www.managementenconsulting.nl

Productiviteitsverbetering door focus op operationeel managers

en medewerkers

Productiviteitsmanagement in de dienstverlening werkt echt

F. Hermkens – O&i management partners –

De aandacht voor productiviteitsverbeteringen blijft onverminderd groot. In het artikel ‘Productiviteitsverbetering – juist ook in dienstverlenende bedrijven’ werd dit al aange-geven.* Hierin worden drie aspecten beschreven die van belang zijn voor het realiseren van productiviteitsverbeteringen: - Operationeel leidinggeven: Wie geeft hands-onleiding? - Operationele processen en operationele sturing: Hoe richt je de werkstroom effi-

ciënt in? Hoe zorg je ervoor dat dat zo blijft? - Medewerkers op de werkvloer: Wie is opgeleid om het werk uit te voeren? Hoe houd

je medewerkers gemotiveerd terwijl de productiviteit omhoog moet? In dit vervolgartikel vindt een verdiepingslag plaats op twee van de drie aspecten: operationeel leidinggeven en aandacht voor de medewerkers op de werkvloer. Kernvragen zijn daarbij: Wat maakt iemand tot een goede operationeel manager? Waarom ontbreekt het aan goede operationeel managers? Welke rol hebben mede-werkers in het geheel van productiviteitsverbetering? Hoe kun je de werkvloer betrekken bij productiviteitsverbetering en niet afschrikken? Wat zijn de valkuilen bij het doorvoeren van productiviteitstrajecten? De voorbeelden in dit artikel zijn veelal afkomstig uit de bancaire wereld. De genoem-de concepten en ideeën zijn echter ook prima toepasbaar in andere dienstverlenende sectoren.

Operationeel leidinggeven Operationele besturing is slechts het gereedschap waarmee de leidinggevende opera-tionele problemen signaleert, identificeert en ten slotte elimineert. Let wel: weliswaar kan het management zonder dit gereedschap niet de benodigde productiviteitsver-beteringen bereiken, maar er is meer nodig!

* Freek Hermkens en Jan Pieter Verweij, Productiviteitsverbetering - juist ook in dienstverlenende bedrijven. Hoe? Terug naar de operationele processen en operationele medewerkers. Management en Consulting online (2005), Online Bibliotheek.

Wat maakt iemand tot operationeel manager? Wil een organisatie daadwerkelijk productiviteitsverbeteringen bereiken, dan dient zij aandacht te schenken aan operationeel management. Productiviteitsverhoging begint namelijk met de dagelijkse aansturing van de processen (uitvoering). Benoem daarom managers, leidinggevenden, chefs, bazen die bewust kiezen voor leidinggeven in een operationele leidinggevende functie. De organisatie moet wel rekening houden met het feit dat dit om een specifieke manier van leidinggeven vraagt, zoals in onderstaande case is aangegeven. Case deel 1: Verandering in management binnen een bank Operationeel management: wat betekent dit voor de managers van de back-office van een grote bank? Geen aandacht meer voor alleen de verkoop, ad hoc brandjes blussen en kortetermijn-oplossingen, maar kijken en bijsturen: wie doet wat, hoe groot zijn de voorraden, en misschien ook wel (weer) een strenge docent worden die orde houdt. Belangrijk is dat het management oprecht interesse toont in hoe medewerkers taken uitvoeren en hoe de operatie loopt. Discipline en inzet en toch de sfeer goed houden (speelsheid, ludieke manieren van targetstelling). Zonder te willen pretenderen volledig te zijn kunnen we, uitgaande van de case, stel-len dat een goede operationeel manager iemand is die: - interesse toont in de medewerkers en ook in het verloop van de operaties; - de rol neemt van een trainer-coach die zowel tijdens de training als tijdens de

wedstrijd de volledige aandacht heeft voor alle facetten van het team en die dat vertaalt naar de werkzaamheden binnen de organisatie;

- continu bewaakt wie wat doet, hoe groot de voorraden zijn en of het werk op tijd afkomt;

- proactief handelt. Waarom het ontbreekt aan goede operationeel managers? Als men het belang van operationeel leidinggeven inziet, waarom hebben we dan zo’n gebrek aan goede operationeel managers? De oorzaak hiervan is drieledig. 1. In Nederland zijn er op een paar uitzonderingen na geen universiteiten en/of hoge-

scholen die afgestudeerden afleveren die speciaal zijn opgeleid om de rol van ‘operationeel manager’ te vervullen. Studenten die zijn opgeleid in andere disciplines, zoals (internationale) bedrijfskunde, economie, bestuurskunde en psy-chologie, zijn er des te meer. Hierbij ligt de nadruk echter vooral op een brede opleiding en het behandelen van mogelijke strategische issues.

2. Operationele zaken worden binnen bedrijven vaak niet als interessant genoeg

gezien: ze zijn niet ‘sexy’. Als gevolg hiervan hebben weinig Nederlandse topmanagers operationele hands-onervaring. Via staffuncties binnen finance, marketing en productontwikkeling zijn zij doorgestroomd naar een hogere leiding-gevende functie. Hierdoor ontbreekt het in menig managementteam aan gevoel voor en affiniteit met de uitvoering.

2

3. Door een gebrek aan ‘populariteit’ van de uitvoering heeft dit gevolgen voor de manier waarop de functie van operationeel manager over het algemeen is ingevuld: als start- of als leerfunctie of invulling door een ervaren specialist. De medewerker in de start- of leerfunctie heeft als doel een snelle groei door te maken en het bedrijf te leren kennen. Voor deze medewerker kenmerkt een eerste leiding-gevende functie zich door twee dingen: er kan veel worden geoefend en er is ruimte om fouten te maken. Meestal leidt dit na twee of drie jaar tot verhuizing naar een andere (staf)functie. De ervaren specialist is op basis van zijn inhoudelijke kennis gevraagd voor de functie van team- of groepsleider – echter vaak zonder dat hem daarvoor de benodigde managementvaardigheden zijn bijgebracht en zonder een serieus perspectief voor verdere groei.

Hoe nu verder? Wil een organisatie productiviteitsverbeteringen bereiken, dan vereist dit aansturing door leidinggevenden met voldoende ervaring in combinatie met een gezonde ambitie om verder te groeien. De eerste stap naar een continue productiviteitsverbetering is zorgen voor de erkenning van het belang van een leidinggevende die er bewust voor heeft gekozen om operationeel manager te zijn. Als organisatie moet je zorgen voor de “the right people on the bus” (Collins 2001): de juiste leidinggevenden op alle niveaus binnen de organisatie. Wel moet er rekening mee worden gehouden dat deze uitdaging niet altijd op korte termijn te realiseren is, hoe belangrijk ook. De volgende resultaten dienen nagestreefd te worden: - Dienstverlenende organisaties moeten ervoor zorgen dat het uitoefenen van de

teamleiders- of managersrol in een back-office als net zo belangrijk wordt gezien als een functie op het hoofdkantoor of in de verkooporganisatie.

- Operationeel managers moet je de opdracht en de verantwoordelijkheid geven om de productiviteit te verbeteren en de benodigde bevoegdheden verlenen om besluiten te nemen.

- Het is belangrijk dat managers het operationeel sturen als leuk gaan ervaren en daarmee successen boeken.

Door deze resultaten te bereiken worden de eerste stappen gezet op weg naar continue productiviteitsverbeteringen.

Medewerkers op de werkvloer Om productiviteitsverbeteringen door te voeren dient de organisatie zich behalve op het operationeel leidinggeven ook te focussen op de lijnmedewerkers binnen de orga-nisatie. Zij vormen de sleutel tot blijvende productiviteitsverbeteringen. Hiervoor is het allereerst nodig precies te weten welke medewerkers over welke kennis en vaardig-heden beschikken. Daarnaast is het zaak ervoor te zorgen dat juist de lijnmedewerkers worden gemotiveerd om de productiviteit te verhogen.

3

Kennis, kunde en vaardigheden Niet altijd is er voldoende inzicht in de kennis en kunde van de aanwezige medewer-kers. Door dit gebrek aan inzicht is het niet mogelijk om de aanwezige kennis en kunde optimaal volgens planning aan te sturen, wordt de opbrengst (productiviteit) niet geoptimaliseerd en ontstaan er verliezen. Het is daarom van belang dat een manager op korte termijn inzicht heeft welke taken uitgevoerd dienen te worden en over welke vaardigheden en kennis de medewerkers beschikken en moeten beschikken. Als manager moet je ervoor zorgen dat er voldoende kwaliteit maar ook flexibiliteit aanwezig is om kwetsbaarheid op momenten van vakantie, ziekte of toename van het werkaanbod te voorkomen. Een eenvoudig instrument om kennis en kunde inzichtelijk te maken is de zogenoemde flexibiliteitsmatrix. Deze matrix geeft de mate weer waarin de medewerkers activiteiten of competenties beheersen. De afdelingsmanager kan dit inzicht gebruiken: - om te bepalen wat de opleidingsbehoefte is op zijn/haar afdeling; - om risico’s in kaart te brengen in geval van uitval van medewerkers, bijvoorbeeld

door vakantie, ziekte, ontslag, deelname aan projecten; - om een optimale samenstelling van teams te verwezenlijken; - om het aantal medewerkers met vereiste vaardigheden af te stemmen op het

volume van de desbetreffende activiteit. Wat je echter vaak ziet, is dat medewerkers het invullen van een flexibiliteitsmatrix als een bedreiging ervaren en denken dat deze als een beoordeling gebruikt gaat worden. De flexibiliteitsmatrix is echter juist geen beoordeling van deze medewerkers maar een objectieve inventarisatie van de spreiding van vaardigheden en dient overeenkomstig gebruikt te worden. Het is erg belangrijk dit ook zo te communiceren aan de team-leiders en medewerkers om daardoor dit risico van onbegrip te minimaliseren. Door actief te sturen op de uitkomsten van de flexibiliteitsmatrix kan voor een ver-hoogde kennis en kunde gezorgd worden binnen de organisatie. Hierdoor kan een betere en efficiëntere verwerking van de volumestromen binnen de organisatie gerealiseerd worden. Dit vertaalt zich rechtstreeks in een hogere productiviteit doordat de beschikbare kennis en kunde slimmer wordt ingezet om de gewenste output te realiseren. En daarmee kunnen onderstaande problemen tot het verleden behoren. Case deel 2: Risico door gebrek aan inzicht in kennis en kunde Een manager van een back-office van een grote Nederlandse bank ervoer problemen door een gebrek aan inzicht. Een ervaren medewerker die zijn eigen taken perfect uitvoert, werd plotseling ziek. En toen gebeurde het volgende: de werkvoorraad liep direct op omdat er niemand bleek te zijn die het werk kon overnemen. Doordat de manager geen inzicht had in de kennis en kunde heeft hij nooit gestuurd op het overdragen van kennis, noch heeft hij voor een uniforme werkwijze gezorgd. Daar was ook nooit een directe aanleiding toe, want bij de aanwezigheid van de ervaren medewerker liepen de zaken immers gesmeerd!

4

Motiveren Maar inzicht alleen is niet voldoende. Wil de organisatie de medewerkers vervolgens echt op een hoger plan krijgen dan dient men ervoor te zorgen dat zij aandacht besteden aan hun persoonlijke productiviteit. Dit kan doordat die medewerkers enerzijds de successen ervaren en anderzijds het werk dat zij uitvoeren leuk vinden. Hiermee bedoelen we dat je via individuele belo-ning, koppeling van resultaten aan personen en sturing op productiviteit de medewer-ker zijn eigen succes kunt laten ervaren. Dit zorgt ervoor dat de medewerker beter besef krijgt van zijn rol in het grotere geheel en ook graag een bijdrage wil leveren aan dit geheel. Hierbij blijft van belang dat een leidinggevende een voorbeeldfunctie heeft en ervoor zorgt dat ook hij het gewenste (voorbeeld)gedrag laat zien. En dat hij expli-ciet aandacht besteedt aan het motiveren van de medewerkers. Dit kan door medewer-kers: - persoonlijk te betrekken en te stimuleren om ideeën aan te dragen om de

productiviteit van de hele afdeling te verhogen; - succes te laten ervaren bij het halen van doelen: erken behaalde successen door

complimenten te geven in het bijzijn van collega’s; - de ruimte te geven om zichzelf te verbeteren door het risico van het maken van

fouten te accepteren. Zowel het sturen op de juiste kennis en kunde als het motiveren van medewerkers zorgt voor een betere benutting van de beschikbare capaciteit en leidt daarmee uitein-delijk tot een stijging van de productiviteit. Case deel 3: Motiveren van medewerkers Als manager moet je inzien dat je ervoor moet zorgen dat werk ook als leuk ervaren moet worden. Dat doe je door schouderklopjes en complimenten te geven, door je waardering te laten blijken en door te zorgen voor een goede sfeer op de afdeling. Daarnaast kun je medewerkers motiveren door de te behalen doelstellingen te visualiseren. Bijvoorbeeld door legoblokken te gebruiken die symbool staan voor iedere gehaalde doelstelling. De afdeling moet dan bijvoor-beeld aan de hand van verdiende legoblokken binnen een bepaalde periode een huis bouwen. Hoe meer doelstellingen worden gehaald, hoe verder het huis wordt afgerond. Juist door het visualiseren gaan doelstellingen meer leven, en dit zorgt voor een grotere betrokkenheid van de medewerkers.

Valkuilen bij het doorvoeren van productiviteitstrajecten Productiviteitsverbeteringen zijn belangrijk om als organisatie in de toekomst te kun-nen overleven. Medewerkers zien het echter vaak als een bedreiging. Het management, de teamleider en zeker ook de lijnmedewerkers zien soms alleen de gevaren. Als gevolg hiervan kunnen er bij leidinggevenden en medewerkers gedragsproblemen optreden. Onderstaande voorbeelden zijn een greep uit gedragsproblemen die zich in de praktijk hebben voorgedaan.

5

Case deel 4: Reacties van medewerkers en leidinggevende Gedragsproblemen bij medewerkers

• Het verzuim neemt plotseling toe.

• Mensen reageren door kwalitatief minder te presteren dan normaal.

• Er zijn verbale uitingen van weerstand en wrevel.

• Er worden pogingen gedaan om uitzonderingen te bewerkstelligen, er is focus op de nega-tieven.

• De productiviteit is lager dan voorheen. Gedragsproblemen bij leidinggevenden

• In plaats van proactief mee te denken en problemen op te lossen, uit men kritiek en blijft men daarin hangen.

• De sfeer wordt op een negatieve wijze beïnvloed, men wordt congruent met de werkvloer.

• Men vergeet om actie, knelpunten en dergelijke op te volgen en daarmee problemen te iden-tificeren en op te lossen.

• Men weigert om op de beoogde manier te communiceren en geeft niet de juiste aandacht aan problemen die zich opdringen.

• Er wordt weerstand geboden:’”geen tijd”, “te druk”, “dit is nu even geen prioriteit”.

• Er wordt gefocust op de problemen in andere processen terwijl de problemen in het eigen proces onbespreekbaar blijven.

• Men heeft de neiging om tevreden te zijn met compromissen, waardoor er weer andere problemen worden gecreëerd.

• Men is niet duidelijk in het communiceren van de vereisten naar andere processen of afde-lingen.

Pas dus op voor oogkleppen, waardoor je bovenstaande uitingen niet serieus neemt. Dan kan er een negatieve sfeer ontstaan, waarbij het enige dat rondzingt is: we gaan het met minder mensen doen en dadelijk ben je je baan kwijt. Het resultaat hiervan is dat je vaak ‘sabotageacties’ ziet van zowel het management als medewerkers. Zo komt het voor dat medewerkers bewust onjuiste informatie over klachten, volumestromen, doorlooptijden enzovoort geven om voor verwarring en vertraging in het proces te zorgen. Denk ook aan de manager die tot drie keer aan toe aangeeft dat haar mailbox met alle informatie over het verbeterproject is verdwenen en niet meer kan worden hersteld. Bij een productiviteitstraject zijn openheid en eerlijkheid van het grootste belang. Denk niet dat je het even kunt doen zonder de steun van de leidinggevenden en medewerkers. Doe je dat toch, dan kom je bedrogen uit. Hierdoor mislukken de meeste van deze trajecten.

Stelling Productiviteitsverbeteringen kunnen alleen worden bereikt als er voldoende aandacht is van de mensen die het moeten doen: de operationeel managers en de medewerkers op de werkvloer.

6

Literatuur J. Collins (2001), Good to great. Random House Business Books, London. F. Hermkens en J.P. Verweij (2005), Productiviteitsverbetering - juist ook in dienstverlenende bedrijven. Hoe? Terug naar de operationele processen en operationele medewerkers. Manage-ment en Consulting online, Online Bibliotheek. F. Hermkens (2005), Productiviteitsverbetering in dienstverlenende bedrijven, door invoering van operationele besturing. Managementsite. S. Robbins (2003), Gedrag in organisaties. Pearson Prentice Hall, Benelux. Over de auteur Freek Hermkens werkt als organisatieadviseur bij O&i management partners in Utrecht. Hij heeft jaren ervaring met het verbeteren en optimaliseren van bedrijfsprocessen bij grote dienstver-lenende bedrijven. Website www.oimp.nl Contact / feedback fhermkens@oimp.nl

© 2005, All rights reserved. Published by Management en Consulting

www.managementenconsulting.nl

7