Samenwerken in een keten achter, tussen en mét geraniums.€¦ · H.Tuinstra december 2014.MC 3....

H.Tuinstra december 2014.MC 3. Interdisciplinair samenwerken & veranderkundig handelen in transities

1

Samenwerken in een keten achter,

tussen en mét geraniums.

Hennie Tuinstra

St.nr. 000410154

Master Social Work MC3

6 januari 2015


2

Samenwerken in een keten

Achter,tussen en mét geraniums.

Hennie Tuinstra

Studentnummer 000410154

Master Social Work

MC 3 Integrale opdracht

Hanzehogeschool & NHL

6 januari 2015

Opdrachtgever: R. Mulder Manager Algemene zaken Lentis zorggroep voor

volwassenenpsychiatrie, cluster Rehabilitatie & Herstel Zuidlaren


3

Inhoud:

Voorwoord. 4

Samenvatting. 6

1. Introductie van de Tools voor ketenzorg. 7

2. Een beschrijving van de organisatie Lentis. 7

3. De afdeling Activering en Re-integratie. 8

4. Casus Kees.

4.1. Tool 1: Netwerkanalyse. 12

4.1.1. De casus samengevat en hoe is het nu met Kees? 12

5. Beleidsplan. 13

5.1. Huidige situatie: Hervormingen op verschillende vlakken. 14

5.1.1. De transitie in de uitbesteding van het groenonderhoud door Lentis Service & Advies

en de samenwerking met het werkproject de Boomklever van A&R. 13

5.1.2. Op werkbezoek en veld oriëntatie. 14

5.2. Transitie in aandacht voor nazorg en aansluiten van dagbesteding bij einde behandeling

of ontslag. 15

5.3. Hoe is de lijn of keten nu georganiseerd van opname, overplaatsing tot ontslag in 15

relatie tot de dagbesteding?

5.4. Veld oriëntatie voor aansluitende dagbesteding bij ontslag. 17

5.5. Participatieladder & dagbesteding bij A&R. 17

5.5.1. Tool 4: Indicatoren. 18

6. Transitie in het zorglandschap in de geestelijke gezondheidszorg door de landelijke

ambitie van ambulante zorg voor mensen met ernstige psychiatrische ziektebeelden

en de toekomstvisie van Langdurige Klinische Zorg en Rehabilitatie Zuidlaren. 19

6.1. De plek van kees in dit schillenmodel. 21

7. Op zoek naar nieuw beleid in een nieuw te speelveld dat contant en snel verandert. 21

7.1. Unieke mensen. 21

7.2. Herstelgericht werken. 22

7.3. Leidende principes en dilemma’s. 23

7.4. Lentis en cultuurverandering. 24

7.5. Gevolgen van deze interne verkokering. 28

7.6. Meervoudig kijken. 28

7.7. Tool 8: Verstoringen verhelpen. 28

8. Beleidsadvies. 30

8.1. Kansen in de 3 lijnen verbinden in het beleidsadvies. 30

9. Adviezen. 30

9.1. Zie het Lentis terrein als een wijk van Zuidlaren. 30

9.2. Co-creatie met dagbesteding en regulier werk. 31

9.3. Verbindt het schillenmodel met de participatieladder. 32

9.4. Trajectbegeleider als schakel in de keten voor dagbesteding. 34

9.5. Tool 7: Netwerkbijeenkomsten. 34

9.6. Tool 10: Concurrentie analyse. 35

9.7. Breid de ladder uit. 35

Bronnen 36

Bijlagen 38


4

Voorwoord

Voor de integrale opdracht voor masterclass drie krijgen wij de opdracht om vanuit een casus een

globaal beleidsplan te schrijven en vanuit daar een beleidsadvies op te stellen. Ik heb ervoor gekozen

om een casus uit de dagelijkse praktijk te nemen die laat zien dat er veel verschillende professionals

vanuit verschillende zorg - en niet zorggerelateerde disciplines rondom en met de cliënt werken.

Afstemming en samenwerking tussen ketenpartners is hierbij van cruciaal belang om cliënten niet

tussen wal en schip te laten vallen wanneer de kwetsbaarheid niet (meer) wordt gezien, dus uit het

oog verloren raakt. Een spanningsveld tussen onderschatten en overvragen (Tonkens, 2013) van

zowel cliënten als medewerkers maakt dat bij elk plan de juiste afwegingen gemaakt moeten worden.

Dit spanningsveld is voelbaar op micro, meso en macro niveau. Overschat de overheid de gemeentes

door taken door te schuiven en worden deze nu overvraagd en overspoeld door taken waar ze

verantwoordelijk voor worden gesteld? Wordt door overheid en de gemeente onderschat wat een

professionele instelling biedt aan zorg en begeleiding en denkt men dit te kunnen wegzetten bij

sociale wijkteams, mantelzorgers, en vrijwilligers? Evelien Tonkens geeft aan dat er van burgers in de

wijk best veel verwacht wordt door de overheid. Maar als dat wordt ingegeven met bezuinigingen, dáár

trappen burgers daar niet in. Meedenken en meedoen willen mensen wel, maar verplicht worden tòt,

dàt gaat te ver. Dit gedachtengoed neem ik mee in mijn denkwijze over burgerkracht in relatie tot de

doelgroep waarmee ik werk. Van mensen met ernstige psychiatrische ziektebeelden zal ook steeds

meer verwacht worden mee te doen en te participeren. Dagbesteding komt te vervallen als recht,

maar zijn er alternatieven? Kunnen instellingen en professionals, professioneel ‘dé-professionaliseren’

door niet los te laten maar te laten vieren en te zoeken naar alternatieven, die dichtbij de woonplaats

van de cliënt, zo normaal mogelijk en bij gewoon doen past? Vanuit mijn functie als teamleider bij

Lentis voor afdeling Activering en Re-integratie ben ik door de studie Master Social Work veel meer

om me heen gaan kijken, over de grenzen van de Lentisorganisatie heen. Hierdoor ben ik

verbindingen en dialogen aangegaan met andere werkers in het sociale domein, heb ik kennis

opgedaan en heb ik kennis kunnen delen. Door dit te doen heb ik andere inzichten gekregen, ben

breder en meervoudig gaan kijken en dit heeft geleid tot het enthousiasmeren van collega’s binnen

Lentis om van gebaande paden af te wijken en oog te hebben voor alternatieven. Deze alternatieven

komen samen in een globaal beleidsplan en resulteren in een beleidsadvies.

Ik bedankt Bram Baar, leidinggevende van afdeling Vastgoed groen en terrein onderhoud, voor zijn

open houding en het oog hebben voor de cliënten waarvoor wij dagelijks aan het werk mogen zijn.

Bram, bedankt voor de prettige samenwerking en het feit dat je je nek uitsteekt in de organisatie terwijl

dat best spannend is zo nu en dan.

Eric Holkers, directeur van de Dienst Bedrijfsondersteuning, bedankt voor de dialoog, het aanhoren

van onze alternatieve plannen, het stellen van vragen en het laten zien van je enthousiasme. Fijn dat

je niet vergeet dat je je loopbaan bij Lentis bent gestart in de directe cliëntenzorg.


5

Robert Mulder, manager van o.a. zorggroep Rehabilitatie en Herstel, bedankt voor de bemiddeling

hierin. Dat deze inzet van ons allen uiteindelijk (nog) niet het beoogde eindresultaat heeft bereikt is

helaas niet anders.

Wel heeft het geleid tot nieuwe zienswijzen, oog voor verandering en het besef dat het anders kan.

Het varen op een woeste zee binnen de GGZ in deze tijden van grote transities maakt dat er weinig

ruimte en tijd is voor trage vragen (Kunneman, 2009) zoals deze. Robbins en Coulter (2011) zeggen

hier over in ‘Management voor sociaal agogische beroepen’ dat er een groot verschil is in de metafoor

kalme zee waarbij veranderingen gezien worden als een onderbreking van een bepaald evenwicht in

een organisatie en een wilde bergrivier. De rivier is een voortdurend onvoorspelbaar proces, deze

verandering in waterstroom zal ook verandering in management betekenen.

De realiteit is dat de waan van de dag regeert en er nu nog steeds gekozen wordt voor oud denken,

beheersen en collectief wegzetten van aanbestedingen zoals het groenbeheer.

Wat mij betreft een gemiste kans, maar gelukkig is er wel ruimte gemaakt voor social return, welke

goed is meegenomen in de keten van de Best Value Procurement methodiek. De tijd gaat heel snel,

voor we het weten zal er weer opnieuw worden aanbesteed. Ik voorzie een grote kans dat het Lentis

terrein dan wordt gezien als wijk van Zuidlaren en de gemeente Tynaarlo en Lentis het onderhoud in

gezamenlijk organiseert met positieve inzet van heel veel kwetsbare burgers.

‘Wees bij al uw arbeid, die ik op zich zelf hoog aansla, u ervan bewust, dat naast het

overheidsrecht talloze krachten in het volk aanwezig zijn, die geactiveerd, duizendmaal meer

waard zijn dan honderd wetten’ (Minister-President) Pieter Sjoerds Gerbrandy in november

1953.

Deze visie is van alle tijden en van alle landen maar komt dankzij de crisis maatschappelijk tot leven

schreef Doeke Fokkema, wethouder WMO uit de gemeente Tytjerksteradiel in de presentatie van 27

oktober 2014.

‘The role of citizens in our democracy does not end with your vote. America has never been about

what can be done for us; it is about what can be done by us together through the hard and frustrating

but necessary work of self-government.’ (Barack Obama, 2012)

Een visie is slechts een begin, je moet bereid zijn om op een bepaalde manier samen verder te gaan.

Dat vraagt zelfbestuur en zelfmanagement. Eén van de moeilijkste dingen om te managen dat ben

jezelf (Tiggelaar, 2010). De zoektocht in dit beleidsplan naar mijn eigen visie, mijn eigen self-

government was afwisselend inspirerend en frustrerend. Door de dialoog aan te gaan met

ketenpartners, goed te luisteren, krachten samen te bundelen en te verbinden is deze beleidsnota tot

stand gekomen. Het ei is gelegd, het zal met partners in de keten verder uitgebroed worden.


6

Samenvatting

Inleiding: De instellingen die deel uit maken van de sociale infrastructuur, waaronder social work

instellingen, hebben voortdurend te maken met maatschappelijke ontwikkelingen van allerlei aard en

met de gevolgen daarvan voor eigen afnemers, positie en functioneren. Bovendien zijn deze

instellingen in hoge mate subsidieafhankelijk en regel gebonden. Instellingen op het terrein van social

work hebben wat dit betreft bijvoorbeeld te maken met de Wet Maatschappelijke Ondersteuning

(WMO) zoals die door lagere overheden wordt uitgevoerd en door de centrale overheid wordt

aangestuurd en ondersteund. (Uit het college van 22 september 2014: Relatie met MC3)

Ook Lentis heeft voortdurend te maken met maatschappelijke ontwikkelingen en de 3 transities,

Jeugdzorg, de WLZ, wet op Langdurige zorg en de WMO. Dit beleidsplan is geschreven voor het

management en alle multidisciplinaire collegae van de Zorggroep voor volwassenenpsychiatrie locatie

Zuidlaren, waaronder de afdeling Activering en Re-integratie valt.

Afdeling Activering en Re-integratie biedt dagbesteding. De extramurale dagbesteding wordt tijdens

het schrijven van deze notitie gefinancierd vanuit de AWBZ. Deze wet zal per 2015 komen te vervallen

en met een overbruggingsjaar met een korting, per 2016 volledig overgaan naar de gemeente en

onder de WMO vallen. Het recht wat mensen hadden op dagbesteding in de AWBZ geldt dan niet

meer. Een goede dagbesteding is een onmisbare kritische succesfactor voor het slagen van

bijvoorbeeld zelfstandig wonen na behandeling. Bij een hiaat in een goede aansluiting bij nazorg ligt

terugval in veel gevallen op de loer, verzuipt een cliënt doordat hij tussen wal en schip raakt. Vaak is

een goede dagbesteding net dat missende stukje wat kan voorkomen dat een cliënt via de achterdeur

weer terug in zorg en behandeling komt. Het is dus noodzakelijk om te onderzoeken waar

alternatieven voordoen en ketensamenwerking mogelijk is. In deze beleidsnota snijdt het mes aan

meerdere kanten door mogelijke verbetering in verbindingen in ketenzorg tussen professionals in de

zorg, gemeente, sociaal netwerk van de cliënt, vrijwilligers en ondernemers:

1. De gemeente Tynaarlo verbindt zich aan Lentis en ziet het Lentis-terrein als een open wijk

van Zuidlaren.

2. Er ontstaat een intensievere vorm van samenwerking, het dorp Zuidlaren en het GGZ terrein

wordt formeel verbonden door samenwerking met het groenonderhoud van de gemeente.

3. Er is meer doorstoom mogelijk voor cliënten en kwetsbare burgers in regulier werk.

4. Lentis verbindt zich met de participatiewet en WMO aan de gemeente.

5. Dagbesteding wordt geoptimaliseerd.

6. Casemanagement in de vorm van trajectbegeleiding draagt bij aan optimalisering van nazorg

en ketenzorg voor cliënten om ‘tussen wal en schip’ situaties te voorkomen.

7. Versnippering van zorg rondom cliënten wordt tegengegaan door het introduceren van de T-

shaped professional in het schillenmodel en verbinding van de Fact verpleegkundige in het

sociaal wijkteam.


7

1. Introductie van de Tools voor Ketenzorg

Voor het beschrijven van deze beleidsnotitie worden alle 10 tools voor ketenzorg als middel gebruikt

om o.a. samenhang in diensten en de juiste zorg op het juiste moment in te kunnen zetten.

Samenwerken vanuit één belang, de cliënt, vanuit een gemeenschappelijk proces, de keten, levert

forse winst op voor de cliënt, de instelling en de samenleving. De ambitie om zorg rondom en met de

cliënt als middelpunt te organiseren, in plaats van andersom, hoort hierbij. In deze beleidsnotitie zal

blijken dat dit niet eenvoudig is door allerlei verschillende redenen. Veelal stagneert samenwerking in

de keten door versnippering van zorg, belangen, dilemma’s, posities en onduidelijke rollen van

medewerkers in het zorgproces.

2. Een beschrijving van de organisatie Lentis en de positie van de afdeling Activering en

Re-integratie

Inleiding: Voor de lezer die niet bekend is met Lentis wordt kort een beeld van de organisatie in zijn

geheel geschetst en de positie van afdeling Activering en Re-integratie van waaruit de beleidsnotitie

geschreven is.

Missie van lentis:

Onze missie is de grondslag van ons bestaan. Het geeft aan waarom we doen wat we doen. Als

professionals in de zorg, werken we met ziel en zakelijkheid samen met de cliënt of patiënt en staan

voor betrokken, beschikbaar en betrouwbaar. Vanuit onze compassie voor ‘De mens en zijn verhaal’

willen we het welbevinden van onze cliënten en patiënten verbeteren. We doen dat door het

versterken van hun autonomie, het vergroten van hun persoonlijk functioneren en maatschappelijk

participeren, alsook door het optimaliseren van hun kwaliteit van leven en door het verlichten van hun

lijden.

We zijn gedreven door onze maatschappelijke verantwoordelijkheid en inhoudelijke deskundigheid.

We onderscheiden ons door vooruitzien, grenzen verleggen en initiatieven te ontplooien om de zorg

waarvoor we staan te vernieuwen en te verbeteren.

Figuur 1.

Organogram van

Lentis


8

3. De afdeling Activering en Re-integratie

Afdeling Activering en Re-integratie, A&R, is een afdeling die in verschillende plaatsen in de provincie

Groningen en de kop van Drenthe dagbesteding locaties heeft en is gepositioneerd in de zorggroep

voor Volwassenenpsychiatrie. Zie voor een overzicht het organogram van Lentis in figuur 1.

A&R Zuidlaren bestaat uit 5 werkprojecten, een activiteitencentrum en twee activiteitenruimtes in twee

behandelafdelingen voor langdurige behandeling. A&R voorziet in meer en mindere mate alle

afdelingen in Zuidlaren, van de verschillende zorggroepen naast de eigen interne activiteiten inpandig,

van dagbesteding. Het vormt een brug naar maatschappelijk deelnemen en draagt bij aan rolherstel.

Ambulante thuiswonende cliënten hebben dagbesteding bij A&R en de afdeling is onderaannemer

voor diverse andere externe zorgaanbieders waaronder Promens Care.

Naast de medewerkers die direct in de behandeling voor patiënten betrokken zijn binnen de

verschillende zorggroepen, ondersteunen diverse diensten op facilitair of administratief gebied de zorg

(oranje ring in figuur 1)

Afdeling Activering en Re-integratie stelt zich ten doel: een actieve bijdrage leveren aan herstel

ondersteunende behandeling op het gebied van rolherstel van cliënten als medewerker, en collega. Bij

het werkproject worden cliënten begeleidt die een intramurale indicatie hebben voor dagbesteding

binnen de ZZP of de DBC, maar ook een grote groep cliënten die een extramurale indicatie hebben

voor dagbesteding, welke per 2015, door de transities van AWBZ zorg naar de WMO, onder de

verantwoordelijkheid van de gemeente zal komen te vallen.


9

4. Casus Kees

Inleiding: Voorafgaand aan onderstaande casus is een omschrijving gegeven van de organisatie

Lentis, een grote organisatie met 4000 medewerkers. Op zich leent deze organisatie al genoeg voer

voor het beschrijven van samenwerking tussen professionals in de interne ketenzorg. Maar natuurlijk

wordt daarnaast uitgebreid samengewerkt met diverse andere partners in de keten van psychiatrische

behandeling, begeleiding en ondersteuning door professionals, vrijwilligers en familie.

Deze casus staat niet op zich, maar is representatief voor alle verschillende cliënten die op diverse

niveaus een vorm van activering of dagbesteding ontvangen van afdeling Activering & Re-integratie of

activering binnen de behandelafdelingen. In het geval van Kees gaat het om een ambulante vorm van

dagbesteding, maar in andere gevallen kan het ook om intramurale zorg gaan en de aansluiting in de

keten tijdens en na behandeling bij Lentis.

Kees is een jongeman van 26 jaar. Hij woont zelfstandig in een dorp. Hij woont op een etage in een

gebouw wat hij huurt van een huisbaas. De licht dementerende moeder van de huisbaas, bewoont de

andere helft van het gebouw.

De moeder van Kees woont ook in dit dorp en heeft regelmatig contact met de medewerkers van het

werkproject om even informeel af te stemmen hoe het gaat. Dit gaat gemakkelijk en informeel omdat

zij met regelmaat een wandeling met haar hond maakt over het mooie groene terrein. De vader van

Kees is ook betrokken en beheert zijn financiën.

Kees is een jongen van 26 jaar, met beperkte verstandelijke vermogens, hij is gevoelig voor drugs en

alcohol. Bij het werkproject de Boomklever van Lentis heeft hij tijdens zijn dagbestedingstraject

(financiering vanuit de extramurale AWBZ) een opleiding kunnen doen als hovenier en zijn niveau 2

kunnen halen. Het project is een Aqueor gecertificeerd leerbedrijf. Bij de Boomklever wordt onder

begeleiding van agogisch medewerker met een hoveniersachtergrond, samen met cliënten van de

verschillende zorggroepen op het Lentis terrein in Zuidlaren en extramurale cliënten van bijvoorbeeld

Promens Care, het groenonderhoud van het terrein verzorgd. (Ongeveer 30% van het totale terrein)

De agogisch begeleiders zijn gespecialiseerd in het begeleiden van mensen met o.a. diverse

psychiatrische stoornissen er wordt gewerkt met de individuele rehabilitatie benadering en vanuit een

herstel ondersteunende visie.

Vanuit de GGZ Drenthe heeft Kees een casemanager en een trajectbegeleider die zijn

dagbestedingstraject coördineert en hem verder begeleidt naar een werksetting buiten geïndiceerde

dagbesteding.

Kees kon dankzij de opleiding en de bemiddeling van de trajectbegeleider starten met werken bij

groenonderneming Dolmans Landscaping die voor Lentis de resterende 70% van het terrein voor zijn

rekening neemt. Kees krijgt hier een werkervaringsplaats voor maximaal 3 maanden. Lentis Vastgoed

terrein en beheer heeft het groen aanbesteed bij Dolmans Landscaping. Dit aanbestedingscontract

loopt in 2015 af. Dolmans Landscaping heeft gedetacheerde medewerkers vanuit Alescon in dienst.


10

Deze mensen werken samen met een voorman op het terrein naast het werkproject. Voor een

medewerker van Alescon wordt een volledig tarief doorberekend door Dolmans aan Lentis. Over de

uitvoering van de aanbesteding is de leidinggevende van Vastgoed terrein en beheer van Lentis niet

tevreden. Dolmans houdt zich strikt aan het afgesproken beeldbestek, of doet minder en de voorman

wordt zeer regelmatig op andere projecten ingezet zodat er weinig aansturing en continuïteit is.

Dankzij de inzet van het werkproject de Boomklever wordt de kwaliteit van het groen gewaarborgd.

(krantenknipsel als bijlages toevoegen van entente florale!)

De trajectbegeleider van GGZ Denthe is contactpersoon voor Dolmans Landscaping en Kees. Het

werkproject de Boomklever en Dolmans werken naast elkaar op het terrein. Voor Kees betekent dit

dat hij met andere collegae samen gaat werken en zijn pauzes in een ander gebouw heeft. Er wordt

nu meer zelfstandigheid vereist. Tevens is er geen dagelijkse agogische begeleiding meer voor hem

om hem te kunnen ondersteunen waar nodig in begeleidingszaken los van de werkcontext.

Het gaat een hele poos redelijk goed met Kees, wat ups en downs, maar stabiel. Totdat de

winterperiode aanbreekt en Kees als eerste door Dolmans Landscaping naar huis wordt gestuurd. Er

is namelijk geen werk genoeg meer voor de medewerkers, en vaste medewerkers gaan voor inzet van

Kees. Al snel blijkt dat moeder, die regelmatig langs het werkproject komt omdat deze haar looproute

daar heeft om haar hond uit te laten, de begeleiders van het werkproject aanspreekt en haar zorgen

uit over Kees die nu zonder werk zit. Moeder heeft weinig grip op haar zoon.

Moeder vraagt zich af of Kees weer bij het werkproject aan de slag kan, want thuis zitten levert

problemen op, inmiddels is Kees fors aan het blowen gegaan en zorgt voor overlast. Een deel van de

overlast wordt veroorzaakt doordat de medebewoonster, de moeder is van de huisbaas, licht

dementerend is en er weinig sprake van wederzijds begrip tussen Kees en deze vrouw.

Dit speelt vlak voor de kerstdagen. De traject begeleider wordt geïnformeerd door het werkproject over

de stand van zaken en zij reageert snel. We weten samen te regelen dat er snel weer een indicatie

voor dagbesteding kan worden aangevraagd om weer bij de Boomklever te kunnen starten ter

overbrugging naar wat anders structureels. De trajectbegeleider vraagt dit aan bij het CIZ (Centrum

Voor Indicatiestelling), dagbesteding komt op naam van Lentis, om onnodig doorberekeningen tussen

twee GGZ organisaties te voorkomen. Of de indicatie tijdig wordt afgegeven is niet helder. Maar we

zijn het er over eens dat het zaak is voor Kees om niet verder af te glijden en dat hij los van de

indicatie, gewoon start met werken bij werkproject de Boomklever op 6 januari 2014.

Kees start zoals afgesproken met 5 dagdelen dagbesteding. Het blijkt dat Kees zich veel ziek meldt en

niet op de afgesproken dagdelen aanwezig is. De werkbegeleider bespreekt samen met Kees zijn

afwezigheid. Het blijkt dat Kees niet ontbijt voordat hij aan het werk gaat, hij blowt als hij thuis is. Zo

halverwege de ochtend voelt hij zich niet goed en gaat dan eerder weg en blijft dan ook de volgende

dag weg. Dit wetende wordt met Kees afgesproken dat hij ontbijt en wat te eten meeneemt voor in de

pauze. Tevens spreken ze af dat hij op het werkproject ondersteuning krijgt bij zijn herhalingscursus

werken met de bosmaaier, want het lukt hem thuis niet om zijn studie op te pakken.


11

In de periode dat Kees weer bij de Boomklever zijn draai vindt, heb ik in mijn functie van teamleider

A&R een tweede kennismakingsoverleg samen met diverse professionals vanuit Lentis met het

sociaal wijkteam Zuidlaren. In dit team zitten een maatschappelijk werker van Noordermaat, een

jongerenwerker van Stichting Trias, een WMO-consulent van de gemeente Tynaarlo. Allen vallen

onder de aansturing van de gemeente Tynaarlo. Het sociaal wijkteam is een pilot dat is opgezet met

het oog op de decentralisatie van de AWBZ naar de gemeente per 2015. Vanuit Lentis zijn we met de

indicatieondersteuner, een werkprojectbegeleider van afdeling Activering en Re-integratie en de Fact

verpleegkundige aangesloten voor nadere kennismaking en om te onderzoeken op welke gebieden

we voor elkaar wat kunnen betekenen. Een eerste kennismaking hebben we bij Lentis gehad deze

tweede keer doen we het in het welzijnscentrum in het dorp, waarin dit team gehuisvest is.

Omdat cliënten van Lentis met een lage zorgzwaarte indicatie en de extramurale cliënten die

dagbesteding krijgen, per 2015 onder de verantwoordelijkheid van de gemeente komen te vallen heb

ik twee jaar geleden het initiatief genomen om de projectleiders en beleidsmedewerkers van de WMO

rond te leiden op het Dennenoord terrein en langs de werkprojecten om te laten zien wat

dagbesteding voor functie heeft voor mensen met ernstige psychiatrische ziektebeelden, maar ook

voor jongens zoals Kees. We hebben uitgelegd en laten zien voor welke doelgroepen dagbesteding

herstel ondersteunend bijdraagt aan behandeling, of als functie heeft dat kwetsbare mensen zonder

behandeling hun hoofd boven water kunnen houden door deze vaste structuur en specifieke

begeleiding. De voortgezette continuïteit in deze dagbestedingsvorm en de begeleiding daarbij maken

dat mensen structuur hebben in de dag, een doel hebben om op te staan, mogen zijn wie ze zijn en

zich gewaardeerd en nuttig voelen. Het heeft een preventieve werking op terugval in ziekte en

decompensatie.

Tijdens het tweede informele informatieve overleg met de collegae van het sociaal wijkteam komt de

casus van Kees op tafel, de jongerenwerker vraagt of wij hem kennen, want het broertje van Kees

komt bij hem in de jeugdsoos en verteld wel eens over zijn grote broer. Kees wordt zo nu en dan ook

wel opgemerkt door de jongerenwerker en zijn uiterlijk en gedrag verraadt zijn middelengebruik. De

illustratie uit het artikel uit het Nieuwsblad van het Noorden uit het najaar van 2013 lijkt hier tot leven te

komen: Een grote ronde tafel van de ‘sociale wijkteams van de toekomst’ waarin één casemanager de

regie heeft en andere disciplines hierbij ondersteunend zijn. Eén gezin één hulpverlener! De

jongerenwerker weet van de problematiek tussen Kees en zijn dementerende flatgenoot en haar zoon

die het gebouw beheert. Hij is van mening dat uitbreiding in het aantal dagdelen dagbesteding wellicht

een bijdrage zou kunnen leveren in ‘geen foute dingen doen’ door verveling. Er wordt afgesproken

een mail te sturen naar de trajectbegeleider, in CC naar de jongerenwerker om beide op deze manier

in contact te brengen.

Een week na de mail belt de casemanager van Kees, ze is blij met de informatie, de contacten en

heeft de informatie doorgestuurd gekregen van de trajectbegeleider. Echter is ze van mening dat

uitbreiding van dagdelen geen oplossing biedt, zij merkt dat de belasting van Kees op dit moment

dusdanig is dat er niet nog meer bij moet.


12

Er volgt een opbouwende periode waarbij Kees zijn structuur weer hervindt, zijn probleemgedrag

afneemt en hij mindert met blowen De traject begeleider van GGZ Drenthe heeft een vervolgtraject

geregeld bij Alescon, een WSW bedrijf in Assen. Kees kan zijn dagbesteding opbouwen bij dit bedrijf

en afbouwen bij de Boomklever.

In mei stopt Kees met dagbesteding bij A&R en heeft zijn traject volledig opgepakt bij het WSW bedrijf.

4.1. Tool 1: Netwerkanalyse

Alle organisaties, disciplines en informele steunsystemen van de casus Kees op een rijtje:

1. Moeder van Kees: PGB + bewindvoerder.

2. Vader van Kees: Bewindvoerder, beheert financiën.

3. CIZ: Centrum Voor Indicatiestelling.

4. Dolmans Landscaping: Werkervaringsplek voor 3 maanden.

5. Alescon: WSW bedrijf in Assen.

6. GGZ Drenthe: Trajectbegeleider Nynke Talsma VIP Team (Vroege Interventie Psychose

Team).

7. GGZ Drenthe: Casemanager Annelieke Rozenveld.

8. Lentis: Afdeling Activering en Re-integratie, Werkproject de Boomklever, werkbegeleider

Johnny Fidder en teamleider Hennie Tuinstra, voor indicatie en zorgtoewijzing openen

secretariaat A&R Stien Vijfschaft.

9. Huisbaas.

10. Sociaal team Zuidlaren, stichting Trias: Jongerenwerker, Jan Timmer.

4.1.1. De casus samengevat en hoe is het nu met Kees?

Dolmans Landscaping wilde in 2013 maximaal een plaatsing voor 3 maanden aangaan. In de

tussenliggende tijd is een indicatie voor WSW aangevraagd. Ter overbrugging kwam Kees bij

werkproject de Boomklever voor dagbesteding. Wat opviel was dat Kees veel ondersteuning nodig

had in het behouden van dagstructuur en zelfzorg. De indicatie voor WSW is toegekend en Kees kon

in mei 2014 starten bij Alescon. 8 september 2014 is een evaluatie geweest en is de

trajectbegeleiding van GGZ Drenthe gestopt. Ook het VIP team blijkt gestopt. Van de casemanager

horen wij dat er nog steeds veel sprake van verzuim is. Kees werkt nu bij Alescon met het doel om in

de toekomst gedetacheerd te worden bij Dolmans. De begeleiding vanuit Alescon is echter minder

intensief. Kees is erg gebaat bij continuïteit in structuur, leren afspraken nakomen en heeft begrenzing

nodig. De vraag is of hij deze specifieke begeleiding krijgt bij Alescon.


13

5. Beleidsplan:

Leeswijzer en verantwoording

In dit beleidsplan worden 3 verschillende lijnen van samenwerking in verschillende ketens beschreven

en nadien samengebracht in één integraal beleidsadvies voor interdisciplinaire samenwerken.

De drie lijnen zijn;

1. De transitie in de uitbesteding van het groenonderhoud door Lentis Service & Advies en de

samenwerking met het werkproject de Boomklever van A&R.

2. Transitie in aandacht voor nazorg en aansluiten van dagbesteding bij einde behandeling of

ontslag.

3. Transitie in het zorglandschap in de geestelijke gezondheidszorg door de landelijke ambitie

van ambulante zorg voor mensen met ernstige psychiatrische ziektebeelden en de

toekomstvisie van Langdurige Klinische Zorg en Rehabilitatie Zuidlaren.

De definitie van ‘transitie’ in deze 3 lijnen is: een structurele verandering die het resultaat is van een

op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen (nl.m.wikipdia.org). Verantwoording

omvang beleidsplan t.a.v. de criteria: Er is bewust door de schrijver gekozen om het uitgevoerde

veldonderzoek ìn het beleidsplan te plaatsen en niet in bijlages, om perspectiefwisseling en brede

analyse inzichtelijk te maken, in het kader van de integrale opdracht.

5.1. Huidige situatie: Hervormingen op verschillende vlakken

Inleiding

Bij de hervormingen en transities in de zorg bij Lentis en bij het opnieuw aangaan van een

samenwerkingsovereenkomst van het uitbesteden van een product of dienst, (zoals in dit beleidsstuk

het groenonderhoud), dagbesteding en (na)zorg wordt de vraag gesteld gaan we op dezelfde voet

voort, kan het anders en kan het beter? Tool 3: De procesanalyse, gaat in deze beleidsnotitie om de

doorstart van een ketensamenwerking met daarbij een te maken verbeterslag.

5.1.1. De transitie in de uitbesteding van het groenonderhoud door Lentis Service &

Advies en de samenwerking met het werkproject de Boomklever van A&R.

Werkproject de Boomklever, is een dagbesteding locatie van afdeling Activering en Reïntegratie en

verzorgt met cliënten en agogisch begeleiders 30% van het terreinonderhoud. Er wordt naast een

groenvoorziening schap gewerkt, namelijk Dolmans Landscaping. Dit contract loopt af in 2015.

Bij Lentis in Zuidlaren vinden zowel op het gebied van zorggerelateerde als binnen de

ondersteunende diensten transities plaats. We hebben het in dit beleidsplan dan concreet over het


14

nieuw aan te besteden groenonderhoud van heel Lentis: 4 percelen en in het bijzonder perceel 2,

locatie Zuidlaren. Het zorgerelateerde deel in dit beleidsplan doelt op het werkproject de Boomklever,

die dagbesteding biedt aan mensen met ernstige psychiatrisch ziektebeelden naast de behandeling.

De Boomklever is één van de vijf werkprojecten van afdeling Activering en Re-integratie.

Voor het groengerelateerde deel is afdeling Vastgoed (Lentis Service & Advies) met daarbij de partij

waaraan de aanbesteding in dit beleidsplan als ‘de samenwerkende betrokken partner’ in de

interdisciplinaire samenwerking met het werkproject de Boomklever beschreven. De inkoopprocedures

binnen Lentis worden sinds 2013 met de methodiek ‘Best Value Procurement’ aanbesteed. Dit houdt

in dat de aannemer wordt gezien als de expert en Lentis door hen wordt ‘ont- zorgt’. De praktijk wijst

uit dat op deze wijze de aanbestedingen 15% goedkoper zijn en de kwaliteit van de geleverde

diensten omhoog gaan. Dit is een voorbeeld van een vraaggerichte aanbesteding i.p.v. in het verleden

een aanbodgerichte aanbesteding. In deze nieuwe methodiek is de aannemer vrij om geheel op zijn

eigen wijze, als expert, het werk uit te voeren. Wensen en maatstaven van de opdrachtgever, moeten

worden geïnterpreteerd als suggesties. (Offerteaanvraag aanbesteding lentis, 2014) Door deze vrije

hand te hebben, hoeft de aannemer zich niet in het keurslijf van Lentis te voegen, maar kan hij Lentis

‘ont-zorgen’ door zelf met innovatieve initiatieven het werk kwalitatief goed uit te voeren.

5.1.2. Op werkbezoek en veld oriëntatie.

In mei 2014 zijn de leidinggevende van Vastgoed groen en beheerder en ik met een delegatie van

Dolmans Landscaping en een geïnteresseerde beheerder van een natuurgebied in midden Drenthe,

naar Noord Limburg gereden om een ‘Monsdael concept’ te bekijken. Dit Monsdael concept houdt in

dat Dolmans samen met agogisch begeleiders van een instelling voor mensen met een verstandelijke

handicap het groenonderhoud op het terrein verzorgt. De conclusie die wij trokken tijdens, en aan het

eind van dit bezoek was: werkproject de Boomklever doet precies hetzelfde, alleen wordt er niet

samengewerkt met de medewerkers van Dolmans, maar naast elkaar. Het verschil in doelgroepen:

verstandelijk gehandicapte mensen en mensen met een psychiatrische stoornis, maakt dat er bij de

doelgroep in Noord Limburg meer continuïteit is in aanwezigheid van cliënten naar het werk in

vergelijking met de mensen die hun dagbesteding hebben bij de Boomklever. De psychische

kwetsbaarheid maakt dit verschil.

Een tweede veldonderzoek was een oriëntatie bij GGZ Drenthe. GGZ Drenthe heeft nog een eigen

afdeling groenvoorziening. Er hebben 5 cliënten per dag dagbesteding en deze worden begeleidt door

de medewerker groen en een trajectbegeleider die coördineert. Deze constructie is vergelijkbaar met

de situatie zoals men dit 4 jaar geleden deed bij Lentis, ook daar had met een eigen afdeling Terrein

Gebonden Onderhoud (TGO). Met het verschil dat ook het werkproject de Boomklever en afdeling

TGO samenwerkten op het terrein en de agogische begeleiding de directe cliënten begeleiding deden.

Met deze constructie hadden dagelijks 12 cliënten hun dagbesteding in de groenvoorziening.

Tijdens een bijeenkomst bij de gemeente Tynaarlo wordt een samenwerking gepresenteerd door

GGZ-Daat, en Alescon in Assen. Daat (dagactiviteiten, arbeidsrehabilitatie, arbeid en training) heeft


15

een bloembinderij en Alescon heeft in de sociale werkvoorziening vergelijkbare werkzaamheden, met

dit verschil dat cliënten van Daat een dagbesteding indicatie hebben en mensen bij Alescon een

indicatie voor een sociale werkvoorziening. Ook mensen die bij Alescon aan het werk zijn hebben

vaak contacten met een behandelaar voor begeleiding van psychiatrische problemen. Het verschil in

deze beide groepen zit in de begeleiding zegt de manager van Alescon die de presentatie verzorgt. Zij

zegt hierover: ´De medewerker van de sociale werkvoorziening wordt aangesproken om op tijd op zijn

werk te komen. De cliënt die voor dagbesteding komt, wordt welkom geheten en geprezen dat het fijn

is dat hij/zij er is. De aan en afwezigheid van beide doelgroepen kent veelal dezelfde frequentie.

Met deze drie veld oriëntaties, wordt de aanbesteding van het groenonderhoud per 2015, met daarbij

de koppeling naar samenwerken met het werkproject de Boomklever en kansen vanuit de gemeente

Tynaarlo door ogen van de transities per 2015 bezien. Maar zeker ook in het licht van integrale

samenwerking rondom en in het includeren van kwetsbare burgers in het algemeen.

5.2. Transitie in aandacht voor nazorg en aansluiten van dagbesteding bij einde

behandeling of ontslag.

Bij de casus Kees, maar ook breder in de nazorgtrajecten van cliënten die behandeling en

dagbesteding hebben bij Lentis en met ontslag gaan rijst de vraag: Kan het beter en kan het anders?

Veel werkt prima, maar door de soms nog te losse verbindingen en verschillende belangen tussen de

partijen die integraal samenwerken rondom en met cliënten dreigen toch mensen tussen wal en schip

te raken. Een dunne scheidingslijn tussen overvragen en het onderschatten van cliënten in hun

kunnen zorgt bij hulpverleners voor dillema’s. Vooral door de druk die er is ontstaan door geoormerkte

financiering en de eindigheid daarvan. Zo staat er een jaar voor een DBC (diagnose behandel

combinatie) en gaat deze na een jaar over in een ZZP (zorgzwaartepakket). In sommige casuïstiek is

geen vooruitgang meer in behandeling. De zelfstandigheid en zelfzorg is echter nog niet stabiel

genoeg en in de dagbesteding is nog meer ontwikkeling zichtbaar, mogelijk richting regulier werk of

vrijwilligerswerk. In sommige gevallen, gaat een cliënt met ontslag, gaat weer naar huis zonder goede

dag invulling of gaat in een beschermde woonvorm wonen waarbij (g)een ander aanbod is in

dagbesteding. Nu nog kunnen cliënten die met ontslag gaan en in een andere gemeente wonen hun

dagbesteding bij een van de projecten in Zuidlaren behouden. Per 2015 is het de bedoeling dat deze

mensen in hun eigen gemeente een vorm van dagbesteding zoeken het liefst zonder professionele of

met zo weinig mogelijk begeleiding maar met steun van mantelzorgers of vrijwilligers in een algemene

voorziening. Op dit moment zien we dat bij ontslag van cliënten in een multidisciplinair team dat de

dagbesteding vaak een ondergesneeuwd kindje is, echter wel van groot belang om terugval te

voorkomen.


16

5.3. Hoe is de lijn, of keten, nu georganiseerd van opname, overplaatsing tot ontslag in

relatie tot de dagbesteding?

De cliënt wordt opgenomen voor behandeling. De meeste cliënten hebben geen werk meer en zijn al

een lange periode uit het arbeidsproces. Men start vaak na eerst intern op de behandelafdeling naar

de activiteitentherapie geweest te zijn, met dagbesteding bij Activering en Re-integratie, bij één of een

combinatie van de werkprojecten of het activiteitencentrum. De activiteiten begeleider gaat in gesprek

met de cliënt wat hij het liefst doet en vraagt wat het beste bij hem past. Bij het werkproject wordt een

activiteitenplan gekoppeld aan de behandeling met herstelgerichte doelen. Er wordt samen met de

cliënt afgesproken waaraan wordt gewerkt. Herstelgerichte doelen zijn doelen van de cliënt en niet

van de hulpverlener. Wanneer er geen vooruitgang meer in de behandeling te behalen is, of een cliënt

is uitbehandeld dan gaat de cliënt met ontslag, of wordt overgeplaatst naar een afdeling waar

passender zorg is. In veel gevallen is er niet genoeg aandacht voor zinvolle dagbesteding als nazorg

en is het werkproject of de activiteitenbegeleider van de betreffende afdeling hier niet genoeg in

betrokken. Een overplaatsing of ontslag komt niet zelden als een verassing. Een goede dagbesteding

is een onmisbare kritische succesfactor voor het slagen van bijvoorbeeld zelfstandig wonen na

behandeling. Bij een hiaat in een goede aansluiting bij nazorg ligt terugval in veel gevallen op de loer,

verzuipt een cliënt doordat hij tussen wal en schip raakt. Vaak is een goede dagbesteding net dat

missende stukje wat kan voorkomen dat een cliënt via de achterdeur weer terug in zorg en

behandeling komt.

Mede-master-student Sandra Huij (2013) schrijft hierover treffend in haar essay ‘Een gat in het pad

naar de participatiemaatschappij’: Het is zaak niet te gaan overheersen, maar ook om de patiënt niet

te laten verzuipen. De zorgethiek dient hier als leidraad. De verantwoordelijkheidsethiek van

Margareth Walker (zoals weergegeven in Dohmen, 2009) kan richting geven in het helpen integreren

en het vinden van een levensstijl voor iedereen, ook voor mensen die een niet zelf gekozen leven

leiden. Door ons te verdiepen in de ander, komen we te weten op welke terreinen onze hulp gewenst

is en moeten we daar verantwoordelijkheid voor nemen. Ook bij het vinden van een nieuwe levensstijl

na een levensbreuk.

Concluderend stelt Sandra Huij tot slot: ‘De belangrijkste aandachtspunten zijn: hoe leveren we goede

zorg met minder middelen in minder tijd en hoe zorgen we dat onze patiënten voorbereid zijn op hun

terugkeer in de maatschappij. Dat vraagt van ons om met een andere blik naar onszelf te kijken. De

participatiemaatschappij, dat zijn wij ook! Dat vraagt om afstemming binnen de organisatie zelf, maar

ook om afstemming met ketenpartners en de hele maatschappij. Wat willen we, wat kunnen we,

wat wordt er van ons verwacht? Het vraagt om een kritische reflectie op ons functioneren en op de

beleidsregels. Het vraagt om een naar buiten gerichte blik, over de schotten heen.’

Buiten afdeling A&R zijn er in andere delen van de organisatie Lentis ook mogelijkheden tot

trajectbegeleiding en IPS (individuele plaatsing en steun). Doelstelling van IPS is dat het hier gaat om

het toe leiden naar een betaalde baan. Het uitgangspunt van IPS is: iedereen is bemiddelbaar. Voor

de doelgroep met EPA (ernstige psychiatrische aandoeningen) is dit voor een groot aantal cliënten

wel mogelijk, maar zijn er geen plekken of nog geen geschikte plekken. Zo ook binnen Lentis zelf, in

hoge uitzondering participeren cliënten in het reguliere arbeidsproces naast medewerkers van Lentis.


17

Voor een deel van de cliënten is IPS veelal niet haalbaar en gaat het om het behouden van

dagstructuur, continuïteit, sociaal rolherstel en toeleiding naar zinvolle dagbesteding.

Uitzonderingen hierin zijn cliënten die aan het werk zijn als vrijwillige parkeerwacht, oud papier rondes

doen en op vaste dagdelen wandelen met mede cliënten die rolstoel gebonden zijn en in een

naastgelegen verzorgingshuis verblijven. In uitzonderlijke gevallen kan een IPS cliënt een tijdelijke

werkervaringsplek krijgen als secretariële ondersteuner.

Door een samenwerking, Co-creatie die is aangegaan tussen afdeling Horeca en afdeling A&R

werken nu Lentis medewerkers van de horeca samen met cliënten met een indicatie voor

dagbesteding. Een agogische begeleider zorgt voor afstemming en koppeling naar het behandelplan

samen met de cliënt. Dit hele veranderproces is beschreven in Ver-anderen, gewoon Doen! Van het

behouden van een vrije keuze in dagbesteding naar het samen met anderen optimaliseren

daarvan…(H.Tuinstra, 2014).

5.4. Veld oriëntatie voor aansluitende dagbesteding bij ontslag

Marijke Scheper, een interne ketenpartner op het gebied van dagbesteding uit de zorggroep Forint

(zie figuur 1) is agogisch begeleider van de forensische afdeling Cederborg. Wanneer cliënten meer

vrijheden krijgen van de behandelaar in afstemming met justitie, mogen cliënten gebruik maken van

de A&R voorzieningen op het terrein. Hiermee wordt een verbinding gelegd en een stap gezet naar de

maatschappij onder strikte begeleiding en afspraken. Marijke heeft in 2013 een korte notitie

geschreven n.a.v. ideeën uit het open beraad om ‘een uitzendbureau voor cliënten’ te creëren. (Een

open beraad wordt jaarlijks geïnitieerd door de Raad van Bestuur om medewerkers vanuit alle lagen

van de organisatie samen te brengen en na te laten denken over actuele zaken die een plek moeten

krijgen in de toekomstvisie van Lentis.) Dit uitzendbureau zou een centrale plek moeten krijgen binnen

de organisatie waar dagbesteding, werkplekken, vrijwilliger plekken en doorstroom naar buiten met

nazorg georganiseerd worden. Dit idee is ontstaan door een gemis in overzicht en bundeling van

vraag & aanbod en een ervaren tekort aan nazorg op het gebied van dagbesteding bij ontslag. Haar

ideeën (bijlage 1) worden meegenomen in dit integrale beleidsplan in het beleidsadvies.

Tijdens een eerder werkbezoek aan GGZ Friesland bij locatie Franeker dit jaar werd met een

rondleiding duidelijk dat men hier werkt met een trajectbegeleider die zowel intern en extern de

schakel is voor cliënten en onderdeel vormt van een overkoepelende activeringafdeling van GGZ

Friesland, Mindup.

5.5. Participatieladder & dagbesteding bij A&R

Wanneer we de dagbesteding die A&R biedt, naast de participatieladder leggen, die door gemeenten

worden gehanteerd, dan bevinden de meeste mensen die bij A&R dagbesteding hebben zich op de

treden 1 t/m 4. In figuur 2 wordt dit duidelijk in beeld gebracht.


18

Bij werkproject de Boomklever bevinden de meeste cliënten zich op trede 3/4. De oud papierronde

door vrijwilligers op trede 4. Maar ook cliënten die weinig vaardigheden hebben en zonder deze vorm

van laagdrempelige activering achter de geraniums zouden verdwijnen, (trede 1), zijn welkom bij dit

project. Hierdoor hebben cliënten sociale contacten buiten de instellingsmuren en neemt men,

begeleid door een agogisch werkbegeleider, (georganiseerde activiteit, trede 3) deel aan ‘de

maatschappij.’

Figuur 2 De participatieladder

5.5.1. Tool 4: Indicatoren

Indicatoren kunnen met behulp van de participatieladder in beeld gebracht worden. Cliënten die nu in

zorg zijn of cliënten die nieuw instromen, kunnen d.m.v. een indeling op de participatieladder

ingeschaald worden. Door het stellen van doelen met de cliënt die aanvaardbaar en realistisch


19

uitvoerbaar zijn voor alle betrokken ketenpartners kunnen na periodieke evaluaties resultaten van zorg

en groei inzichtelijk gemaakt worden.

6. Transitie in het zorglandschap in de geestelijke gezondheidszorg door de landelijke

ambitie van ambulante zorg voor mensen met ernstige psychiatrische aandoeningen en

de toekomstvisie van Langdurige Klinische Zorg en Rehabilitatie Zuidlaren.

(Rehabilitatie & Herstel)

Na de reorganisatie van Lentis in oktober 2013 en bij het vormen van het cluster Langdurige Klinische

Zorg en Rehabilitatie Zuidlaren zijn 4 afdelingen samengevoegd. Dit cluster wordt in deze notitie

Rehabilitatie en Herstel genoemd. In ogenschouw wordt genomen dat in de nabije toekomst het

zorglandschap in de geestelijke gezondheidszorg zal veranderen. De landelijke ambitie is dat steeds

meer cliënten zelfstandiger zullen gaan wonen. In de praktijk is het zo dat voor de cliënten in het

cluster Rehabilitatie en Herstel het niet volledig haalbaar zal zijn om zelfstandig te wonen met

ambulante zorg. Zij zullen, wanneer zij uitstromen richting de maatschappij in de meeste gevallen naar

een vorm van beschermd wonen verhuizen. De ambitie om zoveel mogelijk mensen ambulant te

plaatsen zal o.a. tot gevolg hebben dat de zorgzwaarte van de mensen die een beroep doen op de

zorg van het cluster Rehabilitatie en Herstel zal toenemen. Het uitgebreide verhaal ‘Toekomstvisie

Langdurige Klinische Zorg en Rehabilitatie Zuidlaren is in een notitie vastgelegd (Meer, van der L,

2014.)

Vergelijkbaar met de participatieladder kan door Langdurige Klinische Zorg in een schillenmodel te

organiseren verhoudingen tot elkaar en de verschillende zorgvormen inzichtelijk gemaakt worden. In

figuur 3 wordt dit in beeld gebracht.


20

Figuur 3 Schillenmodel Langdurige Klinische Zorg en Rehabilitatie Zuidlaren.

Functieschets figuur 3:

De paarse schil: Stabiliserende zorg, Lindenhoek doorstroomfunctie, verblijfsduur 1 - 1,5 jaar. Es, Brink, Borg, doorstromen in langzaam tempo naar de maatschappij. Verblijven met goede kwaliteit van leven, verblijfsduur > 5 jaar. Olmenstaete heeft een specifieke doelgroep meervoudige psychiatrische problematiek in combinatie met met verslaving, mensen hebben veel structuur nodig en hebben veel beperkingen. Verblijfsduur ca. 5 jaar. De lichtblauwe schil: Ontwikkelingsgerichte zorg Donkerblauwe buitenste schil: Ambulante zorg Wonen in het dorp, zelfstandig wonen op het instellingsterrein. A&R: Integrale activiteiten, werkprojecten, ook in Brink en Es

In dit schillenmodel wordt zichtbaar dat de A&R balk rechts in het plaatje een centrale plek inneemt als

onderdeel van integrale zorg. Het heeft een brugfunctie als opstap richting maatschappij en draagt bij

aan o.a. sociaal rolherstel en herstel als werknemer en kent veel differentiatie in werk/activiteiten

niveaus.


21

In de notitie Toekomstvisie Langdurige Klinische Zorg en Rehabilitatie Zuidlaren word ook gesteld dat

daar waar mensen in staat zijn om ambulant in het dorp te kunnen wonen en dat nu ook al doen, de

zorg momenteel versnipperd is. De zorg wordt op dit moment geboden door Promens Care, GGz

Drenthe, behandeling door Fact Groningen en activiteiten bij A&R. Er wordt ingezet om een ambulant

team op te zetten dat werkt vanuit het cluster Rehabilitatie en Herstel.

6.1. De plek van Kees in dit schillenmodel

Kees uit de casus, woont in het dorp Zuidlaren en ontvangt nog steeds ambulante begeleiding van de

casemanager van GGZ Drenthe. Zuidlaren is een dorp wat op de provinciegrens ligt van Groningen en

Drenthe. Diverse cliënten krijgen begeleiding vanuit GGz Drenthe of Promens Care. Vanuit de

decentralisaties landelijk gezien werken de 22 van de 23 Groninger gemeenten en de 5 Drentse

gemeenten samen. Zuidlaren valt onder de gemeente Tynaarlo, een van de 5 Drentse gemeenten. Op

dit moment ervaren wij al verschillen t.a.v. beleid van de verschillende provincies t.a.v. de uitvoering

van de decentralisatie vanuit de WMO door de beide provincies. Vanuit de verschillende gemeentes

kan dan ook nog uiteenlopend beleid gehanteerd worden. E.e.a. maakt het wel ingewikkeld en zal

werkenderwijs vorm moeten krijgen. Het belang van goede ketenzorg en het verbinden met diverse

partners in het speelveld is dan ook erg van belang om cliënten niet tussen wal en schip te laten

verdwijnen.

Tot zover de 3 verschillende transities vanuit de huidige ketens in relatie, nu nog los beschreven. In

het volgende hoofdstuk zullen dagelijkse dilemma’s aan de orde komen met casuïstiek wat beeld

geeft aan de taal. In het daarop volgende beleidsadvies komen de losse lijnen van de keten samen.

7. Op zoek naar nieuw beleid in een nieuw te speelveld dat contant en snel verandert.

Inleiding

Vanuit de overheid is het de bedoeling dat de hervormingen kansen bieden om zorg en begeleiding

integraal en dichter bij de gemeente van herkomst van burger te organiseren. Er moet gezocht worden

naar korte lijnen met minder hulpverleners, duurzame inzet van kwetsbare burgers in eigen gemeente

en dit op kostenbesparende wijze uit te voeren.

Deze nieuwe situatie vraagt om een andere, bredere open zienswijze van betrokken ketenpartijen in

de representatieve casus van Kees, maar ook bij nog niet betrokken en beschreven partijen en

partners in deze casus.

7.1. Unieke mensen.

Elke casus is uniek, zo ook die van Kees. Om op elke individuele casus beleid te maken is niet te

doen er zal dus integraal beleid moeten zijn. Echter elke cliënt met zijn unieke zorgvraag heeft wel

zorg op maat nodig. Vaak past deze unieke zorgvraag, of unieke leefwereld niet in de systeemwereld


22

zoals door overheid en organisaties is opgelegd of wordt georganiseerd. De systeemwereld kan

belemmerend werken. Het is een ware uitdaging om de leefwereld voorop te blijven stellen. Om dit te

doen is het belangrijk in elke casus samen met de cliënt en zijn systeem te kijken wat wél kan en hoe.

Kijken naar wat wél kan en gewoon doen vraagt een andere blik, oplossingsgericht, herstelgericht en

over grenzen van afdelingen heen. Bij het ‘over grenzen van afdelingen heen’, is ‘zo doen we dat hier’

dan niet meer aan de orde. (kaderbrief RVB 2013) Want zoals we altijd deden, past niet meer in deze

tijd. Op zoek naar iets anders, hoe het wél kan vraagt van iedereen, elke discipline om uit zijn of haar

comfort zone te komen. Uit de bestaande comfort zone komen en nog niet weten waar je uit zal

komen, een zogenaamde liminele fase (Djie & Zwaan, 2010). Dit vraagt een veranderde houding van

professionals: openstaan, openstellen, vertrouwen hebben en denken in mogelijkheden. Een andere

geoptimaliseerde vorm van dagbesteding bijvoorbeeld, samenwerken met Lentismedewerkers in de

ondersteunende diensten, dat vraagt een andere houding van medewerkers. Immers de meeste van

deze medewerkers hebben niet gekozen voor een baan in de zorg met mensen. Maar puur op het

eigen vakgebied. Zo wordt ook door onze Koning aangegeven in de troonrede van 2014: ‘Overheden

en bedrijven spannen zich in 2015 in om zoveel mogelijk mensen met een arbeidsbeperking in een

reguliere baan aan de slag te krijgen.’ Voor Lentis als bedrijf wordt dit een hele uitdaging en dit vraagt

een paradigmashift in denken van medewerkers. In een negatief daglicht zou je het kunnen zien als

opgelegde solidariteit, positief belicht is het een vorm van georganiseerde solidariteit (Kampen,

Verhoeven & Verplanke, 2013). Het wordt opgelegd vanuit de overheid omdat het niet spontaan

geïnitieerd wordt door de meeste organisaties. Tenzij er mensen aan het roer staan die bijvoorbeeld

een eigen ervaring hebben gehad met buiten de boot vallen en hebben gevoeld en gezien (figuur 4.)

hoe het is om aan de andere kant te staan.

Figuur 4.


23

7.2. Herstelgericht werken

Tool 2: Vraaggericht werken, kan in deze inleidende paragraaf gekoppeld worden aan het

herstelgerichte werken en het stellen van herstelgerichte doelen. Herstel ondersteunende zorg wordt

vanuit de Missie en Visie van Lentis geborgd.

Missie en visie: vanuit onze compassie voor de mens en zijn verhaal willen we het welbevinden van

onze cliënten en patiënten verbeteren. We doen dat door het versterken van hun autonomie, het

vergroten van hun persoonlijk functioneren en maatschappelijk participeren, alsook door het

optimaliseren van hun kwaliteit van leven en door het verlichten van hun lijden.

In herstelgerichte zorg wordt op een vraaggerichte manier door de professional en de cliënt samen

zoveel mogelijk aandacht besteed aan de vraag van de cliënt (Riet, van N. en Wouters, H.) De cliënt

staat dus centraal in herstelgerichte zorg. Vraag gestuurd werken is echter minder aan de orde gezien

de ernst van de problematiek. Echter het besef en de aandacht voor vraag gestuurd werken door de

professional en de cliënt zou kunnen maken dat dit empowerment van cliënten stimuleert. Of dit

eenvoudig realiseerbaar is binnen een grote geïnstitutionaliseerde GGz instelling is de vraag. Cliënten

participatie in de vorm van cliëntenraden zijn hiervoor wel een goed gremium, maar ook inzet van

ervaringsdeskundigen in de zorg. Binnen Lentis is hiervoor veel aandacht en er zijn

ervaringsdeskundigen in dienst.

Het herstelgerichte werken gaat uit van het zoveel mogelijk gericht zijn op het herpakken van rollen, zij

aan zij met de cliënt, de cliënt is regievoerder, medezeggenschap is hierbij cruciaal. De cliënt is

aanwezig bij alle evaluatiegesprekken binnen het multidisciplinaire team. Het is gericht op het

versterken van de steunsystemen van de cliënt en ervaringsdeskundigheid wordt ingezet bij de

behandeling. Routine Outcome Metingen worden gebruikt om na een 0 meting effecten in kaart te

brengen. Deze meting valt onder tool 4, indicatoren om herstelgerichte zorg te kunnen meten.

7.3. Leidende principes en dilemma’s

Vanuit de Missie en Visie zijn 3 leidende principes van kracht:

1. De patiënt is eigenaar van de zorg en heeft zo lang mogelijk zelf de regie.

2. De professional staat voor zijn/haar vakmanschap en neemt daar verantwoordelijkheid voor

3. Lentis faciliteert

Elk principe kent echter dilemma’s, hieronder worden voorbeelden gegeven.

Dilemma bij principe 1. Het leidende principe dat de patiënt eigenaar is van de zorg en zelf regie voert,

betekent ook dat er voor cliënten autonomie en keuzevrijheid dient te zijn. Een dilemma hierbij is dan

meteen het onderschatten en overvragen. (Tonkens, 2013) Is keuzevrijheid mogelijk in het stadium

van behandeling, denk aan het hebben van vrijheid beperkende maatregelingen vanuit Justitie, is de

patiënt hiertoe in staat en mag dit vanuit Justitie? M.a.w. heeft de patiënt voldoende zelfinzicht en


24

ziekte inzicht en krijgt hij de vrijheid. Hoeveel autonomie heeft de cliënt gezien de mate van ernstige

psychiatrische aandoeningen. Daartegenover wordt herstel ondersteunde behandeling en begeleiding

geboden die expliciteert dat de cliënt centraal staat en zijn vraag leidend is. Voor extramurale cliënten

die nu begeleiding in dagbesteding van afdeling vanuit Activering en re-integratie krijgen, betekent dit

mogelijk dat zij per 2015 niet meer zelf de regie hebben, maar de gemeente bepaalt of zij hiermee

door mogen gaan.

Dilemma bij principe 2. Herstelondersteunende zorg is waar de professional in zijn vakmanschap voor

staat, dit samen met het individuele rehabiliterende gedachtengoed, maakt dat Lentis goed aansluit bij

het doel vanuit de troonrede en de overheid, om voorzieningen te hebben die aansluiten bij de

behoeftes en keuzevrijheid van het individu. Vanuit de organisatie dient hiervoor door Lentis

verantwoording te worden afgelegd aan de zorgverzekeraar en de overheid, dit wordt gedaan door

externe audits, cliënttevredenheidsonderzoeken en dossiercontroles. Op dit moment wordt door de

afdeling kwaliteit diverse zelftools gelanceerd om medewerkers zelf verantwoordelijkheid te laten

dragen voor het up-to-date zijn van de dossiers. Een dilemma is hierbij dat er veel tijd besteed moet

worden aan verantwoording en registratie van de geboden zorg en begeleiding en dat er minder tijd

overblijft voor de cliënt. Het doorschieten van de systeemwereld heeft een negatief effect op de

leefwereld van de professional in het contact met zijn cliënten. Door de overheid wordt het niet op orde

hebben van de systeemwereld gestraft met kortingen in financiering, dit zorgt voor veel druk in de

leefwereld.

Dilemma bij 3. Lentis faciliteert. Het dilemma hierbij is wat cliënten en medewerkers graag zouden

willen is niet altijd mogelijk. Bijvoorbeeld het bezitten van vastgoed door Lentis, wat maakt dat

afdelingen min of meer vastzitten aan de bestaande gebouwen en doorberekeningen hiervan in

huurprijs. Cliënten en medewerkers zijn gehuisvest in gebouwen die niet optimaal en naar behoefte

kunnen worden ingericht.

In de keten levert dit ook belemmeringen op. Potentiele ketenpartners die van Lentis willen huren

haken af door de hoge huurprijzen die opgehoest moeten worden. Een samenwerking tussen

bijvoorbeeld een bedrijf wat zich wilde vestigen op het terrein wat dagbesteding plekken zou

opleveren voor afdeling A&R is afgehaakt op de hoge huurprijzen. Een gemiste kans voor het

optimaliseren van de dagbesteding.

7.4. Lentis en cultuurverandering

Binnen Lentis moet een cultuurverandering op gang komen. Lentis is een hiërarchische organisatie

met 4 echelons. Bovenaan het eerste echelon met de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur,

per zorggroep, het tweede echelon, een Inhoudelijke en algemeen directeur, het derde echelon met

inhoudelijke en algemene managers. De teamleiders, het vierde echelon die de teams rechtstreeks

aansturen en dan alle medewerkers. Tool 8: verstoringen verhelpen. Er wordt een

cultuurverandering in gang gezet in een “oud systeem” met oud denken en “oud gedrag”. Van de

medewerkers wordt verondersteld dat men als professional staat voor zijn/haar vakmanschap en


25

hierin door Lentis wordt gefaciliteerd. Echter in de cultuur veranderende organisatie werken nog oude

systemen. Het is een realistische afspiegeling van de systeemwereld en leefwereld die Wouter ’t Hart

zo treffend beschrijft in zijn boek ‘Verdraaide organisaties’. Vaak wordt door medewerkers nog

figuurlijk omhoog gekeken wat er van hen wordt verwacht, terwijl er gevraagd wordt om zelf besluiten

te nemen en zelfredzaam te zijn. Medewerkers die wel zelfredzaam zijn lopen veelal nog vast in de

oude bureaucratische systemen. De Caluwé Vermaak (2006) brengen dit mooi in beeld met het

kleurenpalet in een schema van van Dinten (2003) waaraan ik voor MC 2 de U-theorie van Scharmer

(2010) heb ingevoegd. Hiermee kan duidelijk aangegeven worden waar naar mijn idee Lentis worstelt

en beweegt naar een andere vorm van organiseren passend bij het huidige tijdperk. Zie figuur 5.

Figuur 5.

Toelichting bij figuur 5: Dhr. F. Meijering heeft in diverse colleges van masterclass 2 gesproken over

de theorie van Wim van Dinten (2010), uit zijn boek “Met gevoel voor realiteit, over herkennen van

betekenis bij organiseren.” In een boekbespreking geschreven door F. Meijering en T. van Dellen

konden wij kennis maken met zijn theorie en heeft het inzichten gegeven hoe wij in organisaties

omgaan met de realiteit die in beweging is en voortdurend verandert. In figuur 5 zijn de kleuren van

De Caluwé en Vermaak (2006) ingevoegd in de oriëntaties van Van Dinten (2003). De roze pijl geeft

de U beweging van Scharmer weer. De roze kleur staat voor het wit wat alle kleuren in zich heeft,

gemengd met het rood, het diepste rood van het bloed wat stroomt en wat mensen drijft, (open geest,

open hart, open wil) waar mensen warm voor lopen en waarvoor men in beweging komt.

Robbins en Coulter (2011) zeggen hierover dat elke organisatie zichzelf moet vernieuwen om niet

alleen te blijven bestaan, maar ook om vooruit te komen.


26

Wat ook zichtbaar is op dit moment in de organisatie Lentis zijn ‘de eilandjes vormingen intern’ per

zorggroep en t.g.v. de decentralisaties vanuit de overheid naar de gemeentes. Iedere zorggroep en

afdeling moeten binnen Lentis ‘zelf de broek op houden’, om onderaan de streep van het

huidhoudboekje kostendekken te kunnen zijn. Ik vraag me af in hoeverre dit efficiënt en kwalitatief op

de langere termijn stand kan houden. Steven Covey (2011) zegt hierover treffend: “Wanneer je alleen

nog maar oog hebt voor de cijfers en niet meer voor de klant, dan verlies je op beide fronten”. Nu al

zorgen keuzes ervoor dat waar voorheen werd samengewerkt rondom cliënten en nu niet meer omdat

dit voor de betreffende afdeling die zich terugtrekt uit de samenwerking ‘goedkoper’ is, dit ten koste

gaat van de keuzevrijheid van cliënten. Ik schreef hierover in mijn essay in MC 1 met de titel; ‘Is er nog

levenskunst achter de geraniums’(Tuinstra, H. 2013). Cliënten die voorheen naar buiten gingen voor

activiteiten en dagbesteding, moeten dit nu inpandig doen. Ik vraag me dan ook af in hoeverre er nog

sprake is van eigen regie van de cliënt op het gebied van activering buiten de afdeling. Wederom een

dilemma in de vraaggerichte en vraag gestuurde hulpverlening (van Riet en Wouters, 2010). Door de

terugtrekkende beweging van afdelingen uit de diensten die afdeling Activering en Re-integratie biedt,

wordt het lastig om voor de mensen die nog wel naar buiten mogen voor activering om een

kostendekkende activiteit te kunnen blijven bieden. Op deze manier is er op de langere termijn geen

keuzevrijheid meer voor cliënten om buiten de afdeling naar dagbesteding naar keuze te kunnen.

Een voorbeeld van de gevolgen van versnipping in de interne keten: Activering en Re-integratie heeft

een koor, deze bestaat uit 14 koorleden. De koorleden komen van verschillende afdelingen en hebben

diverse achtergronden en ziektebeelden. Wat mooi is aan deze gemixte groep is dat men elkaar helpt.

Je zou het kunnen zien als georganiseerde solidariteit onder cliënten (Kampen, Th., Verhoeven, I. en

Verplanke, L, 2013) Zo houdt Piet de tekst vast voor Marie, die dit niet meer kan. Arie speelt gitaar en

Dora slaat de pagina’s met bladmuziek voor hem om terwijl hij speelt. De 8 koorleden komen van

afdelingen die nu intern de activiteiten aanbieden. De verblijfsafdeling bepaald dat deze mensen niet

meer mogen deelnemen aan het koor omdat nu intern het activiteiten aanbod is. Men kan het

‘goedkoper’ inpandig organiseren. De agogisch begeleider vraagt of ze dan met de achterblijvende

koorleden intern óp de afdeling de kooractiviteit samen kan voortzetten. Dit wordt niet toegestaan. De

reden die daarvoor wordt gegeven is dat dit ten koste gaat van privacy van de cliënten op de afdeling.

Bovenstaande is voorbeeld van korte termijn visie en beheersen. Dit beheersen zien we meer terug in

de organisatie het is gedrag van medewerkers om risico’s te willen beheersen en hierdoor

samenwerking en de dialoog uit de weg gaan. Een spanningsveld voor professionals die innovatie

voorstaan en zoeken naar verbinding.

Een ander voorbeeld van versnippering in de keten: Dora is een vrouw van 49 jaar. Ze woont

zelfstandig in het dorp. Zij was werkzaam bij Alescon, een sociale werkvoorziening in Assen. Doordat

zij onvoorspelbare wegrakingen heeft wordt het werken steeds problematischer. Dora reist met de

taxi. Met regelmaat heeft zij vlak voordat de taxi komt een wegraking waardoor de taxi voor niks komt

en nadat Dora na een paar uren weer reisvaardig is opnieuw kan voorrijden. Ook tijdens het werken

gaat ze regelmatig onderuit. Onderzoeken worden opgestart. Medicatie wordt aangepast. Conclusies

kunnen nog niet worden getrokken maar het beeld is complex. Ondertussen wordt Dora steeds


27

ongelukkiger, trekt zich terug en heeft het gevoel steeds weer te worden afgewezen te falen en

nergens welkom te zijn. Vanuit GGZ Drenthe krijgen wij het verzoek of een plek voor haar is in

dagbesteding bij A&R Zuidlaren. Dora krijgt een rondleiding langs een paar projecten samen met haar

begeleider vanuit de GGZ Drenthe. Zij is enthousiast als ze bij de nabewerkingsruimte van de

houtwerkplaats allemaal creatieve dingen ziet waar zij zelf ook graag zou willen werken. We spreken

af dat ze samen met de Fact verpleegkundig vanuit Lentis een dagje komt oriënteren. Tijdens deze

oriëntatie gaat Dora ook onderuit en heeft een wegraking. Zij komt niet spontaan weer bij en er moet

een ambulance komen.

De conclusie van deze oriëntatie is dat Dora op deze manier niet aan de slag kan binnen dit

werkproject. Het doet een te grote aanslag op de begeleider, die bij een onvoorspelbare wegraking de

groep niet alleen kan laten. Het heeft impact op de groep cliënten, die zelf ook kwetsbaar zijn en

onrustig worden van onvoorspelbaar gedrag van een mede cliënt. In de terugkoppeling heeft de

begeleider heeft veel oog voor wat allemaal niet kan.

In een tweede gesprek is Dora erg verdrietig en heeft zelf geconcludeerd dat dit ook wel weer niks zal

worden omdat ze altijd pech heeft. Inmiddels hebben de begeleiders ruggespraak gehad en besloten,

dat Lentis er juist voor deze ingewikkelde casuïstiek is, en wij hiervoor de kennis hebben. We zoeken

net zolang samen met haar door totdat er wel iets past! Insteek is om de regie ook meer bij Dora neer

te leggen. Er wordt tegen haar gezegd dat we net zolang samen met haar doorzoeken naar iets wat

wel kan! Aan haar wordt gevraagd om hier actief in mee te denken; wat heb je nodig in een ruimte en

van mensen om het wel te laten slagen. Deze herstelgerichte benadering maakt dat Dora zelf regie

heeft.

Dora geeft aan: ‘Een ruimte waar ik aan activiteiten kan werken tussen andere mensen, als ik de

wegraking aan voel komen trek ik me terug in een daarvoor geschikte ruimte dichtbij de

activiteitenruimte, iemand moet dan bij me blijven. Als ik in de activiteitenruimte onderuitga, moet

iemand me naar een ander ruimte dragen zodat ik daar bij kan komen’.

Afgesproken wordt om te kijken bij een activiteitenruimte inpandig bij een woon/behandelafdeling.

Daar heeft de activiteitenbegeleider een pieper en is een verpleegkundige altijd in de buurt om te

kunnen assisteren.

Bij dit voorbeeld kan een koppeling gemaakt worden naar Tool 2 & 6: vraaggericht werken en

interpersoonlijke communicatie, de dilemma’s worden hierin helder. Doordat er nog erg intern

gericht gewerkt wordt door de klinische afdelingen is de blik erg naar binnen gericht. Bij tool 6 is

communicatie in ketens en netwerken belangrijk om vertrouwen en beweging te organiseren. Het

vasthouden van een gemeenschappelijke focus en het onderhouden van duurzame relaties. Het is

belangrijk om aan te sluiten bij de behoeften in de keten.


28

7.5. Gevolgen van deze interne verkokering

Een afspraak wordt gemaakt en Dora komt samen kijken met haar ambulante Fact begeleider. De

context lijkt goed voor haar. Echter we zijn er nog niet. Binnen deze setting verblijven kwetsbare

mensen waar zeker rekening mee gehouden moet worden. Een cliënt van buitenaf kan zorgen voor

onrust in de bestaande groep is de vooronderstelling. Verpleegkundigen kunnen achterwacht zijn,

daar waar er sprake zal zijn van een wegraking. Dit is een nieuwe vorm van het bieden van activiteiten

binnen een woon/behandelsetting voor ambulante cliënten, kortom VERANDERING. Wat opvalt, is dat

weerstand vanuit de afdeling de boventoon voert, het lijkt een verkokering in een gesloten systeem.

De teamleider vindt dat het multidisciplinaire team een uitspraak over moet doen of dit wel of niet kan,

met daarbij als toevoeging dat er al twee behandelaren zijn die er niet positief tegenover staan.

7.6. Meervoudig kijken.

Aan de andere kant: Dora heeft het hard nodig zich welkom te voelen binnen een veilige context waar

ze zichzelf kan zijn met haar beperkingen. Hier mag en kan ze zichzelf zijn. Vanuit deze beschutte

plek kan zij werken aan haar rolherstel als mens, burger, lotgenoot, afleiding hebben en sociaal

rolherstel te krijgen. Dora heeft op deze manier weer een doel om de deur uit te gaan en komt zo uit

haar sociale isolement. Voor cliënten die klinisch wonen kan Dora een eye opener zijn die het wellicht

ook voor hen mogelijk maakt om weer buiten een behandelafdeling te kunnen wonen. Een

behandelaar die pas voor de zorggroep is komen werken vanuit de ambulante zorg in Groningen heeft

deze dame in haar caseload. Zij heeft een open mind t.a.v. het werken op deze voor de afdeling

nieuwe manier van werken en vanuit Groningen hiermee ook veel ervaring.

7.7. Tool 8: Verstoringen verhelpen.

Waarom loopt dit deze situatie niet lekker, waarom is het zo moeilijk om deze vrouw te voorzien van

dagbesteding? Interessant bij dit voorbeeld is om te kijken wat hier aan de hand is d.m.v. Knoster

(1991) en de voorwaarden van een succesvolle verandering uit management in sociaal agogische

beroepen (Pearson 2013). Zie figuur 6.


29

Figuur 6. Knoster: voorwaarden voor een succesvolle verandering.

Knoster (1991) noemt zes voorwaarden voor een succesvolle verandering. Gekoppeld aan de

verandering die nodig is om bovenstaande casus succesvol door te laten gaan kun je zeggen dat er

sprake van weerstand is, uit het model van Koster (1991) kun je herleiden dat er een ingrediënt

ontbreekt, namelijk ‘prikkels’ of vanuit het model wat is aangepast naar de KPMG mensen (zie

bijlage), ‘competenties en vaardigheden’. Een verandering vraagt ook verandering van medewerkers,

blijkbaar kost dit moeite. Er is nog geen sprake van sabotage, maar er is zeker geen consensus. De

tijd waarin de organisatie zit, volop verandering en onzekerheden, maar ook de invloed die dit heeft op

de verschillende afdelingen, maken dat de strategie van de organisatie niet helder is vast te stellen.

Dit is merkbaar op de afdelingen waar ook de onzekerheden doorwerken. Er moet een cultuuromslag

plaatsvinden waarbij er een verschuiving plaats gaat vinden in leiderschap en basiswaarden. Het

schema maakt duidelijk dat het logisch is dat er wordt gereageerd zoals er wordt gereageerd op

vernieuwing en verandering. De hele organisatie is op dit moment onrustig door de veranderingen in

het zorglandschap dit zorgt voor verwarring. Maar vanuit de klinische setting zijn te weinig prikkels om

te moeten en willen veranderen het gaat zoals het gaat.


30

8. Beleidsadvies:

Interdisciplinaire samenwerken met ketenpartners binnen én buiten Lentis t.a.v. continuïteit en

vernieuwing in dagbesteding.

8.1. Kansen in de 3 lijnen verbinden in het beleidsadvies

Inleiding: Met het bovenstaande voorbeeld van het terugtrekken uit de multidisciplinaire samenwerking

intern, kom ik op kansen die buiten de organisatie liggen voor interdisciplinaire samenwerking. Ook

deze kans vind zijn oorsprong in het geschreven essay: ‘Is er nog levenskunst achter de geraniums” Ik

omschreef twee innovatieve vormen van samenwerken. De eerste samenwerking is succesvol in

gang gezet. Er is in april 2014 intern een co-creatie aangegaan tussen afdeling Activering en Re-

integratie en de afdeling Horeca waarmee we werkervaringsplekken hebben gecreëerd voor cliënten.

(H.Tuinstra, 2014) Drie cliënten hebben hierin hun werkplek gevonden naast de horecamedewerkers.

Het tweede gloeiende kooltje (Kunneman, 2009) wat een kans biedt voor een nieuwe interdisciplinaire

samenwerking en ik heb omschreven in het essay (H.Tuinstra,2014) ligt in de samenwerking met

partijen buiten de ‘Lentismuren’ en is afhankelijk van zienswijzen en de instemming van management

en directie uit het 3e en 2

e echelon.

Hiermee kom ik op de volgende vraag: Op welke wijze kan de nieuwe aanbesteding van het

groenonderhoud van Lentis bijdragen aan optimaliseren van interdisciplinaire samenwerking rondom

cliënten van Lentis en kwetsbare burgers van de gemeente Tynaarlo? Hoe voegt het schillenmodel

van de het cluster Rehabilitatie & Herstel hierin, hoe kunnen we nazorg in dagbesteding verbeteren

het tussen wal en schip vallen voorkomen. En wie gaat dagbesteding in dit drieluik coördineren?

De 3 lijnen komen in het beleidsadvies samen tot één interdisciplinair voorstel waarin cliënten,

professionals, ondersteunende diensten, gemeente en vrijwilligers samenwerken in de keten van

dagbesteding nieuwe stijl. Tot slot wordt in dit advies samengevat in acties die uitgezet moeten

worden.

9. Adviezen

9.1. Zie het Lentisterrein als een wijk van Zuidlaren

Wanneer de gemeente Tynaarlo het Lentis terrein ziet als een wijk van Zuidlaren, zouden zij als

vanzelfsprekend ook verantwoordelijk zijn voor dit terreinonderhoud. De natuurlijke verbinding die er is

tussen het dorp en het terrein van heeft een historische oorsprong. Veel mensen die woonachtig zijn

in het dorp, zijn werkzaam (geweest) in de psychiatrie. En ook cliënten die behandeld zijn, of ambulant

worden begeleidt, hebben een beschermde plek gevonden in het dorp. In de jaren 70 is ingezet op

zogenaamde omgekeerde integratie door o.a. een Lijstenmakerij en een schouwburg te realiseren op

het parkachtige terrein. Ook nu nog is de schouwburg en de Lijstenmakerij een verbindende factor

tussen cliënten en maatschappij (zie wijk scan Zuidlaren, in bronnen). Lentis heeft een economische

waarde voor de gemeente en het zorgt voor veel werkgelegenheid en winkeliers in het dorp varen hier


31

wel bij. Om het terrein een nog meer open karakter te geven, zou een tuinarchitect een plan kunnen

maken om dorp en terrein meer te verbinden.

9.2. Co-creatie met dagbesteding en regulier werk.

Voor het kunnen continueren en optimaliseren van de dagbesteding kiezen we daar waar het kan voor

samenwerkingsvormen of co-creatie intern zoals is gerealiseerd met het Horecaproject. Zo eenvoudig

als het hier staat, is het echter niet, want dit vraagt van de horecamedewerkers vaardigheden en inzet

waar men niet voor heeft gekozen bij de start van hun carrière. Van elke individuele medewerker die in

deze context samen werkt met cliënten betekent deze verandering min of meer een cultuuromslag.

Maar ook het goed faciliteren van de ruimtes, medewerkers, cliënten en een eenduidig beleid hierop

vraagt nog de nodige interne afstemming op alle echelons.

Met financiering vanuit de gemeente Tynaarlo door de WMO en de Participatiewet is het slim om te

kijken hoe hier optimaal in kan worden samengewerkt en afgestemd met Lentis. We dragen immers

samen zorg voor de kwetsbare inwoners van de gemeente Tynaarlo.

Vastgoed groen en beheer heeft voor Lentis over de gehele regio (Groningen en de kop van Drenthe)

4 percelen die per 2015 opnieuw worden aanbesteed volgens de methode Best Value Procurement.

Het voorstel daarbij voor Locatie Zuidlaren is dat perceel 2 expliciet wordt uitgelicht met social return.

Voor dit perceel willen we het werkproject de Boomklever prominent naar voren laten komen voor

optimale interdisciplinaire ketensamenwerking. Het zorgproces dat een patiënt doorloopt is het

uitgangspunt van de keten. Client staat centraal en hiermee is de eerste verbinding in de keten tussen

zorg en ondersteunende diensten gemaakt. (Tools voor ketenzorg, p.4.)

Concreet betekent dit:

1. Het terrein van Lentis wordt als een wijk van Zuidlaren gezien.

2. Dagbesteding voor mensen met ernstige psychiatrische ziektebeelden wordt als onderdeel

van de behandeling voortgezet, na de aanbesteding aan een nieuwe aannemer.

3. De nieuwe aannemer verbindt zich aan het werkproject door social return.

4. Het aanbesteden bij de gemeente geniet de voorkeur, hiermee heeft de gemeente inkomsten

vanuit Lentis en kan Lentis gefinancierde werkleertrajecten bieden aan diverse kwetsbare

burgers uit de gemeente Tynaarlo.

5. Werkervaringsplaatsen bieden voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt vanuit de

gemeente Tynaarlo. Een groep mensen met een Wajong uitkering zullen worden herkeurd of

in de bijstand komen. Voor deze mensen kunnen de werkprojecten van A&R en in

samenwerking met de ondersteunende diensten leer-werktrajecten bieden.

6. Doorstroom uit de dagbesteding via het werkproject naar een reguliere baan bij de aannemer

of een dienstverband bij de groenvoorziening van de gemeente Tynaarlo.


32

7. Hiervoor is het nodig dat er wordt samengewerkt op het terrein met de aanbestede partij i.p.v.

naast elkaar (zie bijlage 2, pagina Social Return uit de offerteaanvraag groen en

terreinonderhoud Lentis & Yorneo).

8. Samenwerken met de aanbestede partij bij locaties buiten het terrein en in het dorp.

9. Dagbesteding wordt geoptimaliseerd.

Voor de betrokken ketenpartners betekent dit:

- Het loslaten van oud denken en beheers matigheden en open staan voor innovatieve vormen

van aanbesteden met social return of aanbesteding aan de gemeente als nieuwe speler in de

markt.

- Vakmanager groen van de gemeente Tynaarlo Dhr. Kuipers en de leidinggevende van

Vastgoed terrein en onderhoud Bram Baar onderzoeken de mogelijkheden tot aanbesteding

bij de gemeente in een verder stadium. Dhr Kuipers legt aan de Wethouder voor dat het

inkoopdocument Best Value Procurement moet worden meegenomen.

- Een beschrijving van het werkproject is een de voorwaarden van social return in de

doelstelling van de Best Value Procurement in de offerte.

- Bij het (nog) niet kunnen aanbesteden van het groenonderhoud bij de gemeente wordt social

return als doelstelling ingezet bij de aannemer die de aanbesteding krijgt. Gemeente en Lentis

blijven in gesprek over concrete werkervaringplekken voor moeilijk bemiddelbare mensen op

de arbeidsmarkt.

- Ander gedrag van medewerkers ten aanzien van rolherstel van cliënten en burgerschap.

9.3. Verbindt het schillenmodel met de participatieladder.

Het schillenmodel in de Toekomstvisie Langdurige Zorg en rehabilitatie Zuidlaren verbindt ook ‘dorp

en terrein’ door zorg en begeleiding aan intramurale en extramurale cliënten. Door het schillenmodel

te verbinden aan de participatieladder wordt inzichtelijk dat door inclusief te denken verbindingen tot

stand komen. Zie figuur 7.


33

Figuur 7. Voorgestelde ketenzorg nieuwe stijl.

In figuur 7 is ook het sociaal wijkteam aangehaakt in deze ketenzorg. In de casus van Kees werd dit

team d.m.v. de jongerenwerker al kort aangehaald. Wanneer de begeleiding van Kees in deze casus

al onder de verantwoordelijkheid van de gemeente was geweest zou Kees zijn werkplek wellicht bij de

gemeentegroendienst hebben gehad, was hij niet tussen wal en schip geraakt en had een lokale

hulpverlener vanuit het sociale wijkteam samen met Kees de regie kunnen voeren over zijn integrale

plan.

Nu de gemeente verantwoordelijk wordt voor o.a. de cliënten met een wonen-C-indicatie en de

dagbesteding, is het sociaal wijkteam een belangrijke schakel in de keten. Het sociaal wijkteam kan

begeleiding overnemen daar waar cliënten in de wijk gaan wonen en doorverwijzen daar waar cliënten

het niet meer redden in de wijk. A&R staat middenin de keten als verbindende schakel tussen de

klinische afdelingen en richting de maatschappij.

Om een schakel in de keten naar het sociaal wijkteam te maken wordt geadviseerd om een

verpleegkundige vanuit de buitenste schil in het schillenmodel van het cluster Rehabilitatie en Herstel

d.m.v. detachering toe te voegen aan het sociale wijkteam. De Fact verpleegkundige die nu ook al in

de wijk werkt kan gezien worden als een T-shaped professional. Zij bemiddelt voor cliënten met een

psychiatrische aandoening in de integrale keten van zorg en leidt toe naar o.a. de dagbesteding of

vrijwilligerswerk. Zij roept als het ware andere specialisten in waarin zij het overzicht heeft. Tijdens de

bijeenkomst met het sociale wijkteam waar de casus van Kees ter sprake kwam, kon ook zij haar

expertise inbrengen. In gezamenlijkheid, dus interdisciplinair, kon gedeelde zorg teruggekoppeld


34

worden naar de casemanager van GGZ Drenthe. Bij het schillenmodel houdt de Fact verpleegkundige

als T-shaped professional de rol als regievoerder. Op deze manier hoeven cliënten niet meer tussen

wal en schip raken.

9.4. Trajectbegeleider als schakel in de keten voor dagbesteding.

Gedurende het hele proces van opname tot ontslag wordt een trajectbegeleider als schakel in de

keten geadviseerd. De trajectbegeleider heeft zicht op het totale palet aan dagbesteding binnen A&R,

maar heeft daarnaast ook verbinding met dagbesteding ketens buiten Lentis. Bij ontslag heeft de

trajectbegeleider, (als schakel tussen de verblijfsafdeling en het werkproject) gedurende de

behandeling samen met cliënt, A&R begeleider en persoonlijk begeleider een doel gesteld t.a.v.

dagbesteding of betaald/onbetaald werk. De trajectbegeleider verwijst zo nodig naar IPS in de keten,

daar waar het bemiddeling naar betaald werk betreft.

Waar dit van toepassing is kunnen familie en vrienden van de cliënt ook betrokken worden bij

dagbesteding en werkbemiddeling. Het verdient aandacht dit mee te nemen in het integrale

behandelbeleid t.a.v. de vier zorgpaden die worden omschreven in de toekomstvisie Langdurige

Klinische Zorg en Rehabilitatie Zuidlaren. Familie en vrienden worden op deze manier ook gezien als

zeer waardevolle ketenpartners. (Tools voor ketenzorg, p. 6) Nora van Riet en Harry Wouters (2010)

zeggen hierover: ‘Door de zorgprogramma’s te verbreden met onderdelen van buiten de GGz of van

andere instellingen, kunnen we de ketenzorg versterken en meer verbindingen leggen met de

samenleving.’ Tool 9: Keten informatisering, kan door het palet van alle interne en externe

dagbesteding mogelijkheden en gebundeld te plaatsen op het intranet van Lentis voor alle interne

medewerkers. Voor cliënten en ketenpartners moet dit via de internetsite van Lentis goed toegankelijk

zijn. V.w.b. dossiervorming is heeft de cliënt regie over zijn dossier, hij moet altijd toestemming geven

voor inzage of overdacht aan derden.

9.5. Tool 7: Netwerkbijeenkomsten.

Netwerkbijeenkomsten dragen bij aan verbindingen in de ketensamenwerking tussen alle

professionele hulpverleningsinstanties die opereren in het dorp Zuidlaren. Twee x per jaar is nu een

netwerklunch geïnitieerd door het sociaal wijkteam. Lentis sluit hierbij aan met de

indicatieondersteuner, een gedifferentieerd agogisch begeleider vanuit het werkproject de Stiep (die

volledig geïntegreerd is in de nieuw gebouwde wijk de Oude Tolweg), de teamleider van A&R en een

verpleegkundige van afdeling langdurige rehabilitatie. Het advies voor Lentis is om deze bijeenkomsten

bij te blijven wonen en uit te zoeken welke ketenpartners belangen hebben bij Lentis en welke

belangen Lentis heeft bij welke specifieke ketenpartners. Verder is dit een zeer geschikte plek voor het

leggen van informele contacten van waaruit kleine olievlekjes ontstaan voor toekomstige

samenwerking. Volgend jaar zullen minima en vluchtelingen uit het dorp Zuidlaren het kerstdiner eten

in het restaurant midden op het Lentis terrein. Dit initiatief is tot stand gekomen doordat Lentis dit jaar

de borden, soepkommen en bestek leverde.


35

9.6. Tool 10: Concurrentie analyse.

Om dagbesteding in de huidige vorm kostendekkend te blijven bieden is lastig voor afdeling Activering

en Re-integratie, zeker nu er sprake is van een forse korting vanuit de gemeente op deze vorm van

begeleiding en het recht dat hierop komt te vervallen. In opdracht van het management van de

Zorggroep voor Volwassenen psychiatrie wordt gezocht naar mogelijkheden om kwalitatieve

begeleiding in dagbesteding te behouden en te optimaliseren voor mensen met ernstige

psychiatrische aandoeningen die per 2015 overgaan naar de WMO. Maar daarnaast ook voor de

mensen met ernstige psychiatrische aandoeningen, die een intramurale indicatie hebben,

dagbesteding dichtbij de behandelafdelingen te blijven waarborgen. Door het management wordt op

dit moment onderzocht in hoeverre men afdeling A&R volledig kan uitbesteden aan bijvoorbeeld

Werkpro, gezien de afdeling maar niet rendabel te maken is. Twee jaar geleden is door alle

verschillende A&R in Delfzijl, Winschoten, Uithuizen, Stadskanaal, Hoogezand, Veendam, Groningen

en Zuidlaren een sterkte-zwakte analyse gemaakt. Elke regio heeft een andere populatie cliënten en

er is geen blauw druk te maken voor uitbesteding. Het is zinvol om het WMO project team en de

gemeente steeds weer laagdrempelig in contact te brengen met de doelgroep EPA, zoals met het

labyrint psychotica in september 2014 (Zie bijlage 3: artikel uit de informatiekrant van de gemeente

Tynaarlo). Door de directie is aangegeven dat criteria redenen kunnen zijn om ondanks dat het niet

rendabel is, het aanbod wel te blijven bieden.

Deze criteria zijn:

1. In de patiëntenzorg (EPA) worden de risico’s van verandering, als te hoog geschat omdat het

aanbod zich richt op een groep die niet op een ander manier dagbesteding kan ontvangen.

2. De locatie Zuidlaren heeft in het kader van de WMO ontwikkeling een zodanige belangrijke

strategische functie naar andere aanbieders en de gemeente toe dat verandering risicovol is voor de

eigen positie in het lokale netwerk in de relatie met de gemeente.

9.7. Breid de ladder uit

Het laatste advies in deze beleidsnota is om te onderzoeken in hoeverre de ondernemers in Zuidlaren

een bijdrage kunnen leveren aan het optimaliseren van dagbesteding voor mensen met o.a. ernstige

psychiatrische aandoeningen. Nu is gebleken dat er mogelijkheden zijn voor werkervaringsplekken

voor cliënten binnen de eigen instelling, is de weg naar buiten nog een onontgonnen gebied. In de

nieuwe aanbesteding van de groenvoorziening kan al ervaring opgedaan worden in het samenwerken

regulier werk op het terrein. Wenselijk zou zijn dat de laatste twee treden van de participatieladder

betrokken kunnen worden in de ketenzorg vanuit en naar afdeling Activering en Re-integratie. Het

onderzoek naar, onder welke voorwaarden en op welke wijze ondernemers een bijdrage kunnen

leveren aan het optimaliseren van dagbesteding zal in het eerste half jaar van 2015 worden

uitgevoerd door een studente van de Master Social Work aan de NHL en Hanzehogeschool.


36

Bronnen

Aa, van der &Minkman, M. (?) Tools voor ketenzorg, naar actie en reactie. Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO & Stichting Ketennetwerk. Caluwé, de L & Vermaak, H. (2006). Leren veranderen, Een handboek voor de veranderkundige. Samson, Alphen aan den Rijn. 2e druk. Covey, S. (2011). Het derde alternatief. Het principe van creatieve samenwerking. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact. Huij, S. (2014) Een gat in het pad naar de participatiemaatschappij. Hanzehogeschool Groningen. Kaderbrief 2013 van de Raad van Bestuur van Lentis. Kampen, Th., Verhoeven, I. en Verplanke, L. (2013) De affectieve burger, Amsterdam, van Gennep.

Kunneman, H. (2009). Voorbij het dikke-ik. Bouwstenen voor een kritisch humanisme. Amsterdam: SWP. Meer, van der L (2014) Toekomstvisie langdurige Klinische Zorg en rehabilitatie Zuidlaren. Offerteaanvraag aanbesteding Groen en terreinonderhoud ten behoeve van Lentis aanbestedingsnummer:L/2014/030703/045. Riet, N. van en Wouters, H. (2010). Casemanagement. Assen, Van Gorcum

Robins, S. en Coulter, M. (2011) Management in sociaal agogische beroepen, Amsterdam, Pearson Educatie Benelux BV.

Tiggelaar, B. (2010) Dromen, Durven, Doen. Het managen van de lastigste persoon op aarde: jezelf! Spectrum Tjin a Djie, K & Zwaan I. (2010). Managen van diversiteit op de werkvloer. Assen: van Gorcum. Tonkens, E. (2009) Tussen onderschatten en overvragen, Amsterdam, Sun

Tuinstra, H. (2013). Is er levenskunst achter de geraniums. Essay masterclass1. Hanzehogeschool Groningen. Tuinstra, H. (2014) Ver-anderen, Gewoon Doen! Van het behouden van een vrije keuze in

dagbesteding naar het samen met anderen optimaliseren daarvan. Hanzehogeschool Groningen. http://www.stichtingtrias.nl/uploads/bestanden/a7d47ea6-7043-47fa-b2d3-6ef70dd8134b Laatste keer geraadpleegd op 22 december 2014 http://www.daat-drenthe.nl/ Laatste keer geraadpleegd op 22 december 2014 http://www.mind-up.nl/ Laatste keer geraadpleegd op 22 december 2014

http://www.stichtingtrias.nl/uploads/bestanden/a7d47ea6-7043-47fa-b2d3-6ef70dd8134b

http://www.daat-drenthe.nl/

http://www.mind-up.nl/


37

Dorpsscan Zuidlaren http://www.stichtingtrias.nl/uploads/bestanden/a7d47ea6-7043-47fa-b2d3-6ef70dd8134b Laatste keer geraadpleegd op 22 december 2014 https://www.movisie.nl/sites/default/files/alfresco_files/Vernieuwing_arbeidsmatige_dagbesteding%20[

MOV-456848-0.1].pdf Laatste keer geraadpleegd op 22 december 2014

https://www.movisie.nl/artikel/arbeidsmatige-dagbesteding-kwetsbaar-aan-werk Laatste keer geraadpleegd op 22 december 2014 http://www.gertjanschop.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/samenhangtotgroeienverandering.jpg

Laatste keer geraadpleegd op 22 december 2014 Afbeelding op voorblad: http://tilburgers.nl/participatiewet-tilburgs-alternatief-leidt-tot-kamervragen/

http://www.stichtingtrias.nl/uploads/bestanden/a7d47ea6-7043-47fa-b2d3-6ef70dd8134b

https://www.movisie.nl/sites/default/files/alfresco_files/Vernieuwing_arbeidsmatige_dagbesteding%20%5bMOV-456848-0.1%5d.pdf

https://www.movisie.nl/sites/default/files/alfresco_files/Vernieuwing_arbeidsmatige_dagbesteding%20%5bMOV-456848-0.1%5d.pdf

https://www.movisie.nl/artikel/arbeidsmatige-dagbesteding-kwetsbaar-aan-werk

http://www.gertjanschop.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/samenhangtotgroeienverandering.jpg

http://tilburgers.nl/participatiewet-tilburgs-alternatief-leidt-tot-kamervragen/


38

Bijlage 1. Uitzendbureau Lentis (concept) Algemene beschrijving: Een centrale plek binnen Lentis waar vacatures verzameld worden en waar patiënten zich in kunnen schrijven als zij op zoek zijn naar werk. Vanuit deze plek kunnen patiënten begeleid worden naar passend werk binnen Lentis of daarbuiten. Waarom: In het open beraad van de kaderbrief is naar voren gekomen dat het een wens is om patiënten meer mee te laten draaien in het arbeidsproces. Op deze manier kunnen patiënten beter en makkelijker integreren in de samenleving en wordt er een groot gevoel van eigenwaarde opgebouwd. Om te voorkomen dat verschillende afdelingen en zorggroepen dit los van elkaar gaan uitzoeken, regelen en opzetten, is het idee om een uitzendbureau binnen Lentis te creëren. Op deze manier kan duidelijkheid gecreëerd worden richting afdelingen, werkgevers en patiënten. Door het werken van patiënten op het terrein en eventueel daarbuiten, centraal te regelen wordt dubbel of driedubbel werk voorkomen. Het zal tijd besparen voor verschillende afdelingen, zorggroepen en disciplines, meer werk creëren voor patiënten en duidelijkheid bieden richting werkgevers. Daarnaast zou het een project kunnen zijn wat Lentis veel positieve “reclame” op kan leveren. Voorstel in grote lijnen: Aanmelding: Aanmelding zal gaan via trajectbegeleider, activiteitenbegeleider, pb-er wanneer dit is opgenomen in het behandelplan. De behandelaar is hierin eindverantwoordelijk. Proces vanuit patiënt: Wanneer een patiënt wordt aangemeld zal hij worden uitgenodigd voor een intakegesprek. Al dan niet onder begeleiding. In dit gesprek zullen de wensen en mogelijkheden worden geïnventariseerd. Daarnaast worden werkervaring en eventuele opleidingen in kaart gebracht. Indien nodig wordt er een afspraak gemaakt met de sjd-er om de financiële situatie in kaart te brengen. Met de geïnventariseerde gegevens wordt op zoek gegaan naar een passende werkplek voor de betreffende patiënt. De resultaten worden teruggekoppeld aan de patiënt en begeleiding. Er zal een kennismaking/ sollicitatiegesprek plaatsvinden. Indien de verwachtingen overeen komen, kan een patiënt aan het werk en worden hier afspraken over gemaakt. Na een maand zal er een voortgangsgesprek plaatsvinden tussen de patiënt, de werkplek, het uitzendbureau en eventueel begeleiding van de afdeling. In dit gesprek kunnen eventuele vervolgafspraken worden gemaakt. De patiënt heeft een vast aanspreekpunt bij het uitzendbureau. Bij ziekte meldt een patiënt zich af bij zijn werkplek en bij het uitzendbureau. Proces vanuit uitzendbureau: Er wordt actief gezocht naar vacatures binnen en buiten Lentis. Er zal een netwerk moeten worden opgebouwd en deze moet goed onderhouden worden. Wanneer een patiënt aan het werk is zal het directe contact verlopen tussen het uitzendbureau en de werkplek. Dit om de lijnen kort te houden. Indien nodig zal begeleiding van de afdeling worden ingeschakeld. Zij krijgen altijd een terugkoppeling van het proces en de voortgang. Indien nodig zal er contact zijn met de sjd-er over het financiële plaatje van de patiënt. Na een maand zal er een voortgangsgesprek plaatsvinden tussen de patiënt, de werkplek, het uitzendbureau en eventueel begeleiding van de afdeling. In dit gesprek kunnen eventuele vervolgafspraken worden gemaakt.


39

Er zal regelmatig contact worden opgenomen met de patiënt en de werkplek om het verloop te bespreken. Coachen van patiënten. Eventueel aanbieden van trainingen in groepsverband of op individuele basis. (Liberman, omgaan met werk) Proces vanuit de werkplekken/ bedrijven: Werkplekken geven hun vacatures door aan het uitzendbureau. (het uitzendbureau zal hier een actieve rol in spelen) Elke werkplek heeft 1 aanspreekpunt bij het uitzendbureau, die tevens zal gaan over de vacatures en de voortgang als een patiënt aan het werk is. Dit om de lijnen kort te houden en te voorkomen dat het werkplekken veel tijd en moeite kost om op de juiste plek uit te komen met hun vragen. Voor financiële kwesties kan een werkplek contact opnemen met de betreffende sjd-er of via het uitzendbureau. Vanuit een werkplek wordt per patiënt een vast aanspreekpunt aangesteld. Mogelijke werkplekken: Hierin zijn verschillende opties: - vrijwilligerswerk - betaald werk (eventueel met behoud van uitkering) - ervaringsplekken Te denken valt aan de ondersteunende diensten binnen Lentis, vrijwilligerswerk op bepaalde afdelingen of bedrijven/winkels/ kinderboerderij in de omgeving, evenementen in zuidlaren etc. Punten van aandacht: Aansluiten bij brancheorganisatie noodzakelijk? (abu of nbbu) Betaling patiënten? Via werkgever of Lentis? Met behoud van uitkering? Voorbereiding: Relatiebestand opbouwen intern en extern Vacaturekrant voor patiënten. Locatie Personeel Subsidies Verzekeringen


40

Bijlage 2. Social return: Afdeling Activering en Reïntegratie, A&R is een onderdeel van Lentis. We begeleiden mensen met psychische klachten en problemen bij het zoeken naar werk en dagbesteding. Dit kan variëren van deelname aan een activiteit of project tot scholing, vrijwilligerswerk of betaald werk. Ook wordt ondersteund bij het behouden van dagbesteding. Het doel van het werkproject de Boomklever: herstelondersteuning in begeleiding bieden aan cliënten met ernstige psychiatrische ziektebeelden. Het bieden van dagbesteding, beschut werk en rehabilitatietrajecten richting scholing en werk. Werkproject de Boomklever bevindt zich op het prachtige groene Lentis terrein in Zuidlaren, dit is één van de vier kavels ( regio 2 ) in het aanbestedingstraject. Het werkproject neemt een aanzienlijk deel van de werkzaamheden op het terrein voor hun rekening en draagt zorg voor de finishing touch van het terreinonderhoud. Op dit moment wordt er door de agogisch werkbegeleiders en cliënten naast de aannemer gewerkt. Van de aannemer waarmee de aanbesteding wordt aangegaan wordt verwacht dat in plaats van naast elkaar, samen gewerkt wordt met de medewerkers en cliënten van het werkproject. Op deze manier wordt inclusie bewerkstelligd en draagt de samenwerking met de aannemer bij aan het optimaliseren van een werkomgeving waarin cliënten kunnen werken aan rolherstel. Wij bieden U: - Een prachtig groen terrein waar een collegiale groep mensen, onder begeleiding van agogisch werkbegeleiders, werken aan hun rolherstel als collega en werknemer naast hun behandeling. - Een uitdaging tot het samenwerken een bijdrage te leveren aan dit herstel. - Een uitdaging om omgekeerde integratie voor een groep kwetsbare burgers te realiseren. De buitenwereld mee naar binnen te nemen door uw aanwezigheid en een brug te vormen door open te staan voor samenwerking op het terrein en waar mogelijk bij te dragen aan doorstroom naar de reguliere arbeidsmarkt. - De mogelijkheid tot het gezamenlijk gebruik van de kantine van het werkproject voor de pauzes en/of het algemene personeels restaurant. - Waar gewenst klinische lessen, voor deskundigheidsbevordering t.a.v. het samenwerken met de werkbegeleiding en cliënten. Wij vragen van expliciet van de aannemer: - De gewaarborgde continuïteit in structurele aanwezigheid van de voorman en de medewerkers.


41

Bijlage 3.

Samenwerken in een keten achter, tussen en mét geraniums.€¦ · H.Tuinstra december 2014.MC 3....

Documents

Transcript of Samenwerken in een keten achter, tussen en mét geraniums.€¦ · H.Tuinstra december 2014.MC 3....