin, and Heidi Toffler. De Nieuwe Krijgselite, Strategie, tactiek en de Derde Golf(Amsterdam: Uitgeverij Contact, 1994).

Warf, Barney, and Amy Glasmeier. ‘Introduction: Military Spending, the American Economy,and the End of the Cold War’ Economic Geography, 69, Defense Spending and RegionalDevelopment (april 1993) (2) 103-106.

White House, The. The National Security Strategy of the United States of America. (Washing-ton D.C., september 2002) Internet, beschikbaar via: http://www.whitehouse.gov/nsc/nss.html. (Laatst bezocht op 07-01-2006).

Yanow, Dvora. Conducting Interpretive Policy Analysis. Sage University Papers Series onQualitative Research Methods, Vol. 47. (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000).

Minister van Defensie D.H. Rumsfeld verwelkomtde Chinese vice-premier Q. Qichen, die op 22 maart2001 op het Pentagon arriveert. Samen zullen zijeen breed scala aan veilig-heidskwesties bespreken die voor beide landen van belang zijn(Foto Department of Defense, R. D. Ward; collectie NIMH)


Inleiding

Verschillende ontwikkelingenop veiligheidsgebied, zoalsterroristische aanslagen en

dreigingen, en een toenemende inter-nationale criminaliteit dragen ertoebij dat de scheiding tussen interne enexterne veiligheid vervaagt. Parallelhieraan vervaagt eveneens de schei-ding tussen politie en krijgsmacht. Degedachte dat de politie alleen verant-woordelijk is voor de nationale veilig-heid en de krijgsmacht voor de inter-nationale veiligheid, is niet langerhoudbaar.

Beide organisaties krijgen door ver-anderingen in de omgeving nieuwetaken. De krijgsmacht heeft sinds debeëindiging van de Koude Oorlogsteeds minder te maken met een ex-terne vijand, maar wordt ingezet voorcrisisbeheersingsoperaties ver vanhuis. Daarnaast levert de krijgsmachtop allerlei manieren steun aan de civiele autoriteiten (BinnenlandseZaken en Justitie), een taak die sinds

de terroristische aanslagen van 11 sep-tember 2001 aan belang wint.

De krijgsmacht draagt mede zorgvoor de bewaking en beveiliging vanstrategische plekken als bruggen, tunnels, luchthavens, ambassades enoverheidsgebouwen. Ze ondersteuntde politie bij het oppakken van ter-rorismeverdachten, levert expertsvoor de opruiming van explosieven enwerkt mee in de Kustwacht. Allemaalvoorbeelden van een actieve nationalerol.

Ook de rol van de politie verandert.Zij krijgt steeds vaker te maken metgrootschalige, grensoverschrijdendeproblemen als drugs- en wapenhan-del, mensensmokkel en andere vor-men van internationale georganiseer-de misdaad. Ook neemt de politie meteen eigen taak deel aan internationalemissies.

Politie en krijgsmacht zijn zich doorhun nieuwe taken steeds meer op el-kaars werkterrein gaan begeven, het-geen invloed heeft op de verhoudingtussen beide organisaties (de inter-organisationele verhoudingen). In depraktijk is de spanning het duidelijkstmerkbaar in de organisatie die ope-reert op het raakvlak tussen politie en krijgsmacht: de Koninklijke Mare-chaussee (KMar). De KMar vervultde zogenaamde rol van ‘brugfunctie’tussen politie en krijgsmacht: ze be-

kleedt de positie tussen de gematigdegeweldstoepassing van de politie ende zwaardere geweldstoepassing doorde krijgsmacht.

De KMar kan enerzijds sterk uit-breiden door alle ontwikkelingen ophet ‘middenterrein’ tussen politie enkrijgsmacht, maar kan anderzijds ookin de verdrukking komen als politieen krijgsmacht naar elkaar toe blijvengroeien. De vraag die zich daarbijvoordoet is of de KMar nog wel be-staansrecht heeft in haar huidigevorm, of dat zij langzaam opgaat in dehaar omringende organisaties.

De minister, de secretaris-generaal ende commandant van de KMar hebbenherhaaldelijk gepleit voor het behoudvan de KMar binnen de defensieorga-nisatie.1 Het is daarom van belang datDefensie voldoende inzicht krijgt inde kansen en mogelijkheden van deKMar, zodat goede argumenten naarvoren gebracht kunnen worden in hetpolitieke debat over de organisatievan de veiligheidszorg.

Dit artikel onderzoekt welke strate-gische mogelijkheden de KMar heeftom het hoofd te bieden aan de ver-vagende scheiding tussen politie enkrijgsmacht. Ook wordt bekeken opwelke wijze de relatie met de politiekan veranderen door verschillendestrategische keuzes die de KMar kanmaken. Tot slot doe ik een aantal aan-

Strategische beleidsvorming bij de Koninklijke MarechausseeToekomstmogelijkheden binnen de bestaandeverhoudingen

drs. W. Kwaks*

* De auteur is werkzaam bij de HoofddirectieAlgemene Beleidszaken van het ministerievan Defensie. Het artikel is geschreven oppersoonlijke titel.

1 Onder andere: de toespraak van de ministervan Defensie en de secretaris-generaal tergelegenheid van de Wapendag op 31 oktober2003 en toespraak bevelhebber marechaus-see, generaal-majoor Beuving, bij de com-mando-overdracht, 7 januari 2004.


bevelingen voor de koers van deKMar, waarbij wordt bepleit dat deKMar haar bestaansrecht alleen kanbehouden door een sterke inbeddingin de defensieorganisatie.

De KMar nader bekeken

Brug tussen politie en krijgsmachtDe KMar voert al sinds haar oprich-ting in 1814 zowel militaire als civie-le taken uit en functioneert daarmee al192 jaar op het snijvlak van politie enkrijgsmacht. De civiele politietakenvan de KMar werden voor het eerst li-mitatief opgenomen in de wet in het‘Takenbesluit 1954’. In 1988 werdende taken opgenomen in de Politiewet,die in 1993 werd herzien. Hiermeewerd de KMar ingebed in het politie-bestel.

De KMar is een uitvoeringsorganisa-tie, waarvan het beleid grotendeelswordt bepaald door de gezagsdragers.De KMar opereert verder op een ter-rein dat grotendeels wordt bepaalddoor voor de KMar niet te beïnvloe-den ontwikkelingen, zoals het aantalasielzoekers, het aantal uitzettingenen het aantal vliegbewegingen opSchiphol. Over deze onderwerpenwordt beleid gemaakt door de gezags-dragers. Op het eerste gezicht heeft deKMar daardoor weinig invloed ophaar eigen takenpakket. Dit dienendekarakter blijkt duidelijk uit haar mis-sie:

In ondergeschiktheid aan het be-voegd gezag en in overeenstem-ming met de geldende rechtsrege-len zorgen voor het opgedragenaandeel in de daadwerkelijkehandhaving van de rechtsorde enhet verlenen van hulp aan hen diedeze behoeven, alsmede het leve-ren van een bijdrage aan de effec-tiviteit van de krijgsmacht.

(De Koninklijke Marechaussee,1997)

Naast de inbedding in het politie-bestel kreeg de KMar op 25 maart1998 de status van vierde krijgs-machtdeel, met de daarbij behorende

eigen bevelhebber. Hiermee werd zijverankerd in de krijgsmacht. DeKMar verschilt echter van de anderekrijgsmachtdelen, in de zin dat ze eenmilitaire politieorganisatie is met ongeveer 85 procent civiele taken. Alsonderdeel van Defensie is de KMarbelast met een takenpakket dat bestaatuit zeven taakvelden: beveiliging,handhaving vreemdelingenwet, mili-taire politiedienst, politietaken bur-gerluchtvaartterreinen, recherche, ci-viele vredes- en internationale takenen assistentieverlening, samenwer-king en bijstand.

De KMar is als enige krijgsmachtdeelniet primair gericht op het leveren vangevechtskracht, maar op het leverenvan politiediensten.2 Meer dan de andere krijgsmachtdelen is de KMarnationaal gericht en is ze de strategi-sche reserve van de politie. De KMarheeft ook een andere relatie met hetministerie van Defensie, omdat decommandant van de KMar eindver-antwoordelijk is voor de uitvoeringvan de opsporing van strafbare feiten(in het kader van de militaire politie-taak) en daardoor onafhankelijk moetkunnen opereren.

Een laatste verschil met de anderekrijgsmachtdelen is de scheiding tussen gezag en beheer, die wel voor

de KMar maar niet voor de anderekrijgsmachtdelen geldt. Het gezagover de taken van de KMar ligt voorhet grootste deel buiten de defensie-organisatie. De KMar verschilt ookvan de politie, door haar militaire ka-rakter en rechtspositie. De civiele po-litie heeft een zeer breed werkterrein,terwijl de KMar een afgebakend ta-kenpakket heeft dat is opgesomd in deartikel 6 van de Politiewet.

De samenstelling van het takenpak-ket, de complexiteit van de gezags-structuur en het voortbestaan van deKMar zijn altijd al onderwerp vandiscussie geweest. Met enige regel-maat wordt bepleit dat de KMar beterkan worden ondergebracht bij de ci-viele politie. Ook zijn er stemmen vooreen ministerie van Veiligheid, ofwordt gesteld dat de KMar in delenmoet worden opgeknipt en dat detaakvelden moeten worden onderge-bracht bij verschillende organisaties.

Omdat de KMar de afgelopen jarensteeds verder richting civiele politielijkt te zijn opgeschoven, blijft de

Oefening relbestrijding (Foto KMar, R. Frigge; collectie NIMH)

2 Steijn, A.C. van en B. Terlouw, KoninklijkeMarechaussee: Geen toekomst zonder ver-leden, paper ten behoeve van de incompanyopleiding Bestuurskunde, Den Haag (2003:10).


vraag terugkomen of de KMar wel inhaar huidige vorm moet blijven be-staan. Mijn stelling is dat de KMarjuist in haar huidige vorm een essen-tiële aanvulling vormt op de taak-uitvoering van de politie en het daar-bij behorende geweldsniveau, maartevens fungeert als schakel naar deinzet van andere defensiecapaciteitenindien de situatie dit vereist. Dezestelling wordt hierna onderbouwd.

Beleidsplan 2010: de nieuwe koers van de KMarDe discussie over het bestaansrechtbrandde in 2003 opnieuw los binnende KMar, toen het kabinet in zijnHoofdlijnenakkoord een evaluatieaankondigde van het politiebestel.Deze evaluatie veroorzaakte de nodi-ge onrust bij de KMar, omdat nietduidelijk was in hoeverre de evaluatiehaar zou beïnvloeden. De KMar be-sloot zich proactief op te stellen enzich te bezinnen op haar positie. Deze‘herbezinning’ is vastgelegd in hetBeleidsplan 2010, dat in juli 2005werd aangeboden aan de Kamer. Inmiddels is duidelijk dat de KMar inde evaluatie van het politiebestel bui-ten beschouwing wordt gelaten. Welwordt in Den Haag al langere tijd

nagedacht over en gewerkt aan wij-zigingen in het veiligheidsbestel. Deaandachtspunten variëren van de eva-luatie naar het functioneren van depolitie, die mogelijk uitmondt in deoprichting van een nationale politie,tot discussie over de oprichting vaneen ministerie van Veiligheid (verkie-zingsprogramma VVD), de instellingvan coördinerende instanties op hetgebied van terrorisme en veiligheid enversterkte samenwerking tussen Justi-tie, Binnenlandse Zaken en Defensie.

Nu de verkiezingen zijn vervroegdnaar november 2006, kunnen nieuweonderhandelingen op gang komenover de organisatie van de veilig-heidssector. Voor het behoud van deKMar als vierde krijgsmachtdeel ishet daarom goed een eigen afwegingte maken over de toekomstige koersvan de organisatie.

De KMar heeft hiervoor zelf de aftrapgegeven met haar Beleidsplan 2010en verdient lof voor haar proactieveopstelling. Het is voor een overheids-organisatie namelijk niet eenvoudighaar eigen koers uit te stippelen. Zijkrijgt taken bij wet opgelegd, die zijniet zomaar kan afstoten. De keuze

van de KMar in haar Beleidsplan vooreen sterkere aansluiting bij de krijgs-macht is misschien een logische,maar is ook tegenstrijdig met het toe-nemend aantal civiele taken dat deKMar bij wet krijgt opgelegd. DeKMar kan haar militaire karakter nietzomaar versterken door politietakente laten vallen.

Ook kan een overheidsorganisatieniet zomaar besluiten nieuwe taken tegaan uitvoeren, omdat zij zich daar-mee op het terrein begeeft van andereorganisaties. Een wens van de KMarom de grenscontroles in de haven vanRotterdam naar zich toe te trekken,om zo in het hele land deze taak uit tevoeren, zal zeker rekenen op onbegripvan de zeehavenpolitie.

Duidelijk is in ieder geval dat over-heidsorganisaties, net als private orga-nisaties, een wens hebben tot voortbe-staan. Bij een (gevoelde) bedreigingvan hun bestaansrecht zullen zij opzoek gaan naar nieuwe mogelijkheden.Zoals hierna wordt beschreven, zijnoverheidsorganisaties hierbij beperktin hun mogelijkheden vanwege hetkrachtenveld waarin zij opereren. Hetschrijven van een Beleidsplan is vooreen organisatie als de KMar niet zon-der risico, zeker niet als de KMar zoustreven naar taakuitbreiding in groei-markten waarin ook soortgelijke orga-nisaties functioneren.

Het kenbaar maken van een strategievan taakuitbreiding kan zelfs een be-dreiging vormen voor een organisatieals de KMar, omdat ze daarmee deverhoudingen met soortgelijke orga-nisaties (die ze later mogelijk weernodig heeft om een doel te realiseren)op scherp zet. Ze zou daarmee tevensin verkeerde zin de aandacht van depolitiek op zich kunnen vestigen. Om te onderzoeken hoe de KMarhiermee om moet gaan, geef ik hiernaeerst een korte samenvatting van detheorie van strategische beleidsvor-ming. Vervolgens ga ik dieper in opde KMar en bekijk ik welke strategi-sche mogelijkheden zij heeft om haarkoers aan te passen aan een verande-rende omgeving.

Op het oefenterrein De Vlasakkers werd door de ‘Special Police Unit’ van de KMar een oefening gehouden waarmee de eenheid gelijktijdig operationeel werd. De bedoeling is dat deze eenheid, gespecialiseerd

in ‘Crowd & Riot Control’, voor maximaal zes weken wordt uitgezonden (2001) (Foto: Mindef, DV, H. Keeris; collectie NIMH)


Strategische beleidsvorming

Verschillen tussen overheid en private sectorStrategische beleidsvorming houdtzich bezig met de vraag hoe organisa-ties kunnen voortbestaan, gezien deveranderende eisen die de omgevingstelt. Het gaat met andere woordenom het opnieuw positioneren van eenorganisatie in een veranderende om-geving, met als doel de organisatie levensvatbaar te houden. Hiervoor moet een organisatie haarstrategie regelmatig aanpassen aanmaatschappelijke ontwikkelingen,daarbij rekening houdend met de be-langen van organisaties in de directeomgeving die beperkingen kunnenstellen aan de te kiezen strategie.3

Strategische beleidsvorming werdlange tijd alleen gebruikt voor privateorganisaties, die hun koers doelbe-wust aanpassen om te blijven voldoenaan de wensen van klanten. Privateorganisaties kunnen dit doen omdatze tot op grote hoogte baas zijn overde eigen producten, diensten, finan-ciën en processen. In de jaren zeven-tig werd de term ‘strategische beleids-vorming’ geïntroduceerd in relatie totpublieke organisaties en ging ook debestuurskunde zich bezig houden methet onderwerp.

Deze overgang van bedrijfskundenaar bestuurskunde lijkt te zijn inge-zet door Robert McNamara, die alsminister van Defensie in de VerenigdeStaten bedrijfskundige methodiekenwilde gebruiken om zijn ministerie tereorganiseren.4 Strategische beleids-vorming bij publieke organisatiesheeft sindsdien aan belang gewonnen.De overheid kreeg te maken met be-zuinigingen, fusies en klanten en

werd geacht effectiever en efficiënterte werken.

Onder druk van deze ontwikkelingenmoeten (semi-) overheidsorganisatiesin uiteenlopende sectoren als gezond-heidszorg, welzijn, onderwijs en cul-tuur hun beleid steeds meer afstemmenop de snel veranderende omgeving,daarbij rekening houdend met dewensen van klanten. Vooral de laatstedecennia zien we een ontwikkelingwaarbij de overheid terugtreedt alshet gaat om de directe sturing en financiering van deze organisaties.Hierdoor krijgen semi-overheidsorga-nisaties meer ruimte om een eigenstrategie te bepalen.

Er is echter nog een andere categorieoverheidsorganisaties, waarvoor hetlastiger aanpassen is. Het gaat hierom de zogenaamde ‘pure’ overheids-organisaties, die onder direct politiekgezag staan. Het openbaar bestuurheeft veel macht en bezit een aantalbelangrijke monopolieposities: hetmag als enige belasting heffen, wettenuitvaardigen, recht spreken en gewelduitoefenen.5 De politie en de strijd-krachten oefenen bijvoorbeeld het ge-weldsmonopolie van de Staat uit enmogen onder bepaalde voorwaardenmensen aanhouden en fysiek geweldtoepassen.

Het functioneren van pure overheids-organisaties hangt in sterke mate afvan strategische beslissingen van hetpolitieke bestuur en is vaak verankerdin de wet. Pure overheidsorganisatieszijn daarmee beperkt in hun mogelijk-heden de eigen koers te bepalen. Zemoeten, meer dan private organisa-ties, rekening houden met wetten enregels, vastgelegd beleid en politiekebesluiten. Er bestaat een logische samenhang tussen de afstand die eenorganisatie heeft tot de overheid en destrategische mogelijkheden van dieorganisatie: hoe groter de afstand totde overheid, des te groter de strategi-sche beschikbare ruimte.

Strategievorming bij publieke organi-saties is dus beperkter en vanwege desterke relatie met de politiek ook nogeens veel complexer dan bij privateorganisaties. Zo hebben publieke or-ganisaties een grotere reikwijdte enimpact dan private organisaties. Zehebben macht om gedrag af te dwin-gen (bijvoorbeeld de politie en derechterlijke macht) en hebben te ma-ken met een groter aantal belangendan private organisaties.

Publieke organisaties kunnen zichniet alleen op het organisatiebelangrichten, maar dienen tevens maat-schappelijke belangen voor een grote

Bewaking van de Amerikaanse ambassade door de KMar(Foto KMar, R. Frigge; collectie NIMH)

3 Heide, A. van der en E. Spaans, Strategievoor overheidsorganisaties, Den Haag: SduUitgeverij (1991: 19).

4 Korsten e.a., ‘Strategisch beleid en manage-ment bij de overheid: Is er een beïnvloedbaretoekomst?’, Bestuurskunde, 2 (1), pp. 8-22(1993: 9).

5 Bovens e.a., Openbaar bestuur: Beleid, organisatie en politiek, Alphen a/d Rijn:Kluwer (2001: 26).


variëteit aan doelgroepen, zoals bur-gers, andere (overheids)organisaties,belangengroepen en ambtenaren. De doelstellingen van overheids-organisaties zijn meestal vager doorde complexiteit van de problemen, deverscheidenheid aan belangengroe-pen en het politieke speelveld waarinze functioneren. Ook bepaalt de over-heid in sterke mate wat de organisatieaan capaciteiten en middelen tot haarbeschikking heeft. Waar private orga-nisaties uit concurrentieoverwegingenmisschien nieuwe taken gaan uit-voeren, of oude taken afstoten, moe-ten taken bij overheidsorganisatiesgehandhaafd blijven vanwege de an-dere doelen die de overheid nu een-maal heeft.

Door al deze belangen en beperkingenhebben publieke organisaties mindermogelijkheden dan private organi-saties om hun koers te wijzigen ennieuwe taken op zich te nemen. Het isechter duidelijk dat ook deze organi-saties willen voortbestaan en daaromop zoek gaan naar manieren om zichaan te passen aan de veranderendeomgeving.

Beperkingen door andereorganisaties in de omgevingDe organisaties in de omgeving vor-men een andere belangrijke factorwaarmee overheidsorganisaties reke-ning moeten houden indien zij zichwillen aanpassen. Het zogenaamde‘interorganisationeel krachtenveld’omvat alle organisaties die een be-paalde organisatie omringen en er invloed op uitoefenen.6 Organisatieskunnen elkaar aanvullen en beïnvloe-den, maar ze overlappen elkaar ooken kunnen samenwerken.

Bij de KMar en de politie is dit goedzichtbaar. Een overlapping van takenkan spanningen veroorzaken. Ze kantot conflicten leiden als een organisa-tie nieuwe doelen gaat nastreven ennieuwe taken gaat vervullen, die aldoor andere organisaties worden uit-gevoerd. Waar een verandering vankoers in de private sector dient om deconcurrentiepositie van een bedrijf teversterken, zal een verandering van

het takenpakket in de publieke sectoreerder aan grenzen gebonden zijnvanwege de bestaande verhoudingenmet soortgelijke organisaties.

Structuurveranderingen die er op pa-pier prachtig uitzien, mislukken nietzelden in de praktijk omdat machts-verhoudingen en belangenconflictende verwerkelijking ervan blokkeren.7

Bij overheidsmanagement is het daar-om bij het nemen van beslissingenvan belang rekening te houden met de bestaande interorganisatorischeverbanden.

Strategische beleidsvorming bij de KMarNu duidelijk wordt dat pure over-heidsorganisaties weinig ruimte heb-ben voor strategische beleidsvormingis de vraag of ze zijn overgeleverd aande beslissingen van de politiek, of datze toch nog eigen mogelijkheden heb-ben om zich aan te passen aan eenveranderende omgeving. De KMar iseen interessante organisatie om dezevraag te onderzoeken.

Zoals gezegd veroorzaakten de ont-wikkelingen rond de evaluatie van dePolitiewet in 2003 en 2004 onrust bijde KMar. De evaluatie was mede aan-leiding voor het opstellen van het Beleidsplan 2010, waarin de KMarhaar koers voor de komende jaren uit-stippelt. Wat opvalt in het Beleidsplanis dat de KMar de nadruk legt op haaronderscheidend vermogen en pleitvoor een investering in militaire ta-ken. Dit echter, terwijl 85 procent vanhaar taken een overwegend civiel ka-rakter heeft.

Deze keuze van de KMar is echterwel een logische, omdat de KMarhaar primaire bestaansrecht nogsteeds ontleent aan haar militaire sta-tus. Juist door haar inbedding in dedefensieorganisatie vormt de KMareen meerwaarde ten opzichte van deciviele politie. De KMar doet name-lijk ook politiewerk in andere settingsdan de reguliere, georganiseerdemaatschappij (bijvoorbeeld in crisis-beheersingsoperaties). Hiervoor isspecialistische deskundigheid en pro-

fessionaliteit nodig en is een goedeaansluiting op de krijgsmacht (scherp-schutters, pantserwagens) gewenst.

Ook om de voordelen van de militaireopleiding en rechtspositie te behou-den, is het belangrijk om binnen De-fensie te blijven. De KMar-inzet perhonderd militairen zal daarnaast naarverwachting ook altijd hoger zijn dande inzet van de civiele politie. Burge-meesters staan namelijk meestal niette springen om politiemensen uit huneigen gemeente vrij te maken voorlandelijke of internationale taken.NRC Handelsblad beschreef in 2004de klacht van burgemeester Hertogvan Haarlemmermeer, die stelde opjaarbasis zes agenten kwijt te zijn aanpatrouilles rond Schiphol in verbandmet de terreurbestrijding. Deze tijdgaat volgens de burgemeester tenkoste van de bestrijding van inbrakenen andere criminaliteit.8 De inzet vande KMar voor nationale en internatio-nale taken verloopt gemakkelijker enflexibeler door de centrale aansturing.

Hoewel deze positieve eigenschappenvan de KMar te maken hebben met deinbedding bij Defensie, zit er wel eentegenstrijdigheid in de gekozen koers.Juist de bij wet opgelegde civieletaken vertonen namelijk groei en win-nen aan belang. Dit geldt voor de al-gemene politietaak op Schiphol en deoverige luchthavens, de bijstand aande politie in het kader van de grens-overschrijdende criminaliteit en voorde taken in het kader van bewaking,beveiliging en terreurbestrijding.

De KMar kan in haar Beleidsplan2010 dus wel de nadruk leggen op demilitaire taken, maar heeft de ontwik-kelingen in de omgeving niet zelf inde hand. Een groei van Schiphol bete-kent automatisch een groei van hetpercentage civiele taken van de KMar.Hetzelfde geldt voor een toenemendestroom bolletjesslikkers.

6 Levine and White 1961; Litwak and Hylton1962.

7 Bovens e.a. (2001: 227).8 Te weinig militaire politie op Schiphol, NRC

Handelsblad, 8 december 2004.


Het probleem voor de KMar is daar-mee tweeledig: ten eerste legt de poli-tiek de KMar civiele taken op die haarverder in een concurrentiepositie metde politie drijven. Ten tweede heeft deKMar weinig mogelijkheden zelf ver-anderingen aan te brengen in haar ta-kenpakket. Afstoten van taken is nietmogelijk en nieuwe taken zullen veel-al civiel zijn en de KMar verder in hetwerkgebied van de politie drijven.

De vraag is nu dan ook of de KMardan nooit zou moeten zoeken naarnieuwe taken, of dat er manieren zijnom de problemen op te vangen diezich kunnen voordoen. Ook is het in-teressant te bezien of er misschien andere strategieën zijn die de KMarkan volgen om zich aan te passen.9

Mogelijke scenario’s voor de KMar

TaakuitbreidingHet is voor de KMar positief dat ze ineen groeimarkt functioneert, waar-door de organisatie veel werk heeft enzelfs kan uitbreiden. Een nadeel iszoals gezegd dat vooral het aantal ci-viele taken groeit, waardoor de KMarzich vaker in het domein van de poli-tie begeeft. Een strategie van taakuit-breiding bij de KMar zal niet alleende verhoudingen met de politie onderdruk zetten (die de taken zelf wil be-houden), maar er zoals gezegd tevens

voor zorgen dat het onderscheidendvermogen van de KMar, en daarmeehaar bestaansrecht, afneemt.

Daarnaast geldt: hoe meer verschil-lende taken de KMar gaat uitvoeren,des te meer de kwaliteit van de indi-viduele taken onder druk zal komen te staan. Indien de KMar door dehoge druk geen kwaliteit meer levert,vormt dat een bedreiging voor de or-ganisatie. Hieruit volgt dat een scena-rio van taakuitbreiding voor de KMarnegatief kan uitpakken.

In het verleden (1993) is het scenariovan toenemende concurrentie overi-gens wel waarheid geworden, toen deKMar de politietaak op de burger-luchtvaartterreinen overnam van depolitie. Vanwege de politieke wensdeze taak onder te brengen bij deKMar was dit toen mogelijk. In dehuidige situatie is het echter maar devraag of een dergelijke verandering,zoals de overname van de grensbewa-kingstaak in de Rotterdamse haven,door de Zeehavenpolitie zo rustig te-gemoet zal worden getreden. Een dui-delijk ‘nee’ tegen verdere taakuitbrei-ding lijkt wenselijk.

Een nuancering is hier op zijn plaats.Er kan sprake zijn van nieuwe takendie zeer goed binnen het huidige takenpakket van de KMar passen.Hierbij gaat het dan om de zogenaam-de ‘niches’ in de veiligheidszorg, die

naar voren komen door ontwikkelin-gen in de samenleving. Voorbeeldenhiervan zijn de air marshalls en deaansluiting bij de European Gendar-merie Force (EGF). De EGF is een mul-tinationale, militaire politiemacht die,op verzoek van bijvoorbeeld de VN,kan worden ingezet in internationalemissies.

Deze militaire politiemacht is van be-lang omdat uit de ‘lessons learned’van recente crisisbeheersingsopera-ties is gebleken dat regelmatig een‘security gap’ ontstaat tussen een re-guliere militaire operatie en een civie-le (politie)missie. De inzet is mogelijk in twee situaties:direct na militair optreden, waarbijkan worden gewerkt aan wederop-bouw en het herstel van bestuurlijkeen politiële structuren, of in het kadervan conflictpreventie.

De EGF is ook inzetbaar ter ondersteu-ning van de bestrijding van georgani-seerde criminaliteit en de bescher-ming van deelnemers aan civielemissies. Tot op heden werden voor ditsoort taken militaire eenheden inge-zet, maar het idee achter de EGF is dateen gendarmerie-eenheid vanwegehaar politiekarakter effectiever kanoptreden bij conflictpreventie waarbijgeen zware militaire macht nodig is.‘Gewone’ militairen zijn niet getrainden toegerust om politietaken zoals‘crowd and riot control’ en grens-bewaking uit te voeren, maar wordendaar op dit moment wel regelmatigvoor ingezet omdat de civiele politieniet is getraind en toegerust om in on-stabiele situaties op te treden.

De EGF zou deze tekortkoming kun-nen dichten en kan bijdragen aan eengoede samenwerking tussen civieleen militaire componenten van eenmissie. Een bijkomend voordeel is dat de EGF zowel in een militaire alsciviele gezagsstructuur kan optreden.

Verkeers-begeleiding door de KMar(Foto AVDD, R. Frigge;collectie NIMH)

9 De scenario’s die worden uitgewerkt zijn ge-baseerd op het onderzoek Politie en krijgs-macht: Hun verhouding in de toekomst vande Stichting Maatschappij Veiligheid en Po-litie (SMVP) (2002).


Internationaal is te zien dat slechtsweinig landen beschikken over een-heden die militaire slagkracht combi-neren met politiële vaardigheden. DeKMar vormt dan ook een unieke enschaarse capaciteit bij de inzet in crisisbeheersingsoperaties en leverthier een duidelijke meerwaarde tenopzichte van de politie. Het optredenkan internationaal, zeer snel en in hethogere geweldsspectrum plaatsvindenen dekt een grote behoefte. De EGF isdaarmee voor de KMar een zeer po-sitieve ontwikkeling. Taakuitbreidingop civiel terrein is daarentegen omeerder genoemde redenen minder op-portuun.

Met deze constatering is de KMar erechter nog niet. Een opdracht voortaakuitbreiding kan namelijk ookdoor de gezagsdragers worden opge-legd. Dat brengt de KMar in een las-tig parket. Enerzijds komen het onderscheidend vermogen en de kwa-liteit van de taakuitvoering onderdruk te staan indien de KMar nieuweciviele taken moet uitvoeren. Ander-zijds staat de KMar er om bekendbijna nooit nee te zeggen als hetgezag de organisatie ergens wil inzet-ten. Deze houding draagt juist bij aanhaar goede reputatie.

De vraag is hoe de KMar hiermee om moet gaan, waarbij kan wordengezegd dat de KMar een zeer goedepoging heeft gedaan om dit dilemmaop te lossen. In haar Beleidsplan kaartde KMar dit probleem namelijk aan,en maakt ze een expliciete keuze: ‘DeKMar kiest voor consolidering en nietvoor taakuitbreiding’. Het doel is omgeen kwaliteit te verliezen waardoorde goede reputatie op het spel komt testaan. En door de goede reputatie diede KMar heeft, zou het zomaar kun-nen dat de gezagsdragers dit KMar-advies in het Beleidsplan ter hartenemen.

TaakafstotingOmdat de KMar voor het merendeelciviele taken uitvoert, komt de vraagop of het afstoten van civiele takendan misschien een optie is. Om hetonderscheidend vermogen met de po-litie te vergroten is het namelijk vanbelang dat de KMar niet investeert intaken die de politie net zo goed ofzelfs beter kan. In de non-profitsector

geldt in ieder geval dat organisatiesdie zich qua aanbod niet echt van andere organisaties binnen de sectorkunnen onderscheiden, nauwelijksbestaansrecht hebben.10

Hoe zit dat bij pure overheidsorgani-saties? Hiervoor stelde ik dat het voorpure overheidsorganisaties lastig iszelf veranderingen aan te brengen inhun takenpakket. Waar bedrijven be-paalde taken uit concurrentieover-wegingen zouden afstoten, dient eenoverheidsorganisatie andere doelenen moet zij taken handhaven. Zo geldtvoor de KMar bijvoorbeeld dat ze destrategische reserve is van de politie,waardoor een zekere overlapping vantaken met de politie niet te voorko-men is. De KMar krijgt daarnaast ver-schillende civiele taken opgelegd bijwet, die ze ook niet zomaar zelf kanafstoten. Al snel kan dus worden geconstateerddat ook het scenario van taakafstotingvoor de KMar geen haalbare optie is,

tenzij dat door de politiek wordt op-gelegd. De overlapping met de politiehoeft echter niet tot spanning te leidenals de KMar pas optreedt als de poli-tie om bijstand vraagt en niet zelf in-vesteert in nieuwe civiele taken.

Investering in kerntakenUit het feit dat taakuitbreiding entaakafstoting geen reële opties zijn

voor de KMar, volgt dat de organisa-tie een diepte-investering moet doenin haar huidige takenpakket. Hierbijhoort een toename in kwaliteit, die deorganisatie alleen maar ten goede kankomen. De KMar ontleent haar pri-maire bestaansrecht aan haar militairestatus. Hoe verder de KMar daarvanaf drijft, des te minder bestaansrechtde KMar behoudt.

Juist de militaire achtergrond, rechts-positie en scholing geven de KMar opeen aantal belangrijke aspecten eenfundamentele voorsprong op andereorganisaties. Ook de flexibiliteit, desnelle en internationale inzetbaarheidonder verzwaarde omstandigheden enhet feit dat de KMar landelijk ope-reert en centraal is te sturen, zijn ster-ke punten van de KMar.11 Op dezepunten kan de KMar zich duidelijkonderscheiden van de politie. In dezeaspecten moet de KMar investeren,hetgeen een zo sterk mogelijke aan-

10 Zoest, C. van, Strategische beleidsvoeringvoor non-profitorganisaties, Soest: Uitge-verij Nelissen (2003: 66).

11 Hierbij moet worden opgemerkt dat in hetnieuwe stelsel ook de civiele politie naarverwachting centraler wordt aangestuurd.

Oefening relbestrijding (Foto KMar, R. Frigge; collectie NIMH)


sluiting bij de defensieorganisatie be-tekent.Ook bij de civiele taken die bij wetaan de KMar worden opgedragen,kan de KMar investeren in haar kern-kwaliteiten. Aangezien ze geen zeg-genschap heeft over de taken die zemoet uitvoeren, moet de KMar zichrichten op de manier waaróp ze dietaken uitvoert. Deze manier moet eenmeerwaarde laten zien ten opzichtevan de politie, hetgeen betekent dat deKMar de politietaken kwalitatief goedmoet kunnen uitvoeren in het hogeregeweldsspectrum, met betere onder-steuning en in het buitenland, bij mis-sies waarbij aansluiting bij de krijgs-macht gewenst is.

Ook kan het gaan om taken waarbijde KMar door haar expertise een dui-delijke meerwaarde heeft, zoals debeveiliging van de burgerluchtvaart.Door zich te concentreren op haarkerntaken kan de KMar toenemendespanning met de politie voorkomen.Tegelijkertijd zal ze hiermee haar on-derscheidend vermogen ten opzichtevan andere organisaties vergroten, endaarmee haar meerwaarde vaststellen. Een investering in kerntaken kan ove-rigens tóch betekenen dat de KMarnieuwe taken krijgt. Het gaat dan omde hiervoor genoemde niches zoals deair marshalls die bínnen het huidigetakenpakket liggen. Het gaat daarbijom specialistisch werk, waarvoor eenspecifieke opleiding nodig is en waar-bij geweld niet is uit te sluiten.

Wat kan de KMar nog meer?Hoewel uit bovenstaande blijkt dat deKMar het beste kan kiezen voor eeninvestering in haar kerntaken, zijn ernog wel enkele mogelijkheden te be-denken waardoor de KMar grip krijgtop een breder takenpakket of waar-door andere strategische mogelijk-heden toch kunnen worden gevolgd.

Samenwerking met andere organisatiesOmdat de KMar bij wet civiele takenmoet uitvoeren waarop een overlap-ping met andere organisaties bestaat,is het aangaan van samenwerkings-verbanden een belangrijke stap om

vat te krijgen op veranderingen in deomgeving. Zoals uit de theorie al naarvoren kwam, mislukken veranderin-gen in de praktijk vaak omdat machts-verhoudingen en belangenconflictende verwerkelijking ervan blokkeren.

Het aangaan van samenwerkingsver-banden kan dan een goede strategiekan zijn, die minder bedreigend isvoor concurrenten. Door het aangaanvan samenwerkingsverbanden krijgtde KMar grip op een omvangrijk takenpakket en heeft ze toegang totexpertise, kennis en ervaring die zezelf niet in huis heeft. Hiermee wordtaan kwaliteit gewonnen. Ook kan ef-ficiëntiewinst worden behaald doorsamen te werken. De KMar zoekt omdeze redenen reeds naar vergaandesamenwerking met de politie.

Er bestaat echter ook een ’negatievereden’ voor het aangaan van samen-werkingsverbanden, namelijk het

voorkomen van erger. Zo kan structu-rele samenwerking er bijvoorbeeldvoor zorgen dat er geen reden meer isvoor een fusie, omdat de efficiëntie-winst al is behaald.

De KMar en de politie zien overigensduidelijk de noodzaak van samenwer-king. Al in 2003 is begonnen met deinventarisatie van de mogelijkhedenvan samenwerking. Dit heeft geresul-teerd in een zogenaamde ‘catalogusvan samenwerkingsmogelijkheden’op het gebied van recherche, logistiek(materieel), management-development,terrorismebestrijding en de uitwisse-ling van liaisons.12

De KMar en de politie werken ooksamen in de nationale recherche, bijmigratie-criminaliteit, identiteitsfrau-

Oefening arrestatie-eenheid KMAR (Foto KMar, R. Frigge; collectie NIMH)

12 Programma Andere Overheid: Samenwer-kingsmogelijkheden KMar (2004: 17).


de en documentfraude. Daarnaast investeert de KMar ook in internatio-nale samenwerking met zusterdien-sten, zoals andere gendarmeriekorp-sen. Deze samenwerking krijgt eenimpuls door de oprichting van de EGF.Hierdoor kan de KMar het militaireaandeel in haar takenpakket vergro-ten, en daardoor haar meerwaarde énhaar bestaansrecht vergroten. En niet in de laatste plaats vinden uit-wisselingen plaats tussen beide orga-nisaties, waarvan de huidige com-mandant, generaal Beuving, wel hetsprekendste voorbeeld is.

Professionaliteit, specialistische kennis en goede reputatieVanwege haar professionaliteit en ex-pertise wordt de KMar nauw betrok-ken bij de beleidsontwikkeling. Doorhaar reputatie als professionele or-ganisatie creëert de KMar namelijkruimte om invloed uit te oefenen enkan zij een rol spelen bij belangrijkepolitieke problemen.13 Van belangdaarvoor is wel dat de KMar kwaliteitblijft leveren en zich blijft onder-scheiden van de politie.

Een ander voordeel voor de KMar isdat er niet één ministerie verantwoor-delijk is. De KMar valt onder Justitie,Binnenlandse Zaken en Defensie, endeze ministeries kunnen soms tegen-strijdige belangen hebben bij de inzet.De informatiepositie van de verschil-lende gezagsdragers zou ook wel eensbeperkter kunnen zijn dan die van deKMar zelf.

De gescheiden gezags- en beheer-structuur maakt het geheel complex,omdat verschillende ministers met te-genstrijdige belangen moeten onder-handelen over complexe problemenen oplossingen. Ook dit geeft deKMar een sterke positie bij de be-leidsontwikkeling. Indien een tijdelij-ke intensivering van taken nodig is,kan de KMar door haar goede kennis-en informatiepositie aanbevelingen

doen over de capaciteit die daarvoorhet beste kan worden vrijgemaakt.

Conclusies en aanbevelingen

Uit bovenstaande analyse blijkt dat detakenpakketten van politie en krijgs-macht elkaar in toenemende mateoverlappen, hetgeen spanningen metzich meebrengt voor de KMar. DeKMar vervult een ‘brugfunctie’ tussenpolitie en krijgsmacht, als organisatietussen de gematigde geweldstoepas-sing van de politie en de zwaarderegeweldstoepassing door de krijgs-macht.

Door de vervagende scheiding tussenpolitie en krijgsmacht kan de KMar in de verdrukking komen. Met hetschrijven van haar Beleidsplan 2010laat de KMar echter zien dat ze geens-zins van plan is lijdzaam toe te zien.De KMar heeft ook volgens mijn on-derzoek redelijk wat mogelijkhedenom het hoofd te bieden aan de ver-anderende omgeving. Ze heeft eengoede reputatie, gaat samenwerkings-verbanden aan om grip te krijgen opeen brede agenda en speelt ondermeer door haar kennispositie een be-langrijke rol bij de besluitvorming.

In haar Beleidsplan 2010 legt deKMar de nadruk op haar onderschei-dend vermogen (investeren in militai-re taken). In de praktijk blijkt echterdat 85 procent van de bij wet opge-legde taken een civiel karakter heeft.Dit kan nadelig zijn voor het onder-scheidend vermogen van de KMar endaarmee dus ook voor haar bestaans-recht. De KMar kan echter niet zo-maar nieuwe taken gaan uitvoeren, oftaken afstoten.

Scheefgroei voorkómenUit mijn analyse vloeit verder voortdat de KMar haar takenpakket, voorzover dat niet ligt op defensie- gerela-teerde terreinen, niet verder moet uit-breiden. De KMar moet voorkomendat de scheefgroei tussen het militaireaandeel in haar takenpakket en de civiele politietaken verder gaat. Hier-

mee zet ze haar eigen voortbestaannamelijk op het spel. De aangewezenkoers zou gericht moeten zijn op meerhomogeniteit in het takenpakket, metnadrukkelijk behoud van de militairestatus. De militaire achtergrond moetzoveel mogelijk in het takenpakketherkenbaar zijn.

Uit deze aanbeveling volgt dat deKMar, binnen de door de politiek op-gelegde beperkingen, zoveel mogelijkmoet investeren in taken waarop zezich onderscheidt van de politie. Ditzijn veelal de militaire taken. Omdater weinig tot geen groei zit in de nationale militaire politietaak, is hetnaar mijn mening van belang te inves-teren in andere militaire taken, zoalsde inzet voor crisisbeheersingsopera-ties via bijvoorbeeld de EGF.

Aansluiting bij de BestuursstafEen investering in militaire takenhoudt mijns inziens tegelijkertijd indat de KMar moet investeren in de re-latie met Defensie. Dit betekent datde KMar moet zorgen dat ze kan mee-praten op het ministerie van Defensie,door daar een aantal posities in te vul-len. De KMar heeft op dit gebied deafgelopen tijd reeds veel verbeterd. Erwerkt een KMar-functionaris bij hetBureau secretaris-generaal op de Be-stuursstaf, om kennis te borgen bij debeheerder. Daarnaast vult de KMar een aantaloverige functies in de Bestuursstaf,bijvoorbeeld bij de Defensiestaf engaat ze voor de eerste keer een defen-sieattaché leveren. Toch kan de aan-sluiting bij de Bestuursstaf nog eenstuk sterker worden.

Verdieping in plaats van verbredingIn mijn optiek moet de KMar kiezenvoor een kwaliteitsinvestering in haarhuidige takenpakket. De KMar moetdus kiezen voor verdieping in plaatsvan verbreding van het takenpakket.Dit betekent dat ze op zoek moet gaannaar niche-capaciteiten binnen hethuidige takenpakket. De inzet van airmarshalls past in de verdieping van detaak ‘beveiliging burgerluchtvaart’.Omdat de KMar de strategische reser-ve van de politie is, krijgt ze verschil-

13 Naar: Kleef, W. e.a., Statig en in blauw. DeKoninklijke Marechaussee: een verkenningop de grens van twee werelden, NSOB, juni2001.


lende civiele taken opgelegd bij wet.Een gehele ontvlechting met de poli-tie is mijns inziens mogelijk nochwenselijk, waaruit volgt dat de KMarvoor de taken die overlappen samen-werkingsverbanden moet aangaanmet de politie. Hierdoor krijgt de organisatie toegangtot extra kennis en expertise en kan ze efficiëntiewinst behalen. Bijkomendvoordeel van goede samenwerkingkan zijn dat hiermee een fusie tussende politie en de KMar wordt voor-komen, bijvoorbeeld omdat de voor-delen (efficiëntiewinst) al zijn behaalddoor de samenwerking.

Internationale samenwerkingVanwege haar internationale taken-pakket moet de KMar tot slot vooralook internationaal zoeken naar sa-menwerkingsverbanden. Aansluitingbij militaire politiekorpsen in het bui-tenland zorgt ervoor dat de KMar haarmilitaire identiteit kan versterken enniche-capaciteiten kan bieden. De op-richting van de EGF is hiervan eengoed voorbeeld. Er is in internationale operaties steedsmeer vraag naar de inzet van militaire

politiekorpsen. Op basis van de speci-fieke kennis en opleiding die hiervoorbenodigd is en de hogere mate vangeweld waarmee de taakuitoefeninggepaard kan gaan, durf ik te stellendat deze taken zeer goed passen bij deKMar.

Concluderend zou ik willen zeggendat slechts 15 procent van het taken-pakket van de KMar militair is, maardat de KMar binnen Defensie moetblijven om een meerwaarde voor deoverheid te kunnen blijven vormen.Alleen binnen Defensie worden devoordelen van de militaire opleidingen rechtspositie, de specialistischedeskundigheid, het optreden in hethogere geweldsspectrum en de aan-sluiting bij de krijgsmacht gewaar-borgd.

Alleen door de nadruk waar mogelijkte leggen op de defensieorganisatie endoor bij de uitvoering van de bij wetopgelegde civiele taken het onder-scheidend vermogen te tonen, kan deKMar nog lange tijd als vierde krijgs-machtdeel bij Defensie gehandhaafd blijven.

LiteratuurBeleidsplan KMar 2010, juli 2005.Bovens e.a. (2001), Openbaar bestuur: Beleid,

organisatie en politiek, Alphen a/d Rijn:Kluwer.

Brochure De Koninklijke marechaussee, 1997.Heide, A. van der en E. Spaans (1991), Strate-

gie voor overheidsorganisaties, Den Haag:Sdu Uitgeverij.

Hufen, J.A.M. en A.B. Ringeling (red) (1990),Beleidsnetwerken: Overheids-, semi-over-heids- en particuliere organisaties in wissel-werking, ’s-Gravenhage: Vuga Uitgeverij.

Kleef, W. van, K. Maasland, H. Mos, F. Puijnen P. Quak (2001), Statig en in blauw. DeKoninklijke Marechaussee: een verkenningop de grens van twee werelden, NSOB, juni2001.

Korsten e.a. (1993), ‘Strategisch beleid en ma-nagement bij de overheid: Is er een beïn-vloedbare toekomst?’, Bestuurskunde, 2 (1),pp. 8-22.

Lammers, C.J. e.a. (2000), Organisaties ver-gelijkenderwijs: Ontwikkeling en relevantievan het sociologische denken over organisa-ties, Het Spectrum.

Mouwen, C.A.M. (2004), Strategische plan-ning voor de moderne non-profit organisatie,Assen: Koninklijke Van Gorcum B.V.

Neuteboom, P.C.J. (1999), ‘The Third Force: apromise or a threat to the Koninklijke Ma-rechausee?’, Kernvraag, The Third Force, De krijgsmacht meer politioneel?, 2 (120),pp. 55-63.

Programma Andere Overheid, Samenwerkings-mogelijkheden KMar, Koninklijke Mare-chaussee, 25 november 2004.

Rainey, H.G. (1997), Understanding & mana-ging public organizations, San Francisco:Jossey-Bass Publishers.

Steijn, A.C. van en B. Terlouw (2003), Ko-ninklijke Marechaussee: Geen toekomst zonder verleden, paper t.b.v. de incompanyopleiding Bestuurskunde, Den Haag.

Steijn, A.C. en B. Terlouw (2003), KoninklijkeMarechaussee: Geen toekomst zonder verle-den, paper ten behoeve van de incompanyopleiding Bestuurskunde, Den Haag.

Stichting Maatschappij Veiligheid en Politie(2002), Politie en krijgsmacht: Hun verhou-ding in de toekomst, Dordrecht.

Toespraken minister van Defensie en de secre-taris-generaal marechaussee ter gelegenheidvan de Wapendagen van de Koninklijke Ma-rechaussee, 31 oktober 2003.

Toespraak bevelhebber der Koninklijke Mare-chaussee, generaal-majoor M.A. Beuving bijde commando-overdracht, 7 januari 2004.

Zoest, C. van (2003), Strategische beleidsvoe-ring voor non-profitorganisaties, Soest: Uit-geverij Nelissen.

Bijzondere bijstands-eenheid KMar(Foto KMar, R. Frigge; collectie NIMH)


Inleiding

De Oorlogsgravenstichting be-stond op 13 september zestigjaar. Sommigen vragen zich

wel eens af: hoe lang zal de Stichtingnog van belang blijven? Wanneerkomt er een einde aan? Waarom doetze dat werk nog en wie hebben daarnu nog belangstelling voor?

Het werk van de Oorlogsgravenstich-ting is echter nog steeds zeer relevantvoor vele nabestaanden van oorlogs-slachtoffers, oud en jong. Oorlogs-slachtoffers uit de Tweede Wereldoor-log en de daarop volgende conflicten,maar ook oorlogsslachtoffers diesneuvelen in de grimmige werkelijk-heid van de eerste jaren van de 21e

eeuw. De meest recente oorlogs-graven die de Stichting heeft ingerichtzijn van oorlogsslachtoffers die zijngevallen in 2004 in Irak. De taakstel-ling van de Oorlogsgravenstichting isniet voltooid en zal dat ook nooit zijn.Nog steeds geldt onverminderd detekst in het embleem van de Oorlogs-gravenstichting: ‘Opdat zij met eeremogen rusten’.

Dit artikel licht het werk van de Oor-logsgravenstichting toe. Eerst krijgt

de lezer een korte indruk over het ont-staan en de historie van de Stichting,haar taken en de middelen die daar-voor beschikbaar zijn, de bestuurlijkeorganisatie en het personeel in dienstvan de Stichting.Vervolgens is er aandacht voor de de-finitie van oorlogsslachtoffers, envoor de nabestaanden voor wie deOorlogsgravenstichting haar werktoch in de eerste plaats doet. Met eentoelichting op de aantallen oorlogs-graven en de erevelden krijgt de lezerinzicht in de omvang, de breedte ende diepgang van het werk van deStichting. Ten slotte passeren nog eenaantal neventaken de revue die vanwezenlijk belang zijn en nabestaan-den steun geven bij het herdenken vanhun dierbare familieleden.

Historie

‘Het is een nationale ereplicht de gra-ven van oorlogsslachtoffers op te spo-ren en blijvend te verzorgen.’ Dezeideële gedachte bleek na de TweedeWereldoorlog de gevoelens van velente vertolken. Dit leidde op 13 septem-ber 1946 in Den Haag tot de oprich-ting van de Oorlogsgravenstichting.De zorg voor de graven is het laatstewat Nederland kan doen voor die-genen die het hoogste offer, hunleven, brachten voor de vrijheid enveiligheid van ons land. Het is het in-lossen van een ereschuld.Initiatiefnemer voor de aanzet tot deOorlogsgravenstichting was de Eind-hovense medicus reserve luitenant-kolonel dr. A. van Anrooy. Als hoofdvan de Dienst voor Identificatie enBerging van het ministerie van Oor-log kwam Van Anrooy bij zijn werk-zaamheden dagelijks in aanrakingmet het leed dat de oorlog in Neder-land had aangericht.

Dr. van Anrooy was er, na een bezoekaan de toenmalige Britse ImperialWar Graves Commission – tegenwoor-dig de Commonwealth War GravesCommission (CWGC) – van overtuigdgeraakt dat er dringend behoefte wasom ook in Nederland een organisatiete hebben die zich wereldwijd met de zorg van de Nederlandse oorlogs-graven zou gaan bezig houden.

Zestig jaar OorlogsgravenstichtingEen open taak

P.C. van der Graaf*

* P.C. van der Graaf, Schout-Bij-Nacht bd, isalgemeen directeur van de Oorlogsgraven-stichting.


Hij vond voor zijn overtuiging eenwillig oor bij koningin Wilhelmina enprins Bernhard en zo slaagde hij erinbrede steun voor zijn plannen te ver-werven, zowel bij de overheid als bijvooraanstaande personen in de Ne-derlandse samenleving. Kort na de oprichting van de Oorlogs-gravenstichting in 1946 kwam VanAnrooy midden in de opbouwfase bijeen verkeersongeval om het leven.Zijn echtgenote H.G. van Anrooy-DeKempenaer herstelde van haar zwareverwondingen en werd vanwege haargrote betrokkenheid bij de Stichtingbenoemd tot de eerste presidente. Zijheeft die functie 25 jaar vervuld enheeft van de Oorlogsgravenstichtingeen goed lopende organisatie ge-maakt.

Taken

De Oorlogsgravenstichting heeft alshoofdtaak het aanleggen, inrichten, instand houden en verzorgen van oor-logsgraven en erevelden – waar ookter wereld – van Nederlandse mili-taire en burgeroorlogsslachtoffers diezijn gesneuveld na 9 mei 1940. Te-vens verzorgt de Oorlogsgravenstich-ting de verspreid liggende graven in Nederland van militairen van de Geallieerde strijdkrachten, tenzij de betrokken landen dit zelf wensen tedoen. Daarnaast zorgt de Oorlogs-gravenstichting ervoor dat graven vanNederlandse oorlogsslachtoffers dieom wat voor reden dan ook niet lan-ger kunnen blijven bestaan, zoveelmogelijk worden verplaatst naar eenvan haar erevelden.

De Oorlogsgravenstichting organi-seert ook bezoeken van familieledenaan graven van Nederlandse oorlogs-slachtoffers die buiten Nederland liggen. Deze ‘pelgrimsreizen’ vindenthans nog plaats voor bezoeken aanoorlogsgraven in het Verre Oosten(Indonesië, Thailand en Myanmar,het voormalige Birma).De Oorlogsgravenstichting houdt hetnecrologisch archief bij. In dit archiefis de levensgeschiedenis, voor zo-ver die bekend is, van alle Nederland-

se oorlogsslachtoffers geregistreerd.Daaruit verstrekt de Oorlogsgraven-stichting informatie.

De Oorlogsgravenstichting verzorgt,waar dit uitvoerbaar is, bloemleg-gingen op verzoek van nabestaanden.Wanneer de bloemen op de gevraagdedag zijn gelegd dan wordt, zover mo-gelijk, als bewijs daarvan een fotonaar de nabestaande verzonden.De Stichting voert sinds 1 maart 1962ook de zogenoemde treinbiljettenre-geling uit. Op grond van deze rege-ling die de Duitse en de Nederlandseregeringen zijn overeengekomen,krijgen familieleden van in Duitse ge-vangenschap overleden gedeporteer-de Nederlandse burgers eenmaal perjaar vervoersbewijzen zodat zij de be-graafplaats of de gedenkplaats vanhun overleden familielid kunnen be-zoeken. De Deutsche Bahn verstrektvervoersbewijzen eerste klasse van deDuitse grens tot het dichtst bij de tebezoeken plaats liggende station inDuitsland. De NS verstrekt sinds kortvervoersbewijzen eerste klasse vanhet dichtst bij de woonplaats liggendestation tot de Duitse grens.

Financiën en relatiemet de overheid

De Oorlogsgravenstichting voert eenoverheidstaak uit, die volgt uit de eer-der genoemde ideële gedachte dat hetgaat om een ‘nationale ereplicht’. Bijde oprichting is gekozen voor destichtingsvorm, waarbij de regeringervan uitging dat het Nederlandsevolk bereid zou zijn om de Oorlogs-gravenstichting financieel zodanig teondersteunen dat een voldoende grootkapitaal zou ontstaan om uit de rente-opbrengsten de exploitatie tot in leng-te van jaren te financieren.

Het bleek een illusie te zijn. Neder-land was berooid en zwaar gehavenduit de oorlog gekomen en het landmoest worden opgebouwd. Het bleekal snel dat, ondanks grote inspan-ningen, het voor die tijd enorme be-drag van vijf miljoen gulden niet bijelkaar te krijgen was. De regering zag

zich daarop genoodzaakt over te gaantot het jaarlijks subsidiëren van dekerntaken en werkzaamheden van deOorlogsgravenstichting.

Deze situatie is sindsdien ongewij-zigd en de Oorlogsgravenstichting isdaarmee verzekerd van het onont-beerlijke draagvlak en erkenning vanhet Rijk en de steun (belastinggeld)van het Nederlandse volk. Naast diesubsidie, die een jaarlijkse loon- enprijsbijstelling kent, krijgt de Oor-logsgravenstichting ook inkomstenuit legaten, giften en uit de opbrengstvan haar vermogen. Deze overige in-komsten vormen ongeveer 10 procentvan de uiteindelijke jaarlijkse begro-ting van de Stichting.

Met deze financiële middelen kan deOorlogsgravenstichting haar kern-taken nog juist uitvoeren. Voor alleextra activiteiten zoekt zij middelenuit alternatieve bronnen. Dit is delaatste tijd niet zonder succes gedaan.Dit blijkt onder andere uit de finan-ciële steun van het ministerie van De-fensie bij het tot stand komen van depermanente tentoonstelling in het in-formatiecentrum van het militaire ere-veld Grebbeberg over de strijd in demeidagen van 1940, de aanleiding enhet vervolg.

Het blijkt ook uit de belangrijke fi-nanciële steun die de Oorlogsgraven-stichting ontving van de Stichting HetGebaar bij de realisatie van de recentop de televisie getoonde film ‘Wantelk graf heeft z’n verhaal’, die docu-mentairemaakster Pia van der Molenmaakte in opdracht van de Oorlogs-gravenstichting. Het Gebaar maaktehet financieel ook mogelijk bronzennaamplaten te plaatsen op het KarelDoorman-monument op het ereveldKembang Kuning van de Oorlogsgra-venstichting in Surabaya. De platenbevatten de namen van 915 Neder-landse en Indonesische marineman-nen die omkwamen bij de Slag in deJavazee op 27 februari 1942.

Dat de Oorlogsgravenstichting eenrijkstaak uitvoert blijkt niet alleen uitde aard van de werkzaamheden. Het


blijkt ook uit de statuten die de mi-nister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksaangelegenheden heeftgoedgekeurd, uit het feit dat hetzelfdeministerie de overheidssubsidie vers-trekt en uit een recent geschrevenbrief van minister Remkes.1 Het iszonder meer duidelijk dat de Oorlogs-gravenstichting weliswaar zelfstandigopereert, maar ook in gebondenheidaan de Nederlandse overheid. Dat isook de uitdrukkelijke wens van hetbestuur en de directie van de Stich-ting. Alleen op deze wijze is de bin-ding tussen het werk van de Stichtingen het Nederlandse volk tastbaar enniet mis te verstaan.

De relatie met het Rijk komt ook totuitdrukking in de arbeidsvoorwaardenvoor het personeel in dienst bij deStichting. De CAO-Rijk en de rechts-positie voor het Rijk worden nage-noeg geheel gevolgd en de salariëringgeschiedt overeenkomstig het Bezol-digingsbesluit Burgerlijke Rijksamb-tenaren 1984 (BBRA). In Indonesiëvolgt het personeel van de Oorlogs-gravenstichting zoveel mogelijk deregelingen die de Nederlandse over-heid hanteert voor Indonesisch perso-neel dat in eigen land in dienst vanNederland werkt. Groot voordeel vandeze werkwijze is dat personeelsbe-heer en -beleid transparant zijn voorhet subsidieverstrekkende ministerie.

Bestuur en personeel

De Oorlogsgravenstichting kent sindshaar oprichting een twintig personengroot bestuur met vertegenwoordigersvan de vijf meest betrokken ministe-ries, maar ook met afgevaardigdenvan het Rode Kruis, het voormaligeverzet, de kerken en provinciale- engemeentebesturen. Tevens hebbenvertegenwoordigers van de krijgs-machtdelen en vertegenwoordigersuit het onderwijs zitting. Prins Bern-hard was tot zijn dood erevoorzitteren de koningin is beschermvrouwe.Een groot bestuur, maar op deze wijze

zijn de belangen van de Stichtingdoor de jaren heen steeds op goedewijze behartigd. Men moet daarbijbedenken dat het werk van de Stich-ting zich in de eerste tientallen jarenveelal in stilte voltrok. Nabestaandenhadden geen behoefte aan veel publi-citeit en aandacht van anderen bij hetverdriet dat hen was overkomen. Datis tegenwoordig anders. De Stichtingmoet haar naamsbekendheid wel de-gelijk vergroten en haar werk onderde aandacht brengen van zo veel mo-gelijk Nederlanders.

Het werk van de Oorlogsgravenstich-ting wordt uitgevoerd door 26 Neder-landers en 130 Indonesiërs. In Neder-land werken op het hoofdkantoor inDen Haag aan de Zeestraat vijftienpersonen, sommige in deeltijd. In debuitendienst en bij de erevelden wer-ken tien personen in voltijd. In Indonesië woont en werkt een Ne-derlandse directeur met zijn staf vanzeven personen op het kantoor in Ja-karta. De mensen op kantoor sprekenbehalve Indonesisch ook Nederlands.Op de zeven erevelden zijn 130 Indo-nesiërs fulltime werkzaam. Zij wonenvaak rond de erevelden en komen erletterlijk dagelijks. Niet dat het moet,maar omdat zij op het ereveld een om-geving vinden waar respect en rustheersen.

In Nederland zorgen de stafleden methun medewerkers voor de belangrijk-ste processen. Deze bevatten een aan-tal facetten:

• AdministratieHet onderhoud aan de oorlogsgravenin binnen- en buitenland brengt veeladministratie en bureaucratie met zichmee. Zorgvuldigheid gaat daarbij, be-grijpelijkerwijs, boven snelheid. Fou-ten in namen kunnen zeer grievendworden opgevat: ‘Vader gestorven enbegraven in een ver land en nu kun-nen ze zijn naam ook al niet meergoed schrijven’. Namen zijn zeer be-langrijk voor nabestaanden, maar ookvoor hen die namen van oorlogs-slachtoffers lezen. Ook fouten in fei-ten en omstandigheden met betrek-king tot oorlogsslachtoffers kunnentot emotionele ontboezemingen bijnabestaanden leiden.De Oorlogsgravenstichting houdt zichbij het onderhoud aan de oorlogsgra-ven aan alle voorschriften en regelsdie op grond van de nieuwe wet op delijkbezorging gelden. Ook het contactmet de ruim 400 gemeenten waar oor-logsslachtoffers in Nederland zijn be-graven, moet worden onderhouden.

• Buitenland Onderhoud aan Nederlandse oorlogs-graven in het buitenland gebeurt vaak

Personeel Oorlogsgravenstichting, 2005 (Foto Oorlogsgravenstichting)1 Brief MINBZK d.d. 9 juni 2006.


door tussenkomst van Nederland-se diplomatieke vertegenwoordigers.Maar ook buitenlandse zusterorgani-saties zijn daar waar mogelijk betrok-ken. Ook hier geldt vaak: veel papier-werk en soms lange wachttijden.E-mail is daarbij voor de Oorlogsgra-venstichting een zegen.

• Inspectie Inspectie van graven door een des-kundige is steeds het begin van hetonderhoudsproces. De Oorlogsgra-venstichting heeft een eigen inspec-teur in dienst die alle verspreid lig-gende Nederlandse oorlogsgraven inNederland, en de Nederlandse ere-velden in Duitsland en Oostenrijk, tenminste één keer per twee jaar grondiginspecteert. Daarnaast maakt de Oor-logsgravenstichting dankbaar gebruikvan zogenoemde consuls. Dit zijnmeestal door de gemeente aange-wezen ambtenaren die de staat van degraven ten minste eenmaal per jaar ensoms vaker controleren. Zij kunnende Stichting tijdig informeren overnoodzakelijk onderhoud.Voor overige graven in het buitenlandvinden periodieke inspecties zo veelmogelijk plaats door de Nederlandse(honoraire) diplomatieke vertegen-woordigers in het land of de stad waarzich de oorlogsgraven bevinden.Maar dat kan ook een andere geïnte-resseerde Nederlander ter plaatse zijn.De Stichting streeft ernaar ten minsteeenmaal per jaar alle Nederlandseoorlogsgraven te laten inspecteren.

• FinanciënDe begroting, het jaarverslag en desalarisadministratie van de Stichtingmoeten de overheidstoets kunnendoorstaan. De subsidie van de Oor-logsgravenstichting komt immersgrotendeels uit de belastinggelden.

• Public relationsVoorlichting, de website en public relations zijn van toenemend belangvoor de Stichting. Het succes ervanlevert echter ook meer werk op. Enhet personeel zegt niet graag ‘nee’ opverzoeken of vragen om informatie.Ook klachten en vermeende onbillijkebehandelingen komen op het pad van

de Stichting, die nabestaanden en be-langstellenden de mogelijkheid geeftstoom af te blazen wanneer zij daarbehoefte aan hebben. De Stichtingbiedt een soort uitlaatklep voor opge-kropte, vaak zo begrijpelijke emotiesdie, zo merkt het personeel regelma-tig, met een eerlijke en open benade-ring door luisteren, een brief of eenpersoonlijk gesprek in goede banenkunnen worden geleid.

• Archief oorlogsslachtoffers De levensgeschiedenis van de slacht-offers wordt zo goed mogelijk bij-gehouden in het slachtofferregister.Publicaties worden doorgelezen en deStichting registreert de gegevens vannabestaanden zo goed mogelijk. Ookhier geldt dat zorgvuldigheid dehoogste prioriteit heeft.

• PelgrimsreizenHet organiseren van pelgrimsreizenmoet op een degelijke en vooral veili-ge manier gebeuren. De gemiddeldeleeftijd van de pelgrimsreizigers isimmers omstreeks de 65 jaar. De or-ganisatie van de reizen kost al met alveel tijd.

• ConsulsIn 1961 is op aanbeveling van detoenmalige Commissaris van de Ko-ningin in Overijssel besloten om

met de hulp van plaatselijke vertegen-woordigers een regelmatiger controlevan de oorlogsgraven te laten uitvoe-ren. Deze controleurs werden aange-steld door de burgemeesters van debetrokken gemeenten. Meestal zijnconsuls gemeenteambtenaren die af-finiteit hebben met oorlogsgravendoor hun dagelijks beroep, bijvoor-beeld omdat zij werken bij de afde-ling groenvoorziening of bij begraaf-plaatsen. Maar burgemeesters wijzenook wel consuls aan als die uitslui-tend uit overtuiging hun taken willenuitvoeren.Na een geslaagde proefperiode is inde loop der jaren een landelijk net-werk van zogenoemde stichtingscon-suls opgebouwd. Na de gemeentelijkeherindelingen van de laatste jarenwerken nu 413 consuls voor de Oor-logsgravenstichting. Zij doen dat be-langeloos, maar zijn van grote waar-de. Het zijn de lange armen en verreogen die regelmatig een oogje in hetzeil houden en tijdig kunnen waar-schuwen in geval van slechte onder-houdstoestand van een oorlogsgraf,vandalisme of andere schade. Zo kande Stichting snel reageren en het oor-logsgraf weer snel in behoorlijke staatbrengen.

Het mes snijdt aan twee kanten. Teneerste is er iemand in een gemeente

Consuldag, Stadhuis Den Haag, 2005 (Foto Oorlogsgravenstichting)


waar oorlogsgraven liggen die binnendie plaats aandacht geeft aan de gra-ven en die betrokken is bij eventueleceremonieën die het lokale bestuur ofde bewoners organiseren. Ten tweedebetekent het voor de Oorlogsgraven-stichting besparing van reiskostenomdat eigen medewerkers mindervaak langs de oorlogsgraven hoevente gaan voor inspecties.Als dank voor het werk dat de consulsjaarlijks doen, organiseert de Stich-ting één keer per jaar een dag waarbijzij een uitstapje krijgen aangeboden.De excursie gaat naar een plaats diemet het werk van de Stichting temaken heeft en daarnaast krijgen deconsuls iets van meer verstrooiendeaard aangeboden. De jaarlijkse daggeeft consuls de gelegenheid met el-kaar en met de medewerkers van deOorlogsgravenstichting van gedach-ten te wisselen.

Oorlogsslachtoffers

Als oorlogsslachtoffers gelden Neder-landse militairen die na 9 mei 1940zijn gevallen als lid van de Neder-landse krijgsmacht en Nederlandseburgers die hetzij daadwerkelijk devijand bestrijdend, dan wel als gevolgvan hun handelingen of houding tegenover de vijand, het leven hebbenverloren. Voorbeelden daarvan zijnpolitieke gevangenen, koeriers, ver-volgden zoals joodse Nederlanders,jehovagetuigen en dwangarbeiders.Oorlogsslachtoffers zijn ook in voor-malig Nederlands Indië gesneuveldemilitairen van het KNIL en de Neder-landse strijdkrachten en burgers dietijdens de Japanse internering of alsgevolg van de daarop volgende ge-beurtenissen zijn omgekomen. En tenslotte zijn oorlogsslachtoffers burgersen militairen die zijn omgekomen alsgevolg van activiteiten tijdens hunuitzending door de Nederlandse rege-ring in het kader van humanitaire envredesmissies.Ook de huidige operaties waaraanNederlandse militairen deelnemenvallen hieronder. Zo heeft de Oor-logsgravenstichting in 2004 de gravenvan sergeant eerste klasse KL M.D.

Steensma en wachtmeester eersteklasse KMAR J. Severs ingericht. Bei-den kwamen om in Irak. De Stichtingzal die graven ook onderhouden.

Ook daarna zijn er militairen gesneu-veld die oorlogsslachtoffer zijn in dezin van de statuten van de Oorlogs-gravenstichting. Dit jaar kwamen inDjibouti de twee matrozen eersteklasse logistieke dienst algemeen R. Stegeman en T.A. Steenvoorden bijeen ongeval om het leven. Zij warengeplaatst aan boord van Hr. Ms. Am-sterdam, het marineschip dat was in-gezet in het kader van operatie En-during Freedom.Ook kwamen om luitenant-kolonelKLu Mr. J. van Twist en sergeant KLB. van Boxtel bij een helikopteronge-luk in Afghanistan. Meest recent is inaugustus kapitein-vlieger M. Donker-voort verongelukt met zijn F-16 inAfghanistan. Van deze laatste vijfoorlogsslachtoffers zal de Oorlogs-gravenstichting vooralsnog alleen hetgraf van sergeant Van Boxtel inrich-ten en onderhouden. De overige vieroorlogsslachtoffers zijn particulierbegraven.

Dat zijn de harde feiten van deze tijden het is belangrijk om dat goed te be-seffen.De Stichting merkt dat men het soms

vervelend vindt om na te denken overhet mogelijk sneuvelen bij inzet, maarhet is toch verstandig om er van tevo-ren bij stil te staan. Dat gebeurt de

laatste tijd door velen in de krijgs-macht en daarbuiten. Zo bereikten deOorlogsgravenstichting kort geledenvragen om informatie van militairendie uitgezonden zullen worden. Zijwillen weten hoe zij ervoor kunnenzorgen dat zij in geval van hun onver-hoopt overlijden tijdens hun uitzen-ding op een ereveld of op een andereplaats in Nederland kunnen wordenbegraven in een oorlogsgraf.

Elk oorlogsslachtoffer is gerechtigdom in een rijksoorlogsgraf te wordenbegraven. De Oorlogsgravenstichting zal hungraven in dat geval blijvend ver-zorgen. De keuze om op een anderemanier te worden begraven of gecre-meerd ligt uiteindelijk altijd bij de na-bestaanden. Indien zij in die keuze afwijken van de laatste wens van hetoorlogsslachtoffer, dan zal de Oor-logsgravenstichting zich altijd houdenaan het besluit van de nabestaanden.Wanneer een oorlogsslachtoffer eenparticuliere begrafenis krijgt, dan zijnde nabestaanden verantwoordelijkvoor het onderhoud van het graf, nietde Oorlogsgravenstichting.

Graf van J.H.M. Seversin de gemeente Buren

(Foto’s Oorlogsgravenstichting)

Graf van M.D. Steensmain de gemeente Franekeradeel


Oorlogsslachtoffers die in de TweedeWereldoorlog in Nederland omkwa-men, zijn in die tijd begraven in ci-viele graven die door de nabestaandenwerden en nog steeds worden onder-houden. Oorlogsgraven zijn pas na deoorlog gerealiseerd na de oprichtingvan de Stichting. Wanneer ruiming van die verspreiddoor het land gelegen graven na ver-loop van ten minste tien jaar (wettelij-ke termijn van grafrust) aan de ordeis, biedt de Oorlogsgravenstichting denabestaanden aan de stoffelijke restenvan deze oorlogsslachtoffers over tebrengen naar een ereveld voor eenherbegrafenis. De ruiming kan het ge-volg zijn van aflopend grafrecht – natien jaar moet dit opnieuw wordenvoldaan – of van een verzoek van denabestaanden.

Velen denken dat oorlogsslachtoffersvooral militairen zijn. Wellicht sugge-reert de naam van de Stichting met dewoorden ‘oorlog’ en ‘graven’ dat hetvooral overleden militairen zijn dieals oorlogsslachtoffer zijn aange-merkt. Dat is echter niet het geval: 78procent van de Nederlandse oorlogs-slachtoffers is burger en 22 procent is militair. Ook daarom is het niet onlogisch dat de minister van Binnen-landse Zaken en Koninkrijksaange-legenheden de subsidie voor de Oor-logsgravenstichting verstrekt.

Ruim 180.000 NederlandseoorlogsslachtoffersGedurende het eerste jaar na de op-richting heeft een kleine staf van en-thousiaste vrijwilligers zoveel moge-lijk gegevens verzameld over in deoorlog omgekomen Nederlanders. Zijgebruikten de archieven van het mi-nisterie van Oorlog en het ministerievan Marine, het Rijksinstituut voorOorlogsdocumentatie en vooral hetInformatiebureau van het Nederland-se Rode Kruis als bronnen. De zo verkregen basisgegevens moesten al-lemaal worden gecontroleerd en geve-rifieerd bij gemeentesecretarieën ennabestaanden, bij justitiële instantiesvoor de politieke betrouwbaarheid enbij arbeidsinstanties omtrent het al danniet gedwongen werken in Duitsland.

Het zo door de Oorlogsgravenstich-ting opgebouwde, in latere decenniauitgebreide en sinds enkele jaren ge-automatiseerde archief bevat de gege-vens van ruim 180.000 Nederlandseoorlogsslachtoffers. Ruim 130.000van hen hebben geen aanwijsbaargraf, terwijl bijna 50.000 wel een grafhebben. De oorzaak daarvan is nietverwonderlijk, want 102.000 oorlogs-slachtoffers waren joodse Nederlan-ders. Velen zijn in concentratiekam-pen overleden en slechts in een enkelgeval is er sprake van een persoonlijkgraf met daarin de stoffelijke restenvan de betrokkene. Andere slacht-offers zonder aanwijsbaar graf zijnonder meer zeelui die met hun schipzijn vergaan en slachtoffers van wiegeen stoffelijke overblijfselen zijn ge-vonden. Soms blijken mensen vanwie gedacht werd dat zij oorlogs-slachtoffer waren, achteraf toch nietdood te zijn.

Dat laatste kwam bijvoorbeeld voorbij Nederlanders die de holocausthadden overleefd en die direct na debevrijding Duitsland hadden verlatenom naar het beloofde land Palestina tegaan. Bij hun terugkeer later in Ne-derland is de burgerlijke stand niet altijd op de juiste wijze bijgewerkt.Omdat het na de oorlog nu eenmaalgebruikelijk was dat de Nederlandseoverheid iedereen die in een concen-tratiekamp had gezeten als overledenbeschouwde tot men zich kwam mel-den, zijn deze fouten nooit allemaalrechtgezet. Een begrijpelijke situatie,die betekent dat het mogelijk is, al-hoewel met zeer kleine kans, dat erook nu nog mensen zijn die niet zijnomgekomen zonder dat de Stichtingdaarvan op de hoogte is.

NabestaandenBelangrijk is om te beseffen dat hetwerk van de Stichting weliswaar hetinlossen van een ereschuld is jegensde oorlogsslachtoffers, maar dat hetuiteindelijk toch allemaal bedoeld isvoor nabestaanden van die slacht-offers. In zekere zin ook voor vetera-nen, maar toch in de eerste plaats voornabestaanden. Soms vergeet men het onderscheid

tussen beide categorieën nog weleens. Maar er bestaat een fundamen-teel verschil tussen familieleden dieeen geliefd familie- of gezinslid heb-ben verloren en een militair die zijncollega onder zware oorlogsomstan-digheden heeft verloren. Beide ge-beurtenissen zijn traumatisch voor deachterblijvers, maar toch anders vanaard. Nabestaanden hebben soms ja-renlang in het ongewisse verkeerdover de omstandigheden waaronderhun familielid is omgekomen. Mensprak daar vaak ook niet over na deoorlog. Gelukkig is dat nu wel andersen krijgen nabestaanden van oorlogs-slachtoffers van deze tijd over het al-gemeen goede opvang en begeleiding.

Het is opvallend om te constaterenhoe diep de – begrijpelijke – emotiesvan nabestaanden zitten en hoe velenvan hen daar nog steeds mee worste-len. De onwetendheid over wat er nuprecies is gebeurd maakt het verliesmaar al te vaak extra schrijnend.

De Oorlogsgravenstichting heeft ge-leerd dat haar werk vooral voor de na-bestaanden zeer veel troost en rust inhet hart kan betekenen. Dat blijkt ookuit de vele brieven die de Stichtingjaarlijks ontvangt en die een stimu-lans betekenen om met het werk door

Herdenking op het Kranji War Cemetery in Singapore, 2005

(Foto Oorlogsgravenstichting)


te gaan. Bovendien merkt de Stichtingnog dagelijks dat nabestaanden nietalleen behoren tot de oudere genera-tie, maar net zo goed tot de generatievan kleinkinderen en zelfs achter-kleinkinderen. Ook deze jongere na-bestaanden stellen zich vragen als‘waarom?’ en ‘hoe zou mijn groot-vader er uit hebben gezien?’.

Erevelden enbegraafplaatsen

Van de genoemde 50.000 Nederland-se oorlogsgraven liggen er bijna25.000 op het eiland Java op zevengrote erevelden. Ruim 13.000 gravenliggen in Nederland, waarvan bijna4.500 op twee erevelden en de restverspreid door het land. Circa 12.000graven liggen elders in de wereld, opvijf continenten in vijftig verschillen-de landen.

Nederlandse oorlogsgraven inNederlandIn Nederland bevinden zich twee Nederlandse erevelden: in Loenen enhet militaire ereveld Grebbeberg inRhenen.

Het ereveld in Loenen, gemeenteApeldoorn, is eigendom van de Oor-logsgravenstichting en door de Stich-ting aangelegd in een bosrijke streektussen Loenen en de Woeste Hoeve.Sinds de opening in 1949 zijn daarveel Nederlandse oorlogsslachtoffersherbegraven die vanuit Duitsland nade oorlog naar Nederland zijn over-gebracht. In Loenen zijn onder meerook militairen begraven die vanaf dejaren ’70 zijn omgekomen bij vredes-missies en humanitaire operaties vande Verenigde Naties.2

Het militaire ereveld Grebbeberg iseigendom van het ministerie van Defensie. De Oorlogsgravenstichtingvoert het beheer over dit ereveld waarmilitairen zijn begraven die omkwa-men gedurende de strijd tegen deDuitse bezetter, hoofdzakelijk in demeidagen van 1940. Op het militaireereveld is een permanente tentoon-stelling gerealiseerd met fondsen vanhet ministerie van Defensie. Deze ten-toonstelling geeft ook jongeren een

beeld over de periode voorafgaand,tijdens en na de slag om de Grebbe-berg in de meidagen van 1940.3

Verspreid over Nederland liggen bijna8.800 oorlogsgraven met zowel eenrijks- als een particuliere status. DeOorlogsgravenstichting heeft gedu-rende haar bestaan steeds toezicht ge-houden op de particuliere oorlogsgra-ven. Op verzoek van de nabestaandenen wanneer de graven in vervallen

Ereveld Grebbeberg (Foto Oorlogsgravenstichting)

Ereveld Loenen (Foto Oorlogsgravenstichting)

2 Over het ereveld Loenen is een boek ver-schenen: ‘Ereveld Loenen. Laatste rustplaatsvan Nederlandse oorlogsslachtoffers’. Ditboek is te bestellen bij de Oorlogsgraven-stichting, telefoon 070-3131080.

3 Over de tentoonstelling op de Grebbeberg iseen boekje verschenen: ‘Daar spraken wijnooit over’. Dit boekje is te bestellen bij de Oorlogsgravenstichting, telefoon 070-3131080.


toestand raken of wanneer de graf-rechten verlopen, worden deze parti-culiere oorlogsgraven door de zorg enop kosten van de Oorlogsgravenstich-ting verplaatst naar een ereveld. Datgebeurt nog elk jaar en – voor zovermogelijk – altijd nadat de nabestaan-den toestemming hebben gegeven ofhierover zijn geïnformeerd. Daarmeegroeit het aantal oorlogsgraven op debeide erevelden en neemt het aantalverspreid liggende graven jaarlijksmet een gelijk aantal af. In Loenenvinden jaarlijks zo’n veertig herbe-gravingen plaats, op de Grebbeberg isdat een viertal.

Voor het opgraven en identificerenvan oorlogsslachtoffers doet de Stich-ting in veel gevallen een beroep op de Bergings- en Identificatiedienstvan de Koninklijke Landmacht. Dezedienst is bij uitstek deskundig op ditgebied en de Oorlogsgravenstichtingprijst zich bijzonder gelukkig metdeze assistentie van het ministerie vanDefensie.

Buitenlandse oorlogsgraven in NederlandIn Nederland liggen ruim 30.000 Ge-allieerde militaire oorlogsslachtoffersuit de Tweede Wereldoorlog begra-ven. Hun land van herkomst verzorgtde graven of laat dat doen.Graven van militaire oorlogsslacht-offers van het Gemenebest, voorzover deze slachtoffers zijn begravenop de grote Geallieerde ereveldenzoals Holten (1393 slachtoffers),Groesbeek (2595), Oosterbeek (1746)en Bergen op Zoom (1303 oorlogs-graven op het British War Cemeteryen 1115 oorlogsgraven op het Ca-nadian War Cemetery), worden ver-zorgd door de Commonwealth WarGraves Commission met eigen perso-neel vanuit Ieper in België.

De Oorlogsgravenstichting onder-houdt de bijna 8000 over Nederlandverspreid gelegen graven van oorlogs-slachtoffers van het Gemenebest. Alstegenprestatie onderhoudt de CWGC deNederlandse oorlogsgraven in hetbuitenland, waar de CWGC op veelmeer plaatsen vertegenwoordigd is.

Dat gebeurt met gesloten beurzen.Het is een goede overeenkomst, wantook al zijn er ruim twee keer zoveelverspreid liggende Geallieerde gravenin Nederland dan Nederlandse oor-logsgraven in het buitenland, het zoude Oorlogsgravenstichting zeer veelinspanning kosten om op die grote af-stand het onderhoud van die verspreidgelegen graven uit te doen voeren.

In Kapelle (Zeeland) is een Frans ere-veld. Hier liggen temidden van 229Fransen ook negen Marokkaanse mi-litairen begraven die met de Fransenmeevochten. Nederlanders met eenMarokkaanse achtergrond nemen delaatste jaren vol overgave deel aan dejaarlijkse herdenkingen op dat ere-veld. Een goed initiatief uit Amster-dam en met medewerking van het Na-tionaal Comité 4 en 5 mei.

In Margraten liggen 8302 Amerikaan-se militaire oorlogsslachtoffers begra-ven. Voor het onderhoud van dit ere-veld zorgt in Margraten geplaatstAmerikaans personeel van de Ameri-can Battle Monuments Commission,de Amerikaanse tegenhanger van deOorlogsgravenstichting.

In Amersfoort op de algemene be-graafplaats ‘Rustoord’ ligt een Rus-sisch ereveld. Hier liggen de gravenvan 865 Russen die in Nederland om-kwamen. In Breda liggen op het Pool-se ereveld aan de Ettense Baan 161Polen. Harderwijk heeft een ereveld

met 225 Belgische oorlogsslacht-offers uit de Eerste Wereldoorlog. Alsvluchteling naar Nederland gekomenen daar opgesloten in kampen, be-zweken zij aan de Spaanse griep.

In Nederland liggen naast Nederland-se en Geallieerde oorlogsslachtoffersook Duitse slachtoffers uit de TweedeWereldoorlog begraven. De gravenvan Duitse oorlogsslachtoffers dieomkwamen in Nederland en de grens-streken zijn na de oorlog allemaalovergebracht naar een begraafplaatsin Ysselsteyn, nabij Deurne in dePeel. Deze militaire begraafplaatsvoor Duitsers is na de oorlog door hetNederlandse ministerie van Defensieingericht. Er zijn bij de Conventie vanGenève internationale afspraken ge-maakt die landen verplichten gesneu-velde militairen ongeacht hun natio-naliteit een behoorlijk en passend grafte geven. Het onderhoud van de ruim31.500 Duitse graven in Ysselsteyngebeurt sinds 1976 door de VolksbundDeutsche Kriegsgräberfürsorge, metde vrijwillige steun van Duitse jonge-ren. Het is door de omvang, de mas-saliteit en de eenvoud van de graf-kruizen een zeer indrukwekkendebegraafplaats.

De 476 oorlogsgraven op de militairebegraafplaats van Georgiërs die in deTweede Wereldoorlog door de Duit-sers op Texel waren gestationeerd,worden geheel verzorgd door deTexelaars zelf.

Nederlanders 13.191

Ereveld Loenen 3.659

Militair ereveld Grebbeberg 823

Verspreid door het land 8.709

Geallieerden 30.748

Erevelden 22.804

Verspreid door het land 7.944

Duitsers 31.605

Begraafplaats Ysselsteyn 31.605

Totaal in Nederland 75.544

Tabel 1


Tabel 1 geeft een verdeling van dedislocatie van alle oorlogsslachtoffersdie zijn begraven in Nederland (situa-tie medio 2006).

Oorlogsgraven in EuropaIn de jaren 1952-1965 zijn door dezorg van de Oorlogsgravenstichtingerevelden aangelegd in Europa. Thanszijn er in Europa elf Nederlandse ere-velden waar in totaal ruim 4000 Ne-derlandse oorlogsslachtoffers zijn begraven. Daarnaast zijn er nog ruim700 verspreid liggende Nederlandseoorlogsgraven in Europa.

In Duitsland bevinden zich zeven Nederlandse erevelden. Hier liggenNederlandse slachtoffers van de ‘Ar-beitseinsatz’ en mensen die door an-dere oorzaken omkwamen. In hetOostenrijkse Salzburg liggen Neder-landers begraven die omkwamen inkrijgsgevangenschap in Tsjecho-Slowakije.

Mill Hill (Groot-Brittannië) heeft eenereveld waar veel Nederlandse zeelie-den van koopvaardij en marine liggendie omkwamen bij scheepsverliezenrond het Verenigd Koninkrijk.

In de Noorse hoofdstad Oslo liggenNederlanders die omkwamen op zeeen joodse Nederlanders die via Scan-dinavië probeerden te vluchten. Ne-derlanders die omkwamen na hunvlucht uit de bezette gebieden op wegnaar Engeland liggen begraven in hetFranse Orry-la-Ville. Hier liggen ookNederlanders die zich hadden aange-sloten bij het Franse verzet en mari-nevliegers.

Op een aantal erevelden bevindt zicheen monument met de namen van Nederlandse oorlogsslachtoffers diegeen aanwijsbaar graf hebben, maardie wel een relatie met het ereveldhebben. De Oorlogsgravenstichtingzorgt voor het onderhoud van dezegraven en de gedenkstenen.

Tabel 2 geeft een gedetailleerde ver-deling van de dislocatie van alle oor-logsslachtoffers die zijn begraven inEuropa (situatie medio 2006).

Oorlogsgraven in IndonesiëIn Indonesië zijn Nederlandse oor-logsslachtoffers aanvankelijk begra-ven op 22 verschillende erevelden dieverspreid lagen over de gehele Indi-

sche archipel. In de jaren ’60 zijn deNederlandse oorlogslachtoffers inoverleg tussen de Nederlandse en deIndonesische regering overgebrachtnaar zeven erevelden op het eiland

Ereveld Mill Hill in Engeland (Foto Oorlogsgravenstichting)

NL Oorlogsgraven Graven In Memoriamin Europa namen

Duitsland erevelden Bremen 170 63

Lübeck 250 242

Hamburg 350 99

Hannover 417 108

Osnabrück 393 140

Düsseldorf 1230 483

Frankfurt a/Main 756 242

Engeland, ereveld Londen, Mill Hill 254 185

Frankrijk, ereveld Orry la Ville 114 108

Oostenrijk, ereveld Salzburg 89 54

Noorwegen, ereveld Oslo 37 –

Erevelden 4060

Verspreid door Europa 701

Totaal 4761 1724

Tabel 2


Java. Het behoeft geen betoog dat ditvoor de Oorlogsgravenstichting bete-kent dat zij haar taken in Indonesiëveel efficiënter kan uitvoeren. Alleenin Ambon is nog een ereveld waar 183Nederlandse oorlogsslachtoffers zijnbegraven. De Commonwealth WarGraves Commission onderhoudt datereveld.

Tabel 3 geeft een gedetailleerde ver-deling van de dislocatie van alle oor-logsslachtoffers die zijn begraven inIndonesië (situatie medio 2006).

Oorlogsgraven in Zuidoost-AziëTabel 4 geeft de dislocatie van oor-logsslachtoffers die zijn begraven opeen aantal erevelden in Zuidoost-Aziëonder andere van de CWGC (situatiemedio 2006).

PelgrimsreizenToen in 1953 het eerste door de Stich-ting aangelegde ereveld in Duitslandgereed was gekomen, bleek bij velenabestaanden de wens te leven de in-wijdingsplechtigheid bij te wonen.Weinigen beschikten toen nog overeigen vervoer, zodat de Stichting be-sloot ter gelegenheid van dergelijke

evenementen eenvoudige busreizen teorganiseren.

Deze pelgrimstochten bleken in eengrote behoefte te voorzien. Zelfs zodanig, dat de Stichting besloot jaar-lijks in eigen beheer een vast pro-gramma reizen uit te voeren. De rei-zen vonden plaats in groepsverbandper bus, trein, boot en vliegtuig metbestemmingen in West- en Oost-Duitsland, Oostenrijk, Noorwegen,Frankrijk en Engeland. In Duitslanddeden de gezelschappen naast ere-velden ook gedenkplaatsen en voor-malige concentratiekampen aan.

Het nut van deze reizen lag niet alleenin de gelegenheid een bepaald graf ofgedenkplaats te bezoeken. Vooral hetsamen beleven, de onderlinge verbon-denheid en het troost vinden bij elkaarleidde tot veel vriendschappen bij de

deelnemers en ook met medewerkersvan de Oorlogsgravenstichting. Dat isook in 2006 nog onverkort het geval.

Pas in 1969 kon de Stichting eenbegin maken met het organiseren vanpelgrimsreizen naar de oorlogsgravenin Indonesië en andere landen in hetVerre Oosten. De hoge kosten haddende plannen eerder in de weg gestaan.Een aantal giften vanaf 1967 gaf deaanzet voor de oprichting van eenfonds waaruit de pelgrimsreizen kon-den worden gesubsidieerd, zodat dereiskosten voor nabestaanden aan-vaardbaar konden zijn. De eerste giftkwam van ex-krijgsgevangenen, ver-enigd in het Comité Birma-lijn. Daar-na volgden giften van het Van Weer-den Poelmanfonds, het ErefondsKoninklijke Luchtmacht, de stichtingGezamenlijke Militaire Fondsen envooral ook van de vereniging van

Vrouwenmonument op het ereveldKalibanteng in Indonesië (Foto Oorlogsgravenstichting)

Ereveld Graven In Memoriamnamen

Menteng Pulo Jakarta 4.274

Ancol Jakarta 2.018

Leuwigajah Cimahi (bij Bandung) 5.181

Pandu Bandung 3.988

Kalibanteng Semarang 3.095

Candi Semarang 1.088

Kembang Kuning Surabaya 5.034 915

Tantui (CWGC-ereveld) Ambon 186

Totaal 24.864 915

Tabel 3

Ereveld Graven In Memoriamnamen

Kanchanaburi Thailand 1896

Chungkai Thailand 313

Thanbyuzayat Myanmar (Birma) 621

Sai Wan Bay Hong Kong 72

Pusan Tanggok(VN) Korea 122

Kranji Singapore 22

Perth Karrakatta (Ned) Australië 24 25

Tabel 4


voormalige mariniers, Contact OudMariniers.

De Oorlogsgravenstichting organi-seert thans geen pelgrimsreizen meerbinnen Europa. Nabestaanden bezoe-ken erevelden en herdenkingsplaatsenin Europa op eigen gelegenheid enmet eigen vervoer of dat van familie-leden. Bovendien is er de treinbiljet-tenregeling waardoor de reis naar eenDuitse bestemming ook op deze wijzezelfstandig kan plaatsvinden. Hetsaamhorigheidseffect is daardoor na-tuurlijk wel minder. De wereld is indie zin veel kleiner geworden. Reizen naar het Verre Oosten organi-seert de Stichting nog wel, gemiddeldvijf maal per jaar. Jaarlijks staan driereizen op het programma naar de ere-velden op Java en twee naar Thailandof Myanmar (Birma).

Sinds een kwarteeuw ontvangt deOorlogsgravenstichting een vastejaarlijkse subsidie van de StichtingFondsenwerving Militaire en Dienst-slachtoffers en Aanverwante Doel-einden (SFMO). Vooral dankzij dezebelangrijke steun is het mogelijk ge-weest om tot nu toe 162 groepen metpelgrimreizigers te formeren die oor-logsgraven in Zuidoost-Azië hebbenbezocht. Binnenkort gaat er na eenonderbreking van elf jaar weer eengroep naar Myanmar. Gedurende deafgelopen jaren werd de situatie daarniet veilig genoeg geacht voor zowelde Oorlogsgravenstichting die de rei-zen veilig moet organiseren, als dereizigers die de gezien hun hogereleeftijd de reizen veilig moeten kun-nen maken.

De reizen duren tien tot twaalf dagen,wat met de inmiddels jarenlange erva-ring van de Oorlogsgravenstichting,gelet op de kosten en de inspanningvoor de reizigers, verantwoord en uit-gebalanceerd is voor een bezoek aande tropen. Een medewerker van het

kantoor van de Oorlogsgravenstich-ting in Den Haag leidt de reizen. Voorde medische zorg reist er een Neder-landse arts mee. Een dominee of paterneemt de geestelijke zorg op zich,omdat veel reizigers behoefte hebbenaan een stichtelijk woord of een lui-sterend oor.

Een groot aantal nabestaanden zegt deafgelopen jaren ‘de reis van hunleven’ te hebben gemaakt. Een langgekoesterd verlangen om zelf eensbloemen op dat verre graf te kunnenleggen, ging in vervulling.Bij deze pelgrimsreizen komenmeestal veel emoties los. Maar hetgeeft grote voldoening en veel rustwanneer een nabestaande zelf het grafvan een dierbaar familielid zo ver wegkan bezoeken. De steun die de pel-grimsreizigers bij elkaar vinden is op-vallend en van groot belang.

Voorlichting

De Oorlogsgravenstichting heeft delaatste jaren meer aandacht besteedaan voorlichting en public relations.Anders dan in het verleden is de me-ning van bestuur en directie dat hetverstandig is om in deze tijd het werkvan de Stichting onder de aandachtvan een zo groot mogelijk publiek tebrengen. Enerzijds omdat het werkvan de Oorlogsgravenstichting nogniets aan belang heeft ingeboet, geletop het feit dat de kans op nieuwe oor-logsslachtoffers eerder is toegenomendan afgenomen. Anderzijds omdat hetwerk van de Stichting gezien magworden. Was het in het verleden ookmisschien zo dat nabestaanden eerderhun verdriet van het verlies van hundierbaar familielid voor zichzelf hiel-den en er niet over spraken, tegen-woordig zijn dit soort trieste zakenbeter bespreekbaar.

Publiciteit zoeken voor een onder-werp als oorlogsslachtoffers is niet al-tijd eenvoudig. De meeste mensenvinden het geen al te plezierig onder-werp. Vooral jongeren moeten inzichtkrijgen in het werk van de Oorlogs-gravenstichting en de voortgaande

taakstelling van de organisatie. Juistin een tijd van uitzendingen van Ne-derlandse militairen naar operationelemissies in het verre buitenland meteen hoger risico op fatale interacties,lijken jongeren meer belangstelling tehebben voor deze kanten van het vakwaaraan zijzelf of vrienden in dienstworden blootgesteld. Defensie heefteen positievere uitstraling gekregensinds de organisatie beroepspersoneelaanneemt. Maar jongeren dienen ookin te zien dat zestig jaar na haar op-richting de Oorlogsgravenstichtingnog geen verleden tijd is.4

Tot slot

Het mag duidelijk zijn dat het werkvan de Oorlogsgravenstichting nietstopt. De erevelden van de Oorlogs-gravenstichting en alle andere oor-logsgraven maken de verschrikkingenvan de oorlog niet alleen zichtbaar,maar ook tastbaar. Dat geldt ook voorde nieuwe oorlogsgraven uit 2004, dieeigenlijk eveneens monumenten vanwaakzaamheid zijn. Deze monumen-ten maken duidelijk dat iedereen deplicht heeft om te gedenken. Geden-ken van diegenen die tijdens plicht-vervulling of door omstandighedenhet leven hebben gelaten in het oogvan de vijand.

Gedenken van onze oorlogsslacht-offers doen we in de eerste plaats voor de nabestaanden. Dat besef, dieplicht, moet worden overgedragen optoekomstige generaties. Huidige militaire missies, of dit nuhumanitaire, vredes- of wederop-bouwmissies zijn, waarbij Nederland-se militairen opereren in gebiedenwaar zij in feite door oorlogsgeweldkunnen sneuvelen, leveren risico’s opwaarover wij in Nederland niet graagvan tevoren spreken. Dat gebeurdevroeger ook niet. De Nederlandse be-volking dient de risico’s echter welonder ogen te zien.

Het motto van de Oorlogsgraven-stichting blijft daarbij onverminderdvan kracht: ‘Opdat zij meteere mogen rusten’.

4 De website van de Oorlogsgravenstichting,www.ogs.nl, geeft onder de rubriek ‘actuali-teiten’ een indruk van de activiteiten die deStichting de laatste tijd heeft ondernomen ofnog gaat uitvoeren.

van de wijn eens tegen het licht te houden.Ten tweede geeft het de gelegenheid omde staat van de oude zakken eens te con-troleren, de goede te behouden en de ver-sleten weg te gooien. Ten slotte kan eensbekeken worden of die nieuwe zakken netzoveel wijn kunnen bevatten als de oude(nadat ze natuurlijk eerst getest zijn metwater).Maar wat eigenlijk de bedoeling is vanmijn reactie, is het houden van een plei-dooi voor goed lezen, een column als eencolumn en een wetenschappelijke disser-tatie als een wetenschappelijke dissertatie.En het houden van een pleidooi voor min-der lange tenen, in de betekenis van zoweleen kleiner aantal als kleinere afmetingen.Laten we met z’n allen vooral niet verge-ten om te blijven relativeren en erop teblijven letten niet te morsen bij het over-gieten van de wijn.

H.N.M. DE GROOT

Majoor van de Koninklijke Luchtmacht

NawoordWij danken majoor De Groot voor zijnreactie. De discussie over dit onderwerp ishierbij gesloten.

De redactie

462 M I L I TA I R E S P E C TAT O R J R G 1 7 5 1 0 - 2 0 0 6

MENINGENvan anderen

tegen de bezetting door de Sovjet-Unie, ofhet economisch isoleren van Libië enNoord-Korea. Hierbij zij meteen opgemerkt dat de effec-ten van deze acties niet altijd volgens planzijn geweest, hetgeen maar aantoont dat EBO zeker geen exacte wetenschap is(is het slechts mijn interpretatie van zijnwoorden, of wil collega Lodder dat echtsuggereren?).

Het is natuurlijk goedkoop om iemandaan te rekenen dat hij het woord ‘afhanke-lijk’ leest als ‘onafhankelijk’, maar hetlijkt me in dit geval illustratief voor de ge-dachtegang die uit de reactie van collegaLodder blijkt: niemand mag vraagtekenszetten bij de heilige graal van ‘Effects-Based Operations’, of in ieder geval tochniet totdat er een nieuwe heilige graal ge-vonden is. Maar gaat het daar eigenlijkwel om?

Bottomline van het Tegenwicht van kolo-nel Matser lijkt me de waarschuwing naaralle jonge en minder jonge onbezonnencollega’s om niet halsoverkop achter hetzoveelste ‘buzz-word’ aan te rennen, maareerst eens even grondig na te denken of ereerstens wel echt iets nieuws onder de zonis en, tweedens, of het inderdaad wel zo’nbriljant idee is als de bijbehorende kreto-logie impliceert. Geen onzinnig idee.

Oude wijn in nieuwe zakken? Ja en nee.In tegenstelling tot wat collega Lodderlijkt te willen zeggen zijn er legio voor-beelden van EBO te vinden in de geschie-denis. Het is immers van alle tijden ommet minimale middelen een maximaal ef-fect te willen bereiken. Om daar een heledoctrine aan op te hangen is wel nieuw,maar de enige constante aan doctrines isdat ze om de zoveel tijd vervangen wor-den door een nieuwe. In dit verband wil ik ook wel alvast destelling aangaan dat het ‘Network CentricWarfare’ concept in de toekomst ingewis-seld zal gaan worden voor een conceptwaarbij platformen onafhankelijk van eennetwerk kunnen opereren, maar dat ter-zijde.

Is dat erg? Nee, het kan helemaal geenkwaad om oude wijn zo nu en dan eens innieuwe zakken te gieten; ten eerste is heteen goede gelegenheid om de kwaliteit

‘Effect Based Operations’en andere onzin

Na geamuseerd het ironisch gestelde Te-genwicht ‘Effect Based Operations en an-dere onzin’ van kolonel Matser te hebbengelezen in MS 6 (antwoord op zijn laatstevraag: beide), zat ik toch even verbouwe-reerd voor me uit te kijken na het lezenvan de reactie van kapitein-luitenant terzee Lodder in MS 7/8.1 Heb ik de kolonelnou zo slecht begrepen, of is het collegaLodder die met zijn uitgebrachte vuur dekogelvanger mist?Voor alle gemak ga ik er maar even van-uit dat beide heren het eigenlijk hebbenover ‘Effects-Based Operations’ (nooit hetgrote geheel uit het oog verliezen doorslechts op één ‘effect’ te concentreren) enniet over alweer een nieuwe variant die destelling van kolonel Matser nog meerkracht bijzet.

Natuurlijk heeft collega Lodder gelijk alshij stelt dat EBO meer behelst dan hetslim kiezen van doelwitten in het militairedomein. Ongetwijfeld ook verschaft deaanbevolen literatuur heldere en diep-gaande inzichten in het wat, hoe en waar-om van EBO. Ik heb echter een heel anderbetoog gelezen in het Tegenwicht van ko-lonel Matser.

Naast de voorbeelden die kolonel Matsergeeft van ‘EBO in het militaire domein’zijn er in de geschiedenis voldoende voor-beelden te vinden van het toepassen vanEBO principes in meerdere delen van hetDIME-spectrum. Denk in dit verband bij-voorbeeld, maar niet uitsluitend, aan hetsteunen van fundamentalistische moslim-groeperingen in Afghanistan in hun strijd

1 ‘Effect Based Operations’ en andere onzin,door kolonel drs. F. Matser in: MilitaireSpectator (jrg. 175) (2006) (6) blz. 302-303.‘Effect Based Operations’ en andere onzin(Meningen van anderen), door kltz H.R.Lodder in: Militaire Spectator (jrg. 175)(2006) (7/8) blz. 358.

Aankondiging

Nederlandse Defensie Academie Symposium 2006

Op 13 en 14 december houdt de Neder-landse Defensie Academie (NLDA) eenwetenschappelijk en openbaar symposiumonder de titel ‘Expeditionary Operations:Effects and Challenges’.

Centraal op het Engelstalige symposiumstaan de strategische, tactische, technischeen politieke mogelijkheden en onmogelijk-heden van expeditionaire operaties.

Militairen en wetenschappers uit binnen-en buitenland gaan in op de uitdagingenvan expeditionaire operaties.

Het symposium vindt plaats op de Konink-lijke Militaire Academie (KMA) in Breda.

Exacte tijdstippen, een lijst van sprekers endetails van het programma worden bekend-gemaakt op de website van de NLDA – www.nlda.nl – in de rubriek symposia(Expeditionary Operations).


Immers, welke leidende mogendheid laatzichzelf nu aan banden leggen?

De meest realistische opvatting is volgenshem dit gegeven te accepteren en tot eenzo effectief mogelijke vorm van multilate-ralisme te komen. Iedereen zal hier garenbij spinnen: ‘…the more the strongest powers are prepared to involve othercountries in their decisions, the more legi-timate and effective these decisions willbe’.

Europa verwacht of eist echter wel van de Pax Americana dat die de geestelijkeerfenis met zich meedraagt van de Ameri-kaanse revolutie, waarin mensenrechten,vrijheid en zelfbeschikking zo’n grote rol speelden. Maar de Europeanen zijnook gefrustreerd over de eigen onmacht, overigens vaak veroorzaakt door ver-deeldheid.

VerstandshuwelijkIn de interdependente wereld zijn zelfs deAmerikanen afhankelijk van bondgeno-ten. Zij zullen moeten beseffen dat, zekerals voorvechters van het internationalerecht, zij geen macht uitoefenen zonderlegitimiteit en dat hun voornaamste bond-genoten dit ook eisen. De invasie in Irakin 2004 is een bewijs.

En hier liggen de mogelijkheden voor Eu-ropa: de VS zijn zeker afhankelijk van deEuropese ‘soft power’ zoals economische

steun, technische bijstand en hulp bij vre-deshandhaving. Van de VS mag daaromworden verlangd – niet zonder meer, maarals tegenprestatie voor ondersteuning vanhun inspanningen als ordehandhaver in dewereld – dat zij de internationale spel-regels ernstig nemen.

De vooruitzichten voor een verstands-huwelijk zijn gunstig. De Amerikanenkomen op steeds meer plaatsen in de pro-blemen (Irak, Iran, Noord-Korea) en moe-ten wel een beroep op hun bondgenotendoen. De VS hebben de Europeanennodig, met als gevolg dat Europa zijn eco-nomische macht kan vertalen in politiekedaadkracht.

Waarschijnlijk heeft Van Staden het bijhet rechte eind als bijvoorbeeld gekekenwordt naar de Nederlandse besluitvor-ming rond de deelname aan de ISAF-mis-sie in het Afghaanse Uruzgan. ‘Washing-ton stelt alles in het werk om deNederlandse bijdrage binnen te halen’,kopten de kranten eind november 2005.Minister Bot leek de Amerikanen zo uit detent te kunnen lokken om meer openheidte geven over de nogal dubieuze wijzewaarop zij met de oorlog tegen het ter-rorisme omgaan.

‘Worst impulses’Van Staden besluit met de hoop uit tespreken dat de EU en de NAVO een geza-menlijk standpunt innemen opdat het ‘effective multilateralism’ inderdaad vande grond komt en ‘…in the short term Europe is in the best position to moderatethe worst impulses of the US’. Of dit realistisch is laat hij helaas in het midden.Zeker is wel dat de Europeanen en deAmerikanen tot elkaar veroordeeld zijn,gedeelde belangen hebben en gezamenlijkeen uitermate sterke positie op het wereld-toneel hebben.

De belangrijkste boodschap in de actuelestudie van Van Staden is dat vooral de EUzich actief moet en kan inzetten om deAmerikanen tot legitiem handelen aan tezetten en hen er toe te brengen niet te vol-harden in hun afkeer van het internatio-nale recht.

Drs. A.J.E. WAGEMAKER MA

Luitenant-kolonel der mariniers

Power and legitimacy

The quest for order in a unipolar worlddoor A. van Staden Clingendael Diplomacy Papers, No. 1,55 blz., literatuuropgave Den Haag 2005ISBN 90 5031 097 4

Een effectieve wereldorde is het best haal-baar als er geen grote tegenstellingen zijn.Op zich is er niet veel in te brengen tegendeze stelling, maar Alfred van Staden,voormalig directeur van Clingendael,richt zich vooral op een niet te grote tegenstand tegen het Amerikaanse unilate-ralisme. De VN en de EU zullen moetenaccepteren dat de Amerikanen nu een-maal het machtigst zijn, maar moeten zichwel inzetten voor het verbinden van de Amerikaanse wereldmacht met internatio-nale legitimiteit, zo betoogt hij in Powerand legitimacy.

Effectief multilateralismeSinds Thucydides weten we dat demachtsfactor bepalend is voor betrekkin-gen tussen staten. In de realistische stro-mingen worden verschillen in macht nietweggedacht, noch kunnen ze worden opgeheven door regels en instellingen.Wel kunnen de laatste zorgen voor ver-zachting en inperking van de strijd om deheerschappij. De les uit de geschiedenis isdat wil een internationale orde effectiefzijn, men niet moet bouwen tegen hetsterkste land, maar zoveel mogelijk metinschakeling van dit land.

Power and legitimacy, de eerste brochurevan de Clingendael Diplomacy Papers,gaat over het moeten accepteren van dehegemoniale Amerikaanse heerschappijwaarmee de Europeanen steeds meermoeite hebben. Een vaak gehoorde opvat-ting is dat ook de VS geen vrijheid vanhandelen hebben en zich beter moeten onderwerpen aan het internationale recht.Of dit realistisch is betwijfelt Van Staden.

BOEKENbespreking


Dol op

L. Polman

Zo ook Frans van Anraat, de enigeNederlander ooit die is aange-klaagd voor medeplichtigheid aangenocide. Zakenman Van Anraatleverde duizenden tonnen grond-stoffen voor mosterd- en zenuwgasaan Saddam Hussein. In het boekover Van Anraats leven, ‘Geen cent-je spijt’ van oorlogsjournalist ArnoldKarskens (dat deze maand bij Meu-lenhoff verschijnt) lezen we dat hijde winsten onder meer besteeddeaan stapels speelgoed voor de kin-deren van zijn ex-vrouwen. Uren-lang speelde hij met de kids mee, opzijn knieën op de grond. Zelf kan Van Anraat geen kroostverwekken. ‘Toen Frans daar ach-terkwam, was hij helemaal onder-steboven,’ vertelt een ex-vrouw. ‘Hetwas vast ook schrijnend voor hemdat door het gas dat hij geleverdheeft zoveel kinderen zijn omgeko-men.’

Vuistdikke rapporten van de Ver-enigde Naties en dozen vol on-derzoeksgegevens van de Ameri-kaanse overheid bestempelen VanAnraat als een van Saddam Hus-seins belangrijkste leveranciers van grondstoffen voor chemischewapens. Langs ingenieuze routes ennepbedrijven wist de NederlandseAli Chemicali de exportverboden te

Oorlogsmisdadigers

beantwoorden zelden aan

ons fantasiebeeld van

contactgestoorde engerds

met Lombroso-

wenkbrauwen en een

simpele doch wrede geest.

Integendeel, ze lijken

angstwekkend vaak op

onszelf: doorsnee en

prettig in de omgang.

Ze zijn ook bijna altijd

lief voor kinderen.

omzeilen. Tijdens de Iran-Irakoorlog(1980-1988) smokkelde hij duizen-den tonnen troep in containers naarde eindbestemming: de chemischefabriek Al Muthanna tussen Fallujaen Samarra, 125 kilometer tennoorden van Bagdad, het zenuw-centrum – hoe toepasselijk – van deIraakse gifgasindustrie.

Berekend is dat dankzij VanAnraats leveranties in Iran onge-veer 100.000 slachtoffers door gif-gas zijn gevallen en in Irak 20.000.De grootste chemische aanval opburgers ooit was ook te danken aanVan Anraats grondstoffenhandeltje.In maart 1988 kwamen vijfduizendIraakse Koerden om in de stadHalabja. Ze zagen een vliegtuig,hoorden een plof in plaats van eenknal en hun leven was verwoest. Almeer dan twintig jaar liggen slacht-offers in ziekenhuizen pijn te lijden. Van Anraat is slechts een van eentrits Nederlandse handelaren diegeen graat zagen in handel met deIraakse chemie-industrie. Volgensde VN werd niet minder dan 60procent van alle grondstoffen voormosterdgas en bijna de helft van degrondstoffen voor de zenuwgassendie Hussein gebruikte geleverd doorNederlandse bedrijven, zoals Mel-chemie en KBS. Terecht pleit Kars-


schoolvoorbeeld van een moeders-kindje, en bleef dat ook lang nadathij het ouderlijk huis verlaten had. Een ex-vrouw: ‘Elk weekeinde kwa-men zijn ouders bij ons logeren. Bijbinnenkomst liep zijn moeder directdoor naar de keuken en tilde dedeksels van de pannen. Ze wildeweten wat ik kookte voor haarzoon. Niets was goed genoeg’. Eenandere ex: ‘Toen ik twijfelde of ikmet Frans zou trouwen zei Jo: ‘Alsmijn zoon met jou wil trouwen, dantrouw je met hem’.

Een derde ex beschrijft een bloed-stollend ritueel: dat van de verdelingvan het vlees aan tafel. Moeder Josneed altijd het vlees. De helft gingnaar Frans, wat overbleef werd ver-deeld over de borden van vader,moeder en echtgenote. ‘Vader Fritsbewaarde zijn stukje vlees vaakvoor het laatst. Voordat hij kon toe-happen, prikte moeder Jo het vleesvan zijn bord, zei: ‘Je hoeft hetzeker niet’ en legde het neer voorFrans. Zo is de inhaligheid bij Fransgekweekt. Zíj is de oorzaak van alleellende. Zij verwende hem tot op hetbot.’

Van Anraat werd in 2005 veroor-deeld tot 15 jaar. Moeder Jo wastoen al overleden.

kinderen

Ber

icht u

it A

frikakens voor een parlementaire en-

qûete hierover.

Eind 2004 werd Van Anraat daneindelijk gearresteerd. De maandenvoorafgaand slijt hij in een eenvou-dig rijtjeshuis op de AmsterdamseDe Wittenkade. Saddam is afgezeten de Iraakse chemische fabriekgesloten, dus Van Anraat is zijnklanten kwijt. Blut, wordt hij achter-volgd door huisbaas en energie-bedrijf wegens onbetaalde reke-ningen. Buren zien hem nu eensrondrijden op de brommer die hijerfde van zijn vader, dan weerschoffelend in zijn achtertuin. Vanzijn oorlogsverleden hebben zegeen idee. In de verhoren na zijn arrestatiezegt Van Anraat het handelen ingrondstoffen voor chemische wa-pens niet immoreel te vinden. ‘Weetje wát immoreel is: de Conventievan Genève! Hoe mensen metelkaar afspreken hoe ze elkaar welen hoe ze elkaar niet mogen afma-ken,’ verklaart hij verontwaardigd.

In ‘Geen centje spijt’ wijzen tantesen ex-vrouwen Van Anraats moederJo aan als aanstichtster van allekwaad. Fransje, als haar enig kindgeboren in de ‘vogeltjesbuurt’ inDen Helder-zuid, groeide op als het

Als u aan het WK voetbal en het Neder-land elftal denkt, waar denkt u dan heteerst aan? De goede sfeer in de ploeg?De succesvolle oefencampagne? De uit-straling van de bondscoach? Het meestwaarschijnlijke antwoord is: ze hebbenniet eens de kwartfinale gehaald! Hetgaat dus om de prestaties. Het belang-rijkste van elke leider in elke organisatieis er voor te zorgen dat er gepresteerdwordt. In mijn vorige bijdrage heb ik algezegd dat het belangrijkste in de orga-nisatie niet de mensen zijn, maar degoede mensen. Om een organisatiegoed te laten presteren, moet de leider ervoor zorgen dat zijn (goede) mensengoed presteren. De eerste zorg is nietzijn mensen het naar de zin te maken, ofmensen opleidingsmogelijkheden te bie-den, of ontwikkeltrajecten vast te stellen.Zelfs het als team werken is niet het bel

M I L I TA I R E S P E C TAT O R 466 J R G 1 7 5 1 0 - 2 0 0 6

TE

GE

NW

ICH

THet gaat allemaal om prestaties

generaal-majoor E.J. Oliemans*

Als u aan het WK voetbal en het Nederlandselftal denkt, waar denkt u dan het eerst aan?De goede sfeer in de ploeg? De succesvolleoefencampagne? De uitstraling van de bonds-coach? Het meest waarschijnlijke antwoordis: ze hebben niet eens de kwartfinale ge-haald! Het gaat dus om de prestaties. Hetbelangrijkste van elke leider in elke organi-satie is er voor te zorgen dat er gepresteerdwordt.

In mijn vorige bijdrage heb ik al gezegd dathet belangrijkste in de organisatie niet demensen zijn, maar de goede mensen. Omeen organisatie goed te laten presteren,moet de leider er voor zorgen dat zijn(goede) mensen goed presteren. De eerstezorg is niet zijn mensen het naar de zin temaken, of mensen opleidingsmogelijkhedente bieden, of ontwikkeltrajecten vast te stel-len. Zelfs het als team werken is niet het be-langrijkste. Nee, het gaat erom ze te latenpresteren. Dat moet de focus zijn.

Die andere zaken kunnen goede hulpmid-delen of soms zelfs voorwaarden zijn om(beter) te gaan presteren. Ze mogen evenwelnooit los staan van die prestaties. In zijn stu-die First, break all the rules1 geeft MarcusBuckingham aan dat de meest succesvollemensen geen teamspelers bij uitstek zijn. Zij

zorgen niet per se voor een hoerasfeer opkantoor, op het schip of in de kazerne. Nee,zij zorgen er voor dat hun mensen gedrevenpresteren.

Dat betekent niet dat onze leiders allemaal‘Pattons’ moeten worden. Een combinatievan goed laten presteren en er voor zorgendat mensen met plezier naar hun werk gaanis natuurlijk ideaal. Want daarmee bind jemensen aan je organisatie. Maar nogmaals:het gaat in eerste instantie om het presteren.Steeds meer worden mensen binnen Defen-sie beoordeeld op prestaties. Niet iedereenis dat gewend. Er zijn mensen die zich in dienieuwe omgeving als een vis in het watergaan voelen. Goed presteren en daarvoorbeloond worden maakt ook dat je met ple-zier naar je werk gaat.

Toch zijn er ook mensen die definitief af-haken. En dat terwijl ze soms al tientallenjaren binnen Defensie werkzaam zijn ge-weest. Bij wat doorvragen blijkt dat ze nietalleen nooit zijn aangesproken op presta-ties, maar dat er zelfs nooit is verteld welkeprestaties van hen werden verwacht. Ze blij-ken wel allemaal meesters te zijn in hetmaken van voorschriften en het opstellenvan procedures. Maar het verleggen van defocus naar presteren blijkt voor een aantaleen onmogelijke opgave.

Om een organisatie goed te laten presterenmoet bekend zijn wie de beste mensen zijn.

* Generaal-majoor Oliemans is plaatsvervangend com-mandant van het Commando Luchtstrijdkrachten.

1 First, break all the rules, Marcus Buckingham, Simon &Schuster, 1999.

Als u aan het WK voetbal en het Neder-land elftal denkt, waar denkt u dan heteerst aan? De goede sfeer in de ploeg?De succesvolle oefencampagne? De uit-straling van de bondscoach? Het meestwaarschijnlijke antwoord is: ze hebbenniet eens de kwartfinale gehaald! Hetgaat dus om de prestaties. Het belang-rijkste van elke leider in elke organisatieis er voor te zorgen dat er gepresteerdwordt. In mijn vorige bijdrage heb ik algezegd dat het belangrijkste in de orga-nisatie niet de mensen zijn, maar degoede mensen. Om een organisatiegoed te laten presteren, moet de leider ervoor zorgen dat zijn (goede) mensengoed presteren. De eerste zorg is nietzijn mensen het naar de zin te maken, ofmensen opleidingsmogelijkheden te bie-den, of ontwikkeltrajecten vast te stellen.Zelfs het als team werken is niet het bel


Het opsporen van die talenten blijkt nieteenvoudig. Bij selectiegesprekken blijkt er-varing en opleiding vaak veel meer gewichtin de schaal te leggen dan talent. Sterker:mensen worden van hogere functies uit-gesloten omdat ze niet aan de opleidings- ofervaringseisen voldoen, ondanks hun ontegen-zeggelijke talenten.Uiteindelijk wordt het gelukkig na vele jarentoch meestal wel duidelijk wie de echte ta-lenten zijn en wie niet. Maar er had meergebruik gemaakt kunnen worden van die ta-lenten, als het talent ook eerder zou zijnbenut.

Wat nog moeilijk lukt is om een paar sim-pele gedragslijnen te hanteren om de orga-nisatie als geheel beter te laten presteren:plaats je beste mensen op de belangrijksteplekken. Maak nooit een van je beste men-sen verantwoordelijk voor een organisatiedie al afgeschreven is. Investeer niet in men-sen zonder talent. Geloof mensen niet diezeggen dat ellenlange coachingstrajectenvoor niet-functionerende mensen helpen.Als duidelijk is gemaakt welke prestaties van mensen worden verlangd, dan moetenbij talentvolle mensen enkele coachings-gesprekken voldoende zijn om ze ook telaten presteren.

Als laatste gedragregel noem ik de lastigste:mensen vertellen dat ze onder de maat pres-teren. Het is de afgelopen jaren vele malenvoorgekomen dat ik werd geconfronteerd

met de boodschap van leidinggevenden dateen van hun medewerkers onvoldoendefunctioneerde. Op de vraag wat er allemaalmet de betrokkene was besproken en watdaarvan op schrift was gesteld, was het ant-woord steevast: niets.

De oorzaak daarvan is denk ik tweeledig.Ten eerste zijn slecht-nieuwsgesprekkenveel lastiger dan goed-nieuwsgesprekken.Ten tweede was in de meeste gevallen nau-welijks sprake van afgesproken prestaties.Het was daarom heel moeilijk om hard temaken dat de betrokkene niet goed functio-neerde.

Voor de leidinggevende betekent het duseen dubbele uitdaging: eerst de prestatiesvaststellen die bereikt moeten worden endat met de medewerkers afspreken; vervol-gens hoeft ook alleen maar daarop te wor-den gestuurd. Natuurlijk moeten de rand-voorwaarden waarbinnen gewerkt wordtbekend zijn, maar dat is geen onderwerpvan de dagelijkse of maandelijkse sturing.Prestaties zijn dat wel. Het gaat dus inder-daad allemaal om prestaties.

Dit is mijn laatste ‘Tegenwicht’. Ook datheeft te maken met prestaties. Ik voel datmijn prestaties als columnist gaan afnemen.Daarom geef ik graag de pen over. Ik hebmet veel plezier mijn columns geschrevenen heb met dankbaarheid de vele reacties inontvangst genomen.

TE

GE

NW

ICH

TIn de Militaire Spectator van april 2004 verscheen de eerste column van commodoreE.J. Oliemans. Het thema was: betrouwbaarheid en vertrouwen. De column die u hieraantreft is zijn laatste. Wij danken onze collega voor zijn soms prikkelende bijdragenen weten dat het ook hem plezier deed. De redactie wenst hem tevens geluk met zijnnieuwe functie en de daaraan verbonden bevordering. Wij stellen u binnenkort denieuwe columnist voor.

De hoofdredacteur


SamenvattingenEditoriaal – Zware eenheden: voorwaarts!

Zoals bij iedere grote organisatie spelen ook bij de krijgsmacht effectiviteit en efficiency een grote rol. Het uniekevan de krijgsmacht ligt besloten in het monopolie op het dreigen met of toepassen van grootschalig geweld.Omdat inzet gegarandeerd effectief zou moeten zijn, beschikt de krijgsmacht over een breed scala aan middelen.De balans tussen gegarandeerde effectiviteit en efficiency is daarmee echter verstoord. Anderzijds lijkt de inter-nationale tendens naar ‘lichter’ te keren. Zware eenheden beschikken immers over mobiliteit, bescherming envuurkracht. Deze meerwaarde mag niet uit het oog worden verloren als over een militaire operatie wordt nagedacht.

B. van Hamond, E.M. Roose, E.J. de Waard en W. Ploos van Amstel – Allianties bij onderhoud van vliegtuigmotorenDe kosten van ´Maintenance, Overhaul and Repair´ (MRO) bij de Koninklijke Luchtmacht stijgen, omdat de levens-duur van vliegtuigen en helikopters toeneemt. Beperkte financiële middelen en strengere regelgeving dwingentot een andere kijk op MRO, in het bijzonder op die van vliegtuigmotoren. Door samenwerking tussen lucht-macht, bedrijfsleven en de Nederlandse economie is het mogelijk om meerwaarden te scheppen. De auteursonderzoeken de mogelijkheden hiervoor. Bij de F-16 pleiten ze voor co-locatie; bij de opvolger voor een systeemvan teaming tussen de luchtmacht en een private partij.

W.M. Dekker – De waarde van sociaal-wetenschappelijk onderzoek in strategische studiesNederlands onderzoek op het gebied van strategische studies wordt gedomineerd door twee benaderingen.De eerste is de wiskundige benadering en bestaat uit ‘operations research’ en kwantitatieve analyse. De tweede isde historisch-hermeneutische benadering en bestaat uit militaire historiografie en de interpretatie van strategischetheorie. De auteur gaat in op de waarde van een sociaal-wetenschappelijke benadering. Hij analyseert het rots-vaste Amerikaanse geloof in technologie, zoals dat zichtbaar wordt in bijvoorbeeld ‘Network Centric Warfare’,om aan te geven welke inzichten zijn benadering oplevert.

W. Kwaks – Strategische beleidsvorming bij de Koninklijke MarechausseeVerschillende ontwikkelingen op veiligheidsgebied dragen ertoe bij dat scheiding tussen interne en externe veiligheid vervaagt. Parallel hieraan vervaagt ook de scheiding tussen politie en krijgsmacht. Beide organisatiesworden met nieuwe taken geconfronteerd. De auteur onderzoekt welke strategische mogelijkheden de KMarheeft om het hoofd te bieden aan de vervagende grenzen. Zij concludeert dat de KMar binnen Defensie moetblijven om meerwaarde voor de Nederlandse overheid te blijven vormen. Door haar militaire taken te benadrukkenen haar onderscheidend vermogen bij de uitvoering van civiele te taken te tonen, kan de KMar nog lang binnende krijgsmacht verankerd blijven.

P.C. van der Graaf – Zestig jaar OorlogsgravenstichtingOp 13 september 2006 bestond de Oorlogsgravenstichting zestig jaar. De auteur gaat in op het ontstaan van de stichting in 1945, opgericht om een nationale ereplicht te vervullen: de graven van oorlogsslachtoffers op tesporen en blijvend te verzorgen. Hij bespreekt de taken, de middelen en de organisatie. Met een opsomming vande oorlogsgraven en erevelden verschaft de auteur een beeld van de omvang van het werk binnen het Koninkrijken daarbuiten. Ten slotte besteedt hij aandacht aan enkele neventaken die van belang zijn voor de nabestaanden.

L. Polman – Dol op kinderenOorlogsmisdadigers beantwoorden zelden aan ons fantasiebeeld van contactgestoorde engerds. Integendeel,ze lijken angstwekkend vaak op onszelf. Ze zijn ook bijna altijd lief voor kinderen. Zo ook Frans van Anraat, deenige Nederlander ooit die is aangeklaagd voor medeplichtigheid aan genocide. Van Anraat leverde duizendentonnen grondstoffen voor chemische wapens van Saddam Hussein. In Iran vielen ongeveer 100.000 slachtoffers,in Irak 20.000. Arnold Karskens schreef een boek over Anraat: ‘Geen centje spijt’. Hij speelde graag met kinderen.De bron van al het kwaad schijnt moeder Jo te zijn. Zij verwende hem tot op het bot. Anraat werd in 2005 veroordeeld tot vijftien jaar. Moeder Jo was toen al overleden.

E.J. Oliemans – Het gaat allemaal om prestatiesAls u aan het WK voetbal en het Nederlands elftal denkt, waar denkt u dan het eerste aan? De goede sfeer in deploeg? De succesvolle oefencampagne? Het meest waarschijnlijke antwoord is: ´Ze hebben niet eens de kwart-finale gehaald!´ Het gaat dus om prestaties. Leiderschap gaat eveneens om het aanzetten tot (goede) prestaties.Er zijn een paar eenvoudige regels. Weet wie de beste mensen zijn, en vertel het iemand als hij of zij ondermaatspresteert. Over prestaties gesproken: dit is mijn laatste column. Ik schreef ze met plezier.

SummariesEditorial – Heavy Units: Forward!

As in each organization, effectivity and efficiency play an important role in the Armed Forces. The Armed Forces,however, are unique as they hold the monoply of the threat and use of armed violence on a large scale. ArmedForces are constructed with respect to some guarantee for effectiviness when used in action. They thus possess a broad array of means. On the one hand there is the search for a balance between effectiveness and efficiency.On the other hand we see the international tendency to apply light forces shift. Again, it becomes clear that heavyunits are not relics from the past, but that they hold mobility, protection and firepower. This added value should not be forgotten if one decides on commencing an operation.

B. van Hamond, E.M. Roose, E.J. de Waard en W. Ploos van Amstel – Alliances in the Maintenance of Aircraft EnginesDue to the increasing life span of aircraft and helicopters, the Royal Netherlands Airforce faces rising costs ofMaintenance, Repair and Overhaul (MRO). Limited financial means, stricter rules concerning airworthiness and pressure in regard to availability demand a different approach to MRO. The authors discuss how co-operationbetween the Airforce and the civil industry can create a surplus value in terms of capacity, finance, and strategy.They conclude that co-location is most suitable for the F-16 engine. A teaming construction is proposed for themaintenance of the F-16 replacement.

W.M. Dekker – The Value of Social-scientific Research in Strategic Studies Dutch research concerning strategic studies is dominated by two different approaches. The first can be qualified as the mathematical approach, applied through ‘Operations Research’ and quantitative analysis. The second is thehistoric-hermenetic approach through military historiography and the interpretation of strategic theory. The authordiscusses the value of a social-scientific approach. He uses the American trust in technology as demonstrated inthoughts about Network Centric Warfare, to demonstrate that his approach brings insights that neither a mathematical,nor a historical approach can provide.

W. Kwaks – Strategic Policy-Making in the Koninklijke MarechausseeWe are witnessing several developments in the field of (inter)national security. The borders between internal and external affairs become blurred. This influences the former clear distinction between police and Armed Forces.The author discusses which strategic changes the Koninklijke Marechaussee has to face in relation to the police.In her opinion, this branch of the Armed Forces should remain within Defense to create a surplus value for thegovernment. The bind with Defense, in combination with a demonstration of discrimination in regard to lawful civil tasks, could ensure the position of the Koninklijke Marechaussee as a specific element of the Armed Forces.

P.C. van der Graaf – The Netherlands War Graves FoundationOn September 13, 2006 the Dutch War Graves Foundation existed 60 years. The author describes the founding of this organization in 1946 as an instrument to fulfill a national obligation: To locate war graves and to tend thempermanently. He clarifies the multiple tasks of the Foundation, ranging from looking after graves and fields of honour,to organizing ‘pilgrimages’ and keeping a necrological archive. The Foundation is not only active in the Kingdom of the Netherlands, since war graves are found in various European countries, in Indonesia and Southeast Asia. Theauthor demonstrates that the Foundation’s motto – ‘May they rest in peace’ – is as valid today as it was in the past.

L. Polman – Fond of ChildrenWar criminals seldom answer to our fancy image of creeps having ‘Lombroso-eyebrows’ and a simple though cruelmind. On the contrary, they look terrifyingly like us; average and easy-going. They are almost always kind to children.This also applies to Frans van Anraat, the only Dutchman ever accused of being an accessory to genocide. He deliveredthousands of tons of raw materials for the production of chemical weapons, which caused the death of 100.000people in Iran and 20.000 in Iraq. It seems that van Anraat’s mother was the cause of all evil: She totally spoiled him.In 2005 van Anraat was sentenced to fifteen years in prison. Mother Jo had already died.

E.J. Oliemans – It Is All about PerformanceThinking about the football Worldcup and the Dutch team, what is the first thing that springs to mind? The harmonywithin the team? The successful preparation? The charisma of the coach? The most probable answer is: ‘They did not even reach the quarterfinal’! So the focus is on performance. It is not ‘people’ that count most; it is good people.Leadership is not about atmosphere, it is about performance. There are some simple rules: Find out who your bestpeople are; do not believe people who tell you that endless coaching might help; and tell people when they fallshort of their requirements. Speaking of performance: This will be my final column. It was a pleasure writing them.

MEDEDELING van de Nederlandse Officieren Vereniging

<<<<<<<<<<<<<<<<VOORAANKONDIGING>>>>>>>>>>>>>>

Symposium 24 november 2006

Bijdragen aan nationale veiligheid, de derde hoofdtaak van Defensie, staat in het brandpunt van de belangstelling.Was Defensie in het verleden vooral ‘vangnet’ bij het tekortschieten van civiele mogelijkheden, thans is Defensieeen structurele veiligheidspartner met specialistische en unieke capaciteiten voor de bestrijding van nationale crises. Dit leidt tot verdere intensivering van civiel-militaire samenwerking.

Hoe staat de vlag er anno 2006 bij? Wat is er beleidsmatig bereikt; maar vooral, hoe gaat dit in de praktijk functioneren? Immers, beleid is mooi maar “the proof of the pudding is in the eating”. Wat kunnen militaire en civiele leidinggevenden op uitvoerend niveau van elkaar verwachten?Reden genoeg voor de NOV en de FVNO om een gezamenlijk symposium te organiseren dat op deze belangrijke enpraktijkgerichte vragen ingaat.

Het symposium zal worden gehouden op het Instituut Defensie Leergangen (IDL) te Rijswijk op vrijdag 24 november 2006 van 13.00 tot 17.30 uur.

Tussen 12:00 en 13:00 uur wordt er een lunchbuffet aangeboden.

De Defensiebijdrage aan nationale veiligheid:van beleid naar uitvoering

Het programma ziet er als volgt uit:

13.00 Opening

Beleidsaspecten:13.15 – 13.45 Nationale Veiligheid vanuit

overheidsbreed perspectiefMinBZK/DGV,dhr. H.W.M. Schoof

13.45 – 14.15 De Defensiebijdrage aan Nationale VeiligheidMinDef/Projectoff,Kol T.A. Middendorp

14.15 – 14.45 Pauze

Uitvoering:Aan de hand van een scenario wordt de beoogdeintensieve samenwerking tussen de civiele- enmilitaire spelers in (een) veiligheidsregio(‘s) aaneen kritisch onderzoek onderworpen.

14.45 – 15.00 Presentatie scenario 15.00 – 15.30 Fase I15.30 – 16.00 Fase II16.00 – 16.30 Fase III16.30 – 17.00 Plenaire discussie17.30 Sluiting

Aansluitend vindt er een receptie plaats van17.30 tot 18.30.

Het auditorium van het IDL is gereserveerd voor dit symposium van 13.00 tot 17.30.

U kunt zich alvast opgeven bij de projectofficier NOV:

e mail: [email protected]

of bij het secretariaat van de FVNO:

e mail : [email protected]

Het symposium is bedoeld voor NOV- en FVNO-leden en genodigden uit de defensieorganisatie.Ook belangstellenden, m.n. uit de politie-, brandweer-en GHOR organisatie, zijn welkom, v.z.v de beschik-bare plaatsruimte in het auditorium dat toelaat.

Projectofficier NOV: majoor b.d. B.H.W. Wolbers(email: [email protected])

Projectofficier FVNO: ing. T. Thoma (email : [email protected])Dagvoorzitter: Brigadegeneraal b.d. J. Reitsma

Dit symposium is een 'joint venture' van de NOV en de FVNO. Een gecombineerde werkgroep van beide verenigingen (leden DenK (NOV) en leden FVNO, voorzitter: GENMAJMARNS b.d. J.A. van Reijn)

buigt zich over het onderwerp nationale veiligheid.

-

-

SINDS 1832 MILITAIRE SPECTATOR · Overhaul, ofwel MRO) echter steeds kostbaarder. De KLu is...

Documents

Transcript of SINDS 1832 MILITAIRE SPECTATOR · Overhaul, ofwel MRO) echter steeds kostbaarder. De KLu is...