Download - Effectief procesmanagement

Effectief procesmanagementProcesgericht sturen met het BPM-ModelJos Tolsma en Dirk de Wit

Effectief procesmanagementSynopsis

Dit is een synopsis van het boek: Effectief procesmanagement:Procesgericht sturen met het BPM-Modeldoor Jos Tolsma en Dirk de WitTweede, herziene druk 2009(ISBN 978-90-5972-290-3)

Uitgeverij EburonPostbus 28672601 CW Delfttel.: 015-2131484 / fax: [email protected] / www.eburon.nl

Omslagontwerp: Studio Geert Hermkens, AmsterdamGrafische vormgeving: Textcetera, Den Haag

© 2009. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de rechthebbende.

Dirk de WitJos Tolsma

Effectief procesmanagement

Procesgericht sturen met het BPM-Model

Synopsis

Eburon 2009

5

Wanneer is mijn organisatie effectief

in het toepassen van procesmanagement?

Business Process Management1 (BPM) is het managen van een bedrijf of orga-nisatie door middel van sturing op processen2. Rond BPM bestaan nog heel veel vragen. Wat houdt de invoering van een procesgerichte organisatie in? Wat is nodig om de uitvoering en het beheer van processen goed te laten verlopen? Wanneer is mijn organisatie effectief in het toepassen van procesmanagement? Klantgerichtheid, kostenreductie, procesintegratie, applicatie-integratie en risico-beheersing zijn onderwerpen die veelvuldig op de agenda van het management staan en die dwingen aandacht aan processen te besteden. Procesgericht sturen en procesgericht organiseren zijn daarom centrale thema’s.

Veel ondernemingen struikelen bij hun pogingen om procesgericht te werken. Als een organisatie onvoldoende stilstaat bij haar uitgangssituatie, haar doelen en de wijze waarop zij aanvullende randvoorwaarden wil invullen, is BPM gedoemd te mislukken. Het BPM-Model is ontwikkeld om organisaties handvatten te bie-den bij procesgericht werken. Het BPM-Model biedt een kader waarmee een orga-nisatie kan bepalen of zij, binnen haar doelstellingen, de juiste randvoorwaarden op het gebied van procesmanagement heeft ingevuld.

In deze synopsis wordt eerst het klimaat voor procesgericht sturen en organise-ren geschetst, vervolgens verschuift het accent naar kenmerken van procesgericht sturen en organiseren, en de wenselijkheid daarin besturingsniveaus te onder-kennen. Op de basis van deze besturingsniveaus wordt het BPM-Model toegelicht en de inrichting van een procesgerichte organisatie uitgewerkt. De synopsis sluit af met aanwijzingen hoe de invoering van een procesgerichte sturing van het bedrijf kan worden aangepakt en hoe de valkuilen die in de praktijk te onderken-nen zijn kunnen worden vermeden.

1 Aandacht voor procesgericht organiseren3

Internationale concurrentie en snelle technologische veranderingen vereisen dat organisaties steeds effectiever presteren. Het management moet steeds beter leren omgaan met organisatorische complexiteit en de reactiesnelheid van haar

1 Procesmanagement (= Business Process Management – BPM) is het (kunnen) beheersen, beïn-vloeden, controleren, en het voorspelbaar maken van processen. Procesmanagement omvat het ervoor zorgdragen dat de inrichting van de processen continu wordt verbeterd en de uitvoering voldoet aan de gestelde eisen, waarbij optimaal gebruik wordt gemaakt van de beschikbare resources (medewerkers, middelen en applicaties).

2 Een proces is een ordening van activiteiten met een expliciet begin en einde, gericht op het doelbewust totstandkomen van een product of dienst voor een (interne) klant.

3 Procesgericht organiseren is het zodanig inrichten van uit te voeren werkzaamheden en het beleggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, dat de sturing van de uitvoering via pro-cessen gaat plaatsvinden. De operationele aansturing van de medewerkers vindt plaats door de manager die verantwoordelijk is gesteld voor de uitvoering van het proces (de procesmanager).

6


organisatie verhogen. Naast time-to-market zijn servicegraad, kostenreductie, kwaliteit, risicobeheersing en het aangaan van allianties belangrijke parameters voor prestatieverbeteringen. Om prestatieverbeteringen te realiseren en organisa-torische verstarring te voorkomen, moet het management aandacht besteden aan de inrichting van haar processen. De ontwikkelingen rondom dienstverlening via Internet hebben duidelijk gemaakt dat de kwaliteit van de dienstverlening afhan-kelijk is van de manier waarop de organisatie haar processen heeft ingericht.

Toonaangevende managementconcepten zoals Business Process Redesign (BPR), Total Quality Management (TQM), Six Sigma en Supply Chain Manage-ment zijn voor een deel gebaseerd op procesgericht denken, sturen en organi-seren: zij hebben het bedrijfsproces als gemeenschappelijke noemer. Het kwa-liteitsdenken heeft de oriëntatie op processen versterkt. De nadruk op de voort-durende verbetering van bestaande processen is kenmerkend voor BPM. Hierin onderscheidt zij zich van BPR, dat radicale veranderingen op basis van IT, veelal top down gedreven en met weinig aandacht voor de bestaande situatie, tot uit-gangspunt nam. Bij BPM zijn het dikwijls de bestaande processen en een goed begrip en inzicht in de huidige situatie die het vertrekpunt voor verbetering vor-men. Waar in de jaren negentig het accent lag op procesinnovatie, ligt de nadruk nu meer op procesverbetering.

Bij grote organisaties zijn verschillende afdelingen betrokken bij het realiseren van de producten en diensten. Zolang producten op voorraad zijn te produce-ren, of de klant geduld heeft bij de bestelling van een maatwerkproduct, is een functionele wijze van aansturing van een organisatie doelmatig gebleken. Echter, voorraden zijn kostbaar en klanten zijn ongeduldig geworden, zodat nieuwe vor-men van organisatie-inrichting en het toepassen van principes zoals bijvoorbeeld Just In Time (JIT) zijn vereist. Sturing door middel van een verdeling in functies en afdelingen is niet langer toereikend om aan de eisen van de moderne klant te kunnen voldoen, de concurrentie het hoofd te kunnen bieden, of bestand te zijn tegen de vele risico’s die organisaties lopen. Sturing op de processen (zowel de kern-, ondersteunende- als de besturende processen) is noodzakelijk om door-looptijd, kwaliteit, kosten en risico’s voldoende te kunnen beheersen.

Binnen een toenemend aantal organisaties heeft dit inzicht geleid tot een nog grotere aandacht voor processen en procesmanagement. De afdeling procesma-nagement wordt opgezet of verder uitgebouwd en er worden hulpmiddelen voor procesontwerp en procesanalyse aangeschaft. De belangrijkste doelstelling hier-bij is het inzichtelijk maken van de processen die binnen de organisatie te onder-scheiden zijn en het expliciet maken van de bijbehorende risico’s, verantwoorde-lijkheden en bevoegdheden. Maar lost inzicht in de processen het probleem op? Wordt de organisatie daarmee voldoende ondersteund om haar doelstellingen te realiseren? Of moet om klanten beter te bedienen en prestaties te vergroten de sturing van de organisatie gekanteld worden van een functionele naar een pro-cesgerichte opzet? Wat is de meest wenselijke inrichting en via welke weg kan deze situatie het beste worden bereikt? Welke randvoorwaarden op het terrein van procesmanagement moeten zijn ingevuld om de organisatiedoelen optimaal te realiseren? Deze vragen zijn met behulp van het BPM-Model te beantwoorden.

7

Synopsis

2 Besturing in de procesgerichte organisatie

Het procesgericht sturen van het bedrijf stelt het management voor verschil-lende uitdagingen. Waar ligt de afbakening in bedrijfs- en/of werk processen? Hoe kunnen we procesgericht sturen4 realiseren? Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering van processen? Wie is verantwoordelijk voor de inrichting van pro-cessen en wie bepaalt de eisen waaraan deze moeten voldoen? Hoe ziet de IT-ondersteuning eruit?

Procesgericht sturen veronderstelt dat de klant voorop staat. De organisa-tie richt haar activiteiten zo in dat het leveren van (eind)resultaten aan klanten voorop staat. Dit heeft tot gevolg dat de organisatie niet als een verzameling van afdelingen met virtuele muren wordt gezien, maar als een verzameling van acti-viteiten die in een bepaalde logische volgorde uitgevoerd moeten worden om het gewenste eindresultaat te realiseren. In een procesgerichte organisatie komt de sturing niet langer primair via de ‘verticale’ hiërarchische lijn, maar primair via de horizontale (proces)lijn. Dit vereist een heldere verdeling van taken en rollen op alle managementniveaus.

In een procesgerichte organisatie ligt een belangrijke verantwoordelijkheid bij de onderkende proceseigenaren. De proceseigenaar stelt de eisen vast waaraan het proces moet voldoen, vult de kaders en randvoorwaarden in waarbinnen het proces moet worden uitgevoerd en ziet erop toe dat de prestaties van de uitvoe-ring regelmatig worden geëvalueerd. Bij standaardprocessen die op verschillende plaatsen in de organisatie tot uitvoering komen (geografisch, markt) kan deze verantwoordelijkheid zich uitstrekken tot de inrichting. De procesmanager is ver-antwoordelijk voor de operationele uitvoering van het proces. De procesmanager is primair verantwoordelijk voor een zodanige uitvoering van de processen dat wordt voldaan aan de door de proceseigenaar gestelde normen. Indien processen organisatieafhankelijk zijn afgebakend (werkprocessen), dan is de procesmana-ger veelal de lijnmanager. Een dergelijke samensmelting van verantwoordelijkhe-den is meer regel dan uitzondering.

Een groot aantal organisaties bevinden zich in een overgangssituatie van een functioneel gestuurde organisatie naar een procesgestuurde organisatie (zie figuur 1 op de volgende bladzijde). Processen worden onderkend, maar de sturing gebeurt nog dikwijls per afdeling. Dat betekent dat bijvoorbeeld bij een kostenver-laging afdelingen nieuwe budgetten meekrijgen zonder dat naar een optimalise-ring over het proces heen wordt gekeken.

Besturingsniveaus

Procesgericht organiseren is niet alleen een kwestie van het ‘engineeren’ van de werkstroom, maar vereist ook een aanpassing van de wijze van sturen en struc-

4 Procesgericht sturen is het inrichten, plannen, beheersen, rapporteren en verbeteren van de uit-voering van de processen die binnen de organisatie worden onderscheiden om de doelstellingen van de organisatie te realiseren.

8


tureren van de organisatie. Dit gaat gepaard met veranderingen in werkwijze en houding van medewerkers en managers. Procesgericht organiseren en sturen vraagt om een visie op de werking van organisaties. In veel publicaties over proces-management of BPM wordt nog weinig aandacht besteed aan de vraag welke rand-voorwaarden moeten zijn ingevuld om het proces te managen (sturen, beheersen en beheren). De crux van procesgerichte organisaties ligt in het sturen van proces-sen op het niveau dat bij de doelstellingen en ambities van het bedrijf past. Daarbij kunnen vier besturingsniveaus worden onderscheiden. (zie figuur 2)

Afdeling Afdeling Afdeling

Proces

Proces

Proces

Figuur 1 Procesgericht binnen functionele grenzen.

Het niveau van taken: De uit te voeren werkzaamheden zijn op basis van functie-beschrijvingen toegewezen aan de betreffende medewerkers. Taken zijn opge-bouwd uit handelingen.Het niveau van werkprocessen: Onder de verantwoordelijkheid van één operationele manager (veelal de afdelingsmanager) worden vaak meerdere taken uitgevoerd om tot het door de (interne) klant gewenste resultaat te komen. Een werkproces omvat deze taken.Het niveau van bedrijfsprocessen: Bij sturing op het niveau van werkprocessen is sprake van suboptimalisatie. Het hogere niveau van processturing betreft de stu-ring op samenhang tussen werkprocessen – het bedrijfsproces –, die tezamen zorgdragen voor de realisatie van het eindproduct.Het niveau van integrale keten: In de vorige drie niveaus staat het belang van de organisatie centraal en vindt optimalisatie in de uitvoering van de eigen doel-

9

Synopsis

stelling plaats. Voor organisaties die deel uitmaken van een samenwerkingsver-band of sterk afhankelijk zijn van dominante afnemers, kan optimalisatie zelfs op ketenniveau worden toegepast. Vanuit deze positie is het eigenbelang van de organisatie ondergeschikt aan het gezamenlijke belang van de samenwerkende partijen. De sturing is gericht op de integrale keten.

Taak

Bedrijfsproces

Werkproces

Voortbrengingsproces

Handeling

Figuur 2 Verschillende besturingsniveaus.

De ultieme wijze van procesgericht sturen binnen het eigen bedrijf ligt op het niveau van bedrijfsprocessen. Door het proces integraal te beschouwen, is het mogelijk de inrichting van het proces binnen het bedrijf (niveau bedrijfsproces) te optimaliseren en ligt de verantwoordelijkheid voor de operationele uitvoering bij één manager. Het is echter maar de vraag of het niveau van bedrijfsprocessen het meest wenselijke niveau is. De ‘span of control’ van de procesverantwoordelijke manager kan bij grote, complexe processen met veel betrokkenen te groot wor-den. De inrichting van de organisatie kan te log en te inflexibel worden. De voor-delen van het werken met gespecialiseerde business units kunnen teniet worden gedaan. Op basis van haar bedrijfsdoelstellingen moet een organisatie daarom het meest wenselijke besturingsniveau bepalen.

3 Het BPM-Model

Het BPM-Model biedt een referentiekader om te bepalen aan welke randvoorwaar-den de organisatie reeds voldoet en aan welke randvoorwaarden aanvullend moet zijn voldaan om de bedrijfsdoelen optimaal te ondersteunen. Randvoorwaarden moeten een onderlinge samenhang vertonen en gekoppeld zijn aan een bepaald niveau van sturing. Het BPM-Model (zie figuur 3) is dan ook gebaseerd op vier onderscheiden niveaus van besturing.

10


Werkproces

2

Integrale keten

4

Bedrijfsproces

3a

3c

Leveranciersproces

3b

Klantproces

1

Taken

Niveau 1:sturing op taken

Niveau 2:sturing op werk-processen; groepelkaar opvolgendetaken

Niveau 3:sturing op samen-hang tussenwerkprocessen

Niveau 4:sturing op procesketen,die de grenzen vanmeerdere organisatiesoverstijgt

Figuur 3 Overzicht van de verschillende besturingsniveaus.

Niveau 1: Sturing op takenDe organisatie is te typeren als functioneel georganiseerd en wordt primair gestuurd op jaarplannen, budgetten en aantal-len fte’s. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn expli-ciet beschreven. De doelstelling die bij dit niveau behoort, is samen te vatten als “het willen beheersen van de uitvoering van alle functies en taken binnen de organisatie”. De organisa-

tie wil voldoen aan de eisen van de toezichthouders en de risico’s beperken.Als randvoorwaarden gelden dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegd-

heden zijn uitgewerkt in functiebeschrijvingen, AO-beschrijvingen en procedu-res waaraan de betreffende functionarissen zich dienen te houden. Verder moe-ten er werkinstructies voor de medewerkers zijn opgesteld waarin beschreven staat op welke wijze de betreffende taken moeten worden uitgevoerd.

Niveau 2: Sturing op werkprocessenDe organisatie is op niveau 2 te typeren als een functionele organisatie. Maar binnen de organisatie groeit het bewustzijn dat door sturing op processen de gewenste resultaten van de afdeling beter voorspelbaar en realiseerbaar worden. Diverse afdelingen ondernemen initiatieven voor het (her)ontwerpen van de processen en schaffen eigen hulpmiddelen daarvoor

Figuur 4Niveau 1: sturing op taken.

Figuur 5Niveau 2: sturing op werkprocessen.

11

Synopsis

aan. De doelstelling behorend bij dit niveau is te omschrijven als “het willen beheersen van de afdelingsprocessen”. De operationele managers willen de resul-taten van hun afdeling niet alleen realiseren door het sturen op functies, maar met name door het sturen op de uitvoering van de specifieke processen gericht op het realiseren van de afdelingsresultaten. Deze omschakeling van functies naar processen wordt veelal ingegeven door het invoeren van bijvoorbeeld een kwali-teitssysteem, een baten-lastenstelsel, of het moeten gaan voldoen aan verantwoor-dingseisen.

Randvoorwaarden voor het beheersbaar maken van afdelingsprocessen zijn het bepalen en het beschrijven van de processen. Per proces moeten de resultaten (performance-indicatoren) worden bepaald, evenals wie er verantwoordelijk is voor de operationele uitvoering. Voor de medewerkers is het van belang in te gaan zien dat de taken die zij uitvoeren een bijdrage leveren aan het procesresultaat. Om verbeteringen in de uitvoering te bepalen dienen periodieke evaluaties en audits te worden uitgevoerd. Deze evaluaties kunnen leiden tot het herontwerpen van de processen en het herinrichten van de afdeling. Op het moment dat op bredere schaal de voordelen van procesgericht sturen van de afdelingen blijken, ontstaat ook de behoefte om te gaan sturen op de samenhang tussen de processen die samen de eindproducten voortbrengen.

Niveau 3: Sturing op samenhang tussen werkprocessenDe organisatie is op dit niveau te kenmerken als een procesgerichte organisatie. Sturing op processen is dominant ten opzichte van de functionele sturing. De overgang van niveau 2 naar niveau 3 is te typeren als een kanteling van de sturing van de organisatie. De algemene doelstelling behorend bij niveau 3 is te omschrij-ven als “het willen verbeteren van de bedrijfsprocessen” (verbeteren van de effec-tiviteit of de efficiëntie, dan wel het verhogen van de klantbinding). Afhankelijk van de strategische keuzen van de organisatie en het type bedrijfsproces kan hier-bij de nadruk liggen op de samenhang tussen de interne bedrijfsprocessen (3a), de samenhang met de processen van de leveranciers (3b), of de processen van de klant of afnemer (3c). Aangezien de kenmerken en randvoorwaarden afhangen van het aandachtsgebied, zijn deze hierna per oriëntatie uitgewerkt.

3a. Sturing op samenhang tussen interne werkprocessenDe organisatie op niveau 3a is te typeren als een organisatie met een sterke samenhang tussen de interne werkprocessen. Deze samenhang kan bestaan zowel tussen de primaire pro-cessen onderling als met de ondersteunende processen. Met sturing op de samenhang tussen interne werkprocessen wordt de doelstelling “het verhogen van de effectiviteit en efficiëntie op het niveau van bedrijfsprocessen” realiseerbaar. Doelen als

het doorvoeren van procesherontwerpen, het invoeren van shared services cen-ters (SSC) of WFM- en ERP-systemen, het voldoen aan de eisen van ISO of SOX’s, het outsourcen van taken of de één-loket-gedachte worden op dit besturingsni-veau ondersteund.

Figuur 6Niveau 3a: sturing op bedrijfsprocessen.

12


Per bedrijfsproces is één proceseigenaar (verantwoordelijk voor de inrichting van het proces) aangesteld. De procesmanagers (operationeel verantwoordelijk voor het betreffende proces) sturen de betrokken medewerkers operationeel en eventueel hiërarchisch aan. Randvoorwaarden zijn dat per proces prestatie-indi-catoren zijn vastgesteld die van de bedrijfsdoelen zijn afgeleid, dat risicoanalyses op bedrijfsprocesniveau zijn uitgevoerd, dat risicomaatregelen zijn getroffen en dat er periodiek procesaudits en prestatieanalyses worden uitgevoerd. De proces-sen zijn ontworpen op basis van een organisatiebrede procesarchitectuur, waarin de samenhang tussen de te onderscheiden werkprocessen staat beschreven, even-als de richtlijnen en standaarden die door alle procesontwerpers moeten worden gehanteerd. Deze organisatiebrede standaarden moeten de lokale standaarden en procestools, die in de vorige fase door verscheidene afdelingen binnen de organi-satie zijn geïmplementeerd, vervangen.

3b. Sturing op samenhang met leveranciersprocessenDit type organisatie is erg afhankelijk van leveranciers en de prestaties die door deze leveranciers worden geleverd. Voor de betreffende processen zijn dezelfde kenmerken aan de orde als bij niveau 3a. De oriëntatie op de leveranciersproces-sen heeft tot doel “de effectiviteit van de bijdragen van de leveranciers te verbeteren”. Invoering van JIT-principes, het kunnen bewaken van leveranciersprocessen of het invoeren van authentieke bronbestanden of basisregistraties worden door dit niveau ondersteund.

Bij de processen waarin leveranciers een belangrijke rol spelen, moeten dezelfde randvoorwaarden zijn ingevuld als bij niveau 3a: eendui-dige proceseigenaar en procesmanager, prestatie-indicatoren, risicoanalyses met risicomaatregelen en een voor beide partijen duidelijke, per contract vastgelegde beschrijving van de service-levels. Tijdens het implementeren moet veel aandacht worden besteed aan het opbouwen van het wederzijdse vertrouwen en de uitwis-seling van alle relevante kennis en informatie. Eventuele weerstand moet snel worden gesignaleerd en adequaat worden bestreden.

3c. Sturing op samenhang met klantprocessenVoor dit organisatie-type is de koppeling met de klantpro-cessen van groot belang voor het bereiken van de gewenste resultaten. De doelstelling die bij dit niveau hoort is het zoda-nig koppelen van de interne processen met het klantproces dat sprake is van “het verhogen van de toegevoegde waarde voor de klant”. Een voorbeeld van zo’n toegevoegde waarde is dat de klant de mogelijkheid krijgt vanuit het eigen proces meer invloed uit te oefenen op het proces van zijn leveran-cier (bijvoorbeeld: samenhang elektronisch betalingsverkeer

van de bank en de administratie van de klant). De klant kan tevens de mogelijk-heid geboden worden het verloop van het proces bij de leverancier te volgen.

Figuur 7Niveau 3b: sturing op samenhang met leveranciers-processen.

3b

Figuur 8Niveau 3c: Sturing op samenhang met klantprocessen.

13

Synopsis

De randvoorwaarden komen in hoofdlijnen overeen met de randvoorwaarden beschreven voor niveau 3a, wat betreft de kernprocessen waarvoor de koppeling met de klantprocessen worden gerealiseerd. De ontwerpcriteria voor de kernpro-cessen moeten voldoende aandacht besteden aan de afbakening met de klantpro-cessen en de doelstellingen die rond de koppelpunten moeten worden behaald.

Niveau 4: Sturing op integrale ketenKetenpartijen kenmerken zich als gelijkwaardige partijen in een samenwerkingsverband waarbij één van de partijen de regie over de samenwerking voert. Het gaat hier om bedrijven die vanwege hun maatschappelijke functie als ketenpartner moeten functioneren, maar ook om bedrij-ven die vanwege de specifieke competenties die zij bezitten een strategische keuze hebben gemaakt voor dit model om gezamenlijk de concurrentie het hoofd te bieden.

In deze situatie is het bedrijf (veelal) niet de eindleveran-cier voor de klant, maar één van de partijen die samen met andere ketenpartijen het eindresultaat produceren. De doelstelling van het sturen op de integrale keten is “het verbeteren van de ketenprestaties over alle betrokken partijen heen”.

Om als ketenpartij goed te kunnen functioneren moeten alle voorwaarden van de niveaus 3a, 3b en 3c ingevuld zijn. Tevens moet er een ketenregisseur zijn benoemd die zorgdraagt voor de juiste afbakening tussen de partijen en de verschillende bijdragen die de deelnemende partijen leveren. Het gebruik van standaard communicatieprotocollen, gegevensbanken en informatiesystemen zijn, evenals op niveau 3b, belangrijke voorwaarden voor succes (keteninformati-sering, authentieke bronbestanden).

4 De inrichting van de procesorganisatie

Een van de grote vraagstukken voor bedrijven die procesgericht gaan sturen is de wijze waarop zij verantwoordelijkheden moeten beleggen. Om een organisatie procesgericht te kunnen sturen moeten niet alleen de prestatie-indicatoren per proces zijn gedefinieerd, maar ook moeten alle verantwoordelijkheden (wie voert wat uit en wie stuurt waarop) duidelijk zijn gemaakt. In een functionele organi-satie is de operationele sturing gekoppeld aan de hiërarchische leiding van func-tionele afdelingen. In een procesgerichte organisatie is de operationele sturing primair per proces georganiseerd in plaats van per functie/competentie. Evenals in een functioneel gestuurde organisatie zijn ook in een procesgerichte organisa-tie verscheidene organisatievormen mogelijk. De verschillende vormen ontstaan door de wijze waarop de verantwoordelijkheid voor het proces en verantwoorde-lijkheid voor de lijn worden belegd en de mate waarin gemeenschappelijke(delen van) processen als ‘gezamenlijke diensten’ in gespecialiseerde eenheden (intern of extern) worden ondergebracht.

Figuur 9Niveau 4: sturing op de integrale keten.

14


Managementrollen

Op operationeel niveau kunnen de volgende drie managementrollen worden onderscheiden:1. De hiërarchische manager; de personele manager, verantwoordelijk voor het

beschikbaar hebben en stellen van medewerkers.2. De functionele manager; de vakbaas, verantwoordelijk voor de vakkundige

vaardigheden van de medewerkers.3. De operationele manager; de voorman, verantwoordelijk voor het zodanig uit-

voeren van het werk (het proces), dat de resultaten (van het proces) voldoen aan de eisen die daaraan door de opdrachtgever (de proceseigenaar) zijn gesteld.

Func

ties

Typesturing

variant-D

variant-C

variant-B

variant-A

Procesgericht

Procesgericht

Procesgericht

Functioneel

Operationeel Hiërarchisch Functioneel

Lijnmanager = procesmanager

Lijnmanager = procesmanager Functioneelmanager

LijnmanagerProcesmanager

Lijnmanager

Managementrollen

Figuur 10 Combinaties van managementrollen en functies

In een procesgerichte organisatie speelt op operationeel niveau de procesmanager een belangrijke rol (de procesmanager is de operationele manager). Alternatieve organisatievormen (en besturingsmodellen) ontstaan door het combineren van één of meerdere van deze rollen tot een functie. De volgende combinaties van rol-len zijn logisch en/of komen in de praktijk voor:1. Variant A geeft de functioneel ingerichte en functioneel gestuurde organisatie

weer. In een volledig functioneel ingerichte organisatie zijn de drie manage-mentrollen bij de afdelingsmanagers belegd en is er geen sprake van proces-gericht sturen.De varianten B, C en D leveren procesgestuurde organisaties op.

2. Variant B geeft een functioneel ingerichte, maar procesgestuurde organisatie weer. In variant B zijn de hiërarchische en functionele managementrollen bij managers van functie-georiënteerde organisatorische eenheden onderge-bracht. De operationele verantwoordelijkheid is buiten de lijnorganisatie bij een procesmanager belegd. De procesmanager is operationeel verantwoorde-

15

Synopsis

lijk, maar hij heeft over de procesuitvoerders geen hiërarchische en geen func-tionele verantwoordelijkheid. Deze variant levert een matrix-organisatie op.

3. Variant C geeft een organisatie weer waarin de lijnorganisatie procesgericht is ingericht en de functionele sturing buiten de lijn is geplaatst. In variant C is de procesmanager operationeel en hiërarchisch verantwoordelijk voor alle procesuitvoerders dan wel die procesuitvoerders die voor een langere periode vast zijn toegewezen aan het proces. De functionele verantwoordelijkheid is ondergebracht bij een staffunctionaris. Ook in variant C is er sprake van een matrix-organisatie.

4. Variant D geeft een procesgestuurde en procesgerichte inrichting van de orga-nisatie weer. In variant D is de procesmanager zowel operationeel, als hiërar-chisch, als functioneel verantwoordelijk voor de vaste procesuitvoerders.

Bovengenoemde combinaties zijn in figuur 10 weergegeven.

Organisatiestructuur met besturingsniveau 1 of 2Variant A is een voorbeeld van een functioneel ingerichte en gestuurde orga-nisatie. Organisaties op besturingsniveau 1 hanteren overwegend variant A en organisaties op besturingsniveau 2 overwegend variant D. De lijnmanager is daarbij integraal verantwoordelijk voor de operationele uitvoering van toegewe-zen functionele taken respectievelijk werkprocessen (op niveau 2 is nog geen sprake van sturing op bedrijfsprocessen.) De overgang van besturingsniveau 1 naar besturingsniveau 2 kan zonder reorganisatie plaatsvinden. De afbakening van de werkprocessen komen dan wel overeen met de functionele afdelingen. In de praktijk zullen veel werkprocessen een bijdrage leveren aan het tot stand brengen van producten en diensten voor externe klanten. Bij organisaties waar-bij de organisatie niet is gereorganiseerd is het aantal beschreven werkprocessen erg groot. Door de organisatie wel af te stemmen op processen in plaats van op functies neemt het aantal werkprocessen in het algemeen sterk af. Zonder een reorganisatie komen de werkprocessen overeen met de afbakening van de oor-spronkelijke functionele afdelingen.

Organisatiestructuur met besturingsniveau 3De inrichting op basis van sturing op bedrijfsprocessen en dus op de samenhang tussen werkprocessen binnen de bedrijfsprocessen, is pas op besturingsniveau 3 aan de orde. Op besturingsniveau 3 kan de organisatie worden ingericht aan de hand van variant B, C of D. In variant B kan de inrichting van de functioneel ingerichte organisatie worden gehandhaafd, waarbij de functionele afdelingen medewerkers beschikbaar stellen aan de procesmanagers. Overgang van vari-ant A naar variant B betekent echter in de rollen van de betrokken managers een grote (mentale) verandering en voor de medewerkers het gaan werken in een matrix-organisatie.

In variant C is de procesafbakening leidend voor de inrichting. Dit leidt vaak tot een reorganisatie ten opzichte van de organisatiestructuur binnen variant A. Variant C is de meest voorkomende organisatievorm in een procesgerichte

16


organisatie op besturingsniveau 3. Voor veel organisaties geldt dat dezelfde com-petenties op dezelfde wijze in verschillende processen moeten worden toegepast. Om dit te bereiken moeten deze competenties over de processen heen functio-neel worden aangestuurd (door functionele managers ofwel vakbazen) en worden voorzien van standaard werkwijzen en -richtlijnen. Dit geldt bijvoorbeeld voor de verzekeringsartsen binnen de UWV-organisatie, die in verschillende organisato-rische teams met andere vakspecialisten (onder andere arbeidskundigen, juristen en administratieve medewerkers) het kernproces uitvoeren voor een hen toege-wezen klantgroep. Indien de eenduidige functionele aansturing over processen heen niet noodzakelijk is, ontstaat variant D. Iedere procesmanager stuurt zijn medewerkers dan ook functioneel aan. Variant D (voor organisaties op bestu-ringsniveau 3) heeft nu betrekking op bedrijfsprocessen in tegenstelling tot de werkprocessen voor organisaties op besturingsniveau 2.

Voorbeeld Besturingsniveau 3

In dit voorbeeld van een bedrijf dat op niveau 3 opereert, wordt er van uitgegaan dat het bedrijf voor specifieke werkzaamheden gebruik maakt van shared service centra. In Figuur 10 is de procesmanager slechts operationeel verantwoordelijk (variant A of B). De organisatie heeft diverse eenheden (BU’s), die bestaan uit verscheidene afdelingen met specifieke competenties. Deze afdelingen stellen mensen en middelen (resources) beschikbaar aan de procesmanagers. De SSC voeren in opdracht van de proceseigenaren/procesmanagers diensten uit, vervaardigen producten, waarover resultaatverplichtingen kunnen worden afgesproken (bijvoorbeeld door middel van een Service Level Agreement). De procesmanagers rapporteren aan de proceseige-naar van het bedrijfsproces waartoe het betreffende werkproces behoort. Tussen de procesei-genaren en procesmanagers kan een hiërarchische verhouding bestaan. Een lijnmanager kan de rol van proceseigenaar respectievelijk procesmanager vervullen, maar deze dubbele pet zorgt in de praktijk vaak voor onduidelijkheid en problemen.

De varianten D of B vormen veelal de overgangsvorm van de organisatiestructuur behorend bij de besturingniveaus 1 respectievelijk 2 van het BPM-Model naar vari-ant C op besturingsniveau 3 van het BPM-Model. De overgang van een functio-neel georganiseerde inrichting naar een procesgerichte vorm op basis van variant D heeft betrekkelijk weinig invloed op de (macht)posities van de managers bin-nen een organisatie. Een overgang naar de varianten B en C betekent daarentegen wel het wijzigen van de huidige invloed van de managers binnen de organisatie. De procesmanager rapporteert altijd aan de proceseigenaar. Dit kan, maar hoeft niet de hiërarchische lijnbaas van de procesmanager te zijn. De veranderingen hebben betrekking op zowel de managementrollen als op het aandachtsgebied waarvoor de manager verantwoordelijk is (bij een herinrichting van de organisa-tie op basis van processen: van een functioneel gebied naar een proces).

De impact van de verandering van een functionele naar een procesgerichte organisatie is eerder voelbaar op management dan uitvoerend niveau. Invoe-

17

Synopsis

ring van een procesgerichte organisatie levert derhalve meer weerstand op bij de managers van het bedrijf, dan bij de uitvoerende medewerkers. Aangezien het verandertraject beheersbaar moet verlopen (de verkoop moet immers zo onge-stoord mogelijk doorgaan), ligt er een grote verantwoordelijkheid bij het senior management. Alleen wanneer zij het verandertraject dragen, zal zij eventuele weerstand kunnen wegnemen.

5 Procesgericht invoeren van BPM

Hoe kun je het gewenste niveau van procesmanagement bereiken en, misschien nog wel belangrijker, hoe kun je dat niveau behouden? Voor de beantwoording van deze vragen wordt gekozen voor een ‘practice what you preach’-benadering: het inrichten en beheren van een procesgerichte organisatie kan, net als alle andere activiteiten, procesmatig benaderd worden. Voor het realiseren en behe-ren van BPM-randvoorwaarden kunnen processen worden onderscheiden en uitgewerkt. De inrichting van een procesgerichte organisatie is een besturend proces met (net als bij alle kernprocessen) een proceseigenaar en één of meerdere procesmanagers. De proceseigenaar van deze bedrijfsprocessen is de manager van de organisatie of het deel van de organisatie waarbinnen procesmanagement wordt ingericht.

Het inrichtingsproces om een besturingsniveaus 3 of hoger te bereiken slaagt dan ook niet zonder een verantwoordelijke manager op het hoogste besturingsni-veau van het bedrijf of deel van het bedrijf. Procesmanagement kan beschouwd worden als een infrastructurele voorziening: het is randvoorwaardelijk, onder-steunend, gericht op het efficiënt kunnen voeren van het bedrijf, en op het flexi-bel meegroeien met de ambities van het bedrijf, niet zwaarder toegerust dan voor het bereiken van deze doelen noodzakelijk is. Activiteiten in het kader van de inrichting van BPM moeten steeds worden bezien en beoordeeld op de toege-voegde waarde die deze voor het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen hebben.

De volgende BPM-bedrijfsprocessen worden onderscheiden:1. Het ontwikkelen van het BPM-beleid.2. Het inrichten van BPM.3. Het beheren van de procesgerichte organisatie.

Ontwikkelen BPM-beleid

Inrichten BPM

Beheren BPM-organisatie

Figuur 11 BPM-bedrijfsprocessen.

18


Het ontwikkelen van het BPM-beleid

Het BPM-beleid geeft aan welk BPM-besturingsniveau wenselijk is om de bedrijfs-doelstellingen optimaal te kunnen realiseren, geeft inzicht in de samenhang met andere aspectgebieden als IT en laat zien op welke wijze BPM moet worden inge-richt. Het ontwikkelen van beleid is een iteratief proces, waarbinnen drie werk-processen zijn te onderscheiden (zie figuur 12):

1. Bepalen Soll-situatie

2. Vaststellen Ist-situatie

3. Uitwerken BPM-beleid

Figuur 12 Werkprocessen voor het ontwikkelen van het BPM-beleid.

Er bestaat geen uitgesproken voorkeur voor de volgorde waarin de Ist- en Soll-situatie wordt uitgewerkt. Indien de Soll-situatie een actualisatie betreft van het lopende beleidsplan, ligt het voor de hand eerst de huidige situatie vast te stellen. Een andere mogelijkheid is een parallelle uitwerking van de huidige en gewenste situatie. Als een nieuw beleid moet worden ontwikkeld kunnen creatievere oplos-singen worden gevonden wanneer eerst de Soll-situatie wordt uitgewerkt. Te veel detailkennis van de bestaande situatie vormt vaak een handicap om voldoende ‘los te komen’ van de huidige inrichting.

Het inrichten van BPM

Dit bedrijfsproces betreft het realiseren van de gewenste situatie ofwel het reali-seren van de benodigde randvoorwaarden voor een bepaald niveau van procesma-nagement: het BPM-inrichtingsproces. De aanpak gaat uit van een planmatige, organisatiebrede of tenminste business-unit-brede inrichting van BPM (bestu-ringsniveau 3). De aanpak is vergelijkbaar met het opzetten van grote projecten of programma’s. Een programma is een goede organisatievorm voor het ontwik-kel- en implementatietraject dat voor het bereiken van het besturingsniveau 3 (en/of hoger) wordt uitgestippeld. Op dit niveau vraagt het realiseren van randvoor-waarden om de bijdragen van alle organisatorische eenheden. Figuur 13 geeft de werkprocessen van het inrichtingsproces weer per te realiseren onderdeel van het BPM-beleid.

19

Synopsis

1. Uitwerken Ist-situatie

2. Uitwerken Soll-situatie

3. Uitwerken migratie 4. Opstellen PvA 5. Realiseren Soll-situatie

6. Implementeren Soll-situatie 7. Evalueren traject

Figuur 13 Werkprocessen voor de inrichting van BPM.

Om het BPM-beleid te realiseren worden deze werkprocessen meerdere malen uitgevoerd, afzonderlijk of per cluster van te realiseren randvoorwaarden. Vooraf moet (door de verantwoordelijke manager) worden bepaald welk onderdeel van het BPM-beleid moet worden gerealiseerd. Deze onderdelen hebben dikwijls betrekking op de BPM-randvoorwaarden die nodig zijn om bedrijfsdoelstellingen waar te kunnen maken.

Het beheren van BPM

Een goed ingericht beheer van BPM moet zorgdragen voor de voortdurende ver-betering en bijstelling van de processen binnen de organisatie. De doelstelling is er voor te zorgen dat de verbetervoorstellen uit de organisatie worden beoordeeld en, indien gewenst, worden doorgevoerd. Op die manier blijven de werkelijkheid (de uitvoering) en de formeel vastgestelde situatie (de beschrijvingen) overeen-stemmen. Het beheerproces ligt in het verlengde van het inrichtingsproces. Het beheren heeft betrekking op infrastructurele (zoals procesarchitectuur en model-leerconventies) en processpecifieke (zoals procesbeschrijvingen en werkinstruc-ties) objecten. Ook de beheerprocessen hebben een proces eigenaar en procesma-nager, een afnemer en een op te leveren resultaat. Beheer moet door inrichting van verschillende werkprocessen (zie figuur 14) voor alle te beheren objecten de volgende resultaten halen:

20


Doorvoerenwijziging

Beherenvan versies

Ondersteunengebruiker

Opstellenverbetervoorstel

uitvoerder

(Her)inrichtenprocessen

Uitvoerenprocessen

Uitvoerenaudit

Analyserenperformance

Beheren processen

Figuur 14 Werkprocessen voor de inrichting van beheer.

1. Inzicht in de operationele situatie (door middel van audits en performance-analyses).

2. Actuele objecten die voldoen aan de gestelde eisen.3. Verbetervoorstellen (op basis van signalen van gebruikers, audits en perfor-

mance analyses).4. Antwoorden op vragen van gebruikers van de objecten (uitvoerende, proces-

manager en proceseigenaar).

6 Zichtbare valkuilen

Het invoeren van een procesgestuurde organisatie vraagt een omvangrijk veran-deringstraject dat over het algemeen een geleidelijke invoering verlangt, gekop-peld aan het bereiken van vastgestelde doelstellingen. Hierbij worden alleen die randvoorwaarden met betrekking tot procesmanagement ingevuld, die daaraan een bijdrage leveren. Het realiseren van de randvoorwaarden alleen is niet vol-doende. Bij het invoeren van de randvoorwaarden kunnen bedrijven verschil-lende valkuilen tegenkomen.

Benoemen van rollen is nog geen garantie voor de invulling van die rollenVerschillende bedrijven hebben BPM gerelateerde rollen zoals proceseigena-ren, procesmanagers en procesbeheerders benoemd en binnen de organisatie belegd. In de praktijk blijkt het moeilijk te zijn om rollen zoals proceseigenaar en procesmanager daadwerkelijk inhoud te geven en te laten werken. De rol van

21

Synopsis

proceseigenaar wordt vaak bij de manager ondergebracht die het meeste belang heeft bij het goed functioneren van het bedrijfsproces. Deze manager heeft echter geen bevoegdheden om procesmanagers binnen dit bedrijfsproces waarvoor hij/zij niet hiërarchisch verantwoordelijk is aan te sturen. Het benoemen van rollen wordt pas effectief op het moment dat het topmanagement hieraan daadwerkelijk prioriteit geeft en wanneer de bestuurlijke informatie primair op de processen wordt ingericht.

-cesmatige sturingWeerstand bij het (senior)management tegen het opheffen van silo’s maakt procesgerichte sturing met verantwoordelijke proceseigenaren en procesma-nagers een moeizaam proces. De proceseigenaar en de procesmanager moeten voldoende verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben om lijnmanagers te kunnen corrigeren. Hun stem moet luider klinken dan die van de functio-nele managers. Om in een transitiefase de spanning te verminderen kan het verstandig zijn de functioneel verantwoordelijke manager tot procesmanager te benoemen voor een aantal werkprocessen. Essentieel bij de hybride model-len is een herverdeling van management-verantwoordelijkheid en samenwer-king tussen functionele managers en proceseigenaren/procesmanagers.

Veel procesmodelleringstools bieden de mogelijkheid de procesbeschrijvin-gen en schema’s te exporteren naar het intranet. Maar net zoals voorheen met handboeken als Administratieve Organisatie gebeurde, is beschikbaarstelling slechts een randvoorwaarde maar zeker geen garantie voor gebruik. Gebruik ontstaat pas wanneer medewerkers er een belang bij hebben. Belang ontstaat wanneer zij medeverantwoordelijk zijn voor een goede beheersing en beheer van het proces. Dit betekent dat medewerkers zelf voldoende betrokken moe-ten zijn bij het opstellen van procesbeschrijvingen en dat in de beloningssys-tematiek een goede uitvoering van de processen moet zijn opgenomen.

Het is een bekende uitdrukking dat wanneer een hamer je enige gereedschap is, elk probleem op een spijker lijkt. Ondanks de overvloed aan handboeken bestaat er geen universele methode voor procesverbetering. De inrichting van een procesgerichte organisatie vraagt om een goede vertaling van de metho-diek naar de eigen situatie en een weloverwogen keuze van specifieke hulp-middelen die in deze situatie toepasbaar zijn.

De macht in bedrijven zit nog vaak in de verticale eenheden. De silovisie is overheersend. Als het aantal projecten dat wordt gerealiseerd volgens plan-ning is en de kostenreductie volgens doelstelling verloopt, maakt het weinig uit of de pijn in volgende afdelingen hierdoor toeneemt. Daar waar de orga-nisatie de proceseigenaar alleen in naam benoemt, maar niet de ruimte geeft om over afdelingen heen in te grijpen in het proces en waar nodig medewer-kers of middelen te mobiliseren, bijt de organisatie zichzelf in de staart. Het consequent doortrekken van het sturen op prestaties van processen heeft tot

22


gevolg dat ook de manier van belonen voor zowel managers als uitvoerders moet veranderen.

In een fluïde en dynamische omgeving hebben concepten geen lange levens-duur. In de kern redeneren zowel managers als consultants nog te vaak van-uit het perspectief waarbij het middel gelijk staat aan de oplossing. Dat geldt zeker ook ten aanzien van business process management, waarbij een reeks van onderliggende methodieken en technieken het bedrijf de verbeterings-slag moet laten maken. BPM is tegelijkertijd een managementoptiek (sturing) en een middel, dat voor (not-for) profit bedrijven van essentieel belang is om het spel van vandaag te kunnen spelen. BPM draagt bij aan de wendbaarheid en aanpasbaarheid, draagt bij aan klantwaarde en is een noodzaak bij (IT-) inrichting.

Initiatieven op het gebied van business process management sterven vaak een vroegtijdige dood omdat de baten niet altijd direct zichtbaar zijn. De ontwik-keling van een procesarchitectuur kost tijd en menskracht: pas na de voltooi-ing wordt het organisaties duidelijk hoe zij daardoor betere beslissingen kan nemen ten aanzien van de projectportfolio, en waar verbeteringen binnen een organisatieonderdeel leiden tot een verslechtering binnen het hele bedrijf. Doorvoeren van een procesgerichte organisatie vraagt van de organisatie ook meer uithoudingsvermogen dan de paar jaar dat een manager eenzelfde posi-tie bekleedt. Het willen denken in processen ten behoeve van klanten is geen nieuwe filosofie, maar wel één die doorzettingsvermogen vraagt van de spon-soren: juist omdat de baten niet altijd direct zichtbaar te maken zijn.

Indien het verbeteren van bedrijfsprestatie daadwerkelijk op de voorgrond staat, is het onontbeerlijk om de verankering te zoeken op de hoogste niveau binnen het bedrijf. Het hoogste niveau neemt vaker een houding aan het ini-tiatief te gedogen, dan onderdeel te willen zijn van het spel. Het stimuleren van de samenwerking tussen de senior managers en het vooropstellen van het gemeenschappelijk belang zijn daarin belangrijke waarden waarop een beslis-send orgaan moet sturen.

Tot besluit

Het inrichten van een procesgestuurde organisatie houdt meer in dan het beschrij-ven van processen en het beschikbaar stellen van deze beschrijvingen aan de betrokkenen. De inrichting van de organisatie, haar besturing en een passende filosofie zijn minstens zo belangrijke aspecten. Niet voor niets gaan veel boeken over BPM tegelijk over het veranderen van de organisatie en haar medewerkers. Maar is een bepaald niveau van procesbesturing bereikt, dan komt het er op aan om dit niveau te behouden en te verbeteren. Om te voorkomen dat de organisa-tie terugvalt in de oude situatie en de doelstellingen niet langer meer worden

23

Synopsis

gehaald moet het beheer prioriteit en aandacht van het top-management krijgen. Het beheer wordt binnen veel organisaties ten onrechte ondergewaardeerd. Het professioneel inrichten van het beheer en het permanent werken aan verbeterin-gen kunnen nieuwe grote veranderingstrajecten voorkomen.

Ook al ligt aan de basis van BPM een ontwerpperspectief waarin een organisa-tie als maakbaar en controleerbaar wordt beschouwd, het realiseren van een pro-cesgerichte organisatie vergt ook een ontwikkelperspectief. Aangezien taken, ver-antwoordelijkheden en bevoegdheden op de verschillende niveaus steeds anders worden verdeeld, moet er voor management en medewerkers ruimte bestaan om zich een ‘BPM-filosofie’ eigen te maken. Veel bedrijven hebben de ervaring dat tijd en een goede sponsoring vanuit de top van de organisatie hierbij belangrijke factoren zijn. In het BPR-tijdperk was de polsstok korter dan de sloot breed was: tussen doelstelling en uitgangssituatie lag een te groot verschil in sturingsni-veau. Het overbruggen van deze kloof was voor de meeste organisaties te groot en heeft tot veel teleurstellingen geleid. Vele initiatieven die al dan niet onder de noemer van BPM genomen worden mislukken als de organisatie onvoldoende inzicht heeft in haar uitgangssituatie, haar doelen en de wijze waarop zij aanvul-lende randvoorwaarden wil invullen.

Het BPM-Model biedt een kapstok waarmee organisaties kunnen vaststellen of hun ambities in lijn zijn met hun uitgangssituatie. De mate van procesgericht-heid en de mate waarin de organisatie op processen wil sturen is afhankelijk van het ambitieniveau dat de organisatie heeft. Draagt uw organisatie de kenmerken van een niveau 1-sturing en heeft u ambities die veel verder reiken, dan ligt er een stevig veranderingstraject voor u. Het rendement van het sturen op processen (het bereiken van performance) wordt meer zichtbaar naarmate een organisatie niveau 3 bereikt. Weten waar de organisatie staat, welke doelen worden nage-streefd en welke aanvullende randvoorwaarden daartoe moeten worden inge-vuld, is cruciaal voor een succesvolle realisatie van deze doelen. Het vermogen, de bereidheid en/of noodzaak van organisaties om aanpassingen te realiseren, bepaalt de snelheid waarmee een organisatie zich echt procesgericht gaat organi-seren en op processen gaat sturen.

Business Process Management is een vorm van organiseren door middel van gericht sturen op processen. Veel managers vragen zichechter af hoe zij BPM binnen hun organisatie moeten vormgeven. Wat kan de invoering van procesgericht denken voor mijn organisatiebetekenen? Wanneer is mijn organisatie effectief in het toepassen vanprocesmanagement? Wat is nodig om de uitvoering en het beheer van processen goed te laten verlopen?

Dit boek geeft naast een uitgebreide beschrijving van de achtergron-den en kenmerken van BPM, een hulpmiddel in de vorm van het BPM-Model, waarmee de toegevoegde waarde van procesmanagementvoor een organisatie kan worden geanalyseerd. Met dit model kan het niveau van procesmanagement binnen een organisatie wordenbepaald, afgeleid van de doelstellingen en de manier waarop de organisatie is ingericht. Verder gaat het boek uitgebreid in op heteffectief invoeren van procesmanagement zodat de prestaties van een organisatie optimaal worden verbeterd.

Het BPM-Model is bedoeld voor de manager die wil weten wat BPMkan betekenen voor zijn of haar organisatie en als ondersteuning voorde BPM-professional. Hoewel het BPM-Model voornamelijk ontwikkeldis ten behoeve van gegevens-verwerkende, informatie-intensievebedrijven, kan het een waardevol instrument zijn voor elke organisatie.

Wilt u meer weten hoe procesmanagement binnen uw organisatieeffectief ingezet kan worden? www.oi.nl

Partners in BPM