Reorganiseren is in essentie een andere ordening van de organisatie.
115
-
Upload
dirk-martens -
Category
Documents
-
view
247 -
download
3
Transcript of Reorganiseren is in essentie een andere ordening van de organisatie.
Reorganiseren is in essentie een andere ordening van de
organisatie.
Reorganisaties hebben over het algemeen een negatief effect op de mentale gezondheid en het welzijn
van medewerkers. Een reorganisatie leidt tot baanonzekerheid ook bij
degenen die mogen blijven en dat
leidt tot stress.
Ricardo Semler
De Semco stijl .
Eckart Wintzen
De celstructuur .
Tom Pauka
De banaan wordt bespreekbaar.
Cultuur van de organisatie
Cultuur van de organisatie
“Wat maakt veranderen zo
moeilijk?”
Veranderen is vaak een greep naar het verleden – het
vertrouwde.
Zo kun je een parallel met reorganiseren trekken. Begrijp dat mensen naar
vertrouwde dingen zoeken die hen zekerheid bieden. Deze liggen eerder in
het verleden dan in de toekomst
Tijd
Ontkenning
Afscheid nemen
Loslaten
Verandering
Integratie
Verandering op ons pad
Model
Integratie
VER - ANDEREN
Weerstand tegen veranderingen
veranderingsbereidheid
Huidige situatie
Gewenste situatie
veranderingsproces
A B C D E F
Weerstand
hoog
laag
participatie
hoog
Interne
Locus of
Controll
Externe
Locus of
Controll
Automatisch gedrag
95% 5%
Bewust gepland gedrag
95% 5%
Herijken TU Stijl
• Type A – maatregel zonder personele gevolgen.• Type B – organisatiewijziging met personele gevolgen
maar alleen natuurlijk verloop, geen boventalligen• Type C – Organisatiewijziging met personele
consequenties waaronder opgeheven functies. Overeenstemming met medewerkers.
• Type D – organisatiewijziging met personele consequenties, waaronder opgeheven functies, maar geen overeenstemming met de medewerkers.
TU Stijl - checklist
• Wat is de aanleiding en probleemstelling?• Wat lost het nieuwe voorstel op?• Vergelijking oud en nieuw
– Organogram– functiebeschrijvingen
• Gevolgen voor de huidige medewerkers– Functievolgers– Herplaatsers– boventalligen
• Communicatie op diverse momenten
• Planning van de uitvoering• Financieel overzicht• Evaluatie
TU Stijl werkgroep DOL
• Werkgroep is het communicatieplatform tussen de directie P&O, de OR, de werknemersorganisaties in het lokaal overleg. Zij informeren elkaar over organisatieveranderingen binnen de TU Delft.
• Op basis van de aangeleverde stukken adviseert de werkgroep het CvB over de bij de organisatieverandering passende categorie-indeling conform de reorganisatiecode TU Delft..
Reorganisatiecode TU Stijl• Categorie 1 – de beheerder kan de
organisatieverandering zonder aanvullende bevoegdheden realiseren binnen de beheerseenheid. (de reguliere managementbevoegdheden zijn voldoende
• Categorie 2 – de beheerder kan de organisatieverandering niet realiseren zonder aanvullende bevoegdheden. ( de beslissing komt dan bij het CvB te liggen en ook bij de daarbij horende medezeggenschapsorganen.
• Categorie 3 – uitbesteding van werkzaamheden van de TU Delft. (het CvB legt haar voornemen voor aan OR en werknemersorganisaties in het lokaal overleg.
“Hier kan je je eigen teksten in
typen”
John Kotter (1947) Leading Change
Later beschreven in de metafoor “Onze IJsberg smelt”.
E e n s u c c e s v o l l e v e r a n d e r i n g
CREEER EEN GEVOEL VAN URGENTIE
VERZAMEL EEN LEIDEND TEAM
ONTWIKKEL EEN VISIE EN STRATEGIE
COMMUNICEER VOOR BETROKKENHEID EN DRAAGVLAK
MAAK HET ANDEREN MOGELIJK OM TE HANDELEN
GENEREER KORTE TERMIJN SUCCESSEN
HOUD HET TEMPO HOOG
CREEER EEN NIEUWE CULTUUR
30
De ijsberg is ons thuis – voor altijd
31
Lang geleden leefde er een kolonie pinguïns op een ijsberg in de Zuidelijke
Zee.
32
Voor zover de pinguïns zich konden herinneren, hadden ze altijd op die
ijsberg gewoond. De ijsberg was omringd door een zee die rijk was aan voedsel.
“Dit is ons thuis”
33
De kolonie telde 268 pinguïns en een er van was Fred
34
Fred maakte zich zorgen over wat hij zag. Hij had een koffer vol observaties, ideeën en conclusies.
35
36
Als de ijsberg plotseling in stukken zou breken, zou dat een ramp zijn voor de pinguïns, vooral als het ‘s winters tijdens een storm zou
gebeuren. Veel van de oudere en jongere vogels zouden dan sterven.En er was geen plan van aanpak voor een dergelijke catastrofe.
37
Fred wist niet wat hij moest ondernemen. Hij had geen aantoonbare ervaring als geloofwaardige ijsbergvoorspeller.
38
39
De kolonie had een Leiderschapsraad. Ook wel de Groep van Tien genoemd. Aan de
leiding stond de hoofd pinguïn.
40
Fred besloot zijn verhaal aan Alice – een van de Groep van Tien- te vertellen. Alice was vastberaden, praktisch en daadkrachtig. Zij had en nauwe band met de kolonie.
41
Alice luisterde naar Fred en verwierp zijn argumenten niet. “Breng me naar de plek waar het probleem volgens jou het duidelijkst is” zei ze tegen hem.
42
Beiden doken in het water en Fred liet de scheuren en gaten aan Alice zien. Fred zwom een groot gat in die
uitkwam in een kloof van een paar meter breed die vol met water stond.
43
IJsbergen kunnen scheuren bevatten die kloven worden genoemd. De kloven kunnen naar grote luchtbellen
leiden die grotten worden genoemd. In een koude winter kunnen de kloven die met water zijn gevuld in een korte
tijd bevriezen. En u weet water dat bevriest neem in volume toe en de ijsberg kan in stukken breken door de
kracht van het bevroren water.
44
Hier was absoluut iets mis.
45
“Ik wil graag dat je de anderen het probleem laat zien en voelen.” Na een korte stilte voegde ze eraan toe: “En wees voorbereid dat sommige vogels niet willen zien dat er een
probleem is.”
46
Probleem? Welk probleem?
47
48
Er gebeurde niets. De Leiderschapsraad had het te druk om naar Alice te luisteren. En voor Fred hadden ze zeker geen tijd.
49
Uiteindelijk nodigde Louis de Hoofdpinguïn Fred uit om zijn verhaal toe te komen
lichten.
50
Nee Nee – de weersvoorspeller – was het niet met Fred eens. De ijsberg kon niet
smelten.
51
“Kan hij garanderen dat zijn gegevens en bevindingen honderd procent accuraat zijn?”
52
“We stellen een commissie in en houden het verder nog geheim.”
53
54
Fred bedacht dat hij met dit voorwerp de Groep van Tien kon overtuigen. We vullen hem met water en als hij vannacht bevriest en
breekt dan roepen we iedereen bij elkaar en vertellen het nieuws.
55
De volgende morgen vond Bobby de fles en inderdaad hij was
gebroken.Louis was overtuigd en zei: “Laat
de anderen weten dat er een kolonievergadering komt.”
56
57
Louis raadpleegde Jan-Willem, bijgenaamd de professor. “De kolonie heeft een groep vogels
nodig die haar door deze moeilijke periode leidt.”
58
Het team
• Louis – hoofdpinguïn – oud en wijs en geduldig en gerespecteerd;
• Alice – praktisch, doortastend, actiegericht en geeft niet om status en behandelt iedereen gelijk.
• Bobby – jongensachtig knap, absoluut niet ambitieus. Geniet het vertrouwen van iedereen en is bij iedereen geliefd.
• Fred – jong, verbazingwekkend leergierig en inventief
• De schrijver van het verhaal – logisch denker en belezen.
59
Het eerste wat Louis deed was van het team een hecht team te maken. Hij leerde ze samen te jagen op vissen en zo leerden zij dat samenwerken meer opleverde dan alleen
te jagen op vis.
60
Idee na idee werd naar voren gebracht. Veel hadden geen kans
om in de praktijk gebracht te worden. Een ouder en
gerespecteerd lid van de kolonie stelde voor om gewoon rond te lopen, nieuwsgierig te zijn en
goed te kijken. De oplossing zou zich dan aandienen.
61
62
Het zien van de zeemeeuw was voor het team heel bijzonder. Het zette hen tot nadenken en
ook kwamen zij tot nieuwe inzichten.
63
De Hoofdpinguïn zie simpelweg: “We denken na over de mogelijkheid van een
nieuwe en heel andere leefwijze.”
64
Ze gingen op zoek naar de zeemeeuw en gingen in gesprek met de vogel.
65
De zeemeeuw zei: “Ik ben verkenner. Ik vlieg voor de groep uit op zoek naar een
nieuwe plek om te wonen.”
66
“We leiden een nomadenbestaan.”
67
Het team riep de kolonie bijeen om de boodschap te communiceren.
68
69
Bobby de jongste van het team vertelde wat zij van de zeemeeuw hadden geleerd.
70
“Ze zijn vrij! Ze gaan waar ze willen.”
71
72
Na de bijeenkomst dacht de kolonie ongeveer zo:
• 30% zag de nieuwe leefwijze voor zich en vond het een goed idee
• 30% was het idee nog aan het verwerken• 20% was behoorlijk in de war• 10% was sceptisch maar niet tegen• 10% was net als Nee Nee tegen en vond
het absurd.
73
74
Om de boodschap scherp te houden werden elke dag nieuwe slogans bedacht. Deze stonden op communiceer
– communiceer – communiceer-ijsposters
75
Dertig tot veertig vogels gingen van start met het voorbreiden van de selectie van verkenners, uitstippelen
van tochten en de logistiek van het verhuizen van de kolonie.
76
77
Goed nieuws – Slecht nieuws• Goed – er waren vogels die zich zorgen maakten,
maar het enthousiasme bij de planners bleef groeien.• Redelijk goed –10 vogels wilden verkenner zijn-
helaas waren het hoofdzakelijk tieners en die wilden wel wat avontuur.
• Minder goed – Nee Nee en vrienden bleven stormen en rampen voorspellen.
• Vreemd – enkele zeer jonge pinguïns kregen ineens nachtmerries (de kleuterjuf vertelde griezelverhalen)
• Niet vreemd – leden van de Leiderschapsraad wilden baas van de verkenners worden – een weinig productief voorstel.
78
Zeer verontrustend was het nieuws dat de pinguïns
veel voedsel nodig hadden om hun vetlaag voor de winter op te bouwen. De verkenners zouden door
hun zware taak te veel vet verliezen.
79
De onrust over de verandering kreeg de overhand en langzaam aan trokken de leden van de kolonie zich
terug uit de taken die zij eerst graag wilde doen.
80
De planners probeerden de uittocht te keren met een oproep die luidde: “ De ijsberg smelt. We moeten
veranderen. We hebben een goede visie. Het is tijd deze te implementeren.”
81
Wat duidelijk was dat veel leden van de kolonie tegen de verandering waren omdat ze bang waren iets te verliezen. Zo was de kleuterjuf griezelverhalen gaan vertellen omdat
ze bang was dat de verandering haar baan zou kosten.
82
Louis en de professor lukten het uiteindelijk alle tegenstanders te
overtuigen en mee te krijgen.
83
84
Het aantal pinguïns,dat actief meededen en die ook heel hard nodig waren, begon weer
langzaam te stijgen.
85
Louis had Fred gevraagd een kleine selecte groep gemotiveerde verkenners te verzamelen.
Ze hoefden geen keuze te maken alleen naar nieuwe ijsbergen te zoeken.
86
87
Het grootste probleem voor de kolonie was nu dat er genoeg vis moest worden verzameld om de vermoeide en hongerige verkenners te voeden als ze weer thuis
waren.
88
En pinguïns delen hun voedsel ALLEEN met hun kinderen.
89
Kleuter Sanne kwam met het idee van de Feestdag van de Helden.
Een dag vol verlotingen, optredens en een vlooienmarkt en de entree bedroeg twee vissen per volwassene.
90
De terugkeer van de verkenners was een feest. Iedere verkenner keerde terug en zaten vol verhalen over nieuwe
ijsbergen.Zij waren de helden op de Feestdag van de Helden.
91
92
Louis stelde een tweede groep verkenners samen die de veelbelovende plekken verder
gingen verkennen.
93
De verkenners vonden een nieuwe geschikte ijsberg die:
• Veilig was en geen tekenen van smeltend ijs of grotten had;
• Een hoge sneeuwmuur had die kon beschermen tegen ijzige stormen;
• Goede viswateren in de buurt had.• En Op weg er naar toe waren er
voldoende kleine ijsbergen om uit te rusten van de reis.
94
Op 12 mei,vlak voor de Antarctische winter, begonnen de vogels hun reis. De reis verliep redelijk en het was
wennen voor de vogels op de nieuwe ijsberg.
95
96
97
Het jaar erop gingen de verkenners op zoek naar een nog betere ijsberg.
98
Maar het was nog niet klaar!
• Tradities verdwijnen niet zo snel en zijn net als bij de mensencultuur zeer hardnekkig.
• Alice haalde Louis over tot een radicale reorganisatie van de Leiderschapsraad.
• De verkenners werden strenger geselecteerd, kregen meer vis en een hogere status.
• In het onderwijs werd het vak “Verkennen” ingevoerd.
• De professor werd hoofd weervoorspellingen.• Fred trad toe in de Leiderschapsraad als hoofd
Verkenners.
99
Tot slot.De kolonie leidt nu een nomadenbestaan en
denkt anders over thuis.
100
101
Wat is nu de boodschap van dit
verhaal?
Fout 1 : het gevoel van noodzaak ontbreekt.
Als de motivatie tot veranderen ontbreekt dan helpen de medewerkers niet en levert de inspanning niets op.Let op je haalt mensen uit hun comfort zone.Er zijn te veel managers maar te weinig leiders.
Fout 2 : er wordt geen leidend team gevormd.
De verandering wordt vaak gedragen door mensen die geen deel uit maken van de hiërarchie. Zij ontberen de macht om veranderingen voor elkaar te krijgen.
Fout 3 : Er is geen visie.
Er worden veel plannen gemaakt en doelen gesteld, maar welke visie ligt er aan ten grondslag?Een goede visie vertel je aan iemand anders in 5 minuten.
Fout 4 : de visie te weinig communiceren.
Veel energie stoppen in speeches en nieuwsbrieven en bijeenkomsten organiseren en het daar bij laten. Te weinig de nieuwe visie in het dagelijks gedrag van de leiding zien.
Fout 5. Obstakels die de verandering in de weg staan niet opruimen.
Het pad naar de verandering wordt vaak geblokkeerd door obstakels in de organisatiestructuur en de regelgeving.
Fout 6 : Korte termijn successen niet vieren.
Als het duidelijk wordt dat de verandering een lange tijd in beslag gaat nemen wordt de noodzaak en urgentie minder belangrijk en zal de noodzaak en de motivatie tot veranderen afnemen.
Fout 7 : verslappen.
De overwinning opeisen en toe te schrijven aan een enkele kleine verandering, terwijl het slechts een klein puntje was. Het vreemde is dat de tegenstanders van de verandering dit ook aangrijpen om aan te geven dat de verandering gerealiseerd is.
Fout 7 : de verandering niet vastleggen in de cultuur .
Zodra de veranderdruk weg is verdwijnt ook de noodzaak om de verandering door te voeren in de cultuur van de organisatie. Als mensen daar niet bewust van zijn dan worden de veranderingen niet doorgevoerd en lopen de kans volledig teniet te worden gedaan.
Fout ? : veel.
Er zijn er vast nog veel meer. Veranderingen zijn rommelig en vol van verrassingen. Een relatief eenvoudige visie kan mensen in beweging krijgen Dus realiseer dat een grote verandering een duidelijk heldere en goed gecommuniceerde visie nodig heeft.
En wat heb je als medewerker voor mogelijkheden om een
veranderingsproces effectiever te laten verlopen?
Wat ideeën:- Denk mee en participeer in overleggen.- Vraag om een gesprek met een verantwoordelijke bij onduidelijkheid.- Vraag door als het resultaat van de verandering onduidelijk is.- Geef feedback op zaken die je verbazen of irriteren.- Spreek positief met collega’s.- Zet gezondheid en welzijn op de agenda.- Denk mee over nieuwe takenpakketten en verantwoordelijkheden.- Denk in kansen niet in bedreigingen.- Anticipeer op de veranderingen.- Wees assertief.
.
Dit was het.
Veel succes bij jullie veranderingen.
