Titelpagina

Auteur: Tess Pijning

Studentennummer: 433865

School: Hogeschool INHolland te Diemen

Opleiding: Vrijetijdsmanagement

Email: 433865@student.inholland.nl

Project: The SupperTub

Bedrijf: Peekes BV

Opdrachtgever: Marcel Monnink

Email: mj.monnink@gmail.com

Kringdocent: Harrie Swinkels

Email: hswinkels@fluxus.nl

Afstudeerbegeleider: Nog niet van toepassing

Datum: 01-03-2010

Voorwoord

2

Het onderzoeksvoorstel dat voor u ligt is het begin van een marketingonderzoek naar een nieuwe experience voor de bewoners en bezoekers van Amsterdam.

Het onderzoek wordt geschreven voor Peekes Bv een klein one-of-a-kind bedrijf in het hartje van Amsterdam dat innovatieve experience op de markt wilt zetten.

Alleen al te fantaseren over de “SupperTub” is een experience op zich en ik hoop dat er in de toekomst veel mensen van deze beleving kunnen gaan genieten.

Tess Pijning

3

4

H.1 Inleiding In dit hoofdstuk komt de algemene informatie over Peekes BV aan bod. Ook word de aanleiding doelstelling, branche, relevantie en afbakening van het nieuwe product beschreven.

1.1 Achtergrond bedrijf

1.1.1 Peekes BV Het oprichten en verwerven van, het deelnemen aan, het samenwerken met, het voeren van de directie over, evenals het (doen) financieren van andere innovatieve ondernemingen in welke rechtsvorm ook. Zo staat Peekes BV beschreven bij de kamer van koophandel.

Marcel Monnink was in 1988 één van de oprichters van het eerste loungerestaurant ter wereld de ”Supperclub”. Daarna volgde een jarenlange carrière bij de televisie bij Endemol en de VPRO. In 2006 besloot hij zijn leven om te gooien. Hij gaf zijn baan op en richtte Peekes BV op. Hij werd ondernemer. Monnink is actief in de volgende sectoren:

marketeer op het gebied van het zakelijk ontwikkelen van creatieve ideeën. Zijn concepten past hij toe op het gebied van marketing en commerciële internetconcepten.

Commerciële inpassing van kunstuitingen.

Accountmanager van een zelf ontwikkeld food en horecaconcept.

Het voor bedrijven vertalen van creatieve concepten naar praktische toepassingen. Monnink is intermediair tussen creatieve krachten zoals ontwerpers, regisseurs en televisie-makers en bedrijven waarin deze creativiteit commercieel kan worden toegepast. Hij is de schakel tussen het commercieel en een groot creatief netwerk. .

1.1.2 Missie De missie van Peekes BV is “ het tot stand brengen van eigen innovatieve ideeën tot zakelijk succes.” Door uiterste combinaties samen te brengen zoals high culture meets low culture, kunst, humor, verwennen met stijl en verrassing met een vleugje magie wil Peekes BV in innovatieve belevingsconcepten/producten bewustwording creëren binnen commerciële kaders.

Enkele voorbeelden van ontwikkelde ideeën zijn een deelname in Chef Thor BV, een bedrijf dat zich bezig houdt met het ontwikkelen,produceren, fabriceren en distribueren van haute cuisine vegetarische snacks. Nog een voorbeeld is Djools (jewels). Dat is een organisatie die kunstenaars en ondernemers samenbrengt. Djools stelt zicht tot doel om hedendaagse kunst (projecten) te realiseren in samenwerking met het bedrijfsleven op commerciële basis.

1.1.3 Branche Peekes BV wordt gerund vanuit hartje Amsterdam en opereert vooral binnen de wereld van de kunsten, horeca, toeristen en evenementenbranche. Omdat Peekes zich bezighoudt met nog niet bestaande producten/concepten is een belangrijk element van het ondernemerschap het creëren van vraag in plaats van het ingaan op al bestaande behoeftes van de consumenten/bedrijven.

5

1.2 Trends en marktontwikkeling

1.2.1 Rondvaartboten Deze cijfers van het CBS geven aan dat de rondvaarten in Amsterdam al vele jaren op 2 staan in de top tien van de meest bezochte attractiepunten van Nederland.

De twintig meest bezochte attractiepuntenTop-ten of most visited attractions

2003 2004 2005 2006 2007 2008x 1 000 bezoekers1. De Efteling 3 235 3 253 3 200 3 050 3 240 3 2902. Rondvaarten Amsterdam 2 750 2 500 2 847 3 143 3 205 2 6923. Diergaarde Blijdorp 1 550 1 500 1 479 1 428 1 560 1 6084. Burgers’ Zoo 1 500 1 515 1 505 1 465 1 505 1 5205. Van Gogh Museum 1 342 1 338 1 417 1 675 1 550 1 4706. Duinrell-(incl. Tikibad) 1 299 1 310 1 349 1 342 1 354 1 3568. Natura Artis Magistra 1 002 1 081 1 176 1 200 1 230 1 2389. Dierenpark Emmen 1 500 1 410 1 260 1 140 1 203 1 22010. Anne Frank Huis 912 937 965 983 1 003 999 (Bron figuur: http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/CF6D75E3-B5CC-4310-A782-0CAAAE88C9B1/0/2009g82pub.pdf)

1.2.2 Wellness Een belangrijk element van The SupperTub is wellness. Wellness zie je tegenwoordig overal het is een groeiende trend.

Volgens een onderzoek van de Rabobank komt deze trend door de veranderingen in de samenleving. De verharding van de maatschappij heeft grote invloed gehad op de groeiende behoefte aan rust en ontspanning. Daardoor proberen mensen op allerlei manieren even te ontsnappen aan de harde werkelijkheid. Wellness mag zeker niet meer gezien worden als een hype, het is een ware trend in de samenleving geworden. Dat maken de intensiteit waarmee bedrijven het begrip ‘wellness’ oppakken als ijkpunt voor toekomstige producten en diensten,en de gretigheid waarmee consumenten gebruik maken van het wellness- aanbod duidelijk. De toekomst ziet er dus rooskleurig uit voor de aanbieder van welk soort wellness dan ook. Gezond en comfortabel leven is in. Alles wat te maken heeft met ontspanning, genot en een goed gevoel wint sterk aan populariteit, aldus het Rabobank onderzoek.1

In het nationaal wellness onderzoek van 2008 staat een voorspelling van Paul Zane Pilzer. Hij voorspelt dat wellness zich zal ontwikkelen tot “a trillion dollar industry”. In een recente vervolgpublicatie (‘The New Wellness Revolution’) geeft hij aan dat zijn schatting een onderschatting bleek: “While millions of people embraced wellness during the past five years, millions more turned the opposite direction. The percentage of overweight Americans alone rose from 61 to 65 percent and the increase in diet-related diseases like Type 2 diabetes now make the United States look medically like a third world nation. These trends have kept us on track to meet or exceed my original $1 trillion prediction for the wellness industry, and have greatly accelerated the need and opportunity for more wellness entrepreneurs.”2

1 Gertine Mensink http://www.saunastudie.nl/rabobank%20kennis%20en%20economisch%20onderzoek%20wellness.html

2 Nationaal Wellness onderzoek 2008, Monitor groep

6

Ten slotte staan op het wellnessplatform onder andere deze laatste trends op het gebied van wellness:

De bevolking wordt ouder en rijker. Mensen ontspannen liever dichter bij huis.

Er is behoefte aan ontspanningsmogelijkheden die onafhankelijk zijn van het weer (weatherproof).

Men is zich van de schadelijke werking van de zon bewust en men geeft meer geld uit aan zonpreventie.

Rust in combinatie met water.

De harmonie tussen innerlijk en uiterlijk wordt meer als belangrijk ervaren.

De stressvolle samenleving zorgt ervoor dat er een groeiende behoefte is aan ontspanning.

De behoefte van de gast verschuift van een beleving naar een belevenis.

Aandacht krijgen is een belangrijke drijfveer voor het wellness gebruik.3

3 http://www.wellnessplatform.nl/smartsite.dws?id=56764&show=1

7

1.3 De aanleiding

De aanleiding van dit onderzoek is een idee voor een innovatieve experience in Amsterdam. Onderstaande informatie is gebaseerd op een interview met de opdrachtgever Marcel Monnink over het idee: SupperTub.

De naam SupperTub is een werknaam. De definitieve naam is nog niet vastgesteld.

Wat is de SupperTub? De SupperTub is de meest luxueuze rondvaartboot in Amsterdam waar men een totaal Spa pakket krijgt aangeboden. Een 3 uur durende wellness ervaring op het water, in het water en door het water. Gedurende 3 uur krijgt de klant te maken met kleurtherapie, massage, champagne-ozon bad, meditatie, gezondheidsdrankjes en food terwijl men kan genieten van de grachten van Amsterdam. Op de SupperTub worden verschillende programma’s ontwikkeld afhankelijk van de doelgroep die gebruik maakt van de SupperTub. De programma’s kunnen variëren van zeer exclusief tot chique feestjes. De boot vaart een vaststaande route en de klant ervaart, afhankelijk van het programma, een spirituele reis door middel van een combinatie van de voorgenoemde elementen. Zodat men uiteindelijk Amsterdam kan zien, voelen en ruiken in haar meest schone vorm.

Beschrijf een dagje op de SupperTub? Men heeft geboekt via het internet en komt met een groepje op een bepaalde locatie en voorafbesproken tijdstip bij elkaar. De klant ontvangt een gezondheidsdrankje en krijgt in een prettige atmosfeer van geur, muziek en licht een badjas aan. De klant krijgt hier direct het gevoel dat hij wordt ontvoerd en meegevoerd in de wereld van de SupperTub waar de klant zich aan overgeeft. Afhankelijk van het programma dat de klant gekozen heeft wat verschilt in prijsklasse en service krijgt men in bepaalde volgorde te maken met een “journey to your inner source”. Het eerste gedeelte van de reis vaar je door de wat minder interessante gedeeltes van Amsterdam nadat er een bepaald programma is doorlopen en iedereen totaal ontspannen is zal men de mooiste gedeeltes van Amsterdam goed tot zich kunnen nemen. Na deze reis verlaten de mensen de boot met een gevoel alsof ze een lange, ontspannen, innerlijke reis hebben gemaakt en een band met de schoonheid van Amsterdam hebben opgebouwd.

Hoe kwam je op het idee? Het idee ontstond bij Marcel Monnink in een Spa terwijl hij zelf in een jacuzzi zat. Zelf is hij een fervent grachtenvaarder. Een combinatie van deze twee hobby’s leidde bij hem tot een eureka moment.

Wat is de achterliggende gedachte? De achterliggende gedachte is om Amsterdam te verrijken met een nieuwe beleving die nog nooit ergens ter wereld is vertoond. In deze beleving is het de bedoeling Amsterdam te ervaren in haar meest pure vorm.

8

Wat is de motivatie? De motivatie is om de conservatieve rondvaart maximaal te upgraden. Deze een na grootste attractie van Nederland is toe aan vernieuwing.

Waarom wellness? Wellness is een van de snelst groeiende markten. Het uiteindelijke doel van wellness is totale ontspanning. In deze staat van zijn komt schoonheid het best tot haar recht.

Waar/hoe zie je de SupperTub over 10 jaar? Er zullen dan meerdere gelijksoortige boten in Amsterdam varen en hopelijk ook in andere wereldsteden waarin water en wellness een belangrijke rol spelen.

Waarom is de SupperTub een succesvol concept? De SupperTub is een succesvolle dienst omdat het een samenvoeging is van twee succesvolle branches namelijk wellness en rondvaart. Een belangrijke toegevoegde waarde zal het beleid op de SupperTub zijn.

Voor wie is de SupperTub? De SupperTub is voor mensen met een forse portemonnee die op zoek zijn naar een exclusieve, bijzondere beleving waarbij aandacht en verwennerij centraal staan. De mogelijke doelgroepen zijn: toeristen in het high-end segment (4 sterren plus) en early adopters.

Wat maakt de SupperTub onderscheidend? Het innovatieve karakter dat bestaat uit de combinatie van wellness en een toeristische attractie onderscheidt de SupperTub van al bestaande ondernemingen. De klantgerichtheid, de aandacht en de service die men krijgt spelen daarbij een grote rol.

Welk beleid voert de SupperTub? Het beleid van de SupperTub heeft als kern goede service, klantgerichtheid, professionaliteit, communicatief en liefdevol. De service, klantvriendelijkheid en kennis moet bij al het personeel van het hoogste niveau zijn. Alle personeelsleden hebben verstand van wellness en kennen Amsterdam. De belangrijkste eigenschap voor alle personeelsleden is dat zij zich op psychologisch verstandige manier, ontspannen en intelligent met de klanten kunnen verbinden. Een klant voelt zich pas veilig als de liefdevolle interesse in hem echt is. Het gaat om de uitstraling bij iedereen en in alle details. Het beleid is daarom gericht om met het personeel een langdurige relatie aan te gaan.

Wat is de prijs van de SupperTub? De prijs van de SupperTub is vanaf 100 euro per persoon voor drie uur varen. Bij deze prijs zit het varen, een welkomstdrankje en gebruik maken van het champagnebad bij inbegrepen. De behandelingen kunnen apart besteld worden van te voren of tijdens de vaart. Deze hoge prijswaarde blijft de exclusiviteit garanderen.

Twee mogelijke doelgroepen zijn de early adopters en toeristen.

Een early adopter (letterlijk een vroege aannemer) is iemand die een bepaald product of een bepaalde technologie begint te gebruiken voordat de grote massa dat doet. Vaak zijn early adopters

9

bereid om veel te betalen om deze nieuwe technologie te bemachtigen. De acceptatiegraad van nieuwe producten of diensten ligt bij deze mensen hoger dan bij de gemiddelde consument.4

In de Innovatietheorie van Rogers krijg je een duidelijk beeld van de early adopters. De innovatietheorie van Rogers is een theorie die iets vertelt over de verspreiding van een innovatie (een nieuw product of idee) binnen een groep. Centraal in de theorie staat de beschrijving van de levenscyclus van een innovatie. Rogers onderscheidt vijf stadia, waarin vijf verschillende groepen worden onderscheiden die het product of nieuwe idee accepteren:

innovators (2,5%) - Deze groep mensen zijn de eersten die het product willen hebben. Ze zijn op zoek naar het nieuwste van het nieuwste.

early adopters (13,5%) - Net na de innovators bestaat de groep van early adopters uit mensen die ook uit zijn op nieuwe dingen. Deze fase wordt gekenmerkt door een sterke groei in de verkoop.

early majority (34%) - Dit is de eerste grote groep mensen die het product gaat kopen. Het product wordt door de massa opgenomen en bereikt zijn volwassenheidsfase.

late majority (34%) - Het product is volwassen, het overgrote deel van de markt is bekend met het product en koopt het. De verkopen zullen langzaam afnemen in deze fase.

laggards (16%) - De laatste fase van het product. Het product gaat eigenlijk de markt uit en een laatste groep mensen koopt het product vanwege (bijvoorbeeld) een goede aanbieding. De verkopen zullen afnemen in deze fase.5

Het begrip toeristen moet afgebakend worden. De mogelijke doelgroep voor de SupperTub zijn de toeristen die in een hotel verblijven met 4 sterren of meer. In de toeristenbranche wordt dat de high-end toerist genoemd. Die toeristen zijn niet bang om geld uit te geven mits ze daar iets bijzonder en kwalitatiefs voor terug krijgen.

Om de SupperTub in de markt te kunnen zetten heeft Peekes Bv investeerders nodig. Er zijn al een aantal potentiële investeerders aangesproken. Om deze investeerders te overtuigen moet eerst helder worden hoe de SupperTub succesvol in de markt kan worden gezet. Deze cruciale informatie moet de uitkomst zijn van het onderzoek.

4http://nl.wikipedia.org/wiki/Early_adopter 5 http://nl.wikipedia.org/wiki/Innovatietheorie_van_Rogers

10

Gehanteerde definitie succesvol: Kaplan & Norton introduceren het begrip Critical Succes Factor: in het Nederlands Kritieke Succesfactor of Succesbepalende factor genoemd. Een kritieke succesfactor is een kenmerk van de organisatie of van de omgeving dat essentieel is voor de levensvatbaarheid en het succes van die organisatie.6

De definitie van Sergio Zyman at the Zyman Institute of Brand Science blog voor marketing succes:

“Sell more stuff, to more people, more often, for more money, more efficiently.” The real purpose

and success of marketing is getting your product to the market.7

Een reactie op twitter op de vraag voor de definitie van marketing success van @nullvariable:“I’d say a measurable increase in sales or conversions would be successful. Particularly when marketing cost is paid by new sales.”8

Deze definities voor succesvol worden in dit onderzoek gebruikt. De kritieke succesfactoren voor de Suppertub worden in dit onderzoek gezocht.

1.4 Doelstelling

1.3.1 De doelstelling Inzicht krijgen hoe de SupperTub succesvol in de markt kan worden gezet ten einde aanbevelingen te doen met betrekking tot de doelgroep en de content van de SupperTub.

1.3.2 Relevantie Het onderzoek is nodig om de potentiële investeerders en Peekes BV een inzicht te geven in of het verstandig is te investeren of niet. Kan de SupperTub succesvol in de markt worden gezet? En Wat vinden de early adopters en de high-end toeristen van het idee?

Dit onderzoek is zeer praktisch relevant maar ook maatschappelijk relevant. Het onderzoek is praktisch relevant omdat er een antwoord moet komen op de vraag of het product succesvol kan zijn voor investeerders en consumenten. Een nieuwe experience opzetten in Amsterdam maakt het maatschappelijk relevant. Consumenten het aanbod geven van de experiences van deze tijd.

De theoretische relevantie bij dit onderzoek is de diepgang aanbrengen in het onderzoek door middel van het theoretisch kader.

1.3.3 Afbakening Het haalbaarheidsonderzoek spitst zich toe op de kansen op succes met betrekking tot de doelgroep en het content van de SupperTub. Bedrijfsmatige facetten (personeel, verbouwingskosten, vergunningen etc) zullen buiten beschouwing blijven.

Wat zal er worden onderzocht? De kenmerken van de Early adopters en de high-end toeristen zullen worden onderzocht. Wat zijn hun bezigheden, wensen en behoefte op het gebied van vrije tijd? Willen zij gebruik gaan maken van de SupperTub? En hebben zij de mogelijkheid om gebruik te maken van de SupperTub? Ook zal

6 http://123management.nl/0/010_strategie/a120_strategie_03_KSF_BSC.html7 http://www.zibs.com/zyman.shtml8 http://www.aboundmarketing.com/327/defining-marketing-success/

11

worden onderzocht hoe vergelijkbare concepten in de markt zijn gezet. Wat waren de motieven van deze concepten en hoe zijn deze concepten succesvol geworden? Met de resultaten uit dit onderzoek kan aangegeven worden hoe de SupperTub succesvol in de markt kan worden gezet.

Wat zal er niet worden onderzocht? De technische aspecten van de bouw en het realiseren van de SupperTub worden in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. Het onderzoek is gebaseerd op de aanname dat de SupperTub inderdaad technisch gerealiseerd wordt.

H.2 Inhoudelijke verkenning In dit hoofdstuk komen verschillende modellen en theorieën aan bod die mogelijk gebruikt kunnen worden in het onderzoek. Ook wordt er essentiële algemene informatie gegeven over belangrijke elementen van The Suppertub.

2.1 Theorieën & modellen

2.1.1 Marketingmix van Jerome McCarthy9 De marketingmix, ook wel in de volksmond De 4 P's genoemd, bestaat uit 4 elementen die nauw met elkaar verbonden zijn namelijk, product, prijs, promotie en plaats.

Product, het product bestaat uit de dienst of de goederen die de behoefte van de mens vervullen. Het product bevat het feitelijke product, maar ook de verpakking, de garantievoorwaarden, het merkimago, het gehele assortiment en de geboden service.

Prijs, de prijs bestaat uit het bedrag wat er voor het product of de dienst betaald moet worden.

Promotie, de promotie bestaat uit alle activiteiten die bedoeld zijn om met de markt te communiceren en hierdoor de verkoop van het product te bevorderen. Promotie kan op talloze manieren en via verschillende kanalen gevoerd worden. Denk bijvoorbeeld aan radio, tv, de krant, tijdschriften, beurzen, direct mail etc.

Plaats, bij de plaats (ook wel distributie genoemd) gaat het vooral over hoe het product bij de consument komt.

Een marketingbeleid berust altijd op een uitgebreide uitwerking van de marketingmix. De elementen moeten goed op elkaar afgestemd zijn om doeltreffend te zijn.

Hoe wordt de marketingmix gebruikt in het onderzoek? De marketingmix wordt een hulpmiddel om de doelgroep een beeld te geven van het hele concept. Als de enquêtes worden afgenomen krijgen de early adopters en de high-end toeristen een impressie (tekening, filmpje) te zien van de SupperTub en een beschrijving met hulp van de marketingmix om zo een oordeel te kunnen vellen over het nieuwe concept.

9 http://zakelijk.infonu.nl/marketing/1381-de-marketingmix-4-ps.html

12

2.1.2 Interactive experience model Falk & Dierking De onderzoekers Falk en Dierking ontwikkelden het interactive experience model. Volgens dit model wordt de beleving van individuele consumenten bepaald door de persoonlijke, de sociale en de fysieke context.10

bron figuur:http://www.archimuse.com/mw2009/papers/schroyen/schroyen.fig1-thumbnail.jpg

Een persoonlijke context bestaat uit het scala van persoonlijke ervaringen, de persoonlijke bagage van het individu. Deze ervaringen kunnen bestaan uit verwachtingen, motivaties, interesses, belangen, ambities en percepties, die gekleurd zijn door de persoonlijke achtergrond en zijn opgebouwd uit voorgaande ervaringen.

Een sociaal-culturele context bestaat uit de contacten met anderen, ervaringen in een groep, de sociale rol van het individu op het werk of in een vereniging.

De fysieke context bestaat uit de fysieke tastbare omgeving. Ervaringen vinden plaats in een omgevingsruimte. Deze plaats of ruimte beïnvloed de ervaring van het individu.

Elke ervaring is onderworpen aan de factor tijd. Een ervaring is een proces van volgordelijkheid.11

Een combinatie van elk van de hierboven genoemde contexten wordt voortdurend door de individuele bezoeker zelf vormgegeven en de interactie tussen de contexten bepaalt de beleving. Het

10 Diane Nijs en Frank Peters Imagineering. Het creëren van belevingswerelden.11 Boswijk, Thijssen en Peelen Een nieuwe kijk op de experience economy.

13

geheel is uniek voor elke individuele bezoeker: geen enkele bezoeker zal dezelfde beleving ondergaan12

Hoe wordt het interactive experience model gebruikt in het onderzoek? Deze theorie gaat fungeren als een hulpmiddel bij het maken van de enquête die afgenomen gaat worden bij de high-end toeristen en de early adopters.

2.1.3 fundamenten van corporate succes van John Kay 13 Hoe onderscheidt een succesvol bedrijf/concept zich? Die vraag staat centraal bij de theorie van John Kay. In deze theorie beweert hij dat de beste ondernemingen hun sterkte uit een distinctieve structuur van verhoudingen met werknemers, klanten en leveranciers afleiden. Hij verklaart waarom continuïteit en stabiliteit in deze verhouding essentieel zijn voor een flexibele en behulpzame reactie op verandering.

Volgens Kay zijn er drie distinctieve (onderscheidende) eigenschappen welke een bedrijf kan bezitten om toegevoegde waarde en concurrentievoordeel te creëren door relaties:

1. Architectuur: een structuur van relationele contacten binnen of rond de organisatie met werknemers, klanten en leveranciers.

2. Reputatie: Die opgebouwd is door de eigen ervaring van de klant, kwaliteitssignalen, demonstraties en gratis uitproberen, garantie, waarborg, mond op mond verspreiding, associaties met andere merken en het verankeren van de reputatie zodra deze is gevestigd

3. Innovatie: op voorwaarde dat de innovatie met succes wordt doorvertaald in concurrentievoordeel.

Hoe wordt de theorie “fundamenten van corporate succes” gebruikt in het onderzoek? De fundamenten van corporate succes zullen gebruikt worden om de succesfactoren met betrekking tot management van de SupperTub aan te geven. Wat maakt de SupperTub een succesvol concept? Ook helpt deze theorie bij het uitlichten van de vergelijkbare concepten waar de early adopters en high-end toeristen eerder gebruik van hebben gemaakt.

12 Diane Nijs en Frank Peters Imagineering. Het creëren van belevingswerelden.13 http://www.12manage.com/methods_kay_nl.html

14

2.1.4 Business Balanced Scorecard van Kaplan & Norton14 Kaplan en Norton stellen dat een strategie een beperkt aantal kritieke succesfactoren moeten bevatten. Zo’n zeven tot tien. Anders is besturing ervan al snel onoverzichtelijk en verwatert de aandacht teveel. Bovendien moeten de kritieke succesfactoren in balans zijn en evenredig verspreid over de verschillende aandachtsgebieden bij het besturen van een organisatie. Men onderscheidt hierbij vier perspectieven die in onderstaande figuur zijn afgebeeld. Dit concept is bekend geworden als de Business Balanced Scorecard.

14 http://123management.nl/0/010_strategie/a120_strategie_03_KSF_BSC.html

15

Hoe wordt het business balanced scorecard gebruikt in het onderzoek? Deze theorie wordt gebruikt om de succesfactoren van de SupperTub te meten. Hoeveel en welke kritieke succesfactoren heeft de SupperTub? Evenals de theorie van John Kay zal ook de business scorecard gebruikt worden om vergelijkbare concepten waar de early adopters en high-end toeristen eerder gebruik van hebben gemaakt te beoordelen.

2.1.5 SWOT-analyse en confrontatiemix 15 De SWOT-analyse is een van de meest bekende en meest gebruikte marketinginstrumenten. Het is dan ook een zeer nuttig instrument om inzicht te krijgen in het bedrijf. De Confrontatiematrix komt voort uit de SWOT en is bedoeld om strategische opties vast te stellen.

De SWOT-analyse valt uiteen in twee delen, de interne analyse en de externe analyse. Deze twee analyses worden samen ook wel situatieanalyse genoemd. De interne analyse geeft inzicht in de sterke en zwakke punten van de organisatie. De externe analyse geeft de kansen en bedreigingen aan. Als deze interne sterktes en zwaktes en externe kansen en bedreigingen zijn geïnventariseerd, worden de interne en de externe analyse in een matrix gezet. Door de sterke punten te vergelijken met de kansen, en de zwakke punten te vergelijken met de bedreigingen, krijg je een goed inzicht in de positie van het bedrijf.

16

In de confrontatiematrix worden combinaties gemaakt: sterktes – kansen, sterktes – bedreigingen, zwaktes – kansen en zwaktes – bedreigingen. Bij elke combinatie horen twee strategische opties, in totaal zijn er dus acht strategische opties. Met een sterkte op een kans inspelen kan door te groeien of door uit te buiten. Met een sterke op een bedreiging inspelen kan door te verdedigen of door te concurreren met de sterktes. Met een zwak punt op een kans inspelen kan door te verbeteren of door de zwaktes om te buigen naar sterktes. Met een zwak punt op een bedreiging inspelen kan door het te vermijden of terug te trekken, of door samenwerking te zoeken met sterke concurrenten.

Hoe worden de SWOT-analyse en de confrontatiemix gebruikt in het onderzoek? Door de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van de SupperTub te signaleren en te analyseren

15 http://zakelijk.infonu.nl/marketing/3380-swot-analyse-en-confrontatiematrix.html16 http://www.horecastarten.nl/wp-content/uploads/2007/05/swot.PNG

16

kunnen de succesfactoren bepaald worden. Ook kunnen deze theorieën helpen bij het uitlichten van de vergelijkbare concepten om te kijken wat hun sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen zijn.

2.1.6 Belevenisdomeinen Pine & Girlmore17 Volgens Pine & Gilmore (Pine II en Gilmore 2000) ontstaat bij een beleving betrokkenheid bij de vrijetijdsactiviteit. Beleving is dus afhankelijk van de deelname van het individu. Er zijn twee dimensies waarop een individu betrokken kan worden. 1. In hoeverre neemt de individu zelf deel aan de belevenis 2. De verbinding tussen individu en zijn omgeving.

Bron: B. J. Pine II & J.H. Gilmore, De beleveniseconomie. Werk is theater en elke onderneming creëert zijn eigen podium (Schoonhoven 2000), p.51.

De eerste dimensie (horizontaal, in hoeverre beïnvloed de individu de belevenis) loopt van passieve deelname naar actieve deelname. Bij passieve deelname heeft de individu geen invloed op de belevenis, bijvoorbeeld bij een schaatswedstrijd op tv volgen. Bij actieve deelname heeft de individu wel invloed op de belevenis, hij schaats bijvoorbeeld zelf een wedstrijd.

De tweede dimensie gaat over de relatie tussen de individu en de omgeving die loopt van absorptie tot onderdompeling. Absorptie houdt in dat iemand zo vastgehouden wordt dat hij de belevenis in zich opneemt, bijvoorbeeld bij het kijken naar een spannende film op tv. Onderdompeling zorgt ervoor dat het individu echt onderdeel wordt van de belevenis. Een voorbeeld hiervan is de

17 J. Pine II & J.H. Gilmore, De beleveniseconomie. Werk is theater en elke onderneming creëert zijn eigen podium.

17

spannende film zien in een megabioscoop, met hard geluid en groot beeld.

Het koppelen van deze twee dimensies bepaalt vier domeinen van een belevenis, te weten:

Amuserende belevenissen: de belevenis wordt door het individu passief geabsorbeerd, zoals een theaterbezoek, het lezen van een tijdschrift of kijken naar een tv-programma. Er is geen actief aandeel in de beleving. Door het toevoegen van een ander domein blijft de beleving beter hangen, bijvoorbeeld door een multimediaconcept toe te voegen aan een tv-programma.

Lerende belevenissen: leren is leuk! Binnen dit domein heeft het individu een actieve rol. Door de ervaring wordt de individu geprikkeld, op geestelijk en fysiek niveau. Door te leren tijdens een actieve deelname wordt de belevenis geabsorbeerd. Veel kunstmusea doen dan ook aan lerende belevenissen of educatie. Educatie is volgens Pine & Gilmore niet alleen nuttig, maar ook leuk en wordt daarom in combinatie met het amusementdomein edutainment genoemd. Denk bijvoorbeeld aan een interactieve presentatie binnen kunstmusea.

Ontsnapping: in dit domein creëert het individu een eigen wereld waarin hij volledig opgaat. Door de actieve deelname wordt hij als het ware ondergedompeld in de belevenis. Ontsnapping vindt bijvoorbeeld plaats tijdens het chatten, waar je ontsnapt aan de werkelijkheid of bij een bezoek aan een attractiepark. In dit domein wordt de vertrouwde omgeving verlaten en treedt het individu binnen in een andere wereld. Dit domein zorgt voor sensatie en is daarom een lastig domein binnen musea. De valkuil van de sensatie is dat men het doel van het museumbezoek verliest: het passief bekijken van de kunstcollectie.

Esthetiek: het doel van deze belevenis is puur ‘er zijn’. Het bezoek aan een kunstmuseum valt hier onder, evenals het uitzicht bekijken vanaf de Dom in Utrecht of kijken naar een natuurwonder. Het individu wordt ondergedompeld, maar heeft een passieve deelname. Binnen dit domein wordt men geraakt door wat er gezien is. Je bewust zijn van de omgeving is in dit domein dan ook belangrijk.

De meest memorabele beleving wordt gecreëerd als alle domeinen geraakt worden. Wanneer maar één domein geraakt wordt, blijft de bezoeker niet lang geboeid.

Hoe worden de belevenisdomein van Pine & Girlmore gebruikt in het onderzoek? Deze theorie gaat fungeren als een hulpmiddel bij het maken van de enquête die af genomen gaat worden bij de high-end toeristen en de early adopters.

18

H. 3 Centrale vraag & deelvragen In dit hoofdstuk wordt de centrale vraag en de deelvragen geformuleerd.

3.1 De centrale vraag Hoe kan de SupperTub succesvol in de markt worden gezet?

3.2 Deelvragen 1. Wat zijn de verwachte succesfactoren van de SupperTub? Uit deze vraag moet duidelijk worden welke succesfactoren de SupperTub tot succes zal leiden.

2. Wat zijn de kenmerken van de early adopters en de high-end toeristen op het gebied van vrijetijdsbesteding? In deze deelvraag wordt uitgezocht wie deze mensen zijn. Waar zijn ze te vinden? Wat doen ze in hun vrije tijd (vergelijkbare concepten)? Hoeveel geld geven ze uit om hun vrije tijd te besteden? Wat zijn hun wensen en behoeftes?

3. Wat zijn de succesfactoren van de vergelijkbare concepten? In deze deelvraag moet duidelijk worden welke factoren bij vergelijkbare concepten tot succes geleid hebben. Hoe hebben zij zich uniek gemaakt?

4. Wat vinden de early adopters en de high-end toeristen van de SupperTub? In deze deelvraag moet duidelijk worden of de wensen en behoeften van de doelgroepen aansluiten op de SupperTub. Zouden zij deelnemen aan de experience? Hoeveel zouden zij willen besteden aan de SupperTub?

19

H.4 Methode & technieken In dit hoofdstuk wordt beschreven op welke manier de centrale vraag en de deelvragen beantwoord zullen worden en wat voor een soort onderzoek er uitgevoerd gaat worden.

4.1 Soort onderzoek18

In dit onderzoek wordt er een combinatie gebruikt van kwalitatief en kwantitatief onderzoek. In kwalitatief onderzoek staat het doorgronden van attitudes van respondenten en achterliggende oorzaken centraal. “Bij kwantitatief onderzoek staat het meten centraal en wordt cijfermatig met onderzoeksgegevens omgegaan”.19 “De insteek bij kwantitatief onderzoek is om nauwkeurig in beeld te brengen wat de kennis of het oordeel van een grote groep mensen is.”20 Onder het kopje onderzoeksmethode per deelvraag wordt uitgelegd welke methodes er worden gebruikt en hoe deze toegepast worden.

4.2 Onderzoeksmethode per deelvraag

1. Wat zijn de verwachte succesfactoren van de SupperTub? Bij deze deelvraag wordt kwalitatief onderzoek gebruikt.

De deelvraag wordt ondersteund door de theorieën van kay, kaplan & Norton en de SWOT-analyse en confrontatiematrix. De SupperTub wordt uitgelicht aan de hand van deze theorieën.

Bij de theorie van Kay wordt naar het management van de SupperTub gekeken. Onderscheidt de SupperTub zichzelf als succesvolle onderneming door het “geplande” beleid te gaan voeren?

Bij de theorie van Kaplan & Norton wordt naar de kritieke succesfactoren gekeken van de SupperTub. Heeft de SupperTub er genoeg, welke zijn het en zijn deze in balans en evenredig verspreid over de verschillende aandachtsgebieden die de theorie onderscheidt.

Bij de SWOT-analyse en de confrontatiematrix worden de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van de SupperTub op een rijtje gezet en geanalyseerd.

Tot slot wordt er een diepte-interview gehouden met Ron Claessens. Ron Claessens, laatste project was het implementeren van Zuiver, een groot Wellness-Spa in het Amsterdamse bos. Het interview

18 Schrijfwijzer afstudeerrapport 2008-2009 cluster Leisure19 Plooij 2008:1920 Fischer & Julsing 2007:52

20

zal gaan over hoe hij denkt over de SupperTub en zijn succesfactoren? Welke succesfactoren zijn cruciaal om een concept als de SupperTub succesvol te maken.

2. Wat zijn de kenmerken van de early adopters en de high-end toeristen op het gebied van vrijetijdsbesteding? Bij deze deelvraag wordt kwantitatief onderzoek gehouden.

Deskresearch is de eerste stap bij deze deelvraag. Door middel van zoekmachines op het internet wordt er gezocht naar artikelen en onderzoeken over de high-end toeristen en de early adopters.

Vervolgens wordt er een enquête afgenomen bij de high-end toeristen en de early adopters. In deze enquête wordt er gevraagd naar het gedrag van deze doelgroepen. Wat doen zij in hun vrije tijd? Wat spenderen zij aan hun vrije tijd? En wat zijn hun wensen en behoeftes?

Maar waar vind je de high-end toeristen en de early adopters? De high-end toeristen Deze toeristen zijn het makkelijkst te vinden bij de hotels waar ze verblijven. Dat zijn de hotel met vier sterren en meer in Amsterdam. De opdrachtgever Marcel Monnink heeft een aantal contacten bij het Dylan hotel een vijf sterren hotel. In dit hotel zouden de enquêtes afgenomen kunnen worden.

Nog een optie zijn de plekken waar deze mensen consumeren. Op het Rembrandtplein zit de Three Sisters Pub. Deze zit onder het vier sterren hotel Caransa en tegenover het vier sterren hotel Schiller. Deze high-end toeristen komen daar dan ook vaak ontbijten of ‘s avonds een drankje drinken in het grand café. Door goede contacten in de Three Sisters Pub kunnen daar enquêtes afgenomen worden aan de high-end toeristen.

Natuurlijk zijn deze enquêtes in het Engels geschreven en als het nodig blijkt nog in een derde, vierde of vijfde taal.

De early adopters Deze zijn niet herkenbaar en moeilijker te vinden. De early adopters zijn het makkelijkst te vinden in/bij de hotspots van Amsterdam zoals de Supperclub (maandagavond), Vodka/ice bar, BlinQ, Air en hippe cafés. Deze plekken zijn nu herkenbaar voor early adopters omdat deze club’s/cafés nieuw zijn of een nieuw element hebben toegevoegd (zoals bijvoorbeeld de maandagavond). Hier worden mensen aangesproken om de enquêtes af te nemen. De enquêtes zijn over het algemeen hetzelfde bij de high-end toeristen. Alleen wordt er bij de early adopters eerst mondeling gevraagd of zij zichzelf als een early adopter beschouwen. De term early adopter zal worden omschreven met de vraag: Bent u iemand die snel gebruik maakt van nieuwe producten? Is het antwoord nee, dan wordt de aangesprokene niet geënquêteerd.

Deze enquêtes zullen worden uitgewerkt in het programma SPSS. Vervolgens worden de uitkomsten geanalyseerd. Ook belangrijk is dat uit deze deelvraag antwoord moet komen op de vraag wat vergelijkbare concepten zijn van de SupperTub. Waar hebben de high-end toeristen en de early adopters eerder geld gespendeerd om te kunnen genieten?

3. Wat zijn de succesfactoren van de vergelijkbare concepten? Bij deze deelvraag wordt kwalitatief onderzoek gehouden.

21

De vergelijkbare concepten moeten duidelijk worden uit de uitkomst van deelvraag twee. Deze vergelijkbare concepten worden uitgelicht op dezelfde manier als dat de SupperTub in deelvraag één met behulp van de theorieën van Kay, Kaplan & Norton en de SWOT-analyse en confrontatiematrix. Wat heeft bij deze concepten tot succes geleid? Hoe hebben zij zich uniek gemaakt? En wat is de conclusie als je deze concepten vergelijkt met de SupperTub.

Zodra de vergelijkbare concepten bekend zijn wordt er (als deze in Nederland zijn) contact met het management opgenomen om hopelijk een interview te kunnen houden met iemand van het management.

4. Wat vinden de early adopters en de high-end toeristen van de SupperTub? Bij deze deelvraag wordt kwantitatief onderzoek gehouden.

Hier worden de high-end toeristen en de early adopters opnieuw vragen gesteld via een enquête.

Aan de hand van de marketingmix wordt er een plaatje gemaakt van de SupperTub. Het is belangrijk om de doelgroep in één of twee minuten een goed beeld van de SupperTub te geven. De vier p’s van de marketingmix helpen daarbij op papier maar dat dekt niet helemaal de lading. Daarom worden de enqueteerders vooraf goed geïnformeerd over de SupperTub zodat zij het verhaaltje over de SupperTub mondeling kunnen steunen.

Er wordt efficiënt geënquêteerd. De enquête van deelvraag twee en de enquête die de mening van de early adopters en high-end toeristen vraagt over de SupperTub worden gecombineerd. Eerst worden de vragen van deelvraag twee gesteld, vervolgens wordt er uitleg gegeven over de SupperTub en daarna worden de vragen over de mening van de early adopters en de high-end toeristen met betrekking tot de SupperTub gesteld.

Zie deelvraag twee voor hoe de enquêtes afgenomen gaan worden.

Deze enquête wordt ook uitgewerkt in SPSS waarna de uitkomsten van het onderzoek worden geformuleerd om er vervolgens een conclusie uit te halen.

22

4.3 Populatie

De populatie van de early adopters, de high-end toeristen en van de vergelijkbare concepten moet worden vastgesteld.

Met behulp van de innovatie theorie van Rogers wordt de populatie van de early adopters vastgesteld. Volgens deze theorie is 13,5% van de consument die een product of in dit geval een attractie “consumeert” een early adopter. Hieronder zijn cijfers te vinden van het CBS21 22. Het rood gemarkeerde gedeelte is het cijfer van het aantal keer dat het attractiepunt is bezocht in een jaar in Amsterdam.

Bestemming Amsterdam Tabeltoelichting Gewijzigd op 19 mei 2008. Verschijningsfrequentie: per vijf jaarOnderw

erpenDagtochten absoluutTotaal aantal dagtochten

Zonnen, zwemmen, picknicken, dagkamperen

Sport en sportieve recreatie

Toeschouwer/begeleider bij sport

Toeren Bezoek attractiepunt en dergelijke

Recreatief winkelen

Uitgaan Overige dagtochten

Perioden x 1 0002006/'07 55 158 957 10 206 1 889 565 9 751 8 844 18 395 4 551© Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag/Heerlen 22-4-2010

Dagtochten; gemiddeld aantal per persoon per jaar naar persoonskenmerken

OnderwerpenGemiddeld aantal dagtochten

Overige dagtochten

Totaal overige dagtochten

Bezoek denksport activiteit

Verenigingsactiviteiten, hobbyclubs

Bezoek kinderactiviteiten

Bezoek volkstuin

Bezoek natuur- en overige activiteiten

Kenmerken Perioden AantalTotale bevolking

2006 oktober - 2007 september

56 6 1 4 1 0 1

© Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag/Heerlen 26-4-2010

In de tweede tabel geeft het rood gemarkeerde gedeelte het gemiddeld aantal dagtochten per persoon per jaar aan. Als je deze twee gegevens deelt door elkaar krijg je het aantal personen per

21 http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/default.aspx?DM=SLNL&PA=70220ned&D1=0-1%2c7%2c18-20%2c34-35%2c46&D2=25&D3=a&VW=T22 http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/default.aspx?DM=SLNL&PA=70267NED&D1=0%2c46-51&D2=0-2&D3=a&VW=T

23

jaar dat de attracties en dergelijke bezoekt in Amsterdam. 9751/56= 174.125. De populatie van de early adopters in Amsterdam moet dus 13,5% zijn van dat getal. 13,5% van 174.125 is afgerond 23.507 early adopters per jaar.

Met een confidence level van 95%, een confidence interval van 8 en de populatie van 23507 is het benodigde aantal enquêtes 149. Er is gekozen voor een hogere confidence interval omdat er meer aandacht per enquête nodig is bij dit onderzoek. Doordat er meer tijd wordt besteed aan de mensen voor onder andere het concept in beeld te brengen wordt de kwaliteit van de antwoorden beter.

De populatie van de high-end toeristen wordt gebaseerd op twee hotels. Het Caransa hotel en het schiller hotel allebei te vinden op het Rembrandtsplein in Amsterdam. Door contacten bij beide hotels zijn er cijfers van het aantal toeristen die de hotels bezoeken per jaar. Bij het Schiller hotel zijn dat 75.000 bezoekers23 en bij het Caransa hotel zijn dat 50.000 bezoekers24. Uitgaande dat de populatie het totaal aantal bezoekers van deze twee hotels is, is de populatie dus 75.000 + 50.000 = 125.000.

Met een confidence level van 95%, een confidence interval van 8 en de populatie van 125.000 is het benodigde aantal enquêtes 150. Er is gekozen voor een hogere confidence interval omdat er meer aandacht per enquête nodig is bij dit onderzoek. Doordat er meer tijd wordt besteed aan de mensen voor onder andere het concept in beeld te brengen wordt de kwaliteit van de antwoorden beter.

De populatie van de vergelijkbare concepten zal blijken uit de conclusie van deelvraag 3.

23 Medewerker Schiller hotel Amsterdam24 Medewerker Caransa hotel Amsterdam

24

H. 6 De succesfactoren van de SupperTub In dit hoofdstuk zal er antwoord worden gegeven op de eerste deelvraag: Wat zijn de verwachte succesfactoren van de SupperTub? Deze vraag zal worden beantwoord aan de hand van verschillende theorieën en verschillende interviews.

6.1 Kay25

Volgens Kay zijn er drie distinctieve (onderscheidende) eigenschappen welke een bedrijf kan bezitten om toegevoegde waarde en concurrentievoordeel te creëren door relaties:

1. Architectuur: een structuur van relationele contacten binnen of rond de organisatie met werknemers, klanten en leveranciers. 2. Reputatie: die opgebouwd is door de eigen ervaring van de klant, kwaliteitssignalen, demonstraties en gratis uitproberen, garantie, waarborg, mond op mond verspreiding, associaties met andere merken en het verankeren van de reputatie zodra deze is gevestigd. 3. Innovatie: op voorwaarde dat de innovatie met succes wordt doorvertaald in concurrentievoordeel.

Hoe onderscheidt een succesvol bedrijf/concept zich? Die vraag staat centraal bij de theorie van John Kay. In deze theorie beweert hij dat de beste ondernemingen hun sterkten uit een distinctieve structuur van verhoudingen met werknemers, klanten en leveranciers afleiden. Hij verklaart waarom continuïteit en stabiliteit in deze verhouding essentieel zijn voor een flexibele en behulpzame reactie op verandering.

In interviews met initiatiefnemer Marcel Monnink en Ron Claessens, professional op het gebied van health, wellness, fitness en leisure, travel & toerism industry, zijn deze punten besproken, gerelateerd aan de SupperTub. Per punt zijn er vragen gesteld die het punt verbinden met de SupperTub. Hieronder zijn de bevindingen per punt behandeld.

Wie is Ron Claessens? Ron Claessens is een professional op het gebied van Health, Wellness, Fitness en Leisure, Travel & Tourism industry. Zo beschrijft hij zijn beroep op zijn Linkedin pagina: Wellness & Beauty concept design and consultancy en Produceren van promotionele Cd’s en Dvd’s voor presentaties.onder andere voor FG-stijl26. Zijn laatste project was het implementeren van één van de grootste Spa’s in Nederland: Spa Zuiver in het Amsterdamse bos.

25 http://www.12manage.com/methods_kay_nl.html26 http://nl.linkedin.com/in/ronclaessens

25

Wie is Marcel Monnink? Marcel Monnink is een ondernemer die zich begeeft op het gebied van innovatieve horeca/evenementen concepten zoals lovebites. Hij is initiatiefnemer van de SupperTub.

1. Architectuur Ron Claessens heeft als professional op onder andere welllness-gebied veel bruikbare contacten die relevant kunnen zijn voor het opstarten en runnen van de SupperTub. Deze gaf hij aan in het interview: - architecten met (inter)nationale ervaring in het hoge segment (zoals FG-stijl); - leveranciers in de beauty en wellness branche; - werknemers, wellnessproffesionals zoals gastvrouwen, masseurs en schoonheidsspecialisten; - cateraar in het hoge segment; - bedrijven actief in elektrotechniek (met ervaring in Wellness, licht, geluid, en geur); - perscontacten;

Volgens Marcel Monnink moet het beleid dat zal worden gehanteerd bij de SupperTub staan voor respect, duurzaamheid en kwaliteit. Om de relationele contacten binnen de organisatie met de klanten optimaal te laten verlopen moet een belangrijk element van de SupperTub klantvriendelijkheid zijn. De klanten moeten zich op hun gemak en verwend voelen. Dat kan niet als de service niet 110 procent is. Om dat te bereiken is een goede sfeer met de werknemers en de communicatie met hen ook heel belangrijk. Het idee van het beleid van de SupperTub is een omgeving te creëren waarin het mogelijk is prettig met elkaar om te gaan tegenover alle stakeholders (werknemers, klanten, leveranciers etc.). Door deze “sfeer” te bereiken zal het eenvoudiger worden voor alle partijen om zich thuis te voelen op de SupperTub. De contacten van Marcel Monnink: - financiers; - contacten bij de gemeente (vergunningen); - ontwerpers; - marketing professionals; - televisieredacteuren van onder andere “De wereld draait door”; - brancheorganisaties (zoals Koninklijke Horeca Nederland);

2. Reputatie Op de vraag welke reputatie de SupperTub moet proberen op te bouwen (denk aan kwaliteitseisen, reclame/marketingcommunicatie, associaties met merken) gaf Ron Claessens het volgende antwoord: “het concept moet zich positioneren in het exclusieve, hoge segment van de vrijetijdsmarkt”. Daarin vind Ron Claessens hoge (on-Nederlandse) servicegraad, gastvriendelijkheid, niveau butlerservice en valetparking belangrijk. Dit is zeker belangrijk met oog op de internationale doelgroep. Innovativiteit en hoge kwaliteit van behandelingen, producten, etc. staan buiten kijf. Gevoel van gewaarborgde privacy en exclusiviteit (membership) moeten een onderscheidende factor zijn. Gerichte en bewaakte marketing moeten ervoor zorgen dat de doelgroep het als een eigen ontdekking gaat zien (gevolg: mond-tot-mond reclame binnen de doelgroep).

Merkassociaties: prada/gucci (luxe/stijl), Z. Bigatti (kwaliteit). Woordassociaties: droomreis, geborgenheid, herboren, vierde dimensie.

Marcel Monnink vindt het voor de SupperTub belangrijk dat het in het chique segment zit en dat de marketing en reclame zich daarop aanpassen. Een chique BN-er als gezicht voor de SupperTub zal

26

goed zijn voor de reputatie. De BN-er moet staan voor beauty en wellness en plezier (voorbeeld: Chris Zegers).

Merkassociaties: Innocent (fruit sap), Moët (champagne), Marqt (chique supermarkt). Woordassociaties: flow, pleasure, wellness, chique, eerlijkheid, relax en go with the flow.

3. Innovatie Volgens Ron Claessens is de SupperTub innovatief door een unieke wellness beleving tijdens een rondvaart door historisch Amsterdam in een ambiance van luxe en stijl, waarbij alle zintuigen worden verwend en gasten met een gevoel van rijkdom en welzijn verrast en verrijkt worden te zijn. Om innovatief te blijven moet het management van de SupperTub er voor zorgen dat het aanbod van de experience en de producten up-to-date blijven. Dit om de doelgroep te blijven binden en teasen. Volgens Marcel Monnink kan door een warme relatie te creëren met de klant de wensen en behoeften van de klant duidelijker worden wat weer tot innovatie kan leiden. Ook moet de SupperTub technisch innovatief zijn en blijven. Het moet voldoen aan technische apparaten waar de klanten nog niet veel kennis mee hebben gemaakt. Je moet de klanten kunnen verbazen. Tot slot kan je door slim zakelijk te ondernemen met als doelstelling te hebben de enige aanbieder van dit concept te zijn en blijven. Dit kun je realiseren door alleenrecht aan te vragen bij de gemeente voor de vergunningen.

6.2 Kaplan & Norton27

Kaplan en Norton stellen dat een strategie een beperkt aantal kritieke succesfactoren moeten bevatten. Zo’n zeven tot tien. Anders is besturing ervan al snel onoverzichtelijk en verwatert de aandacht teveel. Bovendien moeten de kritieke succesfactoren in balans zijn en evenredig verspreid over de verschillende aandachtsgebieden bij het besturen van een organisatie. Kaplan en Norton onderscheiden hierbij vier perspectieven die in onderstaand figuur zijn afgebeeld. Dit concept is bekend geworden als de Business Balanced Scorecard.

27 http://123management.nl/0/010_strategie/a120_strategie_03_KSF_BSC.html

27

Uit de interviews met Ron Claessens en Marcel Monnink (zie bijlage 1 en 2) zijn per aandachtsgebied (financieel, processen, klanten en lerend vermogen die in de balanced scorecard staan) kritieke succesfactoren naar voren gekomen.

Per aandachtsgebied zijn de vragen gesteld die uit de balanced scorecard komen. Deze vragen zijn twee keer gesteld: één keer in het algemeen en één keer gerelateerd aan de SupperTub.

1. Financieel Volgens Ron Claessens zijn er drie punten die leiden tot een succesvolle verhouding/samenwerking met aandeelhouders. De eerste is dat er duidelijke afspraken moeten worden gemaakt over de inhoudelijke medezeggenschap van de aandeelhouders. Punt twee is dat er een afgewogen en realistisch financieel plan moet worden gemaakt met daarin onder andere de verwachtingen voor rendement in de toekomst en een risicoanalyse. Tenslotte is het belangrijk dat de aandeelhouders affiniteit en vertrouwen hebben met/in het product.

Marcel Monnink vindt dat er meerdere punten zijn die leiden tot een succesvolle verhouding/ samenwerking met aandeelhouders. Hij vindt dat er eerlijkheid en openheid moet zijn tussen de aandeelhouders en initiatiefnemers. Ook moet er tijd worden gestoken in een goede communicatie en informatieoverdracht tussen alle partijen. De overeenkomsten moeten helder zijn en juridisch goed onderbouwd. De overhead en personeelskosten behoren overzichtelijk en stabiel te zijn en de investeringskosten moeten binnen begroting blijven. Als laatste moet de bezettingsgraad minstens de minimale prognose halen.

28

Op de vraag wat een succesvolle verhouding/samenwerking maakt met aandeelhouders met betrekking tot de SupperTub geven beide mannen hetzelfde antwoord als op de algemene vraag.

2. Processen In het tweede deel van de balanced scorecard wordt gevraagd welke onderdelen van het bedrijfsproces bij een bedrijf essentieel zijn om succesvol te worden. Ron Claessens vindt de primaire processen (leveren van de verwachte dienst/product) het fundament vormen voor succes. Deze moeten aan de verwachte eisen voldoen. De processen als management en marketing zijn essentieel voor de mate van het succes. Vooral de service en de vorm van het management is daarvoor belangrijk. Hij vindt het een moeilijke vraag om algemeen te beantwoorden omdat het per segment en bedrijf anders is.

Marcel Monnink geeft daar een specifieker antwoord op. Hij vindt een goed businessplan, een heldere financieringsstructuur, een goede marketing (afgestemd op de doelgroep), het aanpassingsvermogen op de markt, een goede communicatie (zowel binnen het bedrijf als tussen het personeel en de klant), duidelijke functieomschrijvingen voor het personeel en gestructureerde werkoverleggen plannen essentiële onderdelen van het bedrijfsproces om succesvol te worden.

Dezelfde vraag werd gesteld gerelateerd aan de SupperTub. Ron Claessens vindt het leveren van de hoogst haalbare kwaliteit van diensten en producten en het streven naar een optimale beleving door de gast (emotionele waarde) essentiële onderdelen van het bedrijfsproces van de SupperTub om succesvol te worden. Daarnaast vindt hij de uitstraling/kwaliteit van het personeel en management en een doelgroepgerichte en proactieve benadering van de markt (marketing) belangrijk. Tenslotte vindt hij de bijverkoop van wellness en lifestyle producten daar ook een belangrijke factor in.

Marcel Monnink voegde ook nog een aantal punten toe die als ze uitgevoerd worden essentieel zijn in de bedrijfsprocessen van de SupperTub om succesvol te worden. Dat zijn een heldere en mooie website, een goed reserverings en betalingssysteem en een goede bereikbaarheid. Daarnaast vind hij hygiëne, vriendelijk personeel en het programma (de experience) goed afstemmen op de wensen van de doelgroep belangrijke punten. Op technisch gebied vindt Marcel Monnink dat de SupperTub innovatief moet zijn en blijven en dat de technische mankementen minimaal moeten zijn. Tot slot vond hij een heel belangrijk punt om het klantencontact proberen te behouden (bijvoorbeeld door een verjaardagskaart versturen).

3. Klanten In het derde deel wordt er gevraagd naar de kritieke factoren waar de klanten een concept/bedrijf op beoordelen. Ron Claessens noemt vier factoren: de waarde van het product, de affiniteit met product en dienst (behoor ik tot de doelgroep?), de prijs/kwaliteit verhouding en het imago van een product/dienst. De grootste kritieke factoren voor de klanten bij de SupperTub zijn het exclusieve en innovatieve imago, de prijs/kwaliteit verhouding, kwaliteit van de gastvrijheid (behandeling, producten, food & beverage etc.), de fysieke en emotionele waarde van de totale beleving en de diversiteit van het aanbod zijn.

Marcel Monnink geeft ook een aantal kritieke factoren waarop klanten een concept/bedrijf beoordelen. Hij vindt net als Ron Claessens de prijs/kwaliteit verhouding en het imago belangrijke factoren hierin. Marcel Monnink voegde een goede logistiek (reserveringen, betalingen,

29

bereikbaarheid, stiptheid) en eerlijk zijn (daadwerkelijk aanbieden wat je communiceert) daaraan toe. Bij dezelfde vraag gerelateerd aan de SupperTub komen de antwoorden van de mannen bijna overeen. Marcel Monnink vindt dat de klanten de SupperTub zullen beoordelen op de klantvriendelijkheid, prijs/kwaliteit verhouding, hygiëne, of het programma voldoende op maat is gesneden voor hen, een goede logistieke handeling en of de mensen het gevoel hebben onderdeel te zijn van iets bijzonders (x-factor).

4. Lerend vermogen In het laatste vakje van de balanced scorecard gaat het over waardoor een bedrijf/concept in staat is in de toekomst te blijven verbeteren. Ron Claessens zei: “Om een bedrijf/concept te blijven verbeteren moet het management lering trekken uit feedback van gasten en op hoogte blijven op het gebied van innovaties van product en dienst. Ook expansie van het concept kan tot verbetering leiden”. Marcel Monnink vindt het luisteren naar de klanten voor een bedrijf ook belangrijk om in staat te zijn te blijven verbeteren. Ook het niet vastklampen aan je originele concept (flexibel zijn in je logistieke organisatie), financiële ruimte behouden voor eventuele aanpassingen en een open minded management creëren vindt Marcel Monnink belangrijke factoren om vernieuwend te blijven.

Op de vraag waardoor de SupperTub in staat is in de toekomst te blijven verbeteren zei Ron Claessens dat het management door goed te luisteren naar de feedback van de klanten, door innovaties bij te houden en implementeren van onder andere behandelingen, gastvrijheid, producten (zoals food en beverage), een eigen lijn en door expansie van concept naar andere steden de SupperTub innovatief zal blijven. Marcel Monnink vindt het goed en open communiceren met de klant, een flexibel beleid dat open staat voor nieuwe ontwikkelingen en het op de hoogte blijven van technische vernieuwingen belangrijk voor de SupperTub om in staat te blijven te verbeteren.

6.3 SWOT-analyse en confrontatiemix28

De SWOT-analyse is een van de meest bekende en meest gebruikte marketinginstrumenten. Het is dan ook een zeer nuttig instrument om inzicht te krijgen in het bedrijf. De confrontatiematrix komt voort uit de SWOT en is bedoeld om strategische opties vast te stellen.

De SWOT-analyse valt uiteen in twee delen, de interne analyse en de externe analyse. Deze twee analyses worden samen ook wel situatieanalyse genoemd. De interne analyse geeft inzicht in de sterke en zwakke punten van de organisatie. De externe analyse geeft de kansen en bedreigingen aan. Als deze interne sterktes en zwaktes en externe kansen en bedreigingen zijn geïnventariseerd, worden de interne en de externe analyse in een matrix gezet. Door de sterke punten te vergelijken met de kansen, en de zwakke punten te vergelijken met de bedreigingen, krijg je een goed inzicht in de positie van het bedrijf.

28 http://zakelijk.infonu.nl/marketing/3380-swot-analyse-en-confrontatiematrix.html

30

29

In de confrontatiematrix worden combinaties gemaakt: sterktes – kansen, sterktes – bedreigingen, zwaktes – kansen en zwaktes – bedreigingen. Bij elke combinatie horen twee strategische opties, in totaal zijn er dus acht strategische opties. Met een sterkte op een kans inspelen kan door te groeien of door uit te buiten. Met een sterkte op een bedreiging inspelen kan door te verdedigen of door te concurreren met de sterktes. Met een zwak punt op een kans inspelen kan door te verbeteren of door de zwaktes om te buigen naar sterktes. Met een zwak punt op een bedreiging inspelen kan door het te vermijden of terug te trekken, of door samenwerking te zoeken met sterke concurrenten.

Wederom is de invulling van deze theorie gerelateerd aan de SupperTub gebaseerd op de interviews met Marcel Monnink en Ron Claessens.

Ron Claessens vindt de uniciteit en de exclusiviteit succesfactoren en kansen van de SupperTub. Eveneens de servicegraad, gastvriendelijkheid en de kwaliteit van diensten en producten vindt hij factoren die de SupperTub kansen biedt.

Marcel Monnink is het eens met Ron Claessens dat de uniciteit en de exclusiviteit succesfactoren zijn. Zelf noemt hij ook een aantal succesfactoren zoals de belevingsfactor (de combinatie van muziek, verwennerij, exclusiviteit en het mooie Amsterdam) en het imago (de publiciteit). Ook vindt hij dat de SupperTub een combinatie van twee bewezen succesvolle leisure activiteiten (rondvaartboten/wellness spa’s) is een succesfactor. Dat de SupperTub de eerste en de enige is die dit concept aanbiedt en als enige aanbieder het hele jaar door een experience biedt op het water vindt Marcel Monnink kansen. Tenslotte is de publiciteit een kans. Door het unieke karakter van de SupperTub zal het geen moeite hebben veel in de media te verschijnen.

De valkuilen en bedreigingen volgens Ron Claessens is de bedreiging van het exclusieve karakter door het downgraden van het concept met het oog op snel omzet te genereren en dat de hoge graad van service en gastvriendelijkheid vaak on-Nederlands is (goede training van het personeel is hierin belangrijk). Tot slot ziet Ron Claessens een bedreiging in de facilitaire problemen met betrekking tot

29 http://www.horecastarten.nl/wp-content/uploads/2007/05/swot.PNG

31

water en techniek.

Marcel Monnink ziet de uniciteit en de hoge investeringskosten als valkuilen. Maar ook het niet luisteren naar je omgeving en de mensen geen ruimte geven voor kritiek ziet hij als valkuilen. Dat de klanten een drempel over moeten stappen om aan iets nieuws deel te nemen en de kosten van de SupperTub ziet Marcel Monnink als bedreigingen. Ook dat de klanten het als verwarrend kunnen ervaren om aan twee leisure activiteiten hun aandacht te moeten verdelen zou een bedreiging kunnen vormen volgens Marcel Monnink.

H. 7 Kenmerken early adopters en high-end toeristen

In dit hoofdstuk wordt er antwoord gegeven op de tweede deelvraag: Wat zijn de kenmerken van de early adopters en de high-end toeristen op het gebied van vrijetijdsbesteding? Deze vraag wordt beantwoord door middel van een enquête en deskresearch.

7.1 Deskresearch

“De early adopters, of zoals Seth Godin ze noemt, de sneezers, zijn de mensen die wel veel connecties hebben met de grote massa, maar doorgaans voorop lopen met de adoptatie van nieuwe technieken. Deze zijn wel bewezen en de meeste zullen de markt wel halen. Het is een interessante groep om aan te marketen, aangezien deze groep veelal veel invloed heeft op de early majority.”30

30 http://www.marketingfacts.nl/berichten/20071209_ben_jij_een_early_adapter/

32

“An early adopter or lighthouse customer is an early customer of a given company, product, or technology; in politics, fashion, art, and other fields, this person would be referred to as a trendsetter.”31

“Kenmerken van deze groep (early adopters) zijn een vaak hoog opleidingsniveau, een hoog inkomen en een interesse in nieuwigheden.”32

“De high-end toeristen kijken niet naar de kosten maar naar de kwaliteit”, aldus Ron Claessens.

“De high-end toeristen zijn financieel en kapitaal krachtig”, aldus Ron Claessens.

“De high-end toerist houdt van luxe en verwennerij”, aldus Marcel Monnink.

“De high-end toerist is vaak ook een cultureelminnend early adopter”, aldus Marcel Monnink.

7.2 Interviews

Ron Claessens en Marcel Monnink hebben in het interview een aantal vragen beantwoord over de early adopters en de high-end toeristen.

Zowel Marcel Monnink en Ron Claessens hebben eerdere ervaringen gehad met zowel early adopters als high-end toeristen. Aan de hand van deze ervaringen werd de vraag gesteld wat de kenmerken zijn van beide doelgroepen.

Volgens Ron Claessens zijn de doelgroepen erg gesteld op hun privacy. Dat geldt zeker voor de high-end toeristen, internationaal zijn ze vaak preutser dan de gemiddelde Nederlander. Ook verwachten de doelgroepen een hoge servicegraad, klantvriendelijkheid en vinden ze exclusiviteit belangrijk. Daar tegenover staat dat de doelgroepen eerder bereid zijn aan extra’s te besteden (producten, herinnering). Bovenal zijn ze eerlijk kritisch (vooral early adopters).

Marcel Monnink zegt over de high-end toeristen dat ze kwaliteit stellen boven prijs. Hij is het met Claessens eens dat de high-end toeristen privacy belangrijk vinden. Wat Monnink nog toevoegt is dat de high-end toeristen eerlijke producten willen, dat alles moet kloppen en een rustige sfeer belangrijk vinden. Over early adopters zegt Monnink dat ze het nieuwste van het nieuwste willen. Ze zijn nieuwsgierig maar ze gaan snel door naar weer iets nieuws dus blijven nooit lang hangen.

Op de vragen of deze doelgroepen gebruik gaan maken van de SupperTub en welke prijs de doelgroepen hier maximaal voor willen betalen gaf Ron Claessens het volgende antwoord: “Toeristen in het hoge segment zullen dit veelal eenmalig gebruiken. Bedrijven en expats kunnen dit meerdere keren per jaar afnemen voor relaties (grote markt). De Nederlandse doelgroep kan dit ook jaarlijks afnemen, mits het vernieuwend genoeg is.” “Afhankelijk van het gekozen niveau 200 tot 500 euro per persoon.”

Marcel Monnink zei het volgende: “Ja, ik denk dat ze gebruik gaan maken van de SupperTub en dat als ze het eenmaal een keer beleefd hebben ze het jaarlijks zullen gaan herhalen. Dit gebeurt alleen

31 Everett M. Rogers' Diffusion of Innovations (1962).32 http://www.cs.uu.nl/docs/vakken/iv/docs/webteksten4eblok0506/Remko%20Hiemstra/

33

als de SupperTub blijft vernieuwen.” De prijs die ze volgens hem voor de SupperTub overhebben is “149,95 euro per persoon.”

7.3 enquêtes

Er zijn 300 enquêtes afgenomen, 150 bij high-end toeristen en 150 bij early adopters (zie bijlage 6,7 en 8). Er zijn vragen gesteld aan de early adopters en de high-end toeristen die inzicht kunnen geven in de kenmerken van deze doelgroepen. De resultaten van deze enquêtes zijn gescheiden (early adopters en high-end toeristen) geanalyseerd in het programma SPSS (zie bijlage 10). De resultaten worden hieronder besproken.

Per vraag zijn eerst de resultaten van de early adopters te zien gevolgd door de resultaten van de high-end toeristen.

Hoe vaak per jaar bezoekt u een concept dat valt onder exclusieve vrijetijdsbesteding?

Uit de diagram kan geconcludeerd worden dat bijna de helft van de early adopters drie tot vijf keer per jaar een concept bezoekt dat valt onder exclusieve vrijetijdsbesteding, namelijk 42,7 procent. Ook is opmerkelijk dat maar 1,4 procent (dat zijn 2 early adopters) zeggen nooit een concept te bezoeken dat valt onder exclusieve vrijetijdsbesteding.

34

De antwoorden van de high-end toerist zijn redelijk verdeeld bij de vraag hoe vaak per jaar ze een concept bezoeken dat valt onder exclusieve vrijetijdsbesteding. Toch heeft een meerderheid (37,3 procent) gekozen voor drie tot vijf keer per jaar. Gelijk daarna komt meer dan vijf keer per jaar ( met 28 procent). Ook opvallend is dat 14 procent maar 1 keer per jaar of nooit een concept bezoekt dat valt onder exclusieve vrijetijdsbesteding.

Bij beide doelgroepen kiezen de meeste mensen voor drie tot vijf keer per jaar. Ook opmerkelijk is dat bij beide doelgroepen de keuzes 1 keer per jaar en nooit het minst gekozen zijn.

Waar besteedt u het liefst uw vrije tijd aan?

Bijna de helft van de early adopters (46,7 procent) kiest voor uitgaan als favoriete besteding voor hun vrije tijd.

44,7 procent van de high-end toeristen kiest voor uitgaan als favoriete vrijetijdsbesteding. Dat is een grote meerderheid de rest van de high-end toeristen zijn verdeeld over de andere antwoorden.

Bij deze vraag komen de antwoorden van de early adopters erg overeen met de antwoorden van de high-end toeristen. De meerderheid van de doelgroepen kiezen allebei overtuigend voor uitgaan als liefste vrijetijdsbesteding.

Wat besteedt u gemiddeld per persoon per bezoek aan exclusieve vrijetijdsbesteding?

35

Bij de vraag wat de early adopters besteden per persoon per bezoek aan exclusieve vrijetijdsbesteding zijn de antwoorden redelijk verdeeld. Toch kiest een meerderheid tussen de 50 tot 100 euro (38 procent) gevolgd door de keuze 100 tot 150 euro (26,7 procent).

De drie meest gekozen keuzes van deze vraag liggen erg dicht bij elkaar. Namelijk 50 tot 100 euro (25,3 procent), 100 tot 150 euro (29,3 procent) en meer dan 200 euro (24,7 procent). In vergelijking met de early adopters besteden de high-end toeristen meer aan exclusieve vrijetijdsbesteding.

Bij deze vraag valt op dat de high-end toeristen meer uitgeven aan hun vrije tijd als de early adopters. Bij de early adopters kiest de meerderheid “tussen de 50 en 100 euro”, terwijl bij de high-end toeristen de meerderheid kiest “tussen de 100 en 150 euro”. Het antwoord “meer dan 200 euro” wordt opmerkelijk meer door de high-end toeristen gekozen dan door de early adopters.

Hoe vaak bezoekt u een wellnesscentrum per jaar?

36

Uit deze vraag blijkt dat early adopters geen wellness liefhebbers zijn. 66 procent zegt nooit of één keer per jaar naar een wellnesscentrum te gaan.

Meer dan de helft (62 procent) van de high-end toeristen zegt nooit naar een wellnesscentrum te gaan.

Meer dan de helft van beide doelgroepen zeggen nooit of één keer per jaar naar een wellnesscentrum te gaan. Toch is het verschil tussen het percentage dat zegt één keer per jaar naar een wellnesscentrum te gaan groot.

Hoe vaak heeft u op de grachten van Amsterdam gevaren afgelopen jaar?

37

Ook het varen valt niet erg in de smaak bij de early adopters: 76 procent zegt het afgelopen jaar niet of één keer te hebben gevaren op de Amsterdamse grachten.

82 procent van de high-end toeristen heeft nog nooit op de Amsterdamse grachten gevaren.

De early adopters hebben het laatste jaar aanzienlijk meer op de Amsterdamse grachten gevaren dan de high-end toeristen. Terwijl bijna de helft van de early adopters zegt niet te hebben gevaren op de Amsterdamse grachten het afgelopen jaar.

Bij de volgende vragen werd er aan de early adopter gevraagd het woord te kiezen wat het beste bij hen past op het gebied van vrijetijdsbesteding. De eerste acht diagrammen laten de keuzes zien van de early adopters en de tweede acht diagrammen laten de keuzes van de high-end toeristen zien.

38

De early adopters kiezen overtuigend voor modern, luxe, actief, amusement, lounge en lang in plaats van traditioneel, eenvoudig, passief, educatief, house en kort. Bij de keuzes twee en vijf waren de early adopters minder overtuigend. Een meerderheid kiest veel mensen en water in plaats van weinig mensen en land. Maar het verschil is klein: 1,3 procent.

39

De high-end toeristen kiezen voor traditioneel, land, luxe, actief, weinig mensen, amusement, house muziek en lang in plaats van modern, water, passief, veel mensen, educatief, lounge muziek en kort.

40

H.8 Succesfactoren van vergelijkbare concepten In dit hoofdstuk wordt er antwoord gegeven op de derde deelvraag: Wat zijn de succesfactoren van de vergelijkbare concepten? Bij de beantwoording van deze vraag worden de vergelijkbare concepten (die duidelijk zijn geworden uit deelvraag 2) op dezelfde manier uitgelicht met behulp van de theorieën die bij deelvraag één zijn gebruikt.

De early adopters en de high-end toeristen kiezen in de enquête voor een dagje naar een wellnesscentrum en een weekendje weg als vergelijkbare concepten voor de SupperTub. In het totaal is er 132 keer gekozen voor een weekendje weg en 56 keer voor een dagje naar een wellnesscentrum (zie bijlage 9).

Er zijn interviews afgenomen bij betrokkenen van deze vergelijkbare concepten (dagje wellnesscentrum en weekendje weg). Aan de hand van deze interviews zijn de theorieën van Kay, Kaplan & Norton en de SWOT-analyse ingevuld net zoals bij deelvraag één.

8.1 Kay

8.1.1 Dagje wellnesscentrum Aan de hand van een interview met twee medewerkers van Spa Zuiver in het Amsterdamse bos (zie bijlage 3) is deze theorie ingevuld.

Een dagje wellnesscentrum is vertaald naar een arrangement bij een wellnesscentrum. Bijna alle wellnesscentra bieden verschillende arrangementen aan zodat men een dagje verwend kan worden met verschillende behandelingen.

1. Architectuur Aan de twee medewerkers van Spa Zuiver werd gevraagd welke relaties of contacten Zuiver helpen bij de samenstelling van “arrangementen”. De medewerkers antwoorden dat Zuiver eigenlijk constant op zoek zijn naar vruchtbare relaties en contacten. Op dit moment heeft Zuiver relaties met

41

onder andere het theemerk Pickwick, het tijdschrift Beauty+, het bedrijf chocolade & fruit en met het naast gelegen sportcentrum Amstelpark.

2. Reputatie Vervolgens werd er gevraagd Welke reputatie arrangementen van Zuiver hebben (in verband met kwaliteitseisen, reclame/marketingcommunicatie, associaties met merken). Volgens de medewerkers van Zuiver worden de arrangementen ingeschat als vooruitstrevend, modern en kwalitatief. Zuiver wordt gezien als een luxe verwenparadijs. Ze proberen zich te associëren met een moderne loungesfeer en koppelt haar naam aan gezondheidsproducten als Pickwick en tijdschriften in de beautymarkt. De marketingcommunicatie wilt een gevoel naar buiten brengen. Dat gevoel kan het best omschreven worden als luxe rust en ruimte.

3. Innovatie Innovatie op het gebied van het algemene productaanbod en specifiek op het gebied van arrangementen doet Zuiver door de arrangement pakketen inclusief de prijsstelling seizoensgebonden aan te passen om de klant het beste arrangement te kunnen bieden. Ook maakt zuiver gebruik van een ideeënbus en vragen ze de klanten via de maandelijkse nieuwsbrief feedback. Zuiver houd de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van wellness en food in de gaten om tijdig vernieuwingen te kunnen aanbieden zodra ze overtuigd zijn dat het nieuwe product voldoende aftrek vind.

8.1.2 Weekendje weg Voor vergelijkbaar concept een weekendje weg zijn Ilse Robbertsen, Allround reisadviseur van Globe (zie bijlage 4), en Rob van Dam, Vice President van de sales afdeling van Transavia (zie bijlage 5) geïnterviewd. De theorie hieronder is aan de hand van deze interviews ingevuld.

Een weekendje weg is vertaald naar stedentrips (zoals bijvoorbeeld Barcelona). Barcelona is in de laatste jaren in populariteit gestegen als het gaat om cultuurvakanties (zie bijlage 11). “Deze vorm van vakanties wordt vaak gehouden in de vorm van een lang weekend” aldus, Ilse Robbertsen van Globe.

1. Architectuur Volgens Robbertsen zijn er meerdere systemen met wereldwijd hotelaanbod zoals Exclusively en Transhotel, maar ook je CRS Galileo, waar je vluchten en hotels (en nog veel meer) in kan reserveren. Deze relaties helpen Globe bij de samenstelling van stedentrips. Ook inspelen op de acties van lowcostairlines, waarbij je dan een hotel uit je assortiment boekt wat ook weer samenkomt met soepelere annuleringsvoorwaarden is een vorm van relaties of contacten gebruiken bij het samenstellen van stedentrips.

2. Reputatie Door de garantie van ANVR en SGR en uiteraard ook door het vakbekwame personeel is de reputatie van Globe goed, volgens Robbertsen. Globe heeft een aparte marketingafdeling (Taskforce) waar veel aanbiedingen vandaan komen om voor ons als Globe te kunnen verkopen aan de klant. Deze zijn zeer gunstig geprijsd en van goede kwaliteit. Doordat Globe een ‘dochter’ is OAD en Hotelplan, komen de aanbiedingen over het algemeen hiervandaan.

42

3. Innovatie Globe werkt aan innovatie op het gebed van het algemene productaanbod door met de Taskforce afdeling in te spelen op de markt van vraag en aanbod en hier aanbiedingen voor maken. Dit is voor elk willekeurige bestemming. Specifiek op het gebied van stedentrips kijkt Globe ook zelf wat er op dit moment “hot” is en waar de aanbiedingen liggen onder andere omtrent de zeer lage prijzen van een lowcostairline (zoals de acties voor 1 euro met Ryanair naar een bestemming). Hier vluchten op inkopen en het verkoop vanuit je assortiment met een stad is dan natuurlijk zeer aantrekkelijk. Vanuit de touroperators wordt er ook veel vergeleken met het internet en hoe ze de klant kunnen overtuigen of trekken om toch bij het reisbureau te boeken, Aldus Robbersten.

8.2 Kaplan & Norton

8.2.1 Dagje wellnesscentrum Wederom is deze theorie ingevuld aan de hand van de geïnterviewde medewerkers van Spa Zuiver.

1. Financieel Voor een succesvolle verhouding/samenwerking met belangrijke betrokken partijen bij de creatie van het aanbod bij arrangementen moeten De doelgroepen van Zuiver overeenkomen met the look and feel van Zuiver. Er moeten duidelijke zakelijke afspraken gemaakt worden zó dat er voor alle partijen een positief belang is. De communicatie naar de klant toe en de logistieke afhandeling hiervan moet voor alle partijen helder zijn.

2. Processen Essentieel in de bedrijfsprocessen van Zuiver bij de samenstelling van arrangementen om succesvol te zijn is dat iedereen op de hoogte moet zijn van wat er in een arrangement zit (communicatie). Administratieve financiële logistiek moet per afdeling onwaarschijnlijk goed uitgewerkt zijn en moet duidelijk te communiceren zijn met het team dat de arrangementen samenstelt en communiceert met de klant.

3. Klanten Er zijn verschillende kritieke factoren waarop de klanten van Zuiver de arrangementen beoordelen. Als eerste moeten de gecommuniceerde verwachtingen behaald worden en moet de kwaliteit (professionele expertise) goed zijn. Ook moet de klant het gevoel krijgen of er iets extra’s wordt aangeboden buiten het gecommuniceerde arrangement en is de klantvriendelijkheid erg belangrijk.

4. Lerend vermogen Zuiver vraagt feedback van haar klanten, houdt oog op de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van wellness en bijbehorende gebieden en houdt de prijs/kwaliteit verhoudingen in de gaten ten opzichte van de concurrentie. Dit doet Zuiver om in staat te zijn in de toekomst het algemene productaanbod en specifiek “arrangementen” te blijven verbeteren?

8.2.2 Weekendje weg Deze theorie is ingevuld aan de hand van de interviews met Ilse Robbertsen, allround reisadviseur bij Globe en Rob van Dam, Vice President van de afdeling sales bij Transavia.

1. Financieel Volgens Robbertsen bieden de touroperators vaak zo’n goede prijsverhouding wanneer een stedentrip geboekt wordt in combinatie met vluchten dat wanneer men een losse vlucht boekt de

43

prijs vaak net zo hoog is als het gehele pakket van een touroperator inclusief de vlucht en het hotel. Doordat zij kunnen aanbieden wat wij kunnen verkopen is de samenwerking met de touroperators en Globe succesvol. Dit geld ook voor de klant zij willen niet alleen de beste prijs maar ook betrouwbaarheid. De touroperators vallen ook onder ANVR/SGR, dat biedt zekerheid voor de klanten.

2. Processen

Essentieel in de bedrijfsprocessen van Globe bij de samenstelling van stedentrips om succesvol te zijn

voor klant en voor Globe is dat de geboekte touroperators aangesloten zijn bij ANVR/SGR, zodat er

garantie/zekerheid is voor de klant. Dit zegt Robbertsen. Ook geeft ze aan dat ruim boeken en

meegaan in prijs belangrijk zijn.

3. Klanten

De touroperators hebben vaste prijsafspraken met hotels. Als deze hotels op het internet

aanbiedingen plaatsen en de klanten van Globe zien dat zal de beoordeling van Globe naar beneden

gaan. Nog een voorbeeld van wanneer de beoordeling van klanten naar beneden kan gaan is als de

touroperator geen kamers meer heeft in het assortiment. De boeking moet dan op aanvraag wat veel

tijd kost (gelukkig kan men tegenwoordig voor de meeste bestemmingen gelijk bellen en akkoord

geven). Desastreus voor de klanten zou zijn als de aanvraag niet akkoord komt terwijl het hotel op

internet nog wel te boeken is. Eigenlijk is Globe heel erg afhankelijk van de touroperators voor de

beoordeling van de klanten, aldus Robbertsen.

4. Lerend vermogen

Waardoor Globe in staat is in de toekomst het algemene productaanbod en specifiek stedentrips te

blijven verbeteren is ook erg afhankelijk van de touroperators. De laatste verbetering op het gebied

van stedentrips is dat ze een langere periode aanbieden. Ze komen met een jaarbrochure in plaats

van een zomer- of winterbrochure en vaak ook zonder prijsbijlage, zodat ze mee kunnen gaan in de

prijsveranderingen, zowel naar boven als naar beneden. Voor Globe is het meer aanbod krijgen van

touroperators fijn omdat er dan meerdere mogelijkheden zijn die voor en de klant en voor Globe

interessant zijn. Een nadeel blijft de annuleringsvoorwaarden volgens ANVR die veel strenger zijn dan

die op het internet worden aangeboden. Op het internet heb je vaak annuleringsverzekeringen

waarmee je tot 24 uur voor de datum kosteloos kan annuleren, aldus Robbertsen.

8.3 SWOT-analyse en confrontatiemix

8.3.1 Dagje wellnesscentrum En weer is deze theorie ingevuld aan de hand van de geïnterviewde medewerkers van Spa Zuiver.

De medewerkers van Zuiver geven een aantal succesfactoren weer. Hoge klantvriendelijkheid vinden zij erg belangrijk. Maar ook aanbiedingen (prijs), gevarieerd aanbod, hygiëne en kwaliteit spelen een grote rol. Buiten dat is het aanbieden wat er beloofd wordt essentieel.

Relaties/samenwerkingsverbanden met derden uitbreiden, aanbiedingen aanpassen/communiceren en free publicity genereren zijn de kansen van het huidige productaanbod en specifiek op het gebied

44

van arrangementen van Zuiver?

Daar tegenover staan de valkuilen en de bedreigingen van het huidige productaanbod en specifiek op het gebied van arrangementen. De valkuilen zijn bijvoorbeeld: onduidelijkheden in de communicatie van het aanbod van arrangementen, een te lage prijs, aanbiedingen te lang laten gelden, te weinig substantieels bieden in de arrangementen en timing wat betreft aanbiedingen.

Betere aanbiedingen van de concurrentie, innovatieve concurrentie, de economische situatie en het bestemmingplan van de omgeving (rust, ruimte en bereikbaarheid in de gaten houden) zijn de bedreigingen van Zuiver.

8.3.2 Weekendje weg Wederom is deze theorie ingevuld aan de hand van de interviews met Ilse Robbertsen, allround reisadviseur bij Globe en Rob van Dam, Vice President van de afdeling sales bij Transavia.

Globe heeft verschillende succesfactoren en kansen. Goede prijsafspraken met touroperators, waarbij je dus (globaal gezegd) bij een pakketprijs van 3 dagen/2 nachten de hotelovernachtingen in principe gratis krijgt (wanneer dit wordt omgerekend) is een voorbeeld van een kans. Maar globe heeft ook meerdere mogelijkheden dan alleen de touroperators om aan reizen te komen waardoor ze meer aanbod hebben. Nog meer kansen zijn inspelen op het internet met meer aanbod en soepelere annuleringsvoorwaarden en meer inspelen op de prijsveranderingen (kan echter ook nadelig zijn). Succesfactoren zijn de goede klantenservice, het terugvallen op of bij je reisbureau/touroperator mocht er wat aan de hand zijn en betrouwbaarheid (het lidmaatschap van de ANVR/SGR), aldus Robbertsen.

Ook zijn er een aantal valkuilen en bedreigingen van het huidige productaanbod en specifiek op het

gebied van stedentrips binnen Globe. Robbertsen geeft aan dat de annuleringskosten volgens anvr

ten opzichte van de annuleringskosten die je op het internet kan vinden met soepelere voorwaarden

een bedreiging is. Ook de vaste prijsafspraken met de hotel etc kunnen soms nadelig zijn ten

opzichte van de aanbiedingen via het internet, eigenlijk is de grootste bedreiging het internet zelf. De

valkuilen zijn de reserveringskosten van touroperators/reisbureaus en het nog niet hebben van

jaarbrochures van elke bestemming zodat ze niet het hele jaar boekbaar zijn.

45

H. 9 Early adopters en high-end toeristen over de SupperTub In dit hoofdstuk wordt er antwoord gegeven op de laatste deelvraag: Wat vinden de early adopters en de high-end toeristen van de SupperTub? De early adopters en de high-end toeristen zijn geënquêteerd. De uitkomsten bevinden zich in dit hoofdstuk.

9.1 enquêtes

Na het gedeelte in de enquête met de vragen die gerelateerd zijn aan de kenmerken van de doelgroepen werden de doelgroepen geïnformeerd over de SupperTub. Dit door middel van een geschreven stukje in de enquête en bij elke enquête ondersteund door een mondelinge uitleg van degene die de enquête afnam. Daarna werden er nog een paar vragen gesteld over de SupperTub zelf. Ook bij deze enquête zijn de early adopters en de high-end toeristen gescheiden geanalyseerd in het programma SPSS. Hieronder zijn de resultaten te vinden.

Zou u hiervan gebruik willen maken?

46

Een grote meerderheid (67,3 procent) van de early adopters zou gebruik willen maken van de SupperTub.

Een grote meerderheid (68 procent) van de high-end toeristen zou gebruik willen maken van de SupperTub.

De doelgroepen kiezen met een grote meerderheid om wel gebruik te maken van de SupperTub.

Met hoeveel zelf gekozen personen zou u deze ervaring willen delen?

28 procent van de early adopters kiest om de ervaring met twee personen te delen maar als je de mensen niet meerekent die geen gebruik willen maken van de SupperTub is dat 41,2 procent.

47

30 procent van de high-end toeristen kiest om de ervaring te delen met 3 tot 4 personen. Als je de high-end toeristen die geen gebruik willen maken van de SupperTub niet meerekent is dat 44,1 procent.

De doelgroepen kiezen allebei het meest voor 2 personen en voor 3 tot 4 personen. Toch kiezen de early adopters net iets meer voor 2 personen en de high-end toeristen kiezen net iets meer voor 3 tot 4 personen.

Met wat voor een mensen zou u deze ervaring willen delen?

In de diagram is te zien dat 48 procent van de early adopters kiezen om de ervaring met vrienden te delen. Maar als je de mensen niet meeteld die geen gebruik willen maken van de SupperTub is dat 70,51 procent dat is een ruime meerderheid.

48

57,3 procent van de high-end toeristen kiest ervoor om de ervaring met vrienden te delen. Als je de high-end toeristen die geen gebruik willen maken van de SupperTub niet meerekent is dat 84,3 procent.

Bij beide doelgroepen kiest een grote meerderheid de ervaring te willen delen met vrienden.

Hoeveel zou u maximaal aan deze beleving willen/kunnen besteden per persoon?

De keuzes 50 tot 100 euro en 100 tot 150 euro zijn het meest gekozen bij de Early adopters. Als de mensen die geen gebruik maken van de SupperTub niet meegeteld worden kiezen 39,2 procent van de early adopters tussen de 50 en 100 euro en 32,4 procent tussen de 100 en 150 euro.

49

Ook de high-end toeristen kiezen voor 50 tot 100 euro (22,7 procent) en 100 tot 150 euro (24,0 procent) op de vraag wat zij maximaal willen en kunnen besteden aan de SupperTub. Als de mensen die geen gebruik willen maken van de SupperTub niet worden meegerekend kiest er 33,3 procent voor 50 tot 100 euro en 36,3 procent voor 100 tot 150 euro.

Door het analyseren vielen er een aantal punten op. Daarom zijn er een tweetal verbanden gelegd die meer informatie geven. Het eerste verband is dat tussen geslacht en het willen gebruik maken van de SupperTub.

50

Geslachtvrouwman

Co

un

t

60

40

20

0

neeja

Gebruik SupperTub

In deze grafiek is af te lezen dat van alle early adopter mannen een kleine meerderheid ja heeft gezegd op vraag of zij gebruik willen maken van de SupperTub. Bij de vrouwen is dat een heel ander verhaal. Bij de early adopter vrouwen zegt maar een kwart nee op dezelfde vraag.

Bij de high-end toeristen is het zelfde verband gelegd tussen geslacht en het willen gebruik maken van de SupperTub.

Geslachtvrouwman

Pe

rce

nt

50,0%

40,0%

30,0%

20,0%

10,0%

0,0%

neeja

Gebruik SupperTub

Bij de high-end toeristen is het verschil hetzelfde als bij de early adopters maar met nog duidelijkere tegenstellingen. Bij de mannelijke high-end toeristen zegt een kleine meerderheid niet gebruik te willen maken van de SupperTub. Bij de vrouwelijke high-end toeristen zegt ruim 90 procent wel gebruik te willen maken van de SupperTub.

Het tweede verband laat zien wat de early adopters gemiddeld besteden per persoon per bezoek aan exclusieve vrijetijdsbesteding tegenover het willen gebruik maken van de SupperTub.

51

Gemiddelde uitgave p.p.p.b.

meer dan 200 euro

150 tot 200100 tot 150 euro

50 tot 100 euro

0 tot 50 euro

Per

cen

t30,0%

20,0%

10,0%

0,0%

neeja

Gebruik SupperTub

De meeste early adopters die gebruik willen maken van de SupperTub geven 50 tot 100 euro en 100 tot 150 euro uit aan exclusieve vrijetijdsbesteding.

Hieronder de grafiek die het verband laat zien tussen wat de high-end toeristen gemiddeld besteden per persoon per bezoek aan exclusieve vrijetijdsbesteding en het willen gebruik maken van de SupperTub.

Gemiddelde uitgave p.p.p.b.

meer dan 200 euro

150 tot 200100 tot 150 euro

50 tot 100 euro

0 tot 50 euro

Pe

rce

nt

25,0%

20,0%

15,0%

10,0%

5,0%

0,0%

neeja

Gebruik SupperTub

De high-end toeristen die gebruik willen maken van de SupperTub besteden (net as de early adopters) 50 tot 150 euro en 100 tot 150 euro gemiddeld per persoon per bezoek aan exclusieve vrijetijdsbesteding. Wel valt op dat de gemiddelde besteding van 200 euro en hoger een stuk hoger is dan bij de early adopters.

H. 10 Conclusie In dit hoofdstuk wordt er antwoord gegeven op de hoofdvraag: Hoe kan de SupperTub succesvol in de markt worden gezet?

52

Volgens Kay zijn er drie distinctieve eigenschappen welke een bedrijf kan bezitten om toegevoegde waarde en concurrentievoordeel te creëren door relaties: architectuur, reputatie en innovatie.

Architectuur Ron Claessens en Marcel Monnink hebben veel relationele contacten die behulpzaam kunnen zijn bij het ontwikkelen en runnen van de SupperTub. Volgens Marcel Monnink moet het beleid dat zal worden gehanteerd bij de SupperTub staan voor respect,duurzaamheid en kwaliteit. Het idee van dit beleid is een omgeving te creëren waarin het mogelijk is prettig met elkaar om te gaan tegenover alle stakeholders (werknemers, klanten, leveranciers etc.).

De medewerkers van Zuiver beamen dat Zuiver constant op zoek is naar vruchtbare relaties en contacten.

Architectuur van weekendje weg

Vergelijking/conclusie

Reputatie Ron Claessens vindt dat de SupperTub zich moet positioneren in het exclusieve, hoge segment van de vrijetijdsmarkt. De innovativiteit en hoge kwaliteit van behandelingen, producten, etc. staan buiten kijf. Ook zegt Claessens dat het gevoel van gewaarborgde privacy en exclusiviteit (membership) een onderscheidende factor moet zijn. Marcel Monnink vindt ook dat de SupperTub zich moet positioneren in het hoge segment en dat de reclame en marketing zich daarop moeten aanpassen. Zoals bijvoorbeeld een bekende Nederlander als gezicht gebruiken voor de SupperTub.

Volgens de medewerkers van Zuiver worden de arrangementen ingeschat als vooruitstrevend, modern en kwalitatief. Zuiver wordt gezien als een luxe verwenparadijs. Ze proberen zich te associëren met een moderne loungesfeer en koppelt haar naam aan gezondheidsproducten als Pickwick en tijdschriften in de beautymarkt. De marketingcommunicatie wilt een gevoel naar buiten brengen. Dat gevoel kan het best omschreven worden als luxe rust en ruimte.

Reputatie van weekendje weg

Vergelijking/conclusie

Innovatie Om innovatief te blijven moet het management van de SupperTub er voor zorgen dat het aanbod van de experience en de producten up-to-date blijven, aldus Ron Claessens. Volgens Marcel Monnink kan door een warme relatie te creëren met de klant de wensen en behoeften van de klant duidelijker worden wat weer tot innovatie kan leiden. Ook moet de SupperTub technisch innovatief zijn en blijven. Tot slot kan je door slim zakelijk te ondernemen met als doelstelling te hebben de enige aanbieder van dit concept te zijn en blijven.

Zuiver innoveert door de pakketen inclusief de prijsstelling seizoensgebonden aan te passen om de klant het beste arrangement te kunnen bieden. Ook maakt zuiver gebruik van een ideeënbus, vragen ze de klanten via de maandelijkse nieuwsbrief feedback en houdt Zuiver de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van wellness en food in de gaten.

Innovatie van weekendje weg

53

Vergelijking/conclusie

Kaplan en Norton stellen dat een strategie een beperkt aantal kritieke succesfactoren moeten bevatten. Zo’n zeven tot tien. Anders is besturing ervan al snel onoverzichtelijk en verwatert de aandacht teveel. Bovendien moeten de kritieke succesfactoren in balans zijn en evenredig verspreid over de verschillende aandachtsgebieden bij het besturen van een organisatie. Kaplan en Norton onderscheiden hierbij vier perspectieven: financieel, processen, klanten en lerend vermogen.

Een samenvatting van alle kritieke succesfactoren gerelateerd aan de SupperTub volgens Marcel Monnink en Ron Claessens staan in het volgende schema.

Business balanced scorecard SupperTub

Financieel:

overhead en personeelskosten behoren overzichtelijk en stabiel te zijn;

investeringskosten moeten binnen begroting blijven;

de bezettingsgraad moet minstens de minimale prognose halen;

de kwaliteit moet gehandhaafd worden zodat de prijsstelling recht wordt gedaan;

de kwaliteit moet gehandhaafd worden zodat de prijsstelling recht wordt gedaan;

duidelijke afspraken maken over inhoudelijke medezeggenschap van de aandeelhouders;

een afgewogen en realistisch financieel plan met daarin onder andere de verwachtingen voor rendement in de toekomst en een risicoanalyse;

de aandeelhouders moeten affiniteit en vertrouwen hebben met/in het product;

eerlijkheid en openheid; de kansen en bedreigingen open en bloot

op tafel leggen; goede communicatie/goede

informatieoverdracht; heldere overeenkomsten maken die

juridisch goed onderbouwd zijn;

Processen:

het leveren van de hoogst haalbare kwaliteit van diensten en producten;

streven naar een optimale beleving door de gast (emotionele waarde);

uitstraling/kwaliteit van personeel en management;

doelgroepgerichte en proactieve benadering van de markt (marketing);

bijverkoop van wellness en lifestyle producten;

een heldere en mooie website; een goed reservering en betalingssysteem; een goede bereikbaarheid; hygiëne; vriendelijk personeel; het programma (de experience) goed

afstemmen op de wensen van de doelgroep; technisch innovatief zijn en blijven; technische mankementen minimaliseren;

Klanten:

de prijs-kwaliteit verhouding moet goed zijn;

hygiëne; de logistiek en klantvriendelijkheid; voldoet de ervaring aan de

gecommuniceerde verwachtingen; exclusieve en innovatieve imago; prijs –kwaliteit verhouding; kwaliteit van de gastvrijheid, behandeling,

producten, food & beverage etc.; fysieke en emotionele waarde van de totale

beleving; diversiteit van aanbod;

Lerend vermogen:

goed en open te communiceren met de klant;

het beleid moet flexibel zijn en open staan voor nieuwe ontwikkelingen en ideeën;

door te verbeteren naar aanleiding van feedback van de gasten;

innovaties bijhouden en implementeren van onder andere behandelingen en gastvrijheid;

innovaties bijhouden en implementeren van producten zoals food & beverage en eigen lijn;

expansie van concept naar andere steden;

54

onderdeel zijn van iets bijzonders (x-factor); op de hoogte blijven van technische vernieuwingen;

Een samenvatting van alle kritieke succesfactoren gerelateerd aan Spa Zuiver volgens twee medewerkers van het wellnesscentrum staan in het volgende schema.

Business balanced scorecard Zuiver

Financieel:

de doelgroepen moeten overeenkomen met the look and feel van Zuiver;

duidelijke zakelijke afspraken;

heldere communicatie naar de klant toe;

heldere logistieke afhandeling;

Processen:

iedereen moet op de hoogte zijn van wat er in een arrangement zit (communicatie);

administratieve financiële logistiek moet per afdeling goed uitgewerkt zijn;

duidelijke communicatie tussen het team dat de arrangementen samenstelt en wat er gecommuniceerd wordt met de klant;

Klanten:

dat de gecommuniceerde verwachtingen behaald worden;

kwaliteit (professionele expertise) moet goed zijn;

gevoel of er iets extra’s wordt aangeboden buiten het gecommuniceerde arrangement;

Klantvriendelijkheid;

Lerend vermogen:

door feedback van de klanten te vragen; door oog te houden op de nieuwste

ontwikkelingen op het gebied van wellness en bijbehorende gebieden;

prijs/kwaliteit verhoudingen in de gaten houden ten opzichte van concurrentie;

Samenvatting van weekendje weg

Vergelijking/conclusie

De SWOT-analyse valt uiteen in twee delen, de interne analyse en de externe analyse. Deze twee analyses worden samen ook wel situatieanalyse genoemd. De interne analyse geeft inzicht in de sterke en zwakke punten van de organisatie. De externe analyse geeft de kansen en bedreigingen aan.

Een samenvatting van alle zwakten, sterkten, kansen en bedreigingen die Ron Claessens en Marcel Monnink benoemd hebben zijn in onderstaand schema te zien.

SWOT-analyse SupperTub

Zwakten

de uniciteit; hoge investeringskosten;

Sterkten

het concept is nieuw; het is een combinatie van twee bewezen

55

facilitaire problemen met betrekking tot water en techniek;

door je enthousiasme niet goed luisteren naar je omgeving;

om de mensen niet de ruimte te geven om kritiek te geven;

succesvolle leisure activiteiten (rondvaartboten/wellness spa’s);

exclusiviteit, hip (mensen willen hier aan deelnemen);

Uniciteit;

de belevingsfactor (de combinatie van muziek, verwennerij, exclusiviteit en het mooie Amsterdam);

het imago (de publiciteit);

Kansen

het concept zal veel publiciteit kunnen generen omdat het nieuw is;

door de hoge investeringskosten zal het exclusief en hoog in de markt gepositioneerd worden;

de prijs/kwaliteit zal in verhouding blijven;

servicegraad en gastvriendelijkheid;

kwaliteit van diensten en producten;

de eerste en enige zijn die dit concept aanbiedt;

als enige aanbieder het hele jaar door een experience bieden op het water (dus ook in de winter);

Bedreigingen

de klanten moeten over een drempel stappen om aan iets nieuws deel te nemen;

klanten kunnen het als verwarrend ervaren om aan twee leisure activiteiten hun aandacht te moeten verdelen;

klanten kunnen het te duur vinden;

bedreiging van het exclusieve karakter door het downgraden van het concept met het oog op snel omzet te genereren;

hoge graad van service en gastvriendelijkheid is vaak nog on-Nederlands, goede training van het personeel is hierin erg belangrijk;

Een samenvatting van alle zwakten, sterkten, kansen en bedreigingen die de twee medewerkers van Zuiver benoemd hebben zijn in onderstaand schema te zien.

SWOT-analyse Spa Zuiver

Zwakten

onduidelijkheden in de communicatie van het aanbod van arrangementen;

te lage prijs; aanbiedingen te lang laten gelden; te weinig substantieels bieden in de

arrangementen; timing wat betreft aanbiedingen;

Sterkten

hoge klantvriendelijkheid; aanbiedingen – prijs; gevarieerd aanbod; hygiëne; kwaliteit; aanbieden wat er beloofd wordt;

56

Kansen

relaties/samenwerkingsverbanden met derden uitbreiden;

aanbiedingen aanpassen en communiceren; free publicity genereren;

Bedreigingen

betere aanbiedingen van de concurrentie; innovatieve concurrentie; economische situatie; bestemmingplan van de omgeving (rust,

ruimte en bereikbaarheid in de gaten houden);

Samenvatting van weekendje weg

Vergelijking/conclusie

Volgens Ron Claessens zijn de doelgroepen erg gesteld op hun privacy. Ook verwachten de doelgroepen een hoge servicegraad, klantvriendelijkheid en vinden ze exclusiviteit belangrijk.

Marcel Monnink zegt over de high-end toeristen dat ze kwaliteit stellen boven prijs. Wat Monnink nog toevoegt is dat de high-end toeristen eerlijke producten willen, dat alles moet kloppen en een rustige sfeer belangrijk vinden. Over early adopters zegt Monnink dat ze het nieuwste van het nieuwste willen.

Ron Claessens denkt dat de toeristen in het hoge segment de SupperTub veelal eenmalig zullen gaan gebruiken. Bedrijven en expats kunnen dit meerdere keren per jaar afnemen voor relaties (grote markt). De Nederlandse doelgroep kan ook jaarlijks gebruik maken van de SupperTub, mits het vernieuwend genoeg is. Marcel Monnink denkt dat beide doelgroepen gebruik gaan maken van de SupperTub en dat als ze het eenmaal een keer beleefd hebben ze het jaarlijks zullen gaan herhalen. Dit gebeurt alleen als de SupperTub blijft vernieuwen.

Terwijl beide doelgroepen met een grote meerderheid ja zeggen op de vraag of ze gebruik willen maken van de SupperTub zegt ook 66 procent van de early adopters nooit of één keer per jaar naar een wellnesscentrum te gaan en 76 procent zegt het afgelopen jaar niet of één keer te hebben gevaren op de Amsterdamse grachten. Ook bij de high-end toeristen zegt 62 procent nooit naar een wellnesscentrum te gaan en 82 procent van de geënquêteerde high-end toeristen heeft nog nooit op de Amsterdamse grachten gevaren.

Opmerkelijk is dat de doelgroepen over het algemeen niet veel varen op de grachten van Amsterdam en niet vaak naar een wellnesscentrum gaan, maar dat het merendeel wel wilt deelnemen aan een concept dat beide vrijetijdsactiviteiten combineert.

Claessens denkt dat de doelgroep Afhankelijk van het gekozen niveau 200 tot 500 euro per persoon wilt besteden aan de SupperTub. Monnink denkt 149,95 euro per persoon.

57

38,0 procent van de geënquêteerde early adopters besteden tussen de 50 en 100 euro per persoon, per bezoek aan exclusieve vrijetijdsbesteding, 26,7 procent gaf aan 100 tot 150 euro te besteden. Bij de high-end toeristen liggen de drie meest gekozen keuzes van deze vraag erg dicht bij elkaar. Namelijk 50 tot 100 euro (25,3 procent), 100 tot 150 euro (29,3 procent) en meer dan 200 euro (24,7 procent). In vergelijking met de early adopters besteden de high-end toeristen meer aan exclusieve vrijetijdsbesteding.

Deze bedragen worden bevestigd bij de vraag wat beide doelgroepen zouden willen besteden aan de SupperTub per persoon. 39,2 procent van de geënquêteerde early adopters koos tussen de 50 en 100 euro en 32,4 procent tussen de 100 en 150 euro. Ook de high-end toeristen kiezen met 33,3 procent voor 50 tot 100 euro en 36,3 procent koos voor 100 tot 150 euro.

Door een verband te leggen tussen wat de early adopters gemiddeld besteden per persoon per bezoek aan exclusieve vrijetijdsbesteding tegenover het willen gebruik maken van de SupperTub is te zien dat meeste early adopters die gebruik willen maken van de SupperTub 50 tot 100 euro en 100 tot 150 euro uitgeven aan exclusieve vrijetijdsbesteding. De uitkomsten zijn hetzelfde bij de high-end toeristen. Wel valt op dat de gemiddelde besteding van 200 euro en hoger een stuk hoger is dan bij de early adopters.

Vrouwen zijn duidelijk geïnteresseerder in de SupperTub dan mannen. Door een verband te leggen tussen geslacht en het willen gebruik maken van de SupperTub werd dat duidelijk zowel bij de high-end toeristen als bij de early adopters.

58

H. 11 Aanbevelingen In dit hoofdstuk worden er aanbevelingen gegeven met betrekking tot de doelgroep en de content van de SupperTub.

Volgens Kay zijn er drie distinctieve eigenschappen welke een bedrijf kan bezitten om toegevoegde waarde en concurrentievoordeel te creëren door relaties: architectuur, reputatie en innovatie. Deze eigenschappen zal de SupperTub moeten gaan ontwikkelen.

Architectuur Alle relationele contacten aanspreken en behouden. Ook een sfeer en communicatie creëren waarin respect centraal staat zal helpen om dit punt door te voeren bij de SupperTub.

Reputatie De SupperTub zal zich in het exclusieve hoge segment moeten gaan positioneren. Dat kan door middel van de prijs, meegaan met de nieuwste ontwikkelingen en de entourage. Ook zal het goed doen om de SupperTub te verbinden met een bedrijf of persoon die luxe uitstraalt.

Innovatie Op het punt van innovatie zal de SupperTub goed moeten luisteren naar de klanten en de klanten de gelegenheid moeten geven om zich te laten horen. De experience en het technische gedeelte moeten up-to-date blijven en moet de experience seizoensgebonden aangepast worden.

De theorie van Kaplan en Norton stelt dat er zeven tot tien kritieke succesfactoren moeten zijn die in balans zijn en evenredig zijn verspreid over de aandachtsgebieden. Door de kritieke succesfactoren van Ron Claessens en Marcel Monnink samen te voegen zijn er te veel factoren met een te grote diversiteit om de SupperTub volgens de theorie van Kaplan en Norton succesvol te maken. er zullen keuzes gemaakt moeten worden tussen deze kritieke succesfactoren om de SupperTub succesvol te maken volgens Kaplan en Norton.

Doordat de SWOT analyse van de SupperTub is ingevuld kunnen er combinaties gemaakt worden tussen de sterktes, kansen, zwaktes en bedreigingen (de confrontatiematrix). Omdat het concept nieuw is kan de SupperTub daar goed op inspelen om veel publiciteit te generen. Vooral omdat het een combinatie is van twee bewezen succesvolle leisure activiteiten (rondvaartboten,wellness-spa’s). De exclusiviteit en het hippe karakter wat de SupperTub wil gaan bereiken kan ervoor zorgen dat het concept zich in het hoge exclusieve segment van de leisure activiteiten kan plaatsen. Dit trekt dan automatisch de goede doelgroep aan. De uniciteit en de belevingsfactor zal onder andere voor de kwaliteit van SupperTub moeten zorgen wat weer sterk hangt aan de servicegraad en gastvriendelijkheid. Net is beschreven hoe de verschillende sterktes van de SupperTub kunnen inspelen op de verschillende kansen van de SupperTub om deze te kunnen behalen.

Aan de andere kant moet de SupperTub met haar sterktes ook inspelen op de bedreigingen om deze tegen te gaan. Een bedreiging is dat de klanten een drempel moeten overstappen om aan de experience deel te nemen omdat het zo nieuw is. Daarom moet het imago zeer gastvriendelijk en vooral toegankelijk en open zijn om dat tegen te gaan. De kosten van de SupperTub voor de klanten kunnen ook een bedreiging vormen. De SupperTub moet ervoor zorgen dat de experience zeer het geld waard is. Sterker nog de klanten moeten de deur uitgaan met het gevoel dat ze nog iets extra’s hebben gekregen (cadeautje, herinnering).

59

Nog mooier is als er zwaktes zijn waarmee je op een kans kan inspelen door middel van te verbeteren of door de zwaktes om te buigen naar sterktes. De hoge investeringskosten zijn een voorbeeld van een zwakte van de SupperTub. Maar door deze hoge kosten is er wel de mogelijkheid om echt een indrukwekkende experience neer te zetten.

Uit de enquêtes blijkt dat een groot merendeel van alle geënquêteerde tussen de 50 en 150 euro kiezen om te kunnen en willen besteden aan de SupperTub. Omdat de SupperTub in het exclusieve segment de markt wilt betreden zou tussen de 100 en 150 euro een goede prijs zijn voor de experience. Zeker bij de high-end toeristen is in de enquête te zien dat er ook veel mensen voor meer dan 200 euro kozen. Daarom zouden er categorieën in de experiences kunnen zijn. Bijvoorbeeld door een duurder arrangement aan te bieden die uitgebreider is en dus ook duurder is.

Deze bedragen worden bevestigd bij de vraag wat beide doelgroepen zouden willen besteden aan de SupperTub per persoon. 39,2 procent van de geënquêteerde early adopters koos tussen de 50 en 100 euro en 32,4 procent tussen de 100 en 150 euro. Ook de high-end toeristen kiezen met 33,3 procent voor 50 tot 100 euro en 36,3 procent koos voor 100 tot 150 euro.

Uit de enquête blijkt over het algemeen dat de high-end toeristen meer geld uitgeven aan vrijetijdsactiviteiten. Daarom zou de marketing het best op deze doelgroep gericht kunnen zijn. Daarbij komt dat early adopters al op nieuwe dingen afkomen zonder dat de marketing zich op hen richt. Uit de enquête bleek ook dat de vrouwen meer geïnteresseerd zijn in de SupperTub dan mannen bij beide doelgroepen. Bij de early adopter zeggen bijna evenveel mannen ja als nee tegen de SupperTub terwijl bij de vrouwen maar een kwart nee zegt en driekwart ja. Bij de high-end toerist is het zelfde verschil te zien maar dan met grotere tegenstelling. Van alle vrouwelijke high-end toeristen die zijn geïnterviewd zegt 90 procent gebruik te willen maken van de SupperTub. De marketing kan zich dus het beste richten op de vrouwelijke high-end toerist.

Er werd door beide doelgroepen overtuigend gekozen om de SupperTub te willen beleven met vrienden en dan is het meest gekozen voor 2 personen gevolgd door 3 tot 4 personen. De SupperTub kan daar rekening mee houden bij de inrichting van de boot en de arrangementen die ze kunnen gaan aanbieden

Tot slot zeggen beide doelgroep met ongeveer 68 procent “ja” op de vraag of ze willen deelnemen aan de SupperTub. Dat zijn goede resultaten en op grond daarvan zou de SupperTub in de markt kunnen worden gezet.

60

Bijlage 1: Interview Marcel Monnink

Wie is Marcel Monnink? Marcel Monnink is een ondernemer die zich begeeft op het gebied van innovatieve horeca/evenementen concepten. Hij is initiatiefnemer van de SupperTub.

Algemeen: 1. Wat maakt volgens u een succesvolle verhouding/samenwerking met aandeelhouders?

eerlijkheid en openheid; de kansen en bedreigingen open en bloot op tafel leggen; goede communicatie, goede informatieoverdracht; heldere overeenkomsten maken die juridisch goed onderbouwd zijn; overhead en personeelskosten behoren overzichtelijk en stabiel te zijn; investeringskosten moeten binnen begroting blijven; de bezettingsgraad moet minstens de minimale prognose halen; de kwaliteit moet gehandhaafd worden zodat de prijsstelling recht wordt gedaan;

2.Welke onderdelen van het bedrijfsproces bij een bedrijf zijn volgens u essentieel om succesvol te zijn?

een goed businessplan; een heldere financieringsstructuur; goede marketing afgestemd op de doelgroep; aanpassingsvermogen op de markt; goede communicatie binnen het bedrijf (top-down); goede communicatie tussen het personeel en de klant; duidelijke functieomschrijvingen van personeel; gestructureerde werkoverleggen plannen;

3. Op welke kritieke factoren beoordelen klanten volgens u een concept/bedrijf?

op de prijs/kwaliteit verhouding; de logistiek (reserveringen, betalingen, bereikbaarheid, stiptheid); klantvriendelijkheid; eerlijk zijn (daadwerkelijk aanbieden wat je communiceert); ethisch verantwoordelijk imago uiten;

4. Waardoor is een bedrijf/concept in staat in de toekomst te blijven verbeteren?

goed luisteren naar de klanten zodat je daarvan kan leren; flexibel zijn in je logistieke organisatie, je niet blijven vastklampen aan het originele concept; financiële ruimte behouden voor eventuele aanpassingen en veranderingen; open minded management creëren;

61

Gericht op het plan: 5. Wat maakt volgens u een succesvolle verhouding/samenwerking met aandeelhouders met betrekking tot de SupperTub? Dit is hetzelfde antwoord als bij vraag één. Dit verschilt niet per concept je kan zeggen dat dit antwoord voor alle concepten geld.

6. Wat is volgens u essentieel in de bedrijfsprocessen van de SupperTub om succesvol te zijn?

een heldere en mooie website; een goed reservering en betalingssysteem; een goede bereikbaarheid; hygiëne; vriendelijk personeel; het programma (de experience) goed afstemmen op de wensen van de doelgroep; technisch innovatief zijn en blijven; technische mankementen minimaliseren; klantcontact proberen te behouden (bijvoorbeeld een verjaardagskaart versturen);

7. Op welke kritieke factoren zullen de klanten de SupperTub beoordelen? De klanten zullen de SupperTub beoordelen op de klantvriendelijkheid, prijs/kwaliteit verhouding, of het programma voldoende op maat is gesneden voor hen, een goede logistieke handeling en of de mensen het gevoel hebben onderdeel te zijn van iets bijzonders (x-factor).

8. Waardoor zou de SupperTub in staat zijn in de toekomst te blijven verbeteren?

goed en open te communiceren met de klant; het beleid moet flexibel zijn en open staan voor nieuwe ontwikkelingen en ideeën; op de hoogte blijven van technische vernieuwingen;

9. Welke relaties of contacten heeft u die relevant kunnen zijn voor het opstarten en runnen van de SupperTub?

financiers; contacten bij de gemeente (vergunningen); ontwerpers; marketing professionals; televisie redacteuren van onder andere de wereld draait door; brancheorganisaties (zoals Koninklijke Horeca Nederland);

10. Welke reputatie moet de SupperTub volgens u proberen op te bouwen (denk aan kwaliteitseisen, reclame/marketingcommunicatie, associaties met merken)? Het is heel belangrijk in het chique segment te zitten en de marketing en reclame daarop aan te passen. Een chique bn-er als gezicht voor de SupperTub zal goed zijn voor de reputatie. De bn-er moet staan voor beauty en wellness en plezier (voorbeeld: Chris Zegers). Heel belangrijk is ook het beleid van de SupperTub. De SupperTub zal staan voor respect, duurzaamheid en kwaliteit. Iedereen moet zich op zijn of haar gemak voelen dat geld voor alle stakeholders. Alleen op deze manier kan je dat ook overbrengen op de klanten.

62

Merkassociaties: Innocent (fruit sap), Moët (champagne), Marqt (chique supermarkt). Woordassociaties: flow, pleasure, wellness, chique, eerlijkheid, relax en go with the flow.

11. Hoe kan de SupperTub volgens u innovatief zijn en blijven?

de SupperTub moet technisch innovatief zijn en blijven. Het moet voldoen aan technische apparaten waar de klanten nog niet veel kennis mee hebben gemaakt. Je moet de klanten kunnen verbazen;

door slim zakelijk te ondernemen met als doelstelling te hebben de enige aanbieder van dit concept te zijn en blijven. Dit kun je realiseren door alleenrecht aan te vragen bij de gemeente voor de vergunningen;

door een warme relatie met de klant worden de wensen en behoeftes van de klanten duidelijker wat weer tot innovatie kan leiden;

12. Wat zijn volgens u de succesfactoren en de kansen van de SupperTub gerelateerd aan uw eerdere ervaringen/projecten? Succesfactoren:

de belevingsfactor (de combinatie van muziek, verwennerij, exclusiviteit en het mooie Amsterdam);

de innovativiteit; het imago (de publiciteit); exclusiviteit, hip (mensen willen hier aan deelnemen); het is een combinatie van twee bewezen succesvolle leisure activiteiten

(rondvaartboten/wellness spa’s);

Kansen:

de eerste en enige zijn die dit concept aanbiedt; als enige aanbieder het hele jaar door een experience bieden op het water (dus ook in de

winter); het concept zal veel publiciteit kunnen generen omdat het nieuw is; door de hoge investeringskosten zal het exclusief en hoog in de markt gepositioneerd

worden; de prijs/kwaliteit zal in verhouding blijven;

13. Wat zijn volgens u de valkuilen en bedreigingen van de SupperTub gerelateerd aan uw eerdere ervaringen/projecten? Valkuilen:

door je enthousiasme niet goed luisteren naar je omgeving; om de mensen niet de ruimte te geven om kritiek te geven; hoge investeringskosten; de innovativiteit;

63

Bedreigingen:

de klanten moeten over een drempel stappen om aan iets nieuws deel te nemen; klanten kunnen het als verwarrend ervaren om aan twee leisure activiteiten hun aandacht te

moeten verdelen; klanten kunnen het te duur vinden;

De te onderzoeken doelgroepen zijn de high-end toeristen en de early adopters. 14. Wat zijn de kenmerken van deze doelgroepen die u heeft waargenomen aan de hand van uw eerdere ervaringen? High-end toeristen: willen kwaliteit, alles moet kloppen. Ze willen privacy en een rustige sfeer. Ze stellen kwaliteit boven prijs. Ze willen eerlijke producten.

Early adopters: willen het nieuwste van het nieuwste. Ze zijn nieuwsgierig maar ze gaan snel door naar weer iets nieuws dus blijven nooit lang hangen.

15. Denkt u dat deze doelgroepen gebruik gaan maken van de SupperTub? En zo ja, hoe vaak? Ja ik denk dat ze gebruik gaan maken van de SupperTub en dat als ze het eenmaal een keer beleefd hebben ze het jaarlijks zullen gaan herhalen. Dit gebeurt alleen als de SupperTub blijft vernieuwen.

16. Welke prijs denkt u dat deze doelgroepen hier maximaal voor willen betalen? 149,95 euro per persoon.

17. Welke andere exclusieve vrijetijdsbesteding vind u vergelijkbaar aan de SupperTub? De Supperclub Cruise/ een cruise schip.

18. Wat vind u van het totaalplan? Ik vind het een sexy, innovatief, modern en toch ook kwetsbaar plan.

64

Bijlage 2: Interview Ron Claessens

Wie is Ron Claessens? Ron Claessens is een professional op het gebied van Health, Wellness, Fitness en Leisure, Travel & Tourism industry. Zo beschrijft hij zijn beroep op zijn Linkedin pagina: Wellness & Beauty concept design and consultancy en Produceren van promotionele Cd’s en Dvd’s voor presentaties.oa voor FG-stijl33. Zijn laatste project was het implementeren van één van de grootste Spa’s in Nederland: Spa Zuiver in het Amsterdamse bos.

Algemeen: 1. Wat maakt volgens u een succesvolle verhouding/samenwerking met aandeelhouders? Dat zijn 3 punten namelijk:

duidelijke afspraken maken over inhoudelijke medezeggenschap van de aandeelhouders; een afgewogen en realistisch financieel plan met daarin onder andere de verwachtingen voor

rendement in de toekomst en een risicoanalyse; de aandeelhouders moeten affiniteit en vertrouwen hebben met/in het product;

2.Welke onderdelen van het bedrijfsproces bij een bedrijf zijn volgens u essentieel om succesvol te zijn? De primaire processen (leveren van de verwachte dienst/product) vormen het fundament voor succes. Deze moeten aan de verwachte eisen voldoen. Processen als management en marketing zijn essentieel voor de mate van het succes. Vooral de service en de vorm van het management is daarvoor belangrijk. Dit is per segment en bedrijf anders dus moeilijk om zo algemeen te beschrijven.

3. Op welke kritieke factoren beoordelen klanten volgens u een concept/bedrijf?

op de waarde van product/dienst; affiniteit met product en dienst (behoor ik tot de doelgroep?); de prijs – kwaliteit verhouding; het imago van een product/dienst;

4. Waardoor is een bedrijf/concept in staat in de toekomst te blijven verbeteren? Om een bedrijf/concept te blijven verbeteren moet het management lering trekken uit feedback van gasten en op hoogte blijven op het gebied van innovaties van product en dienst. Ook expansie van het concept kan tot verbetering leiden.

Gericht op het plan: 5. Wat maakt volgens u een succesvolle verhouding/samenwerking met aandeelhouders met betrekking tot de SupperTub? Dit is hetzelfde antwoord als bij vraag één. Dit verschilt niet per concept je kan zeggen dat dit antwoord voor alle concepten geld.

33 http://nl.linkedin.com/in/ronclaessens

65

6. Wat is volgens u essentieel in de bedrijfsprocessen van de SupperTub om succesvol te zijn?

het leveren van de hoogst haalbare kwaliteit van diensten en producten; streven naar een optimale beleving door de gast (emotionele waarde); uitstraling/kwaliteit van personeel en management; doelgroepgerichte en proactieve benadering van de markt (marketing); bijverkoop van wellness en lifestyle producten;

7. Op welke kritieke factoren zullen de klanten de SupperTub beoordelen?

exclusieve en innovatieve imago; prijs –kwaliteit verhouding; kwaliteit van de gastvrijheid, behandeling, producten, food & beverage etc; fysieke en emotionele waarde van de totale beleving; diversiteit van aanbod;

8. Waardoor zou de SupperTub in staat zijn in de toekomst te blijven verbeteren?

door te verbeteren naar aanleiding van feedback van de gasten; innovaties bijhouden en implementeren van onder andere behandelingen en gastvrijheid; innovaties bijhouden en implementeren van producten zoals food & beverage en eigen lijn; expansie van concept naar andere steden;

9. Welke relaties of contacten heeft u die relevant kunnen zijn voor het opstarten en runnen van de SupperTub?

architecten met (inter)nationale ervaring in het hoge segment (zoals FG-stijl); leveranciers in de beauty en wellness branche; werknemers, wellnessproffesionals zoals gastvrouwen, masseurs en schoonheidsspecialisten; cateraar in het hoge segment; bedrijven actief in elektrotechniek (ervaring in Wellness, licht, geluid, en geur); perscontacten;

10. Welke reputatie moet de SupperTub volgens u proberen op te bouwen (denk aan kwaliteitseisen, reclame/marketingcommunicatie, associaties met merken)? Het concept moet zich positioneren in het exclusieve, hoge segment van de vrijetijdsmarkt. Hoge (on-Nederlandse) servicegraad, gastvriendelijkheid, niveau butlerservice en valetparking zijn belangrijk. Ook met het oog op internationale doelgroep. Innovativiteit en hoge kwaliteit van behandelingen, producten, etc. Staan buiten kijf. Gevoel van gewaarborgde privacy en exclusiviteit (membership) moeten een onderscheidende factor zijn. Gerichte en bewaakte marketing moet ervoor zorgen dat de doelgroep het als een eigen ontdekking gaat zien (gevolg: mond op mond reclame binnen doelgroep).

Merkassociaties: prada/gucci (luxe/stijl), Z. Bigatti (kwaliteit).

Woordassociaties: droomreis, geborgenheid, herboren, vierde dimensie.

66

11. Hoe kan de SupperTub volgens u innovatief zijn en blijven? Een unieke wellness beleving tijdens een rondvaart door historisch Amsterdam in een ambiance van luxe en stijl, waarbij alle zintuigen worden verwend en gasten met een gevoel van rijkdom en welzijn verrast en verrijkt worden. Om innovatief te blijven moet het management van de SupperTub up to date blijven van het aanbod en producten en de doelgroep blijven binden en teasen. 12. Wat zijn volgens u de succesfactoren en de kansen van de SupperTub gerelateerd aan uw eerdere ervaringen/projecten?

uniciteit; exclusiviteit; servicegraad en gastvriendelijkheid; kwaliteit van diensten en producten;

13. Wat zijn volgens u de valkuilen en bedreigingen van de SupperTub gerelateerd aan uw eerdere ervaringen/projecten?

bedreiging van het exclusieve karakter door het downgraden van het concept met het oog op snel omzet te genereren;

hoge graad van service en gastvriendelijkheid is vaak nog on-Nederlands, goede training van het personeel is hierin erg belangrijk;

facilitaire problemen met betrekking tot water en techniek;

De te onderzoeken doelgroepen zijn de high-end toeristen en de early adopters. 14. Wat zijn de kenmerken van deze doelgroepen die u heeft waargenomen aan de hand van uw eerdere ervaringen?

ze zijn erg gesteld op hun privacy (internationaal zijn ze vaak preutser dan de gemiddelde Nederlander);

ze verwachten hoge servicegraad en gastvriendelijkheid; ze vinden exclusiviteit belangrijk (imago); ze zijn eerder bereid aan extra’s te besteden (producten, herinnering); ze zijn terecht kritisch (vooral early adopters);

15. Denkt u dat deze doelgroepen gebruik gaan maken van de SupperTub? En zo ja, hoe vaak? Toeristen in het hoge segment zullen dit veelal eenmalig gebruiken. Business en expats kunnen dit meerdere keren per jaar afnemen voor relaties (grote markt). De Nederlandse doelgroep kan dit ook jaarlijks afnemen, mits het vernieuwend genoeg is.

16. Welke prijs denkt u dat deze doelgroepen hier maximaal voor willen betalen? Afhankelijk van het gekozen niveau 200 tot 500 euro per persoon.

17. Welke andere exclusieve vrijetijdsbesteding vind u vergelijkbaar aan de SupperTub? Dat vind ik een moeilijke vraag. Je hebt de cocktail cruise in Amsterdam en vergelijkbaar is dan denk ik een weekend weg naar een stad in Europa of chique uit eten bijvoorbeeld bij de Oude Sluis.

67

18. Wat vind u van het totaalplan? Uniek, exclusief en innovatief. Het kan heel goed een behoefte in het hoge segment van toeristen invullen maar er liggen ook kansen voor de lokale markt. Persoonlijk spreekt mij het plan erg aan, vooral het streven naar een exclusieve totale beleving en de kansen voor productbranding en bewaking van het concept. Het zal nog wel een uitdaging zijn om het onder andere technisch te realiseren.

Bijlage 3: Interview van twee medewerkers van Spa Zuiver

68

Dit interview wordt gebruikt voor een marktonderzoek naar een nieuw exclusief vrijetijdsconcept. Het doel van dit interview is om vergelijkbare concepten (in dit geval een dagje welnesscentrum) die door de doelgroep zijn bepaald nader te bekijken. Een dagje wellnesscentrum valt onder een arrangement nemen bij een wellnesscentrum. Het interview moet dus uitkomst geven in hoe Zuiver op het gebied van arrangementen hun aanbod plaatsen, samenstellen en wat belangrijke factoren daarin zijn.

1. Wat maakt volgens u een succesvolle verhouding/samenwerking met belangrijke betrokken partijen bij de creatie van het aanbod bij “arrangementen”? De doelgroepen moeten overeenkomen met the look and feel van Zuiver. Er moeten duidelijke zakelijke afspraken gemaakt worden zó dat er voor alle partijen een positief belang is. De communicatie naar de klant toe en de logistieke afhandeling hiervan moet voor alle partijen helder zijn.

2. Wat is volgens u essentieel in de bedrijfsprocessen van Zuiver bij de samenstelling van “arrangementen” om succesvol te zijn? Iedereen moet op de hoogte zijn van wat er in een arrangement zit (communicatie). Administratieve financiële logistiek moet per afdeling onwaarschijnlijk goed uitgewerkt zijn en moet duidelijk te communiceren zijn met het team dat de arrangementen samenstelt en communiceert met de klant.

3. Op welke kritieke factoren beoordelen de klanten de arrangementen van Zuiver?

dat de gecommuniceerde verwachtingen behaald worden; kwaliteit (professionele expertise) moet goed zijn; gevoel of er iets extra’s wordt aangeboden buiten het gecommuniceerde arrangement; klantvriendelijkheid;

4. Waardoor is Zuiver in staat in de toekomst het algemene productaanbod en specifiek “arrangementen” te blijven verbeteren?

door feedback van de klanten te vragen; door oog te houden op de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van wellness en

bijbehorende gebieden; prijs/kwaliteit verhoudingen in de gaten houden ten opzichte van concurrentie;

5. Welke relaties of contacten helpen Zuiver bij de samenstelling van “arrangementen”? Zuiver heeft relaties met onder andere het theemerk Pickwick en het tijdschrift Beauty+, het bedrijf chocolade & fruit en met het naast gelegen sportcentrum Amstelpark.

6. Welke reputatie hebben arrangementen van Zuiver volgens u (denk aan kwaliteitseisen, reclame/marketingcommunicatie, associaties met merken)? De arrangementen worden ingeschat als vooruitstrevend, modern en kwalitatief. Zuiver wordt gezien als een luxe verwenparadijs. Zuiver associeert zich met een moderne loungesfeer en koppelt haar naam aan gezondheidsproducten als Pickwick en tijdschriften in de beautymarkt. De marketingcommunicatie wilt een gevoel naar buiten brengen. Dat gevoel kan het best omschreven worden als luxe rust en ruimte.

7. Wat doet Zuiver aan innovatie op het gebied van het algemene productaanbod en specifiek op het gebied van arrangementen?

69

Zuiver past de arrangement pakketen inclusief de prijsstelling seizoensgebonden aan om de klant het beste arrangement te kunnen bieden. Ook maakt zuiver gebruik van een ideeënbus en vragen ze de klanten via de maandelijkse nieuwsbrief feedback. Zuiver houd de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van wellnes en food in de gaten om tijdig vernieuwingen te kunnen aanbieden zodra ze overtuigd zijn dat het nieuwe product voldoende aftrek vind.

8. Wat zijn volgens u de succesfactoren en de kansen van het huidige productaanbod en specifiek op het gebied van arrangementen van Zuiver?

Succesfactoren:

hoge klantvriendelijkheid; aanbiedingen – prijs; gevarieerd aanbod; hygiëne; kwaliteit; aanbieden wat er beloofd wordt;

kansen:

relaties/samenwerkingsverbanden met derden uitbreiden; aanbiedingen aanpassen en communiceren; free publicity genereren;

9. Wat zijn volgens u de valkuilen en bedreigingen van het huidige productaanbod en specifiek op het gebied van arrangementen van Zuiver?

Valkuilen:

onduidelijkheden in de communicatie van het aanbod van arrangementen; te lage prijs; aanbiedingen te lang laten gelden; te weinig substantieels bieden in de arrangementen; timing wat betreft aanbiedingen;

Bedreigingen:

betere aanbiedingen van de concurrentie; innovatieve concurrentie; economische situatie; bestemmingplan van de omgeving (rust, ruimte en bereikbaarheid in de gaten houden);

Bijlage 4: Interview Ilse Robbertsen

70

Dit interview wordt gebruikt voor een marktonderzoek naar een nieuw exclusief vrijetijdsconcept. Het doel van dit interview is om vergelijkbare concepten (in dit geval een weekendje weg) die door de doelgroep zijn bepaald nader te bekijken. Een weekendje weg valt onder stedentrips binnen Europa. Het interview moet dus uitkomst geven in hoe Globe op het gebied van stedentrips binnen Europa zijn aanbod plaatst, samenstelt en wat belangrijke factoren daarin zijn.

Dit is interview is afgenomen bij Ilse Robbertsen zij is een allround reisadviseur bij Globe.

1. Wat maakt volgens u een succesvolle verhouding/samenwerking met belangrijke betrokken partijen bij de creatie van het aanbod bij “stedentrips”? De touroperators bieden vaak zo’n goede prijsverhouding wanneer een stedentrip geboekt wordt in combinatie met vluchten bijvoorbeeld. Dat wanneer men een losse vlucht boekt de prijs vaak net zo hoog is als het gehele pakket van een touroperator inclusief de vlucht en het hotel. Dit maakt de samenwerking met de touroperators wel erg fijn en uiteraard ook voor de klant omdat zij altijd ergens op terug kunnen vallen de touroperators ook ANVR/SGR zijn, wat weer een zekerheid biedt voor de klant.

2. Wat is volgens u essentieel in de bedrijfsprocessen van Globe bij de samenstelling van “stedentrips” om succesvol te zijn? Essentieel voor klant en voor Globe is dat de geboekte touroperators aangesloten zijn bij ANVR/SGR, zodat er garantie/zekerheid is voor de klant. En ruim boeken, meegaan in prijs, enz. enz.

3. Op welke kritieke factoren beoordelen de klanten “stedentrips” van Globe?

hotel aanbiedingen via het internet, terwijl touroperators vaste prijsafspraken hebben;

dat de touroperator geen kamers meer in assortiment heeft en waardoor de boeking op

aanvraag moet (gelukkig kan men tegenwoordig voor de meeste bestemmingen gelijk bellen

en akkoord geven);

dat de aanvraag niet akkoord komt, terwijl het hotel via het internet nog te boeken is;

4. Waardoor is Globe in staat in de toekomst het algemene productaanbod en specifiek “stedentrips” te blijven verbeteren? Het verbeteren komt ook voornamelijk door touroperators. Zij bieden dit product aan door een langere periode aan te bieden. Ze komen met een jaarbrochure in plaats van een zomer- of winterbrochure en vaak ook zonder prijsbijlage, zodat ze mee kunnen gaan in de prijsveranderingen, zowel naar boven als naar beneden. Voor Globe is het meer aanbod krijgen van touroperators fijn doordat er meerdere mogelijkheden zijn die voor en de klant en voor Globe interessant zijn. Systemen met wereldwijd hotelaanbod en een CRS, waarmee we dan eventueel de vluchten aan kunnen bieden. Een nadeel blijft de annuleringsvoorwaarden die volgens ANVR zijn, terwijl je met het internet vaak tot 24 uur voor datum kosteloos kan annuleren.

5. Welke relaties of contacten helpen Globe bij de samenstelling van “stedentrips”? Zie ook vraag 4 met meerdere systemen met wereldwijd hotelaanbod zoals Exclusively en Transhotel, maar ook je CRS Galileo, waar je vluchten en hotels (en nog veel meer) in kan reserveren. En eventueel inspelen op de acties van lowcostairlines, waarbij je dan een hotel uit je assortiment boekt. En met deze systemen ook soepelere annuleringsvoorwaarden.

71

6. Welke reputatie hebben “stedentrips” van Globe volgens u (denk aan kwaliteitseisen, reclame/marketingcommunicatie, associaties met merken)? De reputatie is goed door de garantie van ANVR en SGR en uiteraard ook door het vakbekwame personeel. Globe heeft een aparte marketingafdeling (Taskforce) waar veel aanbiedingen vandaan komen om voor ons als Globe dit te kunnen verkopen aan klant. Deze zijn zeer gunstig geprijsd en van goede kwaliteit. Doordat Globe een ‘dochter’ is OAD en Hotelplan, komen de aanbiedingen over het algemeen natuurlijk hiervandaan.

7. Wat doet Globe aan innovatie op het gebied van het algemene productaanbod en specifiek op het gebied van stedentrips? Met de Taskforce afdeling inspelen op de markt van vraag en aanbod en hier aanbiedingen voor maken. Dit is voor elk willekeurige bestemming. Zelf ook kijken wat er op dit moment “hot” is en waar liggen de aanbiedingen (ook omtrent de zeer lage prijzen van een lowcostairline (zoals de acties voor 1 euro met Ryanair naar een bestemming). Hier vluchten op inkopen en het verkoop vanuit je assortiment met een stad is dan natuurlijk zeer aantrekkelijk. Vanuit de touroperators wordt er ook veel vergeleken met het internet en hoe ze de klant kunnen overtuigen of trekken om toch bij het reisbureau te boeken.

8. Wat zijn volgens u de succesfactoren en de kansen van het huidige productaanbod en specifiek op het gebied van stedentrips binnen Globe?

goede prijsafspraken met touroperators, waarbij je dus (globaal gezegd) bij een pakketprijs

van 3 dagen/2 nachten de hotelovernachtingen in principe gratis hebt (wanneer dit wordt

omgerekend);

het terugvallen op of bij je reisbureau/touroperator mocht er wat aan de hand zijn;

het lidmaatschap van de ANVR/SGR voor klanten;

meerdere mogelijkheden dan alleen de touroperators om ook zo in te springen met meer

aanbod;

in te spelen op het internet met meer aanbod en soepelere annuleringsvoorwaarden;

meer inspelen op de prijsveranderingen (kan echter ook nadelig zijn);

9. Wat zijn volgens u de valkuilen en bedreigingen van het huidige productaanbod en specifiek op het

gebied van stedentrips binnen Globe?

de annuleringskosten volgens anvr ten opzichte van het internet met een soepelere

voorwaarden;

de vaste prijsafspraken kunnen soms nadelig zijn ten opzichte van de aanbiedingen via het

internet;

de reserveringskosten van touroperators/reisbureaus;

het internet zelf;

nog niet van elke bestemming een jaarbrochure en dus ook nog niet het hele jaar boekbaar;

Bijlage 5: Interview Transavia!!!!!!!!!!

72

Bijlage 6: Enquete Nederlands

73

Deze enquête wordt gebruikt voor een marktonderzoek naar een nieuw exclusief vrijetijdsconcept. Het doel van deze enquête is het beter leren kennen van de mogelijke doelgroep en de reactie van de doelgroep op het nieuwe concept te meten.

Geslacht M/V (omcirkel wat van toepassing is)

Leeftijdcategorie <20 20-30 31-40 41-50 51-60 >61

1. Wat is uw beroep?

2. Wat is de reden van uw verblijf in Amsterdam? a. businessb. toeristc. privébezoekd. woon, werk in Amsterdame. anders

Definitie exclusieve vrijetijdsbesteding: Tijd voor jezelf op het exclusiefste niveau, zoals bijvoorbeeld een weekendje weg naar Brussel en Uit eten gaan in een 3 sterren restaurant etc.

3. Wat heeft u het laatst bezocht/bijgewoond dat valt onder exclusieve vrijetijdsbesteding ?

4. Hoe vaak per jaar bezoekt u een concept dat valt onder exclusieve vrijetijdsbesteding?a. 1 keer per jaarb. 2 keer per jaarc. 3 tot 5 keer per jaard. meer dan 5 keer per jaare. nooit

5. Waar besteedt u het liefst uw vrijetijd aan? a. uitgaanb. sportc. cultureeld. evenementen/attractiese. wellnessf. anders

6. Wat besteedt u gemiddeld per persoon per bezoek aan exclusieve vrijetijdsbesteding?a. 0 tot 50 eurob. 50 tot 100 euroc. 100 tot 150 eurod. 150 tot 200 euroe. meer dan 200 euro

7. Hoe vaak bezoekt u een wellnesscentrum per jaar?

74

a. 1 keerb. 2 keerc. 3 tot 5 keerd. meer dan 5 keere. Geen één keer

8. Hoe vaak heeft u op de grachten van Amsterdam gevaren afgelopen jaar?a. 0 keerb. 1 keerc. 2 tot 5 keerd. meer dan 5 keer

Kies uit de volgende woorden het woord dat het meest bij u past op het gebied van vrijetijdsbesteding.

a. traditioneelb. modern

a. waterb. land

a. luxe b. eenvoudig

a. passiefb. actief

a. veel mensenb. weinig mensen

a. educatiefb. amusement

a. house muziek b. lounge muziek

a. kortb. lang

Stel u voor:

75

Een exclusieve, private spa varend door de grachten Amsterdam. Ontsnap aan de drukte met luxe behandelingen en massages in het unieke decor van de grachten. Tijdens deze luxe wellnessbeleving geniet u van (h)eerlijke hapjes en drankjes in het champagnebad en ervaart u Amsterdam in een ultieme ontspannen sfeer.

Al uw zintuigen worden verwend. Zo wordt u in vervoering gebracht door de muziek, kleuren en zelfs de geuren, die samen met boeiende informatie bijdragen aan deze 3 uur durende wellness-reis door historisch Amsterdam.

Een exclusieve wellnessbeleving die ‘body, mind and soul’ in een ultieme staat van welzijn laat genieten van de pracht van Amsterdam .

9. Zou u hiervan gebruik willen maken?a. jab. nee

10. Met hoeveel zelf gekozen personen zou u deze ervaring willen delen?a. alleenb. 2 personenc. 3 tot 4 personend. 5 of meer personen

11. Met wat voor een mensen zou u deze ervaring willen delen?a. collega’sb. vriendenc. familied. alleen

12. Hoeveel zou u maximaal aan deze beleving willen/kunnen besteden per persoon?a. 0 - 50 eurob. 50 - 100 euroc. 100 - 150 eurod. 150 - 200 euroe. meer dan 200 euro

13. Wat vind u een vergelijkbaar concept?

Bijlage 7: Enquete Engels

76

This survey is used for research in search of a new and exclusive leisure concept. The goal of this survey is to get to know the target audience a better way the reaction of the target group of the new concept.

Please circle what’s relevant

Gender: M / F

Age category < 20 21 – 30 31 – 40 41 – 50 51 - 60 > 60

1. What is your profession?

2. What is the reason of your stay here in Amsterdam?a. Businessb. Touristicc. Private d. Living, working in Amsterdam.e. Other.

The definition of exclusive leisure time: Making time for yourself on an exclusive level. Like weekends away to Brussels or dining in a 3 star restaurant.

3. What was the exclusive leisure activity that you last made use of?

4. How many times per year do you make use of or visit a concept that falls under the definition of exclusive leisure time?

a. Onceb. Twicec. Three to five timesd. More then 5 timese. Never

5. How would you prefer to spend your leisure time? a. Going outb. Sportc. Culturald. Events/ attractionse. Wellnessf. Other

77

6. On average, how much money do you spend when participating in exclusive leisure activities?

a. 0 to 50 Eurosb. 50 to 100 Eurosc. 100 to 150 Eurosd. 150 to 200 Eurose. More than 200 Euros

7. How many times do you visit a spa per year?a. Onceb. Twicec. Three to fived. More then 5 timese. Never.

8. How many times have you sailed through the canals of Amsterdam?a. Once b. Twicec. Three to five timesd. More then 5 timese. Never

Concerning your leisure time, please choose which word is most relevant for you.

a. Traditionalb. Modern

a. Waterb. Land

a. Luxurious b. Simple

a. Passiveb. Active

a. Numerous peopleb. Few people

a. Educationalb. Entertaining

a. House musicb. Lounge music

a. Shortb. Long

78

Imagine:

An exclusive, private spa sailing through the canals of Amsterdam. Escape the busy life with luxurious treatments and massages with the unique surrounding décor of the canals. During this luxurious wellness experience you will enjoy great dishes and drinks in the champagne pool. You will experience Amsterdam in an unique and relaxed atmosphere like never before.

All of your senses will be met. The music will sway, the colours will tempt and even the desired smell will be aboard. This together with thrilling information, will contribute to an ultimate 3 hour historic wellness trip through Amsterdam.

An exclusive wellness experience ‘Body, Mind and Soul’ in an ultimate state of well being lets you enjoy the beauty of Amsterdam in a great way.

9. Would you like to experience this?a. Yesb. No

10. With how many people would you like to experience this trip?a. Aloneb. 2 peoplec. 3 to 4 peopled. 5 or more people

11. With what type of people would you like to share this experience?a. Colleagues b. Friendsc. Familyd. Alone

12. How much would you spend for this great experience per person?a. 0 to 50 Eurosb. 50 to 100 Eurosc. 100 to 150 Eurosd. 150 to 200 Eurose. More than 200 Euros

13. What do you think is a comparing concept?

79

Bijlage 8: Enquete ItaliaansQuesto testo viene utilizzato per un sondaggio su un nuovo concetto di tempo libero esclusivo. Lo scopo di questa indagine é quello di conoscere un potenziale pubblico e la relazione del pubblico sul nuovo concetto.

Cerchia la risposta

Sesso: M / F

Categoria di età < 20 21 – 30 31 – 40 41 - 50 51 - 60 > 60

1. Qual’é la tua professione?

2. Qual’é la ragione della tua permanenza in Amsterdam?a. Affarib. Turismoc. Ragioni personalid. Vivere, lavorare.e. Altro.

Definizione di tempo libero esclusivo: Tempo per se stessi con un livello più esclusivo, per esempio un weekend a Brussel oppure mangiare in un ristorante a tre stelle.

3. Qual é stata l’ultima volta che hai usufruito in maniera esclusiva il tuo tempo libero?

4. Quante volte usufruisci all’anno in maniera esclusiva del tuo tempo libero?a. Una volta all’annob. Due volte all’annoc. Da tre a cinque volte all’annod. più tre a cinque voltee. Mai

5. Come preferisci sfruttare il tuo tempo libero? a. Uscire la serab. Sportc. Culturad. Avvenimenti/attrazionie. Benesseref. Altro

6. Quanti soldi spendi in media nel tuo tempo libero esclusivo?a. Da 0 a 50 Eurob. Da 50 a 100 Euroc. 100 a 150 Eurod. 150 a 200 Euroe. più di 200 Euro

80

7. Quante volte in un anno frequenti un centro benessere?a. Una voltab. Due voltec. Da tre a cinque volted. più di cinque voltee. Mai

8. Quante volte in un anno hai mai navigato sui canali di Amsterdam?a. Una voltab. Due voltac. Da tre a cinque volted. Piú di cinque voltee. Mai

Scegliere tra le seguenti parole il vocabolo che si addice alla tua persona, nel concetto di tempo libero.

c. Tradizionale d. Moderno

c. Acquad. Terra

c. Lusso d. Semplice

c. Passivod. Attivo

c. Molte personed. Poche persone

c. Educativod. Divertente

c. Musica house d. Musica lounge

c. Corto d. Lungo

Immagina:

81

Un esclusivo centro benessere tra i canali di Amsterdam. Con la possibilità di scappare dal caos della città trovando un unico é lussuoso trattamento per il benessere con una cornice unica dei canali. Durante questo trattamento potreste godere di gustose pietanze e bevande in una vasca piena di champagne, trovando, cosi un unica atmosfera rilassante. I vostri sensi si esilieranno trasportati dalla musica, dai colori profumi, con interresanti informazioni, per contribuire a questo viaggio di tre ore nel benessere, attraverso la storica di Amsterdam.

Un esperienza esclusiva che porta un benessere finale al corpo, alla mente e all’anima, godendo della bellezza delle città.

9. Vorrei utilizzare questo centro benessere?a. Si b. No

10. Con quante persone, date scelte, vorresti condividere questa esperienza?a. Da solob. Due personec. Da tre a quattro personed. Cinque o più persone

11. Con quali persone vorresti fare questa esperienza?a. Colleghib. Amici c. Famigliad. Da solo

12. Quanto in linea di massima vorresti/potresti spendere a persona?a. 0 a 50 Eurob. 50 a 100 Euroc. 100 a 150 Eurod. 150 a 200 Euroe. più di 200 Euro

13. Quale pensi possa essere un concetto simile?

Bijlage 9: Open vragen enquête analyseEarly adopters:

82

Wat vind u een vergelijkbaar concept?

Luxe wellness/spa 30 keerWeekendje weg 16 keerLuxe vakantie 6 keerCruiseschip 4 keerLuxe hotel 2 keerVip club 2 keerDagje weg 1 keerManicure/pedicure 1 keerRondvaart 1 keerSoap factory 1 keerBruiloft op een luxe plek 1 keerSupperclub 1 keerHuren van een jacht 1 keerGeen idee 83 keer

Wat heeft u het laatst bezocht/bijgewoond wat valt onder exclusieve vrijetijdsbesteding?

Weekendje weg 54 keerLuxe eten 16 keerLuxe vakantie 15 keerLuxe wellness/Spa 13 keerConcert 8 keerLuxe avond stappen/club 4 keerBioscoop 2 keerDagje weg 2 keerDisney land 2 keerExpositie 2 keerMuseum 2 keerOpera 1 keerCasino 1 keerBungeejumping 1 keerModeshow 1 keerCocktail boot 1 keerCircus 1 keerConcertgebouw 1 keerTheater 1 keerChampagne brunch 1 keerGeen antwoord 21 keer

High-end toeristen:

Wat vind u een vergelijkbaar concept?

83

Weekendje weg 14 keerWellness Spa 13 keerCruise schip 12 keerExclusief hotel 5 keerVakantie 4 keerExclusief diner 4 keerModeshow 3 keerDuiken 1 keerDisney land 1 keerSupperclub 1 keer“Going for a run” 1 keerMuseum 1 keerFiets tocht 1 keerVaren 1 keerGeen idee 88 keer

Wat heeft u het laatst bezocht/bijgewoond wat valt onder exclusieve vrijetijdsbesteding?

Weekendje weg 48 keerExclusief diner 11 keerVakantie 10 keerExclusief hotel 6 keerCruise schip 4 keerVip club 3 keerModeshow 3 keerConcert 3 keerMuseum 2 keerZeilen 2 keerExpositie 1 keerSkydiving 1 keerSupperclub 1 keerParty boot 1 keerMountain biking 1 keerSport 1 keerStrandfeest 1 keerBioscoop 1 keerCarten 1 keerGeen antwoord 49 keer

Totaal van alle concepten die genoemd zijn:

Weekendje weg 132 keer

84

Wellness/Spa 56 keerLuxe vakantie 35 keerExclusief diner 31 keerCruise schip 20 keerLuxe hotel 13 keerConcert 11 keerVIP club/avond stappen 9 keerModeshow 7 keerMuseum 5 keerSupperclub 3 keerDagje weg 3 keerBioscoop 3 keerDisney land 3 keerExpositie 3 keerVaren/zeilen 3 keerCocktailboot/partyboot 2 keerMountain biking/fiets tocht 2 keerSport/”going for a run” 2 keerManicure/Pedicure 1 keerRondvaart 1 keerSoap factory 1 keerBruiloft op een luxe plek 1 keerHuren van een jacht 1 keerOpera 1 keerCasino 1 keerBungeejumping 1 keerCircus 1 keerConcertgebouw 1 keerTheater 1 keerChampagne brunch 1 keerDuiken 1 keerSkydiving 1 keerStrandfeest 1 keerCarten 1 keerGeen antwoord 241 keer

Bijlage 10: Tabellen van de enquêtes uit SPSS

85

Enquêtevragen verwerkt in tabellen in het programma SPSS. Zowel van de early adopters als van de high-

end toeristen.

Geslacht

Early adopters Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid man 64 42,7 42,7 42,7

vrouw 86 57,3 57,3 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid man 78 52,0 52,0 52,0 vrouw 72 48,0 48,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

Leeftijd

Early adopters Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid <20 2 1,3 1,3 1,3

20-30 57 38,0 38,0 39,3

31-40 55 36,7 36,7 76,0

41-50 26 17,3 17,3 93,3

51-60 9 6,0 6,0 99,3

>61 1 ,7 ,7 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid <20 8 5,3 5,3 5,3 20-30 65 43,3 43,3 48,7

31-40 34 22,7 22,7 71,3

41-50 24 16,0 16,0 87,3

51-60 12 8,0 8,0 95,3

>61 7 4,7 4,7 100,0

Total 150 100,0 100,0

Reden verblijf in Amsterdam

86

Early adopters Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid Business 11 7,3 7,3 7,3

Toerist 13 8,7 8,7 16,0

Privébezoek 8 5,3 5,3 21,3

woon,werk in Amsterdam 108 72,0 72,0 93,3

anders 10 6,7 6,7 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid Business 13 8,7 8,7 8,7 Toerist 119 79,3 79,3 88,0

Privébezoek 6 4,0 4,0 92,0

woon,werk in Amsterdam 10 6,7 6,7 98,7

anders 2 1,3 1,3 100,0

Total 150 100,0 100,0

Hoe vaak per jaar bezoekt u een concept dat valt onder exclusieve vrijetijdsbesteding?

Early adopters Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid 1 keer per jaar 15 10,0 10,0 10,0

2 keer per jaar 35 23,3 23,3 33,3

3 tot 5 keer per jaar 64 42,7 42,7 76,0

meer dan 5 keer per jaar 34 22,7 22,7 98,7

nooit 2 1,4 1,4 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid 1 keer per jaar 19 12,7 12,7 12,7

2 keer per jaar 31 20,7 20,7 33,3

3 tot 5 keer per jaar 56 37,3 37,3 70,7

meer dan 5 keer per jaar 42 28,0 28,0 98,7

nooit 2 1,3 1,3 100,0

Total 150 100,0 100,0

Waar besteedt u het liefst uw vrije tijd aan?

87

Early adopters Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid uitgaan 70 46,7 46,7 46,7

sport 21 14,0 14,0 60,7

cultureel 24 16,0 16,0 76,7

evenementen/attracties 16 10,7 10,7 87,3

wellness 3 2,0 2,0 89,3

anders 16 10,7 10,7 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid uitgaan 67 44,7 44,7 44,7

sport 24 16,0 16,0 60,7

cultureel 32 21,3 21,3 82,0

evenementen/attracties 18 12,0 12,0 94,0

wellness 4 2,7 2,7 96,7

anders 5 3,3 3,3 100,0

Total 150 100,0 100,0

Wat besteedt u gemiddeld per persoon per bezoek aan exclusieve vrijetijdsbesteding?

Early adopters Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid 0 tot 50 euro 19 12,7 12,7 12,7

50 tot 100 euro 57 38,0 38,0 50,7

100 tot 150 euro 40 26,7 26,7 77,3

150 tot 200 14 9,3 9,3 86,7

meer dan 200 euro 20 13,3 13,3 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid 0 tot 50 euro 15 10,0 10,0 10,0

50 tot 100 euro 38 25,3 25,3 35,3

100 tot 150 euro 44 29,3 29,3 64,7

150 tot 200 16 10,7 10,7 75,3

meer dan 200 euro 37 24,7 24,7 100,0

Total 150 100,0 100,0

Hoe vaak bezoekt u een wellnesscentrum per jaar?

Early adopters Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

88

Valid 1 keer 40 26,7 26,7 26,7

2 keer 29 19,3 19,3 46,0

3 tot 5 keer 13 8,7 8,7 54,7

meer dan 5 keer 9 6,0 6,0 60,7

nooit 59 39,3 39,3 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid 1 keer 17 11,3 11,3 11,3

2 keer 19 12,7 12,7 24,0

3 tot 5 keer 11 7,3 7,3 31,3

meer dan 5 keer 10 6,7 6,7 38,0

nooit 93 62,0 62,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

Hoe vaak heeft u op de grachten van Amsterdam gevaren afgelopen jaar?

Early adopters Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid 0 keer 66 44,0 44,0 44,0

1 keer 48 32,0 32,0 76,0

2 tot 5 keer 23 15,3 15,3 91,3

meer dan 5 keer 13 8,7 8,7 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid 0 keer 123 82,0 82,0 82,0

1 keer 17 11,3 11,3 93,0

2 tot 5 keer 6 4,0 4,0 97,3

meer dan 5 keer 4 2,7 2,7 100,0

Total 150 100,0 100,0

Keuze 1

89

Early adopters Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid traditioneel 51 34,0 34,0 34,0

modern 99 66,0 66,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid traditioneel 86 57,3 57,3 57,3

modern 64 42,7 42,7 100,0

Total 150 100,0 100,0

Keuze 2

Early adopters Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid water 77 51,3 51,3 51,3

land 73 48,7 48,7 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid water 61 40,7 40,7 40,7 land 89 59,3 59,3 100,0 Total 150 100,0 100,0

Keuze 3

Early adopters Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid luxe 103 68,7 68,7 68,7

eenvoudig 47 31,3 31,3 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid luxe 82 54,7 54,7 54,7

eenvoudig 68 45,3 45,3 100,0

Total 150 100,0 100,0

Keuze 4

90

Early adopters Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid passief 59 39,3 39,3 39,3

actief 91 60,7 60,7 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid passief 53 35,3 35,3 35,3

actief 97 64,7 64,7 100,0

Total 150 100,0 100,0

Keuze 5

Early adopters Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid veel mensen 77 51,3 51,3 51,3

weinig mensen 73 48,7 48,7 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid veel mensen 57 38,0 38,0 38,0

weinig mensen 93 62,0 62,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

Keuze 6

Early adopters Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid educatief 49 32,7 32,7 32,7

amusement 101 67,3 67,3 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid educatief 54 36,0 36,0 36,0

amusement 96 64,0 64,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

Keuze 7

91

Early adopters Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid house muziek 51 34,0 34,0 34,0

lounge muziek 99 66,0 66,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid house muziek 82 54,7 54,7 54,7

lounge muziek 68 45,3 45,3 100,0

Total 150 100,0 100,0

Keuze 8

Early adopters Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid kort 57 38,0 38,0 38,0

lang 93 62,0 62,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid kort 74 49,3 49,3 49,3 lang 76 50,7 50,7 100,0

Total 150 100,0 100,0

Zou u hiervan gebruik willen maken?

Early adopter Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid ja 101 67,3 67,3 67,3

nee 49 32,7 32,7 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid ja 102 68,0 68,0 68,0

nee 48 32,0 32,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

Met hoeveel zelf gekozen personen zou u deze ervaring willen delen?

Early adopter Frequency Percent Valid Percent Cumulative

92

Percent

Valid Alleen 5 3,3 3,3 3,3

2 personen 42 28,0 28,0 31,3

3 tot 4 personen 31 20,7 20,7 52,0

5 of meer personen 24 16,0 16,0 68,0

Geen gebruik maken 48 32,0 32,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid Alleen 1 ,7 ,7 ,7

2 personen 41 27,3 27,3 28,0

3 tot 4 personen 45 30,0 30,0 58,0

5 of meer personen 15 10,0 10,0 68,0

Geen gebruik maken 48 32,0 32,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

Met wat voor een mensen zou u deze ervaring willen delen?

Early adopter Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid collega's 7 4,7 4,7 4,7 vrienden 72 48,0 48,0 52,7 familie 18 12,0 12,0 64,7 alleen 5 3,3 3,3 68,0 Geen gebruik maken 48 32,0 32,0 100,0 Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid collega's 3 2,0 2,0 2,0 vrienden 86 57,3 57,3 59,3 familie 13 8,7 8,7 68,0 Geen gebruik maken 48 32,0 32,0 100,0 Total 150 100,0 100,0

Hoeveel zou u maximaal aan deze beleving willen/kunnen besteden per persoon?

93

Early adopter Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 0 tot 50 euro 20 13,3 13,3 13,3

50 tot 100 euro 40 26,7 26,7 40,0

100 tot 150 euro 33 22,0 22,0 62,0

150 tot 200 euro 8 5,3 5,3 67,3

meer dan 200 euro 1 ,7 ,7 68,0

Geen gebruik maken 48 32,0 32,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

High-end toeristen Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Valid 0 tot 50 euro 13 8,7 8,7 8,7 50 tot 100 euro 34 22,7 22,7 31,3

100 tot 150 euro 37 24,7 24,7 56,0

150 tot 200 euro 12 8,0 8,0 64,0

meer dan 200 euro 6 4,0 4,0 68,0

Geen gebruik maken 48 32,0 32,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

Bijlage 11: Artikel “Stad zakt internationaal”

94

BronnenlijstInternet:

95

Mensink, G (2006) Bedrijfsleven Rabobank Kennis en Economisch Onderzoek juni 2006 op: http://www.saunastudie.nl/rabobank%20kennis%20en%20economisch%20onderzoek%20wellness.html .

Nieuwenhuis, M.A. Wat zijn kritieke succesfactoren? - De Balanced Scorecard op: http://123management.nl/0/010_strategie/a120_strategie_03_KSF_BSC.html Sarkar, C Renovate Before You Innovate: An Interview with Sergio Zyman op: http://www.zibs.com/zyman.shtml

Centraal bureau voor de statistiek, dachtochten naar kenmerken op: http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/default.aspx?DM=SLNL&PA=70220ned&D1=0-1%2c7%2c18-20%2c34-35%2c46&D2=25&D3=a&VW=T

Centraal bureau voor de statistiek, Dagtochten; gemiddeld aantal per persoon per jaar naar persoonskenmerken op:http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/default.aspx?DM=SLNL&PA=70267NED&D1=0%2c46-51&D2=0-2&D3=a&VW=T

De marketingmix 4-p’s op:http://zakelijk.infonu.nl/marketing/1381-de-marketingmix-4-ps.html .

Disctinctieve eigenschappen Kay op:http://www.12manage.com/methods_kay_nl.html

Early Adopter op: http://nl.wikipedia.org/wiki/Early_adopter .

Innovatietheorie Rogers op:http://nl.wikipedia.org/wiki/Innovatietheorie_van_Rogers .

SWOT-analyse en confrontatiemix op:http://zakelijk.infonu.nl/marketing/3380-swot-analyse-en-confrontatiematrix.html

Wellnesstrends op:http://www.wellnessplatform.nl/smartsite.dws?id=56764&show=1 .

http://www.aboundmarketing.com/327/defining-marketing-success/

http://www.horecastarten.nl/wp-content/uploads/2007/05/swot.PNG

Boeken en dergelijke:Boswijk e.a. (2000). Een nieuwe kijk op de experience economy. Schoonhoven: Academic Service.

96

Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl), Kennis is er om te delen, niet om te bezitten.

D. Nijs, & F. Peters (2002). Imagineering, Het creëren van belevingswerelden. Amsterdam: Boom.

Pine II, B. Joseph & James H. Gilmore (2000). De Belevingseconomie, Werk is theater en elke onderneming creëert zijn eigen podium. Schoonhoven: Academic Service.

Monitor groep (2008). Nationaal Welness onderzoek 2008.

Parool (2010). Stad zakt internationaal, toeristen zien meer in nieuwkomers als Barcelona en Berlijn. Parool, 22 juni 2010.

Schrijfwijzer afstudeerrapport 2008-2009 cluster Leisure

Personen:Marcel Monnink

Ron Claessens

Ilse Robbertsen

Rob van Dam

Medewerkers Zuiver

Medewerker Schiller hotel Amsterdam

Medewerker Caransa hotel Amsterdam

150 Early adopters

150 High-end toeristen

97