INFOSESSIE 22 oktober 2013.. ORGANISATIEGEBIEDEN Leiderschap Strategie Mensen ...

INFOSESSIE 22 oktober 2013.

ORGANISATIEGEBIEDEN

Leiderschap Strategie Mensen Samenwerkingsverbanden en beheer

van middelen Procesmanagement

Leiderschap

Missie, visie, en waarden

Betrokkenheid van de leidinggevende(n) op

de medewerkers

De organisatie-inrichting

Resultaten 6-7-8-9

Organisatiegebied LEIDERSCHAP

Missie, visie en waarden “Fase 2”

De directie/leiding heeft een actuele missie en een visie geformuleerd en de waarden van de organisatie vastgelegd. De missie, visie en waarden zijn gekend door de medewerkers en worden actief gebruikt in de organisatie.

Sociale economie

In welke mate zijn de sectoriële doelstellingen opgenomen in de MVW

Verslagen van communicatiemomenten

In welke mate zijn de MVW niet enkel gekend maar worden ze gedragen door de medewerkers


Missie, visie en waarden “Fase 3”

• Medewerkers worden actief betrokken• Eénduidige explicitering van de waarden• Rode draad en basis van

beleidsbeslissingen

Sociale economie

Voorbeelden verslaggeving om aan te tonen dat de medewerkers actief betrokken worden bij de actualisering van de MVW


De organisatie-inrichting “Fase 2”

Er is een organogram met rapporteringlijnen en een overlegstructuur. De taakgebieden zijn toegewezen en afgelijnd. De opvolging van de bedrijfsvoering gebeurt vanuit de hiërarchische lijn met geregelde rapporteringen door de verantwoordelijken.

Sociale economie

Raad van Bestuur: organogram, rapporteringslijnen, taakgebieden,…


De organisatie-inrichting “Fase 3”

• Om te verbeteren/te groeien: gebruik van organisatiebreed kwaliteits- of organisatiemodel

• Om sleutelresultaten op te volgen/te sturen: gebruik van managementinformatiesysteem

• Evaluatie en bijsturing overlegstructuur

Sociale economie

Systeem van interne controle en link met de strategische doelstellingen

Verslagen: aantonen laatste bijsturing overlegmodel, organogram


Betrokkenheid van de leidinggevende(n) op de medewerkers “Fase 2”

De leidinggevenden betrekken de medewerkers bij het uitlijnen van de doelen, het ontwerpen van de processen en het opvolgen van de resultaten van hun werkopdrachten /taakgebieden. Er worden regelmatig individuele gesprekken georganiseerd, waarin de medewerkers beluisterd worden. De betrokkenheid van de leidinggevenden op de medewerkers blijkt uit de continue aandacht voor hen en voor hun werk.

Sociale economie

Betrekken van doelgroepmedewerkers

Continue aandacht van leidinggevenden aan doelgroepmedewerkers


Betrokkenheid van de leidinggevende(n) op de medewerkers

“Fase 3”

• Voorbeeldgedrag leidinggevenden• Capteren nieuwe ideeën van medewerkers• Expliciete erkenning en waardering• Toetsing eigen perceptie betrokkenheid• Investering in leidinggevende vaardigheden

Strategie

Operationeel plan

Het strategisch meerjarenplan

met strategische en operationele doelen

9. Sleutelresultaten

Organisatiegebied STRATEGIE

Het strategisch meerjarenplan met strategische en operationele doelen

“Fase 2”De strategische en operationele doelen worden ontwikkeld door enkele sleutelfiguren in lijn met de missie / visie / waarden en worden schriftelijk verankerd in een meerjarenplan. Ze zijn gericht op de sleutelopdracht(en) en de sleutelprocessen van de organisatie. Er zijn indicatoren en streefwaarden vastgelegd die geregeld worden opgevolgd.

Sociale economie

Zijn de strategische en operationele doelstellingen in lijn met de MVW en met de sectoriële doelstellingen


Het strategisch meerjarenplan met strategische en operationele doelen “Fase 3”

• Actieve inbreng van de medewerkers• Operationele doelen hebben betrekking

zowel op sleutelprocessen als op ondersteunende processen

• Belang van de kwaliteit van de totstandkoming van het strategisch meerjarenplan


Operationeel plan “Fase 2”De strategische en operationele doelen worden cyclisch vertaald in een operationeel plan; de focus van het actieplan ligt op de sleutelopdrachten en de sleutelprocessen. De doelen van de acties in het plan zijn uitgedrukt in indicatoren en streefwaarden. De uitvoering van de geplande acties wordt met de betrokken medewerkers opgevolgd.


Operationeel plan “Fase 3”

• Organisatiebreed• Doelen van de ondersteunende processen

ook gekoppeld aan indicatoren en streefwaarden

• Systematische opvolging en bijsturing

MensenOpvolgen en bevorderenvan het functionerenvan de medewerkers

Taken, verantwoordelijkheden

en bevoegdheden

Personeelsbeleid

Resultaten bij medewerkers

VTOVorming,

Training &Opleiding

Organisatiegebied MENSEN

Personeelsbeleid “Fase 2”Er zijn processen/procedures vastgelegd en omschreven voor de HR-gebieden werving en selectie, functieprofielen, opvolging van medewerkers, vormingsbeleid. De procedures zijn bekend bij de medewerkers en worden geregeld geactualiseerd.

Sociale economie

Procesbeschrijving/procedures voor doelgroepmedewerkers

voor omkadering en management


Personeelsbeleid “Fase 3” Processen voor het volledige

personeelsbeleid zijn uitgewerkt Bijhorende indicatoren en streefwaarden Geïntegreerd concept op basis van het

competentiemanagement & in lijn met missie, visie en waarden

Feedback medewerkers ifv verbetering


Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden “Fase 2”

Er zijn functiebeschrijvingen voor alle medewerkers met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het organogram en de functiebeschrijvingen zijn op elkaar afgestemd en worden regelmatig geactualiseerd.


Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

“Fase 3”• Functieprofielen met competenties,

bijhorende gedragsindicatoren en niveaus• Basis voor opvolgingscyclus• Geregelde actualisering van de

functieprofielen


Opvolgen en bevorderen van het functioneren van de medewerkers “Fase 2”

Er vinden geregeld opvolgingsgesprekken plaats met focus op het optimaliseren van het functioneren binnen de kernopdracht. Er is een individuele schriftelijke neerslag volgens een vastgelegd format. Een opvolgingsconcept voor het functioneren van medewerkers is beschikbaar.

Sociale economie

Eigen accenten voor doelgroep en omkadering


Opvolgen en bevorderen van het functioneren van de medewerkers

“Fase 3”

• Opvolgingssystematiek met afspraken en procedures

• Focus zowel op individuele bijdrage aan de strategische en operationele doelen als op competentie- en loopbaanontwikkeling

Sociale economie

Eventueel afzonderlijk beheerssysteem voor opvolging doelgroep- en omkaderingsmedewerkers


VTO (Vorming,Training,Opleiding) “Fase 2”De organisatie stimuleert het volgen van vorming, training en opleiding en zorgt voor een effectief aanbod. De individuele VTO-behoeften worden bevraagd. Er worden met iedere medewerker individuele afspraken gemaakt rond opleiding. Een synthese op organisatieniveau is beschikbaar.


VTO (Vorming, Training, Opleiding) “Fase 3”

• Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)• VTO-plan (alle medewerkers/afdelingen)• VTO-beleid is gericht op individuele

ontwikkeling en op organisatieontwikkeling• Organisatie is een lerende organisatie

Samenwerking-

verbanden en beheer van

middelen

Strategische Partnerschappen

Financieel beheer

Beheer van infrastructuur,uitrusting en

middelen

9. Sleutelresultaten

6. Resultaten voorde samenleving

Organisatiegebied SAMENWERKINGSVERBANDEN EN BEHEER VAN MIDDELEN

Strategische partnerschappen “Fase 2”

De organisatie bouwt partnerschappen uit die een meerwaarde betekenen m.b.t. haar strategie. Bij de opstart van het partnerschap worden er gezamenlijke doelen ontwikkeld die een win-win situatie creëren. De samenwerkingsmodaliteiten zijn formeel uitgewerkt.


Strategische partnerschappen “Fase 3”

• Vaste methodiek wat betreft de opstart, uitwerking en evaluatie van partnerschappen

• Evaluatie op basis van indicatoren en streefwaarden

Beheer infrastructuur, uitrusting en middelen“Fase 2”

De organisatie is op de hoogte van de technische en infrastructurele marktevoluties binnen haar sector en probeert deze binnen de budgetruimte maximaal te volgen en haar investeringsplannen hierop af te stemmen. De afdelingen/medewerkers/teams kunnen hun behoeften kenbaar maken; deze vormen mee de leidraad voor aanpassingen en vernieuwingen.


Beheer infrastructuur, uitrusting en middelen

“Fase 3”

• Methodische en systematische aanpak om infrastructuur, uitrusting en middelen optimaal in te zetten

• Systematische evaluatie ahv indicatoren en streefwaarden

• Indicatoren en streefwaarden opgevolgd in managementinformatiesysteem


Financieel beheer “Fase 2”

De organisatie beschikt over een systematiek om kosten en opbrengsten te budgetteren en de werkelijke situatie hiermee te vergelijken. Iedere afdelings- of projectverantwoordelijke waakt over de financiële resultaten van zijn afdeling/project.


Financieel beheer “Fase 3”

• Geïntegreerd financieel beleid in lijn met strategische en operationele doelen

• Indicatoren en streefwaarden opgevolgd in managementinformatiesysteem

• Strikt controlebeleid


Procesmanagement

Beheersen van

de sleutel-processen

Verbeteren en vernieuwen vande sleutelprocessen

Identificeren en ontwerpenvan de sleutelprocessen

Sleutel-resultaten

Organisatiegebied PROCESMANAGEMENT

Identificeren en ontwerpen van de sleutel-processen “Fase 2”

De organisatie heeft de processen m.b.t. de sleutelopdracht(en) in kaart gebracht en de opeenvolgende processtappen uitgewerkt. Nieuwe initiatieven/activiteiten/ projecten worden met de betrokken medewerkers procesmatig uitgewerkt.

Sociale economie

Sleutelprocessen: dienstverlening/productie + HRM


Identificeren en ontwerpen van de sleutelprocessen “Fase 3”

• Vastgelegde procesontwerpmethodiek• Procesontwerpmethodiek wordt toegepast

bij nieuwe processen met de betrokken medewerkers


Beheersen van de sleutelprocessen “Fase 2”

De processen en de respectieve processtappen worden gekoppeld aan procesindicatoren en streefwaarden. De beheersing en de opvolging gebeuren vanuit de hiërarchische lijn. Voor de medewerkers, ook de nieuwkomers, wordt ruimte gecreëerd om optimale betrokkenheid bij de sleutelprocessen te garanderen en “levend” te houden.


Beheersen van de sleutelprocessen “Fase 3”

• Proceseigenaarschap• Eenduidige beheersing en opvolging van

proces• Belangrijke indicatoren worden opgevolgd

in managementinformatiesysteem


Verbeteren en vernieuwen van de sleutelprocessen “Fase 2”

De verbetering en vernieuwing van de sleutelprocessen gebeurt op basis van de procesindicatoren en de metingen in de resultaatgebieden. Procesverbeteringsprojecten zijn niet gekaderd in een systematisch verbeterbeleid.


Verbeteren en vernieuwen van de sleutelprocessen

“Fase 3”

• Gestructureerd proactief verbeterbeleid• Toepassing PDCA-methodiek bij

verbeteracties

Sociale economie

Aantonen dat planningen, processen, procedures bijgestuurd worden (verslagen, actieplannen, verankeringsprocedures)

Aanpak en communicatie resultaten verbeterprojecten

RESULTAATGEBIEDEN

Resultaten bij de klanten Resultaten bij de medewerkers Resultaten voor de samenleving Sleutelresultaten

Resultaten bij de

klanten

Perceptiemetingen

Prestatie-indicatoren

Resultaatgebied RESULTATEN BIJ KLANTEN

Perceptiemetingen “Fase 2”

De organisatie beschikt over een methode om regelmatig te peilen naar de tevredenheid van de klanten over de dienstverlening. De resultaten zijn objectiveerbaar. Op basis van de resultaten worden er geregeld verbeteracties opgezet. De resultaten worden vergeleken in de tijd.



• Systematisch toetsen aan vastgelegde streefwaarden

• Directe koppeling met verbeteracties en effectopvolging verbeteracties


Prestatie-indicatoren “Fase 2”

De organisatie beschikt over een aantal prestatie-indicatoren m.b.t. de klantentevredenheid. De resultaten zijn objectiveerbaar. Zij hanteert deze gegevens mede als informatiebron voor de klantentevredenheid. De resultaten worden vergeleken in de tijd. De resultaten geven aanleiding tot verbeteracties.


Prestatie-indicatoren“Fase 3”

• Prestatie-indicatoren geïdentificeerd• Koppeling aan streefwaarden• Systematische opvolging• Directe koppeling aan verbeteracties• Effectmeting

Resultaten bij de

medewerkers

Perceptiemetingen

Prestatie-indicatoren

Resultaatgebied RESULTATEN BIJ MEDEWERKERS


De organisatie beschikt over een methode om geregeld te peilen naar de tevredenheid van de individuele medewerker over de bedrijfsvoering. De resultaten zijn objectiveerbaar. Op basis van de resultaten worden er geregeld verbeteracties opgezet. De resultaten worden vergeleken in de tijd.

Sociale economie

Onderscheid doelgroepmedewerkers en omkadering aangeven



• Systematisch toetsen aan vastgelegde streefwaarden

• Directe koppeling met verbeteracties en effectopvolging verbeteracties


Prestatie-indicatoren “Fase 2”

De organisatie beschikt over een aantal prestatie-indicatoren m.b.t. het HR-beleid. Zij hanteert deze gegevens mede als informatiebron voor de medewerkerstevredenheid. De resultaten zijn objectiveerbaar en worden vergeleken in de tijd.De resultaten kunnen aanleiding geven tot verbeteracties.


Prestatie-indicatoren“Fase 3”

• Prestatie-indicatoren geïdentificeerd• Koppeling aan streefwaarden• Systematische opvolging• Directe koppeling aan verbeteracties• Effectmeting

Resultaten voor de

samenleving

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

(MVO)

ResultaatgebiedRESULTATEN VOOR DE SAMENLEVING

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) “Fase 2”De organisatie heeft een eigen visie op MVO geformuleerd en draagt deze uit naar de medewerkers. Bij het maken van beleidskeuzes en het uitwerken van acties houden de leidinggevenden bovenop de wettelijke verplichtingen, ook rekening met de economische, milieu- en sociale impact. Inspanningen om duurzaamheid te verhogen worden bepaald en opvolgbaar geformuleerd.

ResultaatgebiedRESULTATEN VOOR DE SAMENLEVING

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) “Fase 3”

• Geïntegreerd in alle aspecten bedrijfsvoering• Opvolging via perceptie- en

resultaatmetingen• Indicatoren en streefwaarden• Effectmeting• MVO-inspanningen gecommuniceerd

Sleutelresultaten

Registraties, metingen en

evaluaties van sleutelresultaten

Opvolging en waardering door

de bestuursorganen

i

Resultaatgebied SLEUTELRESULTATEN

Registraties, metingen en evaluaties van sleutel-resultaten “Fase 2”

De ondernemingsresultaten van de organisatie worden geregistreerd, geanalyseerd, gerapporteerd en opgevolgd. Afdelingen, teams en medewerkers spelen een actieve rol om de ondernemingsresultaten op te volgen en te toetsen t.o.v. de operationele en strategische doelen. Waar nodig worden verbeteracties opgezet.


Registraties, metingen en evaluaties van sleutelresultaten

“Fase 3”

• Via managementinformatiesysteem• Systematische evaluatie• Zowel correctief als proactief

verbeterbeleid


Opvolging en waardering door de bestuurs-organen “Fase 2”

De rapportering van de ondernemingsresultaten resulteert binnen de bestuursorganen in een toetsing van de acties uit het operationele plan en het realiseren van de strategische doelen. Vooral de financiële opvolging is hierbij belangrijk.

Sociale economie

Samenstelling RvB (diverse profielen)

Neergeschreven rol en verantwoordelijkheden

Frequentie vergaderingen Verslagen bestuursvergaderingen


Opvolging en waardering door de bestuursorganen “Fase 3”

• Actieve houding tov organisatiegroei en -ontwikkeling

• Organisatiebrede betrokkenheid• Gericht op wijze waarop sleutelresultaten

behaald worden

Applicatie

Zie handleiding in de map

• Unieke aanmelding, spreek af vooraf• Opstap: vrijstelling obv quick-scan; daarna

verwerking per mail via Bart of Marion• “Assessment” via “audit”-sjabloon• Input: opslaan, meerdere personen,

wijzigingen• Drukken op de “indienen” knop

INFOSESSIE 22 oktober 2013.. ORGANISATIEGEBIEDEN Leiderschap Strategie Mensen ...

Documents

Transcript of INFOSESSIE 22 oktober 2013.. ORGANISATIEGEBIEDEN Leiderschap Strategie Mensen ...