19 KeuzemenuInternationaal AIMMS

28 DossierDisfunctioneren na de WWZ

P&O actueeljaargang 13 / mei 2015

NR5 / PENOACTUEEL.NLTWITTER@penoactueel

FACEBOOKfacebook.com/penoactueel

NIEUWSBRIEFpenoactueel.nl/nieuwsbrief

LINKEDINLinkedIn-groep P&Oactueel

ALMOTIEBeweeglijk HR-beleid voor elke leeftijd

sierctioneren

WWZIN

CLUSIEF

Analytics

16 LoopbaanDe jongste generatie

kpn.com/werkplek

Werken waar en wanneer u wilt. Vanaf het device dat op dat moment het

beste past. Die vrijheid verhoogt het werkplezier én de productiviteit.

Het vraagt alleen wel om een andere ICT-organisatie. KPN Werkplek is de

betrouwbare totaaloplossing, waarmee u altijd, overal en vanaf elk device

toegang heeft tot bedrijfsdata en bedrijfsapplicaties.

Met gepersonaliseerde werkomgevingen, waarbij de functionaliteiten

per medewerker te bepalen zijn. Zo houdt u uw bedrijf interessant voor

uw medewerkers én voor nieuw talent.

KPN WerkplekOveral toegang tot uw werkomgeving.

‘Die meeting? Ja hoor, ik ben er klaar voor.’

/ MEI 2015 / NR5 3

MEI 2015 / NR5

Inhoud

Verder

20

12

28

12 Teamwork

HR-team Lansigt

16 Loopbaanbegeleiding

Jongeren vragen eigen aanpak

20 Coverstory

Jaap Paauwe over HR-strategie

28 Dossier van de maand

Disfunctioneren na de WWZ

COLUMNS

Jaap PaauweLoon inleveren: een armoedige oplossing 11Luk SmeyersOnconventionele profi elen gevraagd! 27

RUBRIEKEN

Redactioneel 5@Reacties 6#HR-topics 6Drie vragen 7Het cijfer 7Werk in beeld 9De wereld van HR 15Het keuzemenu 19HR Journaal 25Xpertise 35Vakinformatie 37Eén jaar later 39

32 ThemaAnalytics en

recruitment

Management SummerclassesVerbreed uw managementskills en ga na de zomer weer geïnspireerd aan de slag!

Een uiterst zorgvuldig samengesteld curriculum van maar liefst 7 praktische summer-classes door de beste hoogleraren en docenten van de Nyenrode Business Universiteit, samengesteld in nauw overleg met Elsevier. Kortom kwaliteit en actualiteit gegarandeerd.

Meer informatie over de summerclasses en inschrijven:

Dit programma is een initiatief van Elsevier in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit.

18 t/m 20 augustus en 24 t/m 27 augustus 2015 aan de Nyenrode Business Universiteit

www.elsevierlive.nl/summerclasses

Avondvergadering Woudschoten Hotel & Conferentiecentrum in Zeist is ook dé perfecte locatie om aan het eind van de dag te vergaderen. De intieme vergaderzalen in de Villa zorgen in de avond voor een warme, zakelijke en hedendaagse sfeer. Het voordeel is dat u in de avond een voordeliger tarief betaalt dan overdag.

Neem voor meer informatie of boekingen contact op met onze afdeling Reserveringen (0343-492492 of info@woudschoten.nl).

Woudenbergseweg 54 T 0343-492 492 E info@woudschoten.nl3707 HX Zeist F 0343-492 444 I www.woudschoten.nl

Woudenbergseweg 54 T 0343-492 492 E info@woudschoten.nl3707 HX Zeist F 0343-492 444 I www.woudschoten.nl

/ MEI 2015 / NR5 5

COMMENTAAR

Redactioneel✒

Lees het

interview met

Jaap Paauwe

pag. 20

‘Het werkterrein van HR is veel breder dan het clubje mensen dat ze nu in dienst hebben’

B estaat er op dit moment

een leukere baan dan één

in de HR? Niet dat ik de

pretentie heb de meeste

banen te kennen, maar als je domein

human capital is en je houdt van dyna-

miek, dan biedt je werk juist nu meer

uitdagingen dan ooit. Arbeid verandert

zo ingrijpend dat je gerust van een

maatschappelijke kanteling mag spre-

ken: fl exibilisering, digitalisering,

robotisering, demografi sche verande-

ringen, immigratie. Allemaal ontwik-

kelingen die (de organisatie van)

arbeid en niet in de laatste plaats ook

de beleving van arbeid ingrijpend en

blijvend veranderen.

Aanleiding voor P&Oactueel en ken-

nisbank XpertHR om te starten met

een serie interviews en verdiepende

artikelen over dit transitieproces en de

gevolgen hiervan voor de strategie van

HR. In dit nummer het eerste inter-

view met hoogleraar HRM en

P&Oactueel-columnist Jaap Paauwe en

in het verlengde daarvan verdiepende

artikelen van de hand van zijn vak-

groep op XpertHR.nl. Paauwe sluit

aan bij het gegeven dat in enkele jaren

de gemiddelde leeftijd waarop mensen

stoppen met werken gestegen is van

nog geen 60 naar 64 jaar. En deze

trend zal zich in rap tempo voortzet-

ten, waardoor oudere werknemers

ineens nog 7, 8 jaar langer ‘moeten’.

Sorry, in bewoordingen van Paauwe:

‘... forget it, je mág nog 7,8 jaar. En in

die jaren kun je nog geweldige dingen

doen.’ Mede dankzij HR, die dan wel

het wendbaar en weerbaar maken van

oudere werknemers net zo open mindedmoet oppakken. Paauwe: ‘HR moet

inzien dat hun werkterrein veel breder

is dan het clubje mensen dat ze nu in

dienst hebben. (...) Ik kom nog wel

eens bij bedrijven waar HR echt nog

beheersmatig actief is. Dan denk ik:

die gaan het niet redden. Maar ik ken

ook vele voorbeelden van hoe het wel

kan.’ Ga voor deze voorbeelden door

naar pagina 20. �

Kanteling van arbeid

© D

iederik van d

er Laan

YOLANDA STIL, HOOFDREDACTEUR� In P&Oactueel lees je alles over human capital, development, strategie en wet- en regelgeving

� Ideeën, opmerkingen en aanvullingen worden zeer op prijs gesteld.

Bezoek onze website, Connect, Twitter, Facebook of mail ons: redactie@penoactueel.nl

6 / MEI 2015 / NR5

Actueel@reacties KORTE BERICHTEN MET REACTIES DIE VOOR

ENIGE OPSCHUDDING OP CONNECT ZORGDEN

Aftrek (loon)kosten op transitievergoeding?

Overigens merk ik op dat indien

werkgever en werknemer door

middel van een vaststellingsover-

eenkomst het dienstverband

beëindigen, de werkgever niet de

transitievergoeding verschuldigd is

en partijen met elkaar kunnen over-

eenkomen wat zij willen wat betreft

de vergoeding en de opzegter-

mijn. Claudia van Hunsel

ONDOORDACHT Echt weer een staaltje ondoor-

dachte wetgeving: investeer je als

goed werkgever in opleidingen

die de arbeidsmarktpositie van de

werknemer op peil houden of ver-

beteren, mag je bij beëindiging

van de arbeidsovereenkomst nog-

maals de portemonnee trekken

voor de volledige transitievergoe-

ding. Volgens mij gaat dit ave-

rechts werken: werkgevers gaan

niet of minder investeren in mede-

werkers die binnen afzienbare ter-

mijn mogelijk in een reorganisatie

worden betrokken of in disfunctio-

nerende werknemers die nu nog

arbeidsmarktkansenbevorderende

(opleidings)ondersteuning krijgen

voorafgaande aan het ontslag.

J. van den Berge

WWZ

@JordiRosendahl:

Voorjaarsoverleg, want

‘bijna de voltallige

Tweede Kamer twijfelt

aan effecten WWZ voor

ZZP’ers’ #WWZ

@Semiheski: #CNV

start een meldpunt

voor misstanden fl ex-

wet. Belangrijk dat

iedereen, vooral jonge-

ren, hun problemen

melden. #wwz

@BiancaPrins: Het is

de Wet Werk en Zeker-

heid, voor veel huidige

uitzendkrachten en

mensen met losse con-

tracten wordt het de

Wet Werk en Onzeker-

heid! #WWZ

@ArjanPronk: Goede

voorbeeld? Je kan ook

goed nadenken voor je

een wet maakt en ver-

volgens gaat uitvoeren.

#WWZ

Stel, je ontslaat een werknemer met wederzijds goedvin-

den middels een vaststellingsovereenkomst en past daar-

bij als werkgever een langere opzegtermijn toe dan wette-

lijk vereist, om de werknemer langer in de gelegenheid te

stellen om te solliciteren (je spreekt dus een vrijstelling van

werk af). Mag je de ‘extra’ loonkosten dan in mindering

brengen op de transitievergoeding? En moet de werkne-

mer hiervoor schriftelijk toestemming geven?

ALLES MAG In een vaststellingsovereenkomst

mag je alles afspreken. Of de

medewerker die tekent is een

andere vraag. De transitievergoe-

ding is bij onvrijwillig ontslag van

toepassing. Albert Janssen

VOORWAARDEN In het Ontwerpbesluit transitie-

vergoeding staan de voorwaar-

den waaraan voldaan moet zijn

om transitie- en inzetbaarheids-

kosten in mindering te mogen

brengen op de transitievergoe-

ding. Het in acht nemen van een

langere

opzegtermijn

valt onder

transitiekos-

ten en kan

slechts in

mindering

worden

gebracht op de transitievergoe-

ding indien de werknemer hier-

mee schriftelijk heeft ingestemd.

Dat het salaris over de langere

opzegtermijn in mindering wordt

gebracht op de (transitie)vergoe-

ding en dat werknemer hiermee

akkoord is, kan vervolgens wor-

den opgenomen in de vaststel-

lingsovereenkomst.

© A

NP

| L

ex v

an L

ieshout

#HRtopics

/ MEI 2015 / NR5 7

Iets te melden over het nieuws? Wil je reageren op een artikel of een discussie starten? Redactie@penoactueel.nl of Twitter.com/penoactueel

Actueel3 vragenDOOR JAN WILLEM WENSINK

?

die zich bij ons hebben aangeslo-

ten. Recruiters en HR-mensen

hoeven geen brieven te lezen en

dat bespaart veel tijd. Ze klikken

op de videoselfi e van een

geschikte kandidaat. Zo krijg je

meteen die belangrijke eerste

indruk van iemand. Willen ze in

contact komen met een kandi-

daat, dan kost dat € 9,99.’

 

2De app is sinds janu-ari beschikbaar. Wat zijn jullie ervaringen

tot nu toe? ‘We krijgen veel positieve reac-

ties. Solliciteren is heel mak-

kelijk en andere kandidaten

en recruiters kunnen feed-

back geven op een sollicita-

tie. Die groeiende commu-

nity zorgt voor een steeds

betere feedback en betere

match dankzij zelfl erende

software. Voor we begonnen

vroegen we ons nog af of bedrij-

ven wel zouden meedoen. Maar

het groeit organisch snel met zo’n

veertig bedrijven per week. Voor

bedrijven is dit heel aantrekkelijk,

want het werkt op basis van no cure

no pay en een match is goedkoop.’

 

3Hebben jullie een gat in de markt gevonden? ‘Het lijkt er wel op. We zijn

met meerdere partijen in gesprek.

Als dit hier werkt, kan het ook elders

goed werken. We moeten dan wel

de infrastructuur vergroten en daar-

voor zoeken we kennis en kapitaal.

Dit kan een enorme boost krijgen.

Wij zijn zelf 23 en 24 jaar, onze

generatie Y is helemaal gericht op

mobiel. Maar ook senioren hebben

de app al ontdekt. Ouderen kunnen

zichzelf op de video vaak nog beter

presenteren dan jongeren.’

1/7 Het ziekteverzuim van werkenden stijgt als ze hun

werk combineren met zorgtaken in de privésfeer (mantelzorg). Mantelzorgers

melden zich dan vaker ziek en ook

de kans op langdurige uitval

neemt toe. Dit omdat het zorgen

naast de baan leidt tot tijdsdruk en

stress. Volgens de

Stichting Werk & Mantelzorg

combineert 1 op de 7 werknemers werk met mantel-

zorgtaken. Mantelzorgers

hebben volgens onderzoek vooral behoefte aan een open dialoog met leidinggevenden

en collega’s, zodat ze samen naar

maatwerkoplossin-gen kunnen zoeken, zoals thuiswerken

of fl exibele

werktijden.

1 Solliciteren per video is niet nieuw. Wat is er zo goed aan Jobtease?

‘Wij zijn een jaar bezig geweest

met het ontwikkelen van de app

en hebben veel onderzoek

gedaan. De app neemt de meest

voorkomende ergernissen bij het

solliciteren weg. Kandidaten hoe-

ven niet op een vacature te schrij-

ven met een brief en cv, maar

maken met hun mobiel een

videoselfi e van een minuut en vul-

len zes vragen in. Het succes zit

in de combinatie van de video en

de algoritmes. De software ver-

zorgt de match met de bedrijven

Jamal Oulel en Germaine Statia

ontwikkelden in de strijd tegen de Rot-

terdamse jeugdwerkloosheid de solli-

citatie-app Jobtease, die werkt met

een videoselfi e en slimme matching

software. Het overdonderende succes

reikt inmiddels verder dan Rotterdam.

Voor de HR-professional die veel onderweg is, heeft P&Oactueel nu een eigen app. Download de app en maak gebruik van de voordelen van het digitale abonnement:

direct actuele vakkennis op locatie overzichtelijke weergave van de inhoud magazine ook offl ine beschikbaar

www.penoactueel.nl/app

eeft en

Nu al jouw vakkennis overal beschikbaar met de app!

Download de app

/ MEI 2015 / NR5 9

WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel

FNV Havens voert actie tegen

het management van

containerbedrijf DFDS. Die wil

dat het personeel alleen de

door het bedrijf geleverde

T-shirts met lange mouwen

draagt, ook met warm

zomerweer. Enkele dames

smeerden het personeel bij

binnenkomst in met een dikke

laag zonnebrandcrème.

© ANP / JERRY LAMPEN

01. HEADER RED

WERK IN BEELD

WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel

Agenten uit het hele land

vragen aandacht voor het cao-

confl ict binnen hun branche.

Een stoet politieauto’s rijdt met

60 kilometer per uur van

Groningen naar Limburg, via

drie verschillende routes.

© ANP | KOEN VAN WEEL

POLITIEPROTEST

Personeel en Salaris

Vakdag 2015Actieplan 201624 september 2015, Polar-zaal Hallencomplex Jaarbeurs Utrecht

Al meer dan 25 jaar hét toonaangevende Personeel en Salaris congres van Nederland

Prinsjesdag: Miljoenennota en Belastingplan 2016Welke consequenties hebben de Miljoenennota en Belastingplan voor uw arbeidsvoorwaarden en salarisadmini-stratie? Waar moet u rekening mee houden? Waar loopt u tegenaan en..., zijn er ook nieuwe mogelijkheden?

Team topsprekersJan-Bertram Rietveld van EY neemt u samen met zijn team topsprekers mee langs alle voetangels en klemmen. Zij maken u duidelijk waar u in het nieuwe jaar op moet letten en waar de accenten liggen.

Bijzondere aandachtspunten 2016Naast de actualiteit van Prinsjesdag spelen er belangrijke onderwerpen die om uw aandacht vragen:

NIEUW dit jaarNieuw in het programma dit jaar: een ronde verdiepingssessies. Ook nieuw dit jaar: 2 online live updates door Jan Bertram Rietveld. De eerste update, heet van de naald, direct op de dag na Prinsjesdag, de tweede update een maand na de Vakdag met de laatste details en ontwikkelingen.

Schrijf nu in!

www.penocongressen.nl/psv2015

/ MEI 2015 / NR5 11

Column

Prof. dr. Jaap Paauwe,

Hoogleraar Organisatie en Personeel

Universiteit van Tilburg/

Erasmus Universiteit Rotterdam

HUMAN CAPITAL

© B

ert

Ja

nse

n

Loon inleveren: een armoedige oplossing

B edrijven in nood stellen

soms aan hun werkne-

mers voor om loon in

te leveren ten behoeve

van het overleven van het bedrijf en

het handhaven van de werkgelegen-

heid. In het verleden heeft PostNL

daar campagne voor gevoerd. Een

meer recent voorbeeld is V&D. En

ook diverse adviesbureaus probeer-

den tijdens de afgelopen recessie op

die manier hun voortbestaan veilig

te stellen. In feite stuk voor stuk

armoedige voorstellen. Ten eerste

armoedig voor de werknemers zelf;

die worden er immers armer van.

Bovendien is het niet erg reëel om

van werknemers met een salaris van

modaal tot lager een loonoff er te

vragen. Zij hebben elke euro hard

nodig. Maar het is ook armoedig

vanuit het bedrijf. Het is toch een

soort last minute-oplossing die blijk

geeft van onvoldoende anticiperen

op veranderende marktomstandighe-

den. Hadden de tegenvallende ver-

kopen of dalende prijzen niet eerder

voorzien kunnen worden met als

adequaat antwoord innovatie, pro-

ductontwikkeling, wijziging van dis-

tributiekanalen, logistiek,

verkenning van nieuwe markten,

afzetkanalen etc.? Of had de leiding

van het bedrijf niet al veel eerder

creatiever kunnen omgaan met de

loonkosten? Het installatiebedrijf

waar ik destijds werkte, schafte tijdig

haar vaste winstdelingsregeling af en

verving die door een variabele winst-

delingsregeling die fl uctueerde tus-

sen 0 en 8%. Dus in goede tijden

hadden alle werknemers er een der-

tiende maand bij en bij economische

tegenwind konden we maar liefst

8% lagere prijzen off reren.

En wat te denken van het arsenaal

aan vakantie- en atv-dagen? Ook

daarmee kun je het nodige van

werknemers vragen, zonder dat ze

dat in hun portemonnee hoeven te

voelen. In plaats van een loonoff er

te vragen kun je als werknemer ook

een bijdrage leveren door domweg

meer te werken voor hetzelfde loon.

Geen groot off er uitgaande van het

grote aantal vrije dagen dat de

meeste werknemers hebben, maar

wel eff ectief voor het bedrijf.

Immers, het leidt tot lagere loon-

kosten per gewerkt uur. Een ander

alternatief is werken met een fl exi-

bele schil aan werknemers. Dat idee

dateert al uit de jaren 70/80 van de

vorige eeuw, maar heeft nog niets

van z’n eff ectiviteit verloren. Neem

nu de assemblagefabriek van Scania

uit Zwolle, opererend in een

extreem conjunctuurgevoelige

markt, maar wel met een grote

behoefte aan vakbekwaam perso-

neel. Zij werken al jaren met een

fl exibele schil van werknemers die

- net als de werkne-

mers met een vast con-

tract - goed getraind

en betaald worden,

maar waar je wel snel

van afkomt als de

nood aan de man

komt. Met als posi-

tieve keerzijde dat Sca-

nia bij groei en

vervanging door

natuurlijk verloop elk

jaar uit deze pool aan fl exibele

krachten er een aantal selecteert om

toe te treden tot de vaste kern.

Kortom oplossingen genoeg, zonder

te hoeven vervallen in de armoede

van loon inleveren. �

‘Je kunt ook een bijdrage leveren door domweg meer te werken voor hetzelfde loon’

‘Je kunt veel

bereiken als je

kansen pakt’

Eveline Kroon, Recruiter, sociale kracht

Jente Jeurissen, HR-medewerker, sociale kracht

Annerieke Pastoor, HR-adviseur/teamleider HR, denkkracht

MarjHR-adv

12 / MEI 2015 / NR5

HUMAN CAPITAL

/ MEI 2015 / NR5 13

TEAMWORK

H et HR-team van Lansigt

accountants en belas-

tingadviseurs bestaat uit

vier enthousiaste dames.

Annerieke vertelt: ‘Onze adviseurs

brengen de toekomst in beeld voor

MKB-ondernemers. Wij willen graag

samen met de klant ondernemen en

toekomstgericht adviseren. We zijn de

afgelopen jaren fl ink gegroeid, mede

door twee fusies.’ ‘Wat typeert de

werkcultuur bij Lansigt?’. Eveline:

‘Vrijheid en ondernemerschap: je kunt

veel bereiken wanneer je je kansen

pakt.’ Jente: ‘En iedereen wordt hier in

zijn waarde gelaten.’ Het team bedient

niet alleen de interne organisatie. Het

begeleidt ook externe klanten bij HR-

vraagstukken en organiseert HR-ken-

nissessies. Sinds de fusies is HR intern

druk met het integreren van de ver-

schillende HR-systemen, regelingen

en culturen van de drie kantoren. Zo

wordt momenteel gewerkt aan een

uniforme pensioenregeling.

‘Hoe wordt talentmanagement inge-

vuld bij Lansigt?’ Annerieke: ‘We wil-

len adviseurs die passen bij onze visie.

Dit betekent de goede mensen aan ons

binden, de zittende adviseurs trainen

tot adviseur van de toekomst en soms

ook afscheid nemen van adviseurs. We

kijken goed naar de talenten van de

adviseurs en de rol waar vanuit ze het

meest kunnen bijdragen. De een zit

echt op de vakinhoud terwijl de ander

een sterke relatiebeheerder is of juist

commercieel is ingesteld. Iedere mede-

werker heeft een budget voor zijn

eigen ontwikkeling. De teamleiders

maken jaarlijks een SWOT van hun

team.’ Marjolein: ‘Ook bij de samen-

stelling van de teams zorgen we dat

ieders krachten optimaal worden

benut en kijken we verder dan inhou-

delijke disciplines.’

En de talenten in het eigen team? Mar-

jolein is evenwichtig: ‘Ik heb vroeger

veel reorganisaties begeleid, daar kwam

deze eigenschap goed van pas. Ik houd

in mijn adviesrol resultaat voor ogen

en bewaar de rust.’ Eveline: ‘Marjolein

brengt nuchterheid en ratio in het

team.’ Jente: ‘Ik ben hartelijk en zorg

graag, dit past goed bij mijn onder-

steunende rol.’ Marjolein: ‘Jente

brengt harmonie en is sfeergevoelig.’

Eveline is als recruiter sterk in de rela-

tie: ‘Ik onthoud alles wat mensen me

vertellen. Annerieke: ‘Eveline is heel

sociaal en toont oprechte interesse.’

Annerieke is volgens Marjolein de

motor van het team: ‘Ze geeft richting,

passend bij haar rol als teamleider.’

Eveline en Jente vullen aan: ‘Annerieke

is gedreven, enthousiast en ambitieus.

Ze ziet altijd kansen.’

Mooi om te zien hoe divers het team is

én hoe goed de talenten van de teamle-

den passen bij ieders rol.

Hoe verloopt de samenwerking in het

team? Jente: ‘Ik zou in teamverband

meer willen sparren over de visie en

kritisch zijn op de gekozen richting,

dit ligt nu vooral bij Annerieke.’ Anne-

rieke beaamt: ‘De samenwerking is

nog in ontwikkeling. Ik vind het pret-

tig dat we binnen onze disciplines zelf-

standig werken. Toch mogen we

inderdaad meer samen optrekken op

gebied van visie- en productontwikke-

ling.’ �

Denkkracht: analyses maken,

je eigen oordeel vormen en

dit onderbouwen. Open staan

voor nieuwe invalshoeken.

Stuurkracht: op doortas-

tende en geloofwaardige wijze

richting en sturing geven aan

personen en situaties. Een

mening of visie uitdragen en

tot leven brengen. Slagkracht: binnen de gestelde termijn re-

sultaten behalen die voldoen

aan de gestelde kwaliteitsei-

sen. Een zichtbare bijdrage

leveren aan gestelde doelen.

Kansen zien en benutten.

Sociale kracht: met verschil-

lende mensen relaties aan-

knopen en deze onderhouden.

In uiteenlopende sociale situ-

aties een passende rol op je

nemen, posities en belangen

juist inschatten en hier goed

mee omgaan. Persoonlijke kracht: je in uiteenlopende

omstandigheden staande hou-

den, je soepel aanpassen aan

mensen en situaties. Doen

wat je wilt of moet doen. Kalm

blijven en goed met onzeker-

heid omgaan.

© P

ete

r Arn

o B

roer

MEEDOEN?Wil je met je HR-team mee-

doen aan deze rubriek? Stuur

dan een mailtje naar redactie@

penoactueel.nl.

rjolein Verweij, -adviseur, persoonlijke kracht

HR-team LansigtIedere maand brengt consultant Inge van Nispen met behulp van e-portfolio’s de unieke talenten binnen een team in kaart. De krachtvelden van Meurs HRM staan hierbij centraal. Deze keer spreekt zij met het HR-team van Lansigt.

KRACHTVELDEN

Inge van Nispen, consultant bij Meurs HRM, i.nispen@meurshrm.nl

Let op: het aantal plaatsen is vanwege de hoge mate van (inter)actie beperkt

‘Anticipate is an extremely useful guide for developing the qualities of foresight and visioning that are essential for strategic leaders’ Paul Polman, CEO Unilever

Een visie is geen aangeboren kwaliteit, deze moet je ontwikkelen! Dit kan iedereen. De vraag is alleen hoe?

/ MEI 2015 / NR5 15

Buitenland

VERENIGDE STATEN

‘Doe een beetje gek’ ‘Cultuur is álles. Slimme ondernemers

snappen dat een goede bedrijfscultuur het

allerbelangrijkst is om succesvol te zijn.

Steeds meer ondernemers maken die

omslag. Eén van de inspirerendste voorbeel-

den vind ik de Amerikaanse ondernemer

Tony Hsieh.

Hsieh merkte op een bepaald moment dat

het eigenlijk alleen maar om plezier gaat.

Voor een deel was dat gewoon eigen erva-

ring: hij werkte met plezier als hij leuke

mensen om zich heen had, maar werkte

met tegenzin als hij omringd werd door

saaie mensen. Simpel. Maar het bewust-

zijn ontstond pas écht toen hij een nieuwe

opslagplaats zocht voor Zappos.com, de

online schoenenwinkel waar hij toen de

baas was. De ideale plek voor een nieuw

magazijn lag honderden kilometers ver-

derop, waardoor tientallen gezinnen

moesten verhuizen van Californië naar

Las Vegas. Toen iedereen gesetteld was

bleken de werknemers niet alleen collega’s,

maar ook vrienden te zijn geworden. En

dus gingen ze leuke dingen doen op het

werk. Als iemand zich verveelde, gingen

ze met z’n allen een spelletje doen, of ze

kwamen de volgende dag verkleed naar

hun werk.

Inmiddels heeft Hsieh tien cultuurregels

opgesteld. Een paar daarvan zijn: lever een

‘wow-service’ aan de klant, omarm verande-

ring, streef groei en leren na, en de aller-

mooiste: maak plezier en doe een beetje

gek. Vooral die laatste is natuurlijk fascine-

rend. In veel Nederlandse organisaties is

afwijken van de norm gevaarlijk. Doe maar

gewoon, dan doe je al gek genoeg. Wijk je

af van de norm, dan word je gesaboteerd of

geboycot. Daardoor komen veel werkne-

mers alleen nog maar hun taken uitvoeren,

terwijl hun échte leven na werktijd plaats-

vindt. Sinds het Tayloriaanse denken wor-

den managers zó in beslag genomen door

voorspelbaarheid en controleerbaarheid, dat

we eigenlijk geen raad meer weten met

diversiteit van mensen.

Als je directies naar de bedrijfscultuur

vraagt, zijn ze meestal wel enthousiast.

Maar als je bij medewerkers informeert,

krijg je veelbetekenende blikken. Stel dat je

als P&O’er aan de slag wilt met je bedrijfs-

cultuur, en plezier écht leidend wil maken,

neem daar dan de tijd voor. Tony Hsieh

heeft er ook járen over gedaan. Commit-

ment van de leiding is trouwens noodzake-

lijk, evenals doorzettingsvermogen voor de

onherroepelijke tegenslagen. En wat óók

helpt: als sleutelfi guren zélf een beetje gek

zijn. Leuk gek.

Bij het sluiten van de markt, dat besef ik

goed, moet er natuurlijk ook gewoon geld

verdiend worden. Maar de vraag is hóe je

geld verdient. Wanneer je alleen focust op

geld, dan loop je het risico dat je de klant

te weinig waarde in ruil geeft, en dat hij

dus doorloopt naar een concurrent. Maar

wanneer je de hele dag bezig bent om de

hoogst mogelijke waarde te creëren, bij-

voorbeeld door consequent goede service

te geven aan klanten, dan willen mensen

zó graag bij jou kopen, dat het geld ook

gewoon komt.’ (BB) �

Caroline Rijnbeek, mede-initiatiefnemer

van de MKB Krachtcentrale.

Ben jij HR-professional en werk je

in het buitenland of heb je buiten-

landse collega’s? Wij zijn benieuwd

naar HR-ervaringen over de grens!

Stuur je contactgegevens naar

redactie@penoactueel.nl en we

nemen contact met je op.

OPROEP STANDPLAATS

De wereld van HR

16 / MEI 2015 / NR5

HUMAN CAPITAL René Ravestein, journalist, rr@ravestein-zwart.nl

Loopbaanbegeleiding

DE JONGSTE GENERATIE VRAAGT EEN EIGEN AANPAK

Bij loopbaanbegeleiding hebben mensen tot 35 jaar fundamenteel andere behoeften dan oudere werkenden. Toch wordt de jongste werkgeneratie maar mondjesmaat begeleid en gecoacht. Dit stelt Petra van de Goorbergh, directeur brancheorganisatie OVAL, op basis van de ervaring en expertise van haar leden.

V an de Goorbergh: ‘Jongeren staan onder

relatief grote druk. Ze

moeten veel van zichzelf

en van anderen, maar ze moeten ook

nog veel leren. Juist jongere medewer-

kers zijn gebaat bij begeleiding en coa-

ching, als steuntje in de rug. HR heeft

hier nog te weinig aandacht voor.’

Afdelingen kunnen terugvallen op een

breed instrumentarium om medewer-

kers te ondersteunen bij carrièrevra-

gen, verzuim en vitaliteit. Daarnaast

zijn er de loopbaanadviesbureaus,

arbodiensten en re-integratiebedrijven

die allerlei interventies en programma’s

aanreiken in de sfeer van outplace-

ment, loopbaanbegeleiding, assess-

ments en individuele coaching.

Volgens Petra van de Goorbergh moet

de invulling bij deze interventies per

generatie anders zijn. ‘Iedere leeftijds-

groep en levensfase vraagt om andere

begeleiding, omdat er substantiële ver-

schillen zijn in gedrag, ervaring en

belevingswereld. Jongere generaties

hebben vaker behoefte aan interventies

op het gebied van stresshantering en

het bewaken van de balans tussen werk

en privé. Vijftigers kampen bijvoor-

Vitaliteit, Activering en Loopbaan. De

aangesloten leden zijn voor een belang-

rijk deel dienstverleners die in

opdracht van HR-afdelingen (groepen)

medewerkers coachen en begeleiden.

Ze vroeg haar leden naar de verschillen

tussen werkgeneraties. Bij de generatie

werkenden tot 35 jaar kwamen vier

kenmerken telkens terug.

beeld vaker met kwesties als vastlopen

in de loopbaan. Ook hebben ze meer

moeite met veranderende eisen binnen

en buiten de organisatie.’

Andere verwachtingen, minder

vaardigheden

Volgens Van de Goorbergh komt de

jongste werkgeneratie, die tot 35 jaar, er

bekaaid van af als het gaat om loop-

baanbegeleiding en coaching. Als er al

begeleiding is, richt deze zich vaak op

professionele ontwikkeling, niet op per-

soonlijke ontwikkeling. ‘De begeleiding

van jongeren zou eerder moeten begin-

nen, ook vanuit het oogpunt van pre-

ventie en duurzame inzetbaarheid.

Jongeren denken wezenlijk anders over

werk en carrière, hebben andere ver-

wachtingen. Tegelijkertijd missen ze nog

bepaalde vaardigheden. Juist daarom

zou deze generatie er baat bij hebben als

ze, eventueel via een periodieke Inzet-

baarheidsscan, leert hoe loopbaankeuzes

te maken, hoe in balans te blijven, hoe

werk en privé te combineren.’

Vier kenmerken

Van de Goorbergh is directeur van

OVAL, de brancheorganisatie voor

Net als topsporters, zijn ook andere werknemers

onderling heel verschillend. Iedereen heeft andere

begeleiding nodig.

© A

NP

| V

ince

nt Ja

nn

ink

/ MEI 2015 / NR5 17

LOOPBAANBEGELEIDING

4. Hoge druk buiten het werk

�

1. Netwerken? Hoe dan?

pit-chen

2. Meer actie dan zelfrefl ectie

3. Hoge druk op het werk

‘We beginnen in Nederland te laat met coaching en begeleiding’

Hoe kan HR inspelen op de jongste werkgeneratie? Vier tips van

OVAL-leden:

1. Ga het gesprek aan

Jeroen Stoffelsen, Arbo Unie: ‘Juist eindtwintigers hebben een overvloed aan

keuzes. Dit heeft grote invloed op hun functioneren en welbevinden. HR kan

leidinggevenden handvatten geven om met hen in gesprek te gaan, zodat ze

gerichte keuzes kunnen maken.’

2. Leer jongeren netwerken

Els Nijssen, Netwerk-partners: ‘Netwerken gaat volgens een stappenplan:

opbouwen, onderhouden en oogsten. Leer jongeren hoe dit werkt. Dit komt

hen ook van pas als ze opdrachten willen acquireren.’

3. Zoek aansluiting bij leefwereld

Erik van Lenthe, HumanCapitalCare Company: ‘Opleidingsbedrijf Gofl ex

had een hoogfrequent verzuim. Een gezondheidscoach is met verzuimende

jongeren gaan praten, vanuit hun leefwereld. Wat zijn de gevolgen van jouw

ziekmelding, voor jou zelf en voor je collega’s? Het leidde tot bewustwording

en lager verzuim.’

4. Bied tijd en ruimte

Carina Benninga, Van Ede & Partners: ‘Je ontdekt pas in de praktijk hoe je

jouw kwaliteiten het beste kunt ontwikkelen en inzetten. Geef jongeren de

ruimte die ze nodig hebben om tot bloei te komen.’

VIER TIPS

Risicogestuurd Werken is het toepassen van zes algemene risicostappen in bestaande of nieuwe werk-

processen, waarbij het niet noodzakelijk is om direct uw huidige risicomanagementproces om te gooien.

Het is een manier van werken die u bijstuurt om uw bestaande aanpak aan te passen of aan te scherpen.

Het omgaan met risico’s wordt eenvoudiger, doeltreffender, goedkoper en sneller. U gaat met deze

werkwijze kosten besparen en uw werkzaamheden worden een stuk plezieriger!

• In twee dagen hebt u een risico-analyse van uw organisatie en een concreet stappenplan wat direct

besparingen oplevert in de praktijk

• Volledig toepasbaar op uw eigen organisatie en steeds weer te gebruiken voor toekomstige doelen

• Leer risico’s te beheersen en na de expertclass signaleert u risicovolle projecten voordat het misgaat

• Een goede afwisseling tussen theorie en praktijk

• Maximaal 40 deelnemers, leg uw problematiek voor aan de expert en krijg direct advies

Vele bedrijven gingen u al voor!Door risicomanagement toe te passen verkleint u risico’s en kan uw organisatie beter inspelen op ziekte-

verzuim, stress, werkdruk en foutief handelen. Dit levert u tijdswinst, een verhoogde reputatie en geld op!

Controle houden door Risicogestuurd Werken2 daagse expert class: slimmer omgaan met risico'sDonderdag 18 juni en dinsdag 7 juli 2015, Hotel Houten

InschrijvenDe deelname prijs

bedraagt € 995,- (excl. btw)

U krijgt het boek Risicogestuurd Werken van Martin van Staveren cadeau.

Schrijf u snel in,

want vol=vol!

www.academyleiderschap.nl/risico

Martin van StaverenMartin is kerndocent aan de

masteropleiding Risicomanage-

ment en Public Management

van de Universiteit Twente.

Hij schrijft met enige regelmaat

RisicOpinie blogs en recensies

voor managementboek.nl.

Ook geeft hij veel presentaties,

cursussen en workshops op het

gebied van risicomanagement

en risicogestuurd werken.

COLLEGA AAN HET WOORD

Het keuzemenu

/ MEI 2015 / NR5 19

TIEN KEUZETHEMA’S: CULTUUR | TOEKOMST VAN HR | STRATEGIE | BELONING | VERGRIJZING | INNOVATIE | BEZUINIGEN | HET NIEUWE WERKEN | DEVELOPMENT | AANTREKKELIJK WERKGEVERSCHAP|

Tip: niet

blind staren

op zwakke

punten

AIMMS ontwikkelt en verkoopt wiskundige optimali-

satiesoftware waarmee bedrijven decision support

applicaties (laten) bouwen. Wereldwijd werken er ruim

40 medewerkers met 8 verschillende nationaliteiten bij

AIMMS, verspreid over 4 vestigingen in Haarlem, Seattle,

Singapore en Shanghai. Pauline Nobel, HR-adviseur, legt

uit hoe je de personeelszaken regelt binnen een bedrijf

met vestigingen in verschillende landen.

HR-adviseur Pauline Nobel: ‘Wij proberen een cultuur te creëren waarin iedereen zich prettig voelt.’

UIT DE TIEN TOPICS KOOS PAULINE: Cultuur � Development � Aantrekkelijk

werkgeverschap

1 CULTUUR We gaan bewust om met onze bedrijfscultuur.

We groeien wereldwijd en krijgen hierdoor te

maken met andere culturen, nationaliteiten en gene-

raties op de werkvloer. In Amerika communiceren

medewerkers anders dan in Nederland en is het bij-

voorbeeld in een selectieprocedure niet geaccepteerd

om over bepaalde onderwerpen directe vragen te stel-

len. Ook in Singapore en Shanghai hebben medewer-

kers in sommige opzichten een andere houding en zal

men niet snel een persoonlijk verzoek doen. Hiernaast

is het zo dat veel van onze medewerkers een lang

dienstverband hebben bij AIMMS en van een andere

generatie zijn dan de collega’s die nu instromen. Al

deze zaken beïnvloeden mede de bedrijfscultuur. We

proberen met het uitdragen van onze waarden een

cultuur te creëren waarin iedereen zich prettig voelt.

2 DEVELOPMENT We investeren veel in de persoonlijke ontwikke-

ling van medewerkers en de samenwerking bin-

nen teams. Vorig jaar bestond AIMMS vijfentwintig

jaar en waren we voor het eerst met alle col-

lega’s wereldwijd bij elkaar. We hebben

workshops gevolgd om meer inzicht te

krijgen in onszelf en elkaar, in wat ons

beweegt en tegenhoudt. Verder heeft iedereen ieder

kwartaal een personal development meeting , waarin

medewerkers met hun eigen leidinggevende analyseren

waar ze in hun ontwikkeling staan en waar ze heen wil-

len. We zijn een kennisorganisatie en het is noodzakelijk

dat onze kennis up to date blijft. De een bestelt studie-

boeken, de ander gaat naar een conferentie of volgt een

training. We willen mensen stimuleren om zich te blij-

ven ontwikkelen in hun sterke punten en ervoor te zor-

gen dat ze zich niet blind staren op de zaken waar ze

minder goed in zijn. Zo groeien we als organisatie.

Vorige week vertelde een collega dat hij overweegt om

Mandarijn te leren om effi ciënter te kunnen communi-

ceren met onze klanten in China. Mooi vind ik dat.

3 AANTREKKELIJK WERKGEVERSCHAP De Y-generatie beweegt zich steeds meer op de

arbeidsmarkt en zij stellen andere eisen aan hun

werkgever dan voorgaande generaties. Goed werkge-

verschap heeft niet alleen meer te maken met de het

hoogte van het salaris. De jongste generatie is meer

geboeid dan gebonden in relatie tot hun werkgever

en vindt persoonlijke ontwikkeling en carrièrekansen

belangrijk. Wanneer we een nieuwe collega aantrek-

ken is een langdurige samenwerking de insteek. Onze

sterke kanten zijn people focus , open communicatie,

integriteit en betrouwbaarheid en persoonlijke aan-

dacht in de personal development meetings zodat

werknemers zich kunnen ontplooien. (AS) �

‘Persoonlijke ontwikkeling staat centraal’

COVERSTORY

20 / MEI 2015 / NR5

‘GA JE DIE TIJD ALS EEN GEFRUSTREERDE AAP UITZITTEN?’

Jaap Paauwe is professor HRM aan Til-

burg University en de Erasmus School

of Economics. Zijn bijzondere interesse

gaat uit naar de relatie tussen HRM en

strategieën en de invloed daarvan op

performance en welzijn. Mede vanwege

zijn grote internationale expertise werd hij

in 2012 door het Britse HR Magazine ge-

plaatst in de top 20 van meest invloedrijke

HR-denkers.

© P

ete

r-A

rno B

roer

Hoogleraar HRM Jaap Paauwe over demografi sche veranderingen en HR-strategie

/ MEI 2015 / NR5 21

HUMAN CAPITAL

De discussie

over demotie leek

in polderend

Nederland al net

zo klemvast te zit-

ten als het verloop bij organisaties.

Toch worden de laatste tijd meer

vraagtekens geplaatst bij het traditio-

nele denken over de laatste fase van

ons werkend leven. Een grote en groei-

ende groep ouderen blijft langer door-

werken en we moeten, zo stelde de

Raad voor de Volksgezondheid en

Zorg onlangs, echt beter gaan naden-

ken over de inzetbaarheid van de

oudere medewerker. Daar horen even-

tuele stappen terug in functie en salaris

ook bij. Hoe dan ook is beter maat-

werk nodig, vindt de Raad.

Dat kan hoogleraar Jaap Paauwe alleen

maar beamen. Aan de gevolgen van de

opschuivende pensioenleeftijd wordt

bar weinig aandacht besteed, zegt hij,

terwijl het een grote omslag betekent.

In een mum van tijd

‘Nog maar tien of vijftien jaar geleden

waren er allerlei vut- en bedrijfsspeci-

fi eke regelingen waardoor veel mensen

in de leeftijd tussen 58 en 61 jaar stop-

ten met werken. De leeftijd waarop de

meeste mensen daadwerkelijk met

pensioen gaan is in een mum van tijd

opgelopen naar nu feitelijk 64. We

gaan toe naar pensionering in het 67e

jaar en misschien nog wel verder. Dus

in een heel kort tijdbestek hebben we

er zomaar 7, 8, 9 jaar bijgekregen. Dat

bedoel ik in positieve zin, begrijp me

goed. Vertaal die lange tijd eens naar

de periode waarin je na je opleiding

begon met werken. In die jaren heb je

waarschijnlijk veel ontwikkelingen

doorgemaakt, twee of drie banen

gehad, nieuwe opleidingen gevolgd.

Dus dat oude idee van: ik moet nog

een paar jaar, nou forget it, je mág nog

7, 8, 9 jaar. En ga je die tijd dan als

een gefrustreerde aap uitzitten, of kun

je die fase nog op een plezierige manier

doorbrengen? In die jaren kun je nog

geweldige dingen doen.

Helaas verloopt de laatste fase van de

loopbaan bij sommige mensen niet op

een leuke manier. Ze voelen zich opzij

gezet, worden ingehaald door jongeren

of zijn niet altijd even netjes behan-

deld door hun werkgever. Dat is ont-

zettend jammer. Volgens mij is dat te

voorkomen door beter te werken aan

de weerbaarheid en wendbaarheid van

die oudere generatie. We moeten hen

aanspreken op hun mindset . Samen

met hen bekijken wat ze nog goed

kunnen doen en waar hun interesses

liggen. Met behulp van positieve psy-

chologie, door middel van jobcrafting ,

door er als werknemer ook zelf actief

in te staan. Zo kunnen ze plezier her-

vinden en van betekenis zijn voor hun

werk. Daar hoort niet altijd meer dat

hoge salaris bij. Het is een in de cul-

tuur gegroeide gewoonte dat we ken-

nelijk nooit meer achteruit willen

gaan.’

Almotie

Kom bij Paauwe niet aan met de term

demotie. Een slecht woord vanwege de

negatieve bijklank, vindt hij. Waar het

feitelijk om gaat is beweging, zegt

Paauwe, ‘motie’ dus, en dat hoeft niet

altijd omlaag of omhoog te zijn, maar

beweging in elke mogelijke richting.

Zo redenerend bedacht hij het woord

‘almotie’, dat in het levensfasebewust

personeelsbeleid los van waardeoorde-

len beweeglijkheid uitdrukt voor alle

leeftijden.

Kijk naar het positieve

‘Wij doen hier bij de universiteit

Tilburg onderzoek naar de strengths

Vergrijzing en ontgroening: ze hadden kunnen leiden tot krapte op de arbeidsmarkt. Dat gebeurde niet, wél zagen we de interne mobiliteit stagneren. Dat vraagt iets van HR-managers: zij moeten ‘connectoren’ worden die werken aan de weerbaarheid en wendbaarheid van mensen. Dat zegt hoogleraar HRM Jaap Paauwe. Hij praat ons bij over sterke punten, ‘almotie’ en de afschaffi ng van het pensioen.

�

De arbeidsmarkt vertoont alle

kenmerken van een kanteling: fl exi-

bilisering, digitalisering en sociale

innovatie leiden tot ingrijpende

veranderingen in de organisatie en

beleving van arbeid. In een reeks

interviews en verdiepende artikelen

belichten P&OActueel en kennis-

bank XpertHR dit transitieproces en

de gevolgen ervan voor de strategie

van HR. In dit eerste interview:

hoogleraar HRM Jaap Paauwe over

wat demografi sche veranderingen

betekenen voor HR.

DE KANTELING VAN ARBEID

‘Ik moet nog een paar jaar? Forget it, je mág nog 7, 8, 9 jaar’

Jan Willem Wensink, redacteur, redactie@penoactueel.nl

22 / MEI 2015 / NR5

based approach , de positieve punten

benadering. In het huidige competen-

tiemanagement worden op basis van

functieniveaus de benodigde compe-

tenties bepaald. De bekwaamheden

worden in kaart gebracht. Iemand kan

dan geschikt zijn voor het volgende

functieniveau met meer verantwoorde-

lijkheden, maar schiet op een aantal

punten nog wel tekort. Je gaat dus uit

van gebreken die gerepareerd moeten

worden, je richt je op datgene wat

tekortschiet. Dit wordt naar mijn

inschatting in het merendeel van de

bedrijven nog toegepast.

De positieve punten benadering, die

gebaseerd is op de positieve psycholo-

gie, kijkt juist naar waar iemands

kracht, iemands talenten liggen, en

hoe die gecultiveerd, ontwikkeld kun-

nen worden. Daaromheen kan een

functie worden gecreëerd die bij deze

persoon past.

Bij oudere werknemers zie je verschui-

vingen in interesses. Ze zijn misschien

wat minder gericht op de fysieke werk-

prestatie, hechten meer waarde aan

sociale relaties, hebben voor bepaalde

dingen wat minder interesse en voor

andere juist meer en die interesses

moeten we ontwikkelen. Denk bij-

voorbeeld aan iemand die al jarenlang

op de administratie werkt, maar de

cultuur van het bedrijf door en door

kent en zich bekommert om nieuwe-

lingen. Zo iemand kan er als mentor

voor zorgen dat nieuwe werknemers de

gevoeligheden van het bedrijf goed

leren kennen.

Drie generaties

Andersom werkt het natuurlijk ook, bij

ING bijvoorbeeld leren jongeren oude-

ren omgaan met nieuwe technieken en

het gebruik van internet. In het genera-

tiemanagement zie ik veel heil in het

ervoor zorgen dat jongeren en ouderen

met elkaar kunnen samenwerken.

Dat is wat we hier bij de universiteit

ook doen. De oudere staf, dat zijn vaak

de hogere functies, begeleidt assisten-

ten in opleiding van tussen de 25 en

30 en doet dat samen met stafl eden die

zo rond de veertig zijn. Dat zijn dus

drie generaties die samenwerken in een

team. De ouderen zorgen voor de coa-

ching van de stafl eden en samen bege-

leiden ze de promovendi. Dat werkt

echt perfect.

Zo kun je in allerlei vormen van werk

die sterke punten, die per generatie

kunnen verschillen, heel goed combi-

neren. Dat gebeurt nu nog veel te wei-

nig. HR-managers kunnen een

belangrijke rol spelen in het doorbre-

ken van vooroordelen, kunnen veel

meer sturen op sterke punten. Waar

liggen de persoonlijke voorkeuren,

interesses en talenten en waar kunnen

we die gebruiken in ons werk? Zo boor

je weer nieuwe bronnen van motivatie

aan en bloeien mensen weer op.

Natuurlijke afbouw

Je kunt nog een stap verder gaan.

Waarom zou je in het kader van de

sterke punten benadering niet ook per-

soonlijke accenten benadrukken die

sterk zijn in de privésfeer? Het zou bij-

voorbeeld zo kunnen zijn dat iemand

graag zorgtaken wil verrichten. De

samenleving smacht naar mensen die

onbetaald werk willen doen, kijk bij-

voorbeeld naar de manier waarop de

zorg nu is ingericht, met een grote

behoefte aan mantelzorgers. Maar

onbetaald werk doen verlaagt je pensi-

oenopbouw. Als je na je 65e nog wat

zou kunnen blijven doorwerken, kan

dat bezwaar wegvallen. Als werkgever

kun je dus nadenken over het bieden

van de mogelijkheid van parttime werk

ná pensionering van de werknemer.

Ik vind dat we afmoeten van de plotse-

linge cesuur van het pensioen. Van de

COVERSTORY

‘Kijk niet naar tekorten, maar juist naar waar iemands kracht ligt’

/ MEI 2015 / NR5 23

HUMAN CAPITAL

ene op de andere dag stoppen, met een

receptie, het is zo ontzettend onna-

tuurlijk. Ik ken mensen die met de vut

gingen. In het eerste jaar ging het best

aardig, in het tweede jaar verveelden ze

zich en in het derde jaar gingen ze

weer solliciteren. Ik ben echt een groot

voorstander van het afschaff en van

pensioen zoals we dat nu kennen. Ook

het hele idee dat iemand heeft bepaald

dat je moet sparen totdat je met 70%

genoeg hebt. Waarom zouden mensen

niet wat minder mogen opbouwen en

op latere leeftijd wat langer parttime

doorwerken? Dan hebben ze toch een

aanvulling op hun pensioen.

Sommige mensen hebben al het geluk

dat ze langzaam kunnen afbouwen,

naar hun eigen voorkeuren. Dat zou

voor iedereen moeten gelden. Laat

mensen zelf meer verantwoordelijkheid

nemen, in alle beroepen. Het moet

allemaal veel fl exibeler worden, we

moeten veel meer openstaan voor

alternatieven. Zo komt er plaats voor

de ondernemende werknemer, die een

portfolio heeft van vaste en los-vaste

taken en taken die onbetaald zijn. Dat

bedoel ik met almotie, met beweeglijk-

heid. Mensen moeten weerbaarder

worden door zich beter te richten op

hun sterke punten en wendbaarder

door minder uit te gaan van zaken als

hiërarchie of het moment van pensio-

nering. Als ouderen in staat worden

gesteld meer vorm te geven aan hun

takenpakket en werkuren, kunnen ze

daarmee ook meer plaats maken voor

jongeren.’

Vraag en aanbod

Jarenlang zijn we gewaarschuwd voor

ernstige structurele krapte op de

arbeidsmarkt door vergrijzing en ont-

groening. In 2008 voorspelde de com-

missie Bakker voor 2015 een tekort

van 375 duizend arbeidskrachten. De

crisis zou hoogstens leiden tot een paar

jaar uitstel. Maar het tekort bleef uit

en de krapte-discussie verstomde.

Vraag en aanbod op de arbeidsmarkt

reguleren elkaar blijkbaar veel sterker

dan gedacht.

Binnen de arbeidsmarkt zijn volgens

Paauwe altijd mechanismen in werking

die compenseren voor krapte, zoals

immigratie, de goed inzetbare derde

generatie allochtonen en ook de langer

doorwerkende ouderen. De keerzijde is

een gebrek aan mobiliteit. ‘Vaak zitten

bedrijven met een cluster aan werkne-

mers, vaak dure mensen, die lang blij-

ven zitten. Ook daar zie je weer het

belang voor HR om te werken aan

weerbaarheid en wendbaarheid van

mensen en ook het belang van het

wegnemen van die plotselinge cesuur

van het pensioen. De maatschappelijke

ontwikkeling gaat ook wel in die rich-

ting. Werkgevers willen niet meer van

de wieg tot het graf voor jou zorgen.’

De mindset

De sleutel tot het optimaal benutten

van het menselijk kapitaal en de uit-

voering van strategisch personeelsbe-

leid ligt volgens Paauwe besloten in de

mindset van HR-professionals. ‘HR

moet inzien dat hun werkterrein veel

breder is dan het clubje mensen dat ze

nu in dienst hebben. HR-mensen

moeten goed worden in marketing-

skills en goed worden in netwerken.

Connectivity met virtuele markten is

heel belangrijk geworden.

Veel van het HR-werk dat vroeger is

gedaan heeft geleid tot rigiditeit omdat

er van alles tot in detail werd vastge-

legd in reglementen en functieom-

schrijvingen. Mensen ontlenen daar

dan rechten aan en gaan het gebruiken

in juridische procedures. HR moet die

rigiditeit niet creëren, maar moet juist

zorgen voor beweeglijkheid.

Je moet in functieomschrijvingen

natuurlijk wel een bepaald niveau aan-

geven van werkzaamheden waaraan je

de beloning koppelt. Daarnaast kun je

wel bepaalde trajecten, projecten of

klussen specifi ceren. Dat doe je bij-

voorbeeld ook met een zzp’er. En

waarom zou je dat stramien niet ook

kunnen gebruiken voor je vaste werk-

nemers?

Ik kom nog wel eens bij bedrijven

waar HR echt nog beheersmatig actief

is. Dan denk ik: die gaan het niet red-

den. Maar ik ken ook vele voorbeelden

van hoe het wel kan. In onderzoek dat

wij doen hebben we een goed contrast

kunnen zien tussen de beheersmatig

administratief ingestelde HR-manager

en de HR-manager die, als een con-

nector, als een spin in het web zit. Niet

alleen in het web binnen de organisatie

maar ook in het externe web. Die heeft

zijn of haar voelhoorns ook echt in

andere organisaties zitten, haalt daar

inspiratiebronnen uit.

Dit is een bepaald type HR-manager,

die, ongeacht de leeftijd, over de gren-

zen heen kijkt, openstaat voor leren,

geprikkeld wil worden. Op een gegeven

moment wordt die houding een soort

tweede natuur. De HR-manager moet

zijn of haar werk wel eerst anders heb-

ben ingericht om vervolgens de tijd te

hebben zich extern goed te oriënteren.

PostNL

Bij PostNL bijvoorbeeld werden men-

sen op hbo- en hbo-plusniveau inge-

huurd via gespecialiseerde

uitzendbureaus. PostNL heeft inmid-

dels ondervonden dat ze dat ook prima

zelf kunnen door internet goed te

benutten, door hun relatienetwerk

goed te bewaken, inclusief de evalua-

ties van klussen die mensen voor hen

hebben gedaan. Binnen de kortste

keren hebben ze zo een netwerk opge-

bouwd van zzp’ers en hybride werkne-

mers, die herhaaldelijk kunnen worden

ingeschakeld. Het zelf regelen van die

inhuur levert PostNL een besparing op

van een paar ton per jaar. Het is een

voorbeeld van hoe HR haar netwerk

kan uitbreiden van mensen waarmee

ze graag wil werken.’

Inclusieve HRM

Paauwe verwijst in dit verband naar

wat bedoeld wordt met inclusieve

HRM. Dat staat voor een open manier

van organiseren waarbij de externe

arbeidsmarkt veel meer in het organi-

satiedomein is geïntegreerd. Waarbij

de relaties met externen zoals zzp’ers

en arbeidsgehandicapten verder gaat

dan alleen maar het afsluiten van een

contract, dus ook met aandacht voor

hun waarden en belangen. Met als

gevolg een sterkere binding met klan-

ten en alle medewerkers. ‘Als deze rela-

ties goed werk leveren en zich op hun

beurt ook goed behandeld voelen ont-

staat er een echt waardevolle wissel-

werking.’ �

‘Schaf het pensioen zoals we dat nu kennen af’

29 september en 12 oktober 2015Vergadercentrum Beatrixgebouw Utrecht

Communiceren met de achterbanRegelmatig en goed contact met de achterban maakt een Ondernemingsraad sterker. Een OR die

zich gesteund weet door zijn collega's en die weet wat er speelt binnen verschillende afdelingen

staat veel sterker in het overleg met de directie. Hoe wordt u een goede gesprekspartner, hoe

overtuigt u medewerkers en bestuurders, hoe behartigt u de belangen en werkt u goed samen?

Bestuurders hebben zo hun eigen agenda en medewerkers zijn soms erg gericht op hun

persoonlijk belang. Een OR zit vaak tussen deze sterke krachtenvelden. Een goed functionerende

OR is sparringpartner van de diverse belanghebbenden en zorgt voor optimale samenwerkingen.

Maar hoe doet u dat?

Waarom mag u deze training niet missen• In twee middagen leert u goed te communiceren met uw achterban

• U krijgt inzicht in krachtenvelden die in de organisatie spelen

• Leer effectief onderhandelen en beïnvloeden

Schrijf u nu in en maak gebruik van de vroegboekkorting. U betaalt € 895,- i.p.v. € 995,- (excl. btw).

Komt u met twee of meer collega's dan betaalt u € 845,- per persoon (excl. btw).

Belangen behartigen, beïnvloeden & samenwerken

OR Trainingsdagen

Ga voor meer informatie en het programma naar:

www.porcongressen.nl/ortraining

/ MEI 2015 / NR5 25

WET- EN REGELGEVINGYolanda Stil, hoofdredacteur, redactie@penoactueel.nl

NIEUW: HRJOURNAAL LIVE

De derde dinsdag van de maand is vanaf nu niet alleen in september bijzonder. Vanaf juni presenteert Maarten van Gelderen in samenwerking met P&Oactueel online het HR-Journaal, live vanuit de studio.

W elke actualitei-ten mogen niet aan

de aandacht zijn

ontglipt? Hoe pak-

ken andere HR-afdelingen ontwikke-

lingen op? Wat is de visie van

specialisten op HR-gerelateerde vraag-

stukken? En: wat leer ik van recente

jurisprudentie? Het komt allemaal

aan de orde in het HR-Journaal.

Arbeidsrechtadvocaat Maarten van

Gelderen presenteert het journaal. Hij

is inmiddels een bekend gezicht bin-

nen HR als spreker in talloze work-

shops, seminars en webinars.

Van Gelderen: ‘Het idee van het HR-

Journaal komt voort uit de vele posi-

tieve reacties die we krijgen op de

arbeidsrechtelijke webinars die ik al

enige tijd presenteer. HR-functionaris-

sen, en zij niet alleen overigens, vinden

aandacht mogen ontglippen. Soms zal

de kijker hierop al actie hebben onder-

nomen. Maar ik verwacht ook ogen te

openen en kijkers in beweging te krij-

gen om ergens prioriteit van te maken.

Het HR-Journaal sluit af met De uit-spraak van de maand. Daarin maak ik

gebruik van het feit dat wekelijks tien-

tallen uitspraken mijn bureau passeren.

Spannende, verrassende, soms specta-

culaire jurisprudentie waarvan ik er

steeds één zal uitlichten die voor de

HR-praktijk relevant is. En ja, dat kan

zeker spectaculair zijn.’ �

het prettig online beeldend over rele-

vante zaken op de hoogte te worden

gebracht. Ik heb daarin inmiddels aar-

dig wat ervaring opgedaan. Verschil

met de webinars is vooral dat het HR-

Journaal minder de diepte in gaat en

rond meerdere thema’s een alert-ach-

tige functie heeft.’

We kennen u als spreker, maar in het

HR-Journaal wordt ook een gast

geïnterviewd. Wat voor een intervie-

wer bent u?

‘Dat interview vind ik inderdaad nog

het spannendst. Mijn specialisme ligt

op het juridische vlak, maar heeft ook

veel raakvlakken met bijvoorbeeld

fl exibilisering, strategische personeels-

planning of de WKR. Ik zal in het

interview vooral de ander aan het

woord laten, maar wel heel duidelijk

met de vraag voor ogen hoe HR met

het betreff ende thema binnen zijn

eigen organisatie aan de slag kan. Mijn

kracht is denk ik dat ik vragen kan

stellen waarmee lastige onderwerpen

naar de praktijk worden vertaald. Het

interview duurt maximaal een kwar-

tier, dus we moeten snel naar de kern:

wat moet HR hiermee? En dan zal ik

best kritisch zijn: “Dat is mooi, dat

zegt de minister ook, maar toch zie ik

die en die knelpunten in de praktijk.

Kunt u dat eens uitleggen?”

Wat biedt het HR-Journaal verder?

‘We starten met het uitlichten van

enkele actualiteiten die niet aan de

Arbeidsrechtadvocaat Maarten van

Gelderen gaat het maandelijkse HR-

Journaal presenteren.

Eerste live uitending: dinsdag 16 juni 2015,

14.00 – 14.30 uur. Presentatie: Mr. Maarten van

Gelderen, arbeidsrechtadvocaat. De te intervie-

wen gast zal via de nieuwsbrief van P&Oactueel bekend worden gemaakt. Lezers kunnen hem

of haar daarop vooraf vragen voorleggen. In de

nieuwsbrief staat ook een link waarmee u kunt

inloggen om het HR-Journaal te bekijken. Dit

inloggen is eenmalig: u kunt daarna alle opvol-

gende edities bekijken. Hieraan zijn geen kosten

verbonden. De uitzending is live en tot een

maand na eerste uitzending terug te kijken.

HR-JOURNAAL

Een reis door Duurzame Inzetbaarheid2 & 3 NOVEMBER - 1931 Congrescentrum Brabanthallen Den Bosch

The Game

Ervaar de betekenis van Duurzame Inzetbaarheid in “The Game”.

Uitgedaagd door tijdsdruk, bottle-necks, dilemma's en onverwachte wendingen, ga je onder leiding van

een deskundige spelleider een opdracht oplossen door

informatie in te winnen bij partners op het plein!

Initiatiefnemers: Partners:

Workshop en lezingen

Bezoek de theaters en laat je informeren en inspireren. De

1. Vergroten van gezondheid2. Creëeren van betrokkenheid

3. Ontwikkelen van medewerkers4. Organiseren van overleg en

samenwerking 5. Meten van rendement

Netwerken

Bezoek het café en wissel onder het genot van een hapje en een drankje

ervaringen uit met collega's.

Bezoek de interactieve beursvloer en maak kennis met alle facetten

van Duurzame Inzetbaarheid.Bestel snel je toegangskaarten!

BESTEL NU JE KAARTEN OP: WWW.INZETOPMAAT.NL

THE GAME

PITCH THEATER

P&O ACTUEEL

BEURSPLEIN

XPERTHR

HET ONTDEKPLEIN

EEN REIS DOOR D.I.

BEURSTHEATER

/ MEI 2015 / NR5 27

ColumnHR-ANALYTICS

Luk Smeyers

HR-research & analytics expert

luk.smeyers@inostix.com

Een van de meest

gestelde vragen in

mijn werk is hoe je

HR business part-

ners kunt opleiden

om meer analytisch te worden. Tot

vorig jaar heb ik zelf talloze analyti-

sche workshops gegeven aan ‘typi-

sche’ HR business partners:

HR-professionals met een sociaal-

wetenschappelijke achtergrond met

meestal - en daarmee wil ik zeker

niemand schoff eren - een behoorlijk

laag of zelfs volledig ontbrekend

analytisch acumen. Ik leerde ze wat

de kracht van analytics is, legde hen

uit hoe ze ermee kunnen starten,

welke valkuilen er zijn, welke analy-

semethodes er zijn, hoe ze de

besluitvorming in hun organisaties

kunnen verbeteren en gaf hen

inzicht in de allerbeste case studies uit talrijke boeiende projecten.

Verander radicaal

Jarenlang droomde ik ervan om

deze HR business partners een ste-

vig analytisch kleurtje te kunnen

geven. Inmiddels heb ik mijn

droom enigszins moeten bijsturen,

met erg veel spijt in mijn hart. De

cursisten inzicht laten verwerven in

wat er met HR analytics mogelijk is,

dat lukte me nog wel behoorlijk.

Van een klein aantal enthousiaste

HR business partners vernam ik

ondertussen dat ze als projectleiders

zelfs complexe analytische projecten

in goede banen hebben geleid.

Hoed af voor deze HR-professio-

nals. Maar het merendeel van de

deelnemers, met alle respect voor

deze mensen, haakte eigenlijk al tij-

dens de opleiding mentaal af. ‘Ver-

ander radicaal de samenstelling van

HR’, roep ik nu tijdens mijn mee-

tings met de HR-verantwoordelij-

ken. Om in de toekomst de

HR-besluitvorming meer evidence based te kunnen omvormen, zullen

er, zoals ik dat noem, meer oncon-

ventionele profi elen nodig zijn in

HR. Mensen die over een groot ana-

lytisch acumen beschikken en niet

noodzakelijk een ‘klassieke’ HR-

achtergrond hebben.

Geen quants maar consultants

‘Wat zijn dan de competenties van

die zogenoemde onconventionele

profi elen?’, vraagt men me vaak. Als

je naar de analytische teams kijkt

van de new school organisaties, zoals

Google, dan zie je dat deze mensen

bijna allemaal een stevige consul-

tingachtergrond hebben. Zij doen

daar niet zelf de analyses, geen

quants dus. Maar ze vormen de lin-king pin tussen HR, de analyst(en)

en de business. En om eerlijk te zijn,

met dit soort van profi elen heb ik

zelf ook de beste ervaringen. Ik zie

een viertal need-to-have competen-

ties bij deze mensen: ze hebben een

uitstekend inzicht en begrip van de

kernprocessen van de

organisatie (1) en kun-

nen daarom met spre-

kend gemak de business case voor analytics pre-

senteren (2), het zijn

uitstekende projectma-

nagers die geen enkele

moeite hebben om

over de afdelingen

heen projecten aan te

sturen (3) en tot slot

hebben ze een uitstekend analytisch

vermogen en inzicht (4). Wie zou

er niet in zwijm vallen voor zulke

professionals? Onconventionele pro-

fi elen, aan de bak! �

‘De nieuwe professional hoeft geen klassieke HR-achtergrond te hebben’

Onconventionele profi elen gevraagd!

28 / MEI 2015 / NR5

DOSSIER VAN DE MAAND

WAT IS DISFUNCTIONEREN?

In feite betekent disfunctioneren dat

een werknemer in zijn werk niet func-

tioneert zoals van hem verwacht mag

worden, of eigenlijk zoals de werkgever

van hem verwacht; de werknemer vol-

doet in onvoldoende mate aan de

gestelde functie-eisen. Voor disfunctio-

neren is het niet nodig dat de werkne-

mer kan worden verweten dat hij niet

aan de verwachtingen voldoet, maar

dat kan natuurlijk wel.

VERWACHTINGEN OVER EN WEER

Disfunctioneren is dus een heel breed

begrip waarbij de gedragingen van zowel

de werknemer als die van de werkgever

meewegen. Als een werkgever altijd vol-

strekt helder is geweest over wat hij van

werknemers verwacht, dan kan hij werk-

nemers die daar niet aan voldoen eerder

aanspreken op hun (dis)functioneren.

Terwijl van een werknemer die onbe-

schoft is tegen klanten, zijn targets nooit

haalt, vaak ruzie zoekt met zijn collega’s

en/of zijn werkgever en geregeld hele

dure missers voor het bedrijf maakt,

mag worden verwacht dat hij, ook zon-

der duidelijke functieomschrijving,

snapt dat hij dan niet functioneert zoals

van hem verwacht mag worden. Uit-

gangspunt is dat de arbeidsverhouding

met een disfunctionerende werknemer

beëindigd moet kunnen worden, maar

dat kan niet zondermeer.

DE WET VANAF 1 JULI 2015

Het nieuwe artikel 7:669 BW bepaalt

wanneer disfunctioneren een redelijke

grond voor ontslag is. Onder een redelijke

grond wordt verstaan: ‘de ongeschiktheid

van de werknemer tot het verrichten van

de bedongen arbeid, anders dan ten

gevolge van ziekte of gebreken van de

werknemer, mits de werkgever de werk-

nemer hiervan tijdig in kennis heeft

gesteld en hem in voldoende mate in de

gelegenheid heeft gesteld zijn functione-

ren te verbeteren en de ongeschiktheid

niet het gevolg is van onvoldoende zorg

van de werkgever voor scholing van de

werknemer of voor de arbeidsomstandig-

heden van de werknemer’.

EEN ‘REDELIJKE GROND’?

De wet schetst dus wanneer disfuncti-

oneren een redelijke grond is waarop

een dienstverband beëindigd kan wor-

den, namelijk als:

- sprake is van disfunctioneren én

- de werknemer daarvan tijdig in ken-

nis is gesteld door de werkgever én

- de ongeschiktheid niet het gevolg

is van onvoldoende zorg van de

werknemer voor scholing van de

werknemer of door de arbeidsom-

standigheden van de werknemer.

Als sprake is van een redelijke grond én

herplaatsing van de werknemer in een

andere passende functie is binnen een

redelijke termijn, al dan niet met behulp

van scholing, niet mogelijk of niet rede-

lijk (artikel 7:669 lid 1), dan kan de

werkgever de arbeidsovereenkomst

opzeggen op grond van disfunctioneren.

SCHRIFTELIJKE INSTEMMING

Een werkgever kan een arbeidsovereen-

komst slechts rechtsgeldig opzeggen als

de werknemer daarmee schriftelijk

instemt (artikel 7:671 BW). Tot 1 juli

2015 kan een werkgever een dienstver-

band ook opzeggen als hij daarvoor

toestemming van UWV heeft gekre-

gen, maar die mogelijkheid heeft hij

straks niet meer als zijn ontslaggrond

disfunctioneren is.

EINDE DIENSTVERBAND WEGENS DISFUNCTIONEREN

Per 1 juli aanstaande verandert het ontslagrecht behoorlijk ingrijpend. De taken worden verdeeld tussen UWV en kantonrechters: einde dienstverband op grond van bedrijfseconomische omstandigheden of wegens langdurige ziekte behandelt UWV en ontslag op andere gronden – waaronder disfunctioneren – krijgen kantonrechters exclusief toebedeeld. Ook het beoordelingskader voor kantonrechters wordt anders. Wat betekent dit voor de ontslaggrond disfunctioneren? Maar eerst:

XpertHR

Edith van Schie, arbeidsrechtjurist, redactie@xperthr.nl

/ MEI 2015 / NR5 29

WET- EN REGELGEVING

De mogelijkheid om een dienstver-

band op te zeggen met de schriftelijke

instemming van de werknemer is

nieuw in het ontslagrecht. Het lijkt erg

op beëindiging van een dienstverband

met wederzijds goedvinden; partijen

komen samen overeen dat het dienst-

verband eindigt en op welke voorwaar-

den dat zal gebeuren.

INTREKKING VAN DE INSTEMMING

Nadat een werknemer met de opzegging

van zijn dienstverband instemt, heeft hij

twee weken de tijd om op zijn instem-

ming terug te komen. De werkgever

moet hem daar schriftelijk op wijzen.

Doet hij dat niet, dan is de bedenktijd

zelfs 3 weken. Deze bedenktijd krijgen

werknemers vanaf 1 juli 2015 ook als zij

met hun werkgever beëindiging met

wederzijds goedvinden zijn overeen

gekomen. Ook dat is nieuw.

GEEN INSTEMMING

Stemt de werknemer niet in met opzeg-

ging? Of heeft de werkgever de werkne-

mer niet om instemming gevraagd (dat

is hij namelijk niet verplicht)? Dan kan

de werkgever de kantonrechter vragen

de arbeidsovereenkomst te ontbinden

(artikel 7:671b BW).

ONTBINDING DOOR DE KANTONRECHTER

De kantonrechter mag een ontbin-

dingsverzoek alleen inwilligen als aan

de voorwaarden voor opzegging is vol-

daan (dus redelijke grond en herplaat-

sing geprobeerd). Bovendien mag geen

sprake zijn van opzegverboden, althans

het ontbindingsverzoek mag geen ver-

band houden met een opzegverbod.

Het dienstverband van een OR-lid kan

bijvoorbeeld wel ontbonden worden,

maar niet vanwege het feit dat hij zich

als OR-lid altijd zo weinig coöperatief

opstelt.

Hierop mag een uitzondering worden

gemaakt als beëindiging van het

dienstverband weliswaar verband

houdt met een opzegverbod, maar de

beëindiging in het belang van de werk-

nemer is. Dat kan bijvoorbeeld zo zijn

als een werknemer overspannen is

geraakt van de situatie op zijn werk en

uitdiensttreding zijn herstel zal bevor-

deren. In dat geval mag de kanton-

rechter het ontbindingsverzoek van de

werkgever wel toewijzen.

WEL OF NIET VERWIJTBAAR

In principe is het begrip disfunctione-

ren neutraal; ook als de werknemer

geen verwijt gemaakt kan worden van

het niet (meer) voldoen aan de functie-

eisen, kan sprake zijn van disfunctio-

neren. Dat kan bijvoorbeeld het geval

zijn als de technologische ontwikkelin-

gen aan de werknemer zijn voorbijge-

gaan of als de bedrijfsactiviteiten naar

een hoger niveau zijn getrokken dat

voor deze werknemer te hoog is.

Toch valt vaak het steevast te laat komen

en het ‘er met de pet naar gooien’ ook

onder het begrip disfunctioneren. Daar-

van kan een werknemer natuurlijk

meestal wel een verwijt worden gemaakt.

VERBETERTRAJECT

Als een werkgever het dienstverband

met een disfunctionerende werknemer

wil beëindigen dan moet hij de werk-

nemer meestal eerst in de gelegenheid

hebben gesteld om zijn functioneren te

verbeteren. Dat betekent, kort gezegd,

dat de werkgever:

1. de werknemer duidelijk vertelt dat

hij niet naar behoren functioneert;

2. de werknemer concreet en contro-

leerbaar aangeeft wat hij binnen

welke periode (bijvoorbeeld een

half jaar) moet verbeteren;

3. de werknemer aanbiedt om hem te

helpen, bijvoorbeeld door coaching,

een cursus of ondersteuning;

4. met de werknemer concrete en con-

troleerbare verbeterpunten afspreekt

die op regelmatige basis (bijvoor-

beeld eens per maand) worden

geëvalueerd;

5. na afl oop van de evaluatieperiode

concludeert of het functioneren

(voldoende) is verbeterd.

HERPLAATSING?

Als het verbetertraject aantoonbaar

niet tot het gewenste eff ect heeft

geleid, dan wordt nog van de

werkgever verwacht dat hij, als

dat in redelijkheid kan, in zijn orga-

nisatie onderzoekt of de werknemer

herplaats kan worden. Alleen als

sprake is van disfunctioneren, de

werknemer zich niet heeft verbeterd

én geen herplaatsing mogelijk is,

mag de kantonrechter de arbeids-

overeenkomst tussen de werkgever

en de werknemer ontbinden.

Anders mag hij niet ontbinden.

Als geen sprake is van ernstige ver-

wijtbaarheid aan de kant van de

werknemer, dan komt hem de transi-

tievergoeding toe. �

© A

NP

| V

incent

Jannin

k

‘In feite betekent disfunctioneren dat een werknemer, al dan niet verwijtbaar, in zijn

werk niet functioneert zoals de werkgever van hem verwacht.’

30 / MEI 2015 / NR5

STRATEGIE Astrid Slootweg, redacteur, redactie@penoactueel.nl

PERSONEEL EN SALARIS VAKDAG 2015

Op 24 september 2015 is weer de jaarlijkse Personeel en Salaris Vakdag (PSV) in de Jaarbeurs in Utrecht. Vlak na Prinsjesdag, dus hét moment om te horen wat er verandert en wat voor gevolgen de begroting voor het nieuwe jaar heeft voor jouw arbeidsvoorwaarden en salarisadministratie.

De PSV heeft dit jaar een nieuw

programma. Vertel.

Jan-Bertram Rietveld, topexpert bij

EY: ‘We hebben een blok gemaakt

waarin we de bezoekers bijpraten over

de belangrijkste ontwikkelingen die

tijdens Prinsjesdag aan het licht zijn

gekomen, maar ook over de Wet Werk

en Zekerheid die dan voor een deel is

ingevoerd en over pensioen. De Perso-

neel en Salaris Vakdag, de naam zegt

het al, is voor zowel degenen die zich

met personeelszaken bezighouden als

voor de salarisadministrateurs. Na de

lunch splitsen we die twee groepen op

en hebben we verdiepingssessies. Voor

de deelnemers die meer willen weten

over personeelszaken gaan we dieper in

op verantwoordelijkheden en kosten-

besparingen, en de salarisadministra-

teurs horen meer over de gevolgen van

de belastingplannen op de loonstrook

en over de autobrief.’

En dan zijn er nog de live updates.

Rietveld: ‘Dat klopt, dat zijn webinars.

Deelnemers kunnen twee live updates

volgen. De dag na Prinsjesdag vat ik

kort samen wat er precies gebeurd is en

andere manier van belastingheff en over

zakelijke auto’s, maar concrete plannen

schoof hij steeds vooruit. Nu heeft hij

beloofd dat de nieuwe plannen er op

Prinsjesdag zijn, en dan weten we hoe

het gaat met de auto van de zaak. Dat

is een belangrijk onderwerp, want het

is een veelvoorkomende en belangrijke

arbeidsvoorwaarde. Daarnaast heeft hij

al aangekondigd dat de huidige VAR-

verklaring voor zzp’ers gewijzigd gaat

worden, dus daar krijgen we ook meer

over te horen. De hele fl exibele schil

gaat wijzigen.’

Kan HR nu al iets doen om hierop

voorbereid te zijn?

Rietveld: ‘De Wet Werk en Zekerheid

gaat nu echt voor een groot deel in

werking treden. Er gaat zoveel op de

schop, daar moet je je op voorbereid

hebben. Je moet je dossiervorming op

orde hebben bij ontslag en ook de

ketenregeling wordt een belangrijk

onderdeel. HR, pas je personeelssy-

steem hierop aan, zodat je goed weet

wanneer je risico loopt. Ook komt er

per 1 juli de Wet Aanpak Schijncon-

structies. Als je werkt met uitzend-

wat dit betekent voor HR en salarisad-

ministrateurs. Na Prinsjesdag vindt de

Parlementaire behandeling plaats en

hierdoor wordt het belastingplan nog

wel eens gewijzigd. Daarom geven we

eind oktober de actuele stand van

zaken in een tweede live update. We

geven dan ook aan welke gevolgen de

eventuele wijzigingen zullen hebben.

De Personeel en Salaris Vakdag sluit

hier goed op aan, want op deze dag

gaan we dieper in op de materie en kij-

ken we concreet naar de situatie bij de

aanwezigen in de zaal.’

Kijk je zelf ergens specifi ek naar uit

op de Vakdag?

Rietveld: ‘Neuropsycholoog Margriet

Sitskoorn gaat vertellen over gedrag op

de werkvloer en hoe je medewerkers

kunt motiveren. Daar ben ik erg

benieuwd naar.’

Heb je al een idee wat er aan de orde

gaat komen op Prinsjesdag?

Rietveld: ‘Staatssecretaris Wiebes heeft

beloofd dat hij met nieuwe autorege-

lingen komt. Hij is al een paar jaar

bezig met het nadenken over een

Vooruitblik op 2016

/ MEI 2015 / NR5 31

INTERVIEW

De tijd van de gouden handdrukken

is over?

Bos: ‘Ja, want voordat je aan de maxi-

male wettelijke transitievergoeding zit,

moet je heel lang gewerkt hebben bij

dezelfde werkgever. En dan nog, de

maximale transitievergoeding is geen

vetpot, zeker niet in combinatie met

de verkorte WW-duur. Dit zal best wel

wennen worden, voor zowel werkge-

vers als werknemers.’

Wij zien op ons platform Connect

nog regelmatig vragen over de WWZ

en de transitievergoeding. Kunnen

mensen met concrete vragen ook bij

jou terecht tijdens de PSV?

Bos: ‘Zeker! Ik sprak op het P&O Stra-

tegisch Jaarcongres en kreeg daar heel

specifi eke vragen van mensen uit de zaal

over bijvoorbeeld omgaan met pay-

rollmedewerkers: dat vind ik alleen maar

leuk. Ik vind het prettig om te weten

wat er speelt binnen een groep, zodat ik

mijn verhaal erop kan afstemmen. En

denk dat mijn verhaal dan voor de

groep de meeste toegevoegde waarde

heeft.’

Mochten er mensen zijn die na 1 juli

denken: oeps, ik ben nog niet hele-

maal klaar voor de regels die 1 juli

ingingen, kunnen zij dan ook terecht

op de PSV?

Bos: ‘Ja hoor, ik kan ze tips geven over

hoe ze het dan nog kunnen oppakken.

Daarnaast wil ik graag de eerste prak-

tijkervaringen bespreken. Ik kan dan

meenemen wat ik zie in jurisprudentie

en wat er bij klanten speelt, maar de

aanwezigen kunnen ook hun ervarin-

gen delen.’ �

krachten moet je goed opletten, want

de opdrachtgeversaansprakelijkheid is

uitgebreid.’

Is er iets opvallends aan Prinsjesdag

dit jaar?

Rietveld: ‘Volgend jaar zijn er Tweede

Kamerverkiezingen, en dan zie je altijd

veel wijzigingen. De vervelende dingen

voert een regering in de eerste twee jaar

door, de leukere wijzigingen komen

aan het eind. Dit is hét moment om

nog een beleid door te voeren, om de

grote wetten er doorheen te duwen.’

Wat worden de grootste aandachts-

punten in 2016 voor HR?

Rietveld: ‘Dat weten we pas op Prins-

jesdag. Daarom organiseren we de

PSV vlak na prinsjesdag. Dat is ook

een belangrijke reden om te komen:

het is het eerste grote congres na Prins-

jesdag waarop je hoort hoe je met de

nieuwe plannen aan de slag kunt.’

Vanaf 2016 wordt de maximale duur

van de WW teruggebracht. Hoe

bereidt HR zich hierop voor?

Suzanne Bos, hoofd arbeidsrecht bij

Holland van Gijzen: ‘Door zich goed

te laten informeren over de wijzigingen

en door werknemers bewust te maken

van wat de veranderingen voor hun

betekenen. Ik denk daarbij met name

aan: welke tools heeft HR allemaal om

de werknemer te helpen de transitie

van werk naar werk te maken?’

Wat voor afspraken zijn er te maken

over de transitievergoeding?

Bos: ‘Als werkgever ben je deze over

het algemeen verschuldigd aan werk-

nemers die langer dan twee jaar in

dienst zijn geweest, maar je hoeft deze

niet altijd in geld uit te keren. Er zijn

ook omstandigheden waaronder je de

transitievergoeding op een andere

manier kunt uitkeren. Stel, iemand

heeft net een opleiding tot banketbak-

ker gekregen. Dan kun je zeggen: jij

wilde je op het bakken richten, de

opleiding kostte 3000 euro, en we

hebben met elkaar afgesproken dat we

in het geval van ontslag 3000 euro in

mindering op de transitievergoeding

brengen.’

Waarom is het zo belangrijk om

goed op de hoogte te zijn van de

nieuwe regels binnen de WWZ?

Bos: ‘De afgelopen tijd zijn er veel cur-

sussen geweest over de WWZ. De

basis is besproken en het is tijd om de

diepte in te gaan. Dit zijn de regels

waarmee we het moeten doen, welke

handvatten bieden die? Een van de

kernproblemen is dat mensen na een

ontslag altijd de hand konden ophou-

den, achterover leunden en een grote

vergoeding mee naar huis namen,

maar dat gaat door de WWZ en de

transitievergoeding niet meer.’

De Personeel en Salaris Vakdag

biedt twee dagen na Prinsjesdag

een van de eerste mogelijkheden

om te achterhalen welke conse-

quenties de plannen hebben voor

jouw arbeidsvoorwaarden en sala-

risadministratie. Meer weten? Kijk

op WWW.PENOCONGRESSEN.

NL/PSV2015.

Topexpert Jan-Bertram Rietveld: ‘Na

Prinsjesdag weten we hoe het gaat met

de auto van de zaak’

Suzanne Bos, hoofd arbeidsrecht bij Hol-

land van Gijzen: ‘Ik beantwoord graag

specifi eke vragen op congressen.’

‘Je hoeft de transitievergoeding niet altijd in geld uit te keren’

32 / MEI 2015 / NR5

RECRUITMENT & ANALYTICS Astrid Slootweg, redacteur, redactie@penoactueel.nl

VERVANG ONDERBUIKGEVOEL DOOR DATA

Wanneer je een medewerker moet vervangen, kost dit al gauw 21 procent van diens bruto jaarsalaris. Vooral voor organisaties met een hoog verloop kunnen de kosten snel oplopen. Je kunt dus maar beter zorgen dat je het juiste personeel werft. Natuurlijk kun je nooit garanderen dat een medewerker tot aan zijn of haar pensioen voor je bedrijf blijft werken, maar door de juiste gegevens te analyseren kom je al een heel eind.

W e proberen altijd

zo goed mogelijk in

te schatten wat een

investering kost. Als

een marketeer een advertentie plaatst,

verwacht hij altijd dat de opbrengst

hoger zal zijn dan de kosten om de

ruimte in de krant te reserveren. En

wordt een bos tulpen op de veiling te

duur dan koopt de bloemist die niet

meer: hij wil immers een goede prijs

kunnen vragen aan zijn klanten. Maar

wanneer we personeel aannemen, toch

een fl inke kostenpost binnen bedrij-

ven, weten we veel minder goed of het

de investering waard zal zijn.

HR loopt achter

Amerikaanse bedrijven maken al veel-

vuldig gebruik van analytics om bij-

voorbeeld het recruitmentproces te

optimaliseren. In Nederland blijven we

nog een beetje achter. Onbegrijpelijk,

vindt Luk Smeyers van iNostix. ‘Ik kan

me amper voorstellen dat een recruiter

Rudy Post is business consultant voor Tempo-Team. Hij adviseert HR

op allerlei vraagstukken, waaronder capaciteitsmanagement. Hiervoor

gebruikt hij analytics.

‘Als je wilt beginnen met analytics, raad ik aan de juiste persoon binnen de

HR-afdeling aan te nemen in plaats van eerst te richten op softwarepro-

gramma’s. Ik zie nu veel vacatures voor HR-businesspartners. Deze men-

sen kunnen vaststellen wat de analytics moeten opleveren. Vervolgens kun

je de juiste ict-oplossingen doorvoeren. In de praktijk echter wordt vaak ict

als uitgangspunt genomen, terwijl het juist ondersteunend aan de HR-stra-

tegie moet zijn. Door analytics kun je bijhouden wat er gebeurt wanneer je

bijvoorbeeld een vacature plaatst. Hoeveel reacties je krijgt en hoeveel ge-

schikte kandidaten hieruit voortkomen. Zo weet je precies hoeveel reacties

je moet krijgen als je volgende maand vier mensen wilt aannemen. Boven-

dien wordt de kans op een mismatch verminderd, want als je weet welke

reacties een vacature oplevert, kun je analyseren wat je de volgende keer

aan je vacature moet toevoegen of weglaten om een scherpere respons te

krijgen. Dat is vooral van belang voor grote organisaties die vaak (tijdelijk)

personeel moeten aannemen. Zo krijg je, of je nu een uitzendkracht, zzp’er

of vaste medewerker aanneemt, vaker de juiste persoon op de juiste plaats.

Met analytics kun je ook veel inzicht krijgen, in de uitstroom bijvoorbeeld.

Hoeveel uitstroom heb je, wat zijn de redenen van uitstroom? Dit kun je

doorvertalen naar de employer brand van een opdrachtgever.’

/ MEI 2015 / NR5 33

THEMA

persoon kan gaan kijken waar de data

vandaan moet komen, hoeveel het is

en welke tools er al in huis zijn voor

dataopslag, datapreparatie, visualisatie

en analyse. Zo kun je beslissen wat de

beste oplossing is voor jouw specifi eke

situatie.’

Wie eenmaal besloten heeft analytics

te willen toepassen op het recruitment-

proces, moet morgen nog geen gouden

bergen verwachten. Luk Smeyers: ‘Bij

veel organisaties ontbreekt nog belang-

rijke informatie wat betreft de kwalita-

tieve analyse van sollicitanten. De

switch naar een nieuwe aanpak kan

nog zo een tot twee jaar duren, omdat

het niet direct duidelijk is hoe nieuwe

medewerkers zich in de organisatie

ontwikkelen. Het vraagt daarnaast een

grote dataverzamelingsdiscipline en het

is een forse mind shift voor de meeste

recruiters.’

Voor iedereen die nog twijfelt of hij

moet overstappen naar analytics, heeft

Luk Smeyers een advies: lees het boek

Ons onfeilbare denken van Nobelprijs-

winnaar Daniel Kahneman. ‘Hij geeft

in zijn boek zoveel overtuigende voor-

beelden van bias die in wervingsbe-

sluitvorming sluipt, dat je eigenlijk

geen excuus meer hebt om geen data-driven recruiter te worden.’ �

niet met de hulp van analytics de kwa-

liteit van aanwervingen onderzoekt en

onderbouwt. Als ik met een HR-afde-

ling samenzit en vertel hoe ze analytics

kunnen implementeren, merk ik dat ze

er meteen het belang van inzien. Maar

tegelijkertijd hebben ze een schrome-

lijk tekort aan gegevens over aanwer-

vingen en processen. Dat is bijzonder

jammer en tegelijkertijd totaal onver-

antwoord vanuit organisatieperspec-

tief.’

Irma Doze van AnalitiQs: ‘HR loopt

hierin zo’n vijftien jaar achter op

andere afdelingen. Marketing en

Finance hebben hun gegevens bijvoor-

beeld vaak beter op orde en zetten ana-

lytics in voor voorspellen en betere

besluitvorming. HR kan de tools van

deze afdelingen trouwens gebruiken

om data uit systemen te halen en ana-

lyses te doen.’

Voordelen van gegevensanalyse

Wat valt er dan precies te winnen door

gegevens te analyseren? ‘In 95 procent

van de gevallen hebben recruiters na

de werving geen zicht op de ontwikke-

ling van medewerkers in de organisa-

tie. Ze kunnen dus nooit de kwaliteit

van het wervingsproces aantonen en

hebben geen onderbouwde manier van

zoeken en selecteren. Door data over

performance-ontwikkelingen en ver-

loop krijg je een diepgaander inzicht

en kan je het rekruterings- en selectie-

proces voortdurend optimaliseren’,

verduidelijkt Smeyers. Bovendien zijn

data eerlijker dan mensen. Bij mensen

speelt onderbuikgevoel altijd mee. We

zien bijvoorbeeld wat we verwachten

te zien. Irma Doze: ‘Mensen zijn

bevooroordeeld, onze hersenen kun-

nen foute conclusies trekken. Daar

kunnen we niets aan doen, zo zitten

we in elkaar. Data heeft daar geen last

van.’

Hoe pak je het aan?

Veel bedrijven houden wel al enkele

gegevens bij over het personeelsbe-

stand, maar deze worden vaak op ver-

schillende locaties opgeslagen. Het

duurt lang om de gegevens op te

halen, en al helemaal om ze te analyse-

ren. ‘Terwijl het helemaal niet zo heel

ingewikkeld hoeft te zijn, ook zonder

groot budget. In Excel kun je al een-

voudig je informatie overzichtelijk en

herbruikbaar verzamelen. Je automati-

seert daarmee meteen handmatig

werk’, zegt Irma Doze.

Hoe pak je dat aan?

Dat is makkelijker gezegd dan gedaan.

Als HR vijftien jaar achterloopt op

andere afdelingen, is er nog een aar-

dige slag te maken. Hoe pak je dat

aan? Irma Doze heeft een tip: ‘Om te

beginnen kun je iemand inhuren of je

vraagt iemand van de IT-afdeling. Die

Jeroen van de Star is key-accountmanager bij Meurs HRM dat NUON

KCS ondersteunde met het optimaliseren van het recruitmentproces.

‘Het is een uitdaging om gefundeerde uitspraken te doen over toekomstig

succes van medewerkers. Met name houding/gedrag is een lastige compo-

nent. Maar op basis van data uit het recruitmentproces en onderzoek naar

performance van medewerkers, is een goede HR-analyse mogelijk. Bottom line van het huidige recruitment is dat we allemaal naar kandidaten zoeken

en vooraf een uitspraak willen doen over succes. Recruitment zet diverse

HR-tools in en ‘kijkt kandidaten diep in hun blauwe ogen’ om een uitspraak

te kunnen doen. Hier stopt vaak de betrokkenheid. Naar mijn idee begint

het proces dan juist pas. Met alle beschikbare informatie, data-analyse

en vervolgonderzoeken in een ePortfolio krijg je inzicht in hoe efficiënt je

inhuurt, wanneer iemand succesvol is en wat de werkelijke bijdrage aan de

business is. HR wordt zo veel meer betrokken en kan echt de meerwaarde

aantonen van een goed recruitmentproces. Houding en gedrag laten zich

het minst goed analyseren en voorspellen, maar door een analyse los te la-

ten en te kijken wat hieruit komt, kun je met terugwerkende kracht vaststel-

len hoe medewerkers presteren en zo nodig het proces verbeteren. Het is

geen rocket science, maar vooral aandacht en structuur. Recruitment moet

zich zeker bezighouden met het vinden van nieuwe talenten en zorgen voor

een goede selectie, maar dit is slechts de basis. Aansluiten bij de business lines en goed onderbouwde verbeteringen op grond van analyses maken

pas echt het verschil. Dat kunnen grote én kleine bedrijven goed benutten.’

© A

NP

| K

oen v

an W

eel

Richting geven & loslaten Start: 17 september 2015 | Groot Kievitsdal, Baarn

Masterclassreeks Modern Leiderschap

Oude waarden van leiderschap voldoen niet meer in de huidige maatschappij. Er zijn zoveel invloeden dat hetbijna niet meer in stijlen is te vatten. Deze trend zet zich steeds verder door.

Hoe zet u ‘oud’ leiderschap om naar nieuw leiderschap? Hoe zorgt u voor afstemming zonder overbodige sturing? Hoe zet u medewerkers in hun eigen kracht? Hoe geeft u leiding en sturing op afstand? Kortom: hoegeeft u moderne stijlen van leiderschap vorm?

4-daagse leiderschapsreeks: 3e vernieuwde editieVolg de 4-daagse leiderschapsreeks en leer wat u in huis moet hebben om grip te krijgen door los te laten. Leiderschap anno nu is jezelf durven te vernieuwen én ervoor kiezen te blijven leren. Elke manager heeft hierbaat bij. Het doel van de reeks is het doorgronden, doorleven en eigen maken van modern leiderschap en ditvervolgens uitdragen in de eigen organisatie.

Uitsluitend deskundige topsprekersOnze zeer deskundige sprekers Bas Blekkingh, Wouter Hart, dr. Gabriël Anthonio en prof. dr. Jeff Gaspersz lateneen onuitwisbare indruk achter en u gaat met veel inspiratie aan de slag.

Vier bijeenkomsten filevrij!De reeks bestaat uit vier blokken die alle in de namiddag worden gehouden zodat u filevrij de reeks kunt volgen. We starten om 15.00 uur en we eindigen rond 19.30 uur. Tussendoor verzorgen wij hapjes & drankjes eneen lichte maaltijd.

Meer informatie en direct online inschrijven:

www.academyleiderschap.nl/leiderschap3De masterclassreeks Modern Leiderschap wordt georganiseerd door de Leiderschap Academy.

/ MEI 2015 / NR5 35

Xpertise

In de rubriek Xpertise beantwoorden juristen van XpertHR vragen met betrekking tot vrijwel alle terreinen van HR.

Op 1 juli 2015 doet het nieuwe ontslagrecht zijn intrede. Wat betekent dit voor het ontslag van AOW-gerechtigde werk-nemers? Per 1 juli 2015 heeft een werkgever geen

ontslagvergunning meer nodig als hij een

werknemer wegens pensionering (het

bereiken van de pensioengerechtigde of

AOW-gerechtigde leeftijd) wil ontslaan.

De werkgever kan de werknemer

gewoon een opzegbrief sturen en daarin

het dienstverband van de werknemer

opzeggen per datum van zijn pensione-

ring (en wegens het bereiken daarvan).

Dit geldt, tenzij partijen hierover afwij-

kende afspraken hebben gemaakt.

Vergunning Ook voor het ontslaan van

een werknemer na het bereiken van de

pensioengerechtigde leeftijd (de AOW-

leeftijd of geldende afwijkende pensi-

oenleeftijd) heeft de werkgever in

principe geen ontslagvergunning nodig.

Ook hier geldt dat partijen hierover

afwijkende afspraken mogen maken.

Afwijking Als het dienstverband met

een AOW-gerechtigde werknemer is

aangegaan ná het bereiken van de

AOW-gerechtigde leeftijd, dan geldt de

afwijking dat het dienstverband zonder

toestemming van UWV (of zonder

ontbinding door de kantonrechter)

mag worden beëindigd niet. In dat

geval gelden de ‘normale’ ontslagregels.

Opzegverboden Vanaf 1 juli 2015 gel-

den de meeste opzegverboden, zoals

het opzegverbod wegens ziekte en

wegens lidmaatschap van de OR, niet

als een werkgever de werknemer ont-

slaat wegens (het bereiken van) de pen-

sioengerechtigde leeftijd.

Twee jaar Hoewel werkgevers aan hun

werknemers die twee jaar of langer in

dienst zijn geweest en wiens dienstver-

band op initiatief van de werkgever

wordt beëindigd (of niet wordt voort-

gezet), [...] geldt ook dat niet voor

werknemers wiens dienstverband ein-

digt met of na het bereiken van de

AOW-gerechtigde leeftijd.

AOW-gerechtigde werkne-mers ontslaan wordt makke-lijker, maar wat als ik mijn AOW-gerechtigde werknemer juist wil laten doorwerken? De Wet Werk en Zekerheid gaat daar

niet voor zorgen, maar het wetsvoor-

stel Werken na de AOW-gerechtigde

leeftijd beoogt per 1 januari 2016 wel

een ‘lichter arbeidsrechtelijk regime’

tot stand te brengen voor AOW-

gerechtigden.

Termijnen De loondoorbetalings-

plicht, de re-integratieverplichtingen en

het opzegverbod bij ziekte worden

beperkt tot dertien weken (later wel-

licht zelfs tot 6 weken). De opzegter-

mijn voor het opzeggen van een

arbeidsovereenkomst met een AOW-

gerechtigde werknemer door de werk-

gever wordt beperkt tot 1 maand (in

plaats van 1 tot 4 maanden, afhankelijk

van de lengte van het dienstverband).

Ketenbepaling De zogenoemde

ketenbepaling wordt aangepast in die

zin, dat voor AOW-gerechtigde werk-

nemers na ten hoogste zes contracten

of na 48 maanden een arbeidsovereen-

komst voor onbepaalde tijd ontstaat

(in plaats van na ten hoogste drie con-

tracten of na 24 maanden vanaf 1 juli

2015). Voor de vaststelling van de

periode van 48 maanden, of het aantal

contracten, worden alleen arbeidsover-

eenkomsten in aanmerking genomen

die zijn aangegaan na het bereiken van

de AOW-gerechtigde leeftijd;.

Minimumloon Het minimumloon

gaat ook gelden voor AOW-gerechtig-

den (dat is nu niet het geval).

Arbeidsduur AOW-gerechtigde werk-

nemers kunnen geen beroep doen op

de Wet aanpassing arbeidsduur, zodat

een werkgever die een AOW-gerech-

tigde tewerkstelt niet verplicht kan

worden om in te gaan op verzoeken

om uitbreiding (of vermindering) van

het aantal te werken uren.

In principe moeten deze regels ook

gaan gelden voor ambtenaren. �

CONTACT XPERTHRXpertHR biedt arbeidsrech-

telijke informatie, betaalbaar

juridisch advies, praktische

tools, praktijkcases, checklists

en meer. Geïnteresseerd?

Bekijk de demonstratie op

XPERTHR.NL, bel met

(0314) 358 356 of mail naar:

redactie@XpertHR.nl

WET- EN REGELGEVING

Q&A

MEER WETEN?

Van u als HR professional wordt verwacht dat u niet alleen inzicht heeft in de financiële positie van uw eigen afdeling. Maar dat uook kunt meedenken en meebeslissen over financiële onderwerpen, die betrekking hebben op de organisatie als geheel. Hierdoorheeft u meer inzicht nodig in de financiële gezondheid van uw eigen organisatie. Hoe kunt u bijdragen aan een efficiënte en effectievebedrijfsvoering? En belangrijker nog hoe kunt u een goede gesprekspartner worden bij financiële aangelegenheden?

In deze masterclass leert u:• Hoe u de financiële gezondheid van uw organisatie kunt beoordelen• Het interpreteren van de balans en de verlies- en winstrekening• Het beoordelen van personeelskosten: welke HR-kosten kunt u beter zelf oppakken of uitbesteden?• Budgettering voor HRM en verzorgen van financiële rapportages

U krijgt de gelegenheid om uw eigen jaarverslag te bespreken of vragen te stellen over de financiële situatie van uw eigen organisatie!

Dinsdag 16 juni 2015 te Nyenrode Business Universiteit

www.penoactueel.nl/academy

Prof. dr. Dennis VinkHoogleraar financiën en investeringenaan Nyenrode Business Universiteit

Mr. Mark KeussAdvocaat en partner, Lexence N.V.advocaten & notarissen

Mr. Arnout SchenninkAdvocaat en partner, Lexence N.V.advocaten & notarissen

Masterclass Financieel inzicht voor HRM

/ MEI 2015 / NR5 37

VAKINFORMATIE

Resources

tische achtergronden van Appreciative

Inquiry als inspirerende handreikingen

en actuele voorbeelden uit de praktijk.

Auteurs: Saskia Tjepkema en

Luc Verheijen

Uitgever: Academic Service

ISBN: 9789462201019

Pagina’s: 192

Prijs: € 24,95

RAPPORT Global Human Capital Trends 2015

Er is een gapend gat tussen wat busi-

nessleiders willen en wat HR kan leve-

ren. Vooral in Nederland speelt dit

probleem, alleen in Brazilië is het gat

nóg groter. Waarom HR de ontwikke-

lingen niet kan bijbenen, leest u in het

jaarlijkse Global Human Capital

Trends rapport van Deloitte.

WEBSITE Een vrouw moet gemiddeld tot 14

maart van een nieuw jaar doorwerken

om hetzelfde te verdienen als een man

in het jaar ervoor. Daarom wordt op

die datum jaarlijks de Equal Pay Day

georganiseerd. Doel is natuurlijk om

de dag ooit te kunnen organiseren op

31 december van het oude jaar. (BB) �

Het is te downloaden op:

HTTP://TINYURL.COM/MBNTCNU

BOEKEN Wat is het goud in jou?

Iedereen die op school heeft gezeten,

weet het: er wordt vooral gelet op wat

je níet goed kan. En dat is gek: excel-

lerende mensen zijn nooit begonnen

met de vraag: ‘Waar ben ik niet zo

goed in, wat zal ik eens bij gaan leren?’

Nee, zij kozen iets waar ze goed in zijn,

waar hun hart ligt. En dat hebben ze

uitgebouwd. Ze keken niet naar die 5,

maar maakten van een 8 een 10+. De

Kompasvisie sluit hier naadloos op aan

en gaat uit van wat je drijft: ‘Wat is het

goud in jou? En hoe bouw je die talen-

ten uit?’ Weten waarom je iets doet in

je werk, blijkt belangrijker dan hoe.

Want dat hoe verandert snel in deze

dynamische tijd. De vraag waarom je

iets doet, die blijft. Werken vanuit

waarom is duurzamer. En levert goud

op. Voor mensen én hun organisaties.

Auteurs: Anje-Marijcke van Boxtel

en Aveline Dijkman

Uitgever: Thema

ISBN: 9789058719805

Pagina’s: 190

Prijs: € 24,95

Waarderend veranderen

Appreciative Inquiry is een onderzoe-

kende manier van veranderen die de

laatste jaren steeds meer vaste grond

onder de voeten krijgt. Deze aanpak

stelt managers in staat met de betrok-

ken medewerkers leiding te geven aan

grotere en kleinere verandervragen op

de werkvloer. Een dergelijk coöperatief

proces is misschien niet meer te plan-

nen, maar het is wél te begeleiden. In

dit praktijkgerichte boek zowel theore-

COLOFONRedactieadres

Radarweg 29, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam

redactie@penoactueel.nl

HoofdredacteurYolanda Stil

EindredactieHarriët Teijen

(Web)redactieEmiel Lijbrink, Arthur Lubbers,

Astrid Slootweg, Anouschka Vreugdenhil, Jan Willem Wensink

Vaste medewerkersBasti Baroncini, Anouk Brinkman,

Peter-Arno Broer, Isolde Kolkhuis Tanke, Inge van Nispen, Jaap Paauwe,

Luk Smeyers

MarketingLisette Nieuwenhuis, (020) 515 97 78,

Astrid Heystee, (020) 515 97 90

UitgeverWieneke Brandt

Ontwerp en VormgevingTwin Media bv

AdvertentieverkoopReed Business bv, Sales Amsterdam, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam,

Marike Cloosterman, Tel. 06- 51 33 15 17, marike.cloosterman@reedbusiness.nl

Eeva-Liisa Delatte, Tel. (020) 515 93 81, eeva-liisa.delatte@reedbusiness.nl

AbonnementenP&Oactueel verschijnt 10 keer per jaar als magazine. Bent u actief in het P&O-werkveld, dan ontvangt u P&Oactueel kosteloos naar keuze op uw bedrijfs- of

privéadres. Bent u niet werkzaam in het P&O-werkveld dan bedraagt de

abonnementsprijs op P&Oactueel €143,80 per jaar.

Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via penoactueel.nl of via onze

klantenservice. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij

onze klantenservice wordt opgezegd via: (0314) 358 358 of via:

klantenservice@reedbusiness.nl

KlantenservicePostbus 808, 7000 AV Doetinchem,

Tel. (0314) 358 358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur), Fax: (0314) 349 048,

klantenservice@reedbusiness.nl Artikelen in P&Oactueel en op

www.penoactueel.nl en www.puurpeno.nl vallen onder het auteursrecht. Niets uit

deze uitgaven mag worden overgenomen zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.

Ondanks de zorgvuldigheid die aan deze uitgave is besteed, kan de uitgever geen aansprakelijk heid

aanvaarden bij eventuele onjuistheden. Aan de inhoud van deze publicatie kunnen dus geen

rechten worden ontleend.

Reed Business bv legt gegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements) overeenkomst. Deze

gegevens kunnen worden gebruikt om u te informeren over voor u relevante producten en

diensten van Reed Business bv, haar groepsmaatschappijen en zorgvuldig geselecteerde

derden. Uw e-mailadres wordt alleen gebruikt om u te informeren over gelijksoortige producten en

diensten van Reed Business bv en haar groepsmaatschappijen.

Als u geen prijs stelt op deze informatie dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: Reed Business bv, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem

of per e-mail: adresregistratie@reedbusiness.nl. P&Oactueel is een uitgave van Reed Business,

onderdeel van Reed Elsevier.

Kijk voor meer informatie op

HTTP://WWW.EQUALPAYDAY.BE/NL/

Organisatie: Partners:

Kijk uw ogen uitbij ganzendrijven, trekpaarden, dors-machines en veel meer

Kom proevenvan heerlijke streekgerech-ten en zelfgemaakte jams op de Landlevenmarkt

Voor kinderen

smeren met leem en broodjes bakken

is een uniek evenement voor iedereen die van het buitenleven houdt.

/ MEI 2015 / NR5 39

FINAL CHECK

Eén jaar later

IS HET GELUKT, KRIJGT HET UTRECHTSE INITIATIEF ONBE-PERKT AAN DE SLAG EEN LANDE-LIJK VERVOLG? ‘Op 1 mei, precies een jaar na de start van Onbe-

perkt aan de Slag, hebben we bij de Rabobank in

Utrecht het offi ciële startsein gegeven voor de lande-

lijke uitrol. Namens de werkgeversorganisaties was

Aart van der Gaag aanwezig, ambassadeur Honderd-duizend beschikbare banen voor mensen met een beper-king en Hans Spigt was er namens de overheid, waar

ook nog eens vijfentwintigduizend banen gecreëerd

worden. Inmiddels zijn we in gesprek met de regio’s

Den Haag, Rotterdam, Breda, Nijmegen en Eindho-

ven en we hopen dat uiteindelijk alle 35 arbeids-

marktregio’s zich bij ons zullen aansluiten. Inmiddels

zijn er al regionale platforms in Utrecht-Midden,

Amsterdam en Assen.’

KUNT U NOG EENS KORT OMSCHRIJVEN WAT HET INITIATIEF INHOUDT? ‘Het is heel simpel. Een heleboel werkgevers staan

ervoor open om mensen met een beperking aan te

nemen en daarnaast zijn er veel mensen met een

beperking die willen werken maar die niet aan een

baan kunnen komen. Met Onbeperkt aan de Slag wil-

len we de arbeidsmarkt transparanter maken. Werkge-

vers die hiervoor open staan kunnen zich aansluiten

en zichzelf in ruil voor abonnementsgeld op de web-

site onbeperktaandeslag.nl presenteren en vacatures

plaatsen. Ook kunnen ze in een database zoeken naar

geschikte kandidaten voor hun vacatures.’

WAT ZIJN DE CONCRETE RESULTA-TEN VAN HET AFGELOPEN JAAR? ‘Het succes van dit initiatief is afhankelijk van het

aantal vacatures en profi elen dat er op de website

staat. Nu staan er zo’n

75 vacatures op en we

zijn continu bezig om

dit aantal uit te brei-

den. Maar we organi-

seren ook informele

ontmoetingen tussen

werkgevers en werk-

zoekenden. Wat daar-

uit voortkomt speelt

zich deels af buiten

ons gezichtsveld,

maar we weten dat

er veel vervolgcon-

tracten zijn.’

RICHTEN JULLIE JE NOG STEEDS ALLEEN OP HOGER OPGELEIDEN? ‘Nee, daar zijn we mee begonnen, maar inmiddels

hebben we in onze database een heel divers aanbod

aan werkzoekenden. Van praktijkgeschoolden tot

mensen met een postdoctorale studie. En ook de

beperkingen zijn heel divers. Ik wist bijvoorbeeld

niet dat er zoveel verschillende soorten blindheid en

slechtziendheid zijn. Het geeft maar aan dat iedereen

met een beperking individuele beperkingen én moge-

lijkheden heeft. Als je de baan hebt gevonden waarbij

juist die kwaliteiten worden gezocht, is de match

natuurlijk snel gemaakt. Zo hopen we dat het werk-

zoekenden lukt om een baan te vinden en dat uitein-

delijk iedereen met een beperking die aan het werk

wil, ook aan werk komt.’ (AB) �

Meer informatie is te vinden op onbeperktaandeslag.nl . Hier kunnen werkgevers zich ook aanmelden.

‘We gaan het initiatief Onbeperkt aan de

Slag landelijk uitbreiden’

POLITICI, BELANGENBEHARTIGERS EN ONDERNEMERS GOOIEN REGELMATIG BALLETJES OP. EÉN JAAR NA DATO BELT P&OACTUEEL OM TE CHECKEN WAT ER VAN HUN UITSPRAKEN IS TERECHTGEKOMEN.

Uitspraak

GEDAAN DOOR: Onbeperkt aan de Slag, een samenwerkingsverband van

werkgevers in de regio Utrecht om de arbeidskansen voor werkzoekenden met een

beperking te vergroten. � WANNEER: mei 2014 � BRON: Jurek Cislo, directeur

WijzijndeOplossing, een van de initiatiefnemers.

‘Iedereen met een beperking heeft indi-viduele beperkingen én mogelijkheden. Zoek de baan waarbij juist die kwalitei-ten worden gezocht.’

© A

NP

| V

incent Ja

nnin

k

Een Cedeo-erkenning staat richting prospects gelijk aan een aanbeveling door uw huidige klanten. Van hen is

kennelijk minimaal 80% positief over uw performance, klantgerichtheid en de samenwerking. Want dat is de

score die u nodig heeft om het Cedeo keurmerk te mogen (blijven) voeren. De Cedeo-erkenning is gebaseerd op

regelmatig klanttevredenheidsonderzoek onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en

de non-profitsector. Uw Cedeo-erkenning geeft potentiële klanten houvast bij de inkoop van cursussen, trainin-

gen, outplacement-trajecten en andere HR-diensten.

Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend

te worden naar www.onderscheiddoorerkenning.eu

Cedeo-erkend: laat uw klanten weten dat ze goed zitten.

K.P. van der Mandelelaan 41a, Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 www.cedeo.eu info@cedeo.nl* Cedeo is de onafhankelijke certificerende instantie voor organisaties actief op het gebied van de human resources improvement. Cedeo verleent en registreert het keurmerk ‘Cedeo-erkend’.

Een Cedeo erkenning krijgt u van

de hoogste instantie...

Uw klanten