Risnet Themabijeenkomst Project N69

Henberto Remmerts

Consultant Risico- en Contractmanagement

Marloes de Jong

Organisatieadviseur en Teamcoach

Robert Taen

Organisatieadviseur en Teamcoach

Programma

• Kennismaken

• De Casus N69

• Managen van bekende risico’s (incl. pauze)

• Effectief werken

• Verantwoordelijke relaties creëren

• Managen van onbekende risico’s

• HRO-concept toegepast

• Afronding

Kennismaking

Wie zijn wij?

Waar ben je benieuwd naar?

Andere verwachtingen?

Heb je een casus?

Het project: MER en PIP N69

• Doel: verbeteren bereikbaarheid en leefbaarheid (o.a.

voorkomen sluipverkeer)

Het project

• Opgave: planstudie

• MER inclusief alle onderzoeken

• Provinciaal Inpassings Plan inclusief onderzoeken

• Compensatieplan

• Veldwerk archeologie

• Civiel ontwerp en kostenraming

• Ruimtelijk ontwerp en beeldkwaliteitsplan

• Faciliteren omgevingsproces

• Adviescombinatie:

• Tauw, Bugel-Hajema, Goudappel en wUrck

Risicomanagement

• Risicomanagement was onderdeel van de vraag:

• Aanpak op basis van RISMAN

• Dossier met risico’s was bijgeleverd

Twee verbijzonderingen

• Voorafgaand twee vragen

• Hoe krijgen we Risicomanagement werkend en effectief

• Hoe beheersen we onze interne (samenwerkings)risico’s

Managen van bekende risico’s

Effectief werken

Verantwoordelijke relaties creëren

Communicatiepiramide

Populaire defensieve strategieën

• Committeerstrategie; ja zeggen, nee doen

• Negeerstrategie; signalen negeren en druk opvoeren

• Ontkenstrategie; probleem ontkennen

• Terugtrekstrategie; terugtrekken wanneer het moeilijk wordt, je volgende

interventie bedenken of bespreken met gelijkgestemden.

• Relativeerstrategie; ‘we moeten het niet erger maken dan het is’

• Afschuifstrategie; omstandigheden of anderen beschuldigen

• Wij-strategie; spreken in termen van ‘wij’

• Distantieerstrategie; Als het te dichtbij komt, onderwerp veralgemeniseren.

• Non-interventiestrategie; andermans ineffectiviteit niet bespreekbaar maken,

opdat zij dat bij jou ook niet doen.

Denken in driehoeken:

Samenwerken: Inzicht in elkaars belang

1. Wat maakt dat wat je wilt belangrijk?

2. Welk resultaat heb je voor ogen, waarmee ben je

tevreden?

Brengt focus naar buiten toe: wat staat er ‘in de

wereld’ als het gerealiseerd is?

3. Wie heb je nodig om dit te bereiken?

Bouwt aan verbinding: met wie wil je dit doen?

4. Wat is dan je eerste stap?

Zet aan tot actie: wat kan jij of de ander nu doen

zodat het initiatief van start kan?

Het Managen van onbekende

(samenwerkings) risico’s

Het HRO-concept toegepast

Waarom HRO

• Algemene ervaring:

• Veelal gaan dezelfde dingen mis

• Faalkosten meestal hoog

• Veel bijsturen (reactief)

• Terugkijkend altijd de vraag ……..

– Waarom niet eerder gezien

– Waarom niet sneller gereageerd

– Waarom niet verder gekeken

• Persoonlijke interesse in HRO

• Gestart in 2010: de ‘Baco’

Waaraan gewerkt

Startsessie maart 2013

• Gedeelde Ambitie

• Wat mag er beslist niet misgaan

• Invloed van de deelprojecten (raakvlakken)

• Verschillende (persoonlijke) domeinen

• Delen van zorgen en wensen

• Gemeenschappelijke

HRO-taal en –beelden

• Naar de locatie voor

gedeelde beeldvorming

Opbrengst

Sessie maart 2013

• Elkaar (echt) leren kennen

• Inzicht in elkaars domein

• Inzicht in elkaars belang, zorgen en

knelpunten

• Meerwaarde van rust nemen in plaats van harder en meer

• Ieders rol, met name die van de projectmanager

• Bespreken van de goede én minder goede samenwerking in de

eerdere maanden

Opbrengst

Sessie oktober 2013

• Actualisatie/aanscherping van de sessie in maart.

• Geen hele nieuwe inzichten maar wel opfrissen en

uitdiepen .

• Sterke focus op het werkproces na oktober.

• Samenwerking optimaliseren door: 1. Weten wat er speelt achter

2. de schermen bij een ieder

3. Weten van iemand wat

4. hem/haar beweegt

Opbrengst (persoonlijk)

Wat doe je anders met de input van de HRO-sessies?

• Je pakt de zwakke signalen eerder op en gaat hier

proactief mee aan de slag (voorkomen verrassingen)

Wat is er nu niet gebeurd wat zonder de HRO-sessie

waarschijnlijk wel was gebeurd?

• Tegenvallers met als gevolg een uitloop op de

planning

Ervaring

• Goed

• HRO aanpak leidt tot de juiste discussie en vragen

• Theorie wordt herkent

• Ontstaan van collectief eigenaarschap

• Baten (minder faalkosten)

• Lastig

• Verschil met teambuilding

• Aandacht voor belang van inhoud project vs samenwerking

• Vasthouden van HRO gedrag na de kick off (dan begint het pas)

• Tijd en geld vrijmaken voor deze benadering

• Wie wel/niet betrekken (Opdrachtgever?)

Het onverwachte is

overal ….

“Things that never

happened before,

happen all the time”

21

Focus risicomanagement

Gebruikelijke focus Focus HRO ofwel Risicomanagement 3.0

Managen van risico’s Managen van gedrag en interactie

Systemen en technieken (disfunctionele) patronen binnen en tussen

teams

Bekende / mogelijke

gebeurtenissen

Onbekende / onverwachte gebeurtenissen /

zwakke signalen

Gebeurtenissen zelf Context waarbinnen die gebeurtenissen

kunnen plaatsvinden

Preventie Veerkracht, realtime organiseren

WAT kan plaatsvinden HOE iets kan plaatsvinden

Rol Risicomanager: inhoudelijk

expert risicomanagement

Rol risicomanager: procescoach

22

High Reliability Organizing

Hoog betrouwbaar organiseren is:

als COLLECTIEF

- breder kijken

- eerder zien

- sneller handelen

- actiever leren

De kern van een HRO-teamcultuur

23

Werken als een HRO-team

Twee belangrijke kenmerken:

1. Collectief eigenaarschap en team alignment

2. Collectieve alertheid: HRO mindset/gedrag

Wat is voor HRO nodig?

Een enthousiast team met ieder

zijn eigen domein

Een enthousiast team met een

gezamenlijke focus (aligned team)

Kenmerk 1: Collectief eigenaarschap

en Team alignment

Kenmerk 2. Collectieve alertheid

Hoe scherp en alert zijn we eigenlijk?

25

1. Focus op verstoringen

2. Niet simplificeren

3. De operatie centraal

4. Veerkracht, flexibiliteit

5. Respect voor expertise

Zeven niveaus van niet effectief omgaan met zwakke signalen

1.Zwakke signalen worden door individu niet opgepakt

2.Wel oppakken maar niet van belang achten

3.Van belang achten maar niet uiten

4.Wel uiten maar door anderen niet opgepakt : groupthink,

beeldvorming over anderen, status, overtuigingskracht, tijd

5.Wel opgepakt maar niet uitgepakt (kritisch doorvragen en niet

simplificeren)

6.Wel uitgepakt, maar geen follow up afspraken maken

7.Wel duidelijke afspraken maken maar deze niet monitoren

Dus: uiten – oppakken – uitpakken – doorpakken - monitoren!

Condities voor niveau 4/5 / HRO-gedrag

27

HRO-conditie 3:

Redundantie in

organiseren

HRO-conditie 1:

Geïnformeerde

cultuur

HRO-conditie 2:

Gemeenschappelijke

referenties

Kenmerken van HRO gedrag:

1. focussen op verstoringen

2. Niet simplificeren,

3. De operatie centraal stellen

4. Veerkrachtig en vasthoudend

5. Respect voor expertise.

High

performance door

Betrouwbaarheid

veiligheid en

kwaliteit

Veerkracht: vermogen om

ongewenste

gebeurtenissen

snel te ontdekken

en te managen

Collectieve

alertheid: Scherp en

alert blijven

Team

alig

nm

ent

HRO-conditie 4:

Relaties centraal

Versterken HROcultuur N69-team

1. Teamtweedaagse

• Teamalignment

• werken aan HRO-condities (informed culture,

gemeenschappelijke referenties, relatie centraal)

2. Follow up

• Aandacht voor zwakke signalen

• Met vaste regelmaat fysiek bij elkaar zitten

• Scenariodenken

• Doorvragen, echt uitzoeken, zeker weten

• Procesbewakingsrollen toedelen

• Regelmatig time outs organiseren

• Continu leren, blame free attitude

28

Opdracht

Bespreek de casus vanuit een HRO-bril:

• Welke kenmerken en/of condities van HRO-gedrag

zouden meer aandacht moeten hebben?

29

Afronding

Wat neem je mee uit deze workshop?