Blok 1

Samenvatting Wat is strategie

Leereenheid 1 Leerdoelen :

Kunnen aangeven waarom de inhoud van het begrip strategie niet eenduidig is vast te stellen. Strategie kan worden opgevat als plan, ploy, patroon, positie, perspectief en als beslissingsregel De verschillende werkdefinities van het begrip kunnen benoemen en toelichten. Plan, ploy, patroon, perspectief, positie en beslissingsregel. Het begrip generieke strategie kunnen toelichten. Generieke strategie is strategie als beslissingsregel. Hieronder verstaan we keuzen op verschillende niveaus zoals op concernniveau. De keuzen kunnen zijn : groei, consolidatie, krimp en afbouwstrategien of marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie. Andere keuzen kunnen zijn : concurrentiestrategien, kostenleiderschap differentiatie en focus (Porter). Kunnen aangeven waarom een strategie in stabiliteit is geworteld. Organisaties hebben strategie nodig om onzekerheid te reduceren, het onverwachte te weren, om richting te hebben, om inspanningen te focussen, om de organisatie te definiren. Strategie is een kracht die weerstand biedt tegen veranderingen, niet een kracht die veranderingen stimuleert. Onderscheid kunnen maken tussen concern, business en functionele strategie. Concernstrategie betreft de domeinselectie, concurrentie of bedrijfsstrategie betreft de domeinnavigatie. De functionele strategie betreft de gedetailleerde middelenverdeling op operationeel niveau. Verschillende functies van een strategie benoemen en toelichten. Richting en koers, gerichte inzet van energie en middelen (risico van verstarring), definiering van de organisatie, samenhang en consistentie (geworteld in stabiliteit en als patroon van het organisatieleren) en committent (internaliseren). Een synthese van de werkdefinitie van strategie geven en de belangrijkste elementen toelichten. De strategie van een organisatie is het patroon van keuzen binnen die organisatie met betrekking tot de te realiseren doelen, de wegen waarlangs dat moet gebeuren en de middelen die daarvoor ingezet kunnen worden voor de organisatie als geheel. Leereenheid 2 Leerdoelen : Negen rivaliserende scholen noemen en samenvatten.1.

Processen van strategievorming

Design School gaat ervan uit dat de omgeving en organisatie eenvoudig en rationeel zijn. Hoofd van de organisatie stelt de LT plannen op.

1

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8. 9.

De planning school, ook wel de lineaire of synoptische school, stelt dat de omgeving en organisatie complexer zijn. Meer management nodig voor de planning en evaluatie en controle zijn nodig. Planning niet te star. De positioneringsschool stelt de bedrijfsomgeving, het netwerk van leveranciers, klanten en concurrenten centraal. (Porter). Op basis van een rationele analyse van de bedrijfsomgeving kan het zichzelf positioneren binnen de bedrijfstak De Entrepreneurial school focust op de ondernemer als hoofd van de organisatie. Geen strak plan maar ruimte voor intutie, visie en gedrevenheid. Het richt de aandacht op het denken van de strateeg. Organizational learning school kijkt naar de collectieve leerprocessen binnen de organisatie. Organisaties zijn complexe fenomenen waarin een zekere logica valt te ontdekken vanuit systeemtechnische processen. Incrementalist school, ook wel adaptieve benadering stelt dat de omgeving uiterst turbulent en onvoorspelbaar is, en dat de organisatie zo lang mogelijk flexibel moet zijn. Trial and error en stapsgewijze aanpassing. Het strategievormingsproces is een informeel proces van voortdurende geleidelijke stappen van veranderingen. Organizational action school legt het accent op de organisatiecontext, die in hun visie complexe systemen zijn van op elkaar inwerkende individuen die op hun beurt weer in contact staan met hun omgeving. Deze school richt zich op de culturele veranderingen en politieke processen als ingredinten voor het strategisch proces. De chaos school ziet de organisatie als complex en chaotisch. Het beste dat de manager kan doen is de zaken op zijn beloop laten. Zelforganiserende processen. Resource based school gaat uit van unieke resources, capabilities en competenties. Het is een inside-out benadering in tegenstelling tot de positionering school (outside-in). Strategievorming is het leren van interne bedrijfsprocessen.

Kunnen aangeven wat bedoeld wordt met het contingentie perspectief op het strategievormingsproces. Deze school wil een synthese vormen van bovenstaande scholen maar alles op zijn tijd, op zijn eigen plaats, als gentegreerd fenomeen. Het zijn fasen die elkaar opvolgen in de bestaanscyclus van een onderneming. Basisveronderstellingen zijn : 1. Tijds en plaatsgebonden. 2. Episodisch proces 3. Veelvormig proces 4. Volgen elkaar op in volgens patronen. De aanpassingen noemen van de planning en ontwerp-benadering. 1. Formele veranderingen aan laten pakken door ad-hoc groepen met daarin leidinggevenden die ook de veranderingen moeten implementeren. 2. Bij grensverleggende strategien kunnen we ook emergent strategie toelaten. In plaats van een strategie door te voeren wordt deze stapsgewijs gemplementeerd. (incrementeel). 3. Mobiliseren van inzet en kennis van sleutelfiguren moet gezien worden las hulpmiddel om alle beschikbare kennis te benutten. 4. Passie voor het produkt moet worden meegewogen in de strategiebepaling.

Leereenheid 3 Leerdoelen :

De rol van een strategisch plan in het proces van strategievorming

Kunnen aangeven wat verstaan wordt onder een strategisch plan

2

Een plan dat de inhoud en karakter aangeeft van de aktiviteiten die de onderneming in relatie tot haar omgeving in de toekomst wil effectueren en de grote lijnen aangeeft wat in de komende jaren ondernomen gaat worden. De onderdelen van een strategisch plan benoemen. De missie, de hoofdlijnen van de gekozen strategie, het marketingbeleid, het produkt/technologiebeleid, innovatiebeleid, operaties, de financile analyse en de organisatie (mensen en structuur) Enkele belangrijke denkstappen noemen om tot een strategisch plan te komen. Stappenmodel voor het opstellen van een strategisch plan. Fig. 3.5., De rol van intutie, divergeren / convergeren, rationaliteit binnen het stappenmodel (Mythen van oplossen van probleem, begrip voor de situatie, plannen zijn oplossingen voor alles, alleen het rationele model werkt). Belangrijkste functies van een strategisch plan noemen. Intern en inhoudsgericht geeft doelgerichtheid en duidelijkheid in de organisatie, intern en procesgericht zorgt ervoor dat er draagvlak is voor het veranderkundig effect van de strategie, extern en inhoudsgericht dient het plan als onderhandelingsinstrument voor externe partijen, extern en procesgericht wordt de dialoog met belangen groepen in stand gehouden. Enkele dilemmas benoemen bij het opstellen van een strategisch plan. Explicitering van de ondernemingsdoelstellingen, organisatie van het doelvormingsproces, focus van de omgevingsscaning, orintatie van managers onder het topmanagement, rol van de strategisch planner, koppeling van planning aan budgettering. Deze zaken zijn gekoppeld aan de grootte van de onderneming en bij een grote onderneming verschillen deze bij nieuwe en oude planningssystemen.

Blok 2

Samenvatting Identiteit van de organisatie: het organisatieprofiel

Leereenheid 4 Leerdoelen :

Het belang van het begrip identiteit voor de continuteit van een organisatie kunnen omschrijven. Van belang voor stake-holders, individu en omgeving. Het strekt zich uit tot wie zijn we, wat kunnen we en wat willen we. De belangrijkste identiteitsbepalende factoren kunnen noemen. De bedrijfsformule en het organisatieprofiel. Het onderscheid tussen organisatieprofiel en bedrijfsformule kunnen noemen Organisatieprofiel betreft structuurkenmerken (statisch), de bedrijfsformule heeft betrekking op de proceskenmerken (dynamisch, LE-5). De belangrijkste onderwerpen van een organisatieprofiel kunnen noemen

3

Bestaande strategie, rechtsvorm, aangeboden produkten en diensten, omvang en structuur van de organisatie, markt en de financile positie. Een praktijkvoorbeeld van een organisatieprofiel op de inhoud kunnen analyseren en beoordelen. Leerkern : Identiteit en het belang ervan voor de organisatie : Een organisatie definiren we als een verzameling van mensen die hun krachten bundelen in een min of meer stabiel netwerk van sociale relaties. De identiteit van een organisatie definiren wij als het unieke gemeenschappelijke in het denken en doen van organisatieleden. Het gemeenschappelijke wijgevoel in een organisatie sluit niet uit / impliceert zelfs dat zich binnen de organisatie verschillende belangengroepen manifesteren. Betrokken belangengroepen moeten het idee hebben dat de organisatie op een voor hen bevredigende wijze opereert. Iedereen die met de organisatie te maken heeft, moet weten waarom zij zaken moeten blijven doen met de organisatie. Hierbij moeten organisaties aan steeds hogere performance-eisen voldoen, waarvoor zij steeds minder tijd hebben. Veranderen is voor de organisatie meer regel dan uitzondering. De omgeving moet weten dat de organisatie een waardevolle bijdrage wil blijven leveren, dat het wil veranderen om te overleven. De wil om deel te nemen aan / te participeren in een veranderende wereld staat niet op zichzelf, maar vloeit voort uit haar identiteit. Identiteit beperkt zich dus niet tot de vraag Wie zijn we maar strekt zich ook uit tot de vraag wat willen we en wat kunnen we. Identiteitsbepalende factoren : Door een goed inzicht in identiteit bepalende factoren ontstaat een kader van waaruit in een latere fase via interne analyse een sterkte / zwakte profiel van de organisatie kan worden ontwikkeld. Bij de identiteitsbepalende eigenschappen maken we een onderscheid tussen structuurkenmerken (organisatieprofiel ) en proceskenmerken (bedrijfsformule LE-5) Het organisatieprofiel : In een organisatieprofiel dient ten minste aandacht te worden besteed aan de volgende onderwerpen: de bestaande strategie, de juridische vorm, de aangeboden produkten en diensten, de omvang en structuur van de organisatie en de markt en de financile positie. Bestaande strategie : Bij de beschrijving van de bestaande strategie richten we ons specifiek op het handelen, het feitelijk gedrag van organisatieleden. De bestaande strategie vatten we op als een patroon in een reeks van akties / handelingen vanuit het verleden. In deze definitie is strategie een consistentie in gedrag, dat al dan niet bewust is voorgenomen.

4

Rechtsvorm : De rechtsvorm speelt met name een rol in relatie met derden. Als derden transakties met de organisatie willen afsluiten, willen zij weten welke personen zeggenschap hebben over die organisatie, welke personen de organisatie mogen vertegenwoordigen en wie (als natuurlijke persoon of als rechtspersoon) de risicos van de transaktie draagt. Ook de fiscus is genteresseerd in de juridische structuur omdat deze ook bepalend is voor de diverse fiscale verplichtingen. Zie bijlage rechtsvormen Aangeboden produkten en / of diensten : De derde factor die we tot het bedrijfsprofiel rekenen, betreft de produkten en / of diensten die de organisatie aanbiedt aan haar klanten. Een beschrijving van de aangeboden diensten kan betrekking hebben op zaken als : 1. De functie van het produkt / dienst 2. Kenmerken zoals duurzaamheid, uniekheid, kwaliteit, leversnelheid, leverbetrouwbaarheid, opties, accessoires, technologische component, octrooi 3. De mate van standaardisatie, kopierbaarheid, seizoensgevoeligheid 4. Belang van de produkten / diensten voor de organisatie Omvang en structuur van de organisatie Een organisatie is een verband waarin mensen samenwerken. Hierbij spelen twee organisatieprincipes: arbeidsverdeling en cordinatie. De positiestructuur geeft focus aan de aktiviteiten van de organisatieleden door de daarin ingebouwde taakverdeling. Daarom wordt een grensverleggende strategiewijziging vaak gevolgd door een positiestructuurwijziging. (structure follows strategie) Een ontwerper heeft normaal gesproken de keuze uit vier specialisatieprincipes: 1. 2. 3. 4. Transformatiespecialisatie Objectspecialisatie Omgevingsspecialisatie Geografische specialisatie

De ontwerper moet bepalen welk principe onder de gegeven omstandigheden de doorslag moet krijgen. De keuze wordt ook wel aangeduid als het leidende principe. Functionele structuur : Voordelen : operationele efficintie centrale beheersing van strategische resultaten voordelen specialisatie vereenvoudigt opleiding en training stimuleert vakmanschap en professionele criteria geschikt voor ontwikkeling van specifieke competenties geschikt voor operationeel unit (of business) niveau5

Nadelen : probleem van functionele cordinatie eigen functionele koninkrijkjes overspecialistie en ontbreken van resultaat,- of eindverantwoordelijkheid beperkte carriereperspectieven voor ontwikkeling van general managers resultaatverantwoordelijkheid naar de top functioneel belang kan domineren t.o.v. bedrijfsbelang

Geografische indeling : Voordelen : inspelen op specifieke behoeften van regio oog voor diversiteit van de regios delegeert verantwoordelijkheid naar het laagste strategisch niveau verbetert functionele cordinatie binnen deelgebied gebiedsgericht werken biedt goede ingang voor training / ontwikkeling van general manager

Nadelen : moeilijk om consistente en uniforme handelingswijzen te realiseren vereiste een grote managementstaf van met name general managers leidt tot dupliceren van stafdiensten creert problemen van toezicht

Klant,- of doelgroepstructuur : Voordelen : toespitsen van diensten op specifieke wensen van doelgroep ontwikkeling van specifieke kennis van en vaardigheden voor de doelgroep directe koppeling interne activiteiten en tevredenheid van de doelgroep Nadelen : legt nadruk op speciale behandeling van uitzonderingen neigt tot overdetaillering van speciale faciliteiten en onderbenutting menskracht veroorzaakt cordinatieproblemen bij o.a. overlap van doelgroepen Matrixstructuur : Voordelen : geeft strategische aandacht aan meerdere ordeningsdimensies dwingt tot overleg vanuit verschillende standpunten initiatieven vanuit verschillende invalshoeken organisatiebelang centraal bij afweging van belangen dwingt tot samenwerken en consensus (en conflictoplossen)

6

Nadelen : moeilijk te managen moeilijk evenwicht te bewaren tussen twee lijnen van gezag vereist veel overleg / communicatietijd niet slagvaardig gevaar van bureaucratie en interne gerichtheid de keuze van een leidend principe bij de

Kernvragen die van toepassing zijn op structuurdimensies zijn : 1. 2. 3. 4.

wat is de mate van diversiteit van de verschillende producten wat is de mate van diversiteit tussen de geografische gebieden hoe zijn de produkten / diensten onderling gerelateerd hoe belangrijk is produkt / diensten innovatie

Markt Het begrip markt duiden we hier zeer algemeen aan als de plaats waar de organisatie zijn produkten en / of diensten afzet. Bij een analyse van de markt kan gekeken worden naar elementen als : 1. 2. 3. 4. omvang, groeipercentage, fase marktlevenscyclus concurrentie intensiteit, aantallen concurrenten, marktaandeel betekenis / functie van het produkt of dienst voor de afnemer voordelen van het produktiegebruik voor de afnemer

Financile positie : De financile positie kan worden bepaald aan de hand van kerngetallen. Drie typen kerngetallen worden hierbij over het algemeen onderscheiden : 1. rentabiliteit 2. solvabiliteit 3. liquiditeit Rentabiliteitsratios : REV RTV Winst per aandeel Koers / winst verhouding Solvabiliteitsratios Solvabiliteit totaal vermogen / vreemd vermogen7

nettowinst / gemiddeld eigen vermogen netto winst + rente / EV + VV netto winst / gem aantal aandelen gem. koers per aandeel / winst per aandeel

debt ratio Liquiditeitsratios Current ratio Quick ratio

vreemd vermogen / totaal vermogen

vlottende aktiva / kortlopende schulden vlottende aktiva - voorraden / kortlopende schulden

Leereenheid 5 : Identiteit van de organisatie : De bedrijfsformule Leerdoelen : Het begrip bedrijfsformule kunnen definiren en illustreren aan de hand van voorbeelden Een bedrijfsformule is een unieke combinatie van ontwikkelde kennis, vaardigheden, ambities en creatieve invallen die tijds,- plaats,- en persoonsgebonden is. De belangrijkste dynamische identiteitsbepalende factoren kunnen noemen en inhoudelijk kunnen beschrijven Primair proces, ondersteunende processen en bestuurlijke processen Kunnen aangeven waarom zoveel belang wordt gehecht aan de analyse van bedrijfsprocessen Dit is nodig om de eigen bedrijfsformule te kunnen opstellen, de eigen identiteit. Vanuit deze kennis kan inzicht ontstaan waar de kernvaardigheden liggen en met welke aktiviteiten een hoge toegevoegde waarde is te realiseren. Hierdoor kunnen bewustere keuzen worden gemaakt om de beperkte middelen in te zetten. Het begrip bedrijfsproces (business proces) kunnen definiren en aangeven waarom dit begrip als basiseenheid van analyse wordt gehanteerd Een bedrijfsproces is een gerelateerde groep van stappen of activiteiten die mensen, informatie en andere middelen behoeven om waarde te creren voor interne en externe klanten. Het onderscheid tussen primaire en ondersteunende processen kunt aangeven en enkele belangrijke bestuurlijke processen kunt benoemen Ondersteunende processen leveren diensten aan de primaire processen. Ze behoren in eerste instantie gericht te zijn op de behoeften van de primaire procesfunctie. Leerkern :

8

Inleiding : De proceskenmerken duiden we aan met de bedrijfsformule (business logic) van de organisatie. De bedrijfsformule geeft aan op welke wijze men de ambities van de organisatie realiseert. Ze maakt, met andere woorden, duidelijk waarom de klant voor haar zal kiezen bij het aangaan van transakties met de organisatie. De bedrijfsformule wordt gezien als basisgedachte achter de huidige bedrijfsvoering. Voorbeelden van bedrijfsformules : Bontje hanteert vier vragen om de bedrijfsfilosofie van een organisatie te evalueren en te bepalen of de filosofie voor het nieuwe bedrijfsplan moet worden aangepast : 1. Wat zijn de basisgedachten achter de huidige bedrijfsvoering. 2. Hoe kijkt u nu tegen uw bedrijf aan. a. de produktie gerichte kijk b. de produkt gerichte kijk c. de markt gerichte kijk 3. Wat zijn de belangrijkste huidige aktiviteiten 4. Wat zijn de belangrijkste succesfactoren van het bedrijf tot nu toe Een antwoord op bovenstaande vragen acht Bontje richtinggevend voor de filosofie van het bedrijf. Inzicht in de huidige filosofie acht hij noodzakelijk om te kunnen bepalen of de filosofie voor het nieuwe ondernemingsplan moet worden aangepast. Def : Een bedrijfsformule is een aanduiding voor een unieke combinatie van ontwikkelde kennis, vaardigheden, ambities en creatieve invallen die tijd,- plaats,- en persoonsgebonden is. Een analyse van de belangrijkste bedrijfsprocessen is een manier om de bedrijfsformule boven water te krijgen. Vanuit een inzicht in de bedrijfsprocessen kan een beeld ontstaan van waar de kernvaardigheden liggen en met welke aktiviteiten een hoge toegevoegde waarde is te realiseren. Op basis van dat inzicht kunnen bewustere keuzen worden gemaakt waar de beperkte middelen van de organisatie in te zetten. Bedrijfsproces als basiseenheid van analyse : Een organisatie is vanuit een dynamisch perspectief op te vatten als een aantal onderling gerelateerde bedrijfsprocessen, die gericht zijn op het ontwikkelen van produkten en / of diensten, waarvoor een (potentile) vraag bestaat. Def : Een bedrijfsproces is een gerelateerde groep van stappen of activiteiten die mensen, informatie en andere middelen behoeven om waarde te creren voor interne en externe klanten. (Deze bedrijfsprocessen hebben een input en een output.) Alhoewel sommige businessprocessen gericht zijn op externe klanten, zijn veel businessprocessen gericht op interne klanten binnen de organisatie. Het raamwerk (fig. 5.1 blz. 133) maakt duidelijk dat bedrijfsprocessen een gecombineerde inzet vragen van mensen, informatie en technologie, en dat het geheel van bedrijfsprocessen uiteindelijk gericht is op het op een bevredigende manier inspelen van klantenwensen in de vorm van producten en / of diensten.

9

Bij het opstellen van een strategisch plan zult u zich echter niet zo snel op de afzonderlijke functies richten maar eerder op de cordinatie ertussen. Analyse van bedrijfsprocessen : 1. Het primair proces a. b. c. 2. Ondersteunende processen 3. Bestuurlijke processen a. b. c. Plaats van verkoopactiviteit Primair proces bij dienstverlening Primair proces als netwerk van deelprocessen Middelenalocatiesysteem Monitoringsysteem Incentivesysteem

Het primair proces : Marktonderzoek - specificeren - ontwikkeling - voorbereiden - fabriceren - bij de gebruiker brengen. Bij het totstandkomingsproces van een produkt of dienst vormt altijd marktonderzoek het begin. De tweede stap duiden we aan met specificeren. In deze stap wordt getracht de wensen van de uiteindelijke gebruikersgroep zo concreet mogelijk te beschrijven. Het specificeren is het aaneenkoppelen van de gebruikerswensen en procesmogelijkheden. Hierbij moet een onderscheid gemaakt worden tussen consumenten,- en professionele produkten. De specificaties zijn bepalend voor hoe het produkt of de dienst gestalte moet krijgen. Dit noemen we produktontwikkeling. In de fase die we voorbereiden noemen, wordt bepaald met welke technologen, methoden en werktuigen we het produkt moeten maken. Vervolgens start de fase van fabriceren. De laatste stap in het primair proces wordt aangeduid met het bij de gebruiker brengen. Plaats van verkoop : Het moment van verkoop verschilt tussen consumentenprodukten en professionele produkten. In het geval van professionele produkten vindt deze plaats in de specificatiefase, in het geval van consumentenproducten vind dit plaats in de fase bij de klant brengen. De uiteindelijke verkoop wordt dan meestal door iemand anders gedaan. De prijsstelling verschilt niet en vindt in beide gevallen plaats in de specificatiefase. Het primair proces bij dienstverlening : Bij dienstverlening bevat het primair proces dezelfde aktiviteiten als bij produkten. Het primair proces als netwerk van deelprocessen : In ieder totstandkomingsproces zijn alle zes fasen aanwezig. Dit wil echter niet zeggen dat ze in een en dezelfde organisatie worden uitgevoerd. Het primair proces is een keten van onderling afhankelijke aktiviteiten, waarbij de output van de ene primaire procesfunctie de input vormt van de volgende. Ondersteunende processen : Meestal is er sprake van een administratieve functie, en onderhoudsdienst, een personeelsafdeling, enz. Deze groepen leveren diensten aan de primaire procesaktiviteiten. Ze behoren in eerste instantie gericht te zijn op de behoeften van de primaire-procesfunctie.10

Bestuurlijke processen : Bestuurlijke processen definiren we als die bedrijfsprocessen die gericht zijn op het beheer en bestuur van de fysieke bedrijfsprocessen en de daarbij noodzakelijke inputs. De bestuurlijke processen moeten een samenhang vertonen (consistent zijn ) met de fysieke bedrijfsprocessen. We onderscheiden :1.

Middelenallocatie : Het betreft de verdeling van financile middelen en inzet van mensen en beschikbare kapitaalgoederen in de organisatie. Budgettering heeft een controlefunctie (bedrijf met autonome eenheden) en een planningsfunctie (gentegreerde organisaties). Monitoringsysteem :

2.

De beleidscyclus, ofwel de wijze waarop het strategisch plan in de organisatie tot stand komt en de daarbij gehanteerde planningshorizon. Het rapportagesysteem, oftewel de wijze waarop overleg tussen de betrokkenen bij het bedenken en uitvoeren van het beleid wordt vormgegeven. Dit is sterk contextgebonden. Het overlegsysteem, oftewel de wijze waarop overleg tussen de betrokkenen bij het bedenken en uitvoeren van het beleid wordt vormgegeven. 3. Incentivesysteem : Hieronder rekenen we het beloningssysteem en de wijze waarop het benoemingssysteem is georganiseerd. Het benoemingssysteem is een zeer krachtig instrument. Het is het instrument bij uitstek om het penser patron te realiseren. Leereenheid 6 : Interne analyse van de onderneming Leerdoelen : Het kunnen analyseren van de bedrijfsprocessen aan de hand van het concept van de waardeketen. Indeling naar primair proces De samenhang tussen de begrippen intentie en competentie van een organisatie kunnen verwoorden. Het begrip kerncompetentie kunnen beschrijven en illustreren aan de hand van voorbeelden. Het kunnen herkennen en beschrijven hoe een organisatie zijn bedrijfsmiddelen en competenties kan identificeren en beoordelen. Het belang van het begrip strategische intentie bij een interne analyse kunnen aangeven. Twee benaderingen kunnen noemen die criteria kunnen opleveren voor het duiden van organisatie-eigenschappen als sterkte of zwakte Een definitie kunnen geven van de begrippen strategic-fit en benchmarking. Enkele aandachtsgebieden kunnen noemen die in elke organisatie van belang zijn bij een interne analyse. Leerkern : Intentie en competentie :11

Het idee dat organisaties zich vanuit hun eigenheid, hun eigen unieke combinatie van kennis, vaardigheden en bedrijfsmiddelen een bestaansrecht moeten realiseren, wordt binnen het vakgebied strategisch management met name verwoord door Resource Based School. De bedrijfsprocessen vormen het startpunt van analyse in de benadering van de Resource based school. De waardeketen : De primaire en ondersteunende aktiviteiten kunnen worden afgebeeld als een waardeketen. Op basis van de waardeketen kan inzicht ontstaan in twee aspecten : namelijk waar het zwaartepunt ligt van de door de organisatie opgebouwde kennis en vaardigheden, en de kosten van de verschillende activiteiten in relatie tot de waardetoevoeging aan het produkt of dienst voor de uiteindelijke gebruiker. In het algemeen kan worden gesteld dat een organisatie een of meer van deze functies / aktiviteiten effectiever of efficinter moet uitvoeren dan de concurrenten om een concurrentievoordeel te behalen. Strategische intentie : Strategische intentie is : het beeld of toekomstperspectief dat de organisatie zichzelf stelt en waarmee het een uitdaging schept voor het heden. Het kan volgens Prahalad en Hamel op niets anders berusten dan op innovatieve creativiteit. Kerncompetenties : Om de kloof tussen toekomstperspectief en heden te overbruggen moet een organisatie inzicht hebben in de aanwezige resources in de organisatie. Het werkelijk potentieel ligt volgens Prahalad en Hamel in de kerncompetenties. Kerncompetenties : collectieve kennis binnen de organisatie, met name betreffende de cordinatie van uiteenlopende produktievaardigheden en het integreren van verschillende technologieen. Criteria volgens Prahalad en Hamel zijn : 1. 2. 3. 4. Het zijn unieke organisatiegebonden kenmerken. Ze verschaffen toegang tot een grote verscheidenheid aan markten. Ze dragen significant bij aan de door afnemers waargenomen productvoordelen. Ze zijn door concurrenten niet of nauwelijks te imiteren.

Prahalad en Hamel leggen vooral nadruk op gebruikte technologie en productievaardigheden. Auteurs van de Boston Consulting Group hebben aan deze dimensie een extra dimensie gevoegd : Capabilities. Een belangrijke reden waarom kerncompetenties zo moeilijk in objectieve termen zijn te vatten, is waarschijnlijk gelegen in de sterke verbondenheid met de unieke strategische intentie van een organisatie. Reader : Artikel van T. Gorter

12

Gorter definieert kerncompetenties als een combinatie van specifieke, gentegreerde, gecordineerde en toegepaste kennis, vaardigheden en attitudes die essentieel zijn voor het realiseren van een strategische intentie. Gorter benadrukt dat het begrip niet los kan worden gezien van de visie en strategische intentie van de organisatie. De strategische intentie krijgt hierbij de inhoud van de keuze van de organisatie voor haar toekomstige identiteit in de omgeving, dus een combinatie van ambitie en historie, en anderzijds de visie op de toekomstige omgeving. De waarde van kerncompetenties ligt volgens Gorter in de volgende aspecten : 1. Kerncompetenties slaan een brug tussen toekomst en heden. 2. Kerncompetenties richten de managementaandacht op de ruggegraat van de organisatie. 3. Kerncompetenties bieden een goede mogelijkheid voor het orinteren van de samenwerking tussen organisaties. 4. Kerncompetenties bestaan uit samengestelde vaardigheden en zijn als zodanig een uniek, identiteitsbepalend produkt van de eigen organisatie. Einde reader Aan de criteria van Prahalad en Hamel voegt Gorter dus een vijfde punt toe namelijk : Ze zijn onlosmakelijk verbonden met de strategische intentie van de organisatie. Grant (1995) presenteert een functionele classificatie van organisatiecompetenties. Hieruit valt op te merken dat kerncompetenties en daaruit voortkomende concurrentievoordelen verschillen per bedrijfstak. In complexe organisaties zijn volgens Grant kerncompetenties vaak in een hirarchische structuur aanwezig. Grant omschrijft de hirarchie van competenties als volgt : Specialistische competenties voor individuele taken worden gentegreerd tot bredere functionele competenties voor marketing, produktie, R&D en dergelijke. Cross-functionele competenties moeten ervoor zorgen dat kennis op verschillende niveaus worden gentegreerd. Kerncompetenties beoordelen : Er zijn twee benaderingen voor het beoordelen van kerncompetenties namelijk : strategic-fit en benchmarking. Strategic-fit : Deze benadering is intern gericht. Kernvragen bij de analyse zijn : in welke mate is zij van belang voor het realiseren van de toekomstige wenselijke situatie en in welke mate is de competentie onlosmakelijk verbonden met de rest van de organisatie. Door activiteiten uit te besteden en zich te concentreren op werkelijke kerncompetenties van de organisatie kunnen managers de kennis en de bedrijfsmiddelen van hun organisatie effectiever inzetten. Reader : Artikel 6 Quinn & Hilmer Kerncompetenties zijn vanuit een strategische uitbestedingsvisie die activiteiten die op langere termijn voor een concurrentievoordeel moeten zorgen en dus streng bewaakt en beschermd moeten worden. Niet-kernactiviteiten zijn perifere bezigheden die niet beslissend zijn voor de concurrentiepositie van de onderneming.13

Het wezen van kerncompetenties wordt volgens Quinn & Hilmer bepaald door zeven factoren: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. een geheel van kennis en kunde, niet van produkten of functies flexibele lange termijnprogrammas die ruimte laten voor aanpassing of evolutie beperkt in getal unieke bronnen van concurrentievoordeel in de waardeketen gebieden waar de onderneming kan domineren elementen die op lange termijn belangrijk zijn voor afnemers inbedding in de vezels van de organisatie

Door de aandacht die men geeft aan benchmarking wijkt men af van de hier bovenstaande vijf punten. Bij Quinn & Hilmer wordt toch heel sterk gekeken vanuit de bestaande situatie naar het begrip kerncompetenties. Het vergelijken van de eigen kerncompetenties met die van de anderen ontdoet het begrip ook van zijn eigen unieke identiteitsvormende karakter. Strategisch voordelen van uitbesteding: 1. grotere flexibiliteit 2. verkort de time to market 3. verdeling van risicos voor o.a. ontwikkeling minder gebonden aan eigen innovatieve talenten 4. interne technische capaciteiten zijn beter te richten 5. efficintie verbetering en verhoging van de kwaliteit van de eigen bedrijfsprocessen. Nadelen (of risicos) van uitbesteding: 1. het verlies van kritieke vaardigheden of ontwikkelen van verkeerde vaardigheden 2. het verlies van interfunctionele vaardigheden. (toevalstreffers nemen af) 3. het verlies van de greep op een toeleverancier. Voor een goede afweging van voor- en nadelen is een professionalisering van de afdeling inkoop en contractbeheer noodzakelijk en een goed ontwikkeld logistiek informatiesysteem. Einde reader Prahalad & Hamel duiden het denken over kunnen we hetgeen we willen zijn ook waarmaken aan in termen als portfolio van kerncompetenties. Benchmarking : De tweede manier waarop kerncompetenties kunnen worden beoordeeld is extern van aard. Benchmarking omvat de volgende stappen : 1. De aktiviteiten en functies identificeren die verbeterd moeten worden 2. Bedrijven opsporen die wereldleider zijn op het gebied van deze functies en aktiviteiten 3. Contact leggen met die bedrijven, ze bezoeken, met managers en werknemers praten en uit eerste hand analyseren waarom ze succesvol zijn 4. De nieuwe kennis gebruiken om de doelen te herdefinieren, processen opnieuw te ontwerpen en de verwachting over de eigen functies en aktiviteiten bij te stellen

14

Reader : artikel 7 strategische benchmarking Aanvankelijk lag het accent van bechmarking op het proces van vergelijken, recentere definities leggen het accent meer op de implementatie van onderzoekservaringen en het nagestreefde doel. Gemeenschappelijke kenmerken zijn : 1. continu zelfverbeteringsproces 2. meten is belangrijk 3. toepassing geschikt voor processen 4. toonaangevende organisaties als richtpunt bij meting en vergelijking Benchmarking gaat niet uit naar een produktvergelijking, maar naar de operationele en managementvaardigheden die verantwoordelijk zijn voor de totstandkoming van het produkt of dienst. De blik reikt verder dan de eigen bedrijfstak of brachce. De ontwikkelingsfasen van benchmarking die worden onderscheiden, zijn : 1. 2. 3. 4. reverse engeneering competitive benchmarking processbenchmarking strategic benchmarking

Bij kwaliteitsmanagement gaat het om continue incrementele veranderingen. Bij benchmarking gaat het om quantum leaps die slechts moeizaam op eigen kracht te realiseren zijn. De partner die de sprong naar een hoger niveau al heeft gemaakt fungeert als toetsingsmaatstaf. Einde reader Aandachtsgebieden van een interne analyse : De vragenlijsten kunnen, door middel van een vijf-punts notering, gebruikt worden voor een analyse van de interne bestaande situatie in de onderneming. Voor een goede balans tussen de verschillende aandachtsgebieden is het beantwoorden van een aantal overstijgende vragen noodzakelijk. 1. 2. 3. 4. Is er spraken van een duidelijke identiteit Is de identiteit een stimulans voor verdere groei, flexibiliteit en innovatie Is het bedrijfsprofiel helder en aantrekkelijk naar de omgeving Is de bedrijfsformule helder en samenhangend uitgewerkt in fysieke en bestuurlijke processen 5. Wordt er voldoende genvesteerd in het ontwikkelen en uitbouwen van kerncompetenties. Samenvattend : Kerncompetenties : Prahalad en Hamel Gorter Boston Consultancy Group Nadruk op technologie en vaardigheden Verbondenheid met de strategie Capabilities15

Grant Strategic Fit : Quinn en Hilmer Prahalald en Hamel Benchmarking : Waalewijn en Kamp

Functionele indeling Verschillen per bedrijfstak

Strategisch uitbesteden Portfolio van kerncompetenties

Ontwikkeling van reverse engeneering naar strategic benchmarking.

Leereenheid 7 : Analyse van de externe omgeving: de bedrijfstak Leerdoelen : Aangeven waarom het onderscheid tussen bedrijfstak en maatschappelijke omgeving wordt gebruikt. De maatschappelijke omgeving benvloed de bedrijfstak indirect. Drie determinanten voor de winstgevendheid van een bedrijfstak kunnen noemen. De waarde van het produkt, de intensiteit van de concurrentie, de relatieve onderhandelingsmacht. De begrippen marktsegmentatie en afnemersanalyse kunnen beschrijven. Een marktsegment is een groep potentile afnemers met soortgelijke kenmerken voor wat betreft bepaalde wensen of behoeften, waarop een specifiek produkt of dienst gericht kan worden. Een afnemersanalyse brengt de kennis van de wensen / eisen van afnemers in beeld. Het beschrijven van concurrentieanalyse, concurrentie-intensiteit en strategische groep. Een strategische groep kan men herkennen aan het feit dat zij dezelfde concurrentiestrategie nastreven, dezelfde karakteristieken heeft en dezelfde middelen en vaardigheden bezit. De concurrentie-intensiteit geeft de mate weer waarin organisaties elkaar beconcurreren. Het concept van het vijf-krachtenmodel kunnen beschrijven. De samenhang van de vijf factoren leveranciers, toetreders, concurrenten, afnemers en substituten, geeft een goede indicatie van het succespotentieel in de bedrijfstak. De determinanten van onderhandelingsmacht van een organisatie in een bedrijfstak kunnen nomen aan de hand van het vijf-krachtenmodel . Omvang en concentratie afnemers in verhouding tot aanbieders, kosten afnemers bij veranderen van leverancier, informatie afnemers, vermogen van afnemers tot achterwaartse integratie. Beperkingen van een bedrijfstakanalyse en het vijfkrachtenmodel kunnen noemen. De grenzen van een bedrijfstak zijn moeilijk te vast te stellen, het vijfkrachten model is niet dynamisch genoeg t.o.v. concurrentie. Afhankelijkheidsrelaties binnen een aanbodketen zoals prijstang, distributietang, verticale integratie en horizontale alliantie kunnen noemen en beschrijven.

16

De verschillende afhankelijkheidsrelaties in een aanbodsketen kunnen benoemen en toepassen op een concreet voorbeeld. Vrijwillig, onvrijwillig, inspraakmodel, controlemodel. Leerkern : Inleiding : De analyse van de omgeving richt zich op omgevingsfactoren en factoren die direct of indirect invloed uitoefenen op het functioneren van de organisatie. Uiteindelijk moet deze analyse resulteren in een lijst van kansen en bedreigingen voor de organisatie. Omgevingsanalyse : De omgeving definiren wij als datgene wat zich buiten het systeem bevindt, maar er wel mee verbonden is. We onderscheiden het netwerk van directe zakelijke relaties, de bedrijfstakomgeving en de maatschappelijke omgeving. Bedrijfstak-analyse: De bedrijfstak analyse is zowel voor het ontwerp van de concernstrategie als van de concurrentiestrategie van belang. Determinanten van de winstgevendheid van een bedrijfstak zijn : 1. de waarde van het produkt en / of dienst voor de klanten 2. de intensiteit van de concurrentie 3. de relatieve onderhandelingsmacht op verschillende niveaus in het primaire proces (het voortbrengingsproces). De waarde van het produkt en / of dienst voor de afnemer: Consumentensurplus : Potentile winst is nog geen werkelijke winst. Het deel van de warde dat boven de kosten uitkomt, wordt door de concurrentiekrachten verdeeld tussen klanten en producenten. Naarmate de concurrentie tussen producenten sterker is, neemt het deel van de waarde dat ten goede komt aan de afnemer toe. Producentensurplus : Wanneer een bedrijfstak machtige leveranciers heeft kan dat betekenen dat een groot deel van het surplus wordt opgeist in de vorm van hoge inkoopkosten voor de onderdelen of hoge lonen voor de werknemers. Ongeacht de concurrentie-intensiteit bepaald de prestatie in de ogen van de afnemers het uiteindelijke succes. Aan het strategische plan zal dan ook een grondige analyse van de afnemersmarkt ten grondslag moeten liggen om de juiste beleidsbeslissingen voor de toekomst te kunnen nemen. Marktsegmentatie : Een marktsegment is een groep potentile afnemers, met soortgelijke kenmerken voor wat betreft bepaalde wensen of behoeften, waarop een specifiek produkt of specifieke dienst gericht kan worden.17

Marktsegmentatie heeft tot doel beter inzicht te verkrijgen in de verschillende afnemersgroepen die bedient worden. In het strategisch plan behoort een product-marktmatrix te worden opgenomen met daarin de te onderscheiden segmenten. Afnemersanalyse : Kennis van de kenmerken en wensen / eisen van de afnemers is essentieel voor het formuleren van een gericht beleid. Een kernvraag waarop in het strategisch plan een antwoord deint te worden gegeven is: wie zijn de belangrijkste afnemersgroepen en hoe zijn ze te typeren. De volgende stap is het bepalen van de eisen van de afnemersgroepen en de mate waarin hieraan in de bestaande situatie wordt voldaan. De eisen van afnemers worden wel de kritische succesfactoren genoemd. Het is natuurlijk ook noodzakelijk om inzicht te hebben in het belang dat de afnemers aan de verschillende eisen / wensen hechten. Een handig hulpmiddel hierbij is afnemersintervieuws te houden. Concurrentie-intensiteit : Strategische groepen : Het bepalen van de strategische groep is een hulpmiddel voor het in kaart brengen en begrijpen van de concurrentiestructuur in een bedrijfstak. De strategische groep bestaat uit de directe concurrenten van de organisatie. Het vertrekpunt bij het vaststellen van de strategische groep is het identificeren van criteria waarop de afnemer van het produkt of de dienst de leverancier in dezelfde groep plaatst. Onderhandelingsmacht binnen het voortbrengingsproces : Door alleen naar de directe concurrenten en afnemers te kijken, is het nauwelijks mogelijk een goed beeld te krijgen van de ontwikkelingen in de bedrijfstak. Het vijf krachten model van Porter is een goed hulpmiddel om het blikveld te verruimen. De samenhang tussen de vijf factoren geeft een goede indicatie van het succespotentieel van de organisatie in de bedrijfstak. De vijf krachten in het model zijn : 1. 2. 3. 4. 5. Leveranciers Afnemers Onderlinge concurrenten Toetreders Substituten

Leveranciers : Prijsgevoeligheid Onderhandelingsmacht

omvang en concentratie in verhouding tot aanbieders kosten bij verandering leverancier informatie afnemers vermogen tot achterwaartse integratie

Afnemers :

Zie leveranciers18

Onderlinge concurrenten : concentratie produktdifferentiatie overcapaciteit verhouding vaste / variabele kosten groei van de vraag cyclische fluctuaties in de vraag uittredingsbarrieres

Toetreders : schaalvoordelen absolute kostenvoordelen kapitaaleisen productdifferentiatie toegang tot distributiekanalen barrires van overheid en wetten represailles door gevestigde producenten

Substituten : Neiging van afnemers tot substitutie relatieve prijsprestaties van substituten Samenwerken en macht binnen de aanbodketen : Soms worden in een concrete keten enkele schakels overgeslagen. Bijvoorbeeld in de olieindustrie is van assemblage bij een heleboel producten geen spraken. Tussen de ketens kunnen ook dwarsverbanden bestaan. Stel dat de grondstoffenleveranties van de leveranties van keten 1 gedomineerd worden door bedrijven uit een andere keten en ze geen alternatieve leveranciers hebben, dan kunnen de actoren uit de andere keten verregaand de prijs in keten 1 benvloeden. Dit is hetgeen bedoeld wordt met een prijstang waarbij ze vanwege de hoge en initile kosten uiteindelijk steeds geringere marges kunne doorberekenen aan de consument. Een bedrijf dat wil voorkomen dat het in de tang genomen wordt, zal ertoe overgaan om grote delen van de aanbodketen te controleren. Dit noemen we verticale integratie. Voorwaartse integratie is integratie richting consument Achterwaartse integratie is naar de toeleverancier toe. Als onafhankelijke fabrikanten met elkaar samenwerken, heeft dit vaak tot doel om snel markten te veroveren of een standaard te zetten. Men draagt de know-how over om snel tot standaardisatie en verspreiding te komen. Aard van de relatie tussen actoren in de aanbodketen : Onafhankelijke samenwerking Interdependent Afhankelijk met invloed Afhankelijk zonder invloed geheel uit vrije wil onvrijwillige samenwerking inspraak model controle19

Reader : Artikel 8 Kritische succesfactoren zijn volgens Grant factoren die het vermogen van een bedrijf om te overleven of te floreren bepalen. Grant wijst op het probleem van afbakening of definitie van een bedrijfstak en het ontbreken van dynamische aspecten in de concurrentieanalyse van Porter. Concurrentie is een dynamisch proces. Ook de bedrijfstakstructuur is geen statisch gegeven, maar voortdurend in verandering. Einde reader. Leereenheid 8 : Analyse van de maatschappelijke omgeving Leerdoelen : Belangengroepen in een strategisch kader : In principe wordt de stake-holder analyse zowel gebruikt voor de analyse van de business,als de maatschappelijke omgeving. Belangengroepen kunnen zich namelijk in beide omgevingen bevinden. De primaire relaties van een organisatie met de maatschappij betreffen al de noodzakelijke relaties voor het voortbrengen van produkten / diensten aan de maatschappij. Deze primaire relaties worden gereguleerd via het marktmechanisme met behulp van vraag en aanbod. De secundaire relaties met de maatschappij zijn het resultaat van oorzaken die samenhangen met de primaire organisatiefunctie. Zij verlopen niet via het marktmechanisme. Het betekent dat zij als consequenties kunnen optreden van de voortbrengingstaak. Primaire en secundaire relaties zijn niet altijd scherp te onderscheiden. Primaire relaties onderhouden : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. aandeelhouders werknemers crediteuren toeleveranciers groot, en detailhandel klanten concurrenten

Secundaire relaties onderhouden : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. lokale gemeenschap lokale overheid, provincies/gemeente buitenlandse overheden rijksoverheid intergouvernementele instellingen (EG) sociale pressiegroepen media publieke opinie20

9. advies en belangenorganisaties De belangrijkste conclusies zijn : Bij besluitvorming moet het bedrijfsleven macht delen met primaire en secundaire belangengroepen Managers uit het bedrijfsleven moeten zowel over sociale en politieke vaardigheden beschikken om hun secundaire relaties goed te reguleren als over economische en financile vaardigheden om hun primaire relaties te beheren. De maatschappelijke acceptatie van een organisatie, de legitimatie als een maatschappelijk gewenste instelling, hangt af van het functioneren in de primair en secundaire sfeer. Reader artikel 9 :Tieleman : Tieleman noemt als verklaringen voor het ontstaan van actiegroepen : massa psychologische benadering (sociale desintegratie als oorzaak) collective behavior benadering (samenleving is aan nieuwe regels toe, oude worden doorbroken) 3. relative deprevation benadering (ontstaan van grieven door ontstaan van discrepantie tussen aspiratie en werkelijkheid) 4. resource mobilization benadering (meer mogelijkheden om resources samen te brengen)1. 2.

Onder het begrip sociale definitie verstaat hij het benvloeden door verschillende groeperingen en op verschillende manieren van het publieke debat. Tieleman onderscheidt de volgende systemen : economie, politiek en leefwereld. De leefwereld dringt steeds verder de andere systemen binnen. Reader artikel 10 : Van Luijk Van Luijks organisaties worden geconfronteerd met de paradox dat de organisaties die het meest openstaan voor het aangaan van een dialoog ook worden geconfronteerd met de hoogste eisen. De stelling dat er sprake is van een groeiend maatschappelijk verantwoordelijkheidsgevoel onderbouwd hij door voorbeelden te noemen, en deze stelling om te buigen tot hypothese. Het verschil tussen belangengroepen en actiegroepen is volgens hem : Belangengroepen behartigen particuliere belangen terwijl actiegroepen op de bres staan voor het publieke belang en algemeen welzijn. Als we kijken naar de verenigbaarheid van belangen en processen zien we de volgende situaties en reacties hierop : Belangen lopen parallel Belangen onderling verbonden Belangen onverenigbaar Publieke bovenpersoonlijke belangen Einde reader 9 en 10 Stakeholder analyse :21

Non interventie Onderhandelen Pressie Overleg

Besluiten moeten zoveel mogelijk beoordeeld worden op consequenties voor de omgeving. Een hulpmiddel hierbij is de stakeholder analyse. Deze omvat de volgende stappen : 1. 2. 3. 4. 5. 6. overzicht van de relaties met belangengroepen overzicht van coalities tussen de belangengroepen beoordelen van de belangen van de afzonderlijke groepen beoordelen van de macht van elke groep het opstellen van een matrix met prioriteiten van de belangrijkste belangengroepen bewaken van coalitieveranderingen

Wijze van benvloeding door primaire belangengroepen kan zijn : Publiciteit zoeken door medewerkers en Raad van Commissarissen. Boycot van toeleveranciers en de detail / groothandel. Wijze van benvloeden door secundaire belangengroepen kan zijn : Lobby door lokale gemeenschap en actiegroepen Een stakeholder analyse dwingt de organisatie na te denken over de eigen normen en waarden. Analyse van de maatschappelijke omgeving : Ansoff ziet de omgevingsturbulentie als aanduiding van de mate van veranderlijkheid (discontinuteit) en de voorspelbaarheid van de omgeving van de organisatie. Elk niveau van turbulentie wordt teruggevoerd op vier factoren : 1. 2. 3. 4. de complexiteit van de gebeurtenissen de bekendheid / vertrouwdheid de snelheid de zichtbaarheid van de consequenties

Kader voor analyse van de omgevingsfactoren : DESTEP : demografisch ecologisch sociaal / cultureel technologisch economisch politiek / juridisch

Fasen in het proces van omgevingsanalyse : Scanning : Monitoring : Forecasting : Assessment : Zeer breed en weinig selectief benaderen van de omgeving Specifieke gebieden en ontwikkelingen worden in de gaten gehouden Vooruitkijken en extrapoleren van trends naar de toekomst Assessment van de gebeurtenissen in het beleid van de organisatie

22

Leereenheid 9 : Benadering van de strategievorming Leerdoelen : D eerste benadering, die vooral wordt bepaald door het denken van Porter, duiden we aan met de positioneringsschool. Bij deze benadering is de strategie gericht op het realiseren van een strategische fit. Tegenover de benadering van Porter stellen we het entrepreneurial framework, dat vooral wordt bepaald door het denken van Prahalad en Hamel. Strategieformulering start bij hen vanuit een wenselijk, ambitieus en na te streven toekomstbeeld of de strategische uitdaging (intentie) te realiseren. Instrumenten die bij Strategic Fit een rol spelen zijn : swot analyse of confrontatiematrix portfolioanalyse levenscyclusconcept produktypen-diagram Bij de strategic stretch benadering behoren de instrumenten : scenarios simulaties systeemdynamica Strategische Fit of congruentie De strategische fit of positioneringsbenadering is de voorzichtigste benadering . Hij analyseert dus de eigen positie en die van de concurrenten en overweegt waar een ruimte voor hem te vinden is. De benadering wordt ook wel de business we are in genoemd. De strategic fit methode is nog altijd populair. Zij wordt toegepast zowel bij spontane als bij rationele strategieformulering, hoewel het in het laatste geval waarschijnlijk vaker zal voorkomen. Strategische intentie of stretch. Zij stellen soms extreme doelen, koesteren obsessies. Hulpmiddelen dienen effectief en efficint gebruikt te worden. Organisaties dienen lean and mean te zijn. In dit geval komt men ook wel het begrip leverage tegen. Men wil hiermee aangeven dat men met op zich beperkte middelen grote resultaten kan bereiken. Zij hebben open oog voor nieuwe opkomende maatschappelijke behoeften en voor emerging technologieen. Porter versus Prahalad en Hamel : Porter : Strategie als Fit Extern gericht Evolutionair Reactief Projectief Analyse en planning Prahalad en Hamel : Stretch Intern gericht Revolutionair Proactief Prospectief Intutie23

Strategische business Unit Risico-mijdend Volger Organisatie als organisme Accent op harde Ssen Portfolio van SBUs Bedrijfstak, geografische thuisbasis Concurrentie Voorspelbaar Geen verklaring geven voor succes Complementaire opvattingen zijn :

Topmanagement Risico-zoekend Leider Organisatie als brein, flux en cultuur Accent op zachte Ssen Portfolio van kerncompetentie Interne omgeving Klanten en strategische partners Onvoorspelbaar, chaotisch Verklaring geven voor succes

Concepten zoals missie en intentie kunnen elkaar aanvullen. Competitieve innovatie is mogelijk een nieuwe aanvulling. Strategisch denken kan als complement van analyse en planningstechnieken worden beschouwd. De expliciete rol van het topmanagement e SBU management in beide benaderingen is complementair. Het benadrukken van de onderneming als portfolio van kerncompetenties dient in de praktijk veelvuldig te worden afgestemd op de portfolio van SBUs. De zachte Ssen zijn complementair met de harde Ssen. Aandacht voor afnemer en concurrent kunnen aanvullend zijn. Zowel Porter als Prahalad en Hamel benadrukken het belang van strategisch denken. De strategic fit of congruentiebenadering heeft als startpunt de bestaande situatie in het heden. Het is een voorbeeld van een projectieve benadering. De strategic stretch of benadering van het entrepreneurial framework stelt een te realiseren ambitie of toekomstbeeld als uitgangspunt bij de strategieformulering. Het is een voorbeeld van een prospectieve benadering. Context van strategievorming : Aard van de leidinggevende Aard en ontwikkelingsfase van de bedrijfstak Geografisch culturele invloeden. Leereenheid 10 : Benadering van de strategievorming Leerdoelen : In deze leereenheid wordt de klassieke benadering van strategievorming besproken (Design School en positioneringsschool). Twee definities zijn hierbij dominant, namelijk strategie als beslissingsregel en strategie als positie. Positioneren van de organisatie : De confrontatie van interne en externe bevindingen krijgt in de praktijk de vorm van een matrix, waarbij de ene as met name interne organisatiekenmerken vertegenwoordigt en de andere as omgevingskenmerken.24

Strategie als positie en beslissingsregel : In de gekozen werkdefinitie is sprake van oog voor heden en verleden een doel-middelen hirarchie accent op de inhoud van de strategie De bepaling van de positie binnen de opgespannen ruimte heeft in de klassieke opvatting ook belangrijke consequenties voor de strategische speelruimte. Aan een positie zijn beslissingsregels gebonden. Een bekend voorbeeld is de BCG matrix met stars, cash-cows, dogs en wild cats. Typologie van doelen : externe klantgerichte doelen externe concurrentie gerichte doelen interne proces gerichte doelen interne mens gerichte doelen

Financile doelen, zoals ratios voor de rentabiliteit, solvabiliteit en liquiditeit zijn volgens Van der Lee niet bruikbaar. Karakteristieken van doelen : Doelstellingen moeten volgens Van der Lee in elk geval gericht zijn op het verkrijgen van een concurrentievoordeel (competitive advantage). Voorbeelden van concurrentierollen zijn : leider bedient de grootste segmenten uitdager streeft naar de leiderspositie volger bedient grotere marktnissen, wordt getolereerd door leider niche leverancier speler die specifieke niche of deelmarkt bedient Hirarchie van doelen en middelen : Bij een grote organisatie worden volgens Van der Lee veelal drie niveaus onderscheiden. Het strategisch plan vereist en veroorzaakt tactische beslissingen, die op hun beurt leiden tot operationele beslissingen. Niveau 1 doelen strategien tactische beslissingen doelen strategien tactische beslissingen doelen strategien tac. beslissingen niveau 2 niveau 3

25

Volgens Van der Lee is verandering van doelen tijdens het opstellen van een plan vaak onvermijdelijk, onder andere omdat meer gegevens beschikbaar komen. Ze kunnen vaak te hoog of te laag gesteld zijn. Methoden voor interne en externe analyse : SWOT analyse : Een variant op de SWOT matrix wordt door Waalewijn aangeduid als de confrontatiematrix. Hij omschrijft het als volgt : de confrontatiematrix helpt de afstemming te bepalen tussen de ontwikkelingen in de omgeving en interne kwaliteiten, en ondersteunt daarmee de strategieformulering. Zwakten zwakten verbeteren, ombuigen Bedreigingen benadrukken sterkten, turn around, concurrentie nauwlettend volgen confrontatie aangaan Kansen Raming ongewijzigd beleid en kloofanalyse : Deze analyse houdt in dat men weet wat volgens het management de wenselijke waarden van de basisdoelstellingen voor de komende jaren zijn, de zogenaamde gewenste projectie. Vervolgens gaat men na wat de waarden van de basisdoelstellingen zullen worden als het management zijn beleid niet wijzigt. Een ROB kan men verkrijgen door extrapolatie van gegevens uit het verleden. Dit kan op verschillende methoden berusten zoals : free hand smoothing, lineaire trendanalyse en lineaire regressieanalyse. De strategische kloofanalyse treft men met name aan bij organisaties in groeigebieden, geleid door managers met een financile achtergrond. Uitbreiding van de produkt-markt-matrix : Deze matrix kan goede diensten bewijzen in die gevallen waarin voor de onderneming een groei,- of uitbreidingsstrategie openstaat. Product / markt bestaande markten bestaande producten huidig gebied nieuwe markten nieuwe markten door nieuwe gebruiksmogelijkhede n verwante produkten productvarianten marktsegmentatie met nieuwe markten door gedifferentieerde verbeterde produkten producten nieuwe producten verbreding productlijn marktsegmentatie met diversificatie verbrede productlijn De termen in de figuur geven alternative groei of expansierichtingen aan. Toepassing portfolio-analyse : verwante markten nieuwe distributiekanalen Sterkten uitbuiten

26

De Boston Consultancy Group-matrix : groei bedrijfstak marktaandeel hoog hoog sterren laag cash cows laag wilde katten dogs

Een stabiele groeistrategie zou dus op gericht moeten zijn op het optimaal gebruik maken van cash cows ter financiering van sterren en positief beoordeelde wilde katten. Honden moeten zo snel mogelijk worden gelimineerd. Matrix met negen velden (naar voorbeeld van Shell en General Electric) concurrentiekracht branche atractiviteit (externe KFs) (interne KFs) hoog gemiddeld hoog positie bewaken groei gemiddeld sterkere inspanning leegmelken en geen middelen toekennen laag sterkere inspanning of gefaseerde ophouden terugtrekking MABA analyse : Aan de hand van de marktaantrekkelijkheid en bedrijfsaantrekkelijkheid matrix kan een conclusie worden getrokken over de marktpositie van de organisatie. Market power matrix : invloed productleverancier laag niveau relatieve invloed klant laag niveau prisoner vele kleine kopers van massaprodukten. Oorlog tussen aanbieder om marktkanaal happy prisoner vele, kleine kopers van unieke, complexe producten leverancier is dominant hoog niveau yes sir, yes sir beperkt aantal, grote kopers van massa producten. Klant is dominant have to have it grote, belangrijke kopers van unieke, complexe producten partnership

laag leegmelken gefaseerde terugtrekking desinvesteren

hoog niveau

De gebruiker kan deze matrix aan twee zijden toepassen: men kan de rol van leverancier of van klant aannemen en conclusies trekken, doelen stellen. Toepassen levenscyclusconcept : Het concept van de levenscyclus (life cycle) is een instrument dat wordt gebruikt voor de analyse van dynamische ontwikkelingen van een produkt, productgroep of soms zelfs van een gehele bedrijfstak.

27

Een aardige techniek waarbij portfolio-analyse en levenscyclusmodel worden gecombineerd : de levenscyclusmatrix van Hofer en Schendel. In de matrix worden de levenscyclusfasen afgezet tegen de relatieve concurrentiepositie van de onderneming. Hofer en Schendel : fase levenscyclus in relatieve concurrentiepositie sterk gemiddeld start of shake- verhoging verhoging out marktaandeel marktaandeel groei volwassenheid neergang groeistrategie winststrategie inkrimpen groeistrategie winststrategie inkrimpen

zwak verhoging marktaandeel

zeer zwak herstel liquidatie verkoop groeistrategie idem marktverkleining idem en inkrimping van de activa inkrimpen idem

of of

Leereenheid 11

Strategische intentie

Centraal in deze benadering staat de dynamiek van het ondernemersgedrag. Het vertrekpunt van strategievorming in deze benadering is niet de huidige situatie, maar een wenselijk, ambitieus en na te streven beeld van de toekomstige situatie. Het succes van het organisatiebeleid is afhankelijk van het anticiperen op markttrends en het snel reageren op de veranderlijke behoeften van afnemers. Het strategisch beleid dient derhalve gericht te zijn op het stimuleren van de dynamiek van het gedrag van de organisatie met betrekking tot markten, produkten en technologieen. Uitgangspunten van de benadering van strategische intentie Het begrip strategische intentie wordt gedefinieerd als het beeld of toekomstperspectief dat de organisatie zichzelf stelt en waarmee het een uitdaging schept voor het heden. Uitgangspunten van de strategische intentie benadering : 1. Organisatiegedrag wordt bepaald door het ondernemersgedrag / de ondernemerszin van de sleutelfunctionarissen in een organisatie. 2. De dynamiek van het organisatiegedrag kan gestimuleerd worden door de formulering van toekomstbeelden of perspectieven die een uitdaging scheppen voor het bestaande. 3. De bouwstenen voor het ondernemingsbeleid zijn niet de produkten en markten, maar de achterliggende bedrijfsprocessen en de vaardigheden die in die processen zijn ontwikkeld. Ondernemerschap van sleutelfunctionarissen : Definirende eigenschappen voor ondernemerschap zijn : 1. innovatie 2. persoonlijke betrokkenheid

28

3. risico Strategische intentie: missie, visie en doelen : Daar we de benadering als geheel aanduiden met strategische intentie, zal duidelijk zijn dat we dit begrip als een paraplubegrip opvatten. Missie is een formulering die in hoofdlijnen de identiteit van de organisatie weergeeft. De missie verwoordt in essentie de reden van bestaan van de organisatie, en voor wie dit belangrijk kan worden geacht. Het is een systeem van fundamentele en motiverende uitgangspunten, principes, waarden en aannames. Onder visie wordt verstaan een weergave van het gemeenschappelijke beeld dat binnen de organisatie leeft van een gewenste en haalbaar geachte toekomstige situatie. Een goede doelformulering is globaal, fundamenteel, inspirerend en blijvend, het doel moet een lange tijd de algemene richting van een organisatie kunnen aangeven.

Enkele archetypen van strategische intenties : Vaak wordt in de intentie een van de elementen (missie, visie en doel) een extra accent gegeven. Er worden vier vormen van intenties onderscheiden: target,- of doel intenties, vijand intenties, rolmodel,- en interne transformatie intenties. Target intentie is omschreven als een duidelijk omschreven doel met een tijdschema. Vijand intentie richt zich op een gemeenschappelijke vijand. Rolmodel intenties baseren zich op het oproepen van een inspirerend beeld voor de mensen in het bedrijf. Transformator intentie is het meest effectief in oudere bedrijven die een dramatische verandering moeten ondergaan om concurrerend en gezond te blijven. De woorden van de intentie moeten worden omgezet in beelden. Zij roept emotie op en maakt enthousiast.

Een strategische intentie dient volgens Banens te zijn : bondig en concreet organisatiespecifiek entrepreneurial realistisch selectief

Bedrijfsprocessen in relatie tot gedrag : Niet de bestaande producten en markten moeten het onderwerp van analyse zijn, maar de achterliggende bedrijfsprocessen en de daarin ontwikkelde vaardigheden. Reader artikel 13 : De verschillende stappen volgens Schoemaker voor het proces van het ontwikkelen van een strategische visie op kernbekwaamheden zijn : 1. Maak een aantal toekomstscenarios 2. Maak een concurrentieanalyse 3. Analyseer kernbekwaamheden van het eigen bedrijf en van de concurrentie

29

De kenmerken / karakteristieken die volgens Schoemaker helpen bij het definiren van een kernbekwaamheid zijn : 1. 2. 3. 4. 5. 6. langzaam ontwikkelen niet versnelbaar niet imiteerbaar concurrentievoordeel opleverend synergisch, complementair investering is onomkeerbaar

Schoemaker verstaat onder de Key Succes Factors de strategisch variabele die het verschil tussen winnaar en verliezer bepaalt. De relatie tussen kernbekwaamheden en key succes factors is dat de identificatie van kernbekwaamheden in het kader van de KSF voor de bedrijfstak moet plaatsvinden. Einde reader In een meer dynamische omgeving is het doel van het beleid het ontwikkelen en toepassen van de moeilijk te imiteren organisatorische bekwaamheden waardoor een onderneming zich in de ogen van de afnemers van haar concurrenten onderscheidt. Een bekwaamheid bestaat uit een reeks bedrijfsprocessen die een strategisch doel dienen. De bekwaamheden komen tot stand door strategische investeringen in een ondersteunende infrastructuur die niet alleen de traditionele bedrijfsonderdelen en functies met elkaar verbindt, maar ook een extra dimensie toevoegt. Methoden voor ontwikkeling van strategische intentie : Instrumenten die in aanmerking komen, hebben met elkaar gemeen dat ze de creativiteit stimuleren om tot de formulering van een gewenst toekomstbeeld (strategische intentie) te komen. Het zijn : scenarios, simulaties en systeemdynamica. Scenarios : Bij de projectieve benadering (strategic fit) ligt de nadruk op het ontwikkelingspad waarlangs de toekomst gestalte moet krijgen. Bij de prospectieve benadering (stretch) heeft men intern consistente ideaalbeelden. Scenarios zijn geen voorspellingen, maar beschrijvingen van mogelijke toekomstige omgevingen waarin de organisatie dient te opereren. Simulaties : Simulaties worden volgens Van der Lee gebruikt bij het zoeken naar doelen en strategien en bij het evalueren van alternatieve strategien. Soorten simulaties zijn : 1. computersimulaties 2. menssimulaties (gaming, rollenspel) 3. interactieve simulaties (computer / mens)30

Voorbeelden van menssimulaties zijn : zero-sum game : niet zero-sum game : negatieve-som spel : Systeemdynamica : Ze is voor kleine en middelgrote ondernemingen minder aantrekkelijk. De systeemdynamica geeft een beschrijving van (onderdelen van) de omgeving en de eigen organisatie als een samenspel van elementen waartussen sterke relaties bestaan. Met de systeemdynamica kan men goed de complexiteit van de werkelijkheid weergeven en deze tevens hanteerbaar maken. Men heeft dikwijls computersimulaties nodig om het toekomstige verloop van de relaties te bepalen en om daaruit een extrapolatie te kunnen uitvoeren. Leereenheid 12 : Synthese : bepaling van de basisstrategie de winst van de een betekent verlies van de ander de winst van de een betekent een groter verlies van de ander prisoners dilemma

In deze leereenheid van het blok Synthese staat de bepaling van de basisstrategie centraal. Inhoud van de basisstrategie : De basisstrategie vormt de kern van de synthese van de interne en externe analyse, met andere woorden de hoofdlijnen van het te voeren beleid. De strategie is er om mensen te mobiliseren en hun energie te richten en daarom moet die kern eenvoudig overdraagbaar zijn. Oordeelsvorming en besluitvorming staan hierbij centraal. De wijze waarop de missie en visie worden geoperationaliseerd, staat met andere woorden centraal in deze leereenheid. We kiezen voor een aanpak waarbij de samenhang tussen strategieformulering op ondernemings- en bedrijfsniveau naar voren komt. Kernvragen : Bepaling van het werkdomein of speelveld : met welke activiteiten houden wij ons nu bezig voor wie wat is de functie van het produkt of dienst producttechnologie waar zouden we ons mee bezig moeten houden

Plaats van de organisatie binnen de bedrijfskolom : Het bepalen van de plaats binnen de bedrijfskolom betreft het vraagstuk van verticale integratie. Basis van het concurrentievoordeel :

31

Het vraagstuk van concurrentievoordeel speelt in belangrijke mate op bedrijfsniveau. In essentie komt de bepaling van het concurrentievoordeel neer op het beantwoorden van de vraag waarin de organisatie zich onderscheidt van de concurrenten in haar relatie naar de klant. Hulpmiddelen bij de bepaling van de inhoud van de basisstrategie : De hulpmiddelen, veelal aangeduid als generieke strategien, zien we niet als eenduidige antwoorden op de gestelde vragen maar als aanzet voor een eigen invulling. Werkdomeinbepaling : Afnemersfunctie Afnemerscategorieen Afnemerstechnologieen Abell gebruikt deze drie dimensies in een grafiek welke uitgaat van het standpunt van afnemers. Het werkdomein kan worden gedefinieerd in een van de 27 mogelijke segmenten. Voor wat betreft de output zijde van de organisatie, heeft Ansoff een handige vierdeling aangereikt als aanduiding van de richting waarin de activiteiten van een organisatie zich zal kunnen ontwikkelen. Markt bestaande markten nieuwe markten Produkt bestaande producten marktpenetratie marktontwikkeling nieuwe producten productontwikkeling diversificatie

Concentrische diversificatie is diversificatie met verwante technologie. Conglomererende diversificatie is diversificatie zonder aanverwante technologie. (Krijnen 1986) Een dieptestrategie is gericht op het realiseren van een mondiale goede marktpositie voor een of een beperkt aantal producten. Een breedtestrategie is gericht op activiteiten voor regionale en lokale markten. Zwaartepuntsbepaling binnen de bedrijfskolom : Het vraagstuk van zwaartepuntsbepaling of positionering wordt ook wel het vraagstuk van verticale integratie genoemd. Concurrentievoordeel : Hoe sterk is de concurrentie en wat zijn de voornaamste aspecten. Wat zijn de belangrijkste structurele factoren waarop de concurrentie is gebaseerd. Kritische succesfactoren zijn factoren die het vermogen van een bedrijf om te overleven en te floreren bepalen. Inzicht in de aard van de bedrijfstak is een eerste vereiste op potentile concurrentievoordelen te kunnen achterhalen. De analyse van bedrijfstak betreft echter externe bronnen van32

concurrentievoordeel. De kritieke succesfactoren van een bedrijfstak zijn min of meer de randvoorwaarden. Voor een zinvolle invulling van de basisstrategie zullen de interne bronnen van concurrentievoordeel, de middelen en capaciteiten van de organisatie, in de discussie moeten worden betrokken. Reader artikel 14 : De aard en bronnen van concurrentievoordeel R.M. Grant. Een concurrentievoordeel is het vermogen om een betere winstgevendheid te bereiken. Het kan de winst ook omruilen voor marktaandeel. Of veranderingen de mogelijkheid bieden om concurrentievoordeel te halen hangt mede af van de middelen voorraad van bedrijven. Externe veranderingen geven bedrijven niet zomaar een voor- of nadeel. Het concurrentievoordeel dat uit externe veranderingen voortkomt, wordt ook bepaald door het vermogen van bedrijven te reageren op externe veranderingen. Snel reageren betekent ook dat geanticipeerd wordt op veranderingen in de basis van concurrentievoordelen. Als de bedrijfstak een nieuwe fase in zijn levenscyclus ingaat, als klanteneisen veranderen, moeten bedrijven hun strategien en capaciteiten aanpassen aan de kritische succesfactoren van de toekomst. Om kansen in de omgeving voor een concurrentievoordeel snel aan te kunnen grijpen zijn een bedrijfsmiddel en een capaciteit onontbeerlijk : informatie en flexibele reactie. Flexibiliteit vraagt om een kleiner aantal niveaus in hirarchie, een gedecentraliseerde besluitvorming en informele patronen van samenwerking en cordinatie. De capaciteit tot snel reageren wordt in de meeste bedrijfstakken een steeds belangrijker kritische succesfactor en daarom groeit de belangstelling voor time-management en de factor tijd als belangrijk strategisch bedrijfsmiddel. De bron van verstoringen die een concurrentievoordeel mogelijk maken, kan zowel intern als extern zijn. Interne veranderingen worden gegenereerd door innovatie. Schumpeters visie houdt in dat een leidende marktpositie niet aangetast wordt door navolging, maar door innovatie. Door de waardeketen anders te rangschikken kan een bedrijf de spelregels veranderen om: 1. munt te slaan uit zijn onderscheidende vaardigheden 2. nietsvermoedende concurrenten te slim af te zijn 3. barrires te creren en het eigen voordeel te beschermen. Om concurrentievoordelen in stand te houden moeten barrires tegen imitatie worden opgeworpen. Rumelt gebruikt hiervoor de term isolatiemechanisme. Om de bronnen van isolatiemechanismen op te sporen moeten wij kijken naar het proces van imitatie. Wil een bedrijf met succes de strategie van een concurrent imiteren dan moet het aan vier voorwaarden voldoen: 1. 2. 3. 4. Identificeren Prikkel Diagnose Middelen verwerven.

Een bedrijf kan ook navolging voorkomen door middel van een pre-emptieve strategie bestaande en potentile strategische niches bezetten om de investeringsmogelijkheden van uitdagers te beperken.33

First mover voordelen zijn : 1. 2. 3. 4. Winst investeren, moderniseren Reputatie bij klanten Zelf bepalen van normen Ervaring kan kostenvoordeel opleveren.

De afwezigheid van concurrentievoordelen op efficinte markten is een direct gevolg van de soorten middelen die deelnemers op deze markten nodig hebben : 1. Financin 2. Informatie Als in de actuele prijzen op een markt alle beschikbare informatie is verwerkt, dan zijn prijsstijgingen als gevolg van nieuwe informatie niet voorspelbaar. Imperfecties ontstaan ook omdat mensen te sterk reageren op nieuwe informatie. Productiemarkten : Productieaktiviteiten vragen complexe combinaties van sterk gedifferentieerde middelen en capaciteiten. Soorten concurrentievoordelen : Kostenleiderschap : Investeren in grote fabrieken Efficintie, beheersing overhead Toegang tot kapitaal Strakke kostenbeheersing Merkartikelen Reclame, kwaliteit Marketingvaardigheden Fundamenteel onderzoek

Differentiatie

Porter beschouwt kostenleiderschap en differentiatie als strategien die elkaar uitsluiten. Een bedrijf dat beide probeert loopt vast. In de meeste bedrijfstakken is de marktleider een bedrijf met een bescheiden differentiatie tegen aanvaardbare kosten. Einde reader Basisstrategie in relatie tot beschikbare kennis en middelen. Technologie en innovatie : De beschikbaarheid van technologische kennis en het managen van het initiren en doorvoeren van product en procesvernieuwing zijn daarbij centrale vraagstukken. Hoofdvragen die de factor technologie in de discussie over de basisstrategie betrekken zijn :

34

Welke technologie zijn een punt van aandacht bij het verbeteren / ondersteuning van het produceren en leveren van producten / diensten. Welke technologie moeten verbeterd of ontwikkeld worden. Reader art. 15 A.P. Nagel Een kijk op de toekomst van een onderneming door een marketing of financile bril leidt tot een beleid dat gericht is op de korte termijn. Stacy en Ashton hebben een schema van analyse en activiteiten ontworpen om te komen tot een technologiestrategie : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Het analyseren van het eigen technologisch kunnen technologische omgevingsverkenning creatieve fase van ideeengeneratie beoordeling en keuze van de technologische richting en nieuwe projecten verwerving van ontbrekende kennis exploitatie van overtollige kennis opstellen van actieplannen opzetten van voortgangscontrole en bewaking evaluatie

Ook Matthews heeft zich beziggehouden met het onderscheid tussen research en development. Hij deelt een grafiek in drie delen en geeft hen naar gelang de fase een andere kleur : Groen : Veel onzekerheid (wat is mogelijk) Blauw : Minder onzeker, meer besteding middelen (kunnen wij het) Rood : Weinig onzeker, hoge besteding middelen (hoe gaan we het doen) Cooper heeft uitgebreid veldonderzoek gedaan. Het resultaat was vijf te onderscheiden strategien in volgorde van succes : 1. De evenwichtige strategie (aandacht voor technologie als marktbenadering) 2. Low budget of volgersstrategie (Blijf dicht bij huis, synergie bestaande techno en marketing) 3. Technologiestrategie (slechte marktorientatie 4. Marktstrategie (zwakke technologische orintatie) 5. Shot-gun strategie (Hoog uitgave niveau R&D, gericht op nieuwe markten met hoge concurrentie) Stacy en Ashton e.a. beperken zich in het weergeven van alternatieven in de technologie strategie tot de dimensies : technologische waarde van de toepassing en technische concurrentiepositie. De tabel ziet er dan als volgt uit : DEOS : Technologische waarde hoog Draw Bet

35

laag

Fold laag

Cash-in hoog

Technologische concurrentiepositie Einder reader Financile consequenties voor de basisstrategie : Reader art 16 : financile prognose Rentabiliteitsratio Bedrijfsresultaat in % van de omzet Netto winst in % van de omzet Rentabiliteit van het eigen, vreemd en totaal vermogen Solvabiliteitsratio Solvabiliteit Rentedekking ( = Bedrijfsresultaat / totale rentelasten) Liquiditeitsratio Current ratio Quick ratio Werkkapitaal (vlottende activa - kort vreemd vermogen Activiteitenratio Omloopsnelheid van de voorraad Omlooptijd van de handelsdebiteuren Omlooptijd van de handelscrediteuren Omloopsnelheid van het totale vermogen

De DuPont formule geeft de samenhang tussen de balans en resultatenrekening. Einder artikel Een staat van herkomst bestaat uit : cash-flow, activa en passiva Uit de volgende bronnen wordt de herkomst van middelen berekend : Cash-flow, afname activa, toename passiva HE TOE-PA De besteding van middelen komt tot uiting in de toename activa en afname passiva. Evaluatie van een basisstrategie : Een geformuleerde basisstrategie kan worden gevalueerd op : 1. Geschiktheid36

Worden de kansen optimaal gebruikt In hoeverre worden de effecten van zwakten en bedreigingen overwonnen. Sluit de strategie aan op de doelstellingen 2. Acceptatie Hoeveel dient er te veranderen Verandert de relatie met belanghebbenden Is de strategie acceptabel voor de omgeving Leereenheid 13 : Benadering van strategie implementatie

Implementatie is een iteratief en cyclische benadering. Het kan ook als eerste aangrijpingspunt worden gezien. Het besef dat een strategisch plan valt of staat met de uitvoerbaarheid en de betrokkenheid van de medewerkers die het moeten realiseren, is breed aanwezig. Vijf benaderingen van strategie implementatie : Het sterke-leidermodel : Hoe formuleer ik een optimale strategie Organisatieleiding als rationele actor Uitputtende analyse is mogelijk Toegang tot volledige info Doelen strategie moeten overeenstemmen met de doelen van de managers Stabiele omgeving, sterke concurrentiepositie Objectieve planningsmedewerkers Scheiding in denken en doen

Het gestuurde veranderingsmodel : Hoe implementeer ik de strategie in de organisatie Organisatieleiding als architect Gebruik van systemen en bemensing Gebruik van bestuurlijke processen Gebruik van cultuurinstrumenten Stabiele omgeving met beperkte graad van diversiteit Incentive systeem is moeilijk veranderbaar

Het politiek-elite-model : Hoe verkrijg ik committent bij mijn topmanagers in het besluitvormingsproces om strategien te ontwikkelen Organisatieleiding als coordinator Top-down Macht bij dominante coalitie Multidisciplinaire teams Teamconsencus Scheiding denkers en doeners

37

Het culturele model : Hoe betrek ik de gehele organisatie bij de implementatie Bottom-up model Organisatieleiding als coach Zachte Sen Consensus Tracht onderscheid denkers en doeners op te heffen Gedecentraliseerde macht Trage besluitvorming Xenofobie en groepsdenken

De lerende organisatie (interne groeimodel) Rol van leiding is voorwaardenschepper en scheidsrechter CEO overladen met verzoeken Groepsbesluiten Decentralisatie van macht Moral Hazard (principal heeft macht, agent misbruikt) Motivatie, betrokkenheid en competenties van medewerkers is aangrijppunt Betrokkenheid en motivatie : 1. 2. 3. 4. 5. 6. Motivatie Ontplooiing van medewerkers Complexiteit van vraagstukken Snelheid van besluitvorming kan toenemen Draagvlak voor veranderingen Goede communicatie

Vaardigheden en competenties : Naast betrokkenheid en motivatie van mensen gaat het bij de lerende organisatiebenadering ook om de gerichte ontwikkeling van vaardigheden en competenties. De Man benadrukt de integratie van kennis, vaardigheden en houdingen als kenmerkend voor het begrip competentie. Een competentie definieert hij als: Een vermogen om binnen een gespecificeerd handelingsdomein die kennis, vaardigheden en houdingen toe te passen die adequaat zijn gegeven de pragmatische context. Cognitieve dimensie van competentie : juist handelen in een specifieke situatie Affectieve dimensie van competentie : Kennis van jezelf en eigen manier van doen Strategische vaardigheden en attitude : Elementen van strategisch gedrag zijn : 1. Anticiperend vermogen (ontwikkelingen, planning, wendbaarheid, risico en vernieuwing) 2. Strategisch draagvlak38

3. Het ontwikkelen van strategisch bewustzijn (de vertaling van beleid naar meetbare doelen, individuele bijdrage aan koers, toetsing van werkuitvoering) Strategisch leiderschap : 1. 2. 3. 4. 5. 6. Organiseren van het strategisch besluitvormingsproces Kiezen van een strategisch georinteerde stijl van leiding geven Actief leiderschap en een duidelijke sturing Anticiperen op verwachte ontwikkelingen Het vergroten van draagvlak in de organisatie Het verhogen van het strategisch bewustzijn

De vertaling van de nieuwe hoofdlijnen van beleid in concrete aktieplannen duiden we aan met het begrip marsroute De benadering van gestuurde verandering wordt gezien als het eerste aangrijpingspunt voor een succesvolle uitvoering van de voorgenomen strategie. Leereenheid 14 : Planning en allocatie van middelen Middelenallocatie op top- of ondernemersniveau : mate van centrale sturing hoog formule laag vrije onderhandeling Beperkte verandering en middelentoewijzing : Het betreft de situatie van formule, waar de centrale sturing hoog is, en de vrije onderhandeling bij een minder centrale sturing. Veel gehoorde kritieken op deze vormen van middelenallocatie is dat de methoden te star zijn. Bij een formule zal er een zekere vorm van willekeur bestaan, als de mate van wijziging in de verdeling gering is zal er weinig behoefte bestaan aan een uitgebreide onderhandelingsagenda. Grote verandering in middelentoewijzing : Groei : De prioriteiten kunnen centraal worden opgelegd. In het andere geval kan er een open concurrentie ontstaan. In veel gevallen zal er een mengvorm ontstaan. Afname van het middelenbestand : open concurrentie opgelegde prioriteiten omvang van de noodzakelijke verandering klein groot

39

Dit gaat vaak gepaard met pijnlijke keuzen tussen aandachtsgebieden. In sommige organisaties wordt de middelentoewijzing centraal opgelegd. In andere gevallen kan de toewijzing in een open competatieve vorm gestalte krijgen. Verdeling van de gezamenlijke middelen : In ondernemingen waar de onderdelen in hoge mate autonoom opereren en onafhankelijk hun eigen business-strategie uitvoeren, is een gedetailleerde sturing vanuit het ondernemingsniveau niet noodzakelijk en vaak zelfs niet wenselijk. Het financieren van centrale diensten kan op de volgende manieren gebeuren : 1. Centrale overhead 2. Betaling per dienst 3. Eigen resultaatverantwoordelijkheid Middelenallocatie op business of werkmaatschappijniveau Bij het plannen van de uitvoering van nieuwe strategien is de waardeketen een belangrijk hulpmiddel om tot middelenplanning te komen. Bij het vertalen van strategien in operationele middelenplannen zijn drie vragen van belang : 1. Middelen identificatie 2. Samenhang met bestaande middelen 3. samenhang tussen de middelen Middelen identificatie : Een kostenleiderschap strategie vraagt om een accent op kosten efficintie in zowel de schaal van de locatie als in de productieprocessen zelf. Een organisatie met een differentiatiestrategie vraagt om verschillende soorten vaardigheden en middelen. Er is behoefte aan bijzondere kwaliteiten op het gebied van marketing, onderzoek en creativiteit. Kostenleiderschap wordt niet enkel bereikt door het efficint produceren, maar ook door bestuurlijke processen zoals een strakke financile controle, een gedetailleerde rapportage en concrete kwantitatieve doelstellingen. De strategien van differentiatie vragen om een losser systeem. Samenhang met bestaande middelen : Sleuteltaak in de uitvoeringsplannen is hoe de organisatie zijn bestaande middelen zal veranderen of herconfigureren om de nieuwe strategien te realiseren. Afstemming met de vereiste middelen : Een van de meest kritische onderdelen van succesvolle strategien is de manier waarop de verbindingen tussen de verschillende activiteiten in de waardeketen werken, inclusief toeleveranciers, afzetkanalen en klanten Opstellen van middelenplannen : Elementen voor een middelenplan zijn :

40

Kritische succesfactoren Sleuteltaken Prioriteiten Kritische succesfactoren 1. 2. 3. 4. Identificeer de kritische succesfactoren Identificeer de sleuteltaken behorende bij de succesfactoren Verdeel de managementverantwoordelijkheden voor elk van de sleuteltaken Houdt rekening met de symboolfunctie van de sleuteltaak (award systeem toeleverancier)

Prioriteiten : Een handige richtlijn is het probleem aan te pakken bij de activiteit die een grote veranderings-leverage kennen en daarmee kunnen bijdragen aan ingrijpende veranderingen in de organisatie. Van belang bij o.a. seizoenswerk, timing reclamespot, klantendienstverlening, just-in-time. Toetsen van basisaannamen : Verschillende aannamen over marktomstandigheden, prijselasticiteit e.d. kunnen worden getoetst om inzicht te krijgen in de kwetsbaarheid van de actieplannen. Ook kunnen aannamen over timing worden onderzocht. We kunnen dit doen door break-even analyse en gevoeligheidsanalyse Instrumenten voor middelenplanning : Financile planning en budgettering : Budget als plan en als model. Kapitaal budgettering is gericht op het in kaart brengen van stromen, consequenties en verwachte ROI. 2. Jaarlijkse opbrengstplannen worden gebruikt om de gedetailleerde middelenplannen in financile termen te vertalen. 3. Financile plannen en geprojecteerde winst en verliesrekening kunnen voor beslissingen met een lange termijnhorizon belangrijke inzichten opleveren over de implicaties voor de organisatie. Zij kunnen licht werpen op eventuele tekorten of financile prestaties.1.

Om invloed van de machtsstructuur te omzeilen kan men gebruik maken van de zero-based budgetting (is budget als model) methode. Dit houdt in dat men geen rekening houdt met de hoogte van de voorgaande budgetten. De meest effectieve toepassing van deze methode is gebaseerd op de marge-gebonden budget onderhandeling. Plannen van menskracht :1.

Samenstellen van arbeidspotentieel betreft een aanduiding voor het noodzakelijk aantal mensen en hun opleidingen en vaardigheden.

41

Werving en selectie kan de strategische koers behulpzaam zijn door training en opleiding een extra impuls te geven bij grote veranderingen door het aantrekken van extern personeel 3. Training en opleiding moet zijn aandacht sterker richten op internalisatie van de noodzaak tot verandering bij de mensen via discussie en opgedane ervaring.2.

Netwerkanalyse (projectplan) Netwerkanalyse wordt ook wel kritische pad analyse genoemd. Het is een methode voor het plannen van projecten door deze in afzonderlijke deelactiviteiten te knippen en de onderlinge samenhang tussen deze deelactiviteiten in de vorm van een netwerk weer te geven. De techniek is met name relevant voor projecten met een duidelijk begin en einde. Het helpt prioriteiten te stellen door het identificeren van activiteiten waarvan anderen afhankelijk zijn. Het netwerk representeert een actieplan. Een aantal methoden zijn : PERT, Gantt-charts en routeplanning-systemen. Leereenheid 15 : Marsroute: uitwerking van de basisstrategie in haalbare actieplannen De vertaling van de hoofdlijnen van de strategie naar programmas voor de verschillende functionele afdelingen wordt wel aangeduid met tactisch management aspect horizon rol in ontw proces richtpunt strategisch management lange termijn gehele proces nieuwe gebieden tactisch management korte termijn een fase in de ontwikkeling lopende activiteiten

Het tactisch handelen en denken geschiedt binnen een gegeven kader: de doelen zijn gegeven in de strategie, waardoor men aanzienlijk minder bewegingsvrijheid heeft. Het is duidelijk dat vele van deze doelen onderling strijdig zijn. Er moeten dus prioriteiten worden opgesteld. Processen in de organisatie gaan over de grenzen van de afdelingen heen. Het verbeteren van processen doorbreekt dikwijls het denken van afdelingen. Bij de vertaling van het strategisch plan naar functionele afdelingen zal duidelijk zijn dat deze aanpak met name geschikt is voor het aansturen van convergente veranderingen. (rustig vaarwater) Vertaling van de basisstrategie in functionele plannen : Een marsroute is een samenvatting van de belangrijkste actiepunten van de functionele plannen voorzien van tijdsplanning met data en bijbehorende aanspreekpunten. Het bevat de volgende stappen : 1. Een gedetailleerde tijdsplanning 2. Duidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden 3. Data voor tussentijdse terugkoppeling Productplan :

42

De speciale aspecten van de producten verdienen veel aandacht waarbij het belang en de belangstelling van klanten een grote rol speelt, met daarnaast de mogelijkheid om zich te onderscheiden van de concurrent. Marketingplan : De zorg om het juiste product in de juiste hoeveelheid tegen de juiste prijs op de juiste tijd op de juiste plaats te krijgen. Produktbeleid : Dit is het aanpassen van bestaande of nieuwe producten aan de behoeften van de afnemer. Diepgaande kennis over klanten is nodig. Promotiebeleid : Hierbij gaat het om het informeren van de afnemers over het bestaan en het nut van het product Distributiebeleid : Dit is de zorg dat het product op de juiste tijd op de juiste plaats beschikbaar is. De distributiecomponent bestaat uit technische en commercile factoren. De tijdfactor wordt een steeds belangrijker component. Prijsbeleid : Kostprijs, markt of concurrenti