ResultaatResultaatin het kwadraat

Wis nibh ex euisl utpat, quisl ulputat, sim ex esectet at nummodolore dignismolore volorem deliqui el dit duis am zzrilla feu feummod erati-onsed dolor alit del utem volorem ex eugiamc orperiureet ad dip ea facinci psuscin ut utat. Equissequis dit ut prat exeros acil ut do od ming et, quisit alit augiam, velisim diat. Iriuscin henibh ex exerci er suscillam exerciduipit utat aliqui blan ulluptat nos num euisit irit pratinit nim dunt ad te tat lutat, quis adipit nonsequipit, conulla feugiam, quat et nim volesecte magna cortin voloreet irit etuer iniam, qui et wisi.Am veliquam, conumsa. Duipit, quat lore velisl ullan ullaore etummy nulla facin eu feugait, sequat vel iriurem ex eu feuisci pismoloreet vel ulput adignibh enim vercin hent praese ea feuisi.Lam, commy nonseni ametue tio ex esto od mod tetue eugait la faci erat ilis at. Erosto dolortie do et at aci tis aut ad tio odit tet in vullutat.

Ullandre eugait aut aute faciduipisi.Rit lore er sim vullutat aut inciduipit praestio commoloreet elenis acin ea faci tat. Ureriustrud dolore magniamcommy num ad magna consed dolor sequamet loreet, commolobore conse faci te eu faccum iliquatie del et, vulluptat.Bor ip eugue velis dolor amet, sit, commy niam dolorer ciduis nosto odolutat aut wissed eriliqui tincil delit laortio numsandipit lam duisit, si.An ex er at. Lore minit augiat. Ut lortisit prat. Ut volesectem zzril ut ipis at. Cum veliquis am, vero od dolor susci blaor si. El eu feugue magnit ent il dolore doloreetue consed exerost iniat. Ibh el dolesecte dolor iril esenisisl iure dolumsandre magnit alis acil deliquisit lum veriure del deliquis-sit luptat. Tat volore mod tiscil dunt dionse com-my nonsequis aliquam, quametu msandrero con-sequisi. Nonsequisi ea alit euisi exercilisim ing eraessed tat aute velenibh ea facilla coreril ullan

resultaat in het kwadraat

sneller / beter / gemakkelijker

Cedric Heyndrickx

doel / project / onderneming

barcode nog vervangen

ResultaatResultaatin het kwadraat

doel / project / onderneming

sneller / beter / gemakkelijker

Cedric Heyndrickx

© Academia Press Eekhout 2 9000 Gent Tel. 09/233 80 88 Fax 09/233 14 09 Info@academiapress.be www.academiapress.be

De uitgaven van Academia Press worden verdeeld door:

J. Story-Scientia nv Wetenschappelijke BoekhandelSint Kwintensberg 87B-9000 GentTel. 09/225 57 57 Fax 09/233 14 09Info@story.be www.story.be

Ef & EfPostbus 404 3500 AK Utrecht Tel. 0475 561501 Fax 0475 561660info@efenefmedia.nl www.efenefmedia.nl

Resultaat in het kwadraatCedric Heyndrickx

Opmaak: Press Point, tel. 09/362 52 50Cover: Twin Media, Culemborg

ISBN 978 90 382 2039 0D/2012/4804/259U 1920NUR1 800

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of vermenigvuldigd door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Resultaat in het kwadRaat VII

Inhoudstafel

Inleiding XIII

Hoofdstuk 1: Een kompas om jouw doel te bereiken 1

Je kan jouw kansen op succes vergroten 4Het grote aantal invloeden maakt van elke onderneming een complexe zaak 4Externe versus interne invloeden en succesfactoren 4Externe invloeden op onderneming en resultaten 6Cultuur als gemengde invloed (zowel interne als externe factor) 7Tegenstrijdigheden als gevolg van de complexiteit 8Interne invloeden op jouw ondernemingsresultaten 10Het is mogelijk om de slaagkansen van jouw onderneming op een gecontroleerde wijze te vergroten 11De managementcyclus van Deming 11Een vereenvoudigde voorstelling van het ondernemen als een proces 12De vier belangrijke aandachtspunten samengevat 20De beschikbare tools om jouw doel te bereiken 22Onderneming of project? 22De ondernemer 22Een kompas om jouw doel te bereiken samengevat 23

Hoofdstuk 2: Bepaal jouw doelstellingen 25

De weg van idee tot plan 27Doelstellingen bepalen en kiezen 27Een gestructureerde volgorde om doelstellingen te bepalen 27

1,1) Criteria vastleggen om beslissingen te nemen 271,2) Dromen is ideeën genereren 281,3) Ideeën vastleggen in woorden en beelden om te focussen 291,4) Een idee als doel kiezen en beschrijven 29

1,4,1) Marktgrootte 301,4,2) Marktkennis 30

Resultaat in het kwadRaat InhoudstafelVIII

1,4,3) Bronnen 311,4,4) Buikgevoel 311,4,5) Jouw idee laten evalueren door derden 321,4,6) Wettelijk kader en bescherming van oplossingen 33

1,5) Feiten: cijfers en informatie verzamelen 341,6) Controle: is jouw doel haalbaar? 341,7) De uitvoering starten 37

De SWOT-analyse 37De voordelen van een SWOT 38SWOT samengevat 41De resultaten van een SWOT-analyse gebruiken 42Een aantal sterkte-zwakte combinaties samengevat 43Van SWOT-analyse via visie naar een plan 43

Eerste fase: verzameling van informatie 43Tweede fase: beschrijving van de huidige situatie 43Wat is een visie en hoe bouw je die op? 43Derde fase: bevestiging van het doel 45De algemene stand van zaken op het ogenblik dat je het doel bereikt 45Gap analyse 46Vierde fase: plan de realisatie van jouw doel in kleine stappen 47

Van SWOT-analyse via visie tot plan samengevat 49Doelstellingen samengevat 50

Hoofdstuk 3: Focus op het doel 51

Voer jouw plan systematisch uit 53Start vanuit jouw doel 53Dringend, dringend, dringend 55Effectiviteit 55Efficiëntie 56Effectiviteit x juiste volgorde x efficiëntie = resultaten 57Effectiviteit en Time management 57Time management: een grote tegenstrijdigheid tussen plannen en uitvoeren 59Time management: de essentie 64Het grote verschil: TM voor persoonlijk gebruik en TM voor gebruik in een organisatie 64

Inhoudstafel Resultaat in het kwadRaat IX

De kracht van gemeenschappelijke doelen 65Samenwerken is zorgen voor een gemeenschappelijk doel 65De activiteiten structureren en een organisatie opbouwen 67Waarom delegeren belangrijk is 69Samenwerken, communicatie en doelstellingen 69De zeven manieren om geld te verliezen volgens LEAN 70Focus op het doel samengevat 71

Hoofdstuk 4: Maak de juiste keuzes 73

Ondernemen is, ook nog, problemen oplossen 75Luister naar jouw klant 76Flexibiliteit is belangrijk 76Het verschil tussen beslissingen, problemen en dilemma’s 76Om problemen op te lossen, zoek je naar de grondoorzaak 79De zes hoofdoorzaken van fouten: mens, methodes, management, machines, materiaal en milieu 79Gebruik methodes om ingewikkelde problemen op te lossen 80PDCA: Check, controle en opzoeken van fouten 80Controleer jouw tussentijdse resultaten t.o.v. het plan 80Verbeter de afwijkingen t.o.v. jouw plan en pas het plan zo nodig aan 81Een paar woorden over kwaliteit 82Maak de juiste keuzes samengevat 83

Hoofdstuk 5: Zet door 85

Doorzetten is niet doordrammen 87Samenwerking is geven en nemen 87Bronnen van sociale macht 88Onderhandelen 89Leer uit fouten 90Beschouw elk probleem als een kans 92Communiceren: eerst begrijpen, dan spreken 92Weerstand 92Leidinggeven 93HRM 93

Resultaat in het kwadRaat InhoudstafelX

Verkopen 93Waarborg, aansprakelijkheid en verzekeringen 97Innovatie 99Wat is kennis? 99De kennisconversie van Nonaka 100Incrementele innovatie 102Zet door samengevat 104

Hoofdstuk 6: Drieëntwintig tools om jouw doel te bereiken 105

1) Een selectie van hulpmiddelen door de University Of Cambridge 107 2) Nota’s nemen 107 3) SMART 108 4) AIDA 109 5) Check List 110 6) Het venster van Johari: jouw persoonlijke sterktes en zwaktes 112 7) Persoonlijke doelen en de cirkel van invloed van Stephen Covey 112 8) De SWOT-analyse 114 9) Het stappenplan 115 10) Gap Analysis 116 11) Risicoanalyse 118 12) Projectmanagement 121 13) Grafische voorstellingen 128 14) Flow Charts 128 15) Mind Mapping 129 16) Road Mapping 131 17) Processen 131 18) Juridische informatie vinden via de Juridat database 133 19) Financiële informatie: de balanscentrale van de Nationale Bank van België 133 20) Informatie voor ondernemers en het Ministerie van Economische Zaken 135 21) Het Benelux-bureau voor de intellectuele eigendom 135 22) Onlinevertalingen 135 23) Wikipedia 135Tools om jouw doel te bereiken samengevat 136

Inhoudstafel Resultaat in het kwadRaat XI

Hoofdstuk 7: Tien tools die je helpen om te focussen 137

1) Van chaos naar focus 139 2) Writers block overwinnen: werk van impliciet naar expliciet 139 3) Efficiëntie: algemene tips 140 4) Time management: een paar tips 140 5) Time management van planning via uitvoering tot realisatie van doelstellingen 141 6) Time management: de ABC-methode 149 7) Time management: de ABCD-methode 150 8) Time management: de ABCD-flow voor de manager 151 9) Time management start steeds met een A-taak 153 10) Prioriteiten en tabellen. 154Tools die je helpen om je te focussen samengevat 155

Hoofdstuk 8: Twintig tools die je helpen om de juiste keuzes te maken 157

1) Het onderscheid tussen een negatieve en een positieve aanpak: eerst de kansen, daarna de risico’s, ten slotte de risico’s indekken 159

2) Voorspellingen 159 3) De evaluatiematrix 160 4) De gewogen matrix 161 5) De Business Case Matrix 162 6) Pareto 163 7) 2 x 2-matrix 164 8) Assenkruisen 166 9) Five times why 16810) Ishikawa 169 11) Brainstorming 169 12) Hypothesis testing 171 13) Risicoanalyse 172 14) Meesterschap in beslissen 172 15) De probleemhiërarchie volgens Alex Lowy 175 16) Integratie van dilemma’s: een eigen aanpak 183 17) Delphimethode 184 18) Beslissingsbomen 184

Resultaat in het kwadRaat InhoudstafelXII

19) Projectmanagement en controle 185 20) Stappenplan problemen oplossen: tools die je helpen om de juiste keuzes te maken samengevat 187

Hoofdstuk 9: Tien tools die je helpen om door te zetten 191

1) Bottleneck: Theory Of Constraints (TOC) 193 2) Kanban 196 3) Break-even 199 4) PDCA, de managementcyclus van Deming 202 5) Blijven leren en verbeteren 203 6) KPI’s 204 7) ISO normen en kwaliteit 205Tools die je helpen om door te zetten samengevat 212Ten slotte 213

Bibliografie 215

Resultaat in het kwadRaat VII

Inleiding

Als je succesvol wilt ondernemen, is het essentieel dat je de factoren die daar een invloed op hebben, kent. Vervolgens kun je daar de aandacht en inspan-ningen op focussen. Het gevolg is dat je bewuster, effectiever en efficiënter zult presteren. Je verhoogt jouw kansen op succes. Je verheft jouw resultaat tot het kwadraat.

Het maakt niet uit in welke context je wilt onderne-men. Alleen, zakelijk, binnen of buiten een organisa-tie. Sterker: wat je in de ene context leert, bijvoor-beeld privé, zal jouw resultaat in een andere context verbeteren, bijvoorbeeld zakelijk. Bekwaamheid kent geen grens tussen professionele en privéactiviteiten.

Een sterkere individuele prestatie is ook de basis voor een beter gemeenschappelijk resultaat. Elke organi-satie is immers een verzameling van individuen. Wat de medewerkers kunnen, bepaalt wat de organisatie aankan. Wat de burgers kunnen, maakt wat de regio of het land kan bereiken.

Hoewel veelgebruikte termen, zoals ondernemen of projectmatige aanpak, naar de zakenwereld verwijzen, zijn ze ook van toepassing op andere activiteiten. Het woord ondernemen moeten we in deze context in de breedste zin interpreteren. Ondernemen betekent hier elke vorm van activiteit waarbij een lange of ingewik-kelde weg moet worden afgelegd tussen start en doel. Het is een activiteit waarbij het begin en het einde bepaald zijn, maar de af te leggen weg onzeker is.

Investeringen in geld, tijd, mensen, werk of kennis zijn noodzakelijk om de kloof tussen start en bestem-ming te overbruggen. Het niet bereiken van het doel is het ondernemersrisico. Wat ondertussen geïnves-teerd werd aan middelen, is het mogelijke verlies. Ook tijd dient als een mogelijke verliespost, door het opportuniteitverlies, gerekend te worden. Zowel de baten als de kosten kunnen materieel of immaterieel zijn. Het gaat niet alleen om geld of commerciële activiteiten. Ook non-profit- of sociaal gerichte on-dernemingen hebben baat bij het slagen van hun doelstellingen.Ook het woord organisatie mogen we in de breedste zin van het woord opvatten. Het staat zowel voor een vereniging als voor een team, een bedrijf, een non-profitvereniging enz.

Uiteraard zegt het gezond verstand dat een eenvou-dige klus geen onderneming is en geen speciale me-thodes verantwoordt. Ook een moeilijke taak die door ervaring een routinezaak geworden is, rechtvaardigt niet altijd een speciale aanpak.

Moeilijk haalbare objectieven zijn dikwijls de interes-santste. Niet alleen de voldoening, maar ook de op-gedane ervaring en kennis zijn groter.Als we een moeilijk doel proberen te bereiken, doen we dat dikwijls op een persoonlijke manier. Onze aan-pak is het resultaat van eigen voorkeuren, opleiding, ervaring, cultuur enz. Weinigen gebruiken een speci-fieke methode. Nog minder mensen hebben daar een

Resultaat in het kwadRaat inleidingVIII

opleiding voor genoten. Met vallen en opstaan leren we hoe we een doel kunnen bereiken. Dit lijkt een normale aanpak gericht naar het ‘doen’ die zo typisch is voor startende ondernemers, zelfstandigen, of ge-woonweg enthousiasme. Dit is echter niet de meest effectieve en efficiënte werkwijze. Door de combina-tie van een steeds ingewikkelder omgeving en moei-lijker haalbare objectieven zijn er betere methodes om uitdagende doelstellingen te halen. Bovendien zijn de oplossingen van vandaag morgen voorbijge-streefd. Constante aanpassing, dus verandering, kan niet meer vermeden worden. Dit betekent dat jouw aanpassingsvermogen wel eens de belangrijkste suc-cesfactor zou kunnen zijn. Juist of niet, de weg die we samen zullen afleggen, houdt er rekening mee. Elke goede methode is immers voorzien van een in-gebouwd verbeteringsmechanisme.

Vele moeilijke activiteiten werden al voor ons tot een goed einde volbracht. Verlies van kostbare tijd en pijn-lijke mislukkingen kunnen worden vermeden door te leren uit de ervaring van anderen. En toch starten we dikwijls onmiddellijk. Soms onder druk. Dikwijls onder druk van onszelf. We nemen te weinig tijd om uit de ervaring van ande-ren te leren. Eigenlijk maakt dit deel uit van het plan-nen. Eerst bestuderen wat er bestaat, is een belang-rijke stap. De tijd die je in het begin investeert, wordt later, tijdens de uitvoering, teruggewonnen. Hoe langer het traject, hoe meer tijd er gespaard wordt door een grondige planning. Lukt het niet tijdens het lopende project, dan zal de opgedane kennis jou tijd doen winnen in de toekomst.

Het is niet eenvoudig om de aangepaste oplossing te vinden. De massa informatie is gigantisch, groeit expo-nentieel en is niet meer te beheersen. Het wordt steeds moeilijker om uit de kwantiteit aan informatie de kwali-teit te selecteren. Is het dan de moeite waard om tijd te investeren in het leren van methodes? Het antwoord is eenvoudig: zonder methode wordt er chaotisch ge-werkt. Als alles intuïtief gebeurt, is het moeilijk om fou-ten tijdig te ontdekken. Fouten worden pas zichtbaar als het te laat is, namelijk door een verkeerd resultaat.

Een aantal factoren bepaalt of je succesvol bent of niet. Die factoren kunnen zowel intern (eigen aan je-zelf of jouw organisatie) als extern zijn (eigen aan de omgeving). Ze zijn talrijk en zeer verschillend. Om de zaak onder controle te houden, is het belangrijk te focussen op de factoren die je zelf maximaal kunt be-heersen. Daarom concentreert dit boek zich op spe-cifieke interne factoren.

Je kunt dit boek van het begin tot het einde lezen als een projectplan. De volgorde komt overeen met het traject van idee tot realisatie. Door de hoofdstukken te volgen, kan je een idee of doel gemakkelijker berei-ken. Het eerste hoofdstuk geeft achtergrondinforma-tie. Daarna is het boek in tweeën opgedeeld.

De vier hoofdstukken van het eerste deel behandelen het wat en het waarom. Je krijgt basiskennis die jouw inzicht over projecten en ondernemingen vergroot. De onderwerpen worden behandeld in dezelfde volgorde als de belangrijkste fases in elk project. Elke fase be-helst een afzonderlijk hoofdstuk. De vier hoofdstuk-ken van deel één zijn voor de analyticus.

inleiding Resultaat in het kwadRaat IX

Deel twee is vooral gericht naar de praktische kant van de zaak. Nuttige methodes met een minimum aan theorie. De cyclus die in het eerste deel is uitgelegd, wordt herhaald. Bij elke fase horen een aantal me-thodes en hulpmiddelen die resultaten bevorderen of verbeteren. Een déjà-vugevoel is hier niet abnormaal, je hebt de cyclus immers al een keer doorlopen. De vier hoofdstukken van deel twee zijn gericht naar het oplossen van problemen.

Dit is geen wetenschappelijk werk, het is een essay dat als dusdanig moet worden gelezen. Ondernemen is voor sommigen een wetenschap, voor anderen een kunst. Waarschijnlijk ligt de waarheid er tussenin en is het de kunst om met wetenschappelijke discipline waarde op te bouwen. Evenwicht is steeds belang-rijk. De sterke punten van elk individu of elke organi-satie zijn tegelijkertijd de bron van mogelijke zwaktes. Zeker als deze sterktes extreem worden. Dit maakt dat slagen veel complexer is dan het goed invullen van een ondernemingsplan.

Niemand heeft de wijsheid in pacht. Alles verandert, zeker de markt en de kennis. Kennis kan zeer snel verouderen. Kennis heeft tegelijkertijd heel veel en

heel weinig waarde. De waarde is weinig of nul als je er niets mee doet. De waarde kan heel hoog zijn als je de kennis uit elkaar haalt, herwerkt, samenvoegt en vooral gebruikt.

Het blijft voor iedereen en in alle situaties aange-wezen om een eigen kennisnetwerk op te bouwen. Notaris, advocaat, boekhouder, fiscalist enz. zijn de eerste raadgevers. Hoe groter het risico van wat je onderneemt, hoe meer informatie en advies noodza-kelijk is. Vergis u niet: uiteindelijk belandt het risico bij jou als je beslist om te ondernemen. Het blijft jouw verantwoordelijkheid om elke bron, inclusief dit werk, kritisch te beoordelen.

Ondernemen is een leerproces dat zich al doende opbouwt. Hoe meer je leert, hoe eenvoudiger het wordt. Het is zoals met de fiets leren rijden. Eerst rijd je met vallen en opstaan, daarna sneller en met meer succes. Naarmate de resultaten verbeteren, wordt het meer bevredigend.

Het goede nieuws is dat je moeilijke objectieven wel degelijk gemakkelijker kunt bereiken. Het doel van dit boek is je daarbij te helpen. Laten we samen starten.

EEn kompas om jouw doEl tE bErEikEn Resultaat in het kwadRaat 11

Management behelst op zijn beurt mensen, middelen, technologie, projecten enz. Deze interne factoren heb je in grote mate zelf in handen. Daarom bieden ze de belangrijkste kansen om jouw succes aanzienlijk te beïnvloeden en vormen ze de basis voor dit boek.

Typische vragen die afhankelijk zijn van interne facto-ren: wat is jouw parate kennis? Wat zijn je sterke pun-ten? Ben je voldoende flexibel? Is er een evenwicht tussen jouw doel- en mensgerichtheid? Hoe groot is je doorzettingsvermogen? Wat heeft jouw organisatie meer dan de concurrenten? Wat bied je jouw klant dat hij moeilijk ergens anders kan vinden?

Het is mogelijk om de slaagkansen van jouw onderneming op een gecontroleerde wijze te vergrotenInterne factoren heb je beter onder controle en meer-dere hebben een duidelijke invloed op jouw kansen op succes. Je kan hun impact vergroten door ze te versterken. Als je hun impact vergroot, zullen jouw kansen op succes verhogen. Dit kan je planmatig aanpakken. Als je iets planmatig aanpakt, kan je het resultaat beter voorspellen. Je kan dus jouw kansen op succes voorspelbaar vergroten. Deze benadering wordt verder uitgewerkt.

Het uitgangspunt is de managementcyclus van Deming. Daarna wordt het ondernemen bekeken als een proces. Vervolgens wordt een viertal stappen in dit proces geïdentificeerd als kritisch. Nadien worden elk van deze vier stappen gekoppeld aan een speci-fiek stadium van de managementcyclus van Deming

(PDCA). Ten slotte worden er aan elk van deze vier fases middelen en methodes gekoppeld die de kan-sen op succes vergroten.

De managementcyclus van DemingDe managementcyclus van Deming is een veel ge-bruikt en handig hulpmiddel. Deze cyclus stelt dat een activiteit vier stappen moet doorlopen om te slagen:1) Plan: het plannen van de activiteiten2) Do: doen, het uitvoeren van de planning3) Check: controle van de resultaten t.o.v. de ge-

plande objectieven enz.4) Act: de resultaten van de controlefase (Check)

koppelen aan concrete acties. Er zijn vier moge-lijke gevolgen: corrigeren van de afwijking tussen objectieven en resultaat, aanpassen van de plan-ning, aanpassen van de doelstellingen aan de rea-liteit of het project stopzetten

Fig. 1.2 Managementcyclus van Deming

Resultaat in het kwadRaat EEn kompas om jouw doEl tE bErEikEn20

Als ondernemer zit je op een draaimolen met vier motoren. Jouw doel, jouw focus, de juiste keuzes en jouw doorzettingsvermogen zijn de vier motoren die ervoor zorgen dat de molen blijft draaien (zie Figuur 1,10). Bij elke cyclus leg je een deel van de weg af en bereik je een tussentijds resultaat. Bij de volgende cyclus vertrek je van het tussentijdse resultaat en bouw je verder. Je zorgt er zelf voor dat de molen blijft draaien tot je jouw doel bereikt. Je bent een on-dernemer, verwacht dus niet dat iemand je constant een duwtje in de rug zal geven. Op tv komt men de gestrande klusser wel even helpen, maar dit is publi-citeit voor de sponsors. In de echte wereld blijft de onfortuinlijke doe-het-zelver met zijn ellende zitten.

Als je een doel wilt bereiken, is het resultaat meestal binair: het lukt of het mislukt, het is 0 of 1. Als er een van de drie voorwaarden gelijk is aan nul, is je resul-taat nul. Als je de beste score (1) haalt voor de juiste dingen en de juiste volgorde (1), maar jouw efficiëntie (de juiste aanpak) is zwak (bv. 0,10), is jouw resultaat slechts 10% (1 x 1 x 0,10 = 0,10). Ofwel doe je dan op dezelfde wijze verder (het grote gelijk) en zal je heel wat moeten herbeginnen (in theorie 10 maal) om er te geraken. Ofwel stuur je bij en pas je jouw werk-wijze aan. Hoe sneller de cyclus draait, hoe sneller je feedback krijgt over jouw resultaat, hoe sneller je de kans krijgt om bij te leren.

Met dit model worden resultaten, planning en doel-stelling constant aan de realiteit aangepast. Hoe sneller de cyclus draait, hoe dichter je bij het best mogelijke resultaat komt. Deze aanpak is van toepas-sing voor zowel eenmalige projecten als voor een on-

derneming. Een onderneming is immers hoofdzakelijk een voortgezette aaneenschakeling van projecten. Je kan ook het woord ‘doel’ vervangen door ‘doelen’ of ‘doelstellingen’. De uitkomst van de cyclus kan een product of een immaterieel resultaat (een doelstelling) zijn. Zo kan je dit model evengoed voor een leertraject gebruiken.

De vier belangrijke aandachtspunten samengevatOm ergens te geraken, is het nodig dat je een doel kiest. Om dit doel te bereiken, is het best jouw aan-dacht en energie te focussen. Om beslissingen te nemen, moet je de juiste keuzes maken. En om alle hindernissen te overbruggen, heb je doorzettingsver-mogen nodig. De vier belangrijke punten waar we verder aandacht aan besteden, zijn:

1) doelgericht handelen,2) focussen,3) de juiste keuzes maken en 4) doorzetten.

Doelgericht handelen, focussen, de juiste keuzes maken en doorzetten hebben een duidelijke invloed op jouw eindresultaat. Tegelijkertijd kan je ze, als in-terne factoren, persoonlijk onder controle houden. Het zijn factoren die je kan managen. Door ze te ma-nagen, kan je hun impact vergroten. En door hun im-pact te vergroten, nemen je kansen op succes toe. Dit is ten slotte de kern van de zaak, je gaat een uit-daging aan met de bedoeling te slagen.

Bepaal je doelstellingen Resultaat in het kwadRaat 39

Typisch is de dualiteit: zowel bij sterktes en zwaktes als bij kansen en bedreigingen. Sterktes zijn tegelij-kertijd zwaktes. Kansen zijn tegelijkertijd bedreigin-gen. Dit tegenstrijdige aspect is het best te begrijpen met een paar voorbeelden.

Elke kans kan tevens een bedreiging zijn. Stel dat een nieuwe wetgeving strengere technische normen op-

Fig. 2,2

legt voor jouw product. Je bent als enige op de markt met een product dat daar vandaag aan beantwoordt. Al jouw concurrenten moeten hun product aanpas-sen. Je kan de klanten onmiddellijk een conform product leveren. Zij hoeven zich dus geen zorgen te maken over voorraad die onverkoopbaar zal worden enz. Dit is een kans.

Resultaat in het kwadRaat Focus op het doel56

vragen te beantwoorden. Indien je daar nog geen ant-woord over hebt, betekent dit dat je de planning on-voldoende hebt uitgewerkt. Geen nood, niet alle de-tails van een planning moeten voor de start bepaald en gedefinieerd zijn. Sommige zaken worden maar duidelijk naarmate de uitvoering vordert.

EfficiëntieEerst bepaal je de belangrijkste taak. Daarna de beste manier om die uit te voeren. Is er een evenwicht tus-sen de inspanning die je levert en het resultaat? Kan het beter? Sneller? Anders gezegd, gebruik je de juiste middelen, de beste methode? Een belangrijke vraag om te beslissen indien je een nieuwe methode of hulpmiddel moet aanleren: is het een eenmalige taak of komt het terug? In principe zal je soortge-lijke taken bij elk deelproject meerdere malen herha-len. Voor taken die regelmatig terugkomen, is het de moeite waard om een grondige keuze te maken en de beste hulpmiddelen te gebruiken. De beste methode kiezen wordt een noodzaak indien de taak herhaalde-lijk door derden zal worden uitgevoerd.

Gebruik je voor alles een spreadsheet? Communiceer je steeds via mail? Elk hulpmiddel heeft zijn voor- en nadelen. Informatie zit bijvoorbeeld beter in een data-base dan in een spreadsheet. Een goed middel voor persoonlijk gebruik is niet altijd de beste oplossing voor groepswerk. ‘Trial and error’ kan aanvaardbaar zijn voor een eerste poging. Steeds weer dezelfde lange reeks berekening maken met een rekenma-chientje is niet aanvaardbaar. Daar gebruik je een spreadsheet voor. Altijd weer nadenken over een

bepaalde volgorde? Maak een checklist. Telkens op-nieuw dezelfde uitleg moeten herhalen? Maak een korte instructie, formulier of videoboodschap. Hoe ingewikkelder de taak, hoe langer de uitvoeringstijd, hoe meer herhaling, hoe belangrijker het is om de juiste methodes te kiezen.

complexiteit x uitvoeringstijd x herhaling = belang van de juiste methode

Schenk specifieke aandacht aan routinetaken. Zestig seconden tijdsverlies tijdens het inloggen in een com-puternetwerk is op zich geen drama. Honderd me-dewerkers die tijdens het inloggen driemaal per dag zestig seconden wachten, is een groot tijdsverlies.

100 medewerkers x 3 maal per dag x 240 dagen x 60 seconden = 1200 uren verlies per jaar of 12 uren wachttijd per medewerker per jaar.

Wat de middelen betreft, zoals communicatie, fotoko-pie, fax, elektronische agenda, informatica enz., kies je wat het best aangepast is aan jouw manier van wer-ken en het doel dat je wilt bereiken. Als je veel tech-nische tekeningen maakt, werk je niet met een 15” scherm... Hetzelfde werk op een aangepaste combi-natie is beter en sneller afgewerkt. Let wel op dat het middel geen doel wordt. Middelen zijn ondergeschikt aan het doel. De investering houdt je realistisch en in verhouding tot de mogelijke inkomsten of besparin-gen uit het middel. Functies die je niet gebruikt, zijn overbodig en hebben geen financiële waarde.

Focus op het doel Resultaat in het kwadRaat 69

Waarom delegeren belangrijk isDelegeren is een belangrijke stap naar een organi-satie. Als je overstapt van alles zelf doen naar het verdelen van taken, krijg je een groot hefboomeffect. Taken toevertrouwen aan derden gaat niet van de ene dag op de andere. Een voorbereiding is noodzakelijk. Eerst peil je naar de motivatie. Daarna kan je de no-dige kennis overdragen. Ten slotte kan je de praktijk toetsen. Dit vraagt tijd en dus voorbereiding. Als je plots zonder voorbereiding werk moet herverdelen, ben je te laat. In zulke situaties worden steeds de-zelfde medewerkers overbelast. Het werk stapelt zich op en de planning wordt niet gehaald.

Delegeren vergt opleiding op een moment dat het nog niet nodig is. Het is vooruitzien, plannen en uitvoeren voor de nood er effectief is. Delegeren betekent dat je de taak en de objectieven toewijst. Controle en eind-verantwoordelijkheid blijven bij de leidinggevende persoon. Delegeren wordt beperkt door jouw ‘span of control’: het maximale aantal mensen dat je nog kan controleren. Hoe beter je mensen opgeleid hebt, hoe minder controle, hoe groter jouw ‘span of con-trol’, hoe groter jouw hefboom, hoe meer je bereikt, hoe sneller je het bereikt.

Delegeren is, samen met de rotatiesnelheid van de voorraad, een van de belangrijkste hefbomen in een organisatie.

Samenwerken, communicatie en doelstellingenBen je in een team van één of van honderd, de aan-dachtspunten blijven dezelfde, het enige verschil is de communicatie.Stel jezelf de volgende vragen:>> hoe kan ik van medewerkers verwachten dat ze de

juiste dingen doen als ze niet precies weten wat het doel is;>> communiceer ik mijn doelstellingen op een duide-

lijke manier (SMART);>> hoe kan ik van medewerkers verwachten dat ze

er ‘200% voor gaan’ als er geen akkoord is over het doel;>> wat is het belangrijkste op lange termijn (= is mijn

doel bepaald);>> wat zijn mijn vijf belangrijkste objectieven op korte

termijn (= is mijn plan gemaakt, ken ik mijn tussen-tijdse doelen);>> ben ik met de juiste dingen bezig (focus ik op het

doel);>> werk ik in de juiste volgorde;>> op het juiste moment (begin ik op tijd);>> op de juiste manier (gebruik ik de meest efficiënte

methodes en hulpmiddelen);>> weet ik wat belangrijk is voor mijn klanten;>> weet ik hoe mijn klanten beslissen, op welke ma-

nier en op basis van welke criteria?

Als je samenwerkt met anderen of je hebt de leiding:>> weet iedereen het antwoord op de bovenvermelde

vragen?