Voorwoord - Managementboek.nl€¦ · mondiaal krachtenveld en dito concurrentie. ... Deze...

Voorwoord

Strategische personeelsplanning is kort samengevat het voorbereiden, vorm-geven en implementeren van organisatiestrategie en productieplanning inrelatie tot strategisch HR-beleid met betrekking tot de inrichting van debijpassende personele formatie, inclusief aandacht voor mobiliteit (instroom,doorstroom en uitstroom) van personeel. De juiste persoon op het goedemoment op de juiste stoel.1 Geen lege stoelen (vacatures), geen tweepersonen op dezelfde stoel (leegloop, boventalligheid).

De laatste jaren is al veel geschreven over strategische personeelsplanning(SPP). SPP is duidelijk een belangrijk HR-thema. Het wordt als derdeprioriteit gezien door 486 HR-managers in Nederland, na kostenbesparingenen opleiding en ontwikkeling (TNS NIPO, 2012). Naar schatting heeft eenkwart van de Nederlandse organisaties een proactief beleid ten aanzien vanSPP (Evers, Van der Meeren & Gerrichhauzen, 2012). Echter, uit meerdereonderzoeken onder allerlei verschillende organisaties blijkt dat strategischepersoneelsplanning lastig van de grond komt (Evers et al., 2011; Huber, 2012;Luik, 2012 en Van Knippenberg, 2012).

Daarvoor zijn meerdere redenen aan te geven. SPP is een complexe HR-activiteit en vereist een duidelijke visie op de langetermijnstrategie van deorganisatie. Deze visie dient gekoppeld te zijn aan externe ontwikkelingen.Deze toekomstige ontwikkelingen zijn vaak erg onvoorspelbaar, de hoeveel-heid onzekere en vaak ook moeilijk beïnvloedbare factoren maakt vooruitzienen plannen lastig.

De verwachte demografische veranderingen dragen ertoe bij dat personeels-planning in veel organisaties een hoge prioriteit geniet. Door het wegvallenvan relatief grote cohorten babyboomers worden op diverse segmenten van dearbeidsmarkt structurele tekorten verwacht.

Ook organisaties veranderen doorlopend. De turbulentie in de omgevingneemt toe, er zal steeds scherper aan de wind gezeild moeten worden. Hetsturen op de kwaliteit en kosten van arbeid is zeer relevant binnen eenmondiaal krachtenveld en dito concurrentie. Ook investeringen in ‘humancapital’ zijn van groot belang voor het innovatievermogen en slagkracht vanorganisaties. Daarbij wordt de functiedynamiek steeds groter: de gemiddeldelevensduur van functies neemt af. Ten slotte geldt dat personeelsplanning

1 Je zult maar op het verkeerde moment op de verkeerde plaats zijn…

7

ook een belangrijk instrument is bij herstructurering van organisaties. Hetlaat zien welke mogelijke HR-instrumenten tot bepaalde effecten kunnenleiden.

Personeelsplanning is daarmee een belangrijk onderdeel binnen StrategischHuman Resources Management. Het biedt een uitstekende brug tussen ditSHRM en het strategische organisatiebeleid. Immers, het vergt inzicht in dehuidige kwantiteit en kwaliteit van het beschikbare personeel en de verwachtedynamiek daarbinnen, en formuleert ook de toekomstige strategische perso-neelsbehoefte. In de praktijk betekent dit dat strategische personeelsplanningbij uitstek een domein is waar lijnmanagers en HR-managers elkaar moetenkunnen vinden, en waar de veel genoemde rol van HR als business partnerdaadwerkelijk vorm krijgt.

De laatste decennia zijn er slechts weinig handboeken over personeelsplan-ning verschenen. In de literatuur tot circa 1990 betreft het vaak complexewiskundige en statistische methoden en technieken voor het prognosticerenvan behoefte en beschikbaarheid, veelal afkomstig uit de hoek van OperationsResearch. In de dagelijkse praktijk van organisaties kan hiermee onvoldoendeworden gewerkt. In 1993 verscheen het boek ‘Effectieve Personeelsplanning’van de hand van drie auteurs: Evers, van Laanen en Sipkens. Daarin werdende modules van personeelsplanning in hun onderlinge samenhang in kaartgebracht. Deze inzichten zijn uitgewerkt tot een dynamische visie op perso-neelsplanning. Welbekend is de in dit boek geïntroduceerde en inmiddels inde praktijk veel toegepaste HR3P-methode om een goede diagnose te verkrij-gen van de huidige en verwachte kwaliteit van het personeelsbestand (vloot-schouw).

In 1999 verscheen het boek ‘Human Resource Planning; een integralebenadering van personeelsplanning’ van de hand van Evers en Verhoeven.In dat boek werd voortgeborduurd op het eerdere boek, en werden enkelebelangrijke vernieuwingen en toevoegingen gedaan. Naast een uitgebreidebeschouwing van theorie en praktijk werd ingegaan op een aantal ook toen alactuele thema’s, zoals flexibilisering, vergrijzing en mobiliteit.

Inmiddels zijn we in 2014 beland en daarmee 15 jaar verder. De ontwikke-lingen hebben niet stilgestaan, er zijn beproefde concepten en benaderingenontwikkeld die voor personeelsplanning een nieuwe fase hebben ingeluid. Debasis voor dit boek is gevonden in vele concrete onderzoeksprojecten enadviestrajecten die ik in deze periode heb mogen uitvoeren. Daardoor is ditboek zowel een studieboek voor de diverse HR-opleidingen als een handboekvoor de praktijk van HRM. Het boek bevat doorlopend cases, voorbeelden en

8

strategische personeelsplanning

toelichtingen die bedoeld zijn om in de praktijk met deze benadering goedaan de slag te kunnen gaan.

Het boek is indirect ook een verslag van mijn eigen reis. Na mijn univer-sitaire opleiding econometrie (met strategische personeelsplanning als eenonderdeel van Operations Research) en 20 jaar werken binnen de Univer-siteiten van Groningen en Tilburg (waarbij ik het vakgebied in het curriculumvan Personeelswetenschappen destijds een plaats heb kunnen geven) volgdeeen periode van 10 jaar binnen para-universitaire onderzoeksinstitutenwaarbij dit onderwerp in onderzoek- en adviestrajecten ten behoeve vandiverse organisaties is doorontwikkeld. Gedurende de periode van mijnaanstelling als hoogleraar Human Capital Valuation is veel aandacht besteedaan het kwantificeerbaar maken van de effecten van personeelsbeleid. In mijnhuidige adviespraktijk als ondernemer en DGA van Euro-HRM B.V. (ziewww.eurohrm.nl) vormt personeelsplanning een belangrijk aandachtsgebied.Kortom, strategische personeelsplanning loopt als een rode draad door mijnwerkzame leven.

Een woord van dank aan allen die aan de totstandkoming van dit boek hebbenmeegewerkt. Uiteraard allereerst aan Stan van Laanen, Gerard Sipkens enKees Verhoeven die mede aan de wieg hebben gestaan van de eerdere versiesin 1993 en 1999. Vervolgens aan diverse studenten die vaak in hun afstu-deertrajecten dit thema mede onder mijn begeleiding hebben opgepikt enuitgewerkt. Ook het kritische commentaar van vele cursisten in het post-academisch onderwijs (Academie voor Management Groningen, Nyenrode,Business School Nederland) en diverse losse workshops hebben veel aan ditboek bijgedragen. Last but not least de feedback die ik heb mogen ontvangenin velerlei uiteenlopende SPP projecten binnen de Rijksdienst, circa 130zorginstellingen, gemeenten, provincies, De Nederlandsche Bank, Rabobank,Staatsolie Suriname, onderwijsinstellingen, universiteiten, supermarkten, etcetera.

Uiteraard dank ik ook mijn zeer gewaardeerde collega’s van Dageraad Advies(Roy Roelvink, Erwin Flim en Jeroen Rommets), de Academie voor Arbeids-marktcommunicatie (Geert-Jan Waasdorp) en vele andere vakbroeders en -zusters voor hun prikkelende opmerkingen en commentaren gedurende delaatste jaren. Hun waardevolle toevoegingen maken dit boek daarmee nogbeter en breder.

Tot slot. De ondertitel van dit boek geeft aan dat het gaat om theorie enpraktijk. Mogelijk kent u de volgende uitspraak:

9

voorwoord

“Theorie betekent dat je weet hoe iets zou moeten werken, ook al lukt het in depraktijk dan niet altijd. Praktijk betekent dat iets werkt, al snap je niet altijd precieswaarom dat dan zo is. In onze organisatie passen we een combinatie van theorie enpraktijk toe: bij ons werken dingen niet, en we weten ook niet waarom dat zo is…”.

Ik wens u veel leesplezier en succes bij SPP.

Goirle, mei 2014Gerard Evers

10


Inhoudsopgave

Voorwoord 7

1 Inleiding 15

1.1 Het belang van strategische personeelsplanning 151.2 Strategisch organisatiebeleid, HR-beleid, en strategische

personeelsplanning 22

1.3 SPP: a brief history 261.4 Planning versus beleidsvoorbereiding 28

1.5 Een schematische weergave van SPP 301.6 Proces en praktijk 33

1.7 Centraal en decentraal 361.8 Opzet van het boek 38

2 Interne en externe analyses 412.1 Hoe komt organisatiestrategie tot stand? 41

2.2 De omgeving 432.3 Interne analyse 43

2.4 Het ondernemingsplan 452.5 SPP vanuit HRM-perspectief 52

2.6 De interne analyse vanuit SPP perspectief 572.7 Conclusies 65

3 Scenario-analyse en toekomstig gewenste formatie 67

3.1 Inleiding 673.2 Scenario-analyse 673.3 Een uitgewerkt voorbeeld van scenarioplanning 84

3.4 Scenario-analyse als proces 883.5 De toekomstig gewenste formatie: een inleiding 91

3.6 Methoden voor de bepaling van de gewenste formatie 943.6.1 Kwalitatieve methoden 95

3.6.2 Kwantitatieve benaderingen 963.6.2.1 Extrapolatiemethoden 97

3.6.2.2 De greenfield methode 99

11

3.6.2.3 De correlatiemethoden 100

3.6.2.4 De product-functiematrix benadering 1003.7 Conclusies 114

4 Huidige bezetting 1174.1 Inleiding 117

4.2 De huidige personeelsbeschikbaarheid 1184.2.1 Afbakening 119

4.2.2 Personeel Registratie Informatie Systemen 1204.2.3 Deeltijd 120

4.2.4 Leeftijd 1234.2.5 Overige kenmerken 1254.2.6 Kosten van personeel: GPL en RSP 126

4.2.7 Aard van de contractuele arbeidsrelatie 1284.3 De kwaliteit van personeel: HR3P 130

4.3.1 De methode op hoofdlijnen 1304.3.2 Performance 131

4.3.3 Potentieel 1334.3.4 De HR3P-matrix 135

4.3.5 Achtergrondanalyses en HR-beleid 1374.3.6 Achtergrondanalyses: de kerstballenboom 141

4.3.7 De rol van betrokkenen bij HR3P 1474.4 Dynamiek in het personeelsbestand 148

4.4.1 Uitstroom 149

4.4.2 Doorstroom 1534.4.3 De IDU matrix 153

4.4.4 Een decentrale IDU 1604.4.5 Een grafische analyse 161

4.5 Een analyse naar type functie 162

5 Externe arbeidsmarktontwikkelingen 1655.1 Inleiding 1655.2 Deelmarkten 168

5.3 De arbeidsmarkt in model 1695.4 De huidige arbeidsmarkt 172

5.5 Betekenis voor HR 1835.6 Slotbeschouwingen 188

6 De toekomstig verwachte bezetting 191

6.1 Inleiding 1916.2 De analyse van het verloop van werknemers 192

6.3 Vergrijzing van het personeelsbestand 198

12


6.4 Statistische modellen voor de toekomstig verwachte bezetting 208

6.4.1 Push-modellen 2086.4.2 Pull-modellen 2116.4.3 Het model van Stewman en Konda 213

6.5 En in de praktijk? 218

7 Confrontatie en oplossingsrichtingen 2217.1 Inleiding 221

7.2 Discrepanties 2217.3 Aansturingsvraagstukken 228

7.4 Oplossingsrichtingen 2357.5 Conclusies 242

8 Succession planning, talent management, loopbaanbeleid en flexibiliteit 2438.1 Inleiding 243

8.2 Succession planning 2448.3 Talent management 248

8.4 Loopbaanbeleid 2598.5 Flexibiliteit 268

9 Contingente personeelsplanning 277

9.1 Inleiding 2779.2 Het type organisatie 2799.3 Intermezzo: de transactiekostentheorie 282

9.4 Het type arbeidsmarktsegment 2859.5 Intermezzo: drie perspectieven van personeelsplanning 290

9.5.1 Het macro-perspectief 2909.5.2 Het meso-perspectief 290

9.5.3 Het micro-perspectief 2919.6 Het type loopbaanmodel 292

9.7 Loopbaanmodel en personeelsplanningperspectief 2949.8 De combinaties 2979.9 Praktijkvoorbeelden 302

10 Conclusies 305

Literatuurlijst 315

Trefwoordenregister 321

13

inhoudsopgave

1 Inleiding

In dit inleidende hoofdstuk gaan we in op de achtergronden en het belang vanSPP.

1.1 Het belang van strategische personeelsplanning

Er zijn tal van onzekerheden in de omgeving van organisaties. We noemen erenkele:– De ontwikkelingen in de wereldeconomie vertonen een toenemende turbulentie.

De productlevenscyclus is drastisch afgenomen, innovaties hebben eenkortere terugverdientijd, veranderingen in product-markt combinaties zijnnoodzakelijk om de concurrentieslag aan te blijven gaan. In de non-profitsector valt een tendens tot verregaande decentralisatie te bespeuren (over-heid), naast privatisering en verzelfstandiging. Daarnaast is in deze sectortoenemende aandacht voor efficiency en kostenbesparing aan de orde (zorg,overheid, onderwijs).

– Een belangrijk deel van de toegenomen concurrentie vindt plaats via deafzetprijzen (c.q. de prijs/prestatie verhouding). Zowel op de nationale marktals internationaal zal prijsconcurrentie een belangrijk comparatief voordeelkunnen zijn. Dit betekent een grotere mate van kostenbewustzijn op alleniveaus van de organisatie. Vertaald naar personeel impliceert dit eenconstante aandacht voor arbeidsproductiviteit en het voorkómen van leegloop(het niet optimaal gebruiken van de aanwezige arbeidscapaciteit). Personeels-planning kan dan dienen om een eventuele onderbezetting annex overcapa-citeit aan arbeid te lokaliseren. Verschijnselen in dit verband zijn hettoegenomen flexwerk en het uitbesteden van taken die niet tot de kern-competentie van een organisatie behoren.

– De toegenomen kapitaalintensiteit van de productie betekent dat per werk-nemer steeds meer wordt geïnvesteerd. Nieuwe technologie is vaak duur,zodat het van belang wordt dat deze apparatuur en machines vakkundigworden bediend. Door de opleidingen en trainingen die hiervoor benodigdzijn, wordt de ’economische waarde’ van arbeidskrachten hoger. Het is voor

15

organisaties van belang dat deze arbeidskrachten zo lang mogelijk benutkunnen worden, en flexibel kunnen worden ingezet. Het stimuleren vaninterne mobiliteit via verticale en horizontale loopbaanpaden kan de bedrijfs-binding bevorderen en hierdoor ongewenst hoog extern verloop van ‘humancapital’ voorkomen. Dat betekent dat individuele loopbaanwensen en organi-satorische mogelijkheden zo goed mogelijk op elkaar afgestemd moeten zijn.Ook het tijdig in kaart brengen van opleidingsnoodzaak en -behoeften past indit verband.

– Ten slotte kan worden genoemd de noodzaak rekening te houden met sociaal-politieke fenomenen. Een versoepeling of aanscherping van de wettelijkeregels bij ontslag of flexwerk, en aanpassingen in het pensioengebouw zijnhiervan voorbeelden.

Organisaties kunnen vaak niet simpel op elk willekeurig moment via de externearbeidsmarkt (dat wil zeggen door instroom en uitstroom van medewerkers, ofzoals het jargon stelt ‘hire and fire’) in de behoefte aan personeel voorzien. Zowelstructurele schaarste aan bepaalde categorieën personeel als institutionele be-perkingen zoals wetgeving op arbeidsrechtelijk terrein maken dat dit ‘bood-schappen doen op de arbeidsmarkt’ niet de optimale strategie zal zijn. Ookonzekerheden met betrekking tot de mobiliteit van medewerkers, veranderendeafzetmarkten en technologische ontwikkelingen maken het tot een lastige opgavede personele bezetting afgestemd te houden op de (veranderende) personeels-behoefte. Goede methoden en technieken voor personeelsplanning kunnen eenbijdrage leveren aan het beheersbaar maken van deze problematiek. Maar hoedoe je dat? Welke theorie is relevant, welke instrumenten zijn toepasbaar en hoeorganiseer je het proces met de betrokkenen?

Dit boek gaat over strategische personeelsplanning (SPP). In de meest eenvou-dige definitie betekent dit dat organisaties ervoor willen zorgen dat steeds degoede man/vrouw op het goede moment op de goede stoel zit. Geen mensenteveel op dezelfde stoel (boventalligheid), en ook geen lege stoel (vacatures).

“Failing to plan is planning to fail”. Onder dit motto zijn in Nederland inmiddels vele

organisaties bezig zich te bezinnen omtrent de impact die economische en demogra-

fische ontwikkelingen zullen hebben op hun personeelsbeschikbaarheid, in samenhang

met de verwachte, toekomstige personeelsbehoefte.

16


In de prioriteitenlijstjes van veel organisaties staat SPP in de top 3. Dezebelangstelling, of beter gezegd ‘sense of urgency’ wordt vooral gevoed doorexterne ontwikkelingen.• Zo zijn de demografische veranderingen (vergrijzing) reden geweest om na te

denken over de mogelijke consequenties van ‘een grote uittocht’. De vervan-gingsvraag op de arbeidsmarkt wordt hierdoor de komende jaren vergroot – alheeft de recente economische crisis deze urgentie wel iets bekoeld.

• Ook het nadrukkelijker sturen op kosten, waaronder arbeidskosten, is voorveel organisaties een noodzaak om de mondiale concurrentie te kunnenbijbenen. Een loonprofiel dat sterk is gebaseerd op anciënniteit (diensttijd) isdan in combinatie met vergrijzing een duidelijk risico, zeker als de producti-viteitsgroei onvoldoende compensatie biedt.

• In het verlengde hiervan is de roep om strategisch talentmanagement meergeprononceerd geraakt. Het kunnen beschikken over een goed toegerustpersoneelsbestand, de juiste competenties, houding en motivatie, en metvoldoende aanstormend talent vraagt om goede succession planning. Dekwaliteit van het personeelsbestand is een onderscheidende en kritiekesuccesfactor.

• Tot slot is voor veel organisaties de noodzaak toegenomen om flexibel tekunnen inspelen op veranderende markten, consumentenvoorkeuren eneconomische conjunctuur. Veel vormen van numerieke en functioneleflexibiliteit zijn de laatste jaren met wisselend succes ontwikkeld en toegepast.

Samenvattend gaat het voor veel organisaties om vier zaken:– Right size (geen vacatures of boventalligheid, lage frictiekosten);– Right shape (voldoende kritieke competenties en opvolging);– Right costs (beheersbare arbeidskosten);– Right agility (wendbaarheid, veerkracht, flexibiliteit).

Definities

Over definities van SPP hebben we niet te klagen. In de literatuur komen wediverse varianten tegen. Zoals reeds gezegd luidt de Jip-en-Janneke variant: ‘Dejuiste man/vrouw op het goede moment op de juiste stoel’. Deze definitie isevenwel te beperkt.

Volgens Draper en Merchant (geciteerd in Van Nunen en Wijngaard, 1983, p. 15)is personeelsplanning het bewerkstelligen dat de juiste personen op de juistemomenten op de juiste plaats in de organisatie aanwezig zijn teneinde degeplande activiteiten en projecten uit te voeren. Daarbij moet dan, zo goed alsmogelijk, rekening gehouden worden met de individuele ontwikkelingsperspec-tieven van werknemers. Bennison en Casson (1984) spreken over ‘manpower

17

inleiding

planning’ en verstaan daaronder het op systematische en strategische wijzeomgaan met de personeelsformatie. Hoogendoorn (1984) beschrijft personeels-planning als het proces van voorbereiding van een samenhangend geheel vanbeslissingen omtrent toekomstige activiteiten, gericht op het realiseren vanbepaalde doelstellingen met geselecteerde middelen. Evers en Verhoeven (1999)definiëren het als: “het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid

rond de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel, zodat een doeltreffende endoelmatige allocatie van arbeid tot stand wordt gebracht”.

Dat voor wat betreft de 20e eeuw. Laten we eens twee meer recente geluidenoppikken. Die maken ook tegelijk het verschil in benadering duidelijk. AllereerstBechet (2002) die stelt dat SPP het proces is dat organisaties gebruiken om depersonele consequenties van hun business strategie en plannen te identificerenen vorm te geven. Zowel de diagnose als de vervolgacties zitten hierin opge-sloten. Een korte en tegelijk duidelijke definitie.1

Vervolgens Fitz-enz (2010). Deze goeroe op het terrein van HR Analyticsspreekt over Human Capital Management en waarschuwt voor een te eenzijdigegaatjes-vullen benadering van SPP (de gap-analyse). Dat is volgens hem typischindustrieel-tijdperk denken. In plaats van workforce spreekt hij liever vancapability. Daarmee wordt gedoeld op kennis en skills, en juist niet op hetvervullen van functies; die zijn straks toch weer verouderd. Zijn focus betekenteen meer kwalitatieve benadering van SPP.

Het is duidelijk: een goede definitie benadrukt het strategische karakter, laat denoodzakelijke invalshoeken zien (kwantitatief en kwalitatief) en gaat niet alleenom inhoud, maar ook om proces.

In dit boek kiezen wij daarom voor de volgende definitie van strategischepersoneelsplanning (SPP): “Het continu voorbereiden, vormgeven en implementeren

van beleid rondom de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel waardoor depersonen met de juiste kwaliteiten, kosten en flexibiliteit op de juiste momenten

aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, om de activiteiten uit te kunnenvoeren, die benodigd zijn voor het behalen van de strategische doelen”.

Gegevens

Voor SPP zijn gegevens nodig om uitspraken te kunnen doen over de huidigeformatie, de huidige bezetting, de toekomstig gewenste formatie en de toekom-stig verwachte bezetting. Welke gegevens dat zijn, wordt verderop in dit boek

1 Met de typische hands-on aanvulling: “I have used the terms strategic staffing and workforceplanning interchangeably throughout the book. Don’t worry too much about what you call theprocess – just be sure that you implement it effectively!”(pg. 6).

18


duidelijker. Veel van deze gegevens zijn al aanwezig in veel organisaties, zonderdat ze opnieuw verzameld hoeven te worden. Maar er is een probleem: de vaakwél aanwezige gegevens worden slechts mondjesmaat gebruikt en dat terwijl degeavanceerde personeelsinformatiesystemen deze gegevens met één druk op deknop kunnen genereren (zie o.a. Evers et.al, 2011). Deze cijfers analyseren,interpreteren, combineren en vervolgens omzetten in beleidsacties blijkt vaakeen brug te ver te zijn voor HR.

Zelf geven HR managers aan dat hen de kennis op het vlak van HR analyticsontbreekt. Toch kan juist op dit terrein de HR-discipline van grote toegevoegdewaarde zijn voor de organisatie. Kortom, veel organisaties vinden SPP eenbelangrijk thema, maar worstelen met de invoering ervan. De mate waarinorganisaties SPP hebben ingevuld verschilt nogal qua volwassenheid, zo blijkt uitonderzoek van Luik (2012) en Huber (2012).

Ontwikkelingsfasen

Dekker, Freese, Waasdorp & Oonk (2013) geven, gebaseerd op een artikel van theConference Board (2006), een typering van de ontwikkelingsfasen in SPP,oplopend van eenvoudig tot zeer geavanceerd.

1. Traditionele personeelsplanningEenvoudig2. HR analytics3. Scenarioplanning4. Strategische personeelsplanning

Geavanceerd 5. Human capital planning

1. Traditionele personeelsplanning analyseert het verschil tussen vraag internen aanbod intern en maakt een plan om toekomstige personeelsbehoeften tevervullen. Deze gegevens kunnen uit de personeelsinformatiesystemen wor-den gehaald.

2. HR analytics: verschillende personele data worden aan elkaar gekoppeld omrelaties te ontdekken.

3. Scenarioplanning: verschillende scenario’s schetsten om het managementvan een organisatie (centraal en decentraal) in staat te stellen strategischealternatieven te evalueren.

4. Op het niveau van strategische personeelsplanning is er een wisselwerkingtussen centrale en decentrale aansturing van SPP en zijn de leidinggevendenop de werkvloer in staat om de strategische uitkomsten te vertalen in tactischeen operationele planning.

5. Human capital planning: een gedifferentieerd HR-beleid voor verschillendesegmenten van het personeelsbestand, over een periode van 3 à 4 jaar.Bijvoorbeeld MD-trajecten.

19

inleiding

Uitdagingen

De uitdaging is om van fase 1 te komen naar fase 3 en 4 en uiteindelijk fase 5. Isdat dan zo moeilijk? Is het niet gewoon een kwestie van goed kijken wat nodig is,en daarop anticiperen? Soms zal dat zeker zo zijn. Maar meestal gaat het nietvanzelf goed. Daarvoor zijn diverse redenen aan te wijzen.• Organisaties hebben behoefte aan arbeidskrachten. Arbeid is één van de

klassieke productiefactoren, naast kapitaal, grond, netwerken en kennis. Diearbeid is vaak niet homogeen. Organisaties kennen diverse soorten arbeid,onderverdeeld naar functies, kennis, competenties en opleidingsniveaus. Diearbeidskrachten zijn niet onderling onbeperkt substitueerbaar.

• Deze benodigde arbeid is vaak al aanwezig in de organisatie, er zijn in deregel al mensen werkzaam op vaste of tijdelijke contracten. Deze arbeid isechter geen klassiek eigendom van de organisatie. Mensen kunnen besluitente vertrekken naar een andere baan elders, of ze gaan met pensioen. Hierdoorontstaat een vervangingsvraag, die afgedekt moet worden op de externearbeidsmarkt.

• Het is niet altijd vanzelfsprekend dat deze arbeidskrachten gemakkelijk ensnel op deze externe arbeidsmarkt kunnen worden gevonden en gecontrac-teerd. In veel westerse landen is sprake van vergrijzing. De demografischeprocessen leiden de komende jaren tot een naar verwachting hoge uitstroomvan oudere werknemers. Het aantal jongeren dat instroomt op de arbeids-markt lijkt onvoldoende om deze plaatsen op te vullen. Men verwacht optermijn een krimpende beroepsbevolking. De conjuncturele ‘war on talent’die in de periode 2006-2008 al voelbaar was zal uitmonden in een mogelijkstructurele schaarste op de arbeidsmarkt. Maar voorspellen blijft moeilijk. Zomeldt het Centraal Planbureau in 2011 dat er kort na de kredietcrisis weersprake is van krapte op de arbeidsmarkt. Nadien is het arbeidsmarkt-effectvan de kredietcrisis evenwel verergerd, met als gevolg dat de werkloosheidbegin 2014 hoge niveaus kent (circa 8,5 procent van de beroepsbevolking). Debescheiden economische groei zorgt voor weinig extra werkgelegenheid (dezewordt vooralsnog geabsorbeerd door toenemende productiviteit).

• Een tekort aan personeel leidt tot omzet- en productieverliezen. Vacaturesverrichten geen werk.

• Leegloop en boventalligheid kennen ook een hoog prijskaartje, zeker geziende ontslagregelingen en vergoedingen. Wanneer er sprake is van structureleovercapaciteit duurt het vaak lang voordat organisaties in staat zijn deloonkosten (tering) naar de omzet (nering) aan te passen.

• Organisaties kunnen worden geconfronteerd met snelle schommelingen inafzet en productie en voelen dan de behoefte aan een flexibele schil.Tegelijkertijd wordt het binden en boeien van vaste medewerkers een grote

20


uitdaging. Het goed kunnen inschatten van de verwachte personeelsbehoefteis daarbij dan van duidelijk belang.

• De kwaliteit van personeel zal een belangrijke concurrentiefactor worden. Hetgaat niet alleen om ‘handjes’ maar ook om ‘hersens’ en betrokkenheid. Hetinventariseren van de kwaliteit van het huidige, toekomstige en gewenstepersoneelsbestand is een essentieel onderdeel van HRM. Onvoldoendekwaliteit en betrokkenheid van personeel kunnen een behoorlijke impacthebben op de operationele resultaten.

• Kosten van personeel zijn evenzo een mogelijke concurrentiefactor. Hetbeheersen van de loonkosten is een belangrijk element in de arbeidsvoor-waardenonderhandelingen. De marges zijn soms klein, en arbeidskostenvormen vaak 70 procent of meer van de totale kosten. Kostenbeheersingvraagt dan om inzicht in en grip op de mogelijke toekomstige ontwikkelingenhiervan.

• Er ontstaan nieuwe organisatievormen, zoals kleine en flexibele netwerk-organisaties die direct kunnen anticiperen op ontwikkelingen bij afnemers.Lean-and-mean produceren, het snel kunnen schakelen in uren (volumeflexi-biliteit) en een hogere inzetbaarheid van personeel (functionele flexibiliteit) zijnvoor organisaties van toenemend belang geworden. Daarbij passen ook anderearbeidsverhoudingen en arbeidsrelaties. De toename van allerlei flexibelecontracten is hiervan een voorbeeld. Tegelijkertijd is de noodzaak van hetvinden, binden en boeien van hoog gekwalificeerde medewerkers onmisken-baar. Organisaties zitten daarmee in een mogelijke spagaat. Het strategischkunnen omgaan met het zoeken van een balans tussen diverse vormen vanarbeidsrelaties maakt de noodzaak van actieve planning steeds groter.

SPP = K3R

Strategische personeelsplanning (SPP) betekent schaken op ten minste 4 borden:

Ø Kwantiteit van personeel: er moeten precies voldoende ‘handjes’ zijn (theright size).

Ø Kwaliteit van personeel: er moeten precies voldoende ‘hersens’ zijn (the rightshape).

Ø Kosten van personeel: de gemiddelde personele lasten moeten in verhoudingstaan tot het budget in ‘euro’s’ (the right costs).

Ø De arbeidsRelaties moeten voldoende mogelijkheden kennen om snel tekunnen schakelen: ‘flexibiliteit’ (the right agility).

Deze vier dimensies (3 K’s en 1 R) duiden we in dit boek aan met K3R

21

inleiding

1.2 Strategisch organisatiebeleid, HR-beleid, en strategischepersoneelsplanning

Het vertrekpunt voor strategische personeelsplanning wordt uiteraard gevondenin het strategisch organisatiebeleid. Organisaties oriënteren zich met enigeregelmaat op hun omgeving, markten, producten en concurrenten. Hieruit vloeitdan een strategisch organisatiebeleid voort waarin wordt aangegeven welkekeuzen de organisatie wil gaan maken voor de komende periode. Strategie heeftdaarbij in de regel betrekking op de komende 4-5 jaar, soms ook langer. Strategieis in elk geval iets anders dan ‘morgenmiddag 12 uur…’.

Vanuit het strategisch organisatiebeleid wordt idealiter een strategisch HR-beleidafgeleid, ook wel Strategisch HRM genoemd. Ook wordt vanuit het strategischorganisatiebeleid nader verbijzonderd welke betekenis dit heeft voor de diverseproductiefactoren. Onderstaande tekening maakt de verschillende verbandenduidelijk en geeft aan dat strategische personeelsplanning kan worden gezien alseen ideale wijze om de twee benaderingen te koppelen en te laten convergeren.

Deze samenhangen worden in figuur 1.1 weergegeven.

Figuur 1.1 De samenhang tussen organisatiebeleid, HR-beleid en SPP

Strategischorganisatiebeleid

StrategischHR-Beleid

Strategischepersoneelsbehoefte

(PIOFACH)

Strategischepersoneelsplanning

(1)

(2)

(3)

(4)

Ter toelichting:• Organisaties kunnen gericht zijn op productie van goederen en/of op

dienstverlening. Zij zijn voor hun voortbestaan afhankelijk van ontwikkelin-gen in hun omgeving. Deze omgeving bestaat uit de markten waarop deorganisatie actief is. Dit geldt niet alleen voor de afzetmarkten van deproducten en diensten, maar ook voor de middelen- of inputmarkten. Zozijn bijvoorbeeld de ontwikkelingen op de financiële markt en op de arbeids-markt van belang en in het bijzonder de wijze waarop de organisatie zich

22


daarbij kan onderscheiden van concurrenten. Immers, markten veranderendoorlopend vanwege technologische vernieuwingen, verschuivende preferen-ties van consumenten, veranderingen in afzetprijzen en het ontstaan vannieuwe afzetmarkten. Een organisatie die een strategie ontwikkelt om beterdan anderen voordeel te behalen uit deze ontwikkelingen is een aantrekke-lijke organisatie geworden voor de aandeelhouders, de afnemers en demedewerkers.

• Het strategisch organisatiebeleid is afgeleid van een analyse van markten,producten en concurrenten. Het zal duidelijk zijn dat veel organisaties hunstrategische koers zullen moeten afstemmen op de kansen en bedreigingenuit hun omgeving. Daarnaast zullen ze zich ook baseren op de sterke enzwakke punten van de eigen organisatie. In de literatuur rond strategiebepa-ling komen we dit tegen als de bekende SWOT-analyse. Hierbij wordtgekeken naar zaken als de Strenghts (waar zijn we goed in), Weaknesses(waar zijn we slecht in), Opportunities (welke kansen liggen er in hetverschiet) en Threats (welke bedreigingen komen op ons af). De ruimte diede organisatie heeft om een eigen strategische koers te kunnen varen wordtvoor een belangrijk deel bepaald door de sturing van het management(Kluytmans, 1993).

• Vervolgens moet vanuit dit beleid zichtbaar worden wat de impact is op debenodigde middelen. Dat heet in de literatuur ook wel PIOFACH: personeel,inkoop, organisatiestructuur, financiën, administratieve processen en ICT, com-municatie en huisvesting. Uit het strategische organisatiebeleid vloeit dus onderandere voort een indicatie van de daarbij behorende hoeveelheid en kwaliteit vanhet hiervoor benodigde personeel. Dit noemen we de bedrijfskundige as.

• Het strategisch organisatiebeleid wordt vaak ook doorvertaald in strategischHR-beleid. HRM is gebaseerd op deze koppeling. Personeelsmanagementzoals we dat tegenwoordig kennen bestaat uit een groot aantal operationele entactische werkzaamheden zoals het werven, selecteren, belonen, opleiden,motiveren en begeleiden van personeel. Deze werkzaamheden zijn afgeleidvan strategische beslissingen rond personele vraagstukken. Het kader voordeze strategie is vastgelegd in afspraken die zijn gemaakt binnen het bedrijf(bijvoorbeeld in een cao of in het bedrijfsplan), geldende regels en trends inde bedrijfstak en overige ontwikkelingen op nationaal en internationaalterrein (bijvoorbeeld de nationale en Europese wetgeving).

• Deze relatie tussen het dagelijkse personeelsmanagement met strategischevraagstukken ligt voor de hand; echter niet iedere medewerker van een afdelingPersoneel en Organisatie is zich daarvan continu bewust of zal deze relatiekunnen expliciteren. Strategisch denken over personele vraagstukken vereist omte beginnen een goed inzicht in de strategie van de organisatie als geheel. Datbetekent dat HR beleidsthema’s rond beloning, instroom en selectie, opleidingen scholing, inrichting werkprocessen, doorstroom en loopbaanbeleid, et cetera,

23

inleiding

een duidelijke koppeling moeten kennen met (en een ondersteuning biedenaan) dit strategische organisatiebeleid.

In het kader van Human Resources Management wordt door veel schrijversopgemerkt dat ‘personeel’ de meest waardevolle ‘asset’ van een organisatie is. Dekwaliteit van het personeelsbestand is volgens deze benadering (The Resourced

Based View of the Firm) doorslaggevend voor de kans op succes van nieuwestrategieën. Kortom: het goed kunnen inspelen op de personele consequenties van

nieuwe strategieën is van groot belang. Sterker nog: het is denkbaar datpersonele aspecten een beperkende randvoorwaarde gaan vormen bij de te

maken strategische keuzen. Een voorbeeld: stel men wil meer werk makenvan functiedifferentiatie. Indien uit onderzoek blijkt dat hiervoor onvoldoende

gekwalificeerde medewerkers aanwezig zijn zal de strategie mogelijk moetenworden bijgesteld.

• Vanuit de gevoelde noodzakelijke personeelsbehoefte is het van belang tebezien hoe deze kan worden voorzien uit het beschikbare personeel. Moet erworden afgeslankt, moet er nieuwe werving plaatsvinden, hoe gaat de wer-vingsmix eruit zien (doorstroom en/of instroom bij vacatures voor bepaaldefuncties)? Hoeveel mensen moeten we opleiden? Wat gebeurt er met deloonkosten? Dit noemen we de HRM-as.2

Strategische personeelsplanning is daarmee een koppeling van de bedrijfskun-dige (3) en HR-matige (4) uitwerking van strategisch organisatiebeleid, waarbijdeze twee trajecten niet louter parallel maar vooral geïntegreerd worden inge-stoken.

Het zal duidelijk zijn dat het voor veel organisaties van groot belang is vroegtijdiginzicht te verwerven in de mogelijkheden en beperkingen die vanuit destrategische (her-)oriëntaties afkomen op het terrein van personele aspecten.Immers, het nieuwe werk zal gedaan moeten worden met medewerkers, waarvaneen deel waarschijnlijk al ‘in huis’ zal zijn. Een aantal vragen is dan relevant:– Hoeveel mensen zijn er straks nodig, en voor welke functies?– Hoe kom ik daaraan?

2 Helaas is het niet ongebruikelijk om bij een organisatie te constateren dat binnen HR de afdelingwerving & selectie (Recruitment) haar eigen plannen maakt en dat de afdeling Opleiden enOntwikkelen (Human Resource Development) ook haar eigen agenda heeft. De linkerhand weetniet wat de rechterhand doet, en van coördinatie is dan geen sprake. SPP kan hierin tegenwichtbieden.

24


– Hoe zit het met de doorstromingsmogelijkheden, mobiliteit, opleidingsbe-hoeften en –noodzaak?

– Wat zijn de vertrekkansen van de zittende medewerkers?– Wat hebben we op dit moment aan kwaliteit en potentieel in huis?– Zijn er mogelijkheden die nog onvoldoende worden benut?– Welke flexibele oplossingen zijn mogelijk?

Strategische personeelsplanning vervult een cruciale rol in deze strategischeoverwegingen. Zowel uit oogpunt van het vergroten van het realiteitsgehalte vanstrategische organisatieplanning als vanuit het bevorderen van de professionali-teit van het personeelsmanagement is goede personeelsplanning een ‘conditiosine qua non’. De HRM-afdeling vervult hiermee steeds nadrukkelijker eenspilfunctie in het ontwikkelen van de organisatiestrategie, zeker in die organisa-ties waar het personeel de cruciale succesfactor is. Een voorbeeld hiervan zijn dearbeidsintensieve organisaties in de dienstensector, immers: “dienstverlening ismensenwerk”.

SPP = BP

In het hedendaagse gedachtegoed over rol en positie van HR is de invloed van Dave Ulrich

prominent aanwezig. Eén van die rollen is die van HR als Business Partner. SPP geeft voor de

HR professional uitstekende mogelijkheden om samen met het lijnmanagement invulling te

geven aan één van de essentiële bedrijfsprocessen: het ervoor zorgen dat er altijd voldoende

gewenste arbeid beschikbaar is. SPP legt een ideale brug tussen de bedrijfskundige manage-

mentvragen en de HR-domeinen.

In de diverse workshops die ik de laatste jaren doceer rond SPP blijkt dat bij veel HRM-ers de

oriëntatie op SPP veelal via de ‘rechtsboven-as’ verloopt. HR staat dan centraal. Het is juist

de kracht van SPP om de ‘linksonder-as’ te benadrukken, waarbij bedrijfskundige aspecten

centraal staan. Uiteindelijk is de combinatie van deze twee benaderingen de beste garantie

voor succesvol SPP.

25

inleiding

1.3 SPP: a brief history

Strategische personeelsplanning is niets nieuws. Historisch gezien is het belangvan strategische personeelsplanning al meer dan een eeuw geleden ontstaan.3

We spreken dan over de periode van de industriële revolutie. Waar voorheenarbeid primair kleinschalig werd ingezet, vaak door landbouwers en kleinezelfstandigen, zorgde het beschikbaar komen van nieuwe technieken (stoom,elektriciteit, spoorwegen) voor een hausse aan grootschalige organisaties, in demijnbouw, kleding en textiel, staal, olie, machinebouw, et cetera. Grote concernsontstonden, en alras daarmee de noodzaak om de arbeidsplaatsen daarbinnensystematisch te bemensen. Kinderwetjes van Van Houten, en de eerste pensi-oenregelingen zorgden voor een natuurlijke inperking van de beschikbareberoepsbevolking. Het plannen van productiecapaciteit maakte een inschattingvan de beschikbare hoeveelheid arbeid tot een essentieel onderdeel. Grotebedrijven in Nederland, zoals Philips, ronselden personeel van heinde en ver.Een grote natuurlijke bevolkingsgroei (veel kinderen) deed de rest.

De belangstelling voor een gestructureerde vorm van personeelsplanning dateertuit de jaren zestig van de vorige eeuw. In die tijd was er een groot tekort aanarbeidskrachten op de arbeidsmarkt, hetgeen resulteerde in veel vacatures, eenhoge mobiliteit onder werkenden, en snel stijgende lonen. In Nederland ont-stond het fenomeen ‘gastarbeiders’ waarbij grote groepen Turken, Marokkanen,Italianen en Spanjaarden zich tijdelijk vestigden. Nadien is deze migratieoverigens substantieel en permanent geworden.

De gespannen arbeidsmarkt en het streven naar loonkostenbeheersing vorm-den belangrijke drijfveren voor de ontwikkeling van instrumenten waarmeeplanmatig kon worden ingespeeld op de discrepanties tussen personeelsbehoefteen het aanbod op de arbeidsmarkt. Organisaties begonnen zich in die tijd meeren meer te realiseren dat een strategische benadering van arbeidsmarktproble-men dringend gewenst was. Het goed kunnen voorspellen van deze behoefte,alsmede van de omvang van het beschikbare aanbod aan arbeidskrachten, waseen grote stimulans voor de verdere ontwikkeling van personeelsplanning.

Door het ruimer worden van de arbeidsmarkt en de conjuncturele crisis in dejaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw verflauwde de belangstelling voorpersoneelsplanning. In het killere economische klimaat moesten organisatiesstrijden om hun bestaan, reduceerden ze de omvang van het personeel, enrichtten ze zich voornamelijk op het bevorderen van de arbeidsproductiviteit.

3 Hierbij zien we af van beschouwingen omtrent Romeinse en andere legertroepen in het verreverleden, waarbij de personeelsbehoefte werd ingevuld door het systematisch ronselen of inlijvenvan delen van de bevolking.

26


In de jaren negentig van de vorige eeuw nam de belangstelling voor SPPwederom sterk toe. In veel veldwerk van de Organisatie voor StrategischArbeidsmarktonderzoek (het bekende ‘vraag-naar-arbeid panel’) gaven respon-denten aan dat SPP één van de topprioriteiten was. De schaarste op de arbeids-markt werd voelbaar. Deze toenemende krapte op macroniveau werd alleen maarsignificanter wanneer gekeken werd naar deelmarkten op de arbeidsmarkt.Omdat de arbeidsmarkt wordt gekenmerkt door een veelheid aan segmenten(beroepen, opleidingsniveaus, regionaal) en de mobiliteit tussen deze groepenrelatief beperkt is, kunnen overschotten en tekorten gedurende langere tijd naastelkaar bestaan. Met name in de technische (bijv. elektrotechnische ingenieurs)en in de verzorgende beroepen (bijv. verpleging) verwachtte men aanzienlijketekorten.

Toen de ‘Internet bubble’ uiteindelijk openbarstte aan het begin van deze eeuw,en de economische crisis zich alom deed voelen, werd de belangstelling voor SPPtijdelijk minder. Maar al snel kende de economie weer een nieuwe opleving enhoorden we voor het eerst het begrip ‘war on talent’ opduiken. In veel segmentenwerd met lokpremies (lease auto’s, aanbrengpremies voor nieuwe collega’s)getracht deze nieuwe krapte tegemoet te treden. Door het vrije verkeer vanpersonen binnen de inmiddels danig uitgebreide Europese Unie kwamen ooknieuwe arbeidskrachten uit de MOE-landen (Midden en Oost-Europees) in beeld.Met name werknemers uit Polen vulden vacatures in waaraan organisaties grotebehoefte hadden.

De kredietcrisis van 2009 kan worden beschouwd als één van de grootste van deafgelopen decennia. De forse krimp in de Nederlandse economie was ongeëven-aard en benaderde de crisis uit de jaren dertig van de vorige eeuw. Veelorganisaties zagen zich gedwongen om werktijdverkorting aan te vragen,personeel te ontslaan, of gingen failliet.

Tegelijkertijd openbaarde zich evenwel een ander fenomeen. Waar wetenschap-pers al langere tijd wezen op de effecten van de aanhoudende vergrijzing enontgroening, was deze ontwikkeling voor veel werkgevers geen directe reden vanzorg. Ook politieke beleidsmakers zagen geen aanleiding om in directe zin hunbenadering bij te stellen. Echter, de aanhoudende oververhitting van de econo-mie in 2007 en 2008 leidde er wel toe dat gaandeweg meer voedingsbodem gingontstaan voor het structureel nadenken over het toekomstig arbeidsaanbod inNederland. Het meest prominent in dit verband is het rapport van de CommissieArbeidsparticipatie (zoals gebruikelijk doorgaans beter bekend als de CommissieBakker, genoemd naar haar voorzitter Peter Bakker, de toenmalige topman vanTNT). De conclusies van de Commissie waren duidelijk. De arbeidsparticipatiemoest omhoog naar 80 procent. Ouderen tot 65 jaar moesten langer blijven

27

inleiding

werken, duurzaam inzetbaar zijn en productief. Vrouwen moesten meer partici-peren, evenals eerste en tweede generaties migranten (Nieuwe Nederlanders).Op termijn moest ook de pensioenleeftijd omhoog. Het is vanuit arbeidsmarkt-perspectief van groot belang dat er voldoende aanbod beschikbaar komt en blijft.De vergrijzing slaat onverbiddelijk toe. De groep babyboomers, geboren tussen1945 en 1955 gaat vanaf 2011 met pensioen. De arbeidsplaatsen die zij achterlatenkunnen onvoldoende worden opgevuld met het nieuwe aanbod van jongeren enherintreders.

Demografie is te beschouwen als een oceaantanker. De koers en snelheid zijn slechts op lange

termijn aan te passen.

Deze korte historische schets laat zien dat organisaties zich doorlopend bewustmoeten zijn van ontwikkelingen in hun omgeving. Tegelijk zal SPP ook moetenaansluiten bij de strategie, structuur en cultuur van een organisatie. Zowel hetbelang van personeelsplanning, als de reikwijdte daarvan en de gebruiktemethoden zijn afhankelijk van de strategische ontwikkelingen, de organisatie-structuur en de cultuur in de organisatie.• In organisaties die vooral opereren op een ruime arbeidsmarkt is lange termijn

personeelsplanning minder relevant. Indien sprake is van krapte, is personeels-planning – vooral wervings- en loopbaanplanning – onontkoombaar.

• Kleinere organisaties met vaste organisatiestructuren hebben behoefte aaneen individueel georiënteerde planning, terwijl grote concerns gebruikkunnen maken van modellen voor grotere personeelscategorieën. Een orga-nisatiecultuur met min of meer vaste loopbaanpatronen gaat op een anderewijze met personeelsplanning om dan een klein en flexibel bedrijf dat in eennetwerkverband met anderen opereert.

1.4 Planning versus beleidsvoorbereiding

Personeelsplanning past in de gehele strategische cyclus van beleidsvorming binnenorganisaties. Planning en Control vormen een Siamese tweeling in veel bedrijfs-processen. Het terugdringen van onzekerheden binnen de bedrijfsvoering ishiervan een prominente eigenschap. Maar wat is planning, en kunnen we welplannen? Is het plannen volgens de vroegere Oost-Europese planeconomie?

Het gehele proces van strategische personeelsplanning werd in de jaren zestig enzeventig van de vorige eeuw sterk analytisch bekeken, en gezien als een veel-belovende aanpak voor het oplossen van sturings-, beheersbaarheids- en controle-

28


problemen. Voor toepassing in grote organisaties (defensie, internationale con-cerns) werden computermodellen ontwikkeld die het gehele personeelsbestandvan een organisatie konden omvatten. Met name vanuit de wetenschappelijkewereld (de ‘operations research’) werd aldus een belangrijke bijdrage geleverd aaneen meer systematische benadering van deze vraagstukken.

In de literatuur rond strategische personeelsplanning zien we dat dit onderwerp ineerste aanleg primair toebehoorde aan de productieplanners en de ‘operationsmanagers’ binnen organisaties. De afdeling werkvoorbereiding kwammet inschat-tingen voor de benodigde hoeveelheid arbeid, bepaalde het verwachte verloop envervolgens de eventueel noodzakelijke externe werving. Veel technieken werdenontwikkeld op Technische Universiteiten, door wiskundigen en econometristen.Fraaie voorbeelden van niet-lineaire optimaliseringsmodellen, doelstellingsfunc-ties, vele randvoorwaarden en een omvangrijke hoeveelheid data zijn in de oudereliteratuur nog voldoende zichtbaar (zie o.a. Verhoeven, 1983).

In het gangbare taalgebruik heeft planning een tamelijk deterministische lading:je legt als het ware een aantal zaken vast. Daarbij is het overigens niet nood-zakelijk dat de uitkomsten precies gehaald worden, doch in het algemeen wordtde uitkomst -alsmede de wijze waarlangs ze wordt verkregen- voorspelbaargeacht.

Ook personeelsplanning roept in zekere zin deze administratief-technischeassociatie op. Dit beeld is niet verrassend wanneer we bedenken dat personeels-planning in verband wordt gebracht met schema’s en berekeningen. De uitkomstlegt vervolgens vast wat de optimale personeelsbezetting van de organisatie zalzijn. In een aantal gevallen suggereren personeelsplanningsmodellen met fraaiecomputerondersteunde bewerkingslagen een exactheid die in werkelijkheid nietaanwezig is.

De toekomst is echter in de praktijk vele malen onzekerder dan de klassieke schema’s

suggereren. De toekomst ligt niet vast. Of zoals ook wel eens cynisch werd gesteld:

“de toekomst is ook al niet meer wat zij geweest is…”.

Tegelijkertijd met de hernieuwde belangstelling voor SPP valt een duidelijkeomslag in de methoden van personeelsplanning te bespeuren. De traditionele,

29

inleiding

analytische annex mathematische benadering is gebaseerd op complexe reken-modellen en omvangrijke gegevensverzamelingen. Personeelsplanning werdsoms als een op zichzelf staand, methodologisch vraagstuk beschreven, datvoor een groot deel los van economische en technische besturingsvraagstukkenmoet worden opgelost.

In de huidige optiek heeft deze benadering plaatsgemaakt voor een meerprobleemgerichte aanpak, waarbij personeelsplanning als instrument nadruk-kelijker onderdeel uitmaakt van het totale personeelsbeleidinstrumentarium, enwaarbij tevens een duidelijke relatie en wisselwerking met de gehele organisa-tiestrategie wordt nagestreefd. Dit heeft verregaande consequenties voor de wijzewaarop personeelsplanning invulling moet krijgen. Naast kwantitatieve enrationele overwegingen spelen ook kwalitatieve aspecten nadrukkelijk een rol.

Personeelsplanning is in de praktijk meer dan een hoeveelheid gegevens en goederekenprogramma’s: het gaat om het onderkennen van relevante ontwikkelingen,het beoordelen van de effecten daarvan en de vertaling van scenario’s in concretedoelen en acties die noodzakelijk zijn om deze doelen te bereiken. SPP gaat om hetonderkennen van onzekerheden, om het leren omgaan met risico’s en onvoorspel-baarheden, om het flexibiliseren van beleid (op basis van voortschrijdend inzicht),en om het bijeenbrengen van verschillende inputs en oplossingsrichtingen.

SPP moet tunnelvisie voorkómen, en recht doen aan de belangen en verstandigeinzichten van lijnmanagers en HR. SPP is in feite dus strategische beleidsvoorbe-reiding en onzekerheidsreductie rond personeelsvoorziening en de bijbehorendethema’s. Strategische beleidsvorming is gericht op het zoeken van een goede koers,en het reduceren van de onzekerheid. Het plannen onder onzekerheid via eenaantal scenario’s is daarbij een belangrijk instrument. Het plegen van dergelijkescenario-planning betreft daarbij niet alleen afzetmarkten en productietechnologie,maar zeker ook de inputmarkten van productiefactoren zoals arbeidskracht.

1.5 Een schematische weergave van SPP

SPP is gebaseerd op vraag en aanbod-analyses, in het hier-en-nu en in het straks-en-dan. In dit boek zullen we consequent een bepaalde semantiek hanteren.• Aan de vraagzijde (wat hebben we nodig) spreken we van formatie. Die

formatie staat vaak ook genoemd in financiële documenten zoals begrotin-gen, en wordt in de regel uitgedrukt in ‘full time equivalenten’ (fte). Hoeveelarbeid is nodig, met welke kwaliteit, tegen welke kosten en met welkeflexibiliteit (K3R)? Een goede inbedding van dit deel van strategische perso-neelsplanning in het strategische ondernemingsbeleid is noodzakelijk: zal de

30


organisatie groeien of krimpen, en zo ja, op welke plaatsen dan, welkeconcurrentie-aanpak wordt gevolgd, welke functiedifferentiatie is wenselijk,hoe zeker zijn we van de toekomst?

• Aan de aanbodzijde (wat hebben we in huis) spreken we van bezetting. Dehuidige bezetting staat op de ‘payroll’. Het gaat dan om personen, mede-werkers, die soms ook parttime werken. Hoe is het met het huidige perso-neelsbestand en welke veranderingen daarin zijn mogelijk te verwachten?Wat zijn de kenmerken van het huidige bestand, in termen van leeftijd,diensttijd, deeltijd, enzovoorts, en hoe zal deze voorraad zich de komendejaren gaan ontwikkelen? Ook de externe arbeidsmarkt is dan van belang. Dein- en uitstroom vormt als het ware de ‘navelstreng’ waarmee de internearbeidsmarkt van de organisatie verbonden is met de externe arbeidsmarkt.Voor de continuïteit van de organisatie is een goede analyse van dezenavelstreng zeker noodzakelijk.

In mijn praktijkervaringen is het buitengewoon handig gebleken om SPP op tebouwen door het ontwikkelen en aanmaken van een aantal bouwstenen, en dezevervolgens op een slimme wijze te assembleren (zie Evers et.al, 2012). Figuur 1.2geeft de bouwstenen weer.

Figuur 1.2 Bouwstenen voor SPP

31

inleiding

De acht bouwstenen zijn:1. Externe en interne analyse, huidige formatie2. Scenario’s voor de toekomst3. Toekomstig gewenste formatie4. Huidige bezetting en dynamiek5. Externe arbeidsmarktontwikkelingen6. Toekomstig verwachte bezetting7. Confrontatie vraag en aanbod, en vaststellen gaps8. Oplossingsrichtingen, maatregelen en actieplannen

Ad 1. De interne en externe analyses zijn bedoeld om de strategisch relevanteontwikkelingen helder in beeld te brengen. Hoe is de organisatiestrategie, metwelke omgevingsinvloeden wordt daarbij rekening gehouden, hoe verlopen debelangrijkste werkprocessen? Wat zijn de kernfuncties, hoeveel netto uren levertéén fulltimer aan arbeid, wat zijn de belangrijkste producten en diensten en hoezijn functies en producten gealloceerd (product-functiematrix). Kortom, watmaken we en hoe doen we dat?

Ad 2. Het in beeld brengen van mogelijke toekomsten aan de hand vanscenario’s is in ongewisse tijden noodzakelijk om beter voorbereid te zijn opexterne ontwikkelingen waarvan je als organisatie veel last of lust kunt hebben,maar die je niet zelf in de hand hebt.

Ad 3. Eén van de belangrijkste en moeilijkste onderdelen: wat hebben we straksnodig? Dat is mede afhankelijk van de wijze waarop de organisatie zich wilpositioneren (concurrentiemodel), de ingeschatte ontwikkelingen in de volumesvan producten en diensten, de keuze van de bijpassende functiemix, et cetera.Meestal is geen eenduidige schatting te geven, en zal de gewenste formatieafhankelijk zijn van de veronderstellingen binnen de onderscheiden scenario’s.

Ad 4. De analyse van de huidige bezetting (samenstelling, kenmerken) endynamiek hierin (instroom, doorstroom, uitstroom) is noodzakelijk, omdat ditpersoneelsbestand in de regel ook de kern zal vormen van het toekomstigepersoneelsbestand (kortom, weten wat je nu al in huis hebt).

Ad 5. De ontwikkelingen op externe arbeidsmarkten zijn van duidelijk belang.Deze externe arbeidsmarkt is de navelstreng voor de organisatie als het om deproductiefactor arbeid gaat. Wat zit er in de pijplijn, wat is de algemenemobiliteit, hoe geliefd ben ik als organisatie/sector/regio, als straks de ‘war ontalent’ daadwerkelijk losbarst?

32


Ad 6. De toekomstige verwachte bezetting is afhankelijk van in/door/uitstroomprocessen en wordt doorgaans bepaald op basis van beleidsvarianten.

Ad 7. en 8. Hierbij gaat het om het in beeld brengen van mogelijke toekomstigediscrepanties en de effectiviteit van mogelijke (HR) beleidsinstrumenten omdeze discrepanties te reduceren.

SPP is een soort van bouwkunde. Deze bouwstenen vormen als het ware degrondstoffen om te komen tot een organisatiespecifieke vorm van strategischepersoneelsplanning. De bouwstenen verschaffen de informatie die nodig is om eengoed fundament te kunnen bouwen. Het te voeren beleid is dan het cement, despecie om de bouwstenen op een logische wijze aan elkaar te koppelen. De actiesdie uiteindelijk gekozen gaan worden zijn dan de bekende sluitsteen waarmee deboog wordt afgerond, de bekende meesterproef uit de tijd van Da Vinci.

1.6 Proces en praktijk

SPP is zeker niet alleen een kwestie van goede en snelle rekenmodellen, datagenereren en instrumenten toepassen. Uiteraard hoort bij SPP voldoende‘chirurgisch’ gereedschap, maar minstens zo belangrijk is het vormgeven vanhet proces zelf en het naar verwachting regelmatig terugkerende periodiekeonderhoud en bijbehorende bijstellingen.

Zoals Moonen (2012) opmerkt, zijn er 4 grote risico’s verbonden aan depraktische toepasbaarheid van SPP. Zij noemt (vrij vertaald – GE):• De aanpak is te theoretisch, er is onvoldoende aansluiting bij de praktijk• De aanpak is teveel een zaak van HR, en er is onvoldoende betrokkenheid van

het lijnmanagement• De aanpak is alleen cijfermatig, en data zijn al weer snel verouderd• SPP wordt gezien als een tovermiddel voor alle problemen, maar sluit niet

aan bij vraagstukken in een organisatie

Zoals beloofd in de titel, is het nu voorliggende boek niet alleen een theoretischeuiteenzetting van al het fraais dat SPP te bieden heeft. Het heeft nadrukkelijk ookals doel om praktische toepasbaarheid te vergroten. Niet alleen door te focussenop vooral praktische checklists en lijstjes met aandachtspunten, zoals Moonen

33

inleiding

vooral doet, maar juist door een goede koppeling aan te brengen met detheoretische achtergronden.

“Niets zo praktisch als een goede theorie”. Met deze uitspraak werd Kurt Lewin (1890-1947)

onsterfelijk. Het is veruit de meest gebruikte quote als het gaat om de relatie theorie en

praktijk. Dat Lewin een van de grondleggers is van de sociale psychologie, de veldtheorie en de

Gestaltpsychologie, zijn de meesten van ons vergeten. Maar de quote staat. Van zuiver

wetenschappelijk onderzoek moest deze naar de VS gevluchte Duitse jood het waarschijnlijk

niet zo hebben. Lewin legt de toetssteen voor de theorie in de praktijk.

SPP is geen HR-speeltje. Juist integendeel. Het probleem, het aapje, zit op demouw van de lijnmanager. Hij of zij zal vanuit managementverantwoordelijk-heid invulling moeten geven aan de noodzakelijke productiefactoren, zoalsarbeid. Bovendien is de lijnmanager vaak ook verantwoordelijk voor het kosten-budget. Omdat de factor personeel in veel organisaties veruit de grootstekostenpost vormt (landelijk circa 73 procent), zal een focus op kostenbeheersingzeker ook betekenen dat veel aandacht voor huidige en toekomstige personeels-kosten gewenst is. Dat geldt ook voor kwaliteit en flexibiliteit. Omdat hetlijnmanagement vaak integraal verantwoordelijk is, zijn zaken als flexibiliteitvan personeel, kwaliteit, opleidingen en doorstroom onderdeel van diens agenda.Natuurlijk hoeft een lijnmanager dit niet alleen te doen. Gelukkig maar. Hij of zijwordt terzijde gestaan door een goed toegeruste HR-afdeling die op tijd, ge-vraagd en ongevraagd, adviezen kan uitbrengen, mede op basis van eigenanalyses en verkennend onderzoek. Zo is het vaak geregeld, en dat is ook goedzo.

In mijn praktijkervaringen maak ik te vaak mee, dat het lijnmanagement zich ineerste aanleg onvoldoende betrokken acht bij SPP. Het evidente risico is dan dateen HR-afdeling op eigen houtje gaat knutselen en stoeien en vervolgens tot deteleurstellende en vervelende conclusie komt dat de aansluiting bij de lijnontbreekt. Dat moet anders, en dat kan anders.

Veel van de gegevens en analyses, als het gaat om huidige en toekomstigebezetting en de betekenis van de externe arbeidsmarkt, kunnen door HRbeschikbaar worden gesteld in hanteerbare formats. Echter, als het gaat ommissie, visie, strategie, scenario’s en gewenste formatie, staat de lijn vóóraan,daar waar mogelijk en wenselijk ondersteund door finance / planning& control.Ook bij het analyseren van de gaps en het duiden van oplossingsrichtingen ligt

34


het primaat bij de lijn, al zal hier HR een grote en waardevolle bijdrage kunnenleveren.

In mijn praktijk heb ik de volgende taak- en rolverdeling vaak met succes kunnenaanduiden. Veel kruisjes betekent dan veel betrokkenheid.

Bouwsteen Lijn HR Finance

1. Interne en externe analyse X XX X

2. Scenario’s XX X X

3. Toekomstig gewenste formatie XX X X

4. Huidige bezetting, kwaliteit, IDU X XX X

5. Externe arbeidsmarkt – XX –

6. Voorspellen toekomstige bezetting – XX –

6. Toekomstige noodzakelijke formatie XX XX X

7. Confrontatie XX XX X

8. Cocktail aan acties XX XX X

Ad 1. Lijnmanagers en HR inventariseren samen met ‘finance’ de diverse externeen interne ontwikkelingen en de visie, missie en huidige organisatiestrategie.

Ad 2. De HR-afdeling neemt het initiatief voor de scenarioplanning. Lijn-managers worden uitgedaagd om hun toekomstbeelden in kaart te brengen enop hun consequenties te doorgronden. Het resultaat is een document waarin dedenkbare toekomsten staan beschreven.

Ad 3. De HR-afdeling neemt het initiatief om voor elk van de scenario’s samenmet de lijnmanagers de gewenste formatie vast te stellen (aantallen, aard en soortpersoneel). Eventueel wordt gewerkt met onzekerheidsmarges en bandbreedtes.

Ad 4. De HR-afdeling gaat bezig met de analyse van de huidige bezetting enkomt met overzichten wat betreft de samenstelling en de kenmerken van hethuidige personeelsbestand. Dit kan in de vorm van grafieken, tabellen, et cetera.Het gaat vooral om het verkrijgen van enig inzicht in deze kenmerken. Sekse,leeftijd, diensttijd en deeltijd zijn de meest voor de hand liggende elementen.Ook kan worden gedacht aan opleidingsniveau (mits bekend), functietype (evt.clusters) en andere kenmerken.

De HR-afdeling neemt het initiatief om te komen tot een personeelsschouw,bijvoorbeeld in de vorm van HR3P. Samen met lijnmanagers wordt deze analysevoorbereid, en lijnmanagers geven zelf hun beoordelingen af. De HR afdelingverzamelt de verkregen informatie.

35

inleiding

De HR afdeling gaat na of het mogelijk is een IDU (in-door-uitstroom) matrixop te stellen voor de afgelopen jaren. Idealiter kunnen voor de afgelopen 3 jaardergelijke matrices worden opgesteld. Voorwaarde is wel dat niet teveel segmen-ten (leidinggevenden, middenkader, medewerkers) worden onderscheiden, endat doorstroom goed in beeld kan worden gebracht. Eventueel zullen zaken metde hand moeten worden aangepast.

Ad 5. De HR-afdeling brengt de ontwikkelingen op de externe arbeidsmarkt inbeeld.

Ad 6. De HR-afdeling gaat op basis van de huidige bezetting en de geconsta-teerde dynamiek hierin (IDU) een aantal mogelijkheden doorrekenen om detoekomstige verwachte bezetting te bepalen. Dat kan door extrapolatie van hethuidige ‘beleid’ ten aanzien van IDU, maar ook door beleidsvarianten hierinzichtbaar te maken (bv. vacaturestop, voortijdige pensionering, grotere door-stroom).

Ad 7. Lijnmanagers en HR bepalen samen welke discrepanties en gaps verwachtkunnen worden.

Ad 8. Lijnmanagers en HR gaan samen met ‘finance’ kijken naar mogelijke(preventieve) oplossingsrichtingen en acties en bezien de effecten daarvan.

1.7 Centraal en decentraal

Is SPP nu iets van centraal niveau in een organisatie of van decentraal niveau?Het antwoord is natuurlijk: van beiden. In veel organisaties is het strategischeHR-beleid juist gebaseerd op centrale aansturing en decentrale terugkoppelingvia onderdelen van SPP (zoals vlootschouw). Dat wordt vervolgens vormgegevenin een planning en control cyclus, ook op HR gebied. Centrale en decentralebegrotingen vormen daarbij de navelstreng tussen de niveaus.

Om tot een succesvolle synergie tussen centraal en decentraal te komen moet aanenkele randvoorwaarden worden voldaan, zoals een duidelijke lange termijnvisieop organisatieniveau, voldoende draagvlak bij de top, voldoende kwantitatieve enkwalitatieve data, en voldoende capaciteit (mensen, middelen).

Uitgangspunt zijn de centraal vastgestelde en decentraal herkenbare scenario-analyses. Immers, een organisatie is geen bedrijfsverzamelgebouw, het collectievebelang is groter dan het decentrale belang. Eén werkgeverschap en één HR-beleidstaan voorop. Vervolgens gaan decentrale eenheden de centraal vastgestelde

36


strategieën uitwerken en verfijnen, met bijbehorende kwalitatieve analyses zoalseen vlootschouw. Het is vervolgens maar zeer de vraag of het optelsommetje vandecentrale toepassingen (a) überhaupt mogelijk is (daarvoor zijn op hoofdlijnenidentieke benaderingen vereist), en (b) of deze stroken met gewenste uitkomstenop centraal niveau.

Het vraagstuk van centrale en decentrale SPP is uiteraard niet nieuw. In depraktijk van SPP is vaak sprake van een parallelle route, waarbij op interactievewijze de uitkomsten van beide niveaus worden gelijkgeschakeld.

Onderstaande figuur 1.3 bevat de ‘ritssluiting’ metafoor.

Figuur 1.3 De ‘ritssluiting’ metafoor

Uitvoeren algemene SPP (omgeving, scenarios, strategie, budgettenConsolidatie decentrale uitkomsten naar organisatieniveau

Projectmanagement (planning, communicatie, support)

SPP decentraal uitvoerenVertaling, verfijning en operationalisatie

Cen

traa

lD

ecen

traa

l

Combinatie centraal en decentraal

Uiteindelijk zullen de decentrale uitkomsten moeten worden gebruikt om oporganisatieniveau te bezien welke maatregelen gewenst c.q. noodzakelijk zijn.Het op deze wijze vormgeven van SPP betekent dat er gestuurd kan worden oporganisatie-brede lange-termijn doelen en samenhang in strategisch personeels-beleid, en tegelijkertijd recht gedaan kan worden aan inzichten op decentraalniveau. SPP is geen oekaze vanuit de top. Uiteindelijk kan hiermee ook wordenbereikt dat daar waar mogelijk mobiliteit tussen organisatieonderdelen wordtbevorderd.

37

inleiding

1.8 Opzet van het boek

De ondertitel van dit boek luidt: theorie, instrumenten en praktische aanpak. Indit boek worden de mogelijkheden en aanpak van personeelsplanning systema-tisch behandeld. Daarbij zullen de onderliggende theorie en bijbehorendemethoden en technieken worden verduidelijkt, en zal ook met grote regelmaatsprake zijn van praktijkvoorbeelden. Het boek is daarmee een combinatie vanleerboek en naslagwerk.

In hoofdstuk 2 wordt aandacht besteed aan bouwsteen 1. Het gaat dan om deorganisatiestrategie en het vertalen hiervan naar strategisch beleid. Dit strategischbeleid is dan de logische verhaallijn voor het inschatten van de toekomstigegewenste bezetting. Zonder organisatiestrategie is SPP een lege exercitie. ZoalsCarol Lewis in het boek ‘Alice in Wonderland’ al opmerkte: als je niet weet waarje heen wil gaan, gaat elke weg er naar toe. Ook gaan we in op de relatie tussenstrategisch organisatiebeleid en personeelsmanagement. Hoe komt strategischHR-beleid tot stand, hoe vertaalt deze zich in onderliggend instrumentarium enwelke samenhangen zijn daarbinnen relevant als het gaat om strategischepersoneelsplanning?

Hoofdstuk 3 behandelt bouwstenen 2 en 3. Samen zijn dat vaak de lastigsteonderdelen van SPP. We behandelen scenario-methoden, de wijze waarop engeven diverse rekenvoorbeelden voor het bepalen van de toekomstig gewensteformatie.

In hoofdstuk 4 wordt bouwsteen 4 behandeld en staat de aanbodzijde centraal.De analyse van het huidige personeelsbestand en de verwachte dynamiekhierbinnen is van duidelijk belang om een inschatting te kunnen maken vande mogelijke toekomstige feitelijke bezetting.

In hoofdstuk 5 gaat het om bouwsteen 5, en richten we ons op de navelstreng: deexterne arbeidsmarkt. We schetsen de recente ontwikkelingen, demografie,mobiliteit, werving en profilering, generaties op de arbeidsmarkt, preferentiesen arbeidsmarktcommunicatie.

Hoofdstuk 6 gaat in op bouwsteen 6. Hoe bepalen we de toekomstig verwachtebezetting?

Hoofdstuk 7 gaat in op bouwstenen 7 en 8. Centraal staan dan de analyse van deconfrontatie van toekomstige gewenste formatie en toekomstig verwachte bezet-ting. Welke knelpunten komen in beeld en welke oplossingsrichtingen dienen zichaan? Op basis van simulaties zal worden aangegeven welke oplossingsrichtingen

38


(mix aan instrumenten) beschikbaar kunnen zijn om het gewenste evenwichttussen vraag en aanbod te realiseren.

Hoofdstuk 8 is een verzameling van capita selecta. We besteden aandacht aanthema’s als loopbaanontwikkeling en talentmanagement, flexibiliteit, zzp-ers ensourcing in het algemeen.

Hoofdstuk 9 behandelt de keuze van een passend SPP model. Er is geenstandaardmodel voor elke organisatie. Vaak is er sprake van maatwerk. Wegaan in op de achterliggende ‘contingenties’ bij deze keuze.

In hoofdstuk 10 trekken we conclusies en staat de implementatie centraal. Debouwstenen liggen klaar, de specie is aangemaakt. Nu komt het aan op slimmeen heldere processen, afspraken, afbakeningen en taakverdeling.

Dit boek is een leerboek voor de praktijk, en ook voor studenten in opleiding.Mogelijk doe ik de eerste groep geen plezier, maar dan in elk geval de tweede,door een uitgebreide literatuurlijst toe te voegen.

39

inleiding

Voorwoord - Managementboek.nl€¦ · mondiaal krachtenveld en dito concurrentie. ... Deze...

Documents

Transcript of Voorwoord - Managementboek.nl€¦ · mondiaal krachtenveld en dito concurrentie. ... Deze...