Bbest vzw presenteert de

Informatiesessie EFQM Model 2010

Agenda

Waarom het Model 2003 veranderen? Drijfveren voor verandering Het kernteam Het Proces

Introductie van het EFQM Excellence Model 2010 Fundamentele Concepten van uitmuntendheid Criteria en Deel - criteria RADAR en Scoring

Implementatie EFQM Excellence Model 2010 EFQM Excellence Award 2010 Assessor Training Richtlijnen voor Implementatie Self-Assessment

Permanente herziening en actualisering van het Proces

Drijfveren voor verandering

Belangrijkste drijfveren voor verandering

- Feedback van de Leden EFQM Survey (Apr-09)- Erkenning van sterk opkomende trends, zoals innovatie, risicobeheer en duurzaamheid - Feedback van de nationale partners, auditoren en Training Faculteiten - Feedback van de EU op het verbeteren van de relevantie en de zichtbaarheid van het Model

Ontwerp Principes

Het Model moet generiek zijn en toepasselijk op alle organisaties De bewoordingen dienen vereenvoudigd en relevant te zijn voor alle sectoren Focus op opkomende trends en thema’s Taal gericht op managers Concepten zijn actie georiënteerd Fundamentele concepten geïntegreerd in de deelcriteria en de RADAR Voortbouwen op de herziening van de fundamentele concepten van 2005

Ontwerp Principes (2)

EFQM Raad van Bestuur vroeg een herziening (mei-09)Het kernteam diende: de belangrijkste belanghebbenden van EFQM te vertegenwoordigen, met inbegrip van belangrijke Leden, de openbare sector, nationale partners, assessoren en de EFQM trainers Rekening te houden met feedback en input van de academische wereld en relevante EU-diensten Voltooiing herziening vóór de lancering op EFQM Forum 2009 Wat in de herziene versie model 2010 moest behouden blijven: Het “9 box” Model De 8 Fundamentele Concepten RADAR score

Kernteam

• Netwerk assessoren– Christian Forstner, André Van Der Geest

• Publieke sector– Marie Lindsay, Jacques Philippaerts

• Belangrijke Leden– Matt Fisher

• Trainers EFQM– Chris Hakes, Geoff Carter

• Nationale Partners EFQM – André Moll, Andreas Redling

• EFQM– Pierre Cachet, Hervé Legenvre

De invoering van het EFQM Excellence Model 2010

De fundamentele concepten van uitmuntendheid

De fundamentele concepten van uitmuntendheid 1. Het bereiken van evenwichtige resultaten

Definitie:

Uitstekende organisaties realiseren hun missie en de voortgang in hun visie, door planning en het bereiken van een evenwichtig geheel van resultaten. Resultaten die voldoen (zelfs overstijgen) aan zowel de korte als de lange termijn behoeften van de belanghebbenden.

Belangrijke veranderingen

Focus ligt nu op de ontwikkeling van de belangrijkste set van resultaten, die nodig zijn om de voortgang ten opzichte van de visie, missie en strategie op te volgen, waardoor de leiders effectieve en tijdige beslissingen kunnen nemen.

De fundamentele concepten van uitmuntendheid 2. Het toevoegen van duurzame waarde voor klanten Definitie:

Uitstekende organisaties weten dat klanten hun voornaamste reden van bestaan zijn en streven ernaar om te innoveren en duurzame waarde te creëren voor hun klanten, door te anticiperen en het begrijpen van hun behoeften en verwachtingen.

Belangrijke veranderingen

Focus ligt nu op het duidelijk omschrijven en communiceren van de meerwaarde van het voorstel en op het actief betrekken van de klanten in het ontwerpproces van producten en diensten.

De fundamentele concepten van uitmuntendheid 3. Leiding geven met Visie, Inspiratie & Integriteit

Definitie:

Uitstekende organisaties hebben leiders die vorm geven aan de toekomst en een rolmodel zijn voor waarden en ethiek.

Belangrijke veranderingen Het concept is nu meer dynamisch, met de nadruk op de

competenties van de leiders, om het engagement te “winnen” van alle belanghebbenden, te reageren en het kunnen aanpassen, teneinde een aanhoudend succes van de organisatie te waarborgen.

De fundamentele concepten van uitmuntendheid

4. Beheren via processen Definitie:

Uitstekende organisaties worden beheerd door middel van gestructureerde en strategisch afgestemde processen, met een op feiten gebaseerde besluitvorming worden evenwichtige en duurzame resultaten gecreëerd.

Belangrijke veranderingen

De focus ligt nu op de manier waarop de processen zijn ontworpen om een strategie te voorzien, met een “end to end beheer” dat verder gaat dan de "klassieke" grenzen van de organisatie.

De fundamentele concepten van uitmuntendheid

5. Slagen door Mensen Definitie:

Uitstekende organisaties waarderen hun mensen en creëren een cultuur van empowerment voor de evenwichtige verwezenlijking van organisatorische en persoonlijke doelen.

Belangrijke veranderingen

De focus ligt nu op het creëren van een evenwicht tussen de strategische behoeften van de organisatie en de persoonlijke verwachtingen en wensen van de mensen om hun inzet en betrokkenheid te verkrijgen.

De fundamentele concepten van uitmuntendheid

6. Het “voeden” van Creativiteit & innovatie Definitie:

Uitstekende organisaties genereren meerwaarde en hogere prestatie niveaus door voortdurende en systematische innovatie en door gebruik te maken van de creativiteit van hun belanghebbenden.

Belangrijke veranderingen

Het concept erkent nu de noodzaak tot het ontwikkelen en het leggen van contacten met netwerken en de noodzaak om alle belanghebbenden te betrekken als potentiële bron van creativiteit en innovatie.

De fundamentele concepten van uitmuntendheid 7. Opbouwen partnerschappen

Definitie

Uitstekende organisaties zoeken, ontwikkelen en onderhouden trouwe relaties met verschillende partners om te zorgen voor wederzijds succes. Deze partnerschappen kunnen worden gevormd met klanten, de samenleving, de belangrijkste leveranciers, educatieve instellingen of niet-gouvernementele organisaties (NGO's)

Belangrijke veranderingen

Het concept is uitgebreid tot partnerschappen die verder gaan dan de leveranciersketen. Het geeft aan dat partnerschappen om te slagen, moeten gebaseerd zijn op duurzame wederzijdse voordelen.

De fundamentele concepten van uitmuntendheid

8. Verantwoordelijkheid nemen voor een duurzame toekomst Definitie

Uitstekende organisaties brengen binnen hun cultuur een ethische manier van denken, duidelijke waarden en de hoogste normen voor organisatorische gedrag, die hen in staat stellen om te streven naar economische, sociale en ecologische duurzaamheid.

Belangrijke veranderingen

Het concept richt zich nu op het actief opnemen van verantwoordelijkheid voor het etisch gedrag en de activiteiten van de organisatie en op het effect op de gemeenschap.

Factoren

Het Model 2010

1. Leiderschap

9. SleutelResultaten

5.Processen, Producten en

Diensten

3. Mensen

2. Strategie

4.Partnersshap& middelen

8. Resultatenin de

samenleving

6 Resultatenbij de

Klanten

7. Resultatenbij de

medewerkers

Factoren Resultaten

Leren, Creativiteit en Innovatie

Veranderingen van de TitelsBeleid en Strategie wordt Strategie De feedback gaf aan dat er verwarring was over de

definitie van het woord “Beleid", met name in de publieke sector, waar het beleid vaak wordt bepaald door politieke organen buiten de organisatie. Er werd overeengekomen dat "Strategie" een term is die iedereen begrijpt.

Processen wordt Processen, Producten en Diensten In de eerdere herzieningen van het model, was de

inhoud van dit criterium geëvolueerd en meer gericht op de klant, hoewel de titel "Processen" bleef . De wijziging geeft nu meer de inhoud van het criterium.

Sleutelperformatie Resultaten wordt Sleutel Resultaten De wijziging van de naam en de onderliggende definities

richten dit criterium op "het bereiken van wat wordt nagestreefd in de strategie van de organisatie".

DefinitieUitstekende organisaties hebben leiders die de toekomst vormen en leiden als rolmodellen voor waarden en ethiek en inspireren te allen tijde vertrouwen. De leiders zijn flexibel, zodat de organisatie tijdig kan anticiperen en reageren om een aanhoudend succes van de organisatie, te waarborgen.

1a. Leiders ontwikkelen de missie, visie, waarden en ethiek en fungeren als rolmodel 1b. Leiders definiëren, bewaken, toetsen en streven naar een verbetering van het management van de organisatie en de prestaties. 1c. Leiders betrekken externe belanghebbenden 1d. Leiders versterken een cultuur van uitmuntendheid met de mensen van de organisatie1e. Leiders zorgen ervoor dat de organisatie flexibel is en beheren effectief veranderingen

1. Leadership

Voorbeeld van een Concept integratie in criterium 1

1a. Leiders ontwikkelen de missie, visie, waarden en ethiek en fungeren als rolmodel

Zij stellen en communiceren een duidelijke richting en een strategische focus; zij verenigen hun mensen door hen inzicht te geven en het bereiken van de doelstellingen van de kernopdrachten Zij Leiden met Visie, Inspiratie & Integriteit Zij beveiligen de toekomst van de organisatie door het vaststellen en communiceren van een kerndoel dat de basis vormt voor hun algemene visie, waarden, ethiek en het gedrag van de onderneming zij nemen de verantwoordelijkheid voor een duurzame toekomst

Beheersen de waarden van de organisatie en zijn rolmodel voor integriteit, sociale verantwoordelijkheid en ethisch gedrag, zowel intern als extern. - Leiden met Visie Inspiratie & Integriteit

Moedigen organisatorische ontwikkeling aan, door middel van gedeelde waarden, verantwoordelijkheid, ethiek en een cultuur van vertrouwen en openheid. - Slagen met de hulp van hun mensen.

Zorgen ervoor dat hun mensen handelen met integriteit en hanteren de hoogste normen van ethisch gedrag. – Nemen verantwoordelijkheid voor een duurzame toekomst Ontwikkelen van een gedeelde leiderschapscultuur in de organisatie toetsen en verbeteren de effectiviteit van hun persoonlijk leiderschapsgedrag .- aangepast vanaf 2003 Model

2. Strategie

Definitie

Uitstekende organisaties implementeren hun missie en visie door het ontwikkelen van een, naar belanghebbenden gerichte, strategie. Beleid, plannen, doelstellingen en processen worden ontwikkeld en ontplooid om de strategie te verwezenlijken.

2a. Strategie is gebaseerd op het begrijpen van de behoeften en

verwachtingen van zowel, de belanghebbenden als de externe omgeving

2b. Strategie is gebaseerd op het begrijpen van de interne prestaties en mogelijkheden

2c. De strategie en het ondersteunend beleid worden ontwikkeld, herzien en bijgewerkt om de economische, maatschappelijke en ecologische duurzaamheid te garanderen

2d. Strategie en ondersteunend beleid worden gecommuniceerd en geïmplementeerd door middel van plannen, processen en doelstellingen

3. Mensen

DefinitieUitstekende organisaties waarderen hun mensen en creëren een cultuur van wederzijds “voordeel” van zowel de organisatorische als de persoonlijke doelen. Zij ontwikkelen de capaciteiten van hun mensen en bevorderen eerlijkheid en gelijkheid. Zij zorgen voor, communiceren en bevorderen eerlijkheid en gelijkheid. Zij zorgen voor, communiceren, belonen en erkennen, op een manier die mensen motiveert, bouwen betrokkenheid en inzet van hun mensen op en stellen hen in staat om hun vaardigheden en kennis te gebruiken ten behoeve van de organisatie. 3a. Mensen steunen de plannen en de organisatie strategie  3b. De kennis en capaciteiten van de mensen worden ontwikkeld  3c. Mensen zijn “in lijn”, betrokken en krijgen bevoegdheden  3d. De mensen communiceren doeltreffend in de hele organisatie  3e. Mensen worden beloond, erkend en verzorgd

4. Partnerships & Resources

DefinitieUitstekende organisaties plannen en beheren externe partnerschappen, leveranciers en interne middelen ter ondersteuning van het beleid en de strategie en de doeltreffende werking van hun processen.

4a. Partners en leveranciers worden beheerd voor een duurzaam voordeel4b. Financiën worden beheerd om duurzaam succes te borgen4c. Gebouwen, apparatuur, materialen en natuurlijke hulpbronnenworden beheerd op een duurzame manier4d. Technologie wordt beheerd ter ondersteuning van de strategie4e. Informatie en kennis worden beheerd om effectieve besluitvorming te ondersteunen en om de organisatorische capaciteit uit te bouwen

5. Processes, Products & ServicesDefinitie Uitstekende organisaties ontwerpen, beheren en

verbeteren processen om verhoogde waarden voor klanten en andere belanghebbenden, te generen.

5a. Processen worden ontworpen en beheerd om de

waarden van de belanghebbenden te optimaliseren5b. Producten en diensten worden ontwikkeld om

optimale waarden voor de klanten te generen.5c. Producten en Diensten worden effectief gepromoot

en verkocht5d. Producten en diensten worden geproduceerd,

geleverd en beheerd5e. Relaties met klanten worden beheerd en verbeterd

Resultaten

Het Model 2010

1. Leiderschap

9. SleutelResultaten

5.Processen, Producten en

Diensten

3. Mensen

2. Strategie

4.Partnersshap& middelen

8. Resultatenin de

samenleving

6 Resultatenbij de

Klanten

7. Resultatenbij de

medewerkers

Factoren Resultaten

Leren, Creativiteit en Innovatie

Veranderingen “Resultaat” gebieden

• Alle “Resultaten” hebben nu eenzelfde definitie, “in lijn“ met de RADAR logica

• Kerngebieden worden gedefinieerd, in plaats van een lange lijst van “mogelijke metingen”

• Criterium 9 is nu gesplitst in:9a: Belangrijke strategische resultaten, met focus op wat is bereikt in vergelijking met wat werd vooropgesteld in de strategie9b: Sleutel Performantie Indicatoren: toonaangevende indicatoren die worden gebruikt om de strategische resultaten te voorspellen

• Verduidelijking van de werkingssfeer,scope, van criterium 8, met een duidelijke afstemming op de strategieën toegepast in de organisatie

Voorbeeld:6. Klanten Resultaten

Definitie Excellente organisaties:• Ontwikkelen een set van prestatie-indicatoren en gerelateerde

resultaten om de succesvolle ontplooiing van hun strategie en het ondersteunend beleid, gebaseerd op de behoeften en verwachtingen van hun klanten, vast te stellen.

• Stellen duidelijke doelstellingen voor de Sleutelresultaten, in lijn met de gekozen strategie, op basis van de behoeften en verwachtingen van hun klanten.

• Positieve of aanhoudende goede Resultaten bij hun klanten kunnen worden aangetoond over ten minste 3 jaar. De impact die deze resultaten hebben op andere prestatie-indicatoren en de daarmee samenhangende resultaten is duidelijk.

• Zij anticiperen op toekomstige prestaties en resultaten.• Zij begrijpen hoe de "Sleutelresultaten" die ze bereiken

overeenkomen met vergelijkbare organisaties, en gebruiken deze gegevens, indien relevant, voor het vastleggen van hun nieuwe doelstellingen.

• Zij segmenteren de resultaten, om de ervaringen, de behoeften en de verwachtingen van specifieke klantengroepen, te begrijpen.

Voorbeeld: 6a. Percepties• Dit zijn klantenpercepties over de organisatie. Zij kunnen

worden verkregen uit een aantal bronnen, met inbegrip van de klantenenquêtes, focusgroepen, verkoper ratings, complimenten en klachten.

• Deze percepties moeten duidelijk zicht geven, vanuit het perspectief van de klant, op de effectiviteit van de klantgerichte strategie, het ondersteunend beleid en de uitvoering van de klantgerichte processen, in de organisatie

• Afhankelijk van het doel van de organisatie, kunnen metingen toegespitst worden op:

• Reputatie en imago• Product-en service waarde• Product en levering van Diensten• Klantenservice, klantenrelatie en ondersteuning• Klant loyaliteit en betrokkenheid

voorbeeld:6b. Prestatie Indicatoren

• Dit zijn de interne maatregelen die door de organisatie worden begrepen en gemeten, om de prestaties van de organisatie en de impact op de perceptie van externe klanten te voorspellen en te verbeteren.

• Deze indicatoren zouden een duidelijk inzicht moeten geven in de efficiëntie en de effectiviteit, van de inzet en de uitvoering van de klantgerichte strategie, het ondersteunend beleid en de processen van de organisatie.

• Afhankelijk van het doel van de organisatie kunnen maatregelen gericht zijn op:

• de Producten en levering van Diensten • Klantenservice, klantenrelaties en ondersteuning • Klachten en complimenten • Externe erkenning.

RADAR & Score

Op welke feedback werd er gefocust?

Meet en reageer op wat belangrijk is ( niet op alles ! ) - Definieer de gewenste belangrijkste resultaten…

Meer balans voor de betrokken partijen - Veranderde wegingen

Duurzaamheid vraagt een naar de toekomst gerichte blik. - het gaat niet alleen over de laatste 3jaren. - zoek “bewijs” dat de organisatie gelooft in de toekomstige

continue goede prestaties

Snelheid en flexibiliteit zijn belangrijk (Het is een steeds meer onzekere wereld ..) - Versterkte attributen

Creativiteit en innovatie zijn van steeds groter belang  - Toegevoegd attributen

Samenvatting van de belangrijkste veranderingen• De Fundamentele Concepten zijn nu volledig geïntegreerd in de 9

criteria De aandachtspunten van de fundamentele concepten zijn de basis voor de aandachtspunten in de overeenstemmende criteria onderdelen De taal is vereenvoudigd, het aantal aandachtspunten “kan betrekking hebben op” is verminderd en de focus ligt nu op wat excellente organisaties doen in de praktijk

• Opgenomen of onderstreepte concepten behelzen; Creativiteit en innovatie, duurzaamheid, Behoorlijk bestuur, Organisatie Snelheid, Risico management, het promoten van producten en diensten, Leveranciers Management

• Focus op de belangrijkste resultaten, om de vooropgestelde visie en strategie van de organisatie te bereiken  Dit is geschreven in zowel de 9 criteria als de RADAR bv scope, doelstellingen en benchmarks moeten gefocust zijn op de belangrijkste resultaten Toekomst gerichte focus is verhoogd (behoud van uitstekende prestaties)

• Weging toegepast op de 9 criteria is herzien en vereenvoudigd Alle Factoren nu 10%, Klanten & De belangrijkste Resultaten zijn nu elk 15%, criteria Mens & Maatschappij 10%. Maatschappij resultaten nu 50% voor de perceptie en 50% voor prestaties

Belangrijkste wijzigingen in de deelcriteriaEnkele van de specifieke veranderingen omvatten:

1e - focus ligt nu op de flexibiliteit van de organisatie en het vermogen zich aan te passen aan een veranderende omgeving - 2a is ook gericht op de behoeften en verwachtingen van de externe omgeving, - 2b is gericht op de huidige en potentiële mogelijkheden van de organisatie

- 4a behelst het beheer van de leveranciers en de reikwijdte van "partnerships“, uitgebreid tot de leveringsketen - 5a & 5b - de oude subcriteria zijn gecombineerd omdat "proces verbetering" en "proces management" niet los van elkaar kunnen worden gezien - 5c - focus ligt nu op de effectieve promotie van producten en diensten van de organisatie, aan de huidige en potentiële klanten

Implementatie Model 2010Implementatie Model 2010

Publicaties• Koop of bestel vandaag

– Model brochure– Fundamentele Concepten brochure– Transition Guide (free download)

• Revisie van andere publicaties– Alle publicaties worden herzien en

worden aangepast aan het model 2010– De aangepaste versies krijgen het logo

logo EFQM Model 2010• Bezoek de website

– www.bbest.be

Vertaling van de brochures van het Model 2010

• Beschikbaar nu in de Engelse taal

– Engelstalige versie

• Voor eind 2009

– Duitstalige versie

• Tijdens 1e trimester 2010

– Spaans

– Frans

– Nederlands

– Deens

– Turks

– Zweeds

Andere talen op aanvraag:

– Voor meer informatie over de vertalingen, contacteer alicia.korzeniowska@efqm.org

Opleiding Assessoren

U kunt vanaf nu inschrijven !

• Upgrade cursus Model 2010 voor assessoren – 1 dag (350 Eur leden / 450 Eur niet-leden) – Bedoeld voor assessoren gevormd of actief als

assessor sedert 1.1.2007• 26.01.2010• 11.02.2010

• Nieuwe Opleiding assessoren (Mars 2010)– 2,5 dagen (900 Eur leden / 1100 niet-leden)

Evaluaties aangepast aan de klant

• Bbest kan voor u een evaluatie « op maat » uitvoeren om uw organisatie te helpen naar een Excellence kwaliteitsaanpak

• Voordelen– Feedback door een ervaren externe assessor EFQM – Kan zeer snel en op ieder moment uitgevoerd worden – Gebruik van de bestaande document; het is niet nodig een

presentatie document in te dienen– Kan geformateerd worden om te focusen op bepaalde

zelfgekozen strategische thema’s

• Contacteer alexis.willems@bbest.be voor meer informatie

47

Principes voor de upgrade in de toekomst

• Het EFQM Model zal om de drie jaar herzien en eventueel aangepast worden.

• Alle betrokken partijen zullen in het proces betrokken worden.

• Het basisteam van het project zal tijdens deze cyclus regelmatig vergaderen om de ideeën te bekijken en te prioritiseren.

• De besluiten van deze herzieningen zullen aan de betrokken partijen medegedeeld worden.

48

VRAGEN ?