Resultaten onderzoek crisismanagement-cot

Onderzoek Nederlands bedrijfsleven

InzIchten In crIsIsmanagement

2015

In vogelvlucht Dit zeggen Nederlandse bedrijven over crisismanagement:

• ‘Wij hebben in de laatste vijf jaar ten minste één crisis meegemaakt.’ (57%)

• ‘Onze laatste crisis kostte ons meer dan 1 miljoen euro.’ (13%)

• ‘Wij hebben geen inzicht in de kosten van de laatste crisis.’ (34%)

• ‘Onze organisatie moet zich als eerste voorbereiden op de uitval van ICT.’ (78%)

• ‘Het is een strategische keuze dat we ons voorbereiden op een crisis.’ (68%)

• ‘Wij organiseren crisismanagement op ad hoc basis of met lichte coördinatie.’ (55%)

• ‘Onze CEO is eindverantwoordelijk voor crisismanagement.’ (59%)

• ‘Crisismanagement is in ons DNA verankerd.’ (8%)

• ‘Een organisatie komt sterker uit een crisis.’ (70%)

70%

13%

55%

68%

8%

57%

Inzichten in crisismanagement - Onderzoek Nederlands bedrijfsleven 2015 blz 3

Vooraf Het is 2015. Het jaar waarin het ooit zo geliefde Imtech failliet gaat en het Volkswagen concern met de grootste uitdaging in zijn bestaan worstelt. Een jaar waarin een terroristische aanslag veel leed veroorzaakt in Parijs en een dreiging de maatschappij en het bedrijfsleven stillegt in Brussel. In Nederland wordt het achtuurjournaal verstoord door een verwarde jongen. Het is ook het jaar waarin de ramp met vlucht MH17 van Malaysia Airlines wordt herdacht en waarin een hijsincident met een brugdeel diverse bedrijven treft en Alphen aan den Rijn opnieuw raakt. Dit laat zien hoe veelkoppig en complex het managen van crisissituaties is.

De wens om in kaart te brengen hoe het Nederlandse bedrijfsleven zich voorbereidt op deze unieke situaties, leeft al veel langer bij het COT. We zien dat het vakgebied in rap tempo verandert en volwassen wordt. Waar vroeger vooral plannen, structuren en protocollen centraal stonden, groeit nu de aandacht voor soft skills, zoals crisissensitiviteit, situational awareness en leiderschap.

We zien dat investeringen in risicomanagement, bedrijfscontinuïteit, safety en security voor steeds meer bedrijven geen bijzaak meer zijn. In plaats daarvan zijn ze een onmisbaar onderdeel van de strategie. Tegelijkertijd vragen veel bedrijven zich af: ben ik nu ook goed voorbereid op mogelijke crisissituaties? En hoe doen anderen het? Samen met TNS NIPO zijn zowel feiten als meningen verzameld. In deze rapportage hebben we de belangrijkste uitkomsten op een rij gezet. Wat ons betreft is het dan ook vooral een eerste verkenning.

Maar liefst 210 bedrijven hebben deelgenomen aan dit onderzoek. Wij danken hen voor het delen van hun kennis, ervaring en opinie. De resultaten bevatten niet alleen praktische informatie over maatregelen en budgetten, maar ook beoordelingen van het volwassenheidsniveau en het soort crises waarop bedrijven voorbereid willen zijn. Het is onze intentie om dit onderzoek regelmatig te herhalen en zo bij te dragen aan de kennis over ondernemen in de meest kritieke omstandigheden.

Dora Horjus Marco Zannoni Executive director Director

1. Reflectie vooraf

CrisismanagementVarend in het kielzog van reputatie- en risicomanagement, staat crisismanagement steeds vaker op de agenda van de board.

Toch is de praktijk nog grillig: er zijn grote verschillen in de manier waarop bedrijven met crisismanagement omgaan. Vooral de

afdeling waar het is belegd, het budget en de exacte ambitie lopen uiteen. Veel organisaties staan op het punt om van een ad hoc aanpak, gericht op één of twee crisistypen en activiteiten, door te pakken met een meer integrale, corporate crisisaanpak.

CrisistypenHoe organisaties zich op crisissituaties voorbereiden, hangt vaak nauw samen met de actualiteit. Niet alleen de tijdgeest en

technologische ontwikkelingen, maar bijvoorbeeld ook klimaatverandering is van invloed. ‘Klassiekers’ als industriële

rampen, grootschalige recalls en stroomstoringen hebben van oudsher alles in zich om een crisis te ontketenen. Aan dat rijtje kunnen tegenwoordig ook integriteitskwesties, privacy-schendingen, cyberincidenten en kwaliteitsgebreken worden toegevoegd.

CrisisplannenVeel organisaties hebben hun crisisvoorbereiding in de basis op orde en zijn toe aan een zogenoemde ‘all hazard’ corporate

aanpak. De middelen zijn aan het veranderen: omvangrijke, tot in detail uitgewerkte plannen en processchema’s maken plaats voor

management requirements, diagnosetools en scenariokaarten. Deze nieuwe maniervanvoorbereidendraagtbijaaneenflexibeleresponsoponvoorzienecrises (‘black swan’), maar past niet in elke bedrijfscultuur. Maatwerk blijft cruciaal.

Crisisoefeningen en -trainingenDe verplichte jaarlijkse crisisoefening wordt steeds vaker ingewisseld voor een gericht meerjarenprogramma, gekoppeld

aan de toprisico’s van de onderneming. Ook de variatie in vormen wordt geleidelijk groter. Organisaties kiezen steeds vaker voor

dilemmasessies voor de board, walk throughs voorspecifiekecrisistypen,ofvoor e-learning voor nieuwe medewerkers.

Reflectie is een belangrijk thema in crisismanagement. Zowel tijdens als achteraf. Deze reflectie vooraf is gebaseerd op de resultaten van dit onderzoek én de dagelijkse (crisis)werkpraktijk van het COT.


Risicomanagement is al langer in opmars, getuige de opkomst van Chief Risk Officers (CRO’s), risk committees en risicoanalyses. Waar goed risicomanagement zich vooral toelegt op het beheersen van de dagelijkse operatie, kantelt crisismanagement naar ondernemen tijdens uitzonderlijke omstandigheden. De vraag is: op welke situatie richt je je als organisatie in de voorbereiding op een crisis?

De uitval van ICT (plaats 1) en energie (plaats 3) beschouwen bedrijven als belangrijke risico’s. Recente voorbeelden laten onverbiddelijk zien hoe afhankelijk organisaties daarvan zijn geworden. Zo kwam een fors deel van Noord-Holland eerder dit jaar tijdelijk zonder elektriciteit te zitten door een grootschalige stroomstoring. Noodstroom bracht in veel gevallen uitkomst, maar onder meer het luchtverkeer in Nederland viel grotendeels stil.

Digitale kwetsbaarheid is – niet geheel verrassend – de op één na grootste vrees van de meeste organisaties. Door het gebrek aan referentiemateriaal is vaak niet duidelijk hoe de impact van een cyberincident kan worden beperkt. Wat opvalt, is dat fraude en integriteit buiten de top vijf vallen terwijl het bedrijfsleven de afgelopen jaren juist op dieterreinenflinkisgeraakt.Organisatieslijkenzichindevoorbereidingop een crisis vooralsnog hoofdzakelijk te richten op fysieke oorzaken, zoals natuurrampen, de uitval van energie en terrorisme.

Uit de Global Risk Management Survey 2015 van Aon, het moederconcern van het COT, blijkt dat wereldwijd bedrijven de onderbreking van hun continuïteit en cyberincidenten op respectievelijk plaats 7 en 9 ranken van strategische risico’s. Op plaats één in de index staat reputatierisico. Waar deze verschillen precies door worden veroorzaakt, is nu niet onderzocht.

0 20 40 60 80

Crisismanagementplan corporate

Crisismanagementplan businessunit/ land

Recovery plannen (ICT e.a)

Business continuity plan

Crisiscommunicatieplan

Andere plannen voor onvoorzienezaken, namelijk

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Terrorisme

Kidnapping, afpersing, bedreiging personeel

Natuurrampen

Publieke opinie (media/politiek/social media e.d.)

Fraude

Fouten in het productieproces/kwaliteitscontroles

Fysieke incidenten

Uitval energie

Cybercrime/digitale veiligheid

Uitval ICT

Top 10 CrisisTypen in voorbereiding

2. De top 10 van crisisscenario’s

%

0 20 40 60 80 100

Geen van deze

Anders, namelijk…

Verplichte incidentevaluaties

Trainingen en oefeningen

Crisisteams ingericht

Voorbereidendraaiboeken/procedures

3. De voorbereiding: een mix van maatregelen Regel je vooraf alles in structuren, plannen en beleid (‘anticipatie’), of vertrouw je op improvisatie en veerkracht? In feite is dat de kern van de vraag welke maatregelen je treft voor crisismanagement.

Er zijn in ieder geval grote verschillen in de mate waarin bedrijven vinden dat zij zijn voorbereid op crises en de maatregelen die ze treffen. Grotere bedrijven treffen over het algemeen meer maatregelen, blijkt uit dit onderzoek.

De voorbereiding op een crisis bestaat uit een mix van maatregelen, variërend van het inrichten van procedures en processen tot het ontwikkelen van kennis en kunde van mensen in de crisisorganisatie. De basis is vaak al goed op orde. Denk aan draaiboeken, plannen, crisistrainingen en -teams die paraat staan. Veelbedrijvenrichtenookspecifiekefaciliteitenin.Hetmeestgenoemdzijnbereikbaarheidslijsten en noodnummers/inzet call center. Ook heeft 45% van de bedrijven een crisisruimte.

Opvallend is dat veel bedrijven niet over vergadertools en toolkits beschikken, terwijl de praktijk leert dat juist daar veel winst kan worden behaald. Bijna de helft van de bedrijven heeft externe back-up geregeld, vooral voor crisis-communicatie en juridisch advies. Die hulp wordt echter niet altijd ingezet. Vooralfinanciëledienstverlenersmakentijdenseencrisisbeduidendmindergebruik van externe adviseurs dan andere sectoren.

0 20 40 60 80

Anders, namelijk…

Geen facilitaire voorzieningen

Wachtdienst/piket

Crisis toolkit

Informatie management systeem

Vergadertools

Crisisruimte

Externe hulp/dienstverlening (juridisch, PR-bureau, organisatieconsultancy etc.)

Noodnummers/call center

Bereikbaarheidslijsten / telefoonboom

FaCiliTaire voorzieningen

soorT maaTregelen

%

%


0 20 40 60 80







0 20 40 60 80

Andere plannen, namelijk ...






4. Crisisplannen: papier vs. praktijk

soorT plannen

Een draaiboek of een plan volstaat niet om een crisis te managen, maar helpt wel als eerste startpunt. Het biedt – mits goed opgezet – houvast en zowel praktische tools als strategische vertrekpunten.

Op papier hebben veel bedrijven het emergency response/incidentenmanagement op orde. Ze zijn voorbereid op de belangrijkste continuïteitverstoringen en hebben afspraken over alarmering en opschaling, gericht op verstoringen van de core business. Dat blijkt ook uit het type plannen dat klaarligt: 71% heeft een recovery plan en 67% een business continuity plan.

Een corporate crisisplan is bij een minderheid van de bedrijven aanwezig. Dit type plan past bij een generieke (‘all hazard’) voorbereiding: een eenduidige werken denkwijze voor álle crisissituaties. Deze stap vergt een verbreding van de aanpak: van een uitsluitend technische of issue gerichte benadering, naar een multidisciplinaire voorbereiding. Ook operationele draaiboeken alleen volstaan bij een corporate crisisplan niet meer. Aandacht voor leidende principes en het vermogen om een crisissituatie goed te analyseren worden de nieuwe norm.

Wellicht nog belangrijker is de vereiste omschakeling van ‘lineair’ naar ‘situationeel’ denken. Daar waar een logisch stappenplan en een standaard aanpak bij incidentmana-gement nog volstaan, is het bij crisismanagement juist zaak om de uitzondering te managen.

Opinie: 41% van de respondenten geeft aan dat je een crisis kunt overleven als je draaiboeken op orde zijn.

%

Simulatie en table topIn een simulatie speelt een organisatie een

kritieke situatie na, waarbij het crisisteam reageert op

vragen, opdrachten en ontwikkelingen die door een

responsecel (of andere teams) aan het team worden

voorgelegd. Ook populair is de table top. Deze

simulatievorm gaat volgens hetzelfde principe, maar

dan zonder impulsen van buiten het team.

Hoe bereid je je voor op iets wat bijna nooit voor komt en waarin je dus geen routine opbouwt? Crisistrainingen en -oefeningen zijn in dat geval onmisbare instrumenten, zo blijkt ook uit de onderzoeksresultaten. Ruim drie kwart (76%) van de bedrijven organiseert trainingen en oefeningen. Een grote meerderheid (83%) kiest daarbij voor de ‘klassieke’ simulatie, zoals die door onder meer defensiespecialisten is ontwikkeld. De meeste organisaties kiezen daarnaast voor activiteiten als roltrainingen, bereikbaarheidstesten en uitwijktesten. De crisispraktijk laat zien dat organisaties die verder zijn vooral kiezen voor meer variatie in werkvormen. Zij oefenen en trainen ook vaker én gerichter.

Een logische volgende stap is de koppeling met het reguliere HR-beleid. Denk aan een plaats in talentprogramma’s waar de leiders van de toekomst worden opgeleid. Of aan werving en selectie en performance-beoordelingen waarbij een crisis-assessment wordt ingezet. Daarmee wordt crisis-management steeds meer onderdeel van de dagelijkse werkpraktijk en kan dáár de routine worden opgebouwd.

5. Trainingen en oefeningen: de praktijk nagebootst

soorT CrisisTrainingen en -oeFeningen

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Anders, namelijk...

Masterclasses, themasessies e.a.

Basiscursus crisismanagement voor nieuwe medewerkers

E-learning

Media- / communicatietrainingen

Bereikbaarheidstesten

Trainingen voor specifieke rollen of processen

Testen (uitwijk- en uitvaloefeningen)

Crisisoefeningen/ -simulaties

%


6. Kenmerken van de crisisorganisatie Crisismanagementgaatperdefinitieoverimpactvolle,strategischebelangen.DeCEOis niet voor niets bij bijna 60% van de bedrijven eindverantwoordelijk voor crisismanagement. Veel minder vaak ligt die verantwoordelijkheid bij de CFO of COO (respectievelijk 12% en 9%). Waar de verantwoordelijkheid ligt voor de voorbereiding en het beheer van crisismanagement verschilt sterk per bedrijf. Het meest genoemd zijn de Safety en Security manager, de SHEQ manager en de COO of operationeel directeur. Een gerichte voorbereiding op crisismanagement vergt ook een gerichte investering. Toch hebben de meeste bedrijven geen budget voor crisismanagement vastgesteld. Waar dat wel is gebeurd, heeft een derde maximaal EUR 50.000 gereserveerd. Daarvoor wordt een crisisorganisatie ingericht en onderhouden die meestal uit maximaal 25 personen bestaat. De uitschieters (100-500 personen) worden gevormd door zo’n 4% van de ondervraagde organisaties. Keuzes in zowel budgetten als formatie moeten in ieder geval in samenhang wordengezienmethetcrisisprofiel,deaanwezigeorganisatiekenmerkenéndeambitievanorganisaties.

wie is eindveranTwoordelijk voor CrisismanagemenT

0 10 20 30 40 50 60 70

Directeur HR

Directeur facil itair

Business continuity manager

Safety & security manager

Risk director of manager

Weet niet

SHEQ manager

Anders, namelijk...

COO / operationeel directeur

CFO / financieel directeur

CEO / algemeen directeur

%

7. De impact telt Een crisis is per definitie een situatie met een grote, blijvende impact. Zeker als een crisis het gevolg is van een fysieke gebeurtenis waarbij slachtoffers zijn gevallen. Maar ook als de bedrijfsstrategie moet worden omgegooid of het voortbestaan wordt bedreigd. Dit roept de vraag op; waar blijkt die impact precies uit? En is reputatie – zoals vaak gedacht – het meest in het geding?

In dit onderzoek werd respondenten gevraagd waar de impact het grootst was bij de meest recente crisis. De eigen organisatie bleek het hardst te zijn geraakt, gevolgd door de bedrijfscontinuïteit en de reputatie. De juridische impact werd als het meest gering ervaren; ook de impact op de bedrijfsstrategie was beperkt. Terwijl een derde aangaf dat een crisis het ergste is wat je als organisatie kan overkomen, is een nog veel groter deel (70%) ervan overtuigd dat je er sterker uit kunt komen.

Onderzoek In de eerste helft van

2015 onderzocht de Rotterdam School of

Management (RSM) in opdracht van het COT vier

organisatorische impactgebieden van crisis. Daaruit

bleek dat vooral de reputatie en de organisatie

zelf het hardst door een crisis worden geraakt.

Hoe groot de invloed is op financiële prestaties

hangt – zo blijkt uit diverse onderzoeken – sterk

af van het crisistype. Percentages lopen daarbij

uiteen van 0,75% (recall) tot 15,53% (fraude).

Vooral boetes en een verlaging van de beurskoers

bepalen die financiële schade. De juridische impact

is vooral afhankelijk van het aantal landen waarin de

organisatie actief is en van het aantal en het soort

claims. De organisatorische impact uit zich onder

meer in moeite bij het werven van nieuw talent en

een verstoorde topstructuur.

0 20 40 60 80







0 1 2 3 4 5 6 7

Juridische zaken (claims, rechtzaken, onderzoeken)

Bedrijfsstrategie

Financiën (inclusief beurswaarde)

Reputatie en betrouwbaarheid

Bedrijfscontinuïteit

Interne organisatie (personeel, procedures etc.)

impaCTgebieden

(GEMIDDElD RAPPORTCIjFER)


8. Crisis maturity: het vermogen om een crisis te managen

Uit onderzoeken blijkt keer op keer dat organisaties die zich specifiek voorbereiden op crisis sneller én beter herstellen als zich iets voordoet. Maar hoe bepaal je welk niveau volstaat?

Op de vraag ‘hoe volwassen is crisismanagement binnen uw organisatie?’ omschrijft de meerderheid het niveau als ‘ad hoc’ of ‘gecoördineerd’. Met name echt grote bedrijven (met meer dan EUR 500 miljoen omzet) blijken meestal een iets hoger volwassenheidsniveau te hebben. Toch is ook binnen die groep het niveau bij meer dan 30% slechts ‘ad hoc’. De omzet van een organisatie blijkt dus niet de beste voorspeller van het niveau van voorbereiding.

Wij vroegen respondenten ook hoe goed de organisatie is voorbereid op een crisis. Zo’n 50% geeft aan (zeer) goed voorbereid te zijn. Het zou kunnen betekenen dat bedrijvenflinkophunimprovisatievermogenvertrouwen. Een andere verklaring is ‘proportionaliteit’: niet elk bedrijf hoeft het hoogste niveau (zie kader) van volwassenheid te bereiken.

De kwetsbaarheid van een organisatie voor crises hangtvooralafvanhetcrisisprofiel.Datprofielhangtonder meer samen met de aard van de (kern)-activiteiten van de organisatie, ontwikkelingen in de sector, relaties met stakeholders, de organisatiecultuur en de zichtbaarheid van de organisatie. Niet ieder bedrijf heeft bijvoorbeeld productielocaties die fysiek gevaar lopen. En niet ieder bedrijf werkt met privacy- of koersgevoeligeinformatievanhighprofileklanten.Hetjuiste niveau van voorbereiding wordt bepaald door het crisisprofielaftezettentegendeambitievandeorganisatie. * Dit model wordt (door)ontwikkeld door het COT als Crisis Assessment Tool (‘audittool’) en ontwikkelinstrument voor organisaties.

Niveau Omschrijving

Ad Hoc We hebben een aantal (operationele) draaiboeken, procedures en/of plannen. We voldoen aan weten regelgeving en op ad hoc basis organiseren we een test, training of oefening.

Gecoördineerd Crisismanagement is belegd bij een coördinator die een aantal zaken organiseert (plannen bijhouden, faciliteiten, trainingen en oefeningen e.d.). We hebben een aantal maatregelen bedacht en scenario’s uitgewerkt en er vinden trainingen en oefeningen plaats.

Geïmplementeerd Onze organisatie heeft een duidelijke visie op crisismanagement en heldere keuzes gemaakt. De eindverantwoordelijkheid is helder belegd bij een afdeling en er is jaarlijks budget beschikbaar. We evalueren incidenten en werken met een jaarkalender voor opleiden, trainen en oefenen (OTO).

Geïntegreerd Crisismanagement is verbonden met strategisch risicomanagement. We hebben een all hazard crisisplan, gericht op strategische risico’s. We beschouwen onszelf als een high performance organisatie die voortdurend leert.

DNA Wijdefiniërenonszelfalseenhoogbetrouwbareensensitieveorganisatie. Crisismanagement draagt bij aan het realiseren van onze business doelstellingen en maakt deel uit van de wijze waarop we dagelijks handelen en besluiten nemen. We verwachten veel van onze leiders tijdens crises en besteden daar gericht aandacht aan.

37%

28%

17%

11%

8%

Zoals bij veel organisatievraagstukken start ook crisismanagement bij het inrichten van de basis. Zowel taken, teams, structuren als mandaten moeten duidelijk zijn belegd. Nationale en internationale experts – o.a. vastgelegd in de British Standard 11200:2014 – zijn het erover eens dat goed crisismanagement een aantal bijzondere eigenschappen van organisaties vraagt. In het onderzoek werd respondenten gevraagd hun eigen organisatie hierop te beoordelen.

‘leiderschap’ krijgt de hoogste waardering: maar liefst 46% van de bedrijven beoordeelt het eigen leiderschap bij crises met een rapportcijfer van 8 of hoger. De praktijk leert echter ook hoe kwetsbaar leiderschap is: crises leiden er regelmatig toe dat bestuurders aftreden. Bovendien investeren leiders die eerder een crisis hebben meegemaakt vaak meer in de voorbereiding van hun organisatie en directieteam op een crisis.

De eigen crisiscommunicatie beoordeelt 17% van de bedrijven met een onvoldoende. Daarmee krijgt dit aspect de laagste gemiddelde beoordeling. Tegelijkertijd geeft meer dan de helft van de bedrijven (63%) aan een apart crisiscommunicatieplan te hebben en ook te investeren in mediatrainingen (46%). Deze schijnbare tegenstelling kan te maken hebben met het feit dat juist reputatie

als een groot risico wordt beschouwd. De voorbereiding wordt dan sneller als onvoldoende ervaren.

Een andere verklaring zou de opkomst van sociale media kunnen zijn. Die ontwikkeling stelt veel bedrijven voor een uitdaging, maar biedt ook duidelijke voordelen voor crisismanagement. Beter dan ooit kunnen bedrijven het sentiment buiten hun muren monitoren en zijn ze in staat om onzekerheden en onjuistheden de wereld uit te helpen. In deze rapportage is eerder stilgestaan bij diverse crisistypen en de opkomst van sluimerende, interne crises. De oorzaak is vaak een te late (h)erkenning van signalen en patronen. juist voor deze crisistypen zijn de organisatiecultuur en het omgevings-bewustzijn belangrijk. Beide aspecten worden gemiddeld met een 7,1 beoordeeld.

9. Crisis capability: handelen naar vermogen


organisatiecultuur Het vermogen om crises te vermijden door een cultuur te creëren waarin fouten gemeld mogen worden, wanpraktijken worden aangepakt en actieve monitoring en sturing plaatsvindt op (near) missers.

leiderschap Het vermogen om tijdens een crisis zowel kalm als vastberaden sturing te geven, moeilijke beslissingen te durven nemen en richting en vertrouwen te geven (ook voor de langere termijn).

structuren en processen Het vermogen om gestructureerd en gedisciplineerd te werken door gebruik te maken van voorbereide procedures en processen, waarbij iedereen zich aan afgesproken rollen en mandaten houdt.

informatiemanagement Het gericht verzamelen, analyseren, verrijken en distribueren van informatie met als doel geïnformeerd besluiten te kunnen nemen en betrokkenen in de crisisorganisatie geïnformeerd te houden.

omgevingsbewustzijn/situatiekennis Het vermogen om een gezamenlijk inzicht te ontwikkelen in de situatie (de onzekerheid, impact, dynamiek, escalatie e.d.), met alle betrokken mensen in de crisisorganisatie, en dit continu te herzien.

Crisiscommunicatie Het vermogen om een integrale communicatie aanpak te ontwikkelen voor álle betrokken doelgroepen die de organisatiedoelstellingen dient én de impact verzacht.

evaluatie en verantwoording Het vermogen om crises te gebruiken als een belangrijk leermoment voor zowel individuen als organisaties. Naafloopwordthettotalecrisismanagementprocesgeëvalueerdénworden verbeteringen doorgevoerd.

Bron: o.a. BS 11200:2014 (Guidelines for Crisis Management, British Standard Institution)

7,1

7,3

7,1

6,8

7,1

6,7

6,8

rapporTCijFer (gemiddeld)

10. De respondenten

Aan dit onderzoek hebben 210 personen meegewerkt. Een derde van hen vervult een functie op C-level of op het niveau direct daaronder. Onder de respondenten bevinden zich ook veel SHEQ managers, managers Safety & Security en Risk Directors. De veelheid aan functies laat ook zien dat crisismanagement geen vaste plek heeft binnen organisaties. Vaak wordt de voorbereiding belegd bij het organisatieonderdeel waar de meeste incidenten worden verwacht.

De top van het Nederlandse bedrijfsleven - organisaties met een omzet van meer dan EUR 10 miljoen - vormen de kern van de onderzochte groep. Onderzoeksbureau TNS NIPO heeft hen telefonisch, per email en via sociale media benaderd. Meer dan de helft van de responden-teniswerkzaamindeindustrieofindefinanciëleenzakelijkedienst-verlening. Het grootste deel heeft wereldwijd tussen de 1.000 en 100.000 medewerkers in dienst.

0 10 20 30 40 50 60 70

Director HR

Director facil itair




Weet niet

SHEQ manager

Anders, namelijk...




0 5 10 15 20 25 30 35

Auto en reparatie

Horeca

Overige dienstverlening

IT

Landbouw en visserij

Detailhandel (food, non-food)

Bouwnijverheid, bouwinstallatie

Groothandel

Transport, opslag en communicatie

Financiële instellingen

Anders, namelijk...

Zakelijke dienstverlening

Industrie, productie

FunCTie

0 20 40 60 80







0 5 10 15 20 25 30 35 40

Anders, namelijk...




SHEQ manager



Directeur facil itair


Legal council / hoofd juridische zaken

Corporate communicatie directeur of manager

indusTrie

%

%


Slotwoord: een toekomstschets Wat zien wij in de nabije toekomst gebeuren? Crisismanagement is een manier van denken en werken die past bij een samenleving waar zekerheden geen zekerheden meer blijken te zijn. Een samenleving waarin de plannen van de toekomst niet voor 10 jaar worden vastgesteld, maar jaarlijks worden bijgesteld. Waar vaardigheden belangrijker worden dan het bezit van kennis. En waarin dynamiek, onzekerheid en wendbaar management een gegeven zijn. Ook wel agile ondernemen genoemd.

Wij verwachten dan ook dat bedrijven meer gaan investeren in crisismanagement. Niet eens altijd om voorbereid te zijn op het ergste, maar vooral om voorbereid te blijven op het onverwachte. En om een nieuwe manier van werken en denken te integreren in de reguliere werkwijze. Het zou ons verbazen als crisismanagement níet als discipline opduikt in de curricula van MBA- en leiderschapsprogramma’s. De leiders van de toekomst zullen immers als geen ander de kunst van weerbaar leidinggeven en beheersbaar managen moeten verstaan.

Voor de nabije toekomst voorspellen wij dat organisaties veel bewustere keuzes gaan makenindevoorbereidingopcrisissituaties.Zekennenhuncrisisprofiel.Zehebbenhunambitieniveau vastgesteld en koppelen hun voorbereiding aan de toprisico’s. Ze onderzoeken hun crisis capabilities en weten waar ze zwakker of juist sterker zijn. Kwetsbaarheden worden niet alleen binnen een bedrijf maar ook in de keten (supply chaine.a.)gewogen.Zeonderkennenbovendiendateencrisisprofielgeenstatischesituatie is, omdat ook ontwikkelingen in de samenleving en een sector bepalen hoe kwetsbaar je als organisatie bent.

Het is maar een schets, een gedachtesprong wellicht. We blijven de praktijk nauwlettend volgen en steken regelmatig de thermometer in de werkpraktijk van crisismanagement.

Over het COT Het COT is een gespecialiseerd bureau op het gebied van veiligheids- en crisismanagement. Ons werkterrein strekt zich uit van vraagstukken over veiligheidsambities tot de voorbereiding en reactie op crisissituaties. Met onze kennis en kunde helpen we opdrachtgevers in complexe situaties waarbij grote risico’s worden gelopen, strategische belangen op het spel staan en vaak vele stakeholders zijn betrokken. Advies, onderzoek, en training en oefening vormen de basis van onze dienstverlening. Het COT opereert vanuit Rotterdam en is een volledige dochteronderneming van Aon Nederland.

Meer informatie www.cot.nl | T. 010 - 448 8300 | E. [email protected]

Resultaten onderzoek crisismanagement-cot

Business

Transcript of Resultaten onderzoek crisismanagement-cot