Samenvatting Adviesrapport

Versie 1.0

7-2-2011

Inhoudsopgave

Voorwoord .............................................................................................................................................. 3

Inleiding ................................................................................................................................................... 4

Methodiek ............................................................................................................................................... 5

Kwalitatief onderzoek ......................................................................................................................... 5

Kwantitatief onderzoek ....................................................................................................................... 5

Resultaten onderzoek ............................................................................................................................. 6

Conclusies kwalitatief onderzoek ........................................................................................................ 6

Resultaten kwantitatief onderzoek ..................................................................................................... 9

Voorwoord

In de periode september 2010 tot en met januari 2011 is er een onderzoek naar marktmogelijkheden

van een nieuwe dienst getiteld ‘De ondernemende Commissaris 3.0’. Het onderzoek is uitgevoerd

door Mark op’t Hof, Boele Braaksma en Jacco Beniest, bachelor studenten van de Hogeschool

Utrecht in opdracht van MKB-HUB en de Hogeschool Utrecht / Centrum voor Business &

Management. Het onderzoek was gericht op de ontwikkeling van een businessmodel ten behoeve

van de netwerkorganisatie MKB-HUB / HU in relatie tot de nieuwe dienst. Hoofdvraag luidde: Met

welk business model kan de nieuwe dienst het beste op de markt geïntroduceerd worden? Als

mogelijke partner voor deze dienst is de HU benaderd om te kijken wat de mogelijkheden zijn voor

een ondersteunende rol vanuit de hogeschool m.b.t. de ontwikkeling en realisatie van de nieuwe

dienst. Hierbij wordt nadrukkelijk gedacht bij de rol van een kennisinstituut naast de initiërende rol

van MKB-HUB.

Deze samenvatting van het adviesrapport is bedoeld om alle deelnemers een beeld te geven van het

onderzoek en de resultaten.

In dit voorwoord willen wij alle betrokkenen bedanken die een bijdrage hebben geleverd aan het

adviesrapport.

Inleiding

Het Midden en Klein Bedrijf (MKB) is een essentiële peiler voor de Nederlandse economie.

Op dit moment heeft het MKB te kampen met een aantal problemen;

• De innovatiekracht blijft achter ten opzichte van de grotere bedrijven.12

• Veel van de oplossingen die binnen het MKB worden gebruikt zijn achterhaald. De

ondernemer gebruikt de oude methodes om problemen op te lossen waar andere nieuwe

methodes beter kunnen zijn.

• MKB-bedrijven krijgen niet de hulp bij actuele vraagstukken die op dat moment binnen het

bedrijf zich afspelen.

• Het is voor de ondernemer lastig om van alle nieuwe ontwikkelingen op het gebied van

bedrijfsvoering, technologie en ondernemen up-to-date te zijn.

• Het verkrijgen van krediet is niet eenvoudig ondanks druk die uitgeoefend wordt op banken

(oorzaken: krappere kredietverlening en reorganisatie bancaire sector).

Aan de projectgroep van de Hogeschool Utrecht is gevraagd om een haalbaarheidsonderzoek uit te

voeren die betrekking heeft op de vorm en inhoud van een nieuwe dienst ‘de Ondernemende

Commissaris’. Werkzaamheden zijn gericht op het presenteren van een businessplan met een

daaraan verbonden advies over de wijze waarop dit plan gerealiseerd kan worden.

Hogeschool Utrecht / Centrum voor Business & Management en MKB-HUB zullen op basis van het

advies van de projectgroep een besluit nemen over de voortgang met betrekking tot realisatie van de

nieuwe dienst OC (Ondernemende Commissaris).

De ‘Ondernemende Commissaris’ in het MKB kan helpen op verschillende fronten. Bijvoorbeeld:

ingrijpende veranderingen in het bedrijf en/of bij het management, het ontwikkelen en monitoren

van realisatie van de strategie, financieel management, innovatie, duurzaam ondernemen, het

volgen en anticiperen op relevante trends. De hoeveelheid uren, de tarieven en de gemaakte

afspraken kunnen per onderneming verschillend zijn.

1 Gibcus, P. & De Jong, J.P.J. (2008). MKB Innovatiepiramide.

2 Van Wijk, A.C. (2010) Innovatie als motor van de economie.

Methodiek

Er is een onderzoek uitgevoerd om tot een juiste visie te komen voor het bepalen van het

businessmodel van de dienst ‘De ondernemende commissaris 3.0.’ Data zijn verzameld via zowel

kwalitatief (interviews met ondernemers en experts) als kwantitatief onderzoek.

Kwalitatief onderzoek

Er is een oriënterend kwalitatief onderzoek uitgevoerd. Doel van dit onderzoek was het vaststellen

van meningen van ondernemers met betrekking tot het fenomeen ‘sparringpartner’ en het

vaststellen van behoeften in dit verband bij ondernemers. Daarnaast is er verder ingegaan op de

vragen die in relatie staan met de invulling van een businessmodel voor de nieuwe dienst. Hoe

denken respondenten / ondernemers over de wijze waarop een dergelijk het model er uit zou

moeten zien?

De ondernemers/directeuren zijn gekozen op branche en grootte van de onderneming om een

representatief beeld te kunnen krijgen van het midden- en kleinbedrijf, hierbij zijn ook non-profit

bedrijven meegenomen. Een andere keuze voor deze benadering was om te kijken of er significante

verschillen tussen de bedrijven waren die kansen bieden voor MKB-HUB / de nieuwe dienst.

Naast ondernemers/directeuren zijn er 4 personen geïnterviewd die een rol spelen in de markt van

commissarissen, sparringpartners en toezichthouders. Ook zij zijn geïnterviewd om een realistisch

beeld te creëren van de markt en daardoor ook kansen te uit te halen om daarop in te spelen.

Kwantitatief onderzoek

Met de resultaten van het kwalitatief onderzoek is er een kwantitatief onderzoek gestart. Een

vragenlijst is via Social Media en het netwerk van de opdrachtgevers, met name MKB HUB verspreid

en heeft tot nu toe 57 respondenten opgeleverd. Deze enquête had twee functies:

Informerende functie

Met deze functie worden meningen van de ondernemers geïnventariseerd die de enquête hebben

ingevuld. De meningen gaan over een aantal onderwerpen welke in het onderzoek zijn aangekaart en

er is getracht op deze manier te achterhalen wat ondernemers belangrijke aspecten vinden.

Commerciële functie

De tweede functie van de enquête is om mensen te bereiken die interesse hebben in het concept .

Het gaat zowel om diegenen die ondernemende commissaris zouden willen worden als ondernemers

die interesse hebben in een ondernemende commissaris. 25 respondenten (44.64 %) hebben

aangegeven interesse te hebben in een eventuele betrokkenheid bij de nieuwe dienst. Deze reactie

geeft al sterk de indruk dat het een concept is waar veel mensen in zijn geïnteresseerd.

Resultaten onderzoek

In dit hoofdstuk worden de resultaten van de verschillende onderzoeken nader toegelicht.

Conclusies kwalitatief onderzoek

Uit de interviews zijn bruikbare resultaten verkregen. Deze staan in de uitwerking van ieder

interview. Uit de interviews bij ondernemers in het MKB wilden de onderzoekers de volgende punten

te weten komen:

- Welke issues er spelen binnen de onderneming

- Welke trends er gevolgd worden door ondernemers.

- Op welke wijze een ondernemer/directeur met conflicten omspringt.

- Of de ondernemer/directeur een sparringpartner/commissaris gebruikt.

De resultaten met betrekking tot de uitwerkingen van de interviews zijn interessant voor de dienst

‘De Ondernemende Commissaris.’ Deze zullen hieronder worden toegelicht.

Issues in de onderneming

Groei is een belangrijk thema voor het MKB. Meerdere ondernemers geven aan dat bij groei van de

onderneming, de bank en het verkrijgen van krediet een belemmering betekende. Banken

verstrekten niet graag of onder strenge voorwaarden een lening aan een MKB bedrijf.

Een ondernemer gaf aan dat er conflicten van andere aard ontstonden in zijn onderneming. Doordat

het bedrijf hard groeide, bleef de interne organisatie achter met alle gevolgen van dien.

Groei van een onderneming, is niet bij alle geïnterviewde ondernemers het doel. Een ondernemer

gaf aan door ruimtegebrek niet verder te kunnen groeien. Hier paste hij zijn focus op aan door meer

op kosten/efficiency te sturen. MKB ondernemingen met 150FTE’s in dienst, hebben vaak een meer

gestructureerde organisatie. Voor onderwerpen gerelateerd aan groei wordt dan ook vaak

ondersteuning gevraagd bij het management team.

Branchevereniging

Brancheverenigingen worden door ondernemers in het MKB gevolgd. Dit gebeurt dan meestal via de

website of door middel van een wekelijks/maandelijks blad. Uit de interviews kwam naar voren dat

de ondernemers de informatie van de branchevereniging bestuderen, maar er verder niets mee doen

en omdat naar verluid zij daar weinig aan hebben voor de eigen organisatie.

Kritisch adviseur

Elke ondernemer gebruikt adviseurs voor de continuïteit van zijn organisatie en veel voorkomende

conflicten. Alle ondernemers geven aan dat zij het eigen netwerk gebruiken in geval van problemen

of vragen. Het netwerk bestaat uit de familie, het zakelijke netwerk o.a. (collega)-ondernemers. Voor

specialistische zaken gebruiken ondernemers juristen of bijv. advocaten.

Ondernemers binnen een familiebedrijf gebruiken hun vader of oom (oud-ondernemer) als

sparringpartner. Hier bespreken ze alles mee voordat ze overgaan op bijvoorbeeld een grote

verandering.

Ook wordt het eigen personeel en MT gebruikt als sparringpartner voor bijvoorbeeld innovaties,

kansen in de markt of bepaalde kostenbesparingen in de organisatie.

Duurzaamheid/MVO/Ethiek

Duurzaamheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen en ethiek zijn drie onderwerpen die

belangrijk gevonden worden door ondernemers. Bij ethiek wordt de link naar ontslag van personeel

of het aanvragen van faillissement gelegd. Laatst genoemde punten spelen veelal niet bij kleinere

ondernemingen.

Duurzaamheid/MVO wordt door de geïnterviewde ondernemers steeds belangrijker geacht. Alle

geïnterviewde ondernemingen zijn er mee bezig. Veel ondernemers doen dit nu nog uit economisch

belang en niet zo zeer het maatschappelijk belang. Vanwege het bewust bezig zijn met

duurzaamheid, kunnen ondernemers het als marketingtool gebruiken. Dit doen zij nu nog

onvoldoende. Vrijwel alle ondernemers geven aan dat duurzaamheid erg belangrijk wordt.

Werken 2.0 wordt door de bedrijven vaak als onbekend ervaren. Wel hebben ze vaak een intranet.

Ondernemers die gebruik maken van een commissaris/sparringpartner

Uit de afgenomen interviews komt naar voren dat de ondernemers die een commissaris hebben,

deze gevonden heeft via hun netwerk. Sparringpartners komen onder de geïnterviewde

ondernemers vaker voor dan commissarissen. De ondernemers hebben maandelijks contact met hun

sparringpartner of commissaris. Behandelde onderwerpen zijn veelal financiën, marketing en

strategie.

Ondernemers die geen gebruik maken van een commissaris / sparringpartner

Sommige ondernemers geven aan niets te zien in het gebruik van een ondernemende commissaris.

Er waren diversen argumenten voor deze stelling. ‘Goede’- ondernemers zouden hun eigen boontjes

moeten kunnen doppen (een ondernemer die hulp nodig heeft, is geen volwaardige ondernemer).

Een ander argument was het feit dat er volgens een ondernemer genoeg ‘gratis’ sparringpartners

rondlopen, het zij in je netwerk/familie/vrienden/MT.

Verwachtingen ‘De ondernemende commissaris’ bij ondernemers

Profiel / competenties ‘Ondernemende Commissaris’

Ondernemers verwachten van een ondernemende commissaris iemand die zijn sporen in het

bedrijfsleven heeft verdiend en door veel ervaring en kennis een brede en diepgaande visie heeft op

organisaties.

Enerzijds moet de ondernemende commissaris hebben geopereerd in een aan de branche

gerelateerde onderneming en verstand moeten hebben van de markt waarin de ondernemer zich

bevindt. Anderzijds moet de ondernemende commissaris voldoende objectiviteit en

onafhankelijkheid bieden om een juiste en kritische ‘out-of-the-box’ look op de organisatie te kunnen

geven.

Commercieel / Extern

Een ondernemende commissaris moet naast zijn ervaring beschikken over een degelijk netwerk waar

de ondernemer gebruik van zou kunnen maken. Hier kan gedacht worden aan nieuwe kansen in de

markt, strategische partnerships of potentiële klanten. Hiermee zou het rendement van een

ondernemende commissaris al snel duidelijk kunnen worden.

Coachen / Intern

Een ander gegeven wat duidelijk naar voren komt uit de interviews is het feit dat de ondernemers

verwachten van een commissaris dat hij een duidelijke coachende rol heeft en waar nodig als

inspirator, motivator of klankbord voor de ondernemer fungeert.

Ondernemers verwachten ook dat een ondernemende commissaris actief meedenkt met de

organisatie en mogelijke conflicten en/of bedreigingen in de markt of organisatie signaleert

waardoor de ondernemer daar snel op kan anticiperen.

Drie belangrijkste peilers

- Groot netwerk

- Ervaren (ex-) ondernemer/directeur (veel ervaring)

- Branche gerelateerd

Aspect kosten / beloning

Kosten m.b.t. het afnemen van deze dienst spelen naarmate de onderneming groter wordt een

kleinere rol. Ondernemers willen eerst duidelijk hebben wat de toegevoegde waarde en het

rendement is van een ondernemende commissaris. Reden: er bestaat enige sceptisch over de kosten.

Fixed price wordt bestempeld als de beste manier van beloning, omdat hierdoor de kosten beheerst

kunnen worden. Een basiscontract waarin verdere intensivering mogelijk is, lijkt aantrekkelijk. Naast

deze beloningsmethode vinden ondernemers resultaatafhankelijke beloning ook interessant, omdat

men als organisatie waar voor het geïnvesteerde geldbedrag krijgt. Deze methode is alleen mogelijk

als de dienst een commerciële insteek heeft.

Gewenst advies

Enerzijds willen ondernemers graag nieuwe inzichten op commerciële activiteiten, markten en

strategie, o.a. noodzakelijk bij het openen van nieuwe markten. Hierbij kan ook worden gedacht aan

het inbrengen van MVO en duurzaamheid als marketingtool om meer klandizie te genereren.

Anderzijds willen ondernemers graag een externe kijk op hun manier van leidinggeven. Draait de

organisatie nog steeds zoals deze zou moeten draaien? Er zijn dus twee duidelijke richtingen die in de

praktijk toch met elkaar in verband staan.

Resultaten kwantitatief onderzoek

Samenstelling respondenten

Aan het kwantitatieve onderzoek hebben in totaal 57 respondenten meegewerkt. Daarvan waren 48

(85.71 %) respondenten man en 8 (14.29 %) respondenten vrouw. Van de ondervraagde hebben 5

(8.77 %) respondenten een MBO opleiding genoten, 31 (54.39 %) respondenten een HBO opleiding

en 21 (36.84 %) respondenten een WO opleiding.

Conclusies en vervolg

Scenarios

Op basis van de resultaten van het onderzoek zijn een aantal scenario’ s ontwikkeld. De

hoofdscenario’s:

- Overheid en financiers zullen vanuit governance-gedachte in een toenemend aantal gevallen

het instellen van een commissaris verplicht stellen. - Vanuit MKB bedrijven zal steeds meer behoefte ontstaan aan professionele commissarissen

die een actieve rol zullen spelen bij het effectief inspelen op trends die een diepe impact

zullen hebben: o.a. duurzaamheid, internationalisatie, netwerkeconomie.

Vanuit de combinatie van deze hoofdscenario’s is het businessmodel van een zogenaamd Best

Practice Scenario uitgewerkt, met behulp van de Business Canvas methode van Oste

Pigneur (2010)3.

Vervolg

Het ontwikkelde ‘Best Practices’ businessmodel zal samen met een groep van betrokkenen

(relatie MKB HUB en Centrum voor Business & Management van de Hogeschool Utrecht )

getoetst en verder uitgewerkt worden. Inm

gemeld. Wij zullen op basis van een intake komen tot een goede samenstelling van het

(innovatie)team. De leden zullen betrokken worden en blijven bij de ontwikkeling en realisatie

van de ontwikkeling van deze dienst ‘de ondernemende commissaris’.

3 Ostenwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation.

Changers en Uitdagers. Kluwer. Deventer

Vanuit de combinatie van deze hoofdscenario’s is het businessmodel van een zogenaamd Best

Practice Scenario uitgewerkt, met behulp van de Business Canvas methode van Oste

Het ontwikkelde ‘Best Practices’ businessmodel zal samen met een groep van betrokkenen

(relatie MKB HUB en Centrum voor Business & Management van de Hogeschool Utrecht )

getoetst en verder uitgewerkt worden. Inmiddels hebben zich hiervoor veel belangstellenden

gemeld. Wij zullen op basis van een intake komen tot een goede samenstelling van het

(innovatie)team. De leden zullen betrokken worden en blijven bij de ontwikkeling en realisatie

ze dienst ‘de ondernemende commissaris’.

Ostenwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Een handboek voor Visionairs, Game

Changers en Uitdagers. Kluwer. Deventer

Vanuit de combinatie van deze hoofdscenario’s is het businessmodel van een zogenaamd Best

Practice Scenario uitgewerkt, met behulp van de Business Canvas methode van Osterwalder &

Het ontwikkelde ‘Best Practices’ businessmodel zal samen met een groep van betrokkenen

(relatie MKB HUB en Centrum voor Business & Management van de Hogeschool Utrecht )

iddels hebben zich hiervoor veel belangstellenden

gemeld. Wij zullen op basis van een intake komen tot een goede samenstelling van het

(innovatie)team. De leden zullen betrokken worden en blijven bij de ontwikkeling en realisatie

Een handboek voor Visionairs, Game

Belangstelling of vragen?

Heeft u belangstelling voor deelname aan het ontwikkelteam of heeft u nog andere vragen of

opmerkingen, aarzel niet om contact op te nemen met de initiatiefnemers:

Karin Kleingeld (MKB-HUB, de ondernemende commissaris)

06-44068641 k.kleingeld@kick-start.biz

Jan Wietsma (MKB-HUB, de ondernemende commissaris)

06-22925697, jan@mkbhub.nl

Iris Hollaender (Centrum voor Business & Management, HU Utrecht Business School)

06-24706033. Iris.Hollaender@hu.nl