1. Effectief procesmanagement Procesgericht sturen met het BPM-Model Jos Tolsma en Dirk de Wit

2. Eectief procesmanagement Synopsis

3. Dit is een synopsis van het boek: Eectief procesmanagement: Procesgericht sturen met het BPM-Model door Jos Tolsma en Dirk de Wit Tweede, herziene druk 2009 (ISBN 978-90-5972-290-3) Uitgeverij Eburon Postbus 2867 2601 CW Delft tel.: 015-2131484 / fax: 015-2146888 info@eburon.nl / www.eburon.nl Omslagontwerp: Studio Geert Hermkens, Amsterdam Grasche vormgeving: Textcetera, Den Haag 2009. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopien, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de rechthebbende.

4. Dirk de Wit Jos Tolsma Eectief procesmanagement Procesgericht sturen met het BPM-Model Synopsis Eburon 2009

5. Wanneer is mijn organisatie eectief in het toepassen van procesmanagement? Business Process Management 1 (BPM) is het managen van een bedrijf of organisatie door middel van sturing op processen2. Rond BPM bestaan nog heel veel vragen. Wat houdt de invoering van een procesgerichte organisatie in? Wat is nodig om de uitvoering en het beheer van processen goed te laten verlopen? Wanneer is mijn organisatie eectief in het toepassen van procesmanagement? Klantgerichtheid, kostenreductie, procesintegratie, applicatie-integratie en risicobeheersing zijn onderwerpen die veelvuldig op de agenda van het management staan en die dwingen aandacht aan processen te besteden. Procesgericht sturen en procesgericht organiseren zijn daarom centrale themas. Veel ondernemingen struikelen bij hun pogingen om procesgericht te werken. Als een organisatie onvoldoende stilstaat bij haar uitgangssituatie, haar doelen en de wijze waarop zij aanvullende randvoorwaarden wil invullen, is BPM gedoemd te mislukken. Het BPM-Model is ontwikkeld om organisaties handvatten te bieden bij procesgericht werken. Het BPM-Model biedt een kader waarmee een organisatie kan bepalen of zij, binnen haar doelstellingen, de juiste randvoorwaarden op het gebied van procesmanagement heeft ingevuld. In deze synopsis wordt eerst het klimaat voor procesgericht sturen en organiseren geschetst, vervolgens verschuift het accent naar kenmerken van procesgericht sturen en organiseren, en de wenselijkheid daarin besturingsniveaus te onderkennen. Op de basis van deze besturingsniveaus wordt het BPM-Model toegelicht en de inrichting van een procesgerichte organisatie uitgewerkt. De synopsis sluit af met aanwijzingen hoe de invoering van een procesgerichte sturing van het bedrijf kan worden aangepakt en hoe de valkuilen die in de praktijk te onderkennen zijn kunnen worden vermeden. 1 Aandacht voor procesgericht organiseren3 Internationale concurrentie en snelle technologische veranderingen vereisen dat organisaties steeds eectiever presteren. Het management moet steeds beter leren omgaan met organisatorische complexiteit en de reactiesnelheid van haar 1 2 3 Procesmanagement (= Business Process Management BPM) is het (kunnen) beheersen, benvloeden, controleren, en het voorspelbaar maken van processen. Procesmanagement omvat het ervoor zorgdragen dat de inrichting van de processen continu wordt verbeterd en de uitvoering voldoet aan de gestelde eisen, waarbij optimaal gebruik wordt gemaakt van de beschikbare resources (medewerkers, middelen en applicaties). Een proces is een ordening van activiteiten met een expliciet begin en einde, gericht op het doelbewust totstandkomen van een product of dienst voor een (interne) klant. Procesgericht organiseren is het zodanig inrichten van uit te voeren werkzaamheden en het beleggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, dat de sturing van de uitvoering via processen gaat plaatsvinden. De operationele aansturing van de medewerkers vindt plaats door de manager die verantwoordelijk is gesteld voor de uitvoering van het proces (de procesmanager). 5

6. Eectief procesmanagement organisatie verhogen. Naast time-to-market zijn servicegraad, kostenreductie, kwaliteit, risicobeheersing en het aangaan van allianties belangrijke parameters voor prestatieverbeteringen. Om prestatieverbeteringen te realiseren en organisatorische verstarring te voorkomen, moet het management aandacht besteden aan de inrichting van haar processen. De ontwikkelingen rondom dienstverlening via Internet hebben duidelijk gemaakt dat de kwaliteit van de dienstverlening afhankelijk is van de manier waarop de organisatie haar processen heeft ingericht. Toonaangevende managementconcepten zoals Business Process Redesign (BPR), Total Quality Management (TQM), Six Sigma en Supply Chain Management zijn voor een deel gebaseerd op procesgericht denken, sturen en organiseren: zij hebben het bedrijfsproces als gemeenschappelijke noemer. Het kwaliteitsdenken heeft de orintatie op processen versterkt. De nadruk op de voortdurende verbetering van bestaande processen is kenmerkend voor BPM. Hierin onderscheidt zij zich van BPR, dat radicale veranderingen op basis van IT, veelal top down gedreven en met weinig aandacht voor de bestaande situatie, tot uitgangspunt nam. Bij BPM zijn het dikwijls de bestaande processen en een goed begrip en inzicht in de huidige situatie die het vertrekpunt voor verbetering vormen. Waar in de jaren negentig het accent lag op procesinnovatie, ligt de nadruk nu meer op procesverbetering. Bij grote organisaties zijn verschillende afdelingen betrokken bij het realiseren van de producten en diensten. Zolang producten op voorraad zijn te produceren, of de klant geduld heeft bij de bestelling van een maatwerkproduct, is een functionele wijze van aansturing van een organisatie doelmatig gebleken. Echter, voorraden zijn kostbaar en klanten zijn ongeduldig geworden, zodat nieuwe vormen van organisatie-inrichting en het toepassen van principes zoals bijvoorbeeld Just In Time (JIT) zijn vereist. Sturing door middel van een verdeling in functies en afdelingen is niet langer toereikend om aan de eisen van de moderne klant te kunnen voldoen, de concurrentie het hoofd te kunnen bieden, of bestand te zijn tegen de vele risicos die organisaties lopen. Sturing op de processen (zowel de kern-, ondersteunende- als de besturende processen) is noodzakelijk om doorlooptijd, kwaliteit, kosten en risicos voldoende te kunnen beheersen. Binnen een toenemend aantal organisaties heeft dit inzicht geleid tot een nog grotere aandacht voor processen en procesmanagement. De afdeling procesmanagement wordt opgezet of verder uitgebouwd en er worden hulpmiddelen voor procesontwerp en procesanalyse aangeschaft. De belangrijkste doelstelling hierbij is het inzichtelijk maken van de processen die binnen de organisatie te onderscheiden zijn en het expliciet maken van de bijbehorende risicos, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Maar lost inzicht in de processen het probleem op? Wordt de organisatie daarmee voldoende ondersteund om haar doelstellingen te realiseren? Of moet om klanten beter te bedienen en prestaties te vergroten de sturing van de organisatie gekanteld worden van een functionele naar een procesgerichte opzet? Wat is de meest wenselijke inrichting en via welke weg kan deze situatie het beste worden bereikt? Welke randvoorwaarden op het terrein van procesmanagement moeten zijn ingevuld om de organisatiedoelen optimaal te realiseren? Deze vragen zijn met behulp van het BPM-Model te beantwoorden. 6

7. Synopsis 2 Besturing in de procesgerichte organisatie Het procesgericht sturen van het bedrijf stelt het management voor verschillende uitdagingen. Waar ligt de afbakening in bedrijfs- en/of werk processen? Hoe kunnen we procesgericht sturen 4 realiseren? Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering van processen? Wie is verantwoordelijk voor de inrichting van processen en wie bepaalt de eisen waaraan deze moeten voldoen? Hoe ziet de ITondersteuning eruit? Procesgericht sturen veronderstelt dat de klant voorop staat. De organisatie richt haar activiteiten zo in dat het leveren van (eind)resultaten aan klanten voorop staat. Dit heeft tot gevolg dat de organisatie niet als een verzameling van afdelingen met virtuele muren wordt gezien, maar als een verzameling van activiteiten die in een bepaalde logische volgorde uitgevoerd moeten worden om het gewenste eindresultaat te realiseren. In een procesgerichte organisatie komt de sturing niet langer primair via de verticale hirarchische lijn, maar primair via de horizontale (proces)lijn. Dit vereist een heldere verdeling van taken en rollen op alle managementniveaus. In een procesgerichte organisatie ligt een belangrijke verantwoordelijkheid bij de onderkende proceseigenaren. De proceseigenaar stelt de eisen vast waaraan het proces moet voldoen, vult de kaders en randvoorwaarden in waarbinnen het proces moet worden uitgevoerd en ziet erop toe dat de prestaties van de uitvoering regelmatig worden gevalueerd. Bij standaardprocessen die op verschillende plaatsen in de organisatie tot uitvoering komen (geograsch, markt) kan deze verantwoordelijkheid zich uitstrekken tot de inrichting. De procesmanager is verantwoordelijk voor de operationele uitvoering van het proces. De procesmanager is primair verantwoordelijk voor een zodanige uitvoering van de processen dat wordt voldaan aan de door de proceseigenaar gestelde normen. Indien processen organisatieafhankelijk zijn afgebakend (werkprocessen), dan is de procesmanager veelal de lijnmanager. Een dergelijke samensmelting van verantwoordelijkheden is meer regel dan uitzondering. Een groot aantal organisaties bevinden zich in een overgangssituatie van een functioneel gestuurde organisatie naar een procesgestuurde organisatie (zie guur 1 op de volgende bladzijde). Processen worden onderkend, maar de sturing gebeurt nog dikwijls per afdeling. Dat betekent dat bijvoorbeeld bij een kostenverlaging afdelingen nieuwe budgetten meekrijgen zonder dat naar een optimalisering over het proces heen wordt gekeken. Besturingsniveaus Procesgericht organiseren is niet alleen een kwestie van het engineeren van de werkstroom, maar vereist ook een aanpassing van de wijze van sturen en struc4 Procesgericht sturen is het inrichten, plannen, beheersen, rapporteren en verbeteren van de uitvoering van de processen die binnen de organisatie worden onderscheiden om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. 7

8. Eectief procesmanagement tureren van de organisatie. Dit gaat gepaard met veranderingen in werkwijze en houding van medewerkers en managers. Procesgericht organiseren en sturen vraagt om een visie op de werking van organisaties. In veel publicaties over procesmanagement of BPM wordt nog weinig aandacht besteed aan de vraag welke randvoorwaarden moeten zijn ingevuld om het proces te managen (sturen, beheersen en beheren). De crux van procesgerichte organisaties ligt in het sturen van processen op het niveau dat bij de doelstellingen en ambities van het bedrijf past. Daarbij kunnen vier besturingsniveaus worden onderscheiden. (zie guur 2) Proces Proces Proces Afdeling Figuur 1 Afdeling Afdeling Procesgericht binnen functionele grenzen. Het niveau van taken: De uit te voeren werkzaamheden zijn op basis van functiebeschrijvingen toegewezen aan de betreende medewerkers. Taken zijn opgebouwd uit handelingen. Het niveau van werkprocessen: Onder de verantwoordelijkheid van n operationele manager (veelal de afdelingsmanager) worden vaak meerdere taken uitgevoerd om tot het door de (interne) klant gewenste resultaat te komen. Een werkproces omvat deze taken. Het niveau van bedrijfsprocessen: Bij sturing op het niveau van werkprocessen is sprake van suboptimalisatie. Het hogere niveau van processturing betreft de sturing op samenhang tussen werkprocessen het bedrijfsproces , die tezamen zorgdragen voor de realisatie van het eindproduct. Het niveau van integrale keten: In de vorige drie niveaus staat het belang van de organisatie centraal en vindt optimalisatie in de uitvoering van de eigen doel8

9. Synopsis stelling plaats. Voor organisaties die deel uitmaken van een samenwerkingsverband of sterk afhankelijk zijn van dominante afnemers, kan optimalisatie zelfs op ketenniveau worden toegepast. Vanuit deze positie is het eigenbelang van de organisatie ondergeschikt aan het gezamenlijke belang van de samenwerkende partijen. De sturing is gericht op de integrale keten. Voortbrengingsproces Bedrijfsproces Werkproces Taak Handeling Figuur 2 Verschillende besturingsniveaus. De ultieme wijze van procesgericht sturen binnen het eigen bedrijf ligt op het niveau van bedrijfsprocessen. Door het proces integraal te beschouwen, is het mogelijk de inrichting van het proces binnen het bedrijf (niveau bedrijfsproces) te optimaliseren en ligt de verantwoordelijkheid voor de operationele uitvoering bij n manager. Het is echter maar de vraag of het niveau van bedrijfsprocessen het meest wenselijke niveau is. De span of control van de procesverantwoordelijke manager kan bij grote, complexe processen met veel betrokkenen te groot worden. De inrichting van de organisatie kan te log en te inexibel worden. De voordelen van het werken met gespecialiseerde business units kunnen teniet worden gedaan. Op basis van haar bedrijfsdoelstellingen moet een organisatie daarom het meest wenselijke besturingsniveau bepalen. 3 Het BPM-Model Het BPM-Model biedt een referentiekader om te bepalen aan welke randvoorwaarden de organisatie reeds voldoet en aan welke randvoorwaarden aanvullend moet zijn voldaan om de bedrijfsdoelen optimaal te ondersteunen. Randvoorwaarden moeten een onderlinge samenhang vertonen en gekoppeld zijn aan een bepaald niveau van sturing. Het BPM-Model (zie guur 3) is dan ook gebaseerd op vier onderscheiden niveaus van besturing. 9

10. Eectief procesmanagement 3b Leveranciersproces 1 2 Taken Werkproces 3a Bedrijfsproces 4 Integrale keten 3c Klantproces Niveau 1: sturing op taken Niveau 2: sturing op werkprocessen; groep elkaar opvolgende taken Niveau 3: sturing op samenhang tussen werkprocessen Niveau 4: sturing op procesketen, die de grenzen van meerdere organisaties overstijgt Figuur 3 Overzicht van de verschillende besturingsniveaus. Niveau 1: Sturing op taken De organisatie is te typeren als functioneel georganiseerd en wordt primair gestuurd op jaarplannen, budgetten en aantallen ftes. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn expliFiguur 4 Niveau 1: ciet beschreven. De doelstelling die bij dit niveau behoort, is sturing op taken. samen te vatten als het willen beheersen van de uitvoering van alle functies en taken binnen de organisatie. De organisatie wil voldoen aan de eisen van de toezichthouders en de risicos beperken. Als randvoorwaarden gelden dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn uitgewerkt in functiebeschrijvingen, AO-beschrijvingen en procedures waaraan de betreende functionarissen zich dienen te houden. Verder moeten er werkinstructies voor de medewerkers zijn opgesteld waarin beschreven staat op welke wijze de betreende taken moeten worden uitgevoerd. Figuur 5 Niveau 2: sturing op werkprocessen. 10 Niveau 2: Sturing op werkprocessen De organisatie is op niveau 2 te typeren als een functionele organisatie. Maar binnen de organisatie groeit het bewustzijn dat door sturing op processen de gewenste resultaten van de afdeling beter voorspelbaar en realiseerbaar worden. Diverse afdelingen ondernemen initiatieven voor het (her)ontwerpen van de processen en schaen eigen hulpmiddelen daarvoor

11. Synopsis aan. De doelstelling behorend bij dit niveau is te omschrijven als het willen beheersen van de afdelingsprocessen. De operationele managers willen de resultaten van hun afdeling niet alleen realiseren door het sturen op functies, maar met name door het sturen op de uitvoering van de specieke processen gericht op het realiseren van de afdelingsresultaten. Deze omschakeling van functies naar processen wordt veelal ingegeven door het invoeren van bijvoorbeeld een kwaliteitssysteem, een baten-lastenstelsel, of het moeten gaan voldoen aan verantwoordingseisen. Randvoorwaarden voor het beheersbaar maken van afdelingsprocessen zijn het bepalen en het beschrijven van de processen. Per proces moeten de resultaten (performance-indicatoren) worden bepaald, evenals wie er verantwoordelijk is voor de operationele uitvoering. Voor de medewerkers is het van belang in te gaan zien dat de taken die zij uitvoeren een bijdrage leveren aan het procesresultaat. Om verbeteringen in de uitvoering te bepalen dienen periodieke evaluaties en audits te worden uitgevoerd. Deze evaluaties kunnen leiden tot het herontwerpen van de processen en het herinrichten van de afdeling. Op het moment dat op bredere schaal de voordelen van procesgericht sturen van de afdelingen blijken, ontstaat ook de behoefte om te gaan sturen op de samenhang tussen de processen die samen de eindproducten voortbrengen. Niveau 3: Sturing op samenhang tussen werkprocessen De organisatie is op dit niveau te kenmerken als een procesgerichte organisatie. Sturing op processen is dominant ten opzichte van de functionele sturing. De overgang van niveau 2 naar niveau 3 is te typeren als een kanteling van de sturing van de organisatie. De algemene doelstelling behorend bij niveau 3 is te omschrijven als het willen verbeteren van de bedrijfsprocessen (verbeteren van de eectiviteit of de ecintie, dan wel het verhogen van de klantbinding). Afhankelijk van de strategische keuzen van de organisatie en het type bedrijfsproces kan hierbij de nadruk liggen op de samenhang tussen de interne bedrijfsprocessen (3a), de samenhang met de processen van de leveranciers (3b), of de processen van de klant of afnemer (3c). Aangezien de kenmerken en randvoorwaarden afhangen van het aandachtsgebied, zijn deze hierna per orintatie uitgewerkt. 3a. Sturing op samenhang tussen interne werkprocessen De organisatie op niveau 3a is te typeren als een organisatie met een sterke samenhang tussen de interne werkprocessen. Figuur 6 Deze samenhang kan bestaan zowel tussen de primaire proNiveau 3a: cessen onderling als met de ondersteunende processen. Met sturing op sturing op de samenhang tussen interne werkprocessen wordt bedrijfsprocessen. de doelstelling het verhogen van de eectiviteit en ecintie op het niveau van bedrijfsprocessen realiseerbaar. Doelen als het doorvoeren van procesherontwerpen, het invoeren van shared services centers (SSC) of WFM- en ERP-systemen, het voldoen aan de eisen van ISO of SOXs, het outsourcen van taken of de n-loket-gedachte worden op dit besturingsniveau ondersteund. 11

12. Eectief procesmanagement Per bedrijfsproces is n proceseigenaar (verantwoordelijk voor de inrichting van het proces) aangesteld. De procesmanagers (operationeel verantwoordelijk voor het betreende proces) sturen de betrokken medewerkers operationeel en eventueel hirarchisch aan. Randvoorwaarden zijn dat per proces prestatie-indicatoren zijn vastgesteld die van de bedrijfsdoelen zijn afgeleid, dat risicoanalyses op bedrijfsprocesniveau zijn uitgevoerd, dat risicomaatregelen zijn getroen en dat er periodiek procesaudits en prestatieanalyses worden uitgevoerd. De processen zijn ontworpen op basis van een organisatiebrede procesarchitectuur, waarin de samenhang tussen de te onderscheiden werkprocessen staat beschreven, evenals de richtlijnen en standaarden die door alle procesontwerpers moeten worden gehanteerd. Deze organisatiebrede standaarden moeten de lokale standaarden en procestools, die in de vorige fase door verscheidene afdelingen binnen de organisatie zijn gemplementeerd, vervangen. 3b 3b. Sturing op samenhang met leveranciersprocessen Dit type organisatie is erg afhankelijk van leveranciers en de prestaties die door deze leveranciers worden geleverd. Voor de betreende processen zijn dezelfde kenmerken aan de orde als bij niveau 3a. De orintatie op de leveranciersprocesFiguur 7 sen heeft tot doel de eectiviteit van de bijdragen van de Niveau 3b: sturing leveranciers te verbeteren. Invoering van JIT-principes, het op samenhang kunnen bewaken van leveranciersprocessen of het invoeren met leveranciersvan authentieke bronbestanden of basisregistraties worden processen. door dit niveau ondersteund. Bij de processen waarin leveranciers een belangrijke rol spelen, moeten dezelfde randvoorwaarden zijn ingevuld als bij niveau 3a: eenduidige proceseigenaar en procesmanager, prestatie-indicatoren, risicoanalyses met risicomaatregelen en een voor beide partijen duidelijke, per contract vastgelegde beschrijving van de service-levels. Tijdens het implementeren moet veel aandacht worden besteed aan het opbouwen van het wederzijdse vertrouwen en de uitwisseling van alle relevante kennis en informatie. Eventuele weerstand moet snel worden gesignaleerd en adequaat worden bestreden. 3c. Sturing op samenhang met klantprocessen Voor dit organisatie-type is de koppeling met de klantprocessen van groot belang voor het bereiken van de gewenste resultaten. De doelstelling die bij dit niveau hoort is het zodaFiguur 8 nig koppelen van de interne processen met het klantproces Niveau 3c: Sturing dat sprake is van het verhogen van de toegevoegde waarde op samenhang met voor de klant. Een voorbeeld van zon toegevoegde waarde klantprocessen. is dat de klant de mogelijkheid krijgt vanuit het eigen proces meer invloed uit te oefenen op het proces van zijn leverancier (bijvoorbeeld: samenhang elektronisch betalingsverkeer van de bank en de administratie van de klant). De klant kan tevens de mogelijkheid geboden worden het verloop van het proces bij de leverancier te volgen. 12

13. Synopsis De randvoorwaarden komen in hoofdlijnen overeen met de randvoorwaarden beschreven voor niveau 3a, wat betreft de kernprocessen waarvoor de koppeling met de klantprocessen worden gerealiseerd. De ontwerpcriteria voor de kernprocessen moeten voldoende aandacht besteden aan de afbakening met de klantprocessen en de doelstellingen die rond de koppelpunten moeten worden behaald. Niveau 4: Sturing op integrale keten Ketenpartijen kenmerken zich als gelijkwaardige partijen in een samenwerkingsverband waarbij n van de partijen de regie over de samenwerking voert. Het gaat hier om Figuur 9 bedrijven die vanwege hun maatschappelijke functie als Niveau 4: ketenpartner moeten functioneren, maar ook om bedrijsturing op ven die vanwege de specieke competenties die zij bezitten de integrale keten. een strategische keuze hebben gemaakt voor dit model om gezamenlijk de concurrentie het hoofd te bieden. In deze situatie is het bedrijf (veelal) niet de eindleverancier voor de klant, maar n van de partijen die samen met andere ketenpartijen het eindresultaat produceren. De doelstelling van het sturen op de integrale keten is het verbeteren van de ketenprestaties over alle betrokken partijen heen. Om als ketenpartij goed te kunnen functioneren moeten alle voorwaarden van de niveaus 3a, 3b en 3c ingevuld zijn. Tevens moet er een ketenregisseur zijn benoemd die zorgdraagt voor de juiste afbakening tussen de partijen en de verschillende bijdragen die de deelnemende partijen leveren. Het gebruik van standaard communicatieprotocollen, gegevensbanken en informatiesystemen zijn, evenals op niveau 3b, belangrijke voorwaarden voor succes (keteninformatisering, authentieke bronbestanden). 4 De inrichting van de procesorganisatie Een van de grote vraagstukken voor bedrijven die procesgericht gaan sturen is de wijze waarop zij verantwoordelijkheden moeten beleggen. Om een organisatie procesgericht te kunnen sturen moeten niet alleen de prestatie-indicatoren per proces zijn gedenieerd, maar ook moeten alle verantwoordelijkheden (wie voert wat uit en wie stuurt waarop) duidelijk zijn gemaakt. In een functionele organisatie is de operationele sturing gekoppeld aan de hirarchische leiding van functionele afdelingen. In een procesgerichte organisatie is de operationele sturing primair per proces georganiseerd in plaats van per functie/competentie. Evenals in een functioneel gestuurde organisatie zijn ook in een procesgerichte organisatie verscheidene organisatievormen mogelijk. De verschillende vormen ontstaan door de wijze waarop de verantwoordelijkheid voor het proces en verantwoordelijkheid voor de lijn worden belegd en de mate waarin gemeenschappelijke(delen van) processen als gezamenlijke diensten in gespecialiseerde eenheden (intern of extern) worden ondergebracht. 13

14. Eectief procesmanagement Managementrollen Op operationeel niveau kunnen de volgende drie managementrollen worden onderscheiden: 1. De hirarchische manager; de personele manager, verantwoordelijk voor het beschikbaar hebben en stellen van medewerkers. 2. De functionele manager; de vakbaas, verantwoordelijk voor de vakkundige vaardigheden van de medewerkers. 3. De operationele manager; de voorman, verantwoordelijk voor het zodanig uitvoeren van het werk (het proces), dat de resultaten (van het proces) voldoen aan de eisen die daaraan door de opdrachtgever (de proceseigenaar) zijn gesteld. Managementrollen Operationeel Hirarchisch variant-A Functies Lijnmanager Procesmanager Type sturing Functioneel Lijnmanager Lijnmanager = procesmanager Functioneel manager Lijnmanager = procesmanager Functioneel variant-B Procesgericht variant-C Procesgericht variant-D Procesgericht Figuur 10 Combinaties van managementrollen en functies In een procesgerichte organisatie speelt op operationeel niveau de procesmanager een belangrijke rol (de procesmanager is de operationele manager). Alternatieve organisatievormen (en besturingsmodellen) ontstaan door het combineren van n of meerdere van deze rollen tot een functie. De volgende combinaties van rollen zijn logisch en/of komen in de praktijk voor: 1. Variant A geeft de functioneel ingerichte en functioneel gestuurde organisatie weer. In een volledig functioneel ingerichte organisatie zijn de drie managementrollen bij de afdelingsmanagers belegd en is er geen sprake van procesgericht sturen. De varianten B, C en D leveren procesgestuurde organisaties op. 2. Variant B geeft een functioneel ingerichte, maar procesgestuurde organisatie weer. In variant B zijn de hirarchische en functionele managementrollen bij managers van functie-georinteerde organisatorische eenheden ondergebracht. De operationele verantwoordelijkheid is buiten de lijnorganisatie bij een procesmanager belegd. De procesmanager is operationeel verantwoorde- 14

15. Synopsis lijk, maar hij heeft over de procesuitvoerders geen hirarchische en geen functionele verantwoordelijkheid. Deze variant levert een matrix-organisatie op. 3. Variant C geeft een organisatie weer waarin de lijnorganisatie procesgericht is ingericht en de functionele sturing buiten de lijn is geplaatst. In variant C is de procesmanager operationeel en hirarchisch verantwoordelijk voor alle procesuitvoerders dan wel die procesuitvoerders die voor een langere periode vast zijn toegewezen aan het proces. De functionele verantwoordelijkheid is ondergebracht bij een staunctionaris. Ook in variant C is er sprake van een matrix-organisatie. 4. Variant D geeft een procesgestuurde en procesgerichte inrichting van de organisatie weer. In variant D is de procesmanager zowel operationeel, als hirarchisch, als functioneel verantwoordelijk voor de vaste procesuitvoerders. Bovengenoemde combinaties zijn in guur 10 weergegeven. Organisatiestructuur met besturingsniveau 1 of 2 Variant A is een voorbeeld van een functioneel ingerichte en gestuurde organisatie. Organisaties op besturingsniveau 1 hanteren overwegend variant A en organisaties op besturingsniveau 2 overwegend variant D. De lijnmanager is daarbij integraal verantwoordelijk voor de operationele uitvoering van toegewezen functionele taken respectievelijk werkprocessen (op niveau 2 is nog geen sprake van sturing op bedrijfsprocessen.) De overgang van besturingsniveau 1 naar besturingsniveau 2 kan zonder reorganisatie plaatsvinden. De afbakening van de werkprocessen komen dan wel overeen met de functionele afdelingen. In de praktijk zullen veel werkprocessen een bijdrage leveren aan het tot stand brengen van producten en diensten voor externe klanten. Bij organisaties waarbij de organisatie niet is gereorganiseerd is het aantal beschreven werkprocessen erg groot. Door de organisatie wel af te stemmen op processen in plaats van op functies neemt het aantal werkprocessen in het algemeen sterk af. Zonder een reorganisatie komen de werkprocessen overeen met de afbakening van de oorspronkelijke functionele afdelingen. Organisatiestructuur met besturingsniveau 3 De inrichting op basis van sturing op bedrijfsprocessen en dus op de samenhang tussen werkprocessen binnen de bedrijfsprocessen, is pas op besturingsniveau 3 aan de orde. Op besturingsniveau 3 kan de organisatie worden ingericht aan de hand van variant B, C of D. In variant B kan de inrichting van de functioneel ingerichte organisatie worden gehandhaafd, waarbij de functionele afdelingen medewerkers beschikbaar stellen aan de procesmanagers. Overgang van variant A naar variant B betekent echter in de rollen van de betrokken managers een grote (mentale) verandering en voor de medewerkers het gaan werken in een matrix-organisatie. In variant C is de procesafbakening leidend voor de inrichting. Dit leidt vaak tot een reorganisatie ten opzichte van de organisatiestructuur binnen variant A. Variant C is de meest voorkomende organisatievorm in een procesgerichte 15

16. Eectief procesmanagement organisatie op besturingsniveau 3. Voor veel organisaties geldt dat dezelfde competenties op dezelfde wijze in verschillende processen moeten worden toegepast. Om dit te bereiken moeten deze competenties over de processen heen functioneel worden aangestuurd (door functionele managers ofwel vakbazen) en worden voorzien van standaard werkwijzen en -richtlijnen. Dit geldt bijvoorbeeld voor de verzekeringsartsen binnen de UWV-organisatie, die in verschillende organisatorische teams met andere vakspecialisten (onder andere arbeidskundigen, juristen en administratieve medewerkers) het kernproces uitvoeren voor een hen toegewezen klantgroep. Indien de eenduidige functionele aansturing over processen heen niet noodzakelijk is, ontstaat variant D. Iedere procesmanager stuurt zijn medewerkers dan ook functioneel aan. Variant D (voor organisaties op besturingsniveau 3) heeft nu betrekking op bedrijfsprocessen in tegenstelling tot de werkprocessen voor organisaties op besturingsniveau 2. Voorbeeld Besturingsniveau 3 In dit voorbeeld van een bedrijf dat op niveau 3 opereert, wordt er van uitgegaan dat het bedrijf voor specieke werkzaamheden gebruik maakt van shared service centra. In Figuur 10 is de procesmanager slechts operationeel verantwoordelijk (variant A of B). De organisatie heeft diverse eenheden (BUs), die bestaan uit verscheidene afdelingen met specieke competenties. Deze afdelingen stellen mensen en middelen (resources) beschikbaar aan de procesmanagers. De SSC voeren in opdracht van de proceseigenaren/procesmanagers diensten uit, vervaardigen producten, waarover resultaatverplichtingen kunnen worden afgesproken (bijvoorbeeld door middel van een Service Level Agreement). De procesmanagers rapporteren aan de proceseigenaar van het bedrijfsproces waartoe het betreffende werkproces behoort. Tussen de proceseigenaren en procesmanagers kan een hirarchische verhouding bestaan. Een lijnmanager kan de rol van proceseigenaar respectievelijk procesmanager vervullen, maar deze dubbele pet zorgt in de praktijk vaak voor onduidelijkheid en problemen. De varianten D of B vormen veelal de overgangsvorm van de organisatiestructuur behorend bij de besturingniveaus 1 respectievelijk 2 van het BPM-Model naar variant C op besturingsniveau 3 van het BPM-Model. De overgang van een functioneel georganiseerde inrichting naar een procesgerichte vorm op basis van variant D heeft betrekkelijk weinig invloed op de (macht)posities van de managers binnen een organisatie. Een overgang naar de varianten B en C betekent daarentegen wel het wijzigen van de huidige invloed van de managers binnen de organisatie. De procesmanager rapporteert altijd aan de proceseigenaar. Dit kan, maar hoeft niet de hirarchische lijnbaas van de procesmanager te zijn. De veranderingen hebben betrekking op zowel de managementrollen als op het aandachtsgebied waarvoor de manager verantwoordelijk is (bij een herinrichting van de organisatie op basis van processen: van een functioneel gebied naar een proces). De impact van de verandering van een functionele naar een procesgerichte organisatie is eerder voelbaar op management dan uitvoerend niveau. Invoe- 16

17. Synopsis ring van een procesgerichte organisatie levert derhalve meer weerstand op bij de managers van het bedrijf, dan bij de uitvoerende medewerkers. Aangezien het verandertraject beheersbaar moet verlopen (de verkoop moet immers zo ongestoord mogelijk doorgaan), ligt er een grote verantwoordelijkheid bij het senior management. Alleen wanneer zij het verandertraject dragen, zal zij eventuele weerstand kunnen wegnemen. 5 Procesgericht invoeren van BPM Hoe kun je het gewenste niveau van procesmanagement bereiken en, misschien nog wel belangrijker, hoe kun je dat niveau behouden? Voor de beantwoording van deze vragen wordt gekozen voor een practice what you preach-benadering: het inrichten en beheren van een procesgerichte organisatie kan, net als alle andere activiteiten, procesmatig benaderd worden. Voor het realiseren en beheren van BPM-randvoorwaarden kunnen processen worden onderscheiden en uitgewerkt. De inrichting van een procesgerichte organisatie is een besturend proces met (net als bij alle kernprocessen) een proceseigenaar en n of meerdere procesmanagers. De proceseigenaar van deze bedrijfsprocessen is de manager van de organisatie of het deel van de organisatie waarbinnen procesmanagement wordt ingericht. Het inrichtingsproces om een besturingsniveaus 3 of hoger te bereiken slaagt dan ook niet zonder een verantwoordelijke manager op het hoogste besturingsniveau van het bedrijf of deel van het bedrijf. Procesmanagement kan beschouwd worden als een infrastructurele voorziening: het is randvoorwaardelijk, ondersteunend, gericht op het ecint kunnen voeren van het bedrijf, en op het exibel meegroeien met de ambities van het bedrijf, niet zwaarder toegerust dan voor het bereiken van deze doelen noodzakelijk is. Activiteiten in het kader van de inrichting van BPM moeten steeds worden bezien en beoordeeld op de toegevoegde waarde die deze voor het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen hebben. De volgende BPM-bedrijfsprocessen worden onderscheiden: 1. Het ontwikkelen van het BPM-beleid. 2. Het inrichten van BPM. 3. Het beheren van de procesgerichte organisatie. Ontwikkelen BPM-beleid Inrichten BPM Beheren BPM-organisatie Figuur 11 BPM-bedrijfsprocessen. 17

18. Eectief procesmanagement Het ontwikkelen van het BPM-beleid Het BPM-beleid geeft aan welk BPM-besturingsniveau wenselijk is om de bedrijfsdoelstellingen optimaal te kunnen realiseren, geeft inzicht in de samenhang met andere aspectgebieden als IT en laat zien op welke wijze BPM moet worden ingericht. Het ontwikkelen van beleid is een iteratief proces, waarbinnen drie werkprocessen zijn te onderscheiden (zie guur 12): 1. Bepalen Soll-situatie 2. Vaststellen Ist-situatie 3. Uitwerken BPM-beleid Figuur 12 Werkprocessen voor het ontwikkelen van het BPM-beleid. Er bestaat geen uitgesproken voorkeur voor de volgorde waarin de Ist- en Sollsituatie wordt uitgewerkt. Indien de Soll-situatie een actualisatie betreft van het lopende beleidsplan, ligt het voor de hand eerst de huidige situatie vast te stellen. Een andere mogelijkheid is een parallelle uitwerking van de huidige en gewenste situatie. Als een nieuw beleid moet worden ontwikkeld kunnen creatievere oplossingen worden gevonden wanneer eerst de Soll-situatie wordt uitgewerkt. Te veel detailkennis van de bestaande situatie vormt vaak een handicap om voldoende los te komen van de huidige inrichting. Het inrichten van BPM Dit bedrijfsproces betreft het realiseren van de gewenste situatie ofwel het realiseren van de benodigde randvoorwaarden voor een bepaald niveau van procesmanagement: het BPM-inrichtingsproces. De aanpak gaat uit van een planmatige, organisatiebrede of tenminste business-unit-brede inrichting van BPM (besturingsniveau 3). De aanpak is vergelijkbaar met het opzetten van grote projecten of programmas. Een programma is een goede organisatievorm voor het ontwikkel- en implementatietraject dat voor het bereiken van het besturingsniveau 3 (en/ of hoger) wordt uitgestippeld. Op dit niveau vraagt het realiseren van randvoorwaarden om de bijdragen van alle organisatorische eenheden. Figuur 13 geeft de werkprocessen van het inrichtingsproces weer per te realiseren onderdeel van het BPM-beleid. 18

19. Synopsis 1. Uitwerken Ist-situatie 3. Uitwerken migratie 4. Opstellen PvA 5. Realiseren Soll-situatie 2. Uitwerken Soll-situatie 6. Implementeren Soll-situatie 7. Evalueren traject Figuur 13 Werkprocessen voor de inrichting van BPM. Om het BPM-beleid te realiseren worden deze werkprocessen meerdere malen uitgevoerd, afzonderlijk of per cluster van te realiseren randvoorwaarden. Vooraf moet (door de verantwoordelijke manager) worden bepaald welk onderdeel van het BPM-beleid moet worden gerealiseerd. Deze onderdelen hebben dikwijls betrekking op de BPM-randvoorwaarden die nodig zijn om bedrijfsdoelstellingen waar te kunnen maken. Het beheren van BPM Een goed ingericht beheer van BPM moet zorgdragen voor de voortdurende verbetering en bijstelling van de processen binnen de organisatie. De doelstelling is er voor te zorgen dat de verbetervoorstellen uit de organisatie worden beoordeeld en, indien gewenst, worden doorgevoerd. Op die manier blijven de werkelijkheid (de uitvoering) en de formeel vastgestelde situatie (de beschrijvingen) overeenstemmen. Het beheerproces ligt in het verlengde van het inrichtingsproces. Het beheren heeft betrekking op infrastructurele (zoals procesarchitectuur en modelleerconventies) en processpecieke (zoals procesbeschrijvingen en werkinstructies) objecten. Ook de beheerprocessen hebben een proces eigenaar en procesmanager, een afnemer en een op te leveren resultaat. Beheer moet door inrichting van verschillende werkprocessen (zie guur 14) voor alle te beheren objecten de volgende resultaten halen: 19

20. Eectief procesmanagement (Her)inrichten processen Ondersteunen gebruiker Beheren processen Opstellen verbetervoorstel Doorvoeren wijziging uitvoerder Uitvoeren audit Analyseren performance Beheren van versies Uitvoeren processen Figuur 14 Werkprocessen voor de inrichting van beheer. 1. Inzicht in de operationele situatie (door middel van audits en performanceanalyses). 2. Actuele objecten die voldoen aan de gestelde eisen. 3. Verbetervoorstellen (op basis van signalen van gebruikers, audits en performance analyses). 4. Antwoorden op vragen van gebruikers van de objecten (uitvoerende, procesmanager en proceseigenaar). 6 Zichtbare valkuilen Het invoeren van een procesgestuurde organisatie vraagt een omvangrijk veranderingstraject dat over het algemeen een geleidelijke invoering verlangt, gekoppeld aan het bereiken van vastgestelde doelstellingen. Hierbij worden alleen die randvoorwaarden met betrekking tot procesmanagement ingevuld, die daaraan een bijdrage leveren. Het realiseren van de randvoorwaarden alleen is niet voldoende. Bij het invoeren van de randvoorwaarden kunnen bedrijven verschillende valkuilen tegenkomen. Benoemen van rollen is nog geen garantie voor de invulling van die rollen Verschillende bedrijven hebben BPM gerelateerde rollen zoals proceseigenaren, procesmanagers en procesbeheerders benoemd en binnen de organisatie belegd. In de praktijk blijkt het moeilijk te zijn om rollen zoals proceseigenaar en procesmanager daadwerkelijk inhoud te geven en te laten werken. De rol van 20

21. Synopsis proceseigenaar wordt vaak bij de manager ondergebracht die het meeste belang heeft bij het goed functioneren van het bedrijfsproces. Deze manager heeft echter geen bevoegdheden om procesmanagers binnen dit bedrijfsproces waarvoor hij/ zij niet hirarchisch verantwoordelijk is aan te sturen. Het benoemen van rollen wordt pas eectief op het moment dat het topmanagement hieraan daadwerkelijk prioriteit geeft en wanneer de bestuurlijke informatie primair op de processen wordt ingericht. cesmatige sturing Weerstand bij het (senior)management tegen het opheen van silos maakt procesgerichte sturing met verantwoordelijke proceseigenaren en procesmanagers een moeizaam proces. De proceseigenaar en de procesmanager moeten voldoende verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben om lijnmanagers te kunnen corrigeren. Hun stem moet luider klinken dan die van de functionele managers. Om in een transitiefase de spanning te verminderen kan het verstandig zijn de functioneel verantwoordelijke manager tot procesmanager te benoemen voor een aantal werkprocessen. Essentieel bij de hybride modellen is een herverdeling van management-verantwoordelijkheid en samenwerking tussen functionele managers en proceseigenaren/procesmanagers. Veel procesmodelleringstools bieden de mogelijkheid de procesbeschrijvingen en schemas te exporteren naar het intranet. Maar net zoals voorheen met handboeken als Administratieve Organisatie gebeurde, is beschikbaarstelling slechts een randvoorwaarde maar zeker geen garantie voor gebruik. Gebruik ontstaat pas wanneer medewerkers er een belang bij hebben. Belang ontstaat wanneer zij medeverantwoordelijk zijn voor een goede beheersing en beheer van het proces. Dit betekent dat medewerkers zelf voldoende betrokken moeten zijn bij het opstellen van procesbeschrijvingen en dat in de beloningssystematiek een goede uitvoering van de processen moet zijn opgenomen. Het is een bekende uitdrukking dat wanneer een hamer je enige gereedschap is, elk probleem op een spijker lijkt. Ondanks de overvloed aan handboeken bestaat er geen universele methode voor procesverbetering. De inrichting van een procesgerichte organisatie vraagt om een goede vertaling van de methodiek naar de eigen situatie en een weloverwogen keuze van specieke hulpmiddelen die in deze situatie toepasbaar zijn. De macht in bedrijven zit nog vaak in de verticale eenheden. De silovisie is overheersend. Als het aantal projecten dat wordt gerealiseerd volgens planning is en de kostenreductie volgens doelstelling verloopt, maakt het weinig uit of de pijn in volgende afdelingen hierdoor toeneemt. Daar waar de organisatie de proceseigenaar alleen in naam benoemt, maar niet de ruimte geeft om over afdelingen heen in te grijpen in het proces en waar nodig medewerkers of middelen te mobiliseren, bijt de organisatie zichzelf in de staart. Het consequent doortrekken van het sturen op prestaties van processen heeft tot 21

22. Eectief procesmanagement gevolg dat ook de manier van belonen voor zowel managers als uitvoerders moet veranderen. In een ude en dynamische omgeving hebben concepten geen lange levensduur. In de kern redeneren zowel managers als consultants nog te vaak vanuit het perspectief waarbij het middel gelijk staat aan de oplossing. Dat geldt zeker ook ten aanzien van business process management, waarbij een reeks van onderliggende methodieken en technieken het bedrijf de verbeteringsslag moet laten maken. BPM is tegelijkertijd een managementoptiek (sturing) en een middel, dat voor (not-for) prot bedrijven van essentieel belang is om het spel van vandaag te kunnen spelen. BPM draagt bij aan de wendbaarheid en aanpasbaarheid, draagt bij aan klantwaarde en is een noodzaak bij (IT-) inrichting. Initiatieven op het gebied van business process management sterven vaak een vroegtijdige dood omdat de baten niet altijd direct zichtbaar zijn. De ontwikkeling van een procesarchitectuur kost tijd en menskracht: pas na de voltooiing wordt het organisaties duidelijk hoe zij daardoor betere beslissingen kan nemen ten aanzien van de projectportfolio, en waar verbeteringen binnen een organisatieonderdeel leiden tot een verslechtering binnen het hele bedrijf. Doorvoeren van een procesgerichte organisatie vraagt van de organisatie ook meer uithoudingsvermogen dan de paar jaar dat een manager eenzelfde positie bekleedt. Het willen denken in processen ten behoeve van klanten is geen nieuwe losoe, maar wel n die doorzettingsvermogen vraagt van de sponsoren: juist omdat de baten niet altijd direct zichtbaar te maken zijn. Indien het verbeteren van bedrijfsprestatie daadwerkelijk op de voorgrond staat, is het onontbeerlijk om de verankering te zoeken op de hoogste niveau binnen het bedrijf. Het hoogste niveau neemt vaker een houding aan het initiatief te gedogen, dan onderdeel te willen zijn van het spel. Het stimuleren van de samenwerking tussen de senior managers en het vooropstellen van het gemeenschappelijk belang zijn daarin belangrijke waarden waarop een beslissend orgaan moet sturen. Tot besluit Het inrichten van een procesgestuurde organisatie houdt meer in dan het beschrijven van processen en het beschikbaar stellen van deze beschrijvingen aan de betrokkenen. De inrichting van de organisatie, haar besturing en een passende losoe zijn minstens zo belangrijke aspecten. Niet voor niets gaan veel boeken over BPM tegelijk over het veranderen van de organisatie en haar medewerkers. Maar is een bepaald niveau van procesbesturing bereikt, dan komt het er op aan om dit niveau te behouden en te verbeteren. Om te voorkomen dat de organisatie terugvalt in de oude situatie en de doelstellingen niet langer meer worden 22

23. Synopsis gehaald moet het beheer prioriteit en aandacht van het top-management krijgen. Het beheer wordt binnen veel organisaties ten onrechte ondergewaardeerd. Het professioneel inrichten van het beheer en het permanent werken aan verbeteringen kunnen nieuwe grote veranderingstrajecten voorkomen. Ook al ligt aan de basis van BPM een ontwerpperspectief waarin een organisatie als maakbaar en controleerbaar wordt beschouwd, het realiseren van een procesgerichte organisatie vergt ook een ontwikkelperspectief. Aangezien taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op de verschillende niveaus steeds anders worden verdeeld, moet er voor management en medewerkers ruimte bestaan om zich een BPM-losoe eigen te maken. Veel bedrijven hebben de ervaring dat tijd en een goede sponsoring vanuit de top van de organisatie hierbij belangrijke factoren zijn. In het BPR-tijdperk was de polsstok korter dan de sloot breed was: tussen doelstelling en uitgangssituatie lag een te groot verschil in sturingsniveau. Het overbruggen van deze kloof was voor de meeste organisaties te groot en heeft tot veel teleurstellingen geleid. Vele initiatieven die al dan niet onder de noemer van BPM genomen worden mislukken als de organisatie onvoldoende inzicht heeft in haar uitgangssituatie, haar doelen en de wijze waarop zij aanvullende randvoorwaarden wil invullen. Het BPM-Model biedt een kapstok waarmee organisaties kunnen vaststellen of hun ambities in lijn zijn met hun uitgangssituatie. De mate van procesgerichtheid en de mate waarin de organisatie op processen wil sturen is afhankelijk van het ambitieniveau dat de organisatie heeft. Draagt uw organisatie de kenmerken van een niveau 1-sturing en heeft u ambities die veel verder reiken, dan ligt er een stevig veranderingstraject voor u. Het rendement van het sturen op processen (het bereiken van performance) wordt meer zichtbaar naarmate een organisatie niveau 3 bereikt. Weten waar de organisatie staat, welke doelen worden nagestreefd en welke aanvullende randvoorwaarden daartoe moeten worden ingevuld, is cruciaal voor een succesvolle realisatie van deze doelen. Het vermogen, de bereidheid en/of noodzaak van organisaties om aanpassingen te realiseren, bepaalt de snelheid waarmee een organisatie zich echt procesgericht gaat organiseren en op processen gaat sturen. 23

24. Business Process Management is een vorm van organiseren door middel van gericht sturen op processen. Veel managers vragen zich echter af hoe zij BPM binnen hun organisatie moeten vormgeven. Wat kan de invoering van procesgericht denken voor mijn organisatie betekenen? Wanneer is mijn organisatie effectief in het toepassen van procesmanagement? Wat is nodig om de uitvoering en het beheer van processen goed te laten verlopen? Dit boek geeft naast een uitgebreide beschrijving van de achtergronden en kenmerken van BPM, een hulpmiddel in de vorm van het BPM-Model, waarmee de toegevoegde waarde van procesmanagement voor een organisatie kan worden geanalyseerd. Met dit model kan het niveau van procesmanagement binnen een organisatie worden bepaald, afgeleid van de doelstellingen en de manier waarop de organisatie is ingericht. Verder gaat het boek uitgebreid in op het effectief invoeren van procesmanagement zodat de prestaties van een organisatie optimaal worden verbeterd. Het BPM-Model is bedoeld voor de manager die wil weten wat BPM kan betekenen voor zijn of haar organisatie en als ondersteuning voor de BPM-professional. Hoewel het BPM-Model voornamelijk ontwikkeld is ten behoeve van gegevens-verwerkende, informatie-intensieve bedrijven, kan het een waardevol instrument zijn voor elke organisatie. Wilt u meer weten hoe procesmanagement binnen uw organisatie effectief ingezet kan worden? www.oi.nl Partners in BPM