Scriptie: Verstrikt in het web van plannen en procedures? · 1. Inleiding 1.1. Aanleiding tot het...

Scriptie:

Verstrikt in het web van plannen en procedures?

Een onderzoek naar de waarde van plannen en operationele procedures tijdens calamiteiten voor de verschillende relevante crisismanagers.

Marc van Aken Dienst brandweer en rampenbestrijding Eindhoven Augustus 2000

Opleiding Master of Fire and Crisismanagement – scriptie augustus 2000

2

Inhoudsopgave

VOORWOORD ............................................................................................................................................ 3

SAMENVATTING ....................................................................................................................................... 4

1. INLEIDING .............................................................................................................................................. 6

1.1. AANLEIDING TOT HET ONDERZOEK NAAR HET NUT VAN PLANNEN EN PROCEDURES ............................. 6

1.2. PROBLEEMSTELLING ............................................................................................................................ 7

1.3. ONDERZOEKSMETHODE ........................................................................................................................ 7

1.4. OPBOUW VAN DEZE SCRIPTIE ............................................................................................................... 8

2. DE CRISISMANAGER ALS UITGANGSPUNT .................................................................................. 9

2.1. INLEIDING ............................................................................................................................................ 9

2.2. RELEVANTE CRISISMANAGERS ............................................................................................................. 9

2.3. FASEN TIJDENS EEN RAMP OF CALAMITEIT ......................................................................................... 10

2.4. DENKPATRONEN VAN CRISISMANAGERS ............................................................................................ 10

2.4.1. Recognition-Primed Decision making (RPD), G. Klein ............................................................. 10

2.4.2. Mixed scanning, Etzioni ............................................................................................................. 12

2.4.3. Beslissen op basis van vaardigheden en voorschriften, Rasmussen .......................................... 12

2.5. INFORMATIEBEHOEFTE VAN CRISISMANAGERS ................................................................................... 13

2.6. ANALYSE EN BEVINDINGEN ................................................................................................................ 14

3. EEN ONDERZOEK NAAR PLANNEN EN OPERATIONELE PROCEDURES ........................... 16

3.1. INLEIDING .......................................................................................................................................... 16

3.2. RELEVANTE PLANNEN EN OPERATIONELE PROCEDURES ..................................................................... 16

3.2.1. Rampenplan ............................................................................................................................... 16

3.2.2. Rampbestrijdingsplan ................................................................................................................ 16

3.2.3. Bedrijfsnoodplan ........................................................................................................................ 17

3.2.4. Aanvalsplan ............................................................................................................................... 17

3.2.5. Bereikbaarheidskaart ................................................................................................................. 18

3.2.6. Ontruimingsplan ........................................................................................................................ 18

3.2.7. Operationele procedures ............................................................................................................ 18

3.3. THEORETISCH ONDERZOEK ALS BASIS VOOR HET OPZETTEN VAN PLANNEN ....................................... 19

3.3.1. Rampensociologie volgens Quarantelli ..................................................................................... 19

Gedrag van individuen ......................................................................................................................... 19

Gedrag van organisaties ...................................................................................................................... 19

Gedrag van de gemeenschap ............................................................................................................... 20

Gedrag van de media ........................................................................................................................... 20

3.3.2. Redundante actoren volgens De bruijn en Ten Heuvelhof. ........................................................ 20

3.4. ANALYSE EN BEVINDINGEN ................................................................................................................ 21

4. SAMENVATTING VAN DE BEVINDINGEN .................................................................................... 23

4.1. INLEIDING .......................................................................................................................................... 23

4.2. BEVINDINGEN OP HOOFDLIJNEN .......................................................................................................... 23

5. EEN DRIETAL PLANNEN ONDER DE LOEP ............................................................................ 25

5.1. HET MODEL RAMPENPLAN 1992 ZUID-OOST NOORD-BRABANT ......................................................... 25

Aanzet tot verbetering .......................................................................................................................... 25

5.2. HANDBOEK RAMPENBESTRIJDING ...................................................................................................... 25


5.3. RAMPBESTRIJDINGSPLAN VAN DEN ANKER BEHEER B.V. ................................................................. 26


LITERATUURLIJST: ............................................................................................................................... 28

BIJLAGE 1: SCRIPTIEPLAN COMMANDEURSOPLEIDING ............................................................ 29


3

Voorwoord Dit onderzoek is tot stand gekomen tijdens het 1ste jaar van de Leergang Master of Fire and Crisismanagement, de Commandeursopleiding. Het onderzoeksverslag behandelt een thema dat binnen brandweer Eindhoven actueel is: inzichtelijk maken of en in welke mate plannen en operationele procedures bij calamiteitenbestrijding zinvol zijn voor de verschillende relevante crisismanagers. In dit onderzoek zijn op basis van literatuurstudie en interviews met crisismanagers en opstellers van plannen en operationele procedures, de bevindingen weergegeven. Ik hoop dat het onderzoek enkele nieuwe inzichten oplevert voor een ieder die zich bezig houdt met het opstellen van plannen en operationele procedures. Bij dit onderzoek heb ik steun gehad van verschillende personen die ik hiervoor wil bedanken. Met name Martien van Boesschoten en Gerard Hoogenboom Lazen vanaf het begin alle hoofdstukken en voorzagen ze steeds van nuttig commentaar. Nuenen, augustus 2000 Marc van Aken


4

Samenvatting Vanwege een toename van de industriële activiteiten en daaraan gekoppeld de vervoersstromen zijn de veiligheidsrisico’s de afgelopen jaren enorm toegenomen en complexer geworden. Een trend die onomkeerbaar is en zich ongetwijfeld in de toekomst verder zal voortzetten. Deze ontwikkeling heeft een grote invloed op de taakstelling en het functioneren van hulpdiensten en de crisismanagers. De hulpdiensten en crisismanagers bereiden zich voor op rampen die ons in Nederland kunnen overkomen, onder andere door het opstellen van operationele procedures, rampenplannen en rampbestrijdingsplannen. Momenteel liggen er al veel van deze plannen en procedures bij de hulpdiensten, en alles lijkt goed geregeld. Maar een goed en eenduidig inzicht in calamiteiten die ons kunnen overkomen is er niet, en er is met name een groot verschil tussen de theoretische voorbereiding en de uitwerking in de praktijk. Ik bespeur dat in de afgelopen negen jaar waarin ik werkzaam ben binnen brandweer Eindhoven er een explosieve groei heeft plaatsgevonden in het volume, de complexiteit en de diversiteit van plannen en operationele procedures die zijn opgesteld ten behoeve van de rampenbestrijding. De doelstelling van deze scriptie is inzichtelijk maken of en in welke mate het maken van plannen en operationele procedures ten behoeve van de crisismanagers tijdens de calamiteitenbestrijding zinvol is. Dit onderzoek is enerzijds verricht middels interviews met diverse crisismanagers en opstellers van plannen, anderzijds door een (internationale) literatuurstudie. Aan de hand van de theorieën van Quarantelli, de Bruijn, Ten Heuvelhof, Klein, Etzioni en Rasmussen ben ik gekomen tot onderstaande bevindingen. Samengevat op hoofdlijnen zijn de bevindingen in deze scriptie:

- Houd bij het opstellen van plannen rekening met de veerkracht van de bevolking en anticipeer hierop.

- Geef op strategisch niveau in plannen weer waarop een calamiteit stuurbaar is en waar je een calamiteit moet ondergaan.

- Maak plannen met een open structuur, waarbij het bijeenbrengen van actoren belangrijker is dan de inhoud.

- Ontwikkel een netwerk met redundante relaties. - Het opstellen van plannen kan als middel gebruikt worden om een netwerk op

te bouwen. - Benoem voordat een plan opgesteld wordt, voor welk niveau crisismanager

deze is bedoeld. Plannen die ter ondersteuning voor meerdere niveau’s worden geschreven dienen een vertaalslag te krijgen zodat per niveau uniformiteit ontstaat.

- Stel een duidelijk mediabeleid op waarin onderscheid gemaakt wordt tussen ‘informatie van de overheid aan de burgers’ en de ruimte voor de ‘eigen nieuwsvergaring’ van media.

- Leer van de verbeterpunten uit recente rampen die ons land hebben getroffen, focus hierbij met name op de nazorg fase.


5

Aan de hand van deze bevindingen heb ik een drietal bestaande plannen uit onze organisatie geanalyseerd (het model rampenplan, de handleiding rampenbestrijding en het rampbestrijdingsplan Van den Anker Beheer B.V.). In hoofdstuk 5 wordt per plan hierop dieper ingegaan. Tot slot: aan de hand van mijn bevindingen en een toetsing van een drietal bestaande plannen hieraan, denk ik een richting geven te hebben om de voorbereiding op calamiteiten te verbeteren. Zodat bij deze voorbereiding een betere afstemming ontstaat tussen opstellers van plannen en de behoefte van crisismanagers die er gebruik van maken. Waarbij voorop staat dat de rampenbestrijdingsorganisatie gebaat is bij een open structuur waaraan vele actoren deel kunnen nemen. Bovendien bestaat het voorbereiden op calamiteiten niet alleen uit het maken van plannen en het beoefenen ervan, maar ook uit het weven van een web van netwerken!!!


6

1. Inleiding

1.1. Aanleiding tot het onderzoek naar het nut van plannen en procedures Rampen hebben een grote impact op de maatschappij, ze ontwrichten de samenleving, berokkenen veel leed en schade en zijn daarom ongewenst. Rampen zijn dan ook ‘hot-media-news’ waarin de rampbestrijdingsacties en het multidisciplinair optreden in het middelpunt van de belangstelling staan. Ook de bestuurlijke keuzes die zijn gemaakt tijdens een ramp worden jaren later nog met een vergrootglas bekeken om te leren waarop het is misgegaan. Vanwege een toename van de industriële activiteiten en daaraan gekoppeld de vervoersstromen zijn de veiligheidsrisico’s de afgelopen jaren enorm toegenomen en complexer geworden. Een trend die onomkeerbaar is en zich ongetwijfeld in de toekomst verder zal voortzetten. Deze ontwikkeling heeft een grote invloed op de taakstelling en het functioneren van hulpdiensten en de crisismanagers. De hulpdiensten en crisismanagers bereiden zich voor op rampen die ons in Nederland kunnen overkomen, onder andere door het opstellen van operationele procedures, rampenplannen en rampbestrijdingsplannen. Momenteel liggen er al veel van deze plannen en procedures bij de hulpdiensten, en alles lijkt goed geregeld. Maar een goed en eenduidig inzicht in calamiteiten die ons kunnen overkomen is er niet, en er is met name een groot verschil tussen de theoretische voorbereiding en de uitwerking in de praktijk. Ik bespeur dat in de afgelopen negen jaar dat ik werkzaam ben binnen brandweer Eindhoven er een explosieve groei heeft plaatsgevonden in het volume, de complexiteit en de diversiteit van plannen en operationele procedures die zijn opgesteld ten behoeve van de rampenbestrijding. De explosieve groei wordt veroorzaakt door de steeds strengere weten regelgeving waaraan bedrijven moeten voldoen (In Nederland moeten er naar schatting 270 bedrijven onder de Seveso II richtlijnen en het BRZO ’99 gaan vallen). Daarnaast worden er meer onderzoeken verricht en leersituaties getrokken uit incidenten en calamiteiten die hebben plaatsgevonden, welke moeten worden verwerkt in nieuw op te zetten plannen. Een belangrijke ontwikkeling is dat de plannen steeds vaker multidisciplinair afgestemd worden, maar van de andere kant zijn ze ook vaak een optelsom van losse mono-disciplinaire plannen en opschalingsmodellen. Ik vraag me af of alle plannen en operationele procedures bij de diverse crisismanagers als parate kennis verwacht mag worden, en of de plannen dusdanig zijn opgesteld dat ze snel te raadplegen zijn ter ondersteuning indien een ramp of calamiteit zich voordoet. Bovendien is er een tendens te bespeuren dat crisismanagers aansprakelijk gesteld (kunnen) worden voor besluiten die afwijken van de afgesproken plannen en procedures. De doelstelling van deze scriptie is inzichtelijk maken of en in welke mate het maken van plannen en operationele procedures ten behoeve van de crisismanager tijdens de rampenbestrijding zinvol is.


7

1.2. Probleemstelling De centrale vraagstelling bij dit onderzoek is: ‘Wat is de waarde van plannen en operationele procedures tijdens calamiteiten voor de verschillende relevante crisismanagers’?

Om te komen tot een antwoord op deze probleemstelling heb ik een aantal deelvragen geformuleerd: 1. Wie zijn de relevante crisismanagers die gebruik maken van plannen en operationele

procedures tijdens een ramp of calamiteit? Deze vraagt zoomt in op actoren, die gebruik maken van plannen en inzetprocedures, tijdens een ramp of calamiteit. Met andere woorden wat is de doelgroep die in praktijksituaties gebruik maakt van de plannen en operationele procedures die preparatief zijn opgezet. Middels de les en leerstof van het Nibra kom ik tot een drietal niveau’s. Vanuit deze niveau’s is gekeken naar deelvragen twee, drie en vier.

2. Hoe denken deze crisismanagers en wat is hun informatiebehoefte tijdens de verschillende fasen van een ramp of calamiteit? Deze gaat over het besluitvormingsproces en de informatiebehoefte van crisismanagers tijdens de verschillende fasen van een ramp of calamiteit. Is er wel een verschil in informatiebehoefte in de diverse stadia waarin een ramp zich bevindt? Op deze vraag wordt dieper ingegaan middels recente inzichten in beslissen van Klein, Etzioni en Rasmussen.

3. Wat is de functie van plannen en operationele procedures tijdens de ramp- of calamiteitenbestrijding? Deze vraag spitst zich toe op de verschillende fasen die onderscheiden worden tijdens de ramp- of calamiteitenbestrijding. Deze vraag is zowel bezien vanuit het perspectief van de crisismanager als de preparatist die zich bezig houdt met het opstellen van plannen. Daarnaast is vanuit de visie en theorieën van Quarantelli met betrekking tot rampensociologie, en door De Bruijn en Ten Heuvelhof met betrekking tot netwerkmanagement deze deelvraag beantwoord.

4. Tegen welke achtergrond worden plannen en operationele procedures opgezet? Deze vraag onderzoekt waarom er plannen en operationele procedure worden opgesteld en is bezien vanuit het perspectief van de preparatist die zich bezig houdt met het opstellen van deze plannen en procedures.

1.3. Onderzoeksmethode De gegevens voor dit onderzoek zijn op verschillende manieren verzameld. In eerste instantie heb ik een (internationale) literatuurstudie verricht die als basis dient voor deze scriptie. Daarnaast heb ik diverse interviews gehouden met relevante crisismanagers en met opstellers van plannen en operationele procedures om zo te komen tot een totaalbeeld.


8

1.4. Opbouw van deze scriptie De hoofdstukken twee, drie en vier vormen de basis van dit onderzoek en zoomen in op de geformuleerde deelvragen. In hoofdstuk twee wordt antwoord gegeven op de eerste twee deelvragen die afgeleid zijn van de probleemstelling (Wie zijn de relevante crisismanagers, hoe denken ze en wat is hun informatiebehoefte tijdens de verschillende fasen van een calamiteit?). Deze vragen worden beantwoord vanuit het perspectief van de theorieën van Klein, Etzioni en Rasmussen. In hoofdstuk drie staan de plannen en operationele procedures centraal en worden de deelvragen drie en vier beantwoord (Wat is de functie van plannen en procedures tijdens de ramp- of calamiteitenbestrijding en tegen welke achtergrond worden ze opgezet?). Aan de hand van de theorieën van Quarantelli, De Bruijn en Ten Heuvelhof kom ik tot een aantal bevindingen. Hoofdstuk vier geeft een samenvatting van zowel de bevindingen van hoofdstuk twee als die van hoofdstuk drie. In hoofdstuk vijf zal ik een drietal plannen doorlichten aan de hand van de bevindingen die hoofdstuk vier zijn samengevat. Tot slot geeft dit hoofdstuk per plan een aantal aanzetten tot verbetering. Noot Om de leesbaarheid te vergroten heb ik in deze scriptie de woorden; incident, ramp en crisis zoveel mogelijk vervangen door het woord ‘calamiteit’. Het woord calamiteit zegt dus niets over de omvang maar gebruik ik als verzamelbegrip.


9

2. De crisismanager als uitgangspunt

2.1. Inleiding Een goede besluitvorming is essentieel is voor een goed verloop van de bestrijding van een calamiteit. Om tot een goed besluit te komen zijn kennis en vaardigheden natuurlijk een vereiste. Omdat de besluiten onder grote tijdsdruk en stress moeten worden genomen worden er, ter ondersteuning van de besluitvorming, diverse soorten plannen ontwikkeld die een stuk meerwaarde kunnen bieden. Belangrijke vragen bij het maken van deze plannen zijn; wat is de doelgroep (welke crisismanagers gebruiken het plan), wat is hun informatiebehoefte, op welk moment ontstaat deze en hoe snel moet deze informatie opvraagbaar zijn. Dit hoofdstuk is als volgt opgebouwd; In paragraaf 2.2 worden de relevante crisismanagers geclusterd in een drietal niveau’s. In paragraaf 2.3 worden de verschillende fasen van een calamiteit beschreven, paragraaf 2.4 gaat in op de denkpatronen van een crisismanager gerelateerd aan de theorieën van Klein, Etzioni en Rasmussen. Paragraaf 2.5 geeft weer in welke fase van een calamiteit de informatiebehoefte het grootst is en hoe snel de informatie opzoekbaar moet zijn. Paragraaf 2.6 tot slot, geeft een aantal bevindingen weer waaraan plannen en procedures moeten voldoen gezien vanuit het perspectief van de crisismanager.

2.2. Relevante crisismanagers In het kader van deze scriptie beperk ik me tot de crisismanagers die tot en met het regionaal niveau in beeld komen bij een calamiteitenbestrijding. Deze crisismanagers zijn te clusteren in een drietal niveau’s welke hieronder beschreven zijn:

- Een technisch niveau, waar de leiding en coördinatie van de uitvoering ter plaatse wordt geregeld, dit zijn:

- de eerste eenheden die ter plaatse komen (bevelvoerder/ ambulancebroeder/ surveillant)

- later gevolgd door de officieren van dienst van de operationele diensten. Deze vormen afhankelijk van de opschaling een coördinatieteam plaats incident (CTPI) of een commando rampterrein (CORT)

- Een tactisch niveau, waarop de operationele leiding en coördinatie

plaatsvindt, hier versta ik onder: - diverse actiecentra bij de politie, GGD, brandweer en gemeente - het operationeel team (bestaande uit politie, brandweer, GGD,

gemeentelijke diensten, voorlichting)

- Een strategisch niveau, waarin de bestuurlijke coördinatie en het opperbevel van de burgemeester aan de orde is:

- beleidsteam (burgemeester, directeuren brandweer, politie en GGD, gemeentesecretaris, voorlichting)

Alle drie de niveaus kunnen worden uitgebreid met andere bij de crisisbestrijding betrokken organisaties en instellingen.


10

2.3. Fasen tijdens een ramp of calamiteit In de les en leerstof van adjunct hoofdbrandmeester repressie wordt onderscheid gemaakt in een 5 tal fasen tijdens een calamiteit of ramp.

- De uitrukfase: deze duurt tot en met het ter plaatse komen bij het voorval d.w.z. de alarmering, het aanrijden (inclusief informatieverzameling) en de aankomst bij het voorval.

- De verkenningsfase: deze duurt vanaf het ter plaatse komen tot en met het vormen van een definitief inzetplan d.w.z. het verkennen van de situatie en het inwinnen en checken van informatie en het komen tot een definitief inzetplan.

- De inzetfase: deze duurt vanaf het definitief inzetplan tot en met het moment dat er geen uitbreiding meer mogelijk is d.w.z. het bepalen van het scenario en de benodigde slagkracht, tactische en technische inzetplanning, het organiseren van de opschaling, het coördineren en leiding geven tijdens het voorval.

- De afbouwfase: deze duurt vanaf het moment dat er geen uitbreiding meer mogelijk is tot en met het vrijgeven van het inzetgebied d.w.z. het herschikken en afbouwen van de organisatie en eenheden, het overdragen en vrijgeven van het inzetgebied en het voorbereiden van de nazorgfase.

- De nazorgfase: deze duurt vanaf het moment dat het gebied vrijgegeven is tot en met het einde van het voorval. Deze fase wordt gesplitst in het uitrukgereed maken van de ingezette eenheden, de personele nazorg, rapportage, evaluatie en communicatie naar aanleiding van het voorval en de nasleep welke nog jaren kan duren.

2.4. Denkpatronen van crisismanagers Goede besluitvorming is van vele factoren afhankelijk. Welke beslissingen nemen crisismanagers op welke momenten en welke behoefte aan ondersteunende middelen (plannen) zijn er op die momenten. Om tot een goed besluit te komen zijn kennis en vaardigheden vereist. De klassieke manier van besluitvorming, de eenheden bevelvoeringprocedure, gaat ervan uit dat de crisismanager een aantal stappen doorloopt. Hij vergelijkt de opties en zal zo tot de optimale oplossing komen. In deze paragraaf wordt dieper ingegaan op recente inzichten in beslissen en de relatie van deze theorieën naar de denkpatronen van crisismanagers. Vanuit de lesstof AHBM repressie en de scriptie ’raison d’etre’ van Stefan Wevers (beide zijn afgeleid van de theorieën van Klein, Etzioni en Rasmussen). 2.4.1. Recognition-Primed Decision making (RPD), G. Klein Dr. Gary Klein is in het begin van de jaren 80 al een onderzoek begonnen naar crisismanagers bij de New Yorkse brandweer, die besluiten onder grote tijdsdruk en stress moeten nemen. Deze crisismanagers hebben te maken met situaties die in verandering zijn en dus ook met onduidelijke doelen. Hij heeft bij dit onderzoek veel bevelvoerders direct na een inzet geïnterviewd. Eén van de vragen na een succesvolle inzet aan de bevelvoerders was ‘beschrijf de beslissingen eens die je net allemaal hebt genomen’. Bijna alle bevelvoerders antwoorden hierop dat ze zich er niet van bewust waren dat ze überhaupt beslissingen hadden genomen. Het enige wat hij/ zij deed was op de goede manier leiding geven aan het incident en er voor zorgen dat het vuur zo snel als mogelijk geblust werd.


11

Volgens Klein’s theorie van de ‘Recognition-Primed Decision making’ model (RPD-model) vergelijken crisismanagers zelden alternatieven om tot de beste keuze te komen. Op basis van hun situatie-inschatting maken zij een passende keuze, die dus niet perse theoretisch de beste keuze is. Dit beslismechanisme valt volgens Klein uiteen in drie stappen: 1: Situatieherkenning

De crisismanager herkent en beoordeelt de situatie op basis van een beperkt aantal indicatoren en de door hem veronderstelde ontwikkeling van de situatie (scenario-denken). Hij herkent de situatie als bekend of nieuw. In een bekende situatie kiest hij een bekende, vaak beoefende actie. In een nieuwe situatie is niet direct duidelijk welke acties in aanmerking komen. In dat geval kiest de crisismanager op basis van zijn situatieherkenning als volgt zijn doelen en acties.

2: Seriële alternatievenvergelijking

De crisismanager stelt in gedachte en op basis van zijn ervaring een lijst met alternatieve acties op die tot het beoogde doel kunnen leiden. Een alternatief komt hoger op deze lijst, naar mate dat alternatief vaker met succes in een vergelijkbare situatie is toegepast (story building)

3: Mentale simulatie

De crisismanager stelt zich voor welk effect de mogelijke acties zullen hebben op de ontwikkeling van de situatie. In eerste instantie doet hij dit echter uitsluitend voor het eerste alternatief van zijn lijst. Lijkt dit alternatief te voldoen, dan besluit hij tot uitvoering, ook al is dit geen optimale keuze. Alleen als het eerste alternatief niet lijkt te zullen voldoen, zal hij in gedachte het volgende alternatief van zijn lijst gaan beproeven

Het typerende van dit model is dat het een dynamische en cyclisch besluitvormingsproces beschrijft. Door toedoen van mentale simulatie voorspelt de crisismanager het gevolg van zijn beslissing op de situatie, zodat hij een oplossingsalternatief al uitprobeert alvorens dat alternatief daadwerkelijk toe te passen. Komt hij tot de conclusie dat de situatie door het mentaal toegepaste alternatief niet de gewenste verbetering of stabilisatie laat zien, dan simuleert hij in gedachte het volgende alternatief van de lijst. Op deze wijze houdt hij dus rekening met veranderingen in de situatie als gevolg van zijn besluitvorming, zodat hij ook al kan nadenken hoe de veranderingen eventueel aangepakt moeten worden. Deze dynamiek voltrekt zich volgens een cyclus, omdat elk toegepast alternatief weer tot een nieuwe situatie leidt die op zijn beurt ook verder moet worden verbeterd, gestabiliseerd of opgelost. Het model van Klein beschrijft dan ook het gedrag van crisismanagers die met behulp van mentale simulatie continu vooruit denken en anticiperen op veranderingen in de probleemsituatie. Dit is niet het gedrag van de eerste de beste crisismanager maar van crisismanagers die expert zijn op hun vakgebied. Het beslismodel van Klein kan dan ook worden samengevat met de term: herkennen doet beslissen. Het RPD model is op dit moment het meest gangbare model voor de besluitvorming. Uit het onderzoek van Klein blijkt dat 80% van de leidinggevenden op basis van dit model beslissingen nemen.


12

2.4.2. Mixed scanning, Etzioni De theorie van ‘mixed scanning’ van Etzioni borduurt voort op de stappen 2 (alternatieven vergelijking) en 3 (mentale simulatie) van het model van Klein. Etzioni gaat ervan uit dat de beslisser in staat is om, gegeven een bepaalde probleemsituatie, alle relevante oplossingsalternatieven te inventariseren. Bij de daarop volgende stap (het waarderen van deze alternatieven) beperkt de beslisser zich echter tot de meest belovende alternatieven. Deze weegt hij grondig tegen elkaar af. Belangrijk is dat het inventariseren van alle relevante oplossingsalternatieven voortvloeit uit een eerste algehele verkenning van de probleemsituatie (globale scan). Pas bij het onderling afwegen van enkele veel belovende alternatieven vindt er een specifiekere verkenning van de situatie plaats (inzoomen van globaal naar specifiek). Deze werkwijze is in de praktijk terug te vinden bij ervaren en goede crisismanagers. Deze laten zich niet, bij de eerste verkenning van de probleemsituatie, afleiden door allerlei details die pas in een latere fase van de besluitvorming van belang zijn. 2.4.3. Beslissen op basis van vaardigheden en voorschriften, Rasmussen Rasmussen, een Deense psycholoog, heeft ook veel onderzoekswerk naar besluitvorming verricht (Helsloot en Van Duin, veiligheidsrisico’s bij repressief brandweeroptreden, Nibra, maart 1999). Hij veronderstelt dat beslissingen die in het dagelijks leven genomen worden in te delen zijn in drie categorieën:

- skill-based (beslissen op basis van vaardigheid, de automatische piloot) - rule-based (beslissen op basis van regels of procedures) - knowledge-based (beslissen op basis van kennis, creativiteit, en nieuwe

oplossingen zoeken) Het model Klein heeft een aantal duidelijke kenmerken van de skill-based en rule-based beslissingen van Rasmussen. Het eenduidig herkennen van een incident impliceert ook handelingen op skill-based niveau. De toepassingen van de eerste twee niveaus zijn naar mijn mening meer van belang voor de technische crisismanager die in een split second de juiste beslissingen moet nemen. Voordat hij de juiste beslissing kan nemen zal hij:

- met het voertuig ter plaatse moeten komen - een beeld van de situatie moeten hebben (meestal incompleet en gekleurd) - boeken, plannen en systemen raadplegen - een structuur in overlegvormen moeten aanbrengen

Veel van deze handelingen moeten bij een crisismanager ingeslepen zijn. Om de beslissingen niet te frustreren en om de beslissingen te versnellen zal een crisismanager een flink aantal handelingen op skill-based niveau moeten beheersen. Hij creëert hierdoor meer tijd om plannen te kunnen raadplegen. Als een crisismanager zijn skill-based vaardigheden niet goed beheerst, zal dit ten koste gaan van knowledge-based handelen.


13

2.5. Informatiebehoefte van crisismanagers De informatiebehoefte van de crisismanagers die op de verschillende niveau’s functioneren heb ik na een aantal gesprekken, in hoofdlijnen samengevat in deze paragraaf. Het is een quick-scan dat door het stellen van de volgende drie vragen opgesteld is:

- In welke fase van een calamiteit is uw informatiebehoefte het grootst? - Wat is de noodzakelijke snelheid van invulling van deze informatiebehoefte

tijdens een calamiteit? - Heeft u de indruk dat door plannen aan uw informatiebehoefte voldaan kan

worden en zo ja, waaraan moet dat plan dan voldoen? In de gesprekken met crisismanagers op het technisch niveau komt naar voren dat de informatiebehoefte het grootst is tijdens de eerste drie fasen van een calamiteit. Paradoxaal genoeg komt in diverse gesprekken naar voren dat ondanks de grote informatiebehoefte er weinig tot geen tijd genomen wordt om plannen te raadplegen. ‘We staan dan (tijdens de eerste drie fasen red.) midden in de chaotische fase, wat met zich meebrengt dat er gehandeld moet worden’. Bij doorvragen wordt er aangegeven dat er slechts enkele minuten zijn om informatie tot zich te kunnen nemen en dat de plannen dusdanig toegankelijk moeten zijn dat ze hieraan voldoen. Er is dus duidelijk wel behoefte aan informatie verwerkt in plannen, maar het moet wel eenduidig, up-to-date en snel toegankelijk zijn. In gesprekken met crisismanagers op het tactische niveau komt naar voren dat tijdens de eerste twee fasen van een calamiteit er een grote informatiebehoefte bestaat om te komen tot een eenduidig beeld van de situatie (informatie die dus uit het veld moet komen, en niet vanuit plannen kan worden gevoed). Tijdens de inzet, afbouw en nazorg fase kunnen plannen meerwaarde hebben ter ondersteuning van de besluitvorming. Over het algemeen komt naar voren dat er op het tactische niveau van crisis managen meer tijd is om plannen te raadplegen en alternatieven door te denken dan op het technische niveau. ‘De factor tijd vind ik niet het belangrijkste, als ik maar weet in welk plan en waar in het plan aan mijn informatiebehoefte kan worden voldaan’ Natuurlijk is de factor tijd wel belangrijk, maar het gevoel van “ik weet waar ik eenduidige en up-to-date zijnde informatie kan vinden” wordt belangrijker ervaren. Het opzetten van plannen is voor deze doelgroep dus zeker relevant. Let bij het opzetten van plannen dat de opbouw van ieder plan identiek is en dat overbodige informatie en mooie volzinnen de toegankelijkheid van een plan geen goed doen. Op het strategisch niveau is er tijdens de eerste drie fasen van een calamiteit behoefte aan geverifieerde informatie vanuit het veld. Aan de hand hiervan kan afgewogen worden wat richting de media en burgers aan informatie wordt verstrekt (multidisciplinair opgesteld). De informatie moet dus vanuit het veld komen en is niet in plannen te ondervangen, het proces van informatievergaring zal wel planmatig aangepakt moeten worden. Tijdens de inzet, afbouw en nazorg fase worden op strategisch niveau plannen en procedures met name gebruikt als toetsing. De belangrijkste vraag is dan of alle verantwoordelijkheden door de juiste actoren worden/zijn genomen en/of processen conform plan (zijn) verlopen. Over het algemeen wordt er vanuit de media tijdens een calamiteit nogal wat druk uitgeoefend door vragen, die betrekking hebben op de afbouw en nazorgfase. Gezien de voorspelbaarheid van de processen die gaan lopen tijdens de afbouw en nazorg fase is hier met name winst te behalen middels het maken van plannen.


14

‘Analyseer de afwikkeling (de nazorg fase) van de laatste vijf rampen die in ons land hebben plaatsgevonden, leer van de verbeterpunten en maak hiervan een draaiboek/ plan.’ Het opzetten van een plan met name gericht op taken, verantwoordelijkheden en de afwikkeling tijdens de afbouw en nazorgfase van een calamiteit is zeker relevant. De tabel hieronder geeft een samenvatting op de vraag aan diverse crisismanagers in welke fase van een calamiteit de informatiebehoefte het grootst is.

Tabel 2.1: Informatiebehoefte van een crisismanager

Uitruk

Fase Verkenning Fase

Inzet fase

Afbouw Fase

Nazorg Fase

Technisch niveau ** *** *** * * Tactisch niveau * ** *** *** *** Strategisch niveau * ** ** *** ***

* = weinig informatiebehoefte

** = veel informatiebehoefte

*** = zeer veel informatiebehoefte

Uit tabel 2.1 blijkt dat de informatiebehoefte op het technisch niveau vooral in de beginfase aanwezig is en dat de informatiebehoefte op het strategische niveau met name tijdens de afbouw en nazorg fase naar voren komt. Dit komt overeen met mijn eigen praktijk en oefenervaring. Meestal is de technische inzet of oefening reeds afgerond c.q. in een afbouw fase terwijl het operationeel en beleidsteam druk doende zijn met het afhandelen van de ramp op strategisch niveau.

2.6. Analyse en bevindingen Uit de theorie en gesprekken met crisismanagers blijkt dat er duidelijk een relatie is tussen de wijze waarop een crisismanager tot een besluit komt en de wijze van het opzetten van diverse soorten plannen ter ondersteuning. Technisch niveau: Gezien de tijdsdruk die er is tijdens de chaotische fase waarmee een crisismanager op het technisch niveau wordt geconfronteerd, zal er gehandeld worden op skill-based en rule-based niveau (gebaseerd op herkenning van situaties en ingeslepen procedures). Er is geen tijd om knowledge-based op te treden. Een plan dat opgesteld wordt ten behoeve van de crisismanagers die functioneren op het technisch niveau, zal dan ook aan de volgende eisen moeten voldoen:

- Zorg dat er als uitgangspunt een aantal standaard multidisciplinair opgezette coördinatieniveau’s zijn, maximaal 4, voor alle bij de rampenbestrijding betrokken actoren. Deze coördinatieniveau’s moeten op skill-based niveau bij elke rampbestrijder toegepast kunnen worden. Zorg ervoor dat de plannen afgestemd zijn op deze coördinatieniveau’s.


15

- De factor tijd is op dit niveau de cruciale factor. Maak eenduidige, overzichtelijke en zeer snel te lezen plannen (enkele minuten), welke met name hun meerwaarde hebben in het begin van een calamiteit. Gebruik in de plannen weinig tot geen tekst, maar makkelijk te herkennen en eenduidige symbolen.

- Zorg ervoor dat voor de crisismanagers functionerend op technisch niveau, slechts 1 type plan of kaart aanwezig is (bijvoorbeeld een bereikbaarheidskaart). Alle andere plannen (rampbestrijdingsplannen, aanvalsplannen etc.) die ook op voertuigen liggen zal je moeten omzetten/ vertalen naar dat ene model.

Tactisch niveau: Tijdsdruk wordt op dit niveau niet als meest cruciale factor ervaren, er is meer tijd om na te denken, dus kan er gehandeld worden op rule-based en knowledge-based niveau. Rule-based handelen wordt als belangrijk ervaren, omdat zo een inschatting gemaakt kan worden wat de handelswijze en behoefte van collega crisismanagers in het veld is. Knowledge-base is hier ook belangrijk omdat er weinig praktijkervaring is maar van de andere kant is er meer tijd om na te denken. Een plan dat opgesteld wordt ten behoeve van de crisismanagers op het tactisch niveau, zal dan ook aan de volgende eisen moeten voldoen:

- Ook hier is het van belang vanwege de snelle afstemming met het veld dat er eenduidige coördinatieniveau’s en werkstructuren zijn.

- Zorg voor eenduidigheid en transparantie bij het opstellen van plannen voor deze doelgroep zodat snel helder is of de informatiebehoefte uit het plan gehaald kan worden.

Strategisch niveau: Het hebben van geverifieerde informatie en toetsing van het optreden aan de hand van plannen wordt als belangrijk ervaren. Er wordt met name gehandeld op rule-based en knowledge-based niveau, waarbij men zelf niet zal grijpen naar een plan maar dit zal delegeren naar het tactisch niveau. Op skill-based niveau is wel behoefte aan een eenduidige structuur op hoofdlijnen waarbij men zich kan richten op het opbouwen van een netwerk (zie hoofdstuk drie). Strategisch handelen betekent; bewust keuzes maken om invloed op de calamiteitenbestrijding op hoofdlijnen te hebben. Een plan dat opgesteld wordt ten behoeve van de crisismanagers op het strategisch niveau, zal dan ook aan de volgende eisen moeten voldoen:

- Een plan moet snel duidelijk maken waar de verantwoordelijkheden liggen voor de verschillende processen.

- Alle belangrijke actoren moeten weten waar en op welk niveau sturing gegeven wordt aan het incident en wat hun rol in het netwerk is.

- Het plan moet een lijst van “aandachtspunten bij besluitvorming” bevatten die bij elke ramp naar voren komen, waarover op strategisch niveau keuzes gemaakt kunnen worden. Deze groslijst van aandachtspunten zal zich met name moeten richten op de afbouw en nazorg fase.


16

3. Een onderzoek naar plannen en operationele procedures

3.1. Inleiding Bij overheden bestaat, vanwege hun verantwoordelijkheid als openbaar bestuur bij inbreuken op de openbare orde en veiligheid, behoefte aan inzicht in mogelijke gevaren van industriële activiteiten. Deze gevaren kunnen zoveel mogelijk gereduceerd worden via preventieve maatregelen. De gevolgen van eventuele ongevallen kunnen beperkt worden door preparatieve maatregelen zoals het opstellen van plannen en procedures. Het opstellen van plannen en procedures heeft in het algemeen als doel een repressieve inzet van de operationele diensten zo effectief, efficiënt en veilig mogelijk te laten verlopen. Ontwikkelingen die leiden tot een bredere taakuitvoering, onderstrepen de noodzaak tot goede plannen en procedures plus een planmatige aanpak bij het opstellen ervan. In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan diverse soorten plannen en procedures en wordt er ingegaan op het doel, de wettelijke grondslag en de noodzaak ervan. In paragraaf 3.2 worden de relevante plannen en procedures belicht vanuit de wettelijke grondslag en richtlijnen die er zijn. In paragraaf 3.3 worden de rampensociologie van Quarantelli en het netwerkmanagement van De Bruijn en Ten Heuvelhof nader beschouwd. Paragraaf 3.4 tot slot, geeft een aantal voorwaarden of eisen weer waaraan plannen en procedures moeten voldoen gezien vanuit het perspectief van wetgeving, rampensociologie en netwerkmanagement.

3.2. Relevante plannen en operationele procedures 3.2.1. Rampenplan Een rampenplan is een gemeentelijk (meestal regionaal afgestemd) organisatieoverzicht en een waarschuwings- en afsprakenschema voor het optreden bij rampen en zware ongevallen. Het rampenplan van een gemeente wordt vastgesteld door de gemeenteraad. De hoofdlijnen van een rampenplan zijn meestal uitgewerkt in deelplannen of draaiboeken voor de gemeentelijke dienst, de brandweer, ambulancedienst en politie. De algemene globale inhoud van een rampenplan kunt u vinden in artikel 4 van de Wet Rampen en Zware Ongevallen. 3.2.2. Rampbestrijdingsplan Een rampbestrijdingsplan is een reeks van maatregelen die zijn voorbereid om het hoofd te kunnen bieden aan een ramp die naar plaats, aard en gevolgen voorzienbaar is. Volgens artikel 7 van de Wet op Rampen en Zware Ongevallen moet de burgemeester een rampbestrijdingsplan opstellen voor specifieke activiteiten en objecten waaraan grote risico’s verbonden zijn. Dit zijn bijvoorbeeld bedrijven die vallen onder het Besluit Risico Zware Ongevallen (BRZO ’99), ook wel de Seveso II-richtlijn genoemd.


17

Het rampbestrijdingsplan vermeldt algemene gegevens die voor de diverse disciplines van belang zijn. Ook wordt de wijze van coördinatie en de samenwerking van de disciplines aangegeven. Verder wordt er per discipline een uitgewerkt deelplan opgesteld. Dit is een draaiboek, waarin voor een bepaald soort ongeval tot in details alle benodigde gegevens staan voor een veilig en doelmatig optreden. In het plan zijn van tevoren plaats, aard en gevolgen van de betreffende ramp bepaald. Alleen de factor tijd blijft oningevuld. Het rampbestrijdingsplan bepaalt:

- de manier waarop de bestrijdingsacties worden uitgevoerd - de manier waarop de reddingsacties op het rampterrein worden verricht - de manier waarop metingen worden verricht - de onderlinge samenhang van verbindingsmiddelen en frequenties en de

taak van de verbindingscommandowagen hierbij - de plaats van het coördinatiecentrum van waaruit de bestrijdingsacties

worden verricht. 3.2.3. Bedrijfsnoodplan In de BRZO’99 worden twee categorieën bedrijven genoemd; een zware en een lichte categorie bedrijven. De zwaarste categorie kenmerkt zich door de verplichting om een veiligheidsrapport (VR) op te stellen. Een VR heeft tot doel om door intensief onderzoek van aanwezigheid van gevaarlijke stoffen, processen, installaties en door omschrijving van voorzienbare gevaren in de industrie, de kans op milieurampen en ernstige ongevallen voor werknemers te verkleinen. VR-plichtige bedrijven dienen tevens te beschikken over een bedrijfsnoodplan. In een bedrijfsnoodplan staan maatregelen die het bedrijf heeft genomen om incidenten en eventuele rampen binnen het bedrijf veilig en doelmatig te bestrijden. De maatregelen hebben betrekking op:

- bronbestrijding - het in veiligheid brengen van personeel en bezoekers - het opvangen en begeleiden van de externe diensten - het schakelen van apparatuur en installaties - de interne communicatiestructuur en organisatie

3.2.4. Aanvalsplan Een aanvalsplan wordt gemaakt door de brandweer. In een aanvalplan staan gedetailleerde gegevens voor de operationeel leidinggevende met als doel hen vertrouwd te maken met de totale situatie en mogelijke scenario’s in en rond een gebouw, zodat een brandweeroptreden op de meest doelmatige en veilige wijze kan verlopen. Een aanvalsplan bestaat uit plattegronden met bouwkundige voorzieningen van elke bouwlaag, informatie betreffende gevaarlijke stoffen, aanwezigheid van personen, bedrijfsdeskundigen en afstemming met de BHV organisatie. Het belang ligt zowel bij de brandweer als het bedrijf (gemeenschappelijke inspanning). Een aanvalsplan is ook een onderdeel van een bedrijfsnoodplan. Een bedrijfsnoodplan is wettelijk vereist op basis van de cpr15-2(opslag gevaarlijke stoffen) en cpr15-3 (opslag bestrijdingsmiddelen) of voor bedrijven die op grond van de Arbo-wet een arbeidsveiligheidsrapport moeten opstellen.


18

3.2.5. Bereikbaarheidskaart De bereikbaarheidskaart is bedoeld om de eerst aankomende eenheden, van snel toegankelijke basisgegevens te voorzien ten behoeve van een initiële inzet. Een bereikbaarheidkaart is een plattegrond op A3 of A4 formaat van het object en de omgeving waarop informatie staat over de aard en het gebruik van het bedrijf, aangevuld met informatie over waterwinning, opvangregeling, toegangen tot het gebouw en een aanrijroute. Daarnaast staan op een bereikbaarheidkaart gegevens betreffende de preventieve voorzieningen en technische gegevens omtrent de constructie en de luchtbehandelingsystemen. De verantwoordelijkheid van het hebben van een bereikbaarheidskaart ligt eenduidig bij de brandweer (De Arbo-wet verplicht je om voorbereid te zijn op calamiteiten etc. Aanvalsplannen en bereikbaarheidskaarten zijn hiervoor een middel). 3.2.6. Ontruimingsplan Een ontruimingsplan is een voorwaarde voor het brandveilig gebruik van een gebouw. Dit wordt geregeld in de gemeentelijke bouwverordening. Het is een vooraf opgesteld plan waarin wordt omschreven hoe een gebouw gecoördineerd ontruimd moet worden, waar de verzamelplaatsen zijn en waar de vluchtwegen zich bevinden. Bovendien voorziet het plan in een taakverdeling onder het personeel, wat essentieel is voor een efficiënt uitgevoerde ontruiming. Ontruimingsplannen moeten in beginsel worden gemaakt door de ‘rechthebbende’ op de inrichting (directie, bestuur) en zijn in eerste instantie voor intern gebruik en maakt deel uit van het bedrijfsnoodplan. Het is vaak de bedrijfshulpverleningsorganisatie (BHV), die verantwoordelijk is voor de uitvoering van de ontruiming. 3.2.7. Operationele procedures In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen alarmerings-, uitruk-, en inzetprocedures. In mijn onderzoek spreek ik over de algemene term operationele procedures omdat ze met elkaar verbonden zijn. Operationele procedures worden meestal regionaal opgezet en vastgesteld. Ze hebben als doel dat zij aan de ene kant de meest voorkomende repressieve inzetten afdekken en aan de andere kant rekening houden met de mogelijkheden van de operationele eenheden. Lokale veiligheidsrisico’s moeten bij het opstellen van de procedures integraal meegenomen worden, zodat de procedures gerelateerd zijn aan de praktijk. Een operationele procedure hoeft zich niet te beperken tot een procedure waarin alleen geregeld is hoe het personeel met het materieel wordt gealarmeerd en ingezet bij een geclassificeerde melding. In een operationele procedure kan ook vastgelegd worden, hoe men bij een specifiek incident structuur in verbindingen wil brengen, de commandostructuur wil opbouwen, de operationele leiding wil waarborgen en de aflossing van het ingezette personeel denkt te regelen. De operationele procedures worden gevoed door vooraf uitgewerkte plannen en scenario’s van verschillende incidenten. Voor het uitwerken van deze scenario’s wordt gebruik gemaakt van ervaringsgegevens of theoretische modellen.


19

3.3. Theoretisch onderzoek als basis voor het opzetten van plannen Het doel om plannen en procedures op te stellen is om voorbereid te zijn als zich een calamiteit voordoet. Dit ter ondersteuning van de diverse processen die voorzien zijn tijdens een calamiteit. Ik wil in deze paragraaf wat dieper ingaan op inzichten en theorieën van prof. Qurantelli. Om vervolgens vanuit deze visie te kijken naar het opstellen van plannen en procedures. 3.3.1. Rampensociologie volgens Quarantelli Qarantelli onderscheidt een aantal groeperingen met elk een eigen rol tijdens grote calamiteiten, rampen en crisissen. Aan de hand van deze indeling zal, voor zover voor dit onderzoek relevant, worden stilgestaan bij de elementen die hierin een rol spelen. Gedrag van individuen Per definitie heeft het individu weinig oog voor calamiteitenbestrijding en –voorbereiding. Slechts daar waar calamiteiten of rampen zich met enige regelmaat herhalen zal er een besef komen dat men risico’s loopt en dat men zich daarop moet voorbereiden. Opvallend is overigens dat als zich een calamiteit voordoet nagenoeg een ieder spontaan het juiste gedrag vertoont en bijvoorbeeld reddingsacties zal gaan opstarten. Je kunt dus stellen dat op dat moment de sociale verantwoordelijkheid wordt gevoeld en dat die tijdens calamiteiten ook door nagenoeg een ieder spontaan wordt ingevuld. Het optreden van alle individuen gezamenlijk staat borg voor een enorme veerkracht onder de bevolking, deze veerkracht is van grote waarde tijdens en na een ramp of calamiteit. Ook blijkt uit onderzoek dat calamiteiten die een grote gemeenschap treffen, anders dan calamiteiten waarbij personen meer individueel zijn betrokken, na verloop van tijd psychische gevolgen veroorzaken. Posttraumatische stress komt in dit soort situaties vaak voor. Er zal dan ook de nodige aandacht moeten zijn voor de begeleiding en ondersteuning van de getroffenen. De overheid zal zich hiermee dus moeten gaan bezighouden. (Je ziet dat momenteel in Enschede dit ook wordt opgepakt, en er geleerd is van eerdere rampen, bijvoorbeeld de Bijlmerramp) Gedrag van organisaties Quarantelli stelt dat als organisaties zich al voorbereiden op calamiteiten, ze dit vaak verkeerd doen. De doelstelling is vaak een geschreven plan, waarin beschreven is wat de organisatie gaat doen als een calamiteit zich voordoet. Veel te weinig wordt gekeken naar de kritische processen en worden relevante methoden niet gebruikt om deze processen te beoefenen, de afhankelijkheid te minimaliseren en wellicht de risico’s in een proactieve fase te beperken. Voorbereiding moet meer zijn dan papier alleen. Ook blijkt uit onderzoek dat de veel gestelde vraag: ‘wie heeft hier de leiding’ volstrekt overbodig is. Gebleken is namelijk dat het aansturen van de calamiteitenorganisatie met veel actoren niet gebeurt via het dagelijks gebruikte systeem van ‘command and control’ maar dat het een proces is met zeer veel deelnemers, waarvan sommigen routinematig werken en anderen voor het eerst met deze taakstelling te maken krijgen. Tijdens een calamiteit ontstaan er allerlei informele netwerken en spontane samenwerkingsvormen. Daarnaast worden beslissingen onder druk vooral skill-based’ genomen op elk niveau van de calamiteitenorganisatie en er is tijdens de chaotische fase een gebrek aan eenduidige informatie (de aanwezige informatie is soms gekleurd of zelf onjuist).


20

Door deze verscheidenheid in organisatiekenmerken zal ook de aansturing hierop aangepast moeten zijn. Op dit moment is dat niet het geval: de structuur is zeer rigide beschreven. Het willen aansturen van de gehele organisatie wordt nog eens extra bemoeilijkt door het grote aantal, en vaak onduidelijke en onbekende, organisaties die hieraan deelnemen. Als voorbeeld wordt door Quarantelli een grootschalige brand aangehaald, waarbij 346 verschillende organisaties waren betrokken. Ten slotte wordt opgemerkt dat het willen besturen van een ramp of calamiteit haast onmogelijk is. Beter is het om de ramp maar te ondergaan en daar waar zaken beïnvloedbaar zijn deze invloed dan ook daadwerkelijk uit te oefenen. Daar waar zaken niet beïnvloedbaar zijn is het zinvol ze inzichtelijk te maken, maar verder vooral geen inspanning te verrichten om ze te veranderen. Gedrag van de gemeenschap De eerste opmerking die Quarantelli onder dit gezichtspunt plaatst is, dat soms voordelen kunnen worden behaald uit de ‘window of opportunity’ die bij rampen en calamiteiten ontstaat. Vanuit de wetenschap dat de calamiteit zich voor kan doen of juist heeft voorgedaan, is het heel goed mogelijk om allerlei factoren aan de orde te stellen. Een verwijzing naar de recente millennium overgang en Euro 2000 is hierbij zeker op zijn plaats. Of de Euro nu heel rustig of explosief is verlopen, dit jaar zal aan veel zaken vorm worden gegeven, die ook in de periode erna hun nut kunnen bewijzen. Verder wordt opgemerkt dat alledaagse strubbelingen en conflicten tussen de diverse actoren een goede voorbereiding en een daadwerkelijke bestrijding van ramp of calamiteit ernstig kunnen verstoren. Verder zal bij een toename van de ernst van de ramp of calamiteit ook het aantal deelnemers toenemen en zal hun voorbereiding op calamiteiten heel anders zijn. Gedrag van de media Tot slot kunnen nog een aantal opmerkingen worden geplaatst over de rol van de media. Als eerste kan genoemd worden dat de media soms in een dubbelrol zit en deze afwisselend moet gebruiken. Zo is vaak een regionale omroep, die een belangrijke rol heeft bij de communicatie rondom ramp of calamiteit, naast een medium dat nieuws wil verzamelen en verspreiden, ook de formele rampenzender die de overheid kan gebruiken om boodschappen aan de bevolking over te brengen. Daarmee kunnen de ontvangers van deze informatie worden verward, omdat deze informatie niet per definitie hetzelfde hoeft te zijn. Ook zullen de media behoefte hebben aan informatie die afwijkt van het verwachte patroon. Quarantelli verwoordt dit als een behoefte aan informatie vanuit: ‘not does dog bite man, but does man bite dog’. 3.3.2. Redundante actoren volgens De bruijn en Ten Heuvelhof. De Bruijn en Ten Heuvelhof bepleiten het onderhouden van relaties met redundante actoren. De theorie van de redundante actoren gaat uit van het voortdurend onderhouden van relaties met andere actoren, ook op momenten wanneer zich geen concrete problemen voordoen en een actor niet nodig is om het gewenste doel te realiseren. In het kader van deze scriptie ‘wacht niet met het leggen van contacten tot een incident zich voortdoet, maar ontwikkel reeds nu relaties met actoren die mogelijk van belang kunnen zijn op het moment dat een calamiteit zich daadwerkelijk voordoet’. Een belangrijk onderdeel bij het in stand houden van redundante relaties is informatie vergaring en interpretatie van deze informatie.


21

Deze benadering betekent ook dat sturende actoren extern georiënteerd moeten zijn. Zij zullen relaties moeten onderhouden met alle actoren die bij een proces betrokken kunnen zijn. Opvallend daarbij is dat niet alleen relaties moeten worden onderhouden met strategische belangrijke actoren, maar dat ook de minder belangrijke, de zogenaamde '’weak-ties’, warm moeten worden onderhouden. Wel moet daarbij bedacht worden dat de inhoud van de sturing niet uit het oog mag worden verloren. Het onderhouden van een netwerk met als enig doel het instandhouden van dat netwerk is niet juist. Steeds zullen de inhoudelijke doelstellingen centraal moeten staan (bijvoorbeeld het opstellen van een integraal multidisciplinair plan). Verder wordt opgemerkt dat nieuwe actoren moeten worden toegelaten tot een netwerk, juist omdat risico’s kunnen ontstaan door allerlei gebeurtenissen van buiten, die niet van te voren waren voorzien. De samenstelling van een netwerk zal dus dynamisch moeten zijn. Op het moment dat (belangrijke) actoren zich aan dienen, zullen zij een volwaardige plaats in de structuur moeten krijgen. Tot slot: een reëel risico bij het onderhouden van redundante relaties is, zeker in relatie tot crisismanagement, dat het kan leiden tot stroperigheid en het afdwalen van de inhoud omdat calamiteiten zich zelden voordoen. Reacties als nonchalance en desinteresse (licht mij maar in als een calamiteit zich voortdoet) kunnen het gevolg zijn. Het is daarom belangrijk een evenwicht te vinden tussen de inspanning (de lasten) en de gezamenlijke opbrengsten (de baten).

3.4. Analyse en bevindingen Na de beschrijvingen van de diverse soorten plannen met hun doelstellingen en hun wettelijke grondslag wordt in deze paragraaf vanuit de theorieën van Quarantelli, De Bruijn en Ten Heuvelhof gekomen tot een aantal bevindingen. Voorbereiding op het gedrag van individuen: Een opvallende bevinding van Quarantelli is dat nagenoeg elke burger spontaan het juiste gedrag zal vertonen tijdens een calamiteit, zoals het opstarten van spontane reddingsacties (veerkracht onder de bevolking). Daar tegenover staat dat uit onderzoeken ook naar voren komt dat in de nazorgfase vaak posttraumatische stress voorkomt indien een calamiteit een groot deel van de bevolking treft.

- Houdt bij het opstellen van plannen rekening met de enorme veerkracht die onder de burgers zit. Probeer in plannen rekening te houden met bijvoorbeeld spontane reddingsacties die worden opgezet, door er gebruik van te maken en deze acties te stroomlijnen.

- Stel plannen op met name gericht om in de nazorgfase voorbereid te zijn om ondersteuning en begeleiding te geven aan getroffenen.

Voorbereiding op het gedrag van organisaties: Uit onderzoek blijkt dat het aansturen van de calamiteitenorganisatie met veel actoren niet gebeurt via het dagelijks gebruikte systeem van ‘command and control’ maar dat het een proces is met zeer veel deelnemers, waarvan sommigen routinematig werken en anderen voor het eerst met deze taakstelling te maken krijgen. Veel acties zullen ‘skill-based’ worden genomen. Daarnaast blijkt dat erkend moet worden dat er grenzen zijn aan wat nog beïnvloed kan worden op het moment dat een calamiteit zich voordoet.

- Houdt plannen flexibel en stel ze niet rechtlijnig op. Door het wisselende karakter per incidentsoort en -locatie kunnen er meer actoren een rol spelen dan vooraf gedacht. Maak plannen met een open structuur waarbij het bijeenbrengen van actoren belangrijker is dan de inhoud.


22

- Oefenen moet ertoe bijdragen dat ‘command and control’ skill-based genomen wordt door de belangrijkste actoren.

- Probeer in plannen inzichtelijk te maken welke zaken tijdens een calamiteit beïnvloedbaar zijn (en dus stuurbaar), zodat hierop op strategisch niveau (bij)gestuurd kan worden. Probeer in diezelfde plannen ook aan te geven waar je een calamiteit moet ondergaan (deze zaken zijn dus niet stuurbaar), maar dat de voorbereiding zich moet richten op de effecten hiervan.

Voorbereiding op het gedrag van de gemeenschap: Quarantelli geeft aan dat soms voordelen kunnen worden behaald uit de ‘window of opportunity’ die bij calamiteiten ontstaat. Vanuit de wetenschap dat de calamiteit zich voor kan doen of juist heeft voorgedaan is het heel goed mogelijk om allerlei factoren aan de orde te stellen (De strategie van de toevallige kans).

- Om meester te zijn van de strategie van de toevallige kans heb je als organisatie een blauwdruk nodig van noodzakelijkheden op strategisch niveau die normaal gesproken onbespreekbaar zouden zijn.

Voorbereiding op het gedrag van de media: Tot slot kunnen nog een aantal opmerkingen worden geplaatst over de rol van de media. Als eerste kan genoemd worden dat een medium soms in een dubbelrol zit en deze afwisselend moet gebruiken. Ook zullen de media behoefte hebben aan informatie die afwijkt van het verwachte patroon.

- Stel een duidelijk mediabeleid op, waarin duidelijk onderscheid gemaakt wordt tussen ‘informatie van de overheid naar de burgers’ en waar het media kanaal ruimte heeft voor ‘eigen nieuwsvergaring’. Leg dit vast en conformeer elkaar hieraan.

Netwerken als voorbereiding: De Bruijn en Ten Heuvelhof bepleiten het voortdurend onderhouden van relaties met externe actoren die bij de calamiteitenbestrijding betrokken kunnen zijn. Ook op momenten wanneer zich geen concrete problemen voordoen en een actor niet nodig is om het gewenste doel te realiseren. Waarbij bedacht moet worden dat inhoudelijke doelstellingen, zoals informatievergaring en afstemming, centraal moeten staan. De samenstelling van een netwerk moet dynamisch zijn omdat op het moment dat (belangrijke) actoren zich aan dienen, deze een volwaardige plaats in de structuur moeten kunnen krijgen.

- Het kennen van diverse actoren die een rol spelen tijdens een calamiteit is wellicht belangrijker dan het hebben van een goed plan. Wacht niet met het leggen van contacten tot een incident zich voordoet, maar ontwikkel reeds nu relaties met actoren die mogelijk van belang kunnen zijn op het moment dat een calamiteit zich daadwerkelijk voordoet.

- Gebruik het opstellen van een plan als middel om tot een netwerk te komen waarbij alle actoren betrokken worden. Gebruik ‘strong-ties’ voor actoren die altijd bij een calamiteit betrokken zullen zijn en ‘weak-ties’ voor actoren die minder betrokken zullen zijn.


23

4. Samenvatting van de bevindingen

4.1. Inleiding Getracht is om inzichtelijk te maken of en in welke mate het maken van plannen en operationele procedures ten behoeve van crisismanagers tijdens de calamiteitenbestrijding zinvol is. Bij reflectie op diverse theorieën, van onder andere Quarantelli over rampensociologie, De Bruijn en Ten Heuvelhof met betrekking tot netwerkmanagement, Klein, Etzioni en Rasmussen m.b.t. besluitvormingsprocessen, ontwikkelt zich het beeld dat aansturing van een calamiteitenorganisatie via de gangbare ‘command and control’ systemen niet de enig zaligmakende oplossing is. Beter is het om relaties (netwerken) te ontwikkelen met actoren die bij dit proces betrokken zijn. Zo wordt er in planvorming bijvoorbeeld weinig geanticipeerd op de veerkracht van de bevolking en werken we in strakke rigide structuren waarin geen ruimte is voor andere actoren. Uit vraaggesprekken met diverse crisismanagers blijkt dat de snelheid van informatie vergaring afhankelijk is van het niveau waarop de crisismanager opereert en de fase waarin de calamiteit zich bevindt. Zo is de snelheid van informatievergaring op technisch niveau cruciaal en op tactisch en strategisch niveau is ‘het weten te vinden van de informatie’ cruciaal. Ten slotte is het de vraag of überhaupt alles door de overheid geregisseerd kan worden. Sommige processen zullen spontaan verlopen, hierbij de invloed die de overheid daarop uit kan oefenen, zeer beperkt.

4.2. bevindingen op hoofdlijnen Uit de bevindingen van paragraaf 2.6 en 3.4 wordt in deze paragraaf een samenvatting gedestilleerd. De bevindingen staan in willekeurige volgorde opgesomd. Bevinding 1 Houd bij het opstellen van plannen rekening met de enorme veerkracht die onder de burgers zit. Probeer in plannen rekening te houden met bijvoorbeeld spontane reddingsacties die worden opgezet, door hierop te anticiperen en deze acties te stroomlijnen. Bevinding 2 Probeer in plannen inzichtelijk te maken welke zaken tijdens een calamiteit beïnvloedbaar zijn (en dus stuurbaar), zodat hierop op strategisch niveau (bij)gestuurd kan worden. Probeer in diezelfde plannen ook aan te geven waar je een calamiteit moet ondergaan (dit is dus niet stuurbaar). Tijdens de voorbereiding op calamiteiten kan je wel richten op de effecten van de niet stuurbare zaken. Bevinding 3 Houd plannen flexibel en stel ze niet rechtlijnig op. Door het wisselende karakter per incidentsoort en -locatie kunnen er meer actoren een rol spelen dan vooraf gedacht. Maak plannen met een open structuur, waarbij het bijeenbrengen van actoren belangrijker is dan de inhoud.


24

Bevinding 4 Het kennen van diverse actoren die een rol spelen tijdens een calamiteit is wellicht belangrijker dan het hebben van een goed plan. Wacht niet met het leggen van contacten tot een incident zich voortdoet, maar ontwikkel reeds nu relaties met actoren die mogelijk van belang kunnen zijn op het moment dat een calamiteit zich daadwerkelijk voordoet. Bevinding 5 Gebruik het opstellen van een plan als middel om tot een netwerk te komen waarbij alle actoren betrokken worden. Gebruik ‘strong-ties’ voor actoren die altijd bij een calamiteit betrokken zullen zijn en ‘weak-ties’ voor actoren die minder vaak betrokken zullen zijn. Bevinding 6 Benoem voordat een plan wordt opgesteld, voor welk niveau crisismanager deze is bedoeld. Plannen die ter ondersteuning voor meerdere niveau’s worden geschreven dienen een vertaalslag te krijgen zodat per niveau uniformiteit ontstaat.

- Maak voor de crisismanagers op het technische niveau eenduidige, overzichtelijke en zeer snel te lezen plannen (enkele minuten), welke met name hun meerwaarde hebben in het begin van een calamiteit. Gebruik in deze plannen weinig tot geen tekst, maar makkelijk te herkennen en eenduidige symbolen.

- Zorg voor de crisismanagers op het tactisch niveau voor eenduidigheid en transparantie bij het opstellen van deze plannen zodat snel helder is of en waar de informatiebehoefte uit het plan gehaald kan worden.

- Voor de crisismanagers op het strategische niveau moet snel helder zijn op welk niveau sturing gegeven wordt aan de calamiteit en welke belangrijke actoren een rol spelen. Daarnaast moet in een plan inzichtelijk zijn waar de verantwoordelijkheden liggen voor de verschillende processen.

Bevinding 7 Stel een duidelijk mediabeleid op, waarin duidelijk onderscheid gemaakt wordt tussen ‘informatie van de overheid naar de burgers’ en waar de media ruimte heeft voor ‘eigen nieuwsvergaring’. Leg dit vast en houdt elkaar hieraan. Bevinding 8 Om meester te zijn van de strategie van de toevallige kans heb je als organisatie een blauwdruk nodig van noodzakelijkheden op strategisch niveau die normaal gesproken onbespreekbaar zouden zijn. Deze kunnen dan tijdens de nazorg fase aan de orde gebracht worden. Bevinding 9 Zorg dat er als uitgangspunt een aantal standaard multidisciplinair opgezette coördinatieniveau’s zijn voor alle bij de rampenbestrijding betrokken actoren. Deze coördinatieniveau’s moeten op skill-based niveau bij elke rampbestrijder toegepast kunnen worden. Zorg ervoor dat alle plannen afgestemd zijn op deze coördinatieniveau’s. Oefenen moet ertoe bijdragen dat ‘command and control’ skill-based wordt uitgeoefend door de belangrijkste actoren. Bevinding 10 Analyseer de nazorg fase van de laatste vijf rampen die in ons land hebben plaatsgevonden, leer van de verbeterpunten en maak hiervan een groslijst van handelingen en leg dit vast in een plan. Denk hierbij ook aan ondersteuningsprocessen en begeleiding van getroffenen in het calamiteitengebied zodat post traumatische stress gereduceerd kan worden.


25

5. Een drietal plannen onder de loep In het kader van deze scriptie wil ik een drietal bestaande plannen nader analyseren en toetsen aan de hand van de bevindingen die in hoofdstuk vier staan verwoord. De volgende drie plannen heb ik hiervoor aan een screening onderworpen:

- het model rampenplan 1992 - handboek rampenbestrijding - het rampbestrijdingsplan Van de Anker Beheer B.V.

5.1. Het model rampenplan 1992 Zuid-oost Noord-Brabant Ten aanzien van rampenbestrijding is in de regio Zuid-Oost Noord-Brabant een groot aantal afspraken gemaakt. De basis van deze afspraken vormt het rampenplan, dat in alle gemeenten in de regio is vastgesteld op basis van een regionaal model uit 1992. Hierin is ook de onderlinge hulp en bijstand van de gemeenten die deel uitmaken van de regio opgenomen. Het plan is in 1992 opgezet en is toe aan een grondige revisie. Allereerst heeft er sinds 1992 een gemeentelijke herindeling plaatsgevonden en heeft de rampenwet plaatsgemaakt voor de Wet rampen en zware ongevallen. Daarnaast zijn, door opname van de procesbeschrijvingen en draaiboeken in het handboek rampenbestrijding, de supplementen zoals bedoeld in het model rampenplan vervallen. Aanzet tot verbetering Als ik de bevindingen, die op hoofdlijnen zijn samengevat in hoofdstuk 4, gebruik bij het toetsen van het model rampenplan 1992, kom ik tot de volgende aanzetten tot verbetering:

- Reduceer het aantal organogrammen waarin beschreven staat hoe de diverse coordinatieniveau’s. ten opzichte van elkaar moeten functioneren. (Momenteel zijn er zes organogrammen beschreven!) Door deze hoeveelheid organogrammen, kan niet verwacht worden dat de diverse crisismanagers skill-based op kunnen treden. Zelfs niet door veelvuldig oefenen. Daarnaast kost het tijd en afstemming om te bepalen welke van deze zes organogrammen maatgevend is.

- Geeft het rampenplan een open structuur dat open staat voor andere actoren die betrokken kunnen zijn bij een calamiteit, momenteel is het sterk intern gericht opgesteld.

5.2. Handboek rampenbestrijding Aanvullend op het rampenplan beschikt de regio over een regionaal handboek rampenbestrijding waarin onder meer de verschillende processen van de rampenbestrijdingsorganisatie nader zijn uitgewerkt. Deze dienen als basis voor de bestrijding van alle calamiteiten en rampen in de regio. Het is het resultaat van het project versterking brandweer en is in 1999 opgesteld ter voorbereiding op de millenniumnacht. De uitwerking is geschied door het projectplatform bestaande uit diverse actoren uit diverse organisaties zodat er een breed draagvlak is ontstaan.


26

Het handboek is een dynamisch werk wat is opgebouwd uit twee delen; een gemeentelijk deel en een regionaal deel. Waarbij in het regionaal gedeelte de regionale uitwerkingen zijn opgenomen en in het gemeentelijk deel voegen de regio-gemeenten de eigen gemeentelijke uitwerkingen toe. Het regionale gedeelte bevat; de organisatie van de rampenstaf, alarmeringsschema’s, en een uitwerking van de 29 processen inclusief de verantwoordelijkheden daarin. Van de processen zijn er een aantal tot in detail beschreven inclusief aandachtspunten, functiebeschrijvingen, en relaties met andere processen. Aanzet tot verbetering Als ik de bevindingen, die op hoofdlijnen zijn samengevat in hoofdstuk 4, gebruik bij het toetsen van het handboek rampenbestrijding, kom ik tot de volgende aanzetten tot verbetering:

- Houd rekening bij het beschrijven van de diverse processen met de veerkracht van de bevolking. Beschouw een bevolkingsgroep niet als een statisch gegeven. Vanuit onderzoek blijkt dat getroffen bevolkingsgroepen toch in staat zijn om bijvoorbeeld spontane reddingsacties te ondernemen.

- Zet niet alleen de processen centraal maar ook de diverse actoren die een rol spelen bij het bestrijden van een calamiteit. Benader ook vanuit dit perspectief de voorbereiding op de calamiteiten bestrijding. (Het hebben van een netwerk is belangrijk tijdens de calamiteitenbestrijding).

- Wat direct opvalt is dat het overzichtelijk en transparant van opbouw is, wat de zoeksnelheid op tactisch niveau ten goede komt. Op strategisch niveau zal het nog aangevuld moeten worden met lijst van aandachtspunten waar je een ramp moet ondergaan en op welke zaken je op strategisch niveau kunt sturen.

- Geef prioriteit aan het uitwerken van het proces nazorg met name gericht op ondersteuningsprocessen en begeleiding van getroffenen in het calamiteitengebied zodat post traumatische stress gereduceerd kan worden. Analyseer hiervoor de laatste vijf rampen die in ons land hebben plaatsgevonden, leer van de verbeterpunten en maak hiervan een groslijst van handelingen en leg dit vast in een plan.

5.3. Rampbestrijdingsplan Van den Anker Beheer B.V. Aanvullend op het rampenplan en het regionale handboek rampenbestrijding zijn voor een aantal specifieke risicovolle situaties, rampbestrijdingsplannen gemaakt (Van den Anker Beheer B.V. Son en Breugel, vliegbasis Eindhoven, Diffuterm Bergeijk, spoortunnel Best). Niet alle plannen zijn even compleet en via een eenduidige systematiek opgesteld. Specifiek voor rampbestrijdingsplannen is dat er met name concrete, op mogelijke scenario’s afgestemde afspraken zijn gemaakt zijn over opschaling, alarmering en eerste inzet. Het rampbestrijdingsplan Van den Anker Beheer B.V. is vastgesteld in 1999, waarbij de effectenrapportage van het Nibra als uitgangspunt heeft gediend.


27

Aanzet tot verbetering Als ik de bevindingen, die op hoofdlijnen zijn samengevat in hoofdstuk 4, gebruik bij het toetsen van het rampenbestrijdingsplan Van den Anker Beheer B.V., kom ik tot de volgende aanzetten tot verbetering:

- Het rampbestrijdingsplan is uitbesteed en opgesteld door het Nibra waardoor er een gemiste kans is ontstaan bij het vormen van een netwerk.

- Er is geen rekening gehouden met de veerkracht van de bevolking, het wordt beschouwd als een statisch gegeven. Vanuit onderzoek blijkt dat een getroffen bevolkingsgroep toch in staat is om spontane reddingen te ondernemen.

- In het plan is helder verwoord dat er zaken zijn die we tijdens een grote calamiteit moeten ondergaan ‘het pand is niet te redden, blussen heeft geen zin, richt je op het effectgebied’. Maar de zaken die op strategisch niveau wel beïnvloedbaar zijn, zijn niet beschreven.

- Het is een tactisch en strategisch plan, een vertaalslag naar de technisch crisismanager ontbreekt. Het dikke (4 cm) plan ligt in de diverse voertuigen. Beter is om de operationele informatie voor de technisch crisismanager te vertalen naar een bereikbaarheidskaart.

Tot slot: Aan de hand van mijn bevindingen en een toetsing van een drietal bestaande plannen hieraan, denk ik een richting geven te hebben om de voorbereiding op calamiteiten te verbeteren. Zodat bij deze voorbereiding een betere afstemming ontstaat tussen opstellers van plannen en de behoefte van crisismanagers die er gebruik van maken. Waarbij voorop staat dat de rampenbestrijdingsorganisatie gebaat is bij een open structuur waaraan vele actoren deel kunnen nemen. Bovendien bestaat het voorbereiden op calamiteiten niet alleen uit het maken van plannen en het beoefenen ervan, maar ook uit het weven van een web van netwerken!!!


28

Literatuurlijst: Bruin, J.A., de, & Heuvelhof, E. ten, Beleid en netwerken, 19 Bruin, J.A., de, & Heuvelhof, E. ten, & Veld, in ‘t, R., Procesmanagement, Delft,1998 CCRB, Aanvalsplannen, handleiding aanvalsplannen en bereikbaarheidskaarten, bulletin nr 5, 1999 Duin, M.J. van, Van rampen leren, Leiden, 1992 Duin, M.J. van, Helsloot, I., Veiligheidsrisico’s bij repressief brandweeroptreden, Arnhem, maart 1999 Handboek rampenbestrijding, regio Zuid-oost Noord Brabant, 1999 Internet: http://www.minvrom.nl/ milleu, VR-plicht Model rampenplan 1992, regio Zuid-oost Noord Brabant NIBHV, handleiding ontruimingsplannen NIBHV, handleiding ontruimingsoefeningen Nibra, Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding, Adjunct hoofdbrandmeester module preparatie, opleiding en oefening, Arnhem, 3e druk november 1999 Nibra, Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding, Adjunct hoofdbrandmeester module repressie, Arnhem, 3e druk jan 2000 OCR bundel rampenbestrijding Rampbestrijdingsplan van den Anker Beheer BV, april 1999 Quaranrelli, E.L., Planning for and managing of disasters: a summary of some research findings, Newark (USA), 1999 Quarantelli, E.L., functies van plannen Wet rampen en zware ongevallen Wevers, S.J.M., Raison d’etre, een onderzoek naar de relatie tussen ervaring en Naturalistic Decision Making, mei 1999 Zsambok en Klein, Naturalistic decisionmaking, 1997


29

BIJLAGE 1: SCRIPTIEPLAN COMMANDEURSOPLEIDING Naam: Marc van Aken Organisatie: Dienst brandweer en rampenbestrijding Eindhoven Datum: maart 2000 Titel/ thema: Verstrikt in het web van plannen en (inzet)procedures? De probleemstelling: De centrale vraagstelling bij dit onderzoek is:

‘Wat is de waarde van plannen en (inzet)procedures tijdens calamiteiten voor de verschillende relevante crisismanagers’?

Deelvragen: Om te komen tot een antwoord op deze probleemstelling heb ik

een aantal deelvragen geformuleerd: - Tegen welke achtergrond worden plannen en

(inzet)procedures opgezet? - Wat is de functie van plannen en (inzet)procedures tijdens de

verschillende fasen in de calamiteiten bestrijding? - Wie zijn de relevante crisismanagers die gebruik maken van

plannen en (inzet)procedures tijdens calamiteiten? - Hoe denken crisismanagers en zijn de plannen en

(inzet)procedures daarop afgestemd? Onderzoeksmethode: De gegevens die ik voor deze scriptie wil verzamelen komen uit:

- eigen ervaringen - een (internationale) literatuurstudie - interviews met opstellers van plannen en (inzet)procedures - interviews met relevante crisismanagers

Doelstelling: Inzichtelijk maken of en in welke mate plannen en

(inzet)procedures bij calamiteitenbestrijding zinvol is. Relevantie: De veiligheidsrisico’s zijn de afgelopen jaren toegenomen en

complexer geworden, een trend die zich verder voort zal zetten in de toekomst. Dit heeft invloed op de taak en functioneren van de hulpdiensten. Het vinden van aansluiting wordt onder andere gezocht in het opstellen van werkafspraken, plannen en (inzet)procedures. Het aantal plannen en (inzet)procedures zal in de toekomst gaan toenemen mede door de steeds strengere weten regelgeving. Daarnaast worden er meer leersituaties getrokken uit incidenten en calamiteiten die hebben plaatsgevonden. Een gevolg hiervan is dat crisismanagers geconfronteerd gaan worden met steeds meer en een grotere diversiteit aan plannen en (inzet)procedures. Bovendien is er een tendens te bespeuren dat crisismanagers aansprakelijk gesteld (kunnen) worden voor besluiten die afwijken van de afgesproken plannen en (inzet)procedures.


30

Literatuur: Bruin, J., de, & Heuvelhof, E. ten, Beleid en netwerken, 19

Bruin, J., de, & Heuvelhof, E. ten, & Veld, in ‘t, Procesmanagement, 19 Hudson, P,

Quarantelli, Wildavsky, A., Searching for safety, 4e druk, New Brunswick, 1991

Zsambok en Klein, Naturalistic decisionmaking, 1997 Relevante weten regelgeving

Deze literatuurlijst wordt lopende het onderzoek waarschijnlijk verder uitgebreid

Planning: 2000 maart opstellen scriptieplan

april/ mei verzamelen van informatie Literatuurstudie Interviews crisismanagers mei schrijven scriptie (ruwe opzet) juni concept scriptie gereed juli/ augustus bijstellen concept, afronden eind augustus scriptie gereed, inleveren Nibra

Scriptie: Verstrikt in het web van plannen en procedures? · 1. Inleiding 1.1. Aanleiding tot het...

Documents

Transcript of Scriptie: Verstrikt in het web van plannen en procedures? · 1. Inleiding 1.1. Aanleiding tot het...