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bIZTAPALAPAb“ADMINISTRACION DEL CAMBIO A TRAVÉS

DE LA ESTRATEGIA”UEA: Administración del Cambio Estratégico.

Profesor: Inocente Diego Manzano.

Equipo: 4.

Alumna: Castillo Guzmán María del Carmen.Matrícula: 205359121.

Alumno: Castro Márquez Antonio.Matrícula: 206215867.

Alumna: Soto Garnica Erika.Matrícula: 204245141.

Grupo: HJ-51.

11/06/2011

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

INTRODUCCIÓN.

Si recopiláramos información sobre la literatura dirigida a gestión y dirección estrategia, nos encontraríamos con que la palabra estrategia es la más utilizada, abordada y de lo que ha producido muchas teorías, controversias, esquemas, congresos y exposiciones del tema.

Si yo le preguntara a usted que entiende por estrategia seguramente me respondería lo siguiente:

Suele utilizarse para la creación de una ventaja competitiva en el corto o largo plazo dependiendo de la proyección estratégica de la empresa.

Sirve para la creación de construcción de imagen y marca

Posicionamiento

Diferenciación competitiva

Ingreso a nuevos mercados

Obtener mas clientes y fidelidad a los actuales

Obtención de ventajas a nivel de productos y servicios

¿Cual de estas respuestas parece la correcta?

Todas estas respuestas brindadas en si son correctas en parte ya que se vinculan directamente o indirectamente con la misma.

¿Pero en si misma, que significa la palabra estrategia?

Este término proviene del idioma griego y si analizamos la etimología, es una expresión que se refiere exclusivamente al combate, por lo cual el vocablo “strategos”, significa que el conductor es quien estipula la acción a implementar y la dirección del ejército en la batalla.

Se tiene que entender que la estrategia no es un acto aislado, es una cadena de elecciones que recorre toda la empresa involucrando todos los aspectos que hacen al funcionamiento de la misma.

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EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

La estrategia es un concepto tan viejo, tan antiguo, como la guerra, entenderlo significa saberlo ubicar al ejercito en el campo de batalla. La estrategia se reconoce entonces, como: “la habilidad, la pericia, para ubicar y mover al ejército en el campo de batalla, con el fin no solo de competir sino de ganar”, no tendría ningún sentido la estrategia, sino se obtiene ganar. En todas las actividades de la aldea Global, en la actividad social, que comprende: economía, política y cultura, no tendría sentido participar si no se ganar.

El concepto de estrategia nos dice Ansoff (1976:p.135-136) es nuevo relativamente en los escritos sobre la dirección de las empresas. Confirma que históricamente comenzó en el arte militar donde es un <<grand>> concepto amplio y vagamente definido de una campaña militar para la aplicación de fuerzas en gran escala contra el enemigo. En 1948 Von Neuman y Morgenstern, con su ahora famosa Teoría de juegos, iniciaron el uso de la estrategia en el mundo de los negocios. La teoría proporciona una visión unificada para todas las clases de situaciones conflictivas, sin tener en cuenta su origen es la guerra, la política o el negocio. Se da un significado al concepto de estrategia.

La estrategia pura en un movimiento o una serie especifica de movimientos de una empresa, tal como el programa de desarrollo de un programa de desarrollo de un producto, describiendo claramente hacia donde se va a dirigir el producto, es decir, hacia qué mercados sucesivos. La estrategia es interpretada como “movimiento de la empresa, para dirigir sus productos hacia que posiciones del mercado, con el fin de ganar el mercado”, dirigir los productos hacia el mercado implica riesgo e incertidumbre, pero hay que responder con reglas estadísticas de decisiones.

LAS CINCO Ps DE LA ESTRATEGIA

Como se conoce actualmente no existe ninguna definición universalmente aceptada sobre el concepto de estrategia, el término es utilizado con diversas acepciones por muchos autores y administradores. Gran parte de la confusión que prevalece en este campo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones. Varios autores definen estrategia como un conjunto lógico de decisiones para tomar un determinado curso de acción para lograr objetivos, otros la definen como un conjunto de acciones organizadas para orientar la institución hacia el logro de un objetivo determinado, mientras que otros la definen como conjunto de objetivos y políticas de la institución.

Según Mintzberg el reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar este difícil concepto. Por ello estas son algunas definiciones y consideraciones de estrategia denominadas por Mintzberg como las cinco P.

ESTRATEGIA COMO PLAN: una especie de curso de acción consciente determinado. Una guía para abordar una situación específica a lograr objetivos establecidos, aborda el aspecto fundamental de la percepción, es decir cómo se conciben las intenciones en el cerebro humano y significan en realidad las mismas. Las estrategias tienen dos aspectos esenciales se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.

ESTRATEGIA COMO PATRÓN: Es necesario definir el comportamiento que deseamos que se produzca. Según esta definición durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue cuando Henry Ford ofreció su modelo T sólo en color negro. Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrón de comportamiento que se hace cada vez más estrategia. Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya asumido un patrón tal cual se planteó en forma consciente, tendría que venir de los altos mandos.

Las intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización. Como patrón la estrategia permite a los líderes saber cómo intentar establecer direcciones específicas para las organizaciones y así encausarlas en cursos de acción predeterminados, también introduce la noción de convergencia y el logro de la consistencia en el comportamiento de la organización.

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Diversos Tipos de Estrategias: Desde las deliberadas hasta las emergentes

La Estrategia Planeada: Las intenciones precisas son formuladas y articuladas, por un liderazgo central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implantación sin sorpresas, en un entorno que sea benigno, controlable o predecible (para asegurar que no hay distorsiones en cuanto a las intenciones); estas estrategias son muy deliberadas.

La Estrategia Empresarial: Las intenciones existen corno una visión personal y desarticulada de un solo líder y son adaptables a las nuevas oportunidades; la organización está bajo el control personal del líder y se ubica en un nicho protegido por su entorno; estas estrategias son relativamente deliberadas, aunque también pueden surgir de manera espontánea.

La Estrategia Ideológica: Las intenciones se dan o aparecen formando la visión colectiva de todos y cada uno de los miembros de la organización, se controlan a través de rígidas normas que todos acatan; por lo general la organización es proactiva frente a su entorno; estas estrategias son con mucho deliberadas.

La Estrategia Sombrilla: Un liderazgo en control parcial de las acciones de la organización es quien define los objetivos estratégicos o límites dentro de los cuales deberán actuar los demás (por ejemplo, que todos los nuevos productos sean etiquetados a precios altos y se ubiquen en la vanguardia tecnológica, aun cuando en realidad debiera permitirse que esos productos surgieran); como resultado, las estrategias son parcialmente deliberadas (los límites) y parcialmente emergentes (los patrones dentro de ellas). Esta estrategia también puede considerarse deliberadamente emergente debido a que el liderazgo permite a otros, de modo intencional, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parámetros establecidos.

El proceso de la Estrategia: El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratégico, por ejemplo, quién es o será controlado, de tal manera que tiene la oportunidad de influir en la estrategia, de decir qué estructura se trabajará, etc.), dejando el contenido verdadero de la estrategia a otros; aquí las estrategias son de nuevo parcialmente deliberadas (en cuanto al proceso) y en parte emergentes (en cuanto a contenido), y deliberadamente emergentes.

La estrategia Desarticulada: Los "miembros o subunidades no mantienen una cohesión real con el resto de la organización y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en franca contradicción con las intenciones centrales o comunes de la organización en general; las estrategias pueden ser en este momento deliberadas para aquellos que las hacen.

La estrategia de Consejo: A través de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones que penetran la organización en ausencia de intenciones centrales o comunes; tales estrategias son en gran parte de naturaleza emergente o de surgimiento.

La estrategia Impuesta: El entorno externo dicta los patrones de acción mediante imposiciones directas (el caso, por ejemplo, de un propietario externo o de un cliente poderoso), o bien, por otro lado, a través de decisiones o disposiciones organizacionales implícitamente llevadas a cabo (corno podría suceder en una gran línea aérea que debe volar jets "jumbo" para mantenerse activa); estas estrategias son emergentes en términos organizacionales, aun cuando puedan ser interiorizadas, y por ende, tomarse en forma deliberada.

ESTRATEGIA COMO POSICIÓN: En particular es un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos suelen llamar “medio ambiente o entorno”. De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento entre la organización y el medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y externo.

ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: Su contenido implica no sólo la selección de una posición, sino una manera de participar en la percepción del mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella, por ejemplo la Hewlett – Packard ha desarrollado el “Modelo H –P” sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto que la Mc Donald se ha hecho famosa sobre la base de su

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énfasis en “La calidad, el servicio y la limpieza”. En este caso la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Como perspectiva la estrategia plantea cuestionamiento en relación a las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo.

ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN: En este caso se utiliza una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. Una organización puede amenazar con ampliar la capacidad de sus plantas, para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia es la amenaza no la expansión. La estrategia nos lleva al plano de la competencia directa, donde las amenazas, los artificios y otras maniobras son empleadas para obtener ventajas.

Se entiende que la interrelación de estas perspectivas es en la práctica diaria necesaria y preponderantemente valiosa ya que la conjunción de todas ellas nos enriquece y fortalece el esquema práctico para el cual estemos trabajando.

ESTRATEGIAS EN ACCION

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir al seguir ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr los objetivos a largo plazo. El plazo para los objetivos y estrategias debe ser consecuente normalmente de dos a cinco años.

La naturaleza de los objetivos a largo plazo.

Los objetivos deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, asequibles y congruentes entre las unidades de la organización. Cada objetivo debe asociarse con un cronograma. Se establecen en términos como crecimiento de activos, de ventas, rentabilidad, participacio9n del mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, ganancias por acción y responsabilidad social. Los objetivos establecidos claramente ofrecen muchos beneficios. Brindan dirección, permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los conflictos, estimulan el esfuerzo y ayudan a la asignación de recursos y el diseño de puestos.

Los objetivos a largo plazo son necesarios en los niveles corporativo, divisional y funcional de una organización. Son una importante medida del desempeño gerencial. Arthur D. Little argumenta que los bonos o los pagos por méritos para los gerentes, en la actualidad deben basarse más en los objetivos y estrategias a largo plazo.

Los objetivos que se establecen y comunican con claridad ayudan a los grupos de interés a comprender su papel en el futuro de una organización. Exponen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y el logro. Sirven como pautas para evaluar individuos, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos constituyen las bases para diseñar los puestos y para organizar las actividades que se tienen que llevar a cabo. Señalan la dirección y permiten que haya sinergia en la empresa.

Objetivos financieros frente a objetivos estratégicos

Objetivos financieros.- Asociados con el incremento de los ingresos y las ganancias, con mayores dividendos, mayores márgenes de ganancias y del rendimiento sobre la inversión, mayores ganancias por acción, precios cada vez más altos de las acciones, mejor flujo de efectivo, entre otros;

Objetivos estratégicos.- Incluyen mayor participación en el mercado, mejorar ante los rivales (tiempos de entrega más rápidos, lapsos más cortos entre el diseño de un producto y su lanzamiento, menores costo, mayor calidad de los productos, mayor cobertura geográfica), obtener la Certificación ISO 14001, lograr el liderazgo tecnológico, lanzar de manera continua productos nuevos o mejorados al mercado antes que los rivales, entre otros.

Los objetivos financieros y estratégicos deben incluir objetivos de desempeño tanto anuales como de largo plazo. La mejor forma de conservar la ventaja competitiva a largo plazo es buscar de manera incansable

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objetivos estratégicos que fortalezcan la posición del negocio de una empresa sobre la de los rivales. Los objetivos financieros se pueden cumplir de la mejor manera al enfocarse en primer lugar en el logro de los objetivos que mejoren la competitividad y fortaleza en el mercado de una empresa.

Cuando no se administra por objetivos

Las estrategias deben evitar las siguientes formas alternativas de “no administrar por objetivos”:

Administración por extrapolación. La idea es seguir haciendo las mismas cosas de la misma forma porque todo está bien.

Administración por crisis. Se basa en la creencia de que la medida real de un verdadero buen estratega es la capacidad de resolver problemas. En realidad es mas una forma de reacción que de acción, no es otra cosa que dejar que los eventos dicten el contenido y el momento de las decisiones administrativas.

Administrar por subjetivos. Idea de que no existe un plan general a cerca de qué camino tomar ni qué hacer; “haga lo suyo de la mejor manera que sepa hacerlo” (algunas veces se le conoce como el enfoque misterioso de la toma de decisiones por que se deja a los subordinados la tarea de averiguar lo que está sucediendo y por qué).

Administración por esperanza. Se basa en el hecho de que el futuro es absolutamente incierto y que si se prueba algo que no resulta exitoso, se tiene la esperanza de que el segundo (o tercer) intento sea el que tenga éxito. Las decisiones se predicen con la esperanza de que funcionaran y de que los buenos tiempos están por llegar, sobre todo si la suerte y la buena fortuna están de nuestro lado.

El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard).

Desarrollado en 1993 por Robert Kaplan y David Norton, de la escuela de negocios de Harvard. El Balanced Scorecard es una técnica de evaluación y control de estrategias. Equilibra las medidas financieras con medidas no financieras como la calidad de los productos y servicios al cliente. Un cuadro de mando integral efectivo contiene una combinación cuidadosamente escogida de objetivos estratégicos y financieros adaptados al negocio de la empresa. El objetivo principal del cuadro de mando integral es “equilibrar” los objetivos de los accionistas, con los objetivos de los clientes y los de las operaciones. Estos objetivos se interrelacionan y muchos incluso entran en conflicto. El Concepto del cuadro de mando integral o Balanced Scorecardb es coherente con las nociones de mejora continua de la administración (MCA) y de administración de calidad total (ACT).

Las medidas y los índices financieros son de vital importancia. Sin embargo, son de igual relevancia factores como el servicio al cliente, la moral de los empleados, la calidad del producto, la reducción de la contaminación, la ética empresarial, la responsabilidad social, la participación con la comunidad , etc. Para una empresa el Balanced Scorecard es el listado de todos los objetivos clave por los que se debe trabajar, junto con una dimensión de tiempo asociada que especifique el momento en que debe lograse cada objetivo; también indica el responsable principal o la persona, departamento o división con quien se puede entrar en contacto para cada objetivo.

TIPOS DE ESTRATEGIAS

Integración Directa. Integración hacia atrás. Integración Horizontal. Penetración de Mercado. Desarrollo de Mercados. Desarrollo de Productos. Diversificación relacionada. Diversificación no relacionada. Reducción. Desinversión. Liquidación.

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Hansen y Smith explicaron recientemente que la planeación estratégica implica “elecciones que ponen en riesgo los recursos” e “intercambios que sacrifican la oportunidad”. La planeación estratégica es una apuesta que se basa en predicciones e hipótesis que se aprueban o reafirman continuamente con el conocimiento, la investigación, la experiencia y el aprendizaje.

Niveles de Estrategia.En las grandes empresas, existen cuatro niveles de estrategias: corporativo (Director General), divisional (Presidente o vicepresidente ejecutivo), funcional (director de fianzas, al director de información, al gerente de recursos humanos y al director de marketing), y operación (gerente de planta, gerente de ventas regionales, entre otros). En las organizaciones pequeñas, existen solo tres niveles: empresarial (dueño o presidente), funcional (director de fianzas, al director de información, al gerente de recursos humanos y al director de marketing), y operacional (gerente de planta, gerente de ventas regionales, entre otros).

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION

A la integración directa, la integración hacia atrás y la integración horizontal, algunas veces se le conoce en conjunto como estrategias de integración vertical. Las estrategias de integración vertical permiten que una empresa obtenga el control de los distribuidores, proveedores y/o competidores.

Integración directa. Consiste en obtener la propiedad o aumentar el control sobre los distribuidores o minoristas.

FRANQUICIAS

Directrices para determinar si la integración directa resultará una estrategia especialmente eficaz.

Cuando los actuales distribuidores de una organización implican altos costos, son poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.

Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está demasiado limitada como para ofrecer una ventaja competitiva a aquellas empresas que realizan la integración directa.

Cuando una organización compite en una industria que está creciendo y que se espera continúe creciendo considerablemente.

Cuando una organización cuenta con los recursos financieros y humanos necesarios para administrar el nuevo negocio de distribuir sus productos.

Cuando las ventajas de una producción estable son particularmente altas; una organización puede aumentar su capacidad de predecir la demanda de su producto por medio de la integración directa.

Cuando los distribuidores o minoristas actuales tienen altos márgenes de ganancias; ésta situación sugiere qu7e una empresa puede distribuir sus productos de manera rentable y fijar preciso de una manera más competitiva al realizar una integración directa.

Integración hacia atrás.

Es una estrategia que busca la propiedad de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre ellos.

Directrices ayudan a determinar si la integración hacia atrás resultará una estrategia eficaz:

Cuando los proveedores actuales de la organización tienen precios muy altos, son poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa, en lo referente a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.

Cuando el numero de proveedores es pequeño y el de competidores grande. Cuando una organización compite en una industria que crece rápidamente. Cuando una organización cuenta con los recursos financieros y humanos para administrar el nuevo

negocio de suministrar la materia prima que requiere. Cuando las ventajas de precios estables son especialmente importantes. Estabilizar el costo de su

materia prima y el precio asociado de sus productos por medio de la integración hacia atrás.6


Cuando los actuales proveedores tienen altos márgenes de ganancias, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios a esa industria es un negocio que vale la pena.

Cuando una organización necesita adquirir rápidamente un recurso que necesita.

Integración horizontal.- Se refiere a una estrategia que busca adueñarse de los competidores de la empresa o de tener más control sobre ellos. Una de las tendencias más significativas en la administración estratégica en la actualidad es el aumento del uso de la integración horizontal como estrategia de crecimiento. Las fisiones, adquisiciones y tomas de control entre los competidores permiten un aumento en las economías de escalan y mejoran la transferencia de recursos y competencias.Kenneth Davidson.- “Es más probable que las fisiones entre competidores directos generen rendimientos que las fusiones entre negocios no relacionados”.

Directrices ayudan a determinar si la integración horizontal resultará una estrategia eficaz:

Cuando una organización puede obtener características de monopolio en una región o área en particular sin ser acusada por el gobierno federal de “tender sustancialmente” a reducir la competencia.

Cuando una organización compite en una industria en crecimiento. Cuando el aumento de las economías de escala brinda mayores ventajas competitivas. Cuando una organización tiene el capital y el talento humano necesario para administrar con éxito una

organización que se expande. Cuando los competidores tienen problemas por falta de experiencia administrativa o por la necesidad de

recursos especiales que una organización posee, advierta que la integración horizontal no sería apropiada si los competidores no están teniendo éxito, porque en ese caso las ventas generales de la industria irían en declive.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS.- A la penetración de mercado, desarrollo de mercado, y desarrollo de productos se le conoce como estrategias intensivas, porque requieren intensos esfuerzos si el objetivo es mejorar la posición competitiva de una empresa con los productos que ya posee.

Penetración de mercado.- Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de mayores esfuerzos de marketing. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer Directrices ayudan a determinar si la penetración de mercado resultará una estrategia eficaz:

Cuando los mercados actuales no están saturados con un producto o servicio en particular. Cuando el índice de uso de los clientes actuales puede aumentar significativamente. Cuando las participaciones de mercado de los competidores han disminuido mientras que las ventas

totales de la industria han aumentado. Cuando la correlación en ventas y los gastos en marketing han sido históricamente altas. Cuando las crecientes economías de escala brindan importantes ventajas competitivas.

Desarrollo de Mercado.- Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros.La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.

Cuando hay disponibles nuevos canales de distribución que son confiables, económicos y de buena calidad.

Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace. Cuando existen mercados sin explotar y sin saturar.

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Cuando la Organización tiene los recursos financieros y humanos necesarios para administrar operaciones de expansión.

Cuando una organización tiene exceso de capacidad de producción. Cuando la industria básica de una organización se está volviendo rápidamente global.

Desarrollo de ProductosLa estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. Directrices ayudan a determinar si el desarrollo de productos resultará una estrategia eficaz:

Cuando una organización tiene productos exitosos que se encuentran en la etapa de madurez de su ciclo de vida. La idea es atraer a los clientes satisfechos para que prueben los nuevos productos (mejorados) como resultado de su experiencia positiva con los productos y servicios actuales de la organización

Cuando una organización compite en una industria que se caracterizan por los rápidos avances tecnológicos.

Cuando los competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Cuando una organización compite en una industria de gran crecimiento. Cuando una organización tiene capacidades de investigación y desarrollo especialmente sólidas.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

Hay dos tipos generales de estrategias de diversificación: relacionadas y no relacionadas.

Relacionadas cuando su cadena de valor poseen condiciones estratégicas inter-empresariales valiosas competitivamente.No relacionados cuando sus cadenas de valor son tan distintas que no existes relaciones inter-empresariales competitivamente valiosas.La mayoría de las empresas favorecen las estrategias de diversificación relacionadas para poder capitalizar las sinergias de la siguiente manera:

Transferir competitivamente experiencia, conocimientos tecnológicos u otras capacidades de valor de una empresa a otra.

Combinar las actividades relacionadas de diferentes empresas en una única operación para conseguir costos más bajos.

Explotar el uso común de un nombre de marca conocidos. La colaboración inter-empresarial para crear fortalezas y capacidades de recursos competitivamente.

La diversificación tiene sentido solamente en la medida en que la estrategia aporte más valor a de los accionistas de lo que estos últimos podrían lograr actuando por su cuenta.

LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Además de las estrategias de integración, intensivas y de diversificación, las organizaciones también disponen de estrategias como la reducción, desinversión y liquidación.

Reducción.- Ocurre cuando las organizaciones se reagrupan por medio de reducción de costos y activos para revertir los descensos de las ventas y ganancias. Llamada también Cambio radical o estrategia de reorganización. La reducción está diseñada para fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. La reducción puede suponer la venta de terrenos para reunir el terreno necesario, reducir las líneas de productos, cerrar los negocios marginales y las fabricas obsoletas, automatizar procesos, reducir el número de empleados y establecer sistemas de control de gastos.

En algunos casos la bancarrota es una modalidad eficaz de estrategia de reducción. La bancarrota permite a una empresa evitar obligaciones de deuda importantes y olvidarse de los contratos sindicales.

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Desinversión.- A la venta de una división o parte de una organización se le llama desinversión. La desinversión a menudo se utiliza para reunir capital con el fin de hacer otras adquisiciones o inversiones estratégicas. La desinversión puede ser parte de una estrategia general de reducción para deshacerse de los negocios de una organización que no son rentables.

Liquidación.- implica vender los activos de una compañía, en partes y por su valor tangible. La liquidación implica tener que reconocer la derrota y por consiguiente es una estrategia emocionalmente difícil. Sin embargo es mejor dejar de operar que seguir perdiendo grandes cantidades de dinero.

LAS CINCO ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER

Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa. Buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a través del liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque.

Estrategia de liderazgo en costos.- Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos.

Se logra reducir costos, por ejemplo, a través de la fabricación de productos estándar, a través de la producción de grandes volúmenes, uso de economías de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologías, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creación de una cultura de reducción de costos en los trabajadores, reducción de costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.

A través de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios más bajos que la competencia, sacar algunos competidores del mercado.

La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y otra marca. Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser imitada por la competencia, o que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otras características del producto, y no sólo al precio.

Estrategia de diferenciación

Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta.

Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus atributos o características, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.

A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de los consumidores; pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras del producto.

La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está compuesto por consumidores que son insensibles a los precios.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las características diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas características diferenciadoras deben ser difícilmente imitables por competencia.

Estrategia de enfoque.

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Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.

La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características.

La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a características del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados.

Estrategia para competir en mercados turbulentos de alta velocidad.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS DE ALTA VELOCIDAD

La alta velocidad es la condición prevaleciente en una microelectrónica, el hardware y el software para computadoras personales, las telecomunicaciones, el ciberespacio de Internet o las redes internas de la compañía, así como el cuidado de salud.El éxito competitivo en los mercados de cambio rápido tiende a depender de la incorporación de los siguientes elementos en las estrategias de la compañía:•Invertir en forma agresiva en la investigación y desarrollo con el fin de mantenerse al día en los conocimientos tecnológicos.•Desarrollar la capacidad organizacional para responder rápidamente a los nuevos acontecimientos importantes.•confiar en asociaciones estratégicas con proveedores externos y compañías que fabrican productos relacionados para desempeñar aquellas actividades en la cadena de valor total de la industria en donde tengan experiencias y capacidades especializadas.En los mercados de ritmo rápido la experiencia a fondo, la rapidez, la agilidad, la innovación, el oportunismo y la flexibilidad de los recursos son capacidades organizacionales críticas.

MEDIOS PARA LOGRAR ESTRATEGIAS

Empresas conjuntas y sociedades.

La empresa conjunta es una estrategia común que se presenta cuando dos o más empresas forman una sociedad o consorcio temporal con el fin de aprovechar algunas oportunidades. A menudo, las dos o más empresas en cuestión forman una organización aparten y comparten la participación en la propiedad de la nueva entidad. Otros tipos de acuerdos de cooperación incluyen las sociedades de investigación y desarrollo, los acuerdos de distribución cruzada, los contratos de licencia recíprocos, lo9s acuerdo de fabricación cruzada y los consorcios de oferta conjunta.

Las alianzas estratégicas adoptan muchas formas, incluyendo la subcontratación (out sourcing), compartir información, marketing conjunto e investigación y desarrollo conjuntos.

FUSIONES Y ADQUISICIONES

Una fusión se realiza cuando dos organizaciones aproximadamente del mismo tamaño se unen para formar una empresa.

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Una adquisición ocurre cuando una gran organización compra (adquiere) un a empresa pequeña o viceversa.

Algunas razones clave de porque muchas fisiones y adquisiciones fracasan:

Dificultades de integración. Evaluación incorrecta del objetivo. Un endeudamiento excesivo o extraordinario. Incapacidad para lograr sinergia. Demasiada diversificación. Adquisiciones demasiado onerosas. Dificultad para integrar las diferentes culturas de las organizaciones. Baja moral de los empleados a causa de los despidos y reubicaciones.

Razones para las adquisiciones y fusiones.

Aprovechar mejor la calidad. Hacer un mejor uso de la fuerza de ventas existente. Reducir el personal administrativo. Obtener economías de escala. Enfrentar las tendencias temporales de las ventas. Obtener acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores. Obtener nueva tecnología. Reducir las obligaciones fiscales.

VENTAJAS DE SER EL PRIMERO EN ENTRAR.- Se refiere a los beneficios que obtiene una empresa al entrar en un nuevo mercado o al desarrollar un nuevo producto o servicio antes que las empresas rivales.

1.- Crear la imagen y la reputación de una empresa entre los competidores.2.- Producir ventaja de costos sobre los rivales.3.- Formar clientes muy leales.4.- Hacer que la imitación o duplicación sea muy difícil o poco probable.

SUBCONTRATACIÓN.- La realizan empresas al hacerse cargo de las operaciones funcionales, como recursos humanos, sistemas de información, nomina, contabilidad, servicios al cliente, e incluso marketing. Se realiza por varias razones:

1.- Es menos Costoso.2.- Permite a la empresa enfocarse en su actividad comercial principal.3.- Permite a la empresa ofrecer mejores servicios.

APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN DIVERSOS SECTORES

Instituciones gubernamentales.Instituciones EducativasOrganizaciones médicas.En pequeñas empresas.

ELECCION DE LA ESTRATEGIA

El proceso de generar y seleccionar estrategias.

En este proceso deben participar los gerentes y empleados que participaron en la declaración de la Visión y Misión, además de incluir a los representantes de cada departamento o división de la empresa.

Se deben considerar y analizar las estrategias alternativas sugeridas por los participantes en una reunión. Calificación de cada una de según su grado de pertinencia y de acuerdo a una escala donde:

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1= No se debe Implementar.2= Posiblemente se debe implementar.3= Es casi un hecho que se debe implementar.4= Definitivamente se debe implementar.

Etapa de conciliación. Conciliación que una organización hace entre sus recursos internos y las habilidades, las oportunidades y los riesgos creados por sus factores externos.

Hacer el análisis FODA. Hacer matriz SPACE (matriz de posición estratégica y evaluación de acciones) Indica si las estrategias

agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las más adecuadas para una organización específica.

Hacer matriz de BCG (Boston Consulting) Representa gráficamente las diferencias entre las divisiones en términos de la posición relativa de su participación en el mercado.

Matriz de la gran estrategia.

La matriz FODA para la formulación de estrategias. En blanco FUERZAS-F

Anotar las fuerzas

DEBILIDADES-D

Anotar las debilidades

OPORTUNIDADES-OAnotar las oportunidades

ESTRATEGIAS-FO Anotar las fuerzas para aprovechar las oportunidades

ESTRATEGIAS-DO Superar las debilidades aprovechando las oportunidades

AMENAZAS-A Anotar las amenazas

ESTRATEGIAS-FA

Usar las fuerzas para evitar las amenazas

ESTRATEGIAS-DA Reducir las debilidadesy evitar las amenazas.

Nótese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (la celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz FODA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. 6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

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El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación. La ilustración siguiente contiene un ejemplo de una matriz FODA para una compañía del ramo de los alimentos.

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el capítulo relativo a las estrategias en acción, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos. Por ejemplo, cuando una organización cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integración hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de producción (debilidad interna) y su industria básica está registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificación concéntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar términos estratégicos específicos, no generales, cuando se elabora una matriz FODA. Además, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," después de cada estrategia de la matriz revela la lógica que sustenta cada una de las estrategias alternativas.

La matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios.

Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluri-divisionales cuando formulan estrategias.

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluri-divisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y, pero una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere convenientes.

a) Componentes de los cuadrantes de la matriz BCGLa figura contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo representa una división individual. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos de la corporación que son generados por esa unidad de negocios y el triángulo indica la parte de las utilidades de la corporación que son generadas por esa división. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por último, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.

(1) Los interrogantes

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Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.

(2) Las estrellasLos negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

(3) Las vacas de dineroLas divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.

(4) Los perrosLas divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.

La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organización compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000 dólares a 60,000 dólares. La división I registra el mayor

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volumen de ventas, por lo que el círculo que representa a esa división es el mayor de la matriz. El círculo correspondiente a la división 5 es el más pequeño pues su volumen de ventas (5,000 dólares) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas de los círculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden a cada división. Como se puede ver, la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades, 39%. Nótese que en este diagrama la división 1 está considerada una estrella, la división 2 es un interrogante, la división 3 también es un interrogante, la división 4 es una vaca de dinero y la división 5 es un perro.

La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fácilmente. Es más, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni si sus industrias están creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que más bien es una foto fija de una organización en un momento dado. Por último, existen otras variables, aparte de la posición relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamaño del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratégicas sobre diferentes divisiones.

La matriz interna-externa (IE)La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la figura 6-9. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matriz del BCG como en la IE.

Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más información sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluri-divisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del “antes y después” pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organización.

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La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

La figura anterior contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una organización compuesta por cuatro divisiones. Como señala la posición de los círculos, las estrategias para “Crecer y construir” son adecuadas para la división 1, la división 2 y la división 3. La división 4 es candidata a “Cosechar o despojarse”. La división 2 contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compañía y, por consiguiente, está representada por el círculo de mayor tamaño. La división 1 contribuye con la mayor proporción del total de utilidades, puesto que tiene la tajada más grande del porcentaje.

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La matriz de la gran estrategiaLa matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. Como lo ilustra la figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de laPerspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo

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mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar como la última instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones.

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación.

Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden constituir empresas de riesgo compartido

ETAPA DE LA DECISION.

Aspectos culturales.- La cultura incluye un conjunto de valores, creencias, actitudes, costumbre, normas, personalidades, y héroes compartidos que describen a una empresa. Es la dimensión humana que crea solidaridad y significado e inspira compromiso y productividad en una organización cuando se realizan los cambios estratégicos. Es útil ver la administración estratégica desde una perspectiva cultural porque el éxito a menudo se basa en el grado de apoyo que las estrategias reciben de la cultura de una empresa.

La política de la elección de la estrategia.

Administrar las relaciones políticas es una parte integral de desarrollar el entusiasmo y el espíritu de compañerismo de una organización. Algunas veces los prejuicios políticos y las preferencias personales consiguen arraigarse indebidamente en las decisiones para elegir la estrategia. Cuando no hay objetividad, es probable que los factores políticos dicten las estrategias.

Equifinalidad. Alcanzar resultados similares utilizando diversos medios. Satisfacción. Lograr resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho mejor que

alcanzar los resultados óptimos con una estrategia impopular. Generalización. Cambiar el enfoque de cuestiones especificas a generales, puede aumentar las

opciones de los estrategas para lograr el objetivo organizacional. Enfoque en las cuestiones de mayor jerarquía. Permitir acceso político los asuntos importantes.

AUTORIDAD

El acto de vigilar y dirigir se conoce como gobierno o autoridad. Autoridad.- La característica de asegurarse de que se establezcan objetivos y planes estratégicos a largo plazo y de que la estructura administrativa este en su lugar para alcanzar tales objetivos, verificando al mismo tiempo que la estructura funcione para mantener la integridad, la reputación y la responsabilidad de la corporación frente a sus diversos elementos constitutivos.

Obligaciones y responsabilidades del Consejo de Directores. Control y supervisión de la gerencia. Cumplimiento de las normas legales Consideraciones de los intereses de los accionistas.

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Mejora en los derechos de los accionistas.

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IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

LA NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN.

La formulación exitosa de la estrategia no garantiza la implementación exitosa de la misma, aunque enlazadas de forma intrincada, la implementación de la estrategia es fundamentalmente diferente de su formulación.

La formulación y la implantación contrastan de las siguientes maneras:

La formulación de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de la acción. La implementación de la estrategia implica administrar las fuerzas durante la acción. La formulación se enfoca en la eficacia. La formulación es principalmente un proceso intelectual. La implementación es principalmente un proceso operativo. La formulación requiere de buenas habilidades intuitivas y analíticas. La implementación requiere de habilidades especiales de motivación y liderazgo. La formulación requiere coordinación entre unos cuantos individuos.

La implementación de las estrategias varía sustancialmente entre los diferentes tipos y tamaños de organizaciones. Implementar las estrategias requiere acciones como por ejemplo: la modificación de los territorios de ventas, agregar nuevos departamentos, el cierre de instalaciones, la contratación de nuevos empleados, etc. Estos tipos de actividades obviamente difieren mucho entre las organizaciones de manufactura, de servicio y gubernamentales.

PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN.

En todas las organizaciones, excepto en las más pequeñas, la transición de la formulación a la implementación de estrategias requiere de en un traspaso de responsabilidades de los estrategas o los gerentes de división y funcionales.los problemas en la implementación pueden surgir por este cambio de responsabilidades.

Los principales temas de administración en la implementación de la estrategia incluye el establecimiento de objetivos anuales, las políticas concebidas, la asignación de recursos, la modificación de la estructura existente de la organización, la reestructuración y la reingeniería, la revisión de los planes de retribuciones e incentivos, la reducción al mínimo de la resistencia al cambio, la armonización de los gerentes con la estrategia, el desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia, la adaptación de los procesos de producción y operaciones, el desarrollo de una función efectiva de recursos humanos y, en caso de ser necesaria, la reducción de personal.

OBJETIVOS ANUALES.

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a los gerentes de una organización. La participación activa en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación y el compromiso. Son esenciales para la implementación de la estrategia.

Ya que sirven como guías para la acción, dirección y canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización, constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de interés. Sirven como pauta del desempeño y como fuente importante de motivación e identificación de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño. Ofrecen una base para el diseño organizacional.

En las organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por segmentos de negocio, aéreas geográficas, grupos de clientes y productos.

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Unos objetivos anuales claros no garantizan la implementación exitosa de la estrategia, pero aumenta la probabilidad de que puedan lograrse las metas personales y organizacionales. Poner demasiado énfasis en lograr los objetivos puede causar una conducta indeseable, como la alteración de las cifras, la distorsión de los registros y dejar que los objetivos se conviertan en un fin en si mismos.

POLÍTICAS.

Las políticas se refieren a guías, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas

Específicas, que se establecen para apoyar e impulsar el trabajo hacia las metas señaladas. Las políticas son instrumentos para la implementación de la estrategia, establece límites y restricciones a los tipos de acciones administrativas que pueden usarse ‘para premiar y castigar una conducta; clarifican lo que se puede y no se puede hacer en la búsqueda de los objetivos de la organización. Ejemplo de política corporativa se relaciona con navegar en la web durante el trabajo actualmente casi el 40% de las empresas carecen de una política formal que impida que los empleados naveguen en internet.

Cualquiera que sea su alcance y forma, las políticas sirven como un mecanismo para la implementación de las estrategias y la conservación de los objetivos.

ASIGNACIÓN DE RECURSOS.

Es una actividad esencial de la administración que permite la implementación de la estrategia. En las organizaciones que no usan un enfoque de administración estratégica para la toma de decisiones, la asignación de recursos con frecuencia se basa en factores políticos y personales. La administración estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales.

Nada va en mayor detrimento de la administración estratégica y el éxito organizacional que asignar recursos de forma incongruente con las prioridades que indican los objetivos anuales aprobados.

Todas las organizaciones tiene por lo menos cuatro tipos de recursos que pueden usarse para lograr los objetivos deseados: financieros, físicos, humanos y tecnológicos.

El valor real de cualquier programa de asignación de recursos reside en el logro resultante de los objetivos de una organización. La asignación efectiva de los recursos no garantiza la implementación exitosa de la estrategia; los programas, el personal, los controles y el compromiso deben infundir vida a los recursos suministrados. La administración estratégica, por si misma, a veces se identifica con un “proceso de asignación de recursos”.

MANEJO DEL CONFLICTO.

La interdependencia de los objetivos y la competencia por los recursos limitados con frecuencia desembocan en conflictos. El conflicto se define como un desacuerdo entre dos o más partes en uno a más temas.

El conflicto es inevitable en las organizaciones, así que es importante que se maneje y se resuelva antes de que las consecuencias disfuncionales afecten al desarrollo organizacional. El conflicto no siempre es negativo. La ausencia de este podría ser señal de indiferencia y apatía. Los conflictos sirven para mover a la acción a grupos opuestos y para ayudar a los gerentes a identificar los problemas.

Los diversos enfoques para el manejo y la resolución de conflictos se clasifican en tres categorías: evasión, distensión y confrontación.

La evasión incluye acciones como ignorar el problema con la esperanza de que el conflicto se resuelva solo o separar físicamente a los individuos (o grupo) que están en conflicto.

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La distensión incluye reducir la importancia de las diferencias entre las partes en conflicto a la vez que se acentúan las similitudes y los intereses comunes, comprometerse de tal forma que no exista un claro ganador o perdedor, recurrir a la regla de la mayoría, apelar a una autoridad más alta o rediseñar las posiciones del momento.

La confrontación se ejemplifica con el intercambio de miembros de las partes en conflicto para que cada uno obtenga una apreciación del punto de vista del otro, o con la realización de una junta en donde las partes en conflicto exprese sus opiniones y discutan sus diferencias.

CONEXIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.

Los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una organización está estructurada, por dos razones principales:

1. Primera la estructura impone en gran medida de qué manera se establecerán los objetivos y las políticas. Por ejemplo, los objetivos y las políticas establecidos de acuerdo con una estructura organizacional geográfica se acomoda en términos geográficos.En gran medida, los objetivos y las políticas se establecen en términos de productos en una organización cuya estructura se basa en grupos de productos. El formato estructural para el desarrollo de los objetivos y las políticas puede tener un efecto significativo en todas las demás actividades de implementación de estrategias.

2. La segunda razón principal por la que los cambios en la estrategia con frecuencia requiere cambios en la estructura es que esta última dicta como se asignaran los recursos. Si la estructura de una organización se basa en grupos de clientes, entonces los recursos se asignaran de esa manera. De forma similar, si la estructura de una organización se establece en las líneas funcionales de negocios, entonces los recursos se asignaran por aéreas funcionales. A menos que las estrategias nuevas o revisadas pongan énfasis en las mismas aéreas que las antiguas estrategias, la reorientación estructural, por lo general se vuelve parte de la implementación de la estrategia.

Los cambios en la estrategia conducen a cambios en la estructura de la organización. La estructura debería diseñarse para facilitar el seguimiento estratégico de una empresa y, por lo tanto, para seguir la estrategia. Sin una estrategia o sin una rezón de ser (misión), las empresas encuentran difícil diseñar una estructura efectiva.

No existe un diseño o una estructura organizacional optima para una estrategia o para un tipo de organización determinado. Lo que es apropiado para una organización tal vez no lo sea para una empresa parecida, aunque las empresas exitosas de una industria cualquiera tienden a organizarse así misma de manera similar.

Numerosas fuerzas externas e internas afectan una organización; ninguna empresa podría cambiar su estructura en respuesta a cada una de estas fuerzas, por que hacerlo así conduciría al caos, sin embargo cuando una empresa cambia su estrategia, la estructura organizacional existente se puede volver ineficaz incluyen demasiados niveles administración, demasiadas juntas a las que asisten muchas personas, demasiada atención dirigida a la solución de conflictos entre los departamentos, demasiada extensión de control y demasiados objetivos no alcanzados. Los cambios en la estructura pueden facilitar los esfuerzos de la implementación de la estrategia, pero no debería esperarse que esos cambios conviertan una estrategia mala en buena, o a los malos gerentes en buenos, tampoco cabe esperar que los malos productos se vendan.

En innegable que la estructura influye en la estrategia. Las estrategias formuladas deben ser factibles, así que si una estrategia nueva requiere de cambios masivos estructurales no sería una opción atractiva. De esta manera, la estructura puede moldear la elección de las estrategias.

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LA ESTRUCTURA FUNCIONAL.

La estructura más utilizada es el tipo funcional o centralizado porque es la más simple y menos costosa de las siete alternativas. Una estructura funcional agrupa las tareas y actividades por función de negocios, también promueve la especialización del trabajo, fomenta el uso eficiente del talento gerencial y técnico, minimiza la necesidad de un sistema elaborado de control y permite la rápida toma de decisiones.

Algunas desventajas de una estructura funcional son que obliga a rendir cuentas a los niveles superiores, disminuye la oportunidad de desarrollo de carrera, y algunas veces se caracteriza por la baja moral de los empleados; además, puede traer consigo conflictos entre los encargados y el personal, una deficiente delegación de autoridad y una inadecuada planeación de los productos y mercados. Una estructura funcional con frecuencia lleva a un pensamiento estrecho y de corto plazo que socava lo que es mejor para la empresa como un todo.

LA ESTRUCTURA DIVISIONAL.

La estructura divisional o descentralizada es el segundo tipo más común utilizado en los negocios de Estados Unidos. Conforme una pequeña organización crece tiene más dificultades para administrar diferentes productos y servicios en diferentes mercados. Generalmente, se hacen necesarias algunas formas de estructura divisional para motivar a los empleados, controlar las operaciones y competir con éxito en diversas ubicaciones. La estructura divisional se puede organizar en una de estas cuatro maneras: por aéreas geográficas, por productos o servicios, por clientes o por procesos. Con una estructura divisional, las actividades funcionales se realizan tanto de forma centralizada como en cada división por separado.

Una estrategia divisional tiene algunas ventajas. Primero, y tal vez lo más importante, la responsabilidad es clara. Esto es, lo los gerentes de división pueden ser responsables de los niveles de venta y ganancias. Una estructura se basa divisional se basa en una amplia delegación de autoridad, los gerentes y los empleados perciben fácilmente los resultados de su buen o mal desempeño.

Sin embargo, la estructura divisional tiene algunas limitaciones. Tal vez la más importante es que se trata de una estructura costosa, por varias razones. Primera, cada división requiere de especialistas. Segunda, existe una duplicación de servicios de personal, instalaciones y administración. Tercera, los gerentes deben estar bien calificados por que la estructura por divisiones requiere delegar autoridad; y los individuos mejor calificados demandan mayores salarios.

Estructura divisional por área geográfica. Es adecuada para las organizaciones cuyas estrategias necesitan diseñarse a la medida para que satisfagan las necesidades y características particulares de los clientes de diferentes aéreas geográficas. Este tipo de estructura resulta la más adecuada para las organizaciones que tiene instalaciones similares en las sucursales ubicadas áreas muy dispersas.

Estructura divisional por productos (o servicios). Es la más efectiva para la implantación de estrategias cuando hay productos o servicios específicos que necesitan un énfasis especial. Asimismo, este tipo de estructura se utiliza mucho cuando una organización ofrece solo unos cuantos productos o servicios, o cuando los productos o servicios de una organización difieren sustancialmente.

Estructura divisional por clientes. Esta estructura permite que una organización atienda con eficacia los requisitos de los grupos de clientes claramente definidos.

Estructura divisional por procesos. Es parecida a una estructura funcional, porque las actividades se organizan de acuerdo con la forma en la que el trabajo se efectúa en realidad. Sin embargo, una diferencia clave entre estos diseños es que los departamentos funcionales no son responsables de las ganancias ni de los ingresos, mientras que las divisiones con base en proceso si son evaluados en este rubro.

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LA ESTRUCTURA DE UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS (UEN).

La estructura UEN agrupa divisiones parecidas en unidades estratégicas de negocios y delega la autoridad y responsabilidad de cada unidad a un alto ejecutivo, quien se reporta directamente al director general. Este cambio en la estructura facilita la implementación de la estrategia al mejorar la coordinación entre las divisiones similares y canalizar las responsabilidades a distintas unidades de negocios.

Dos desventajas de la estructura UEN son que requiere una dosis adicional de administración, lo que aumenta los gastos en salarios. Asimismo, la función del vicepresidente del grupo a menudo es ambigua.

LA ESTRUCTURA MATRICIAL.

Es la más compleja de todos los diseños porque depende tanto de flujos verticales como horizontales de autoridad y comunicación. En contraste, las estructuras funcional y divisional dependen principalmente de los flujos verticales de autoridad y comunicación. Una estructura matricial puede generar gastos generales más altos porque crea más posiciones gerenciales. Otras desventajas de una estructura matricial que contribuyen a la complejidad total incluyen dobles líneas de autoridad de presupuestos, dobles fuentes de premio y castigo, autoridad compartida, dobles canales para reportar y la necesidad de contar con un sistema de comunicación amplio y eficaz.

Para que una estructura matricial sea efectiva, las organizaciones tienen que llevar a cabo una planeación participativa, cursos de capacitación, un entendimiento mutuo y claro de funciones y responsabilidades, una excelente comunicación interna y confianza mutua.

MANEJO DE LA RESISTENCIA LA CAMBIO.

La resistencia al cambio podría convertirse en la mayor amenaza para el éxito en la implementación de la estrategia. Por lo general la resistencia en las organizaciones se manifiesta en forma de sabotaje a las maquinas de producción, ausentismo, presentación de quejas infundadas y falta de disponibilidad para cooperar. La gente a menudo se resiste a la implementación de las estrategias por que no entiende lo que está sucediendo o las razones de los cambios. La implementación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes para desarrollar un clima organizacional que propicie el cambio. Los gerentes y empleados deben de ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza.

Estrategias comúnmente utilizadas.

Estrategia de cambio obligatorio. Implica dar órdenes y reforzarlas; esta estrategia tiene la ventaja de ser rápida, pero despierta poco compromiso y mucha resistencia.

Estrategia de cambio educativo. Es aquella que presenta información para convencer a las personas de la necesidad del cambio. La desventaja de esta estrategia es que la implementación se vuelve lenta y difícil; sin embargo, evoca un mayor compromiso y una menor resistencia que las estrategias de cambio de cambio obligatorio.

Estrategia de cambio racional o de interés personal. Es aquella que intenta convencer a los individuos de que el cambio es para su propio beneficio. Cuando esta apelación tiene éxito, la implementación de la estrategia será relativamente fácil.

MANEJO DEL AMBIENTE NATURAL.

El reto ecológico que enfrentan todas las organizaciones requiere que los gerentes formulen estrategias para preservar y conservar los recursos naturales y controlar la contaminación. Los principales temas ecológicos

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incluyen la destrucción de la capa de ozono, el calentamiento global, la desaparición de los bosques tropicales, el desarrollo de productos y empaques biodegradables, el manejo de los desperdicios. Cada vez más las empresas desarrollan líneas ecológicas de productos que son biodegradables o que se fabrican a partir de productos reciclados. Los productos ecológicos se venden bien.

Las empresas, deberían formular e implementar estrategias desde una perspectiva ambiental. Las estrategias ambientales podrían incluir el desarrollo o la adaptación de negocios ecológicos, deshacerse de los negocios que dañan el ambiente o modificarlo, esforzarse por llegar a ser productor de bajo costo a través de la reducción de desperdicios y la conservación de la energía, y buscar una estrategia de diferenciación a través de características de productos ecológico. Además de crear estrategias, las empresas podrían incluir a un representante ambiental en el consejo de directores. Llevar a cabo auditorías ambientales con regularidad, otorgando bonos por resultados ambientales favorables, participar en asuntos y programas ecológicos, incorporados valores ambientales en las declaraciones de misión, establece objetivos orientados al ambiente, adquirir habilidades ambientales y brindar capacitación en materia ecológica a los empleados y gerentes de la empresa.

CREACIÓN DE UNA CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA.

Las estrategias deberían esforzarse por conservar, enfatizar y desarrollar los aspectos de una cultura existente que apoye las nuevas estrategias propuestas. Debería identificarse y modificarse los aspectos de la cultura que sean antagonistas a una estrategia propuesta. La investigación sustancial indica que las nuevas estrategias con frecuencia se centran en el mercado y son impuestas por fuerzas competitivas. Por esa razón, cambia la cultura de una empresa para hacer encajar una nueva estrategia es, generalmente, efectivo que cambiar una estrategia para que se adapte a una cultura existente. Hay numerosas técnicas disponibles para alterar la cultura de una organización, incluyendo el reclutamiento, la capacitación, la transferencia, la promoción, la reestructuración del diseño de una organización, el modelo de roles y reforzamiento positivo.

CONSIDERACIONES EN TORNO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CUANDO SE IMPLEMENTAN LAS ESTRATEGIAS.

Las capacidades, limitaciones y políticas de producción y operaciones pueden aumentar o inhibir significativamente el logro de los objetivos. Por lo general, los procesos de producción constituyen más del 70% de los activos totales de una empresa. Una parte importante del proceso de la implementación de la estrategia tiene lugar en el sitio de la producción. Las decisiones relacionadas con la producción sobre el tamaño y la ubicación de la planta, el diseño del producto, la elección del equipo, la clase de herramientas, el tamaño y el control del inventario, el control de calidad y de costos, el uso de estándares, la especialización del trabajo, la capacitación de los empleados, la utilización de los equipos y los recursos, el embarque y el empaquetado y la innovación tecnológica puede tener un efecto drástico en el éxito o fracaso de los esfuerzos para implementar la estrategia.

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EL CONTEXTO DE LA INNOVACIÓN

La innovación puede ser concebida como la puesta en práctica inicial de una idea dentro de una cultura.

Sin embargo, este enfoque no se orienta a la innovación por la innovación misma, sino hacia el contexto de la Innovación, es decir, a la situación en que la innovación constante y frecuente, y de naturaleza compleja, significa una parte sustancial o intrínseca de la organización, así como del segmento de la industria en el que tal organización decidió operar. Estas organizaciones dependen, no solo de un individuo con aptitud empresarial, sino de equipos de expertos conjuntamente moldeados y dispuestos a llevar a la práctica el espíritu emprendedor.

A la "Organización innovadora" también se la conoce como "adhocracia1". Esta estructura logra la efectividad siendo ineficiente.

LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA" (39° articulo)*

La "organización empresarial" puede innovar, pero solo de una manera relativamente sencilla. Las "organizaciones maquina" y "profesional" están enfocadas al desempeño, no a resolver problemas, son diseñadas para perfeccionar programas estandarizados, no para inventar nuevos programas. A pesar que la "organización diversificada" resuelve algunos de los problemas de la inflexibilidad estratégica que se encuentra en la "organización máquina", tampoco esta organización es auténticamente innovadora. Un control mediante resultados estandarizados, no promueve innovación.

La innovación sofisticada requiere una configuración que permita fusionar a expertos en distintas disciplinas, a través de equipos operativos para el desarrollo de proyectos ad hoc.

LA ESTRUCTURA BÁSICA

La configuración debe ser: una estructura altamente orgánica, con poca formalización del comportamiento, trabajos especializados mediante la capacitación formal, con tendencia al agrupamiento de los especialistas en unidades funcionales para efectos de orden interno y, sin embargo, ubicados, en términos operativos, por proyecto en pequeños equipos. Dependen de los comités de trabajo, y de la integración de varios tipos de gerentes para promover la adaptación mutua, que es el mecanismo clave de la coordinación dentro y entre esos equipos; además de una descentralización considerable hacia y al interior de cada uno de los equipos, mismos que se localizan en varios lugares de la organización, e involucran diversas combinaciones de gerentes de línea, personal de apoyo y expertos operativos.

Innovar significa romper con los patrones establecidos. Por consiguiente, la organización innovadora no puede depender de ninguna forma de estandarización para la coordinación. Es decir, se deben evitar todos los adornos de la estructura burocrática, en especial las rígidas divisiones de trabajo, la extrema diferenciación de las unidades, el comportamiento muy formalizado y el énfasis en la planeación y en los sistemas de control.

Sobre todo, estas organizaciones necesitan mantenerse flexibles. De todas las configuraciones, esta es la que muestra menos reverencia por los principios clásicos de la administración, en especial la unidad de mando. Los procesos de información fluyen tan flexible e informalmente como sea necesario, para promover la innovación. Y esto significa traspasar, si es necesario, la cadena de autoridad.

La adhocracia debe contratar y dar poder a los expertos, es decir, personas cuyos conocimientos y habilidades han sido muy desarrollados en programas de capacitación. (Organización muy descentralizada) La coordinación debe ser lograda por los que tienen los conocimientos, en particular los expertos, y no solo los que tienen la

1 Adhocracia es la ausencia de jerarquía, y es por tanto lo opuesto a burocracia. Es una palabra híbrida entre ad-hoc y el sufijo cracia. El término se usa en la teoría de gestión de organizaciones. Todos los miembros de una organización tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de la organización.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Autoridad

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Poder

http://es.wikipedia.org/wiki/Ad-hoc

http://es.wikipedia.org/wiki/Burocracia

http://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADa


autoridad. Quedan excluidos la estandarización y la supervisión directa, dejando vigente otro de los mecanismos de coordinación: la adaptación mutua, el primero en la adhocracia.

Para saber como la organización innovadora toma decisiones y desarrolla estrategias, es fundamental distinguir las dos formas básicas que ella adquiere:

La adhocracia operativa

Esta se involucra en esfuerzos creativos para encontrar una solución original al problema de un cliente. En cambio, la burocracia profesional conceptualiza dicho problema dentro de una contingencia conocida, conforme a la cual puede aplicar un programa estándar. Una se involucra en el pensamiento "divergente" (cuyo objetivo es la innovación), la otra en el pensamiento "convergente" (enfocado a la perfección).

El rasgo principal de la adhocracia operativa es que su trabajo administrativo y el operativo tienden a mezclarse en un solo esfuerzo. En un proyecto ad hoc es difícil separar la planeación y el diseño del trabajo de su ejecución.

La adhocracia administrativa

Mientras la adhocracia operativa emprende proyectos para servir a sus clientes, la adhocracia administrativa emprende proyectos para su propio servicio, y así para proporcionar nuevos apoyos a actividades en línea operativa. Esta realiza una clara distinción entre su componente administrativo y su núcleo operativo. Este último se encuentra truncado (desprendido y diferenciado por completo del resto de la organización), para que así el componente administrativo que resta pueda ser estructurado como una adhocracia.

En resumen, la adhocracia se graficaría como una cúpula estratégica no muy diferenciada del resto de la organización, la cual actúa como una masa amorfa en la que intervienen la línea media, el personal de apoyo, la tecno-estructura y el núcleo operativo (adhocracia operativa). De ellos, la adhocracia administrativa excluye únicamente al núcleo operativo, lo que determina la diferencia entre ambas adhocracias.

El papel de la cúpula estratégica

Los gerentes en la adhocracia deben ser maestros en relaciones humanas, capaces de aplicar persuasión, negociación, coalición, reputación y la armonía para fusionar, en equipos operativos, a los operativos individualistas expertos.

El papel mas importante de la alta administración de esta configuración, especialmente en la adhocracia operativa, es el de fungir como enlace con el medio ambiente exterior. Así, los administradores de alto nivel deben dedicar gran parte de su tiempo a asegurar el flujo constante de proyectos nuevos. Esto significa desarrollar contactos de enlace con clientes potenciales y negociar contratos con ellos.

LAS CONDICIONES DE LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA

Muchas organizaciones son inducidas hacia esta configuración debido a las condiciones dinámicas que resultan del muy frecuente cambio de productos.

Las condiciones dinámicas, cuando se combinan con alguna complejidad, conducen a la organización hacia la configuración innovadora, con las operaciones de producción en serie truncadas para permitir la adhocracia en el desarrollo de los productos.

La juventud es otra de las condiciones que con frecuencia es asociada a este tipo de organizaciones. Ello se debe a que es difícil mantener, por largo tiempo cualquier estructura en un estado de adhocracia. Algunas adhocracias operativas tienen una corta vida porque fracasan, otras la tienen porque tienen éxito. Al pasar el tiempo, el éxito estimula la metamorfosis, induciendo a la organización hacia un entorno más estable y a una estructura burocrática.

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Con el tiempo, la adhocracia operativa es inducida hacia la burocracia profesional para perfeccionar las actividades que mejor realiza, tal vez hasta la induzca hacia la burocracia tipo maquina para explotar un solo invento. La organización sobrevive pero la configuración muere.

Las adhocracias administrativas viven más tiempo.

Ha surgido una variante de la organización innovadora: la "adhocracia temporal", en la que varios especialistas de diversas organizaciones se congregan para llevar a cabo un proyecto determinado y, una vez terminado, el grupo se desintegra.

Otros factores que llevan a las organizaciones a estructurarse como una adhocracia son:

Sistemas técnicos sofisticados y maquinaria compleja. Automatización del sistema técnico La moda.

EL DESARROLLO ESTRATÉGICO EN LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA

Debido a que la organización innovadora debe responder en forma continua ante un entorno complejo e impredecible, no puede depender de una estrategia deliberada. En otros términos, no les es posible predeterminar patrones precisos en sus actividades y después imponerlos en su trabajo mediante algún tipo de proceso de planeación formal.

Aquí, la estrategia es desarrollada de manera implícita por las acciones específicas que se llevan a cabo en varios lugares. La organización innovadora no puede depender mucho de la planeación de acciones: cualquier proceso que separe el pensamiento de la acción impedirá la flexibilidad de la organización para responder con creatividad ante su entorno dinámico.

Desarrollo estratégico en la adhocracia operativa

En la adhocracia operativa, una organización que trabaja por proyectos, en realidad la estrategia jamás se estabiliza por completo, sino que responde a los nuevos proyectos. La estrategia de la adhocracia operativa evoluciona en forma continua, a medida que se toman las diferentes decisiones, cada una de las cuales, al crear un precedente o reforzar uno ya existente, deja su huella en la estrategia.

Lo variado de las estrategias de la adhocracia

Mientras que algunas estrategias son deliberadas, en su mayor parte surgen de muchas otras maneras. En algunos casos, una sola decisión establece un precedente que evoca un patrón. En otros, las estrategias son desarrolladas en el seno de una organización, las cuales adquieren después un carácter organizacional mas amplio, sobre todo cuando la organización, ante una necesidad de cambio y en busca de nuevas estrategias, las retoma. Entonces, el papel del liderazgo de la configuración innovadora en la elaboración de estrategias, se circunscribe al manejo de patrones, intentando ejercer un control parcial sobre las estrategias pero por otro lado buscando influir sobre lo que ocurre con esas estrategias que surgieron de los niveles inferiores.

No obstante, prevalecen formas de control importantes: (1) los líderes no pueden manejar el "proceso" de la elaboración de estrategias, pero si el contenido de la estrategia; (2) pueden proporcionar directrices generales para la estrategia buscando definir ciertas fronteras para que los patrones específicos que se desarrollaron mas abajo no se desvíen.

El modelo de origen para el desarrollo estratégico

Existe un modelo "de origen" (las estrategias crecen en la base de la organización, están arraigadas en el suelo sólido de sus operaciones, no en abstracciones etéreas de su administración), que comprende 6 puntos:

1. Algunas veces es más importante dejar que surjan los patrones que inducir sobre una organización una consistencia artificial en forma prematura.

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2. Estas estrategias pueden arraigarse en todo tipo de lugares, virtualmente en cualquier lugar donde la gente tenga la capacidad de aprender y los recursos para apoyar esa capacidad de aprendizaje.

3. Cuando se vuelven colectivas tales estrategias se convierten en organizacionales.

4. Los procesos de proliferación pueden ser conscientes, mas no necesariamente; de igual modo los procesos pueden ser administrados, pero no necesariamente.

5. Durante los periodos de cambio, las estrategias nuevas, mismas que pueden surgir de manera constante, tienden a penetrar la organización, lo que puntualiza los periodos de mayor continuidad integral.

6. Administrar este proceso no significa preconcebir las estrategias sino reconocer su surgimiento e intervenir cuando sea apropiado.

Existe otro modelo "deliberado" que es mas ampliamente aceptado, al cual se podría llamar "modelo invernadero" para la formulación de estrategias. La teoría administrativa debe abarcar ambos, quizá más ampliamente denominados, como el modelo de "aprendizaje" y el modelo de la "planeación", y un tercero, el modelo "visionario". Estos quedan relacionados a las diferentes configuraciones, como ser:

Configuración innovadora Modelo de Aprendizaje

Configuración Tipo Maquina Modelo de Planeación

Configuración Empresarial Modelo Visionario

La precedencia del entorno en la organización innovadora

En la configuración innovadora el entorno toma precedencia. Es el entorno lo que conduce y determina las acciones de la organización. Esta responde continua y eléctricamente, y durante ciertos periodos logra la convergencia.

El liderazgo formal busca influir en ambos lados de esta relación, negociando con el entorno obtener apoyo, e intentando imponer algunas directrices amplias y generales (de sombrilla) en la organización.

MEDIO AMBIENTE Liderazgo Organización

COMO ADMINISTRAR LA INNOVACIÓN: EL CAOS CONTROLADO (40° artículo)

Las grandes organizaciones temen a enfrentar los cambios y se inhiben a la hora de innovar debido a que existen grandes riesgos que correr y mucho que perder, lo que no ocurre con organizaciones nuevas y/o pequeñas.

ALGO ACERCA DE LOS INVENTORES Y DE LOS EMPRESARIOS

No todas las innovaciones siguen un patrón único. Los siguientes factores resultan cruciales para el éxito de las pequeñas empresas innovadoras:

1. La necesidad de la orientación2. Los expertos y los fanáticos3. Horizontes a largo plazo4. Costos iniciales bajos5. Enfoques múltiples6. Flexibilidad y rapidez7. Incentivos8. La disponibilidad de capital

BARRERAS DE LAS GRANDES EMPRESAS CONTRA LA INNOVACIÓN

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Las empresas innovadoras y gran parte de las grandes corporaciones operan en forma muy distinta.

Entre las restricciones mas notorias y comunes contra la innovación en las grandes empresas se incluyen las siguientes:

1. Aislamiento de la administración de alto nivel2. La intolerancia de los fanáticos3. Horizontes a corto plazo4. Practicas contables5. Racionalismo excesivo6. Burocracia excesiva7. Incentivos no adecuados

Nota: Cada uno de estas barreras se relacionan con los factores cruciales mencionados en el punto anterior.COMO LO LOGRAN LAS GRANDES EMPRESAS INNOVADORAS

Algunas grandes empresas son innovadoras en forma continuada. Si bien las empresas de este tipo se distinguen, las grandes innovadoras han desarrollado técnicas que emulan o mejoran las prácticas de sus contrapartes de menor tamaño. Los patrones más importantes son:

1) La atmósfera y la visión: La innovación tiene lugar porque los administradores de alto nivel aprecian la misma y se las arreglan para que el sistema de valores y la atmósfera de sus empresas la apoyen.

2) Proclividad hacia el mercado: Las empresas innovadoras vinculan sus visiones con las realidades prácticas del mercado. Si bien cada empresa utiliza técnicas adaptadas a su propio estilo y estrategia, hay dos elementos que siempre están presentes: una fuerte orientación hacia el mercado en el ápice superior de la empresa y en los niveles inferiores; y mecanismos que aseguran las interacciones entre el personal técnico y el de mercadotecnia.

3) Organizaciones pequeñas, planas: Las grandes empresas más innovadoras intentan mantener plana la organización en su totalidad y pequeños los equipos encargados de los proyectos (6 o 7 personas.). Esto promueve un nivel máximo de comunicación y compromiso entre sus miembros.

4) Enfoques múltiples: Al reconocer las imprecisiones de la teoría, las empresas innovadoras aparentemente pasan con mayor rapidez de los estudios en papel o teóricos a las pruebas físicas, como puede ser el uso de prototipos (que es un sistema que funciona).

5) Duelos de desarrollo: Muchas empresas plantean duelos estructurales entre enfoques en competencia solo después que han alcanzado la fase de creación de un prototipo. Encuentran que esta práctica les permite obtener información mas objetiva para la toma de decisiones.

6) El trabajo furtivo: Este enfoque elimina las burocracias, permite la comunicación rápida sin matices, permite obtener resultados rápidos de los experimentos e infunde un alto sentido de identidad de grupo y de lealtad.

7) El aprendizaje interactivo: Trabajo furtivo + la interacción con el medio.

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LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA (32° artículo)

LA ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA BÁSICA

La organización diversificada no es tanto una entidad integrada como una serie de unidades semiautomáticas asociadas por medio de una estructura administrativa central. Por lo general, a las unidades se las llama divisiones y a la administración central, central de operaciones. Esta es una configuración ampliamente utilizada en el sector privado de la economía industrializada, también podemos encontrarla en otros sectores.

En lo que a menudo se denomina forma divisionalizada de estructura, las unidades, llamadas divisiones, se crean para dar servicio a los distintos mercados, y se les confiere el control sobre las funciones operativas necesarias para proporcionar ese servicio. Por tanto, cada una de ellas está exenta, en cierta medida, de control directo por parte de la central de operaciones, o incluso de la necesidad de coordinar actividades con otras divisiones. En otras palabras, cada una de ellas parece ser un negocio independiente.

Ninguna lo es, por supuesto. Existe una central de operaciones, y tiene una serie de funciones que distinguen a esta configuración general y la hacen diferente de un grupo de negocios independientes que proporcionan los mismos servicios y fabrican los mismos productos.

Funciones de la central de operaciones

La central de operaciones efectúa, básicamente, un control de desempeño. Establece estándares de desempeño, por lo general en términos cuantitativos, luego supervisa los resultados. La coordinación entre la central de operaciones y las divisiones, se reducen en gran medida a la estandarización de resultados. Es evidente que se tiene cierto grado de supervisión directa. Pero ello está, en alto porcentaje, circunscripto a la inferencia que sustenta que si los administradores divisionales habrán de ser responsables del desempeño de sus divisiones, entonces deberán contar con una autonomía suficiente, como para administrarlas según crean conveniente. Por ello es que tiene lugar una considerable delegación de autoridad de la central de operaciones hacia el gerente de división.

Sin embargo, aún le corresponden algunas actividades importantes a la central de operaciones.

Una de ellas consiste en planificar y desarrollar la estrategia corporativa general, lo cual significa establecer el portafolio de negocios en que habrá de funcionar la organización. Con objeto de modificar su portafolio, la central de operaciones establece, adquiere, diversifica y clausura divisiones.

En segundo lugar canaliza el movimiento de recursos entre las divisiones, valiéndose de las utilidades extra de algunas para apoyar el mayor potencial de crecimiento de otras.

En tercer lugar sustentándose en su tecno-estructura, diseña y opera el control de desempeño.

En cuarto lugar, selecciona a los gerentes de división y, en consecuencia, se reserva el derecho de remplazarlos.

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Por último, proporciona servicios de apoyo comunes a todas las divisiones, por ejemplo, una oficina corporativa de relaciones públicas, una oficina de asesoría legal.

Estructura de las divisiones

Ha sido común afirmar que las organizaciones divisionalizadas son descentralizadas.

Estas corporaciones adoptaron una forma de estructura divisional, en la que todas las funciones de un negocio determinado, pueden integrarse en una sola unidad. En efecto, sus estructuras son más descentralizadas, y el poder sobre negocios específicos recae en los administradores divisionales.

Pero más descentralizado no es lo mismo que descentralizado. Lo más compatible con la forma divisional de estructura, es precisamente la centralización de poder dentro de las divisiones. En otras palabras el efecto de tener una central de operaciones por encima de las divisiones consiste en aproximarlas a la configuración de maquinas, esto es, una estructura de burocracia centralizada. En mi opinión esa es la estructura más compatible con el control por la central de operación.

La explicación de ello radica en la estandarización de la producción, la clave para el funcionamiento de la estructura divisionalizada. Téngase en mente que el dilema de la central de operaciones es respetar la autonomía de las divisiones a la par que se ejerce control sobre el desempeño. Dilema que se busca resolver mediante la supervisión de resultados basada en niveles de desempeño definidos con claridad. Pero dos relevantes supuestos subyacen en estos estándares; primero, cada división debe ser tratada como un sistema integrado como un sistema de metas; segundo, esas metas han de ser operativas, deben ser susceptibles de medición cuantitativa.

De hecho, hay en todo esto una interesante ironía. En general., mientras controle la sociedad la organización diversificada, más controlará la organización misma a sus unidades individuales. El resultado de ello es un aumento de la autonomía de las organizaciones más grandes seguido de una disminución en la autonomía para sus múltiples actividades.

La central de operaciones tiene tres partes: un pequeño ápice estratégico de administradores de alto nivel; una pequeña tecno-estructura, que se encarga del diseño y operación del sistema de control del desempeño; y un staff de apoyo un poco más grande, para proporcionar servicios de apoyo a todas las divisiones. Cada una de las divisiones se muestra como una configuración de maquina.

CONDICIONES DE LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA

Es sobre todo la diversidad de mercados lo que motiva una organización a valerse de esta configuración.

Existen tres tipos principales de diversidad de mercados: de producto y servicio, de cliente y de región. En teoría los tres pueden llevar a la divisionalización. Pero cuando la diversificación se estructura en variaciones de clientes o de regiones, en contraposición a las de productos o servicios, a menudo la divisionalización resulta ser incompleta.

¿Qué hay acerca de las condiciones de tamaño? A pesar de un gran tamaño en sí mismo no conlleva la divisionalización, de seguro no es coincidencia que casi todas las corporaciones más grandes de los EE.UU., empleen una variante de esta configuración. El hecho es que, conforme crecen las organizaciones, se inclinan por la diversificación y después por la divisionalización.

De manera similar al tamaño, la edad es otro factor asociado con esta configuración. En las grandes organizaciones, la administración ya no tiene más lugares para expandirse en sus mercados tradicionales. En los más antiguos, los administradores se aburren a veces de los mercados tradicionales y encuentran diversión en la diversificación. Así mismo, el tiempo atrae nuevos competidores a los mercados antiguos, obligando a la administración a mirar en otra dirección para buscar oportunidades de crecimiento.

ETAPAS EN LA TRANSICION A LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA

Cuatro son las etapas de esa transición.

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Primera etapa: Se encuentra la estructura funcional pura, empleada por las corporaciones cuyas actividades operativas forman una cadena integrada y continua desde la adquisición de materiales, hasta la producción, mercadotécnica y ventas. Solo la producción final es la que se vende a los compradores. Por tanto, no se puede conceder autonomía a las unidades, de manera que la organización tiende a adoptar la forma de una configuración de máquina.

Segunda etapa: Conforme una empresa integrada busca mercados más amplios, puede introducir una variedad de productos acabados y así cambiar por completo a la forma diversificada pura. No obstante, una alternativa menos riesgosa, es la de comenzar por vender en el mercado abierto de sus productos intermedios.

Esto produce pequeños huecos en su cadena de procesamiento, lo que a su vez clama por una medida de divisionalización en la estructura, dando lugar ala forma del subproducto. Pero debido a que la cadena de procesamiento permanece más o menos intacta, en gran medida deberá prevalecer la coordinación central.

Tercera etapa: Algunas corporaciones diversifican aún más sus mercados de subproductos, rompiendo su cadena de procesamiento hasta que, lo que las divisiones venden en el mercado abierto, se hace más importante que lo que les proporcionan a otras. Entonces la organización se desplaza a la forma del producto relacionado.

Una empresa que fabrica lavadoras automáticas, por ej. , puede constituir una división que produzca motores. Cuando la división de motores vende más motores a clientes externos que a su propia división filial, se impone una forma más seria de divisionalización.

Cuarta etapa: En la medida en que una empresa de producto relacionado se expande hacia nuevos mercados, o bien adquiere otras empresas con menos atención a un tema estratégico central, la organización se desplaza hacia la forma conglomerada y adopta así una configuración diversificada pura. Cada división sirve a sus propios mercados, fabricando productos que no están relacionados con los de otras divisiones.

El resultado es que los sistemas de planeación y control de la central de operaciones sencillamente se convierten en un vehículo para la regulación del desempeño, y el personal de la central de operaciones puede reducirse a casi lo indispensable, unos cuantos gerentes generales y de grupo apoyados por unos cuantos analistas financieros con un mínimo de servicio de apoyo.

ALGUNOS ASPECTOS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA

¿Ventajas económicas de la diversificación?

Se ha mencionado que la configuración diversificada ofrece cuatro ventajas básicas sobre la estructura funcional de operaciones integradas, o lo que es lo mismo, sobre una configuración de maquina.

o Primero, estimula una eficiente asignación de capital. La central de operaciones puede seleccionar donde asignar su dinero y así concentrarse en sus mercados más fuertes, haciendo uso de sus utilidades de otras divisiones para ayudar a crecer a otras.

o Segundo, al generar oportunidades para establecer negocios individuales, la configuración diversificada ayuda a capacitar a los administradores generales.

o Tercero, esta configuración esparce su riesgo entre distintos mercados, en tanto que, por así decirlo, la burocracia del tipo de maquina coloca todos sus huevos en una sola canasta de mercado.

o Cuarto, y tal vez lo más importante, la configuración diversificada es susceptible de responder estratégicamente.

Las divisiones pueden afinar sus maquinas burocráticas mientras que la central de operaciones se concentra en el portafolio estratégico. Esto es, puede emprender al adquirir nuevos negocios y deshacerse de los que son viejos e improductivos.

Pero, ¿es la organización del tipo maquina la base correcta de comparación?, ¿No es la alternativa real cuando menos desde la perspectiva de la sociedad, dar un paso mas en el mismo sentido hasta el punto de eliminar por completo a la central de operaciones, y permitirle a las divisiones un funcionamiento independiente como organización? La empresa Beatrice Foods, tenía 397 divisiones distintas. Aquí el punto es si esta disposición

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era más eficiente que 397 corporaciones diferentes. En este sentido, habría que reconsiderar las cuatro ventajas comentadas antes.

La contribución de la central de operaciones

Es preciso, para ponderar la efectividad del conglomerado, evaluar primero que contribución real lleva a cabo la central de operaciones a las divisiones. Dado que, en una organización diversificada, lo que hace la central de operaciones es lo que en otro contexto realizan los distintos consejos directivos de un grupo de empresas independientes. Entonces la pregunta es la siguiente, ¿qué es lo que la central de operaciones le ofrece a las divisiones que no puede ofrecer el consejo independiente de directores de una organización autónoma?

Una cosa que ninguna de las dos puede ofrecer es el manejo administrativo del negocio individual. A ambas les incumbe solo de manera parcial. Por tanto, la administración es dejada en manos de gerentes de tiempo completo, que cuentan con el tiempo y la información requeridos. Entre las funciones que sí proporciona la central de operaciones, está el establecimiento de objetivos para las divisiones, la supervisión de su desempeño en términos de estos objetivos, y el mantenimiento de contactos personales limitados con los gerentes divisionales; por ejemplo, para aprobar grandes erogaciones de capital. Resulta interesante que éstas sean también las responsabilidades de los directores de la empresa individual, cuando menos en teoría.

No obstante, en la práctica, muchas juntas de directores hacen tales cosas de manera por demás ineficaz, dejando a los administradores de los negocios el poder de hacer lo que les plazca. Aquí parece presentarse una gran ventaja sobre la configuración diversificada.

Este argumento es engañoso, pues la diversificación por medio del aumento del tamaño de una organización, así como por el incremento de sus mercados, hace más difícil comprender la corporación, lo que así mismo dificulta su control por parte del consejo directivo de medio tiempo. Así, en algún sentido, la configuración diversificada resuelve un problema que ella misma ha creado, ofrece el control que ella misma ha dificultado.

Todo lo anterior sugiere que las grandes organizaciones diversificadas tienden a ser clásicos sistemas cerrados lo bastante poderosos como para aislarse de la influencia externa, a la par que son capaces, en gran medida, de controlar no solo sus propias divisiones, en tanto que instrumentos, sino también sus ambientes externos.

No es muy difícil coordinar a cinco compañías que estén bien manejadas. Pero, ¿qué decir acerca de cinco que están mal manejadas? La tendencia natural a apretar los tornillos del control no suele ayudar una vez que el problema se ha manifestado, como tampoco contribuye a ejercer una estrecha vigilancia. Como se dijo antes, los administradores de la central de operaciones no pueden dirigir las divisiones. Ello les deja, fundamentalmente, dos elecciones. O bien pueden remplazar al gerente de división, o bien pueden hacer que la corporación se deshaga de la división.

En tanto los tornillos del sistema de control de desempeño no estén muy apretados, los gerentes de división pueden conservar la suficiente discreción como para considerar las consecuencias sociales de sus acciones, si así lo eligen. Pero cuando esos tornillos están apretados, como a menudo lo están en la corporación diversificada con una orientación de pensamiento a corto plazo, entonces los gerentes de división que desean conservar sus trabajos no tendrán más alternativa que actuar de modo socialmente indiferente, sino francamente de modo irresponsable.

La organización diversificada en la esfera pública

Irónicamente, para un gobierno que trata estos problemas sociales, las soluciones están indicadas en los mismos argumentos que se emplearon para apoyar la configuración diversificada. O al menos así parece.

De hecho, estos problemas serían peores en el gobierno, puesto que su esfera es social, y por ello sus metas no son propicias para implantar sistemas de control del desempeño. En otras palabras, muchas de las metas de mayor importancia para el sector público sencillamente no son susceptibles de medición, sin importar lo duro y afanosamente que los servidores públicos se empeñen en medirlas. Y sin medición, la configuración convencional diversificada no puede funcionar.

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Por supuesto que hay otros problemas en la aplicación de esta forma de organización en la esfera del sector público. Por ejemplo, el gobierno no puede deshacerse de subunidades de manera tan fácil como lo hacen las corporaciones.

Así que, a pesar de las tendencias y las apariencias, podemos concluir que la configuración diversificada no es en general adecuada para los sectores públicos y no lucrativos de la sociedad

DE LA VENTAJA COMPETITIVA A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA (35° articulo)

Una compañía diversificada tiene dos niveles de estrategia: la de unidad de negocios (estrategia competitiva) y la corporativa (estrategia de la compañía en su conjunto). La estrategia competitiva se ocupa de cómo generar una ventaja competitiva en cada uno de los negocios en los que compite una compañía. La estrategia corporativa tiene que ver con dos preguntas distintivas: en que negocios debe competir la compañía, y como es que la oficina corporativa debe manejar las diversas unidades de negocios.

LAS PREMISAS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Cualquier estrategia corporativa de éxito se apoya en una serie de premisas. Estas no pueden alterarse, y cuando se las ignora, explican en parte él por qué tantas estrategias corporativas resultan fallidas; ellas son:

1. La competencia tiene lugar a nivel de la unidad de negocios.

2. La diversificación añade sin remedio costos y limites a las unidades de negocios.

3. Los accionistas son capaces de diversificarse de inmediato.

Estas premisas indican que la estrategia corporativa no puede tener éxito a menos que en verdad incremente el valor de las unidades de negocios por medio del otorgamiento de beneficios tangibles que contrarresten los costos inherentes a la pérdida de independencia, y de los accionistas mediante una diversificación que ellos no sean capaces de realizar.

Para entender cómo se ha de formular una estrategia corporativa, es preciso especificar las condiciones bajo las cuales la diversificación generará un incremento del valor de las acciones. Estas condiciones pueden resumirse en tres análisis esenciales:

1. El análisis de lo atractivo; las industrias elegidas para la diversificación habrán de ser estructuralmente atractivas o susceptibles de volverse atractivas.

2. El análisis costo del ingreso; el mismo no debe capitalizar todas las utilidades futuras.

3. Analizar si existirán mejores condiciones; La nueva empresa deberá obtener una ventaja competitiva de su nexo o viceversa.

Por supuesto que casi todas las compañías se aseguran que sus estrategias propuestas aprueben algunos de éstos exámenes. Pero mi estudio demuestra en forma clara que cuando las compañías ignoran uno o dos de ellos, los resultados de la estrategia fueron desastrosos.

CONCEPTOS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Cuatro conceptos de la estrategia corporativa se han puesto en práctica; ellos son: administración de portafolio, reestructuración, transferencia de habilidades y actividades de participación. Estos conceptos no son siempre mutuamente excluyentes, cada uno se sustenta en un mecanismo distinto por el cual la corporación genera valor para los accionistas y cada uno de ellos requiere que la compañía diversificadora se administre y organice de distinta forma. Los dos primeros no requieren conexión alguna entre las unidades de negocios; los dos últimos dependen de ellas.

Administración del portafolio

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El concepto de estrategia corporativa que se emplea con mayor frecuencia es el de la administración de cartera, el cual se basa principalmente en la diversificación por medio de una adquisición. La corporación adquiere compañías sanas y atractivas con administradores competentes que acepten permanecer en ellas.

Las unidades adquiridas son autónomas y los equipos que las manejan son recompensados de acuerdo con resultados de las unidades. Los administradores de cartera categorizan las unidades conforme a su potencial y transfieren recursos con regularidad de las unidades que generan efectivo hacia aquellas que presentan un alto potencial y necesidades de efectivo.

En los países en vías de desarrollo, en los que hay pocas compañías grandes, los mercados de capital están subdesarrollados y la administración profesional es escasa, es en donde todavía funciona la administración de portafolio. Pero ya no representa un modelo válido de estrategia corporativa en las economías desarrolladas.

La administración de portafolio no es una manera acertada de realizar la estrategia corporativa.

Reestructuración

Una compañía que basa su estrategia en la reestructuración se convierte en un reestructurador activo de las unidades de negocios. Los negocios nuevos no están necesariamente relacionados con las unidades existentes.

Todo lo que hace falta es un potencial no realizado.

La estrategia de reestructuración busca organizaciones subdesarrolladas, poco sanas o amenazadas ante la inminencia de un cambio significativo. La empresa matriz interviene, a menudo cambiando el equipo administrativo de la unidad, modificando la estrategia, o brindándole a la compañía nuevas tecnologías.

Después puede realizar subsecuentes adquisiciones con el fin de agenciarse una masa crítica y así vender partes innecesarias o inconexas, con lo que se reduce el costo efectivo de la adquisición. El resultado de todo ello es una compañía fortalecida o una industria transformada. Finalmente, la compañía matriz vende la unidad con mayor fuerza una vez que quedan claros los resultados, puesto que la matriz ya no aumenta el valor, y la alta administración decide que debe concentrar su atención en otro sitio.

Cuando se implanta en forma correcta, el concepto de reestructuración es sensato, ya que aprueba los tres exámenes de la diversificación exitosa.

Tal vez la mayor desventaja sea el que las compañías encuentren muy difícil el deshacerse de unidades de negocios una vez que se las ha reestructurado y su desempeño es el adecuado.

Transferencia de habilidades

Desarrollos en tecnologías y en la competitividad ligan a muchos negocios y crean nuevas posibilidades para las ventajas competitivas. En sectores como los servicios financieros, las computadoras, el equipo de oficina, el entrenamiento y la atención médica, las interrelaciones entre distintos negocios representan el interés primordial de la estrategia.

La cadena de valores define los dos tipos de interrelaciones que pueden crear sinergia. El primer tipo le constituye la capacidad que la compañía tiene para transferir habilidades o experiencia entre cadenas de valores similares. El segundo tipo de interrelaciones está constituido por la capacidad de compartir actividades.

La transferencia de actividades conduce a la ventaja competitiva solo si las similitudes entre los negocios satisfacen tres condiciones:

1. Las actividades implicadas en los negocios son lo suficientemente parecidas como para que el acto de compartir experiencias tenga sentido.

2. La transferencia de habilidades implica actividades que son relevantes para la actividad competitiva.

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3. Las habilidades transferidas representan una fuente significativa de ventaja competitiva para la unidad que las recibe.

Mediante el empleo de las adquisiciones y el desarrollo interno de las compañías se puede forjar una estrategia de transferencia de habilidades.

Como compartir actividades

El cuarto concepto de la estrategia corporativa se basa en la idea de compartir actividades en las cadenas de valores en las unidades de negocios.

La capacidad de compartir actividades es una gran base para la estrategia corporativa puesto que aumenta las ventajas competitivas al reducir los costos o al incrementar la diferenciación.

Para seguir el modelo de las actividades compartidas se necesita de un contexto organizacional en el que se refuerce y estimule la colaboración entre unidades de negocios.

LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Una compañía generará mayor valor en las acciones por medio de la diversificación en cada vez mayor escala, conforme su estrategia pasa de la administración de portafolio a las actividades compartidas.

Un programa de acción

Una compañía puede escoger su estrategia corporativa mediante:

1. La identificación de las interrelaciones existentes entre unidades de negocios en funcionamiento.

2. La selección del negocio central que será el fundamento de la estrategia corporativa.

3. La creación de mecanismos horizontales de organización para facilitar las interrelaciones entre los negocios centrales y así sentar las bases para una futura diversificación.

4. La búsqueda de oportunidades de diversificación que permitan compartir actividades.

5. La búsqueda de la diversificación mediante la transferencia de habilidades si ocurre que las oportunidades de compartir actividades están limitadas o se han agotado.

6. La búsqueda de una estrategia de reestructuración si es que esta se adapta a las habilidades administrativas, o si no se presentan oportunidades de reforzar las interrelaciones corporativas.

7. El pagar dividendos, de manera que los accionistas puedan convertirse en los administradores del portafolios.

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CONCLUSIÓN.

La formulación exitosa de la estrategia no garantiza que la implementación de esta también tenga éxito. En una sola palabra, la implementación de la estrategia quiere decir cambio. Comúnmente se acepta que “el trabajo real empieza después de que se formulan las estrategias”. La implementación exitosa de la estrategia requiere el apoyo así como la disciplina y el trabajo arduo de gerentes y empleados que estén motivados. Algunas veces es atemorizante pensar que un solo individuo puede sabotear irremediablemente los esfuerzos de la implantación de la estrategia.

No basta con formular las estrategias correctas, porque los gerentes y empleados deben estar motivados para implementarlos. Los temas de administración que se consideran esenciales para la implementación de la estrategia incluyen ajustar la estructura de la organización a la estrategia, vincular el desempeño que propicie el cambio, manejar relaciones políticas, crear una cultura de apoyo a la estrategia, adaptar los procesos de producción y operaciones, y administrar recursos humanos.

Establecer objetivos anuales, idear políticas y asignar recursos son actividades básicas comunes en la implementación de la estrategia de cualquier organización. Dependiendo del tamaño y el tipo de la organización, otros asuntos administrativos pueden ser de igual importancia para el éxito de la implementación.

La esencia de la formulación de estrategias consiste en evaluar si una organización esta haciendo las cosas de la manera correcta y como puede ser mas eficaz en lo que hace. Se deben desarrollar y coordinar objetivos y estrategias de forma consciente y no esperar q que surjan de las decisiones que se toman durante las operaciones cotidianas.

Una organización sin sentido de dirección y sin una estrategia coherente precipita su desaparición. Cuando una organización no sabe a donde ir, termina generalmente en algún lugar en el que no deseaba estar.

Todas las organizaciones tienen que establecer y comunicar sus objetivos y estrategias con claridad y de manera totalmente consciente.

BIBLIOGRAFÍA

EL PROCESO ESTRATEGICO, HENRY MINTZBERG .

Enlace: http://books.google.com/books?id=YephqTRD71IC&printsec=frontcover&dq=el+proceso+estrategico+henry+mintzberg&hl=es&ei=0Dz1TZT7Ocrc0QGMx6TuDA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCoQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false

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http://books.google.com/books?id=YephqTRD71IC&printsec=frontcover&dq=el+proceso+estrategico+henry+mintzberg&hl=es&ei=0Dz1TZT7Ocrc0QGMx6TuDA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCoQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false



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