Hoofdstuk 1 personeelsmanagement in een veranderende wereld 1.1 personeelsmanagement Personeelswerk: hieronder vallen alle handelingen die bijdragen aan het tevreden samenwerken en werken van personen in een arbeidsorganisatie. Personeelsmanagement: het sturen of afstemmen van die mensen en de organisatie, en daarmee al beginnen voordat er om gevraagd wordt. 1.2 ontwikkelingen rond het personeelsmanagement en het beroep van personeelsfunctionaris Er zijn allerlei ontwikkelingen die het werk van de personeelsfunctionaris benvloeden. Er is een veranderende arbeidsmarkt, doordat: - meer vrouwen gaan werken - er vergrijzing optreedt (toename ouderen, afname jongeren - er een toename is van allochtonen. De groep werknemers wordt steeds gevarieerder, daarom is er een integraal diversiteitsbeleid nodig, dat rekening houdt met alle verschillende soorten werknemers. Er is een veranderende overheid, die zich wil bemoeien met het beleid, maar zich terugtrekt wanneer het gaat om eigen verantwoordelijkheid. Arbeidsparticipatie belangrijker vindt dan een inkomen en arbeidsparticipatie heeft dan ook een hoge prioriteit. Dat vinden we terug in sterke aandacht voor het begeleiden van doelgroepen en re-integratie naar arbeid door bijvoorbeeld het UWV leek, sociale diensten en ook uitzendbureaus, centra voor werk en inkomen en loopbaan adviesbureaus. Aan de andere kant is er ook een terugtredende overheid. Op het gebied van arbeidsparticipatie en loopbanen worden mensen ook steeds meer zelf verantwoordelijk gesteld voor hun opleiding en hun Loopbaan. Mensen moeten zelf zorgen dat ze goed inzetbaar zijn, maar door de snelle veranderingen en de steeds minder duidelijke beroepenstructuur en beroeps identiteit is er een permanente scholing nodig om bij te blijven. Er is sprake van verregaande individualisering, daarom wordt flexibiliteit verwacht. Het individu wordt ook meer op zichzelf aangesproken en vooral antwoorden gesteld voor zijn daden en voor zijn Loopbaan. Hierdoor doet men een steeds groter beroep op zelfstandigheid, zelfredzaamheid, flexibiliteit en assertiviteit. Er is een veranderende economie, waardoor er ook op de kosten gelet moet worden. De achterblijvende economische groei maakt dat men van de personeelsfunctionaris al goed kostenbewustzijn verwacht. Deze zal ook een bijdrage moeten leveren aan kostenbesparing door ziekteverzuim terug te dringen en de aanpak van arbeidsongeschiktheid. Bovendien moeten organisaties rekening houden met internationalisering en globalisering. Er is een veranderende houding van de organisaties, waar tevens flexibiliteit nodig is. Dat uit zich in een behoefte aan breder en flexibeler inzetbaar personeel, maar ook in flexibeler vormen van beloning en andere arbeidsvoorwaarden.

1.3 gevolgen voor het beroep van de personeelsfunctionaris Dit alles heeft gevolgen voor de taken van de personeelsfunctionaris: hij gaat van uitvoerder na adviseur van het lijnmanagement. Hij werkt met de volgende kernvraagstukken: - Hoe breng je interne en externe arbeidsrelaties tot stand, opbrengen partijen bij elkaar? Hoe bouw je relaties weer af? - Hoe houd je arbeidsrelaties in stand, hoe organiseert, structureer, manage en leid je ze? - Hoe bereik je nuttige en productieve arbeidsrelaties? - Welke capaciteiten hebben werknemer, organisatie en samenleving nodig om productief en nuttig te opereren? Hoe houd je die capaciteiten op niveau? 1.4 de vele verschijningsvormen van de personeelsfunctionaris Als een personeelsfunctionaris begint, zal hij bezig zijn met de uitvoering van de instrumenten, of hij zal assistent-adviseur zijn. Na ervaring te hebben opgedaan zal hij vooral betrokken zijn bij de ontwikkeling van de inzet van de instrumenten of van het beleid. Wanneer hij zijn expertise heeft bewezen wordt hij hoofd personeelszaken of een externe adviseur.

Hoofdstuk 2 integraal personeelsmanagement 2.1 van personeelsmanagement naar integraal personeelsmanagement Om de stap te maken van personeelsmanagement naar integraal personeelsmanagement, moet de personeelsfunctionaris die kernvraagstukken zien als een samenhangend geheel dat hij actief stuurt. Er is een samenhang van de organisatie context, het sociale beleid en de toepassing van de instrumenten van het personeelswerk. Figuur pag 34 2.2 waarom een integrale benadering? Voor eindeloze kritiek op het personeelsmanagement, omdat slechts rekening werd gehouden met het sociaal beleid en de instrumenten, en het te ver van de organisatie stond. Daarom wordt nu gekozen voor integraal personeelsmanagement. Daarin speelt duurzaam ondernemen een grote rol: in die vorm van ondernemen heeft men speciaal aandacht voor people, planet en profit (3 p s). Een onderneming zoekt is in haar streven naar duurzaam ondernemen een evenwicht tussen financieel-economische resultaten, sociale belangen en reductie van de milieubelasting. Bedrijven kunnen daaraan bijdragen door: een gezonde financile situatie te creren; de investering in mensen; energie te besparen; een milieuvriendelijk productontwerp te hanteren; een gedragscode te ontwikkelen; kinderarbeid en corruptie af te wijzen; mensenrechten te respecteren; samen te werken met toeleveranciers en afnemers; maatschappelijke activiteiten te ondersteunen; een langetermijnvisie te ontwikkelen, enzovoort. Ook afvalpreventie en vervoersmanagement kunnen daaraan een bijdrage leveren. Winstmaximalisatie is niet (meer) het enige doelpunt het creren van waarde staat centraal. Met "waarde" bedoelen we de waarde voor de klanten, de werknemers, de aandeelhouders en de maatschappij. Dit doet men ook wel eens stakeholderbenadering. 2.3 hoe bereiken we een integrale aanpak? Er zijn drie soorten integratie: - De instrumentele integratie: ofwel de integratie in de uitvoering; het gaat hierbij om de samenhang tussen de personeelswerkinstrumenten. Dat zijn hulpmiddelen voor het werk en voor de samenwerking. Bijvoorbeeld: functiewaardering, personeelsbeoordeling en opleiden. - De integratie op basis van het sociaal beleid: zodat de doelen van beleid op elkaar aansluiten. - De integratie op basis van de organisatie context: de vorm moet op de omgeving aansluiten. Het integraal model geeft aan hoe de verschillende soorten integratie op elkaar moeten aansluiten, tussen de werknemers daarvoor benaderd moeten worden. Het integraal model heeft tot doel de samenhang tussen organisatie om tekst, het sociaal beleid, het personeelswerk is te en de interventie strategie je geschikt te maken om in de praktijk toe te passen. Daartoe geeft het aan: - de vorm van de organisatie (organisatie context) - hoe men deze ideale vorm kan vertalen naar de doelen voor het sociale beleid - hoe men het sociaal beleid weer vertaald naar toe te passen personeelswerk instrumenten

-

hoe men ten slotte de betrokkenen moet benaderen om te zorgen dat alle, in de bovenstaande punten bedachte oplossingen ook werkelijk tot stand komen. Want het zijn uiteinde mensen die het moeten doen.

Hoofdstuk 3 personeelswerk in uitvoering: een inleiding Er bestaan verschillende indelingen in het personeelswerk: - indelingen naar methoden (soort personeelswerk). Bijvoorbeeld: het onderscheid tussen overnemend en begeleidend personeelswerk (ook wel: beheer en begeleiding) - indelingen naar procesvolgorde (volgorde van handelingen). Dat wil zeggen: we rangschikking op grond van de logische opeenvolging van de activiteiten, bijvoorbeeld: werving selectie introductie beoordeling. - Indelingen naar uitvoerders (afdelingen). Bijvoorbeeld: afdelingen of secties die bepaalde activiteiten uitvoerde - indelingen naar ontvangers (soorten medewerkers). Bijvoorbeeld: het personeelswerk voor de diverse groepen medewerkers, zoals junior- of seniormedewerkers, mannen en vrouwen, allochtonen en autochtonen. Heeft men te maken met een aantal specifieke groepen personeelsleden in de organisatie, dan kan de indeling naar ontvangers zinvol zijn. Moet men de werkzaamheden van de diverse onderafdelingen binnen personeelszaken cordineren, dan zal de indeling naar uitvoerders zeker proberen. En staat men voor de vraag: hoe stel ik mij op in bepaalde situaties? Of welk soort personeelswerk past het best bij mij organisatie? Welk soort personeelswerk past het best bij mij organisatie?, Dan is de indeling naar methoden een goed hulpmiddel. Figuur pag 45

Hoofdstuk 4 functievorming 4.1 inleiding Voorheen was functievorming voor organisatiedeskundigen, maar nu blijkt dat functievorming gevolgen heeft voor (samen) werken, dus wordt de personeelsfunctionarissen er ook bij betrokken. Er zijn in de ARBO wet ook eisen voor de inhoud van het werk. Zo worden regels gesteld voor takenverbreding (uitbreiden van functies) en voor het fenomeen taakverrijking (het verzwaren van functies). 4.2 wat is een functie? Functie (in deze context): de inhoud en het doel van de taken. Functieprofiel: gaat over de houding en het gedrag van de werknemer. Competentieprofiel: gaat over wat de werknemer kan en weet. Wanneer we naar het proces kijken volgens de systeemleer, is de: - input: dat wat verder bewerkt moet worden - transformatie: dat wat daar dan mee gebeurt - output: dat wat er uitkomt. Er zijn 3 factoren die invloed kunnen uitoefenen op de hoeveelheid speelruimte voor een persoon in een functie: - Kan hij de input regelen (groter/kleiner maken)? - Kan hij de bewerking veranderen? - Kan hij de output benvloeden (groter/kleiner maken)? Deze begrippen uit de systeem weer bruikbaar om aan te geven hoeveel speelruimte men heeft in een functie. Met dat gegeven speelt weer een rol bij het bepalen van de eisen waaraan een goede functie moet voldoen. Bijvoorbeeld: een gereedschapsmaker in een autofabriek. Hij heeft de opdracht gekregen een nieuw hulpstuk te ontwikkelen. Welke vrijheden heeft hij? - Input: eis volledig fijne keuze van de materialen, halffabrikaten, informatie en dergelijk wie hij wil gebruiken om zijn eindproduct af te leveren. Het tempo waarin hij ze wil hebben, bepaalt hij ook zelf. Zijn enige afhankelijkheid op dit punt is of men de materialen en dergelijke in zijn tempo kan afleveren. - Bewerking: deze bestaat uit een veelheid van activiteiten. Denken, ontwerpen, tekenen, passen, meten, enzovoort. Hij heeft grote speelruimte in volgorde en tempo. - Output: de kwaliteit van de output ligt grotendeels vast: het product dat hij moet leveren, moet die en die dingen kunnen, zo en zo groot zijn en dergelijke. De details kan hij zelf bepalen. Het tempo is in grote lijnen gegeven: de opdracht moet uiterlijk op die datum klaar. Daarbinnen heeft alle speelruimte.

Conclusie: input en bewerking zijn vrijwel geheel beheersbaar en de output levert een deel speelruimte op. Zijn functie met zeer grote speelruimte voor de functionaris. 4.3 op bouw van de functie Er zijn verschillende benaderingen voor opbouw van een functie. Klassieke benadering Bij de klassieke benadering waren de regels (volgens Verbrug in Organiseren en organisatieonderzoek, 1966): - Het niveau tussen de verschillende delen van een taak mag niet te ver uit elkaar liggen - De gecombineerde taken moeten zoveel mogelijk met elkaar te maken hebben - De taken moeten een dagtaak vormen - Inleving in het werk is belangrijk - Men moet geen beslissingen nemen waarvan men de gevolgen niet kan overzien - Een functionaris heeft maar 1 directe medewerker of leidinggevende.

Vanuit de kwetsbaarheid van de mens De Bont heeft(in De kwetsbare mens, 1979) gepleit voor een benadering vanuit de kwetsbaarheid van de mens. Mensen zijn volgens hem kwetsbaar door tijdelijkheid, lichamelijkheid, medemenselijkheid en milieu. De oplossing is daarom samenwerking. Biedt de functie veel speelruimte, is de mens een minder kwetsbaar. De functie moet integraal zijn: denken en uitvoeren in n functie nemen. De socio-technische benadering De socio-technische benadering wel een aansluiting van de mogelijkheden en behoeften van het personeel en die van de organisatie. Mensen hebben behoefte aan een mate van zelfstandigheid, genoeg sociale contacten, genoeg uitdaging, erkenning en de mogelijkheid zich te ontwikkelen. Om dat te bereiken moet met groepstaken gewerkt worden. De Human-resource-benadering: competentiemanagement De Human-resource-benadering werkt met competentiemanagement. Het menselijk kapitaal is de belangrijkste voorwaarde voor goede resultaten. Talent en kwaliteit moeten optimaal benut worden. Men kijkt naar competenties: vermogen, vaardigheden en gedrag. Sommige competenties zijn meteen zichtbaar, zoals vakkennis, anderen niet direct, zoals persoonlijkheid, en weer anderen liggen nog dieper, zoals karakter. Er zijn verschillende manieren om competenties te beschrijven. De klassieke manier beschrijft dingen die je een persoon nodig heeft om veel voorkomende problemen op te lossen. De pragmatische weg gebruikt de STAR-methode om het gedrag te beschrijven: welke Situatie; wat is de invloed op de Taak; hoe wordt de actie bepaalt; wat is de invloed op de resultaten? De eisen in het competentiemodel zijn erg cultuurgerelateerd, daar moet men wel rekening mee houden. 4.4 aansluiting tussen de functies Mensen zijn meeste leden wanneer zij zoveel mogelijk instemming hebben in de input, transformatie en output. Maar de functie aan een samen (de een zijn input is de ander zijn output) dus moet er

gezocht worden naar speelruimte zonder dat het andere functies bezet. Als het niet gebeurt door medewerkers zelf, dan moet het van bovenaf gebeuren. Dat kan alleen de transformatie extra speelruimte krijgen, dus moet de taak verruimd of afgewisseld worden. Alle speelruimte om af te stemmen op de behoeften van de medewerker, moet binnen het transformatieproces vinden. Dat kan op verschillende manieren: - Taakverruiming of-vergroting, dat wil zeggen: het vergroten van het transformatieproces: hetzij door een rij een gentegreerd proces, het verder meerdere, aansluitende, processen achter op waar te leggen - taakverrijking: dat wil zeggen: men voegt taakelementen uit "hogere" niveaus toe; bijvoorbeeld: voorbereidingen planning. Men kan ook het taak elementen uit andere sferen toevoegen; bijvoorbeeld: de consequenties afwegen op sociaal, technisch, financieel, administratief en organisatorisch terrein taken doel is: men veranderde taken bij deze oplossing niet. Wel kan men langs verschillende gelijkwaardige taken rouleren, wordt door Perk zouden meer speelruimte/afwisseling ontstaat iets. 4.5 functievorming; aanpak De functiestructuur hangt samen met de andere personeelsinstrumenten zoals aangegeven in de figuur. Figuur pag 63 4.6 de samenhang met andere pw-instrumenten allereerst is de functiestructuur van invloed op de samenwerking van mensen, en daarmee van belang voor alle pw-activiteiten. Slechte aansluitingen tussen functies kunnen bijvoorbeeld tot conflicten leiden; slecht opgebouwde functies kunnen aanleiding geven tot gebrek aan motivatie, of soms stress en ziekteverzuim veroorzaakt. Een evenwichtig opgebouwde functiestructuur daarentegen kan rust brengen in de samenwerking, kan andere loopbaanbegeleiding en personeelsdoorstroming bevorderen en kan daarmee weer een positieve bijdrage leveren aan sociale klimaat. Een meer concrete samenhang is aangeeft met behulp van de functieomschrijving. Deze gebruik men namelijk voor: - de basis van personeelsplanning - het opstellen van een profiel voor werving/selectie - het opstellen van de advertentie - het uitgangspunt voor introductie - de achtergrond bij personeelsbeoordeling - de achtergrond bij loopbaanbegeleiding - de achtergrond bij beloning (via functiewaardering) - hulpmiddel om opleidingsbehoeften na te gaan (voor het uitoefenen van de taak). Figuur pag 64

5.1 inleiding Burgers krijgen de komende jaren met vervanging svraag van doen door de grote aantallen pensioengerechtigden. Dat op te vangen is het nodig om mensen uit onder vertegenwoordigde groepen te betrekken de arbeidsparticipatie "vrouwen, allochtonen, ouderen). Daarvoor is personeelsplanning nodig. 5.2 wat is personeelsplanning? Personeelsplanning: is er methode om greep te krijgen de onzekere toekomst. Men probeert te voorspellen wat er op het gebied van personeelsvoorziening en personeelsbeheer nodig zal zijn. Een minimale personeelsplanning bestaat uit het bekijken van de overheid personeel die nodig is in een bepaalde periode. Een optimale personeelsplanning houdt tevens rekening met de opleiding, de loopbaan en doorstroommogelijkheden om personeelsleden. Men gek bij personeelsplanning waar het verschil tussen de interne vraag en interne aanbod op de korte en lange termijn. Bestaat er een verschil, dan moet er iets gebeuren, bijvoorbeeld: personeel aantrekken of juist laten afvloeien, opleiden of laten doorstromen. Met andere woorden: personeelsplanning probeert op kortere en langere termijn te overzien of het "personele plaatje klopt" en welke maatregelen men heeft willen nemen. 5.3 personeelsplanning op basis van behoefte aan personeel er is personeelsplanning op basis van de vraag naar personeel, het "Pull-systeem . Deze systemen zijn geblesseerd op de "vraagkant". Om de personeelsbehoefte te kunnen voorspellen, heeft men een goed inzicht nodig in de huidige en toekomstige gang van zaken in de onderneming. Men kan op verschillende manieren bereiken: - men stelt de behoefte vast - men voorspelt de ontwikkeling van de - Men analyseert, kijk naar het verleden en naar het budget. Voor het bepalen van de behoefte is er kennis nodig van het ondernemingsplan, van de regionale arbeidsmarkt, een van de functiestructuur. 5.4 personeelsplanning op basis van het interne aanbod van personeel Er is ook personeelsplanning op basis van het interne aanbod van personeel: - men gaat na wat de benvloedende factoren zijn o training over rekrutering voor de mensheid eigen gelederen opgeleid of niet en is er doorstromen tussen functies? o Carrire patroon: bepaalde organisaties carrirepatroon voor bepaalde groep functionarissen voorspelbaar o arbeidsmarkt: zijn de Palestijnse makkelijke vragen of is er schaarste en kunnen ze worden weggekocht door andere ondernemingen?

-

-

Uitval of uitstroming: bijvoorbeeld door ziekte: ziektecijfers; weggaan: verderop zijn; pensioen: leeftijd en pensioenleeftijd. men bekijkt het huidige personeelsbestand en deelt het in o het indelen in soorten; bijvoorbeeld functie zo functiegroepen als monteurs en grondwerkers o het indelen in leeftijdscategorien o het indelen naar opleiding of ervaring men legt een verband tussen de bovenstaande twee handelingen o dat wil zeggen: proberen na te gaan hoe bijvoorbeeld het verloop eruitziet voor bepaalde functies of voor bepaalde leeftijdsgroepen. Om die meer krijgt men een vrij gedetailleerd beeld van ontwikkelingen in personeelsbestand o

5.5 personeelsplanning op basis van variatie in zowel de vraag als aanbod Deze systemen zijn aangekomen combinatie van beide voorgaande benaderingen. Ze zijn noodzakelijk in situaties waarin zelfde behoefte als interne aanbod van personeel varieert in de tijd. Ze hebben het voordeel dat men alle ontwikkelingen meeneemt en dat men ook rekening te houden met de eventuele interne doorstroming. Men noemt deze systemen push-pull-systemen . 5.6 de afstemming van vraag en aanbod De afstemming van vraag en aanbod gebeurt op de volgende manier: - aanvullen als er mensen te kort zijn, van buiten aantrekken of intern doorschuiven (de simpelste manier) - intern mensen opleiden (waardoor een eventueel kwalitatief tekort kan worden opgevangen) - behoeften aanpassen aan het aanbod (men past de behoefte aan (functie) dan aan aan het bestaande personeelsbestand). 5.7 de personeelsprognose: een simpele methode Om de pusch-pull-methode toe te passen, moet mijn eerste huidige functiestructuur bepalen. Men maakt dan een lijst, waarin wordt aangegeven wanneer er sprake is van een functieketen oma dus waar er mensen kunnen doorstromen (functies die het mogelijk maken om van de ene functie naar de andere door te stromen). Als er functieketens zijn, zetten die functies bij elkaar en geven we aan wat de doorstroomcriteria zijn (bijvoorbeeld: de diploma-eisen). Kijk ook naar de toekomstige bezetting, maakt er een tweede lijst van. Daar functie maakt men vervolgens een matrix waarin de leeftijdsgroep en de capaciteiten worden aangegeven. Voor de analyse maakt en vult men in een overzicht met de volgende kolommen: - de functies, met eisen en criteria (bijvoorbeeld: de opleiding eisen of andere doorstromingscriteria) - de huidige bezetting (hoeveel personen zitten er in deze functie al deze vol bezet is) - de mogelijke verandering in de bezetting (bijvoorbeeld als er functies worden uitgebreid is ingekrompen; aangegeven met +2 of -1, e.d.) - het verloop (berekenen het gemiddelde verderop zijn er goede bezetting zal veranderen)

mogelijke uitstroom naar hogere posities (mensen die in principe naar een hogere functie zouden kunnen doorstromen, als daar plaats is(de plussen uit de matrix bij 5.7.3) - daadwerkelijk uitstroom naar hogere posities (mensen die werkelijk naar een hogere functie zullen doorstromen) - instroom vanuit lagere posities (de mensen die vanuit een lagere functie doorstromen) - aanvulling van buitenaf (na alle doorstroming zullen er nog vacatures onvervuld blijven. Deze moeten dan van buiten af worden opgevuld). Figuur pag 75 De berekening gaat als volgt: Het verloop = het verlooppercentage x de looptijd van de prognose. Het getal dat zal uitstromen naar een hogere functie is gelijk aan het getal dat zal instromen vanuit een lagere positie. Wanneer men dat weet, weet men ook hoeveel mensen men voor deze functie moet aanvullen, want dat is het verloop + de uitstroming. Vervolgens moet men na gaan of de potentiele instroom de uitstroom dekt. Is dat niet het geval, dan moeten de overgebleven plaatsen extern worden aangevuld. Figuur pag 77 5.8 De samenhang met andere pw-instrumenten De personeelsplanning hangt met andere personeelswerkinstrumenten. De planning wordt gebruikt bij meerdere andere taken van een personeelsfunctionaris, en wordt ook benvloed door die andere elementen van het werk. Figuur pag 80

Hoofdstuk 6 personeelsvoorziening bij instroom 6.1 inleiding De personeelsvoorziening bij instroom omvat alle handelingen die worden gedaan om de organisatie te bemannen. Sinds eind vorige eeuw werd de personeelsfunctionaris een andere rol gekregen, namelijk die van adviseur. Het lijnmanagement draagt zorg voor de uitvoering van de taken. Bij het zoeken naar een geschikte werknemer voor bepaalde functie moet rekening worden gehouden met een sterk varirende groep, waarvoor de oude selectieregels niet kunnen worden gebruikt. 6.2 rechten van de sollicitant Een sollicitant heeft de volgende rechten, vastgesteld door de Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid: - recht op informatie - recht op vertrouwelijke behandeling van persoonlijke gegegevens - recht op privacy - recht op een eerlijke kans op een aanstelling - recht van klacht - recht op instrumentaal doelmatige procedures. 6.3 Vacature en profiel Als een functie openvalt, moet men zich afvragen of en hoe deze opnieuw moet worden ingevuld. Ter voorbereiding op de zoektocht naar een kandidaat moet gekeken worden naar het functie- en/of competentieprofiel. Men moet eerst nagaan of de plaats wel op nieuw bezet moet worden: blijven de werkzaamheden bestaan? Vervolgens vraagt men zich af of de inhoud van de functie hetzelfde moet blijven. Functieprofiel Het functieprofiel moet niet te specifiek zijn omschreven, maar men moet zich wel afvragen naar welke capaciteiten men op zoek is. Een te gedetailleerd functieprofiel kan er voor zorgen dat mensen slechts op 1 plek in de organisatie inzetbaar zijn en dat de bereidheid minimaal is, om in geval van nood, taken over te nemen van collega s. Om deze reden alsmede het streven naar brede inzetbaarheid houdt men functieprofielen steeds vaker algemeen. Concretiseren van functie-eisen Wanneer we het hebben over eisen waar iemand aan moet voldoen om de beschreven taken succesvol uit te voeren, dan valt er een duidelijk onderscheid te maken tussen feitelijke eisen (diploma s, vakkennis, enz.) en gedragseisen (sociaal normatieve criteria). Eisen voor wat betreft het gedrag worden steeds belangrijker. Men moet deze eisen concreet maken om discriminatie te voorkomen. 6.4 Werving Bij de werving van kandidaten maakt de organisatie een keuze tussen interne of een externe werving, bekijkt het wat zijn eigen imago is en bepaalt het welke instrumenten gebruikt gaan worden.

Interne of externe werving? Voordeel interne kandidaten: - een grotere bekendheid met het bedrijf en daardoor wellicht minder inwerktijd - men kent de kandidaat veelal beter dan de externe kandidaat - er ontstaat een interne doorstroommogelijkheid - er kan een sterkere bedrijfsbinding ontstaan Nadeel interne kandidaten: - ontstaat een zekere bedrijfsblindheid . De externe markt zal dus voornamelijk in aanmerking komen als het voor de arbeidsorganisatie om nieuwe of specialistische vaardigheden gaat of als er intern geen aanbod (te verwachten) is. Imago Essentieel voor de kans van slagen op het vinden van goed personeel, is het imago dat een werknemer heeft bij potentile werknemers. Heeft een bedrijf een positief imago, dan zal het waarschijnlijk geen problemen hebben om nieuwe mensen aan te trekken. Wervingsmiddelen En van de gebruikte instrumenten is een personeelsadvertentie, waarbij men probeert te bereiken dat er genteresseerde en geschikte kandidaten reageren. In de advertentie moet: - informatie over de functie vermeldt worden (naam en plaats van vestiging) - informatie over het bedrijf vermeldt worden (om welke functie gaat het identificatie), voornaamste taken en of er onder bepaalde bijzondere omstandigheden moet worden gewerkt (ploegendiest)) - het moet duidelijk zijn of/dat de functie voor beide seksen open staat - er moet in vermeld staan wat de organisatie eist (welke eisen moet functionaris aan voldoen) - er moet in vermeld staan wat de organisatie biedt (gegevens over geboden arbeidsvoorwaarden, zoals cao, salaris, doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden, etc.) - er moet uitgelegd worden wat de sollicitatieprocedure zal zijn o waar kan men nadere inlichtingen krijgen o hoe moet men solliciteren (naar wie moet men schrijven, mailen of bellen; wat is de sluitingsdatum) o bijzonderheden als sollicitatieformulier, psychologisch onderzoek, het toepassen van bijzondere selectiemiddelen (bijv. Groepsassesment), ed Een personeelsadvertentie moet in goed Nederlands geschreven zijn en directe vormen gebruiken. De organisatie moet ook nadenken over de plaatsing van de advertentie: in welk medium (krant/blad/internet; regionaal/Nationaal). Kort samengevat: hogere functies Nationaal twee nationale bladen (eventueel vakbladen) + en regionaal blad lagere functie en regionaal een blad (of een huis aan huis blad + plaatselijk dagblad).

De werving kan op de tweede plaats, ook via de centra voor werk en inkomen (CWI). Dit is een overheidsinstelling waarbij de organisatie een factuur kan aanmelden. Het CWI brengt vraag een aanbod bij elkaar, dus de kandidaten hebben zich daar als werkzoekende aangemeld. Samenvattend kunnen werkgevers voor de volgende diensten (veelal gratis) terecht bij het CWI: - advies bij vinden van werkzoekenden - wervelingen voor selectie van geschikte kandidaat - informatie over personeelsbeleid en arbeidsrechtelijke zaken - bekendmaking van de vacatures via verschillende kanalen (bijvoorbeeld www.werk.nl, een gratis factuur site) - uitvoering van de wettelijke regelingen rondom ontslagvergunningen en tewerkstelling van medewerkers buiten de EU - informatie over de regionale, landelijke en internationale arbeidsmarkt. Het kan op de derde plaats zou zijn dat bij eerdere wervingsacties kandidaten geschikt voor andere functies hebben gereageerd, en dat die mensen in een bestand zijn bijgehouden. Dit bestand is te raadplegen bij het vrijkomen van een nieuwe functie. Deze werkwijze heeft alleen zin als men rekening houdt met de volgende spelregels: - de sollicitant beslist of men hem/haar in het dossier opneemt; minimaal moet men dit aan de sollicitant meededen - men moet de gegevens vertrouwelijk behandelen - men moet de gegevens up-to-date houden. Ook de vier plaats kunnen vrienden, familie en kennissen van de huidige werknemers wellicht geschikt zijn. Deze werkwijze heeft voor- en nadelen. Voordelen: - eigen medewerkers kunnen vaak enthousiast zijn over het te bedrijf vertellen dan bijvoorbeeld een advertentie; ze worden ook sneller gelooft - op deze wijze kan een goede reclame tot stand worden gebracht. Nadelen: - het kan alleen als de verhouding tussen de organisatie en haar medewerkers positief is - er bestaat kans op teleurstelling bij de werknemers dat "hun" kandidaat het niet is geworden - er bestaat kans op minder objectieve selectie, zeker als ze dichters eigen kandidaten hebben - er bestaat kans op inteelt omdat een ons-kent-onscircuit ontstaat. Op de vijfde plaats mogelijk te werk met uitzendbureaus, commercile wervingspeeldoos, niet commercile werving bureau voor speciale categorien werkzoekenden en bureaus voor outplacement . Andere adviezen voor werving zijn: - probeer het eigen imago te achterhalen. Goede bronnen van informatie zijn de eigen werknemers. Exit interviews leveren informatie op over verbeterd. In de arbeidsomstandigheden. Interviews met medewerkers die zich betrokken voelen bij het werk, leveren informatie op over de sterke kanten. Ook telde er kan veel vertellen over het imago dat er heerst.

Probeer regelmatig naar buiten te communiceren over de gang van zaken. Deze communicatie moet niet alleen plaatsvinden wanneer er een factuur is, maar ook in de vorm van relatie beheer. Stuur regelmatig een berichtje over het werkklimaat in de organisatie naar studentenverenigingen, stagebureaus van hogescholen en universiteiten, publiceerde vakbladen en bezoekt banen beurzen. - In de advertentie aangeven dat men alleen op kwaliteit geselecteerd (niet op leeftijd, geslacht, sekse, afkomst, et cetera) Een tekst waarbij wij een positieve ervaring hebben opgedaan is de toelichting: "ons bedrijf zeker nu onze organisatie hecht niet aan leeftijd, sekse, afkomst, kleur of geaardheid. Bij ons tellen alleen kwaliteit . - De plaatsing van de advertentie aanpassen aan de doelgroep. - Een traineeship organiseren bij grote groepen sollicitanten - er voor zorgen dat de sollicitanten zich welkom voelen. 6.5 selectie Het selecteren van kandidaten kan op de volgende manieren: - selectie uit brieven maken - gesprekken met sollicitanten worden - Medisch onderzoek - psychologisch onderzoek - antecedentenonderzoek - grafologisch onderzoek. Bij de selectie uit de ingezonden brieven onderscheidt men drie groepen: - personen die niet aan de eisen voldoen - personen die wel aan de eisen voldoen maar (nog) niet worden uitgenodigd voor een gesprek - personen die wel aan de eisen voldoen en worden uitgenodigd voor een gesprek. Als men een sollicitant voor een gesprek uitnodigt, behoort men hem of haar de nodige informatie toe te zenden: - datum, tijd en plaats van het gesprek - wie bij het gesprek aanwezig zijn en hoe lang het gesprek zal duren, wat is de bedoeling van het gesprek, enz. - Informatie over de organisatie en de functie - en eventueel wordt een sollicitatieformulier meegestuurd. Behalve de sollicitant nemen aan het gesprek de leidinggevende en de overige leden van de selectiecommissie deel. Eventueel is de personeelsadviseur aanwezig om de leden van de selectiecommissie te ondersteunen. Door het gesprek gestructureerd te laten verlopen is het achteraf makkelijker objectief te vergelijken. De structuur van het gesprek is in principe als volgt: - de sollicitant op zijn gemak stellen en de leden van de selectiecommissie aan hem voorstellen (inclusief hun functie) - vervolgens uitgebreide informatie over het bedrijf en over de functie geven. Ook informatie over doorgroeimogelijkheden, arbeidsvoorwaarden en dergelijke kan men hier noemen.

-

-

Als de informatie over de functie voldoende duidelijk is (volgens sollicitant), kan men de sollicitant naar zijn kennis, ervaring enzovoort vragen. Bij het vragen gaat men steeds uit van het functieprofiel. Dus alleen vragen die van belang zijn voor de functievervulling mogen worden gesteld. Als laatste stap in het gesprek volgen de evaluatie en afsluiting. Men gaat na of aan beide kanten de informatie voldoende duidelijk is en of er heeft wel aanvullingen nodig zijn (wellicht vragen zijn er nieuwe vragen opgekomen). Als afsluiting worden de eventueel gemaakte afspraken nog een keer samengevat en wordt aangegeven hoe de procedure verder zou verlopen.

De selectiever kan kiezen uit een ongestructureerde en een gestructureerde gespreksforum. Het ongestructureerde interview heeft tot voordeel dat het gesprek ongedwongen kan verlopen en dat er veel ruimte is voor eigen inbreng van kandidaten. Het nadeel van een ongestructureerde interview is dat de vergelijking met andere kandidaten moeilijker is, dat van tevoren geen gespreksonderwerpen en criteria vastgelegd zijn. Dit werkt subjectiviteit van de beoordeling in de hand. De wijze van informatie verzameling die het meeste resultaten oplevert, is die van het criterium gericht vragen stellen. Dit houdt in dat men met behulp van de functie-eisen kandidaten vraagt naar relevante ervaringen die men direct kan vergelijken met de gewenste manier van handelen in de toekomstige situatie. Men gaat dus geen hypothetische vragen stellen maar ervaringsvragen. Bij een dergelijk criterium gericht interview kan men middels een scorelijst beoordelen. Gevraagd wordt naar concreet waarneembaar gedrag, bijvoorbeeld met de START-methode, dat staat voor Situatie, Aanpak, Resultaat, Transfer. Bijvoorbeeld: Situatie: - hebt u managers weten relatie meegemaakt waarin u ? - beschrijf eens zo n situatie Aanpak (rol/taak) - hoe was uw reactie - hoe hebt u dat aangepakt - hoe hebt u dat opgelost - wat waren de tegenwerpingen - hoe bent u ermee omgegaan - hoe hebt u de veranderingen weten te realiseren - hoe hebt u het voor elkaar gekregen Tip: antwoordt de kandidaat in de wij-vorm, vraag dan: wat was jouw bijdrage of rol? Resultaat: - wat was het resultaat - waar heeft er toe geleid - wat vond u daarvan - voelde u zich daarbij - van de andere mensen (collega's, baas, klanten) ervan

Transfer: - zou u nu weer hetzelfde doen - stel dat de situatie anders geweest was, zou je dan hetzelfde gereageerd hebben - wat zou je anders doen en waarom Vragen die handelen over priv situatie mag men niet stellen, omdat men slechts geselecteerd op kwalificaties. Dit mag wettelijk niet. Voorbeelden van vragen die niet gesteld mogen worden: - bent u van plan binnenkort te trouwen - hebt u kinderen - waar komen uw ouders vandaan - wat doet u op zondag - van welke kerk bent u lid - bent u hetero - welke gezondheidsproblemen hebt u - wanneer bent u voor het laatst in het ziekenhuis geweest? Een psychologisch onderzoek is er om dingen te weten te komen die in een sollicitatiegesprek niet te vergaren zijn. Het mag alleen door een psycholoog gedaan worden. De sollicitant heeft het recht de uitslag te zien voor de selectiecommissie en na twee jaar moet een dergelijk onderzoek vernietigd worden. Zeer bestreden is de methode om aan de hand van iemands handschrift te selecteren, de grafologische methode. Die wordt nauwelijks nog gebruikt. Bij het antecedentenonderzoek ondervraagt men de referenties van een kandidaat. Enkele kanttekeningen hierbij zijn geboden: - een sollicitant zal altijd preferenties opgeven die voor een gunstig oordeel kunnen zorgen - men mag deze referentierente pas benaderen met toestemming van de sollicitant - bij de vraag aan deze persoon gelden dezelfde regels als bij de vragen aan de sollicitant zelf: alleen informatie die relevant is voor het vervullen van de functie - informatie van derden over het functioneren is veelal slechts beperkt bruikbaar: doorgaans functioneerde de sollicitant in zijn vorige werkkring in een andere functie; de wijze van functioneren daar is dan niet maatgevend voor zijn functioneren in een andere functie en in een andere omgeving - volgens de NVP-richtlijnen moet men de aldus verkregen informatie ook voorleggen aan de sollicitant zelf, zodat deze daarop kan reageren. Sollicitaties kunnen uit meerdere rondes bestaan. Bij de keuze kan het maken van een matrix helpen. Aan de ene kant komen de eisen uit het profiel, aan de andere kant de kandidaten. Bij eis kan men dan invullen in hoeverre en hoe de kandidaat aan deze eis voldoen. Op deze wijze kan men gemakkelijk overzien welke kandidaten in grote mate aan de eisen voldoen. Aangezien een sollicitant zelden aan alle eisen voldoet, zal men moeten bepalen welke eisen bij het maken van de keuze het zwaarst wegen. Figuur pag 108

De afvallers hebben recht op een reden van afwijzing. Als de afwijzing schriftelijk gebeurd, zou het goed zijn om voor de sollicitant de mogelijkheid van een nader gesprek open te houden. Deze kan dan zelf beslissen of hij daarvan gebruik om maken.

6.6 aanstelling als de definitieve keuze gemaakt is, volgt de feitelijke aanstelling. Dit gebeurt in de vorm van een arbeidsovereenkomst. Er zijn twee soorten arbeidsovereenkomsten: - de collectieve arbeidsovereenkomst het gaat hierbij om een portret van algemene regelingen, geldend voor een bedrijf of voor een hele bedrijfstak - de individuele overeenkomst (of het arbeidscontract) al dan niet in samenhang met de cao oma arbeidsreglement of iets dergelijks. Als er een cao aanwezig is, regelt deze voor het salaris bijvoorbeeld alleen de loonschalen. Bij individuele inpassing daarin zal men apart moeten vastleggen in het arbeidscontract. Ditzelfde geldt voor alle andere algemene richtlijnen in de cao het contract is meestal een aanstellingsbrief, waarin wordt opgenomen: de aard en de duur van het dienstverband o de datum van aanvang van het dienstverband o daarnaast wordt sprake is van een dienstverband voor onbepaalde tijd of een tijdelijk dienstverband. In het laatste geval is het dan een dienstverband met een tevoren bekend eindpunt: het zijn datum, hetzij het einde van een bepaald project o er moet aan worden gegeven of er sprake is van een fulltime of een parttime betrekking - de aard van het werk doorgaans kan men volstaan met een functie-aanduiding. Voor de inhoud kan men dan verwijzen naar het officile functieprofiel. Is dit nu mogelijk, dan moeten de werkzaamheden uitgebreider worden beschreven. - de proeftijd een proeftijd kan worden aangegaan tot een maximum van twee maanden. Tijdens deze periode kunnen beide partijen de arbeidsovereenkomst direct opzeggen. In bepaalde gevallen heeft men behoefte aan een langere proeftijd. In zo'n geval wordt dan een dienstverband voor bepaalde tijd aangegaan. Dit kan man bij goed functioneren alsnog worden omgezet in een dienstverband voor onbepaalde tijd. - de arbeidsvoorwaarden in de meeste gevallen kan men verwijzen naar de cao. Zaken waarvoor de cao slechts algemene kaders aangeeft, zoals het salaris, moeten apart worden aangegeven. Opgenomen moeten worden: o het salaris bedraagt o het functieniveau of de functiegroep o secondaire regelingen, onkostenvergoedingen en dergelijke (voor zover deze niet al in de cao geregeld zijn) - de opzegtermijn voor zover niet in de cao geregeld, wordt ook deze in de aanstellingsbrief opgenomen.

6.7 taakverdeling bij de werving en selectie De taakverdeling tijdens de werving een selectie zou de kunnen zijn dat het lijnmanagement bepaalt of er een functie vrijkomt en wat de inhoud daarvan zal zijn. De personeelsfunctionaris adviseert en organiseert. Diezelfde rollen kan men aannemen bij de selectie: het lijnmanagement kiest, tevens op basis van advies van de personeelsfunctionaris. In een selectiegesprek is de taakverdeling meestal als volgt: - de leidinggevende is de gespreksleider en geeft informatie over algemene zaken, arbeidsvoorwaarden en dergelijke - een afdeling medewerker over leidinggevenden en/of "lijn" geven inhoudelijke informatie over werkzaamheden en letten vooral op vakbekwaamheid - beiden observeerde sollicitant met betrekking tot de overige eisen uit het profiel - de personeels adviseur adviseert de leidinggevende en andere selectiever over de wijze van selecteren.

6.8 introductie Zodra de nieuwe medewerker binnenkomt, is het belangrijk dat men zorgt voor een goede introductie. Hieronder verstaat men de systematische inpassing van een nieuwe medewerker in de organisatie. Introductie is voor zowel voor de organisatie als voor de medewerker van belang: - voor de organisatie: de medewerker wordt sneller ingewerkt, waardoor hij sneller rendement oplevert, en minder kans is op verloop in de eerste maanden (de "zuigelingensterfte") en naar kans op betere binding aan het bedrijf - voor de medewerker: zijn onzekerheid wordt zo snel mogelijk verkleind, hij weet waar hij moet zijn, wat hij moet doen en welke mogelijkheden hij heeft. Hij kan zich daardoor sneller thuis voelen. Juist omdat de introductie voor bepaalde tijd een van belang is, moet bij het opstellen van het programma ook met de belangen voor beide een rekening gehouden worden. Bij de introductie van de nieuwe aangenomen medewerker is het van belang dat de werknemer: - kennismaakt met de organisatie - kennismaakt met de eigen functie, inwerken - kennismaakt met de collega's. Daarbij moet men extra opletten bij de komst van allochtonen en vrouwen, met name de beeldvorming over en de erkenning van deze mensen bij de aanwezige werknemers is dan van belang. Hulpmiddelen bij een goede introductie van medewerkers in de gewenste bedrijfscultuur zijn: - duidelijk maken van een normen en waarden van de organisatie (in het introductieboekje) - duidelijk maken dat men waarde hecht aan de diversiteit en mogelijkheden tot uiting daarvan (bijvoorbeeld: mogelijkheden tot viering van niet-christelijke feestdagen, mogelijkheden tot aanpassing van roosters gedurende de ramadan of vakantieperiodes van

-

-

schoolgaande kinderen, de aandacht die de organisatie schenkt aan werk-leven de balans en het diversiteitsbeleid) invoeren van mentoren voor de nieuwelingen. Het voordeel van een mentor is tweeledig: hij kan een deel van de begeleiding van de afdeling's medewerker overnemen; vele krachten mentor daartoe meer tijd dan de leidinggevende, waardoor de begeleiding intensiever kan zijn. Het tweede voordeel is dat de mentor doorgaans dichter bij de nieuweling staat dan bijvoorbeeld de leidinggevende of de personeelsfunctionaris. Hij kan, naast de officile informatie, daardoor ook de nodige informele informatie overbrengen en bijvoorbeeld de ongeschreven gedragsregels. De ervaring leert inmiddels dat aanstelling van mentoren voor nieuwkomers in het bedrijf (omgekocht ongeacht hun culturele afkomst, leeftijd of gender) de inwerkperiode aanzienlijk verkort) invoeren weerbaarheidstraining (met aandacht voor omgang met weerstanden en discriminatie) de klant ook bekend maken met diversiteit in organisatie. Aandacht voor vorming en/of voorkomen van subculturen, in-group- en out-group-verschijnselen, in het werkoverleg van de afdelingen. Daar waar allochtone vrouwen nieuw zijn in een dienstverlenende organisatie, zou men noemde gewenning bij het land op gang te brengen, kunnen werkkoppels waarbij een ervaren medewerker de nieuwe medewerker introduceert.

De taakverdeling van de introductie is in grote lijnen de volgende: - de lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor de introductie en laatste vindt beleid hierover adviseren door personeelszaken - de personeelsfunctionaris adviseert en cordineert - de afdelingsleiding doet de introductie voor wat betreft die specifieke functie - de mentoren kunnen de nieuwe werknemer begeleiden - de leidinggevenden zorgen voor de inpassing na de eerste tijd (follow-up) 6.9 de samenhang met andere pw-instrumenten personeelsvoorziening maakt gebruik van andere personeel werk instrumenten: de functievorming en de personeelsplanning, de loopbaanontwikkeling en personeelsbeoordeling. Personeelsvoorziening is ook te gebruiken door personeelsbeoordeling. Figuur pag 118

Hoofdstuk 7 personeelsvoorziening bij uitstroom 7.1 preventie van uitstroom Banen verdwijnen tegenwoordig sneller door kostenbesparing en automatisering. Ook de vergrijzing zorgt voor de noodzaak van een goed uitstroombeleid, beschreven in een personeelsplan. Continue schakeling om mee te kunnen met veranderingen is daarom van belang. Doelstellingen vanuit het strategisch beleid van een organisatie zal men daarom steeds moeten vertalen in een personeelsplan, waarin men de gewenste kwalitatieve en kwantitatieve bezetting voor de komende planperiode beschrijft. Als uit het personeelsplan blijkt dat het huidige medewerkersbestand niet voldoet aan de gewenste kwaliteit, wordt investering in opleiding en ontwikkeling van medewerkers van belang. Het is goedkoper om huidig personeel te scholen dan te ontslaan en nieuwelingen aan te nemen, mede vanwege de kosten voor werving en selectie. 7.2 sociaal plan In een sociaal plan omschrijft men hoe en waarom de reorganisatie nodig is, welke activiteiten plaats zullen vinden voor om- en bijscholing, welke ondersteuning vertrekkende medewerkers kunnen verwachten bij het vinden van een nieuwe baan en welke aanvullende gelden het bedrijf bereid is om aan vertrekkende medewerkers te betalen. In een sociaal plan beschrijft de organisatie hoe een reorganisatie aangepakt zal worden: - vertaal het strategisch beleid in een kwantitatief en kwalitatief personeelsplan - bekijk per afdeling of functiegroep waar arbeidsplaatsen wijzigen of komen te vervallen - voer met alle betrokken medewerkers een kort functioneringsgesprek om de mate van herplaatsbaarheid te bepalen - maakt een opleidingsplan voor herplaatsingskandidaten - reserveer vacatures voor interne kandidaten - maak een uitstroomplan voor kandidaten die niet herplaatsbaar zijn - zorg dat de uitvoering van het plan zorgvuldig bewaakt wordt door vertegenwoordigers van alle geledingen uit de organisatie (werk zorgvuldig) en communiceer zo veel mogelijk over de stand van zaken met iedere medewerker. 7.3 collectief ontslag Voorheen was ancinniteit een manier om te bepalen welke werknemers ontslag kregen: de werknemers die het langst een dienstverband hadden, mochten blijven. Het ancinniteitprincipe kan worden toegepast op alle te verdwijnen functies, maar kan ook gedifferentieerd worden toegepast per afdeling of functiegroep waar georganiseerd moet worden. Tegenwoordig wordt het ancinniteitprincipe niet meer toegepast bij reorganisaties. De reden is dat organisaties het risico lopen dat zij met een totaal vergrijst mannelijk medewerkersbestand overblijven. Daarom streeft men er tegenwoordig naar dat er een rele afspiegeling blijft van de diversiteit van het personeel. Dit noemt met ook wel het afspiegelingsbeginsel of evenredigheidsbeginsel . Dit houdt in dat leeftijdsopbouw, genderverdeling en etnische afkomst van de ontslagen werknemers een afspiegeling moeten zijn van het totale personeelsbestand.

7.4 outplacement Wanneer werknemers ontslagen worden, houdt de organisatie zich vaak met outplacement bezig. Dat zijn handelingen die kunnen leiden tot het vinden van een nieuwe baan voor de werknemer, zoals ondersteuning en vaardigheidstrainingen. Outplacement omvat activiteiten zoals: - ondersteuning bij het rouwproces om het verlies van de huidige baan/functie - ondersteuning bij het ontdekken van arbeidsmarktmogelijkheden van kandidaten (sterktezwakteanalyse, e.d.) - ondersteuning bij het zoeken naar opleidingen, benodigd om hiaten in de kwaliteiten aan te vullen - vaardigheidstrainingen ter voorbereiding op sollicitaties, zoals het opstellen van brief en cv en zich presenteren tijdens een sollicitatiegesprek. 7.5 achterblijvers Een risico bij reorganisaties is dat de werknemers die veel waard zijn, zelf ontslag nemen. Om dat te voorkomen kan men: - de medewerkers informeren over de consequenties van reorganisatie voor hun baan, onduidelijkheid over baanzekerheid is een veelvoorkomende reden voor vertrek van werknemers die niet weg zouden hoeven. - Zorg dat leidinggevenden geschoold zijn in mensgerichte managementvaardigheden. In een periode van krimpt zien we op afdelingen waar de klappen vallen, vaak in een versterkte vorm machtsspelletjes plaatsvinden en de collegiale sfe3er verslechteren door stress en jaloezie. Als leidinggevenden dit goed weten te hanteren, zal uitval wegens slechte sfeer verminderen - Organiseer activiteiten waarmee men erkenning en waardering zichtbaar maakt voor de groep medewerkers die ondanks de lastige situatie van krimp en verlies van collega s zich inzetten om op positieve wijze te voldoen aan resultaatsverplichtingen. 7.6 samenhang met andere pw-instrumenten Personeelsvoorziening bij uitstroom hangt met een aantal personeelswerkinstrumenten samen. Om uitstroom te faciliteren is er natuurlijk allereerst een personeelsplan nodig. Om dit plan op te maken zullen alle functies eerst kwalitatief omschreven moeten zijn. Wanneer helder is wat de kwalitatieve en kwantitatieve omvang van de uitstroom zal zijn, komt de relatie van uitstroom met personeelsontwikkeling en loopbaanbeleid in beeld. Van hieruit kan herplaatsing gepacificeerd worden. Middels functionerings- en beoordelingsgesprekken kan men bepalen wie in aanmerking zou kunnen komen voor herplaatsing. Figuur pag 127

Hoofdstuk 8 loonbepaling 8.1 inleiding Het loon dat een werknemer krijgt, hangt af van: - de loonruimte: de speelruimte van de totale loonuitgaven. De rentabiliteit van de organisatie vormt de bovengrens van die loonruimte. Keert men meer geld uit, dan komt de organisatie in gevaar. - de verdeelsleutel: de verdeling van kosten en baten. Dat is een kwestie van macht, bijv. Ontleend aan de positie in de organisatie, de macht van de vakbond of ondernemingsraad bij de cao-onderhandeling of de individuele marktwaarde. Een beloningssysteem zorgt voor een aanvaardbaar loon en het verhogen van de productiviteit. Het loon bestaan uit: - het bestaansminimum; dit deel is te zien als vergoeding voor het feit dat de werknemer bereid is te werken - het taakloon; de grootte hiervan hangt af van de eisen die men aan de taak stelt - het verdienstelijkheidsdeel; dit deel heeft betrekking op de wijze waarop de werknemer de taak verricht (betrokkenheid) en het belang dat de bijdrage van deze werknemer heeft voor het te realiseren van de organisatiedoelen - het prestatiedeel; betreft het loondeel dat gerelateerd is aan de kwantitatieve prestaties van de werknemer - het sociale deel; heeft betrekking op toelagen die het combineren van werk- en priv-leven van de medewerker ondersteunen, zoals werkgeversbijdragen in sociale verzekeringen, vergoeding van kinderopvang en fietstoelagen. - bijzondere toelagen; dit kunnen toeslagen zijn voor onregelmatige werktijden, extra bezwarende omstandigheden, e.d.. 8.2 beloningssystemen Beloningssystemen zijn globaal in te delen in 3 groepen: - direct gekoppeld aan de kwantitatieve prestatie (productie) - verband houdend met de prestatie, maar op indirecte wijze (niet alleen kwantitatief) - geen verband met prestatie, maar gebaseerd op de functiezwaarte. Directe koppeling: - Stukloon: dit is de meest directe koppeling tussen prestatie en beloning. Hierbij krijgt de werknemer een bedrag per geproduceerde eenheid. Hoe meer men maakt, hoe meer men krijgt. Dit systeem werkt alleen goed als de werker de productiesnelheid ook zelf kan regelen. - Tariefloon: men stelt een gemiddeld loon vast en de extra productie krijgt men dan ook uitbetaald. Het is een jaagsysteem , omdat het mensen opjaagt harder te gaan werken om meer te verdienen. Bovendien trok men de norm voor normaal steeds op als (te) veel mensen het hogere tarief haalden. Dit hogere tarief werd het normale tarief . - Contractbeloning: de productie en de uitbetaling worden van tevoren bepaald, en de volgende keer eventueel aangepast. Dit is een zeer indirecte vorm van tariefbeloning, waarmee men de nadelige effecten van de gewone tariefbeloning wilde opvangen. De politiekorpsen hebben hiermee te maken.

-

Rendementsbeloning: komen nauwelijks meer voor. Bij machinegebonden werkzaamheden kan de productie niet zelf bepalen. Wat men wel kan bepalen is de mate waarin de machine ongestoord zijn werk kan doen. Met andere woorden: men kan het rendement van de machine benvloeden.

Globale koppeling: - multifactorbeloning: is een soort tariefbeloning, waarbij meer meetelt dan alleen de hoeveelheid product. Ook andere, economisch belangrijke factoren spelen een rol; bijv. Het materiaalverbruik en de kwaliteit van de productie (afkeuringspercentage en dergelijke). - Merit-rating: de prestatie (kwalitatief en kwantitatief) en de eigenschappen van de werknemer worden betaald; bijv. Betrouwbaarheid en het vermogen om verantwoordelijkheid te dragen. Men gebruikt dit systeem nog om de eindejaarsbonussen voor commercile functies te bepalen. - Productiviteitstoerekening: de samenwerking staat centraal: er worden collectieve productieafspraken of resultaatafspraken voor een groep gemaakt. De gezamenlijke inspanning wordt daar tegenover gezet, en dit resulteert in een norm voor de beloning. - Winstdeling: hiervan is sprake wanneer werknemers een deel van de winst krijgen. Een percentage van de winst wordt aan de werkers uitgekeerd, als aanvulling op het loon. Het meest gebruikte loonsysteem is het salarissysteem (gebaseerd op zwaarte van de functie). Daarin krijgen werknemers een vast bedrag per periode. Een deel van het loon kan ook kan ook op een andere manier worden uitbetaald (het variabele deel), afhankelijk van de wensen van de werknemer (cafetariasysteem). Een goed cafetariasysteem houdt rekening met pluriformiteit onder medewerkers zodat rekening gehouden kan worden met individuele voorkeuren van werknemers en organisaties zich daaraan kunnen aanpassen. Er zijn schalen binnen het salarissysteem, bestaande uit een aantal stappen of periodieken binnen de schaal. 8.3 loonbeleid In het loonbeleid bepaalt de organisatie welke loonsystemen het wil gebruiken en hoe dat gehanteerd moet worden. De keuzes zijn of de inkomensverschillen groot moeten zijn of niet, of er veel mogelijkheden zijn om door te groeien zijn naar en hogere schaal of begint men al hoog? De beperkingen aan deze opties zitten in de genoemde loonruimte, overheidsbepalingen en marktverhoudingen. Bijvoorbeeld: wanneer voor een functie, met behulp van functiewaardering, de salarisgrenzen zijn vastgesteld en in de praktijk blijkt dat voor dat salaris geen mensen te krijgen zijn, omdat de marktwaarde veel hoger ligt. Een goed loonbeleid houdt rekening met de volgende onderdelen: - beloning van medewerkers in de vorm van salaris, pensioen en sociale verzekeringen inclusief een regeling van basisschalen en basispensioen. - Beloning van medewerkers in de vorm van vrije tijd en verlof - Reservering van een budget per medewerker om employability te garanderen, vooral het upto-date houden van kennis en inzet van medewerkers.

8.4 de samenhang met andere pw-instrumenten Voor de loonbepaling gebruikt de personeelsfunctionaris de andere personeelswerkinstrumenten van personeelsbeoordeling en ontwikkeling en functiewaardering. Functiewaardering levert de gegevens over de functiezwaarte. Op die basis kunnen we functies indelen in functieniveaus waaraan salarisklassen gekoppeld worden. Aan deze salasisklassen koppelt men weer salarisschalen die de basis vormen voor de betaling van de medewerkers. Personeelsbeoordeling kan gegevens aandragen over de prestaties van de medewerkers en wordt gebruikt in alle gevallen waarin het loon direct of indirect gekoppeld is aan de prestatie. Met de overige pw-instrumenten bestaat geen duidelijke zichtbare relatie; hooguit via het geld. De hoogte van de loonsom kan de verdere speelruimte bepalen in het budget van de andere pwinstrumenten. Bijvoorbeeld: als de loonsom stijgt, kan men minder nieuwe mensen aannemen.

Hoofdstuk 9 functiewaardering 9.1 inleiding Functiewaardering: de rangschikking van functies op zwaarte, verbonden aan loonschalen. 9.2 wat is functiewaardering? Functiewaardering bestaat uit 3 fases: - het vaststellen (eventueel beschrijven) en analyseren van functies. Dat staat in het functieprofiel, of men observeert de functie-uitvoerders, men stelt hen vragen of laat ze zelf de functie omschrijven. - Het in rangorde plaatsen volgens een vast systeem. De indelingen kunnen gemaakt zijn door te beschrijven: o wat gewaardeerd wordt (de functie als totaal, een aantal kenmerken of n kenmerk) o of door te beschrijven hoe gewaardeerd wordt (een volgorde door rangschikking of directe indeling naar niveaus). Als alle functies beschreven zijn, heet dat het functiehuis, vaak geplaatst in een organigram. - het op grond van rangorde toekennen van een functieniveau gekoppeld aan een loonschaal, de conversie. In een conversietabel staan de functies gekoppeld aan loonschalen. 9.3 enkele uitwerkingen Voor functiewaardering zijn een aantal methoden: - de paarsgewijze vergelijking: deze vergelijkt 2 functies en geeft de zwaarste een punt. Alle functies worden met elkaar vergeleken; waarna een indeling ontstaat. Men rangschikt de functies op grond van de scoretotalen: de functie met de hoogste score is de zwaarste. De methode baseert zich op het idee dat men bij functiewaardering moet aansluiten bij het rechtvaardigheidsgevoel in de arbeidsorganisatie zelf. De methode heeft het voordeel dat zij eenvoudig is uit te voeren en dat men niet eerst een hele discussie hoeft te voeren over de keuze van kenmerken en de weging daarvan. Het nadeel is dat naderhand niet kan worden aangegeven waarom de ene functie zwaarder is dan de andere. - De puntenmethode: hierbij kijkt men naar kenmerken die een functie zwaar of licht maken. Voor die kenmerken is een schaal, gekoppeld aan punten, en telt men de punten voor die functie. 9.4 bijzondere aandachtspunten Er zijn een aantal aspecten van functiewaardering waar extra aandacht voor nodig is: - Zo moet men kijken naar hoe belangrijk kenmerken voor een functie zijn en of alle kenmerken even zwaar moeten meetellen. - Om een systeem werkbaar te houden, zal men het moeten bijhouden. - Datzelfde geldt voor de functies, want die kunnen veranderen in de loop der tijd. - De functie wordt gewogen, niet de uitvoerder van de functie - Bij de invoering van een functiewaardering moet men dan ook niet alleen kijken naar de keuze voor een systeem, maar ook nadenken over hoe om te gaan met de werknemers.

9.5 de samenhang met andere pw-instrumenten Functiewaardering hangt nauw samen met de functievorming. De functie(omschrijving) is immers de basis van de functiewaardering. De relatie met loonbepaling is ook duidelijk zichtbaar. Functiezwaarte is bepalend bij de meeste salarissystemen. De samenhang met de rest van de pw-instrumenten verloopt indirect, namelijk via het functieprofiel. We zagen dat functiewaardering in principe het functieprofiel als uitgangspunt neemt. Maar bij de waardering kan blijken dat bijvoorbeeld de omschrijvingen niet goed op elkaar aansluiten. Dat kan komen doordat ze niet goed beschreven zijn, maar het kan ook zijn dat de functies zelf niet goed aansluiten. Dat wordt dan via de functiewaardering duidelijk. Daarnaast stelt functiewaardering eisen aan de functieprofielen, en daarmee aan de functies. Bijvoorbeeld: bij heel gedetailleerde waarderingssystemen worden de omschrijvingen ook heel gedetailleerd. En dat kan weer doorwerken in de functie zelf; bijvoorbeeld: omdat men veel meer aandacht gaat schenken aan diploma-eisen. En hoe preciezer men een functie omschrijft, des te minder speelruimte biedt zij de medewerker. Functiewaardering heeft dus invloed op de functievorming en de functieomschrijvingen. De functiestructuur is een belangrijk gegeven voor de personeelsplanning, de personeelsvoorziening, de loopbaanontwikkeling (eventueel via de personeelsplanning) en het opleiden en de personeelsbeoordeling. Figuur pag 147

Hoofdstuk 10 personeelsbeoordeling 10.1 inleiding De oorspronkelijke doelen van een personeelsbeoordeling waren dat de productie beter ging verlopen. Vanaf de jaren 70 is de beoordeling meer een manier om de wensen van de werknemer en die van de organisatie op 1 lijn te brengen in een functioneringsgesprek. 10.2 Wat is beoordelen? Een beoordeling bestaat uit het waarnemen van iets, dat afzetten tegen een maat en dan een conclusie trekken (het oordeel). Schemtisch:

Dat kan echter nogal subjectief zijn, dus een organisatie moet proberen dat te voorkomen door zo concreet mogelijk beschreven criteria te hebben. Bij de personeelsbeoordeling moet men er dus naar streven het oordeel zo objectief mogelijk te maken. Daar kan men de volgende hulpmiddelen bij inzetten: - Functieprofiel Daarmee wordt het gezichtsveld voor de waarneming beperkt. Men mag alleen letten op waarneembaar gedrag dat te maken heeft met de uitoefening van de functie. - beoordelingsformulier met gezichtspunten Deze gezichtspunten geven aan waar men binnen het waar te nemen gebied op moet letten; bijvoorbeeld op kwaliteit, kwantiteit en omgang met collega s. - de beoordelingsperiode Dit is ook een poging om het waarnemingsgebied af te grenzen, namelijk in de tijd. Het houdt in dat men alleen waarnemingen in de beoordelingsperiode mag meetellen. - meerdere beoordelaars 2 zien meer dan 1 . Ondanks het structureren van de waarneming is het mogelijk dat 1 beoordelaar selectief waarneemt. Bij het gebruik van meerdere beoordelaars is de kans groot dat ze elkaar aanvullen en/of corrigeren. Men gebruikt als beoordelaars dan vaak de directe en de naasthogere leidinggevende werknemer. - het functieprofiel De eisen die men aan de functie stelt, zijn bij de beoordeling maatgevend. In functieomschrijvingen staat aangegeven wat men moet doen, maar niet hoe. Functieomschrijvingen worden steeds meer aangevuld met functieprofielen of competentieprofielen, waardoor dit probleem wordt ondervangen. In deze profielen beschrijft men zo concreet mogelijk het handelen (gedrag en houding) om tot een goede taakvervulling te komen. - het beoordelingsformulier

-

Een beoordelingsformulier kent behalve gezichtspunten, veelal scores of wegingaanduidingen. Bijvoorbeeld: goed (normaal/gemiddeld) en zeer goed (duidelijk boven de eisen uit) . meerdere beoordelaars Als er meerdere beoordelaars optreden, zal er een afvlakking van de individuele verschillen in de normen optreden. De beoordelaars moeten het eens worden over de norm, en dit moeten ze ook aan de beoordeelde bekendmaken.

Als algemene fouten kunnen genoemd worden: - zelfprojectie de neiging om eigenschappen, motieven, etc. die men zelf heeft, ook bij anderen te zien (de pot verwijt de ketel). Veelal zijn deze eigenschappen er helemaal niet, maar owrden ze verondersteld aanwezig te zijn. Deze veronderstelling komt dus in plaats van een feitelijke waarneming. - zelfvoorbeeld Is een soort tegenhanger van zelfprojectie. Men vindt dat de ander dezelfde eigenschappen moet hebben die men zelf heeft. Dit is dus geen waarnemingsfout, zoals de zelfprojectie, maar een fout in het toepassen van de norm. Vertrekkende managers die een opvolger zoeken, maken deze fout vaak. Men zoekt dan vaak een kloon van zichzelf. - Vooroordeel Bij deze fout kent men een ander eigenschappen toe op grond van een bepaald kenmerk, bijvoorbeeld: manier van kleden, ras en geloof. De toegekende eigenschappen zijn niet echt waargenomen, maar men gaat er gewoon van uit dat ze aanwezig zijn. Dat is toch immers altijd zo.. Hier is dus spraken van een waarneemfout. Zo zien we nogal eens dat men het criterium op tijd komen verschillend beoordeelt. Als een autochtoon te laat komt, vraagt men naar de reden. Als een allochtoon te laat komt, veronderstelt men nog te vaak dat dit een oorzaak heeft in cultuurverschillen en vraagt men niet naar de reden. - te snel oordelen men gaat hierbij af op een eerste indruk; men geeft een rake typering . Ook dit is een waarneemfout. Op grond van enkele vluchtige indrukken meent men het hele beeld te hebben gezien. Dit noemen we ook wel het primacy-effect . Als specifieke fouten bij de personeelsbeoordeling zijn te benoemen: - Halo-effect het effect van de stralenkrans. Een gunstig oordeel op bepaalde punten overstraalt de oordelen op eventueel iets minder gunstige punten. Men generaliseert dus vanuit een bepaalde gunstige waarneming. - Horn-effect Omgekeerde van het halo-effect. Op grond van ongunstige deelindruk kleurt men alles negatief. Van zo iemand kan toch niets deugen . - Verkeerd gebruik van de functiezwaarte In dit geval houdt men geen rekening met de eisen op grond van de functie. Zo geeft men een betere beoordeling naarmate de functie zwaarder is, zonder rekening te houden met de zwaardere eisen die bij zo n functie heron. In feite beoordeelt men de functiezwaarte. - Logische fout

-

-

-

-

In dit geval vervangt men de waarneming door een redenering. Bijvoorbeeld: Voor deze functie wordt dit diploma geist. Deze persoon heeft dat diploma niet, dus kan het werk ook niet goed zijn (daar hoe ik niet eens naar te kijken). Want als je het werk zonder diploma ook goed zou kunnen doen, was de diploma-eis onzin. En dat is niet zo.. . Enzovoort Zelfprotectie Zelfprotectie is het verbloemen van eigen tekortkomingen. Als een beoordelaar bijvoorbeeld heeft nagelaten om de medewerker op bepaald negatief gedrag te wijzen, kan hij het dus niet negatief beoordelen. Hij valt dan zelf door de mand. Evenzo als een beoordelaar zichzelf ook aan zulk gedrag schuldig maakt (bijvoorbeeld: niet op tijd komen) of als de tekortkomingen eigenlijk het gevolg zijn van slecht leidinggeven (bijvoorbeeld: onjuiste instructies, niet goed delegeren en geen begeleiding) Groepssolidariteit mijn mensen zijn beter dan die van een andere afdeling . Of: de een kan het wat beter dan de ander, maar ze doen allemaal hun best . In zo n geval zal een beoordelaar de werkelijke verschillen niet uitspreken. Het veilige midden houden De beoordelaar durft geen onderscheid te maken, omdat hij zich niet zeker voelt. Afwijkingen van het normale moet je motiveren, en dat is te bedreigend. Rekening houden met het effect van de beoordeling Dat kan op verschillende manieren: o Het vorige oordeel laten doorwerken. Als men daar nu van afwijkt, moet men de afwijking toelichten/motiveren. Dat kan bedreigend zijn. o De schaduw die het beoordelingsgesprek vooruitwerpt: de beoordelaar weet dat hij een eventueel negatief oordeel ook zelf met de beoordeelde zal moeten bespreken. Daar ziet hij tegen op en laat hij het oordeel dus maar weg. o De gevolgen van de beoordeling in het personeelsbeheer; bijvoorbeeld: het wel of niet krijgen van een bevordering. De beoordelaar kan de beoordeling gebruiken om bepaalde maatregelen te bereiken of juist te voorkomen.

10.3 vormen van beoordeling; de samenhang tussen doel en vorm De doeleinden van de personeelsbeoordeling kunnen verschillend zijn. We kunnen ze grofweg in 2 categorien indelen: - beoordelingen die erop gericht zijn om maatregelen in de personeelssfeer te nemen. Bijvoorbeeld: als basis voor bevordering, benoeming in een bepaalde functie, uitloop rang of om bepaalde salarisbestanddelen, zoals beoordelingstoeslagen en extra periodieken, toe te kennen. - Beoordelingen die erop gericht zijn om mensen in hun werk te begeleiden. Bijvoorbeeld: laten zien wat men wel/niet goed doet; problemen in het werk proberen op te lossen en proberen vooruit te kijken naar ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerker. De klassieke beoordeling De beoordelingen die beheersgericht zijn, dat wil zeggen: gericht op het nemen van maatregelen, stellen als voornaamste eis dat de gegevens vergelijkbaar, objectief zijn. Dat stelt de volgende eisen aan het systeem: - de beoordelaars moeten zo hoog mogelijk in de hirarchie staan

-

het liefst cijfermatig en statistisch bewerkbaar/corrigeerbaar beoordelen. Dat is vooral nodig als men er salarismaatregelen aan ontleent.

Om een score aan te geven kan men gebruik maken van: - waarderingsschalen men kruist per gezichtspunt een positie op de schaal aan, bijvoorbeeld: goed of zeer goed - vergelijkingssystemen men vergelijkt de beoordeelden met elkaar, bijvoorbeeld met behulp van: o ranking (rangorde bepalen) o paarsgewijze vergelijking (men vergelijkt iedere beoordeelde met elke andere) o gedwongen procentuele verdeling, bijvoorbeeld: 20-60-20. Dat wil zeggen: men moet de beoordeelden zo rangschikken dat circa 20% niet aan de eisen voldoet, circa 60% normaal is en dan men circa 20% als boven de streep kwalificeert. o Keuzesystemen, dat wil zeggen: voorgedrukte uitspraken waar men uit kiest, berekening van de scores via een geheime sleutel. o critical incident -techniek, dat wil zeggen dat men alleen uiterste vormen van gedrag opneemt. Een doel kan ook zijn om werknemer bij te staan in hun werk. Een functioneringsgesprek laat de mogelijkheid open voor beide partijen om hun wensen te ventileren, daar moet dan beleidstechnisch wel ruimte voor zijn. De direct leidinggevende voert dit gesprek met de uitvoerder. Het ontwikkelingsgesprek gaat over de inzet van de werknemer en over de mogelijkheden om zich verder te ontwikkelen ten behoeve van zijn functie. De ontwikkelingsgesprekken kunnen een deel van het functioneringsgesprek zijn. Bij de overheid wordt het systeem in de vorm van een Persoonlijk OnwikkelingsPlan (POP) gehouden. Deze pop s hebben tot doel: - kwaliteiten van medewerkers te ontdekken en beter te benutten - inzetbaarheid van medewerkers vergroten - kennis en kunde van medewerkers actueel te behouden - medewerkers te behouden voor werk bij de overheid. De derde vorm van ontwikkelgesprekken zijn de loopbaanadviesgesprekken. Hierbij gaat het om: - uitvoeren van een potentieel beoordeling (wat kan ik al en wat ontbreekt om de loopbaanwens te realiseren?) - afstemmen van medewerkersbelang en organisatiebelang - afspraken maken over scholing en/of andere acties.

10.4 het gesprek Zowel bij de klassieke beoordeling als bij het functioneringsgesprek speelt het gesprek een belangrijke rol. Bij de beoordeling, omdat een beoordeelde nu eenmaal moet weten hoe de beoordeling is uitgevallen. Bij het functioneringsgesprek, omdat het hier nu juist het gesprek is waar alles om draait. Er zijn een aantal factoren die het gesprek kunnen benvloeden: a. het gespreksklimaat. Het klimaat wordt bepaald door de omgevingsfactoren, de medewerker, de leidinggevende en de relatie tussen die twee. b. Het gespreksverloop. Het verloop zal voor het klassieke gesprek, het functioneringsgesprek en het ontwikkelingsgesprek apart worden besproken. In het algemeen zal het uit de volgende stappen bestaan: a. De voorbereiding b. De inleiding c. De boodschap c.q. het overleg d. De afsluiting, dat wil zeggen: checken of alles is gezegd e. Conclusies en afspraken (inclusief vastleggen). Het klassieke gesprek vergt vooral een voorbereiding van de beoordelaar. Hij doet ook de inleiding en brengt de boodschap. Het kan zijn dat de beoordeelde niets daarop mag zeggen, het kan zijn dat hij wel een reactie mag geven of het kan zijn dat er echt samen een oplossing wordt gezocht. De beoordelaar sluit af en er worden afspraken gemaakt. Bij het functioneringsgesprek bereiden beiden zich voor. Bij het bespreken van de boodschap staat de oplossing voorop. De afsluiting verloopt hetzelfde. Bij een ontwikkelingsgesprek bereiden beiden zich nog grondiger voor. Vervolgens werkt men met het diagnose-receptmodel, waarbij advies gegeven wordt, of met het advies- en overlegmodel, waarbij ook de mening van de beoordeelde gegeven wordt, of als het coach-en participatiemodel, waarbij nog meer overleg gepleegd wordt

Vaak wordt bij al dit soort gesprekken een 360 graden-feedback gebruikt, een methode waarbij meningen van verschillende omringende personen wordt meegenomen. 10.5 de samenhang met andere pw-instrumenten Personeelsbeoordeling hangt met veel andere personeelsinstrumenten samen. Het levert aan de overige pw-instrumenten gegevens over het functioneren van de medewerkers. Deze gegevens kan men gebruiken om de loonbepaling op te baseren, om selectiecriteria voor sollicitanten te evalueren, om het succes van introductieprogramma s te bepalen, om opleidingseisen aan te ontlenen en om aan te geven of medewerkers al dan niet naar een andere functie zouden moeten doorstromen. De personeelsbeoordeling maakt zelf ook weer gebruik van pw-instrumenten. Zo gebruikt men de functiegegevens als achtergrond waartegen men beoordeelt. Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld introductie- of opleidingsafspraken. Ten slotte gebruikt men gegevens vanuit bijvoorbeeld opleiden of loopbaanontwikkeling als algemene achtergrond om te bepalen welke afspraken haalbaar zijn, bijvoorbeeld in het kader van functioneringsgesprekken. Dat wil zeggen: wat zijn er voor eventuele andere functies, hoe liggen de doorstroomkansen, welke opleidingsmogelijkheden zijn er, e.d..

Hoofdstuk 11 personeelsontwikkeling 11.1 inleiding Werknemers zullen nooit helemaal voldoen aan alle eisen, dus zullen zij zich verder moeten ontwikkelen. Als er dingen veranderen en de werknemers niet mee ontwikkelen, spreken we van relatieve veroudering. Bij deze relatieve veroudering gaat het dus niet om dat ouderen minder zouden presteren. Het betreft hier een vorm van disfunctioneren die alle werknemers kan raken in wie me niet investeert middels opleiding en ontwikkeling. 11.2 de lerende organisatie Een lerende organisatie werkt met verschillende vormen van opleiding. Dit leidt tot de volgende dimensies in opleiden:

De informele setting omvat leren dicht bij de werkplek waarvan niet altijd transfer naar andere collega s plaatsvindt (bijv. Mentoring). De formele setting omvat meer afstandelijk leren waarbij men gebruikmaakt van stafafdelingen of externe bureaus (bijv. Verplichte vakopleidingen). Generieke inhoud gaat uit van de brede context (bijv. Een algemeen introductieprogramma). Specifieke inhoud betreft leersituaties waarbij de inhoud is toegesneden op de concrete werkplek wen veelal kleinschalig (bijv.: on-the-job-training, of leren vanuit netwerkcontacten met collega s). Een lerende organisatie past, afhankelijk van de specifieke behoeften, elke leervorm toe. Qua organisatiestructuur kenmerkt de lerende organisatie zich door: de bereidheid tot afleren, een tolerantie voor fouten en een experimentele houding vanuit openheid en dialoog. 11.3 Wat is opleiden? De ontwikkeling/opleiding kan in 3 vormen verschijnen: - het verschaffen van kennis en inzicht (scholing) - het aanleren van technische of sociale vaardigheden (training)

-

het werken aan de eigen persoonlijkheid door middel van het opleiden, coaching en mentoring.

Een model beschrijft de fases van het project. Het Instituut voor Organisatie Ontwikkeling ontwikkelde een model hiervoor:

Het model is cyclisch. Het beginpunt is de werksituatie. Daarin kunnen problemen ontstaan door gebrek aan opleiding, men stelt dan de leerbehoeften vast. Die moeten concreet omschreven worden en gedrag (met situatie en mate waarin) en inhoud bevatten. Een goed geformuleerde leerbehoefte is bijvoorbeeld: Ik wil in een noodsituatie de machine in alle gevallen veilig tot stilstand kunnen brengen . Deze omschrijving is concreet, het gedrag is meetbaar, er zit een inhouds- en een gedragscomponent in (de machine tot stilstand kunnen brengen), een situatie (in een noodsituatie) en de mate waarin (in alle gevallen). Leerbehoeften moeten dus herkenbaar aansluiten bij de situatie van de deelnemers. De leerbehoeften van de aanstaande deelnemers samen (of van de opdrachtgever) vormen het opleidingsdoel: datgene waar de opleider zich op richt bij het vormgeven van zijn opleidingsactiviteiten. Samengevat is het verschil tussen leerbehoefte en opleidingsdoel dus: - leerbehoefte hoort bij de deelnemers - het opleidingsdoel hoort bij de opleider.

Die opleidingsactiviteiten bestaan dan achtereenvolgens uit het bepalen van de opleidingsinhoud (wat moet men leren), de opleidingsvorm (hoe moet men het leren) en het feitelijk uitvoeren van de opleiding, het opleidingsproces. Mensen kunnen ingedeeld worden in 4 levensstijlen (Kolb): - Dromers (divergers): leggen de nadruk op reflectief observeren van concrete ervaringen. Het zijn vaak mensen met een goed ontwikkelde fantasie en creativiteit, die kunnen bedenken hoe de werkelijkheid zou kunnen veranderen. Zij zijn ideenontwikkelaars. - Denkers (assimilators): leggen de nadruk op het abstracte en de begripsvorming. Zij zoeken naar de logische samenhang in praktijksituaties en ontwikkelen van daaruit theoretische modellen. Het zijn de theoretici. - Beslissers (convergers): leggen de nadruk op het toepassen van ideen. Zij combineren het abstracte denken met de drang tot experimenteren. Zij kunnen knopen doorhakken. Zij zijn vooral taakgericht en planmatig bezig. - Doeners (accomodators): leggen de nadruk op de uitvoering en het experimenteren daarmee. Zij willen concreet doen en ervaren. Ze zijn dan ook zeer praktijkgericht en hebben veel behoefte aan voorbeelden.

Daarnaast kan men aandacht besteden aan mentoring en coaching. Coaching gebeurt door de leidinggevende, het leert iets aan. Mentoring gebeurt door een begeleider en richt zich op de ontwikkeling van een persoon.

De vorming van iemand heeft bepaalde benvloedingsfactoren, volgens de human dynamics-theorie. Volgens de theorie van human dynamics wordt de persoonlijkheidsvorming benvloed door een aantal omgevingsinvloeden, waaronder de directe omgeving en de cultuur waarin iemand zich bevindt.

Dan begint het proces van opleiding, gevolgd door dat van het leren. Daarna zijn er leerresultaten, die gevalueerd moeten worden door zowel de opleider als de werknemer. 11.4 erkenning van kwalificaties Om de capaciteiten die werknemers voorheen hebben behaald aan te duiden, werkt men met Elders Verworven Competenties (EVC). Bij EVC gaat het erom dat de competenties die een persoon op enigerlei wijze verworven heeft, formeel te erkennen. Op die manier kan men capaciteiten erkennen, en dat werkt stimulerend voor een werknemer. Zijn er geen diploma s aanwezig, maar heeft men toch bepaalde kwaliteiten, dan kan de portfoliomethodiek een uitkomst zijn. Met een portfolio kunnen werknemers een formele kwalificatie aan vragen bij de COLO (Vereniging Kenniscentra Beroepsonderwijs Bedrijfsleven). 11.5 de samenhang tussen de soort opleiding, de rol van de opleider/mentor en het doel van de opleiding Iedere soort opleiding, zoals onderscheiden in 11.3, vereist zijn eigen type opleiding en opleider. Vooral het bepalen van de vorm van de opleiding en de rol van de opleider zijn sterk afhankelijk van de soort opleiding. Bij scholing gaat het vooral om kennisoverdracht. De opleider is daarbij meestal de expert, dat wil zeggen: degene die de leerstof beheerst en kan uitleggen, toelichten, enz. De verantwoordelijkheid voor de opleiding ligt vooral bij de opleider; hij is de docent. Bij vorming gaat het er juist om de eigen persoonlijkheid te ontwikkelen. Het initiatief en de verantwoordelijkheid liggen daar vooral bij de deelnemers. De opleider maakt niet uit wat goed is voor de ander; hij probeert alleen zodanige condities te scheppen dat de deelnemers zelf aan hun eventuele verandering kunnen werken. De taken van de opleider zijn vooral zogenoemd agogisch van aard, dat wil zeggen: hij maakt mensen bewust van hun handelen en de consequenties daarvan, biedt oplossingsmogelijkheden, biedt eventuele ontbrekende kennis aan, e.d. Er staat steeds voorop dat de deelnemer zelf verantwoordelijk zijn.

Training het aanleren van vaardigheden- kan beide soorten opleidersgedrag nodig hebben, afhankelijk van de soort vaardigheden. Gaat het om technische vaardigheden als het bedienen van een machine, dan zal de opleider vooral initiatief en verantwoordelijkheid op zich te nemen. De opleider weet wat er wordt verwacht en oefent stapsgewijs met de deelnemer tot deze de handelingen beheerst. Gaat het om sociale vaardigheden, dan speelt ook het element houding een belangrijke rol. In het omgaan met mensen kan men er niet mee volstaan om technieken te leren: hoe ze worden toegepast, is zo afhankelijk van de persoonlijkheid van de betrokkene dat dit element er bij de training sociale vaardigheden steeds bij hoort. De vorm van zo n training vertoont dan ook trekken van zowel scholing als vorming: er worden gestructureerd oefeningen aangeboden en technieken getoond, maar daarbij maakt men de deelnemers steeds bewust van de manier waarop zij de technieken invullen. Er zijn 2 doelen voor opleiding: - de werknemers kunnen hun werk beter uitvoeren (organisatorisch dus) - de werknemers kunnen zichzelf ontwikkelen (deelnemersgericht). Deze doelstellingen blijken samen te hangen met de soort opleidingen die vooral worden toegepast, en het daarbij behorende docentengedrag. Om de samenhang duidelijk te maken, brengen we deze elementen samen in 2 modellen: het beheersmodel en het ontwikkelingsmodel.

11.6 opleiden en sociaal beleid In het opleidingsbeleid wordt vastgelegd wat de hoofddoeleinden zijn van het opleiden, aan welke opleidingen men aandacht besteedt, welke financile middelen worden ingezet, e.d.. het kan zijn dat men in het opleidingsbeleid ook de opleidingsdoelen van de verschillende opleidingen nader beschrijft. Doe doelen kunnen op verschillende manieren in het beleid terecht zijn gekomen:

-

-

-

direct afgeleid uit het sociale en/of ondernemingsbeleid. De leiding meent dat bepaalde kennis of vaardigheid niet voldoende is en vraagt om aanvulling. De leerbehoeften van de medewerkers spelen geen rol, ze moeten gewoon. Het beleid is een optelsom van de verschillende geuite of genventariseerde leerbehoeften van medewerkers, bijvoorbeeld: signalen uit functioneringsgesprekken, loopbaanbegeleiding, enz. Uit de feitelijke praktijk van het opleiden komen signalen die weer tot nieuwe opleidingsdoelen leiden of tot verdere benvloeding van het opleidingsbeleid, bijv. Betreffende de middelen.

In het opleidingsplan vindt de concrete uitwerking plaats van het opleidingsplan. Het opleidingsplan heeft 3 functies: - het weergeven van alle gegevens uit andere personeelswerkinstrumenten die handelen over opleiden (bijv. Personeelsbeoordeling en loopbaanbegeleiding met elkaar in verband brengen voor zover ze betrekking hebben op het opleiden). - Het maakt het mogelijk om prioriteiten te stellen en alle middelen op elkaar af te stemmen. Men moet bijv. De opleidingen zodanig plannen dat er niet hele afdelingen leeglopen of dat opleiders niet grote pieken te verwerken krijgen. - Een heel belangrijke functie van het opleidingsplan: het maakt inspraak mogelijk. Zodra iets vastligt, wordt het ook bespreekbaar. Men kan zich er eventueel tegen afzetten, prioriteiten aanbrengen, enz. Daarom wordt als het goed is het opleidingsplan voorgelegd aan betrokkenen als OR en management. 11.7 Opleiden, taakverdeling De mate waarin een organisatie aan opleiden doet, kan echter per geval verschillen. In het algemeen komen 3 hoofdvormen voor: - Een organisatie kan advies uitbrengen over de te volgen opleiding, zij kiezen dan uit de bestaande opleidingen - De organisatie kan ook een deel van de opleidingen zelf verzorgen, vaak is dat in de vorm van een leerlingstelsel, waarin de organisatie de leerling een bepaald deel van de week opleidt en een school het andere deel. - De organisatie kan de opleiding tevens geheel voor zijn eigen rekening nemen. Meestal zijn deze opleidingen gericht op de functie van de deelnemer in de organisatie.

11.8 Taakverdeling De verantwoordelijkheid voor de opleidingen legt men doorgaans neer bij de afdeling personeelszaken. Dat neemt niet weg dat de bedrijfs- of afdelingsleiding (mede)verantwoordelijk is voor het bepalen van et opleidingsbeleid. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering varieert onder meer met de mate van bemoeienis en grootte van de organisatie. 11.9 de samenhang met andere pw-instrumenten Er is een duidelijke samenhang tussen de opleidingsfunctie en (de) overige elementen va het personeelswerk. In veel gevallen dient de opleidingsfunctie als ondersteuning o aanvulling van de andere pwinstrumenten. Bij de introductie zorgt de opleidingsfunctie bijv voor het op het gewenste peil brengen van de kennis voor de nieuwe functie, voor eventuele introductiecursussen en voor het aanleren van bepaalde machinevaardigheden. Bij de personeelsbeoordeling zorgt de opleidingsfunctie onder meer voor de instructie van de beoordelaars. Aan de andere kant wordt de opleidingsfunctie zelf weer ondersteund door de andere pwactiviteiten. Het personeelsplan geeft bijv aan hoeveel mensen met een bepaalde opleiding nodig zijn; functieomschrijvingen geven opleidingseisen waar rekening mee gehouden moeten worden; uit de personeelsbeoordeling komen veelal signalen over opleidingstekorten, enz.

Hoofdstuk 12 Loopbaanontwikkeling 12.1 Inleiding Loopbaanontwikkeling bestaat uit de handelingen die verricht moeten worden om werknemers op de goede plaats in een organisatie te krijgen. Ook hier is het zo dat de werknemers daar in de loop van de tijd meer inspraak in hebben gekregen: loopbaanbegeleiding. Werknemers vinden de loopbaanontwikkeling een belangrijke reden om ergens te blijven werken of juist weg te gaan. 12.2 wat is loopbaanontwikkeling? Het kan bij loopbaanontwikkeling zo zijn dat: - de functie wordt afgestemd op de werknemer - of dat de werknemer wordt afgestemd op de functie. Loopbaan: de volgorde van functies die een werknemer heeft doorlopen. Bij elke funcite hoort een aantal stadia: - fase a: de fase van het inwerken, de introductie - fase b: het normaal functioneren; men kan de functie goed aan - fase c: de functie en de medewerker passen niet meer goed bij elkaar. Men zoekt wegen om nieuwe aansluiting (in een andere functie) te vinden. Als een nieuwe functie is gevonden, volgt benoeming en start de cyclus opnieuw. Fase a: de inwerkperiode Tijdens het inwerken moet de medewerker op het gewenste niveau komen, eventueel middels opleiding. Fase b: normaal functioneren Tijdens het volgende stadium is het zaak de afstelling goed te houden. Ook tijdens deze fase kan er natuurlijk sprake zijn van bijscholing (of van functieaanpassing) Fase c: zoeken naar een andere functie Op een bepaald moment kan de functie niet meer bij de werknemer passen, wat leidt tot ontevredenheid. Het is dan zoeken naar een nieuwe functie. In een potentieelbeoordeling kan men de competenties van de medewerker voor andere functies beschrijven. Voor de ontbrekende capaciteiten gaat men over tot personeelsontwikkeling. Bij een open vacaturesysteem kunnen alle medewerkers van de organisatie solliciteren op een vrij gekomen functie.

12.3 vormen van loopbaanontwikkeling Loopbaanontwikkeling is een afstemmingsproces. Er zijn drie hoofdvorm een van loopbaanontwikkeling te onderscheiden: - Beheersgericht (gericht op de organisatie het verbeteren van de efficiency) o Afstemming vooral het recherche voor de organisatie o Ligt het die vooral vanuit de organisatie o Personeelsbeoordeling volgens beheersmodel: vooral gericht op onderkennen van manco s respectievelijk capaciteit o Opleiden volgens beheersmodel vooral gericht op kenners/vaardigheden komen vanuit behoefte van de organisatie o Veelgebruikte termen: carrireplanning, loopbaanplanning, management development (alleen verhogen personeel). - Ontwikkelingsgericht (gericht op ze de persoonlijke ontwikkeling van een medewerker) o Afstemming vooral vanuit aandacht aan de ontwikkeling van het individu o Initiatief vooral bij de medewerker o Personeel spoorde Ling in de vorm van functioneringsgesprekken: gericht op probleemoplossing, ambities en behoeften o Opleidde volgens ontwikkelingsmodel, gericht op vorming vanuit verantwoordelijkheid van het individu o Veelgebruikte termen: deze vorm van geleiding vindt men vooral bij proces gerichte vormen van organisatieontwikkeling - Tussen vorm (gericht zijn op een tussenvorm daarvan waarbij gekeken wordt naar de belangen van beide partijen) o De loopbaanontwikkeling volgens model A is de oudste vorm en komt nog steeds voor. Loopbaanontwikkeling volgens model B ziet men daarentegen zelden of nooit. Welkome tussenvormen voor, waar men een afstemming probeert te vinden tussen de belangen van de organisatie en die van de medewerkers. Hier gebruikt men vooral de termen loopbaanbegeleiding .

De loopbaanpaden van mensen kunnen op diverse wijzen verlopen. De term verticale loopbaan slaat op verandering van functie van uitvoerder naar leiding. De term horizontale loopbaan slaat op verschuiving naar een gelijkwaardige functie. Daar waar mensen op gelijk niveau van functie inhoud veranderen bijvoorbeeld bij taakroulatie is er sprake van horizontale loopbaanontwikkeling Organisaties hebben zowel leidinggevenden als specialisten nodig. Een leidinggevenden is verantwoordelijk voor functies en mensen. Een specialist analyseert gegevens, bedient klanten, bereid projecten voor, ontwerpprocessen en onderhoudsapparatuur. Deze twee rollen leveren elk op hun eigen manier aan waardevolle bijdrage aan de organisatie en de eisen verschillende vaardigheden. Ook dat er lange tijd was het de gewoonte een leidinggevenden hoger te waarderen dan een specialist. Dat is terug te zien een belonings- en statusverschillen tussen beide rollen. Hierdoor werden mensen gedwongen om leidinggevend te worden als de carrire wilde maken. Dit leidt tot het Peter Principe . Dit principe gaat ervan uit dat mensen promotie maken tot zij hun niveau van incompetentie bereikt hebben. Organisaties hebben nogal eens de neiging om de werknemer met de meeste vakken inhoudelijk expertise te benoemen als leidinggevenden van een team. Bij de verticale loopbaanontwikkeling zijn en risico s: een goede vakspecialist