Project-, programma- of procesmanagement · programma- en proces management aangegeven wanneer ze...

Projectmanagement, programmamanagement en procesmanagement

zijn goede hulpmiddelen bij het plannen en uitvoeren van opdrachten.

Welk hulpmiddel het meest adequaat is bij welke opdracht hangt af van

de opdracht, de organisatie, de opdrachtgever en de omgeving waarin

de opdracht moet worden uitgevoerd. In dit artikel wordt van project-,

programma- en proces management aangegeven wanneer ze wel en niet

bruikbaar zijn. Het is immers van belang dat de gekozen aanpak past bij

de aard van de opgave.

Rudy Kor

Whitepaper

Project-, programma- of procesmanagementEen kwestie van kiezen voor de passende aanpak

A4 - Voorkant Rapport/Whitepaper/Brochure

2 | Project-, programma- of procesmanagement

Telkens weer opnieuw zien - samenwerkende - mensen zich geconfronteerd met situ-aties die ze nog niet eerder hebben meegemaakt en waarop ze nog geen vanzelfspre-kende reacties hebben ontwikkeld. Veel van deze situaties worden veroorzaakt door iets van buiten: er doet zich een nieuwe kans voor, een klant vraagt om iets dat nog nooit eerder is gevraagd, een nieuwe concurrent of leverancier biedt iets nieuws aan. Ook overheidsingrepen, veranderende consumptiepatronen, actiegroepen en zelfs natuurrampen kunnen de externe bron zijn van een nieuwe, vaak unieke opgave. Andere oorzaken liggen binnen de organisatie zelf. Iemand ruikt of voelt een nieuwe kans. Een nieuwe manager vindt de huidige situatie onacceptabel. Iemand wil een nieuw product, een andere dienst of nieuw beleid ontwikkelen en introduceren.

Project-, programma- of procesmanagement | 3

In organisaties bestaan verschillende (soorten) unieke opgaven Een organisatie bestaat uit een groep mensen die

zich hebben verenigd om een bepaald doel na te

streven. Mooier gezegd: een organisatie is een

groep mensen die elkaar hebben gevonden in een

gezamenlijke missie - met gezamenlijke doelen -

waarvoor ze praktische werken gedragsafspraken

zijn overeengekomen.

Sommige organisaties, zoals architecten-, automa-

tiserings-, ingenieurs-, onderzoeks-, adviesbureaus

e.d., maar ook vergelijkbare interne (staf)afdelin-

gen, vinden hun bestaansrecht of missie erin dat ze

- voor anderen - telkens weer opnieuw unieke op-

gaven uitvoeren. Een architectenbureau ontwerpt

iedere keer opnieuw voor een andere opdracht-

gever een ander gebouw. Omdat de opdrachtge-

ver dat wil maar ook omdat een architect zichzelf

niet te veel wil herhalen. Een ingenieursbureau zal

iedere keer weer andere (maatwerk)oplossingen

moeten bedenken voor technische problemen, en

een automatiseringsbureau voor informatievraag-

stukken. Deze organisaties kunnen gebruik maken

van het instrumentarium dat wel wordt aangeduid

als ‘multi projectmanagement’.

Andere organisaties zijn - tijdelijk - in het leven

geroepen om één keer één geweldige opgave te

vervullen. Na voltooiing van de opgave wordt de

organisatie opgeheven.

Bekende voorbeelden daarvan zijn de Deltadienst

en de Rijksdienst IJsselmeerpolders: beide dien-

sten zijn alleen in het leven geroepen om die ene,

grote, unieke klus, bijvoorbeeld de aanleg van de

Deltawerken of de drooglegging van de IJsemmer-

polders, te realiseren. Deze organisaties kunnen

gebruik maken van managementinstrumenten als

projectmanagement, projectmatig werken en de

programmamethode.

Weer andere organisaties zijn er juist voor om

uitsluitend en alleen, jaar in jaar uit, steeds weer

precies dezelfde producten te vervaardigen of dien-

sten te leveren. Alles wat dreigt af te wijken van

deze uniformiteit, wordt buiten de poort gehouden:

“Dat doen wij niet”, “Dat kunnen wij niet”, “Dat

mogen wij niet”, ‘Dat willen wij niet.” Deze organisa-

ties worden gekenmerkt door hiërarchie, stabiliteit,

routineprocessen, strak omlijnde taken, een voor

iedereen duidelijke functie en maximaal gestan-

daardiseerde interactie met een (even stabiele)

omgeving. De medewerkers - ‘functionarissen’ -

hebben vastomlijnde taken. Er bestaat een schei-

ding tussen ‘denken’, ‘doen’ en ‘ondersteunen’,

tussen white collar-, blue collar- en gold collar-wer-

kers. In zulke organisaties liggen de werkzaam-

heden, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

dus vast in strak omlijnde procedures en routines.

Functiespecialisatie is daar het antwoord op de

toenemende complexiteit van de vraagstukken.

Deze ‘standaardaanpak’ wordt (to op heden)

geschikt geacht voor de uitvoering van werkzaam-

heden die bijvoorbeeld zijn aan te treffen bij banken

(overschrijvingen), voor grote delen van het uitvoe-

rend werk van overheidsorganisaties (paspoorten

uitgeven, burgers inschrijven) en voor het werk van

fabrikanten van massaconsumptieproducten (serie-

fabricage van tv’s en broodroosters). Stel je voor

dat men in zulke organisaties elke overschrijving,

elk paspoort of elke video als nieuw, uniek en totaal

anders zou beschouwen.

Dat neemt niet weg dat ook in déze organisaties

mensen te maken kunnen krijgen met nieuwe,

unieke opgaven. Denk maar aan de ontwikkeling

van een nieuwe tv, de invoering van een nieuw

informatiesysteem, de introductie van een nieuw

paspoort, een reorganisatie om de winstgevend-

heid substantieel te verhogen. Projectmanagement

en in bepaalde gevallen programmamanagement

zijn hierbij bruikbare hulpmiddelen.


Uniek heeft verschillende betekenissen In de praktijk is alles uniek. Of nog realistischer

gezegd: in de praktijk is niets uniek, want alles is

voortdurend in beweging. Datgene wat mensen

vinden dat er is, bestaat eigenlijk uitsluitend uit

abstracties van de ‘onkenbare’ of ongrijpbare wer-

kelijkheid. Het is dan ook een hachelijke zaak om

over ‘unieke’ opgaven te spreken. Aan de andere

kant: bijna iedereen heeft er een soort natuurlijke

definitie van.

‘Uniek’ omschreven‘Waarvan geen tweede exemplaar bestaat’. Syno-

niem: ‘enig’ (Van Dale, Groot Woordenboek der

Nederlandse taal). Voortbordurend op deze beteke-

nis, komen de volgende toevoegingen naar voren:

‘nog nooit eerder gedaan’, ‘nog niet eerder op die

wijze gedaan’, ‘nog nooit vertoond’, ‘nieuw’.

Uniek is om te beginnen enig in zijn soort. Een

ander, er nauw mee verwant begrip is tijdelijk in

de betekenis van ‘slechts enige tijd durend’, ‘niet

blijvend’. Waar sprake is van unieke opgaven, komt

nog een derde begrip op: eenmalig. In dit germa-

nisme komt een ander kenmerk van deze opgaven

naar voren: een unieke opgave is ook uniek omdat

zij maar één keer zal worden uitgevoerd en daarna

nooit meer, zeker niet precies op die wijze. Niet

omdat het de eerste keer niet goed was, maar

gewoon omdat het een volgende keer weer anders

moet. Het eenmalige, tijdelijke, enige kan betrek-

king hebben op de werkzaamheden, op de uitkom-

sten ervan en op de betrokkenen, en zeker niet

alleen op het ogenblik waarop. Want elk ogenblik

is uniek.

Natuurlijk is ‘uniek’ ook een subjectief begrip. Wat

voor de een uniek is, hoeft dat helemaal niet te

zijn voor een ander. Als een organisatie honderden

vergunningen per jaar afgeeft, vinden de medewer-

kers dat niet echt uniek meer. Maar in een organi-

satie waar slechts één keer in de 5 à 10 jaar een

vergunning moet worden aangevraagd, vinden ze

dat wel. En degene die eens in zijn hele leven een

bouwvergunning moet aanvragen, ervaart aan den

lijve dat dit een zeer unieke opgave is. Mensen in

organisaties kunnen heel verschillend reageren op

dit soort uitdagingen. De een ziet zoiets niet eens,

een ander weigert het te geloven, weer een ander

verzet zich ertegen en nog weer iemand anders is

blij dat er eindelijk iets nieuws gaat gebeuren.

Het uniek-zijn van een opgave is op zich nog niet

voldoende reden om haar als een project of pro-

gramma aan te gaan pakken. Men moet het ook

nog willen: een medewerker, leidinggevende,

bestuurder of wie dan ook binnen de organisatie

moet er expliciet voor kiezen dat deze unieke, com-

plexe opgave de moeite waard is om als project of

programma aan te pakken in plaats van al improvi-

serend of routinematig.

Unieke opgaven zijn op verschillende manieren te typerenMensen werken in een ‘moderne’ of in een ‘traditi-

onele’ organisatie, in een organisatie die permanent

met nieuwe, unieke opgaven te maken heeft of in

een die er slechts bij hoge uitzondering mee wordt

geconfronteerd. Waar ze ook werken, de vragen

waarmee ze te maken krijgen om met beperkte

middelen een nieuwe uitdaging op een beheerste,

resultaat- óf doelgerichte wijze aan te pakken, zijn

vaak dezelfde: Wat en waarom? Hoe? Met wie?

Kunnen we dat wel? Willen we dat eigenlijk wel?

Gegeven de antwoorden op voorgaande vragen,

zijn deze opgaven vervolgens met behulp van

enkele dichotomieën te typeren. Een dergelijke

typering kan dienstig zijn om te bepalen wie het

beste in staat is om leiding te geven aan degenen

die deze opgave gaan uitvoeren.


Figuur 1. Vier dichotomieën van unieke opgaven

Het typeren van een unieke opgave is ook zinvol

om haar effectief te bemensen, om de meest pas-

sende methode ervoor te bepalen, om de juiste

interventiemethoden erbij in te zetten en om een

goede risicoanalyse erop uit te kunnen voeren. Met

behulp van vier tweepolige assen (zie figuur 1) is

zo’n 80% van de unieke opgaven te typeren.

Tussen een adequaat en een inadequaat opdracht-

geverschap, c.q. één persoon of veel partijen

De opdrachtgeverfunctie is adequaat ingevuld

wanneer die aan één persoon met de juiste taken,

verantwoordelijkheden en bevoegdheden is toe-

gewezen. Deze ene persoon dient te beschikken

over de voor de unieke opgaven benodigde macht,

middelen en motivatie. Hij is in staat en bereid

om de unieke opgave af te dwingen. Bovendien

beschikt hij over de benodigde competenties: ken-

nis, vaardigheden en houding.

Wanneer de opdrachtgeverfunctie echter is inge-

vuld door een aantal vertegenwoordigers van min

of meer autonome partijen, is er sprake van inade-

quaat opdrachtgeverschap. In een dergelijke situa-

tie beschikken de partijen elk afzonderlijk over een

deel van de benodigde macht, middelen en motiva-

tie. En wel over dat deel dat past bij hun eigen doe-

len. Geen van allen is echter in staat om de unieke

opgave af te dwingen. Veelal leidt een en ander

tot langslepende onderhandelingen in plaats van

tot adequate samenwerking. Bij sommige unieke

opgaven is zelfs onbekend wie opdrachtgever is.

Tussen een concrete en een vage opgave

Bij een concrete opgave gaat het om bekende

problemen, doelen of resultaten. De uitkomst van

de concrete unieke opgave is dan ook eenduidig

gespecificeerd, afgebakend, haalbaar en maakbaar.

De risico’s van een concrete unieke opgave zijn

bekend en geaccepteerd en de opgave is uitvoer-

baar en goed te managen. Van een vage unieke

opgave zijn de problemen, doelen of oplossings-

richtingen onbekend.

OPDRACHTGEVER Veel partijen Eén persoon

Vaag ConcreetOPDRACHT

Turbulent StabielOMGEVING

Incompetent CompetentORGANISATIE

... ......

– Met deze dimensies moet 80% van de opdrachten zijn te typeren– Voor de overige 20% zijn wel 16 andere dimensies nodig


Ook is een dergelijke opgave vaak veel (politiek)

gevoeliger omdat ze extra risico’s met zich mee

kan brengen. Deze risico’s bestaan ten gevolge van

de onbekendheid van toe te passen technieken of

oplossingsmogelijkheden; een onbekende techni-

sche haalbaarheid.

Tenslotte zijn unieke opgaven vaak vaag vanwege

hun zeer complexe en historierijke karakter met

betrekking tot de in te zetten disciplines en betrok-

ken partijen.

Tussen een stabiele en een turbulente omgeving

In een stabiele omgeving treden per tijdeenheid

relatief weinig veranderingen op. En de eventuele

veranderingen zijn goed voorspelbaar. Daarnaast

zijn in een stabiele omgeving de grenzen van de

opgave met die omgeving eenduidig te beschrijven

en bestaat er een groot draagvlak voor de opgave.

Bij een turbulente omgeving is vaak onbekend

waaruit die bestaat en welke ontwikkelingen zich

daarin afspelen. Uit de turbulente omgeving gaan

onverwachts partijen meedoen en andere haken

even plotseling af. In een turbulente omgeving ont-

staan en vergaan coalities tussen stakeholders en

zijn de financieringsbronnen nog niet bekend.

Tenslotte is in een turbulente omgeving onbekend

en onvoorspelbaar of en zo ja wat het draagvlak

voor de opgave is.

Tussen een competente en een incompetente

organisatie van de opgave

Een competente organisatie voor een unieke

opgave bestaat uit medewerkers die weten hoe

zij een dergelijke opgave moeten aanpakken; zij

mogen, kunnen en willen dat ook. Deze mede-

werkers zijn bovendien inhoudelijk deskundig,

competent en bereid tot samenwerken. Daarnaast

hebben zij gevoel voor de urgentie en het belang

van de unieke opgave en willen zij die laten slagen.

Bij een incompetente organisatie voor een unieke

opgave heerst er tussen de betrokken medewer-

kers een grote spraakverwarring over de centrale

doelen, begrippen en thema’s. De medewerkers

hebben weinig ervaring in samenwerken (en veel

in onderhandelen). Kennis en vaardigheden om

unieke opgaven adequaat aan te pakken ontbreekt.

Er is weinig gevoel voor urgentie, weinig binding

met de opgave, veel competentiestrijd en weinig

bereidheid om met elkaar mee te denken.

Werken: tussen improvisatie en routineWerk kan op veel manieren worden aangepakt. De

uiterste vormen van werken zijn improviseren en

routinematig werken. Projectmatig werken en pro-

grammamanagement zijn tussenvormen (zie figuur

2). Afhankelijk van de aard van het vraagstuk, van

de situatie en van de voorkeuren van de medewer-

kers die het werk moeten uitvoeren, kunnen de

kenmerken van de verschillende werkvormen posi-

tief of negatief worden gewaardeerd.

Ons gedrag is tegelijk actief en reactiefOns gedrag is actief, gepland, bewust en wordt

aangedreven door onze intenties: onze plannen

voor de toekomst. En tegelijkertijd is ons gedrag

reactief, ongepland, onbewust en wordt het vooral

aangedreven door de directe omstandigheden:

door de situatie waarin we ons op dat moment

bevinden (B. Tiggelaar, in Doen!).

‘In de praktijk is alles uniek. Of nog realistischer gezegd: in de praktijk is niets uniek, want alles is voortdurend in beweging.‘


Improvisatie: het is klaar als het tijd is

De improvisatieaanpak is het duidelijkst te omschrij-

ven met de termen ‘beweging’, ‘inspanning’, ‘bezig

zijn’ en ‘trial and error’. Als een opgave improvise-

rend wordt aangepakt, kunnen begin en einde van

de werkzaamheden eenvoudig worden aangeduid:

“Het begint als het is begonnen en het is klaar als

het er is.” Op de vraag wanneer iets klaar is, kan de

improviserende werker antwoorden: “Het is klaar

als het tijd is.”

Als er improviserend wordt gewerkt, is het niet of

nauwelijks mogelijk om uitspraken te doen over het

resultaat dat aan het eind van de inspanning moet

of zal zijn behaald. Net zo moeilijk is het om te voor-

spellen welke werkzaamheden daarvoor nodig zijn.

Als je onbekende storingen verhelpt, echte proble-

men compleet oplost, artistiek werk creëert, brand-

jes blust, adviseert, onderhandelt, onderzoekt,

verkoopt of uitvindingen doet, is de uitkomst - per

definitie - niet bekend. Evenmin de werkzaamhe-

den die nodig zijn.

Er zijn ook wel situaties waarin het resultaat en de

daartoe uit te voeren werkzaamheden wel zouden

zijn te bedenken maar waarin de uitvoerenden

het niet willen weten: “We zien wel waar we uit-

komen.” En ten slotte zijn er situaties denkbaar

waarin je zo weinig invloed kunt uitoefenen op het

te behalen resultaat en op de daartoe benodigde

werkzaamheden dat je alleen maar kunt improvise-

ren. Voorbeelden van dit soort situaties zijn orga-

nisatieontwikkeling, mentaliteitsverandering, ver-

koopbevordering en gedragsbeïnvloeding.

Improviserend werken ligt het meest voor de hand

als er voor een nieuwe klant onder volstrekt onbe-

kende omstandigheden en met nog niet bekende

middelen iets volstrekt nieuws moet worden

gedaan. Anders gezegd: improvisatie is geschikt

voor vraagstukken waarbij het resultaat (het pro-

duct of de dienst) en/of het proces (de weg waar-

langs) voor degenen die ermee zijn belast, onvoor-

spelbaar zijn. Improvisatie is zinvol en vaak ook

onvermijdelijk als je het resultaat niet kunt, mag of

wilt kennen.

‘Natuurlijk is ‘uniek’ ook een subjectief begrip. Wat voor de een uniek is, hoeft dat helemaal niet te zijn voor een ander.’


Het is belangrijk dat de betrokkenen onderken-

nen hoe werk wordt aangepakt omdat ze de wijze

van besturing hierop moeten afstemmen. De

twee werkvormen routine en improvisatie zijn te

beschouwen als uitersten op een schaal. Geen van

beide komen in de praktijk vaak in zuivere vorm

voor. Bovendien kan men het zich in weinig (deel)

organisaties permitteren om uitsluitend improvise-

rend of routinematig te werken. Doorgaans komen

we beide varianten in een bepaalde - voor de orga-

nisatie karakteristieke - verhouding tegen.

Routine: de uitkomsten en de methode liggen vast

Routinematig werken heeft als voordeel dat het

efficiënt is. Efficiënt omdat men gebaande paden

volgt (dat wil meestal zeggen procedures, regels,

voorschriften en methoden die in al dan niet elek-

tronische handboeken zijn vastgelegd). Daardoor

hoeven mensen zich niet telkens weer opnieuw op

de opgave voor te bereiden. Het kenmerk van rou-

tinewerk is dan ook herhaling; zowel de uitkomsten

(het resultaat, product; de output, uitkomst) als de

weg waarlangs (de procedure, de aanpak) zijn te

voorspellen, want het is niet de eerste keer dat er

‘zoiets’ moet worden gedaan. Een routineaanpak

ligt het meest voor de hand wanneer een bepaald

resultaat meerdere malen moet worden bereikt

voor gelijke klanten, onder gelijkblijvende omstan-

digheden en met gelijkblijvende middelen. Routi-

nematig werken is in kaart te brengen met behulp

van procesbeschrijvingen. Een routineproces is dan

een geheel van bekende samenhangende activitei-

ten, hulpmiddelen, tussenresultaten en besluiten

die zijn gericht op een bekende output. De stap-

pen van eventuele deelprocessen dragen via deel-

resultaten bij aan processen die het uiteindelijke

resultaat opleveren (en dát resultaat alleen). Bij

een routineproces wordt deze geheel vele malen

onveranderd herhaald. Daardoor wordt werk over-

draagbaar. Wat er op welke wijze moet gebeuren, is

immers vastgelegd. Door met gestandaardiseerde

werkmethoden en procedures te werken, wordt

het werk voorspelbaar (rechtszeker) en controleer-

baar (rechtsgelijk). Het herhalingselement maakt het

bovendien makkelijk om kengetallen op te stellen.

Figuur 2. Er zijn drie manieren van werken

TOENEMENDE VOORSPELBAARHEID VAN:– de resultaten/uitkomsten– de weg/het proces/de inspanningen

IMPROVISATIE

– Ad hoc – Improvisatieproces – Niet te managen – Onzeker

– Vaag – Nieuw

– ...

PROJECT/PROGRAMMA

– Gepland – Plan proces – Te manageren – Riskant

– Uniek

– Eenmalig – ...

ROUTINE

– Geregeld – Routineproces – Managet zichzelf – Zeker

– Duidelijk – Bekend

– ...


Improvisatie en routine wisselen elkaar af

Er bestaat een natuurlijke, volgordelijke wisselwer-

king tussen improvisatie- en routinewerk. Dat geldt

zowel op individueel als op groeps- en organisatie-

niveau. Zo beginnen mensen die worden gecon-

fronteerd met iets volstrekt nieuws vaak te impro-

viseren. Als er dan steeds maar niets uitkomt en

de beschikbaarheid van de middelen in het gedrang

komt, zoeken zij de hulpmiddelen om er tóch uit

te komen. Via een projectmethode of een pro-

grammamethode kunnen zij dan nieuwe routines

ontwikkelen en implementeren. In figuur 3 staan

enkele kenmerken en voorbeelden van improvisa-

tie en routine. Afhankelijk van de persoon en de

situatie, kunnen positieve kenmerken ook negatief

worden gewaardeerd.

Figuur 3. Kenmerken en voorbeelden van routine en improvisatie

IMPROVISATIE

- uniek- flexibel- innovatief- experimenteel- onzeker- enerverend- riskant- spannend- extra stress- chaotisch- generalistisch- ontplooiend

- R&D-werk- onderhandelen- politiek werk- advieswerk- correctief onderhoud- recherchewerk- artistiek werk

ROUTINE

- herhalend- efficiënt- steeds beter- betrouwbaar- zeker- rustgevend- saai- vervelend- star- systematisch- specialiserend- vervreemdend

- loketwerk- formulierenwerk- lopende-bandwerk- controlewerk- preventief onderhoud- nakijken- procedurewerk

KENMERKEN

VOORBEELDEN


Projecten, programma’s en processen bestaan niet Projecten (resultaatgericht), programma’s (doelge-

richt) en processen (actiegericht) bestaan niet als

zodanig. Er liggen geen projecten, programma’s

of processen op straat, ze zijn niet tastbaar en er

bestaan geen eenduidige definities voor die door

iedereen op dezelfde manier worden gebruikt. Van

verzamelingen activiteiten die een uniek resultaat

moeten opleveren of unieke doelen moeten nastre-

ven, kunnen projecten respectievelijk programma’s

worden ‘gemaakt’. Van een verzameling activitei-

ten die gericht is op het vinden van een haalbare

en mogelijke vervolgstap, kan een proces worden

‘gemaakt’. Het is een bewuste keuze om een hoe-

veelheid werk een project, een programma of een

proces te noemen. Sommigen laten het hierbij,

werken rustig op de bestaande wijze verder, en

noemen iets alleen maar een project, programma

of proces omdat het daarmee een streepje voor

heeft op andere activiteiten. Of omdat het in de

mode is, omdat anderen het ook zo noemen. Of

omdat er alleen op die noemer geld beschikbaar

komt. Of omdat zij dan ergens hun uren op kun-

nen boeken. Anderen verbinden aan deze keuze de

consequentie dat er dus ook écht op een andere

manier zal worden gewerkt. Die consequentie is

voor sommigen aangenaam, terwijl zij anderen

tegen de borst stuit.

Een professionele manager van een project kan

het beheersen door een op het specifieke project

toegespitste mix van tijd-, geld-, kwaliteit-, informa-

tie- en organisatiebeheersing toe te passen. Een pro-

fessionele manager van een programma bestuurt

het door een op het specifieke programma toege-

spitste mix van tempo-, haalbaarheids-, efficiëntie-,

flexibiliteits-, en doelgerichtheidssturing toe te pas-

sen. Wat een professionele manager van een pro-

ces managet is net zo gevarieerd als de begrippen

die zowel voor managen als voor proces bestaan.

Hoe hij dat doet is wellicht nog meer gevarieerd.

Er bestaan nogal wat aspecten, thema’s of aan-

dachtspunten die geheel verschillend bij respectie-

velijk proces-, programma- en projectmanagement

aan bod komen (zie figuur 4).

Figuur 4. Proces-, programma- en projectmanagement verschillen op veel aspecten van elkaar

PROGRAMMA

Tijdhorizon

Aspect Project

Waarop gericht

Besluitvorming

Plan van aanpak (proces)

Uitkomst

Instellingen actorent.a.v. samenwerken

Tijdelijk, stopt zodra mogelijk en nodig

Vooraf bepaalde doelen

Op bepaalde tijden, op basis van

programmaplannen

Gepland in coherenteinspanningen

Uniek, coherent,dynamisch, gewild

We willen er samennaar streven

PROCES PROJECT

Tijdelijk, met een niet te voorspellen einde

(On)mogelijke volgende stap

Ad hoc: zodra mogelijk

Alleen de huidige stap voorzien

Afhankelijk, onzeker, misschien, (on-)gewild

We weten (nog) nietof we iets samen willen

Eindig, tevoren met marges bepaald

Vooraf bepaaldresultaat

Per fase gebaseerd opbasisdocumenten

Gefaseerd inlogische stappen

Uniek, eenmalig,complex, gewild

We moeten hetsamen maken


De projectmethode richt de energie op het projectresultaatEen project is een uniek complex van werkzaam-

heden die zijn gericht op een vooraf met elkaar

overeengekomen uniek resultaat dat met beperkte

middelen moet worden gerealiseerd. In deze defi-

nitie zitten twee kernbegrippen die beide geheel of

gedeeltelijk nieuw en uniek moeten zijn: resultaat

en werkzaamheden. Het belangrijkst is het resul-

taat dat moet worden bereikt. Het werk dat daar-

voor noodzakelijk is, komt op de tweede plaats. Dat

ligt voor de hand, want als het beoogde resultaat

niet helder is, is het nogal zinloos om veel tijd en

energie te besteden om de werkzaamheden op

een rij te krijgen, laat staan om er alvast aan te -

laten - beginnen.

De projectmethode bestaat uit drie met elkaar ver-

weven processen: faseren, beheersen en beslis-

sen. Elk proces staat in het teken van het steeds

helderder krijgen van het eindresultaat (energie

richten en bundelen!) en het bevorderen en ver-

gemakkelijken van de samenwerking tussen de

verschillende betrokkenen (eenduidigheid, heldere

rollen, spelregels en zorgvuldige besluitvorming).

De projectmethode begint met het zo eenduidig

mogelijk boven water krijgen van het te bereiken

resultaat, van het waarom (de na te streven doelen

of de op te lossen problemen), van het wat (het te

bereiken resultaat of dat wat klaar moet zijn als het

klaar is) en van het wat niet (de afbakening en de

relevante grenzen) van het project.

Daarbij worden altijd minstens twee belangrijke

rollen onderscheiden: de opdrachtgever en de

opdrachtnemer (die hier vaak ‘projectleider’ wordt

genoemd). In het ideale geval is de opdrachtgever

de ‘probleemhebber’: hij wil of moet het resultaat

hebben omdat hij iets wil bereiken of omdat hij wil

dat een bepaald probleem wordt opgelost.

De opdrachtgever heeft de motivatie, de midde-

len en de macht om het resultaat te laten realise-

ren. Met andere woorden: de opdrachtgever zorgt

ervoor dat het resultaat kan worden gerealiseerd.

De projectleider hoeft is niet de probleemhebber.

Of het project een succes wordt, hangt in belang-

rijke mate af van de wijze waarop projectmanager

en opdrachtgever (en de hele ‘wereld’ die zij ver-

tegenwoordigen) met elkaar en met alle andere

betrokkenen (belanghebbenden, belangstellenden,

gebruikers, financiers, andere opdrachtgevende

instanties, sponsors, stuurgroepen, projectteamle-

den, etc.) samenwerken en communiceren. Fase-

ren, beheersen en beslissen - de drie processen

van de projectmethode - helpen daarbij.

De programmamethode bundelt de energie doelgerichtEen programma is een uniek complex van inspan-

ningen (waaronder projecten) dat met beperkte

middelen doelgericht moet worden uitgevoerd. Het

begrip ‘uniek’ is eerder al toegelicht. De andere

kernbegrippen uit de definitie zijn inspanningen

en doelgericht. ‘Inspanningen’, ‘werkzaamheden’,

‘inhoudelijke activiteiten’ en ‘de weg waarlangs’

zijn hier synoniemen van elkaar. De inspanningen

die in een programma thuis kunnen

horen, bestaan uit zowel routines als improvisa-

ties als projecten. Vaak is het aandeel projecten in

het opbouwstadium laag, groeit dat aandeel in het

effectueringstadium en neemt het weer af in het

afbouwstadium. Improvisaties zijn er vooral in het

opbouwstadium, en routines komen dominant ter

beschikking in het effectueringstadium en in het

afbouwstadium.

Het verschil tussen programma’s en projecten is

meer dan een kwestie van kwantiteit, doorlooptijd

en omvang. Waar een project zich richt op de rea-

lisatie van één vooraf overeengekomen resultaat,

richt een programma zich op het nastreven van

meerdere, soms onderling zelfs strijdige doelen.


Dit betekent dat het managen van projecten iets

fundamenteel anders is dan het managen van pro-

gramma’s. Maar er zijn ook overeenkomsten: zowel

projecten als programma’s concentreren zich op

het richten en bundelen van de energie van betrok-

kenen en op het zo helder mogelijk omschrijven van

de (verschillende!) rollen en spelregels.

Bovendien maken wordt bij beide gebruikgemaakt

van (weliswaar verschillende) plannings- en voort-

gangsbewakingsinstrumenten en dwingen beide

tot zorgvuldige besluitvormingsprocedures. Maar

misschien wel het belangrijkste: beide gaan ervan

uit dat de opdrachtgever de fundamentele keuze

heeft gemaakt om de set werkzaamheden - of ze

nu uitmonden in een concreet resultaat of in nage-

streefde doelen - te laten beheersen en dus te

laten managen.

De programmamethode bestaat uit drie nauw met

elkaar verweven processen: programmeren, (be)

sturen en autoriseren. Elk van deze processen staat

in het teken van het behalen van vooraf overeenge-

komen effecten (beoogde doelen) en het bevorde-

ren van de samenwerking tussen betrokkenen.

Procesmanagement; een contradictio in terminis?Een algemeen geaccepteerde definitie van proces

is moeilijk zoniet onmogelijk te geven. Dit omdat het

begrip proces in diverse domeinen een sterke maar

onvergelijkbare betekenis heeft. Zo betekent proces

in het technische domein zoiets als een precies voor-

geschreven werkwijze, procedure of stappenplan.

Daarbij is bijvoorbeeld te denken aan een proces

voor de productie van auto’s, benzine, polissen, pc’s

en paspoorten. Bij business process redesign zijn

dit type processen vaak het object. In het domein

van de psychologie betekent proces de menselijke

interactie als zodanig: van samenwerken tot en met

vechten. Ze hebben het dan bijvoorbeeld over onder-

handelings-, besluitvormings-, ontwikkelings-, leer-,

veranderings-, en verbeteringsprocessen.

Bij projecten en programma’s komt het begrip pro-

ces ook vaak voor. Daar heeft het dan, afhankelijk

van degene die het gebruikt, óf een van de hiervoor

gegeven betekenissen (plan van aanpak dan wel

interacties) óf het betekent een natuurlijke gang

van zaken waar niemand een beslissende invloed

op kan uitoefenen óf de combinatie van informatie-

en organisatiebeheersing (van projecten). En som-

migen spreken bij unieke opgaven van een proces

waarmee ze het traject bedoelen dat aan een pro-

ject of programma voorafgaat. Een traject met een

nogal onderzoeks- en onderhandelingskarakter. En

...in sommige gevallen is het begrip proces (en pro-

cesmanagement) zo ongedefinieerd dat betrokke-

nen zelf ook niet weten wat zij ermee bedoelen.

Van het begrip management komen bij proces-

management ook nogal wat variëteiten voor. Voor

sommigen gaat het bij het managen van een

proces om plan, do, check en action. Anderen

verstaan planning en control eronder. En dan zijn

er ook deskundigen die er o.a. faciliteren, coachen,

inspireren, motiveren, straffen en belonen onder

verstaan. Er bestaat weliswaar weinig consensus

over de begrippen proces en (proces)management,

maar enkele min of meer breed geaccepteerde

elementen, kernactiviteiten en aspecten zijn er wel

van te geven.

Zo staat in bijna elk artikel en boek over proces-

management het onderscheid tussen inhoud en

proces centraal. Inhoud is dan alles wat te maken

heeft met het object en met de ervan van belang

zijnde elementen en aspecten. Proces is dan alles

wat te maken heeft met het (samen) werken van

de verschillende partijen en de actoren die deze

partijen vertegenwoordigen; dus met de interactie.

Openheid, veiligheid, voortgang en inhoud zijn ele-

menten die min of meer algemeen aanvaard deel

uitmaken van procesmanagement. Openheid of

vertrouwen is de basis bij procesmanagement om

partijen tot samenwerking te krijgen.


Zonder dit element gaan partijen met elkaar te

snel op de vuist of willen ze niets met elkaar te

maken hebben. Veiligheid is nodig om te voorko-

men dat partijen essentiële zaken achter houden

uit angst dat de andere partijen er misbruik van

maken of ze uit laten lekken. Zonder voortgang in

een proces houdt het snel op. Zichtbare voortgang

geeft betrokkenen weer energie om er mee door

te gaan. Inhoud, datgene (het object) waarover de

beoogde samenwerking gaat, moet voor elk wat

wils bevatten.

Kernactiviteiten van de procesmethode

Kernactiviteiten van procesmanagement waarover

brede consensus bestaat, zijn oriënteren, vormge-

ven en begeleiden (zie figuur 5). Deze kernactivitei-

ten worden itererend en, afwisselend divergerend

en convergerend, uitgevoerd.

Figuur 5. Kernactiviteiten van de procesmethode

VormgevenOriënterenBegeleiden

OriënterenBegeleidenVormgeven

BegeleidenVormgevenOriënteren

INTERACTIE

INHOUDHAALBARE

& GEDRAGEN FIT


Oriënteren

Oriënteren gaat over het vinden van een antwoord

op de kernvraag: Waarom is een procesaanpak

nodig? Of met andere woorden: Waarom is een

andere aanpak of methode zoals improviseren,

onderhandelen of de project- of programmame-

thode niet effectief? Het zoeken van een antwoord

vergt nogal wat onderzoek. Onderzoek naar bij-

voorbeeld de belangen van de verschillende (moge-

lijke) partijen. De voorkeuren van partijen voor een

bepaalde aanpak.

De personen die betrokken willen en moeten wor-

den en hun wil om er iets van te maken. Maar ook

onderzoek naar de beelden die mensen en partijen

van zichzelf en van elkaar hebben. En tenslotte

vergt deze kernactiviteit ook onderzoek naar (waar-

schijnlijke) spontane ontwikkelingen die van invloed

kunnen zijn op het object en de samenwerking. Een

belangrijke stap van de kernactiviteit oriënteren is

het vormen van een algemeen geaccepteerd, goed

onderbouwd en gedocumenteerd besluit over het

wel of niet starten van het vervolgproces.

Vormgeven

Vormgeven gaat over het vinden van een antwoord

op de kernvraag: Welke procesaanpak heeft de

meeste kans op succes; moet het een aanpak zijn

die haaks staat op de tot nu toe gangbare of een die

helemaal in lijn ligt met de nu gebruikelijke aanpak

of een aanpak ergens tussen deze twee in? Moet

de aanpak bijvoorbeeld meer op samenwerking dan

op onderhandelen gericht zijn. Vormgeven vereist

voortdurende aandacht voor maakbaarheid en haal-

baarheid. Vormgeven bevat ook het ontwerpen van

een nieuwe, haalbare en maakbare, setting (raam-

werk, opzet, samenwerkingsverband) waarin een

mogelijke vervolgstap plaats kan vinden. Deze

setting moet zodanig zijn dat ze bijdraagt aan het

oplossen van (een deel van) de knelpunten. Diverse

voorstellen en eventuele bijstellingen voor mogelijke

settings, leiden als alles goed gaat, tot een alge-

meen geaccepteerd, goed onderbouwd en gedocu-

menteerd besluit over het wel of niet starten van het

vervolgproces met de bijbehorende setting.

Begeleiden

Begeleiden zoekt een antwoord op de kernvraag:

Hoe blijven het gekozen vervolgproces en de geko-

zen setting succesvol? Begeleiden houdt ook in

ervoor zorgen dat er gebeurt wat is overeengeko-

men; dat derhalve het vervolgproces verloopt bin-

nen de gekozen setting. Tenslotte gaat begeleiden

ook over de zorg voor een algemeen geaccepteerd,

goed onderbouwd en gedocumenteerd besluit

als einde van de lopende processtap en als start

van de volgende. Dit besluit betreft dan een door

betrokkenen haalbaar geachte ‘fit’: een passend

geheel van inhoud en interactie.

Aspecten bij procesmanagement

Aspecten die van belang zijn bij procesmanage-

ment zijn er vele; zo noemen sommigen (De Bruin

e.a; Bekkering, T., H. Glas, D. Klaassen en J. Walter,

Management van processen, Het Spectrum, 2001

e.a.) de 7T’s als belangrijke aspecten van proces-

management.

Deze, allemaal met de letter T beginnende aspec-

ten, zijn:

- thema (waar gaat het hier over? en waar niet?)

- timing (waarom nu? en niet straks of nooit?)

- tempo (hoeveel vaart moeten en kunnen we

maken? en lopen we niet te hard van stapel?)

- toegang (wie mogen en wie moeten er mee

doen? en wie niet?)

- toneel (welke setting is wenselijk en mogelijk?

en welke niet?)

- toon (hoe gaan we met elkaar om? en hoe niet?)

- tol (welke prijs/toegangsprijs is haalbaar en

betaalbaar? en welke niet?).


Door anderen zijn daar nog twee T’s aan toegevoegd:

- tijdgeest (past het wel of niet in de huidige wijze

van denken en doen?)

- toeval (kan een toevallige gebeurtenis of situatie

wel of niet gunstig uitwerken?).

Deze (en andere) aspecten behoren tot het aan-

dachtsveld van betrokkenen in het algemeen en tot

dat van de procesmanager (ook wel procesarchi-

tect, procesbegeleider, procesconsultant of regis-

seur genoemd) in het bijzonder.

Multiprojectmanagement: het managen van vele projecten tegelijkSommige (deel)organisaties zijn speciaal opgesteld

en ingericht voor de uitvoering van projecten of

programma’s. Zij ontlenen er hun bestaansrecht

aan. In deze organisaties werken veel mensen

een groot deel van hun tijd aan het verwerven en

uitvoeren van unieke opgaven. Voorbeelden zijn:

architectenbureaus, ingenieursbureaus, aanne-

mers, onderzoeksinstituten en -bureaus, externe

en interne advies- en automatiseringsbureaus, en

beleidsafdelingen. Deze organisatie komen voor

in twee extreme vormen, met vele tussenvormen.

Aan de ene kant heb je organisaties die zijn inge-

richt om slechts één keer een unieke opgave uit te

voeren, en aan de andere kant heb je organisaties

die niets anders doen dan unieke opgaven vervul-

len maar dan wel veel tegelijkertijd. Daartussenin

zitten bijvoorbeeld organisaties die naast unieke

opgaven ook andere werkzaamheden uitvoeren.

Mensen in deze organisaties hebben relatief meer

dan anderen te maken met het managen van

unieke opgaven.

Voor het management van organisaties die belast

zijn met een groot aantal projecten tegelijkertijd, is

een speciaal hulpmiddel ontwikkeld: multiproject-

management. Het management van organisaties die

zijn ingericht om slechts één keer een unieke opgave

te vervullen, kan voldoende uit de voeten met pro-

jectmanagement of programmamanagement.

Multiprojectmanagement is het besturen van een

(groot) aantal projecten tegelijkertijd, zonder - rele-

vante, als zodanig te managen - samenhang, die

door één capaciteitsbron worden uitgevoerd.

Het enige belangrijke dat deze projecten gemeen-

schappelijk hebben is dat de gelijktijdige uitvoering

door een en dezelfde capaciteitsbron (afdeling,

bedrijf, organisatie, vestiging, unit, netwerk) spe-

cifieke eisen stelt aan het management van deze

bron. Multiprojectmanagement is dan ook heel

wat anders dan programmamanagement. Het gaat

immers niet om het ‘doelgericht managen’ van de

‘inhoudelijke samenhang’ die zo karakteristiek is

voor programmamanagement, maar om het ‘op de

continuïteit van de capaciteitsbron gericht managen’

van allerlei ‘afzonderlijke projecten’. Bij dit capaci-

teits-brongericht multiprojectmanagement is de

continuïteit van de bron afhankelijk van de vraag of

er tijdig en in voldoende mate projecten worden bin-

nengehaald of verkregen. Multiprojectmanagement

heet ook wel Enterprise Project Management.

De centrale processen van multiprojectmanage-

ment in een organisatie zijn: projectverwerving en

-acceptatie, allocatie en prioriteitsstelling, en uitvoe-

ring en capaciteitsbeheer (zie figuur 6).


Hoe zorg je ervoor dat het ‘leuk’ blijft?Het ‘andere’ bij de aanpak van projecten, program-

ma’s en processen is ingrijpend in vergelijking met

de natuurlijke manier van werken. Mensen die wor-

den geconfronteerd met een unieke, inspirerende

opgave, zijn van nature geneigd om maar meteen

aan het werk te gaan - helemaal als het een opgave

is die zij als specialist bijzonder interessant vinden.

Daar komt bij dat de meeste mensen als zij iets

heel erg graag willen hebben niet echt zijn geïn-

teresseerd in alle consequenties, zoals de exacte

prijs, de precieze specificatie, etc.

Desondanks blijkt het in de praktijk zeer nuttig,

bruikbaar en soms zelfs noodzakelijk te zijn om pro-

jecten, programma’s en processen professioneel

aan te pakken. Of het nu om ‘harde’, technologische

zeer ingewikkelde opgaven gaat, zoals de bouw van

een afvaloven, of om ‘zachte’, beleidsmatige opga-

ven, zoals een Tweede Kamer-nota schrijven.

Als de project-, de programma- of de procesme-

thode goed worden toegepast - dat wil zeggen niet

als dwingend voorgeschreven procedure of dog-

matisch maar als hulp- en communicatiemiddel om

de samenwerking te vergemakkelijken - blijkt in de

praktijk steeds weer dat een professionele aanpak

een bron van genot is.

Bij het begin van de werkzaamheden is een pro-

fessionele project-, programma- of procesmethode

veel minder ‘leuk’ dan ‘gewoon lekker aan het werk

gaan’.

Figuur 6. Het besturingsmodel voor multiprojectmanagement

Verwerving UitvoeringSelectie en allocatie

UITVOERING

- Gebruik- Verbruik- ...

PLANNING

- Wat (welke projecten)- Wie (mensen/middelen)- Wanneer- ...

ALLOCATIE

- Uitvoerbaarheid (technisch/inhoudelijk)

- Beschikbare (mensen) middelen

- Nu of later- Zelf of (met/door) derden- ...

ACCEPTATIE

- Doel/strategie- Rendement- Relevantie- ...

VERWERVING

- Acquisitie- Opdrachten- Aanvragen- Contracten- ...

PROJECT-RESULTATEN

BEWAKING

- Stand van zaken- Bijsturingsadviezen- ...


Als je er eerst zorgvuldig over na moet denken welk

probleem nu precies aangepakt moet worden, om

welke doelen, om welk resultaat of om welke stap

het zal gaan, en vooral wat niet, tempert dat bij veel

mensen het enthousiasme.

Deze methoden dwingen betrokkenen om van

tevoren afspraken te maken over planningen,

taak-, bevoegdheids- en verantwoordelijkheidsver-

delingen, etc. Allemaal dingen die veel minder

prettig zijn dan ‘gewoon lekker aan het werk gaan’.

Maar gaande de opgave verdient deze investering

zich vrijwel altijd terug. Terwijl ‘gewoon lekker aan

het werk gaan’ hoe meer het erop aankomt steeds

minder leuk wordt - want “Iedereen wil blijkbaar

wat anders”, “Er zit toch niemand op te wachten”

en “Niemand weet wat hij nu moet doen” - en uit-

eindelijk meestal niet veel meer oplevert dan weer

een nieuwe frustratie (“Zie je wel, bij ons lukt nooit

iets”), wordt het bij een professionele projectme-

thode of programmamethode steeds leuker. Soms

omdat er al snel wordt besloten om maar helemaal

niets te doen, soms omdat plotseling blijkt dat de

resultaten of de doelen steeds duidelijker worden

en steeds dichterbij komen.

‘Een professionele manager van een project kan het beheersen door een op het specifieke project toegespitste mix van tijd-, geld-, kwaliteit-, informatie- en organisatiebeheersing toe te passen.’

Twynstra Gudde

AmersfoortStationsplein 1

Postbus 9073800 AX Amersfoort

033 - 467 77 77

Den HaagHerengracht 9

2511 EG Den Haag070 - 304 74 20

www.twynstragudde.nl

Ingeschreven in hetkwaliteitsregister

organisatieadvies

Member of the Cordence Worldwide

Partnership

Rudy Kor

[email protected]

Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:

S024

9

Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadvies-

bureau dat al ruim 50 jaar resultaatgericht adviseert en management-

functies vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn project-

en programmamanagement, veranderkunde, organisatiekunde en

samenwerkingskunde.

Project-, programma- of procesmanagement · programma- en proces management aangegeven wanneer ze...

Documents

Transcript of Project-, programma- of procesmanagement · programma- en proces management aangegeven wanneer ze...