et inkoopvolume in de publieke sector groeit. Mede als gevolg van taakstellingen besteden over-heden steeds meer taken uit aan

marktpartijen. Inkoopquota van ruim 60 pro-cent voor gemeentelijke organisaties zijn inmid-dels gebruikelijk. Met het decentraal beleggen van de jeugdzorg, maatschappelijke ondersteu-ning en arbeidsparticipatie zal het inkoopaan-deel binnen de gemeentebegroting toenemen. Gemeenten proberen door contractbeheer, pres-tatie-inkoop en accountmanagement greep op die groeiende spend te krijgen. De ervaring leert dat veel professionaliseringstrajecten niet het be-oogde resultaat opleveren of soms zelfs faliekant mislukken. Met goede moed begint men een programma om bijvoorbeeld een MSU+-vol-wassenheidsniveau 6 te realiseren, een contract-managementsysteem in te voeren of categorie-management te introduceren, maar gedurende het professionaliseringsprogramma zijn er de volgende valkuilen: 1. De ontwikkelingsfase wordt overgeslagen;2. Geen oog voor de mate van volwassenheid

van de organisatie;3. Negeren van leveranciersafhankelijkheid;4. Eenzijdige focus op business alignment;5. Gebrek aan de juiste inkoopcompetenties.

1. DE ONTWIKKELINGsFAsE WORDT OVERGEsLAGEN

De publieke sector beoordeelt zijn inkoopvol-wassenheid vaak aan de hand van het MSU+-model. De huidige gemiddelde publieke in-koopvolwassenheid bedraagt 1,6 op een schaal van 1 tot 10. Dit cijfer is gebaseerd op ongeveer 130 door gecertificeerde auditeurs uitgevoerde assessments. Uitschieters naar een niveau 2 of 3 zijn de uitzonderingen die de regel bevestigen. Dit lage volwassenheidsniveau is vaak een mo-tief om het ambitieniveau hoog te stellen. Dit terwijl een zogenaamd ‘voldoende’ volwassen-heidsniveau van bijvoorbeeld een 6 in veel geval-len niet wenselijk is. De huidige schaalindeling van het model werkt dit onterecht in de hand. Een ander nadeel van het MSU+-model is dat het geen overzichtelijk totaalbeeld van inkoop-ontwikkelfasen laat zien. De inkoopvolwassenheidsmodellen van Van Weele en Harland doen dit wel. Laatstgenoemd model is specifiek gericht op de publieke sector waarbij inkoop zich ontwikkelt van faciliterend (operational excellence) naar beleidsinhoude-lijk (customer intimacy). Beide modellen zijn in figuur 1 geïntegreerd om de stappen van publie-ke inkoopvolwassenheid te visualiseren.

Duidelijk is dat eerst het eigen huis op orde moet zijn. De business moet op tijd de juiste spullen met de juiste kwaliteit krijgen. Vervol-gens geldt een focus op compliance. Pas daarna is het tijd voor onderwerpen als externe integratie en waardecreatie. Dit betekent simpelweg dat eerst de operationele en tactische inkoopproces-sen goed geregeld moeten zijn. Een bekende valkuil is een doorgeschoten drive naar, zoals Rietveld (2009) dit noemt, functio-nele inkoopexcellentie. Hierbij introduceert in-koop allerlei hippe tools, templates en modellen

die horen bij een hoge mate van volwassenheid, maar die niet bijdragen aan de bevrediging van de basale organisatorische behoeften. Zo wordt bij de professionalisering één of zelfs meerdere ontwikkelingsfasen overgeslagen. Onderzoek van NEVI/PIANOo (2013) be-vestigt dit: verreweg de meeste aandacht van inkoop gaat uit naar transparantie en naleven van wet- en regelgeving (de fase van compliancy in figuur 1, dat is fase 2). Pas daarna gaat de aan-dacht naar de beschikbaarheid van de juiste goe-deren en diensten. De eerste volwassenheidsfase lijkt hiermee overgeslagen te worden, wat bij de business leidt tot onbegrip.

2. GEEN OOG VOOR DE MATE VAN VOLWAssENHEID VAN DE ORGANIsATIE

Inkoop is allesbehalve een stand-alone bedrijfs-functie. De zaken die de business waardevol vindt, zijn afhankelijk van de behoefte en vol-wassenheid van diezelfde business. Het is daar-om niet zinvol en vaak zelfs sterk contraproduc-tief om als inkoop een hogere volwassenheid te beogen dan die van de businesspartners. Dit leidt immers tot frictie. Duidelijk is dat inkoop-professionalisering niet geïsoleerd kan plaats-vinden. Inkopers moeten dus niet simpelweg streven naar hoge volwassenheidsscores op de tienpuntsschaal van het MSU+-model.

3. LEVERANCIERs-AFHANKELIJKHEID NEGEREN

De derde valkuil heeft te maken met de afhan-kelijkheid van de leveranciersmarkt. In hoever-re wil de organisatie gebruikmaken van externe kennis en innovatievermogen? Een kleinere en meer doelmatige overheid past bij de economi-sche realiteit. Dit betekent enerzijds meer doen met minder eigen mensen. Anderzijds gaat de

de valkuilen vaninkoopprofessionalisering gemeenten krijgen steeds meer taken op hun bord. dat brengt een grotere spend met zich mee en de noodzaak de inkoop flink te professionaliseren. in dit artikel bespreekt john van veen vijf levensgrote valkuilen die je bij de professionalisering van de gemeentelijke inkoop kunt tegenkomen.

aut

eur

John van VeenFunctie:

managing consultant

Organisatie: inkoopadviesbu­

reau Benefit

H

juli/auguStuS 201428

markt meer activiteiten verrichten. De ontwik-kelingsambitie van de inkooporganisatie hangt daarmee mede af van de mate waarin de orga-nisatie afhankelijk is van leveranciers. De sterk groeiende gemeentelijke inkoopomzet vereist dus een dito groei in volwassenheid. De ervaring leert dat hier in professionaliseringsprogramma’s onvoldoende rekening mee wordt gehouden.

4. EENZIJDIGE FOCUs OP BUsINEss ALIGNMENT

Het huidige inkoopparadigma is dat primair ge-streefd moet worden naar business alignment. Dat is dan ook vaak het streven bij inkooppro-fessionalisering in de publieke sector. De erva-ring leert ons dat dit pas effectief is als het eigen huis op orde is. Daarnaast is juist boardroom alignment, dat wil bij gemeenten zeggen be-stuurlijke alignment, een nuttiger focus van in-koop binnen de publieke sector dan business alignment. Anders dan in de private sector zijn de politiek-bestuurlijke organisatiedoelstellingen niet of beperkt vertaald in afdelingsplannen. Een an-der motief om in eerste aanleg te streven naar boardroom alignment betreft de inhoud van de organisatiedoelstellingen. Anders dan in het be-drijfsleven zijn dit in de regel geen strakke finan-ciële doelstellingen als afgeleiden van afdelings-prestaties. Publieke doelstellingen en waarden zijn veel minder enkelvoudig dan die in het

bedrijfsleven. Er is sprake van een uitdagende mix van tekortreductie, sociale resultaten, eco-nomische groei, compliancy en lokale stimule-ring. Businessprestaties zijn eigenlijk al vertaald in de organisatiedoelstellingen. Afdelingsover-stijgende inkoopbeleiduitgangspunten zijn zo snel herkenbaar.

Een zuivere businessgedreven oriëntatie kan tot een verkeerde focus van inkoop leiden, terwijl een juiste focus een kans betekent. Juist inkoop doet kennis op van de organisatiedoelstellingen die veelal wel zijn vastgelegd in bijvoorbeeld een collegeprogramma. Vervolgens gaat het in ge-sprek met de afdelingen om deze doelstellingen ook op businessniveau te identificeren en pro-

actief mogelijkheden ter realisatie aan te reiken. In figuur 2 is dat weergegeven.

5. GEBREK AAN DE JUIsTE INKOOPCOMPETENTIEs

De vijfde valkuil voor geslaagde professionali-sering is de inkoper zelf. De gemeentelijke in-koper is meestal functioneel gericht, waarbij rechtmatig handelen vaak prioriteit heeft. De huidige ontwikkelingen en noodzakelijke stap-pen in inkoopvolwassenheid vragen echter om andere inkopers. Inkopers die intern en extern verbindingen kunnen leggen, zakelijk handelen en de grenzen van de regelgeving durven op te zoeken. Bij te veel inkopers zijn deze competen-ties niet of onvoldoende aanwezig. £

Organisatiedoelstellingen en businessmodel

inkoopdoelstellingen Businessdoelstellingen

FIGUUR 1 FaSEN iN DE ONtWiKKEliNg VaN DE iNKOOPFuNCtiE iN DE PuBliEKE SECtOR

FIGUUR 2 BuSiNESS aligNMENt EN BOaRDROOM aligNMENt iN DE gEMEENtElijKE ORgaNiSatiE

CvB/B&w

inkoop BusinessBusiness

alignment

Boardroom alignment

Boardroom alignment

aanbesteden & leveren

juiste product-hoeveelheid, plaats

en moment

Transactie-oriëntatie

operational excellence Customer intimacy

functionele focus (inkoopgedreven) Crossfunctionele focus (businessgedreven)

Compliance

rechtmatigheid en kosteneffectiviteit

Commerciële oriëntatie

gecoördineerde inkoop

interne integratie externe integratie waardecreatie

efficiënt gebruik van publieke

middelen

Competitie en efficiency

Best mogelijke uitkomst ten

aanzien van total cost of ownership

value for money

Bijdrage aan organisatie-

doelstellingen

politiek-bestuurlijke doelen inkoop leidt en is

verantwoordelijk voor de realisatie

van doelen

inkoop als leverancier

geb

asee

rd o

p va

n w

eele

199

8 en

har

land

e. a

. 200

7a

ange

past

naa

r rie

tvel

d 20

09

juli/auguStuS 2014 29