Personeelsmanagement

2012

G.Kerstholt

METEN = WETEN

Personeelsmanagement

Meten = Weten 2012

Kengetallen voor Personeelsmanagement G. Kerstholt

Deze pdf is door Careworld bv gemaakt voor persoonlijk gebruik door;

Colofon:

Meten = Weten

Kengetallen voor Personeelsmanagement

Auteur; G. Kerstholt

ISBN:

Het copyright van deze uitgave ligt bij de auteur en wordt namens de auteur gehandhaafd door Careworld bv te Soest.

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar

gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere

manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system or transmitted in any form or by any means

electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the prior written permission from the publisher.

Meten = Weten 2012




Meten = Weten 2012




De filosofie van HRM is dat mensen binnen een organisatie geen kostenpost vormen, maar

behoren tot de baten.

Een beter gebruik van de mogelijkheden van de medewerkers leidt tot betere prestaties van de

organisatie.

Meten = Weten 2012



Inhoud

Inleiding ................................................................................................................................................... 5

Hoofdstuk 1 Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) in Personeelsmanagement ............................. 7

Human Resources KPI’s ................................................................................................................... 8

Hoofdstuk 2. Visies in Personeelsmanagement ...................................................................................... 9

2 visies op personeelsmanagement: ................................................................................................... 9

Hoofdstuk 3. Doelen stellen, Communiceren en Samenwerking ................................................... 10

Hoofdstuk 4. De balans tussen persoonlijke ambitie en organisatieambitie ................................. 12

De overgangsfase .............................................................................................................................. 12

Ambitievragen die men kan gebruiken tijdens het ambitiegesprek: ............................................ 14

Hoofdstuk 5. De Persoonlijke Balanced Scorecard ........................................................................ 17

Zelfmanagementmodel ..................................................................................................................... 18

Het in balans brengen van de persoonlijke ambitie met persoonlijk gedrag ................................... 21

Hoofdstuk 6. De Organisatie ......................................................................................................... 24

Plannen .............................................................................................................................................. 25

Motiveren van medewerkers ............................................................................................................ 25

Belonen.............................................................................................................................................. 26

Cruciale factor ................................................................................................................................... 27

Hoofdstuk 7. Borging van Kwaliteit door middel van HRM ................................................................... 29

Enkele voorbeelden van borging in een organisatie ......................................................................... 29

Beleid ............................................................................................................................................. 29

Kwaliteitssysteem .......................................................................................................................... 29

Personeel en Organisatie .............................................................................................................. 30

Huisvesting en Installaties ............................................................................................................. 30

Hoofdstuk 8 Kostenaspecten van personeel ..................................................................................... 32

Bijlagen. ................................................................................................................................................. 35

1=> De kerncijfers ......................................................................................................................... 37

3=> What Workers Want .............................................................................................................. 43

4=> Berenschot............................................................................................................................. 45

5=> Literatuurlijst: ........................................................................................................................ 48

Meten = Weten 2012



Inleiding

Ongemotiveerde medewerkers omvat een van de grootste kostenposten binnen organisaties.

Het hieraan gerelateerde verlies wordt, op basis van onderzoek in 2006, voor Nederland

geschat op 15 miljard euro per jaar. Dit heeft te maken met mentaal verzuim, stress en

wantrouwen binnen de organisatie. Mentaal verzuim is aanwezig zijn op het werk maar niet

innerlijk betrokken zijn vanwege een gebrek aan passie en zingeving en daardoor niet

optimaal functioneren.

Enkele feiten op een rij, op basis van onderzoek in Nederland in 2004-2006:

� Een organisatie met honderd medewerkers, met 25% mentaal verzuim, heeft een

schadepost als gevolg van mentaal verzuim van minimaal 2,5 miljoen euro per jaar

(NRC);

� 60 tot 80% van alle ziekteverzuim heeft niets te maken met ziekte, maar met

demotivatie, gebrek aan plezier en innerlijke betrokkenheid (NRC);

� Medewerkers geven aan dat 10 tot 15% van hun capaciteit onbenut blijft (NRC). Ze

besteden veel tijd aan dagdromen, uit het raam staren, roddelen en kletsen met

collega’s, computerspelletjes op internet, koffie drinken, ruzie maken, etc.;

� De maatschappelijke kosten veroorzaakt door psychische problemen op het werk,

worden op 4,7 miljard euro per jaar geschat (Instituut voor Werk en Stress);

� Verzekeraars ramen de kosten van ziekteverzuim door stress op 3 tot 6 miljard euro

(PWnet);

� Slecht functionerende medewerkers kosten Nederland ongeveer 7 miljard euro per jaar

(SHL);

� Een manager besteedt gemiddeld 30% van zijn tijd aan het oplossen van conflicten.

TNO Arbeid becijferde in 2004 dat jaarlijks zestig tot honderdduizend mensen zich

ziek melden wegens een conflict;

� Tweederde van alle functioneringsproblemen is te wijten aan een verstoorde

verhouding tussen werknemers. Gemiddeld 10% van de loonkosten is hieraan te

wijten.

� Bijna 15% van alle werknemers zegt wel eens last te hebben van Burn-out

verschijnselen (Intermediair, 2-03-2012)

Nieuw onderzoek toont aan dat matige prestaties van ongemotiveerde medewerkers collega’s

kunnen besmetten en de moraal van de volledige organisatie omlaag kunnen brengen!

Van de ongeveer 35000 medewerkers die onderzocht zijn in dit onderzoek, denkt 33% van de

managers en 43% van de niet-managers dat hun organisatie matig presterende medewerkers

niet op de juiste manier aanpakt. Dit heeft een enorme negatieve invloed op de

arbeidsproductiviteit, volgens David Sirota.

‘Het heeft te maken met het gefrustreerd raken door collega’s. Dit is het resultaat van

mismanagement. Medewerkers willen graag dat het management meer gefocust is op

Meten = Weten 2012



prestaties. Als een medewerker matig presteert is dit een afbraak aan de prestaties van

iedereen in de organisatie.’

Deze publicatie is tot stand gekomen na enige jaren voor de klas staan bij diverse MBO en

HBO opleidingen. De uiteindelijke uitgave is een bewerking van een door mij geschreven

reader uit 2007.

Mij blijkt een ernstig tekort aan inzicht van de effecten van goed personeelsmanagement en

de cijfermatige consequenties. In budgetteringen voor komende jaren en die gekoppeld zijn

aan marketingplanning is kennis van het personele effect nauwelijks aanwezig en wordt

gemakshalve maar vertrouwd op input van anderen. Hoe goed bedoeld ook, halve kennis is

vaak erger dan geen kennis. Halve kennis leidt tot foutieve aannames en een gebrek aan

kritisch denken. En juist daarin ligt het zwaartepunt van de opleidingen. Studenten moeten

zelf in staat zijn cijfers te beoordelen en op basis van hun kritisch denkvermogen tot juiste

besluiten kunnen komen!

Ondernemers van de toekomst moeten in staat zijn snel de cijfers en consequenties van de

acties op die cijfers te doorgronden. Dat daarbij fouten worden gemaakt is duidelijk.

Maar uiteindelijk moeten er wel veel minder foute dan goede beslissingen zijn gemaakt.

Hopelijk geeft deze uitgave hen een handvat tot deze betere besluitvorming.

De arbeidsproductiviteit neemt toe wanneer organisaties matige prestaties bespreekbaar

maken.

Meten = Weten 2012



Hoofdstuk 1 Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) in


KPI’s zijn variabelen om prestaties van ondernemingen (of afdelingen of personen) te

analyseren, zij vormen een managementinstrument.

Om in de dagelijkse praktijk rekening te houden met de abstractere lange-termijn-doelen,

stellen ondernemingen doelen voor de korte termijn. Men creëert zo operationele

doelstellingen.

Aan de hand van deze doelstellingen kan men beoordelen of een onderneming er in slaagt om

de geplande strategie waar te maken.

Bij de operationele doelstellingen zoekt men de Key Performance Indicators, waarmee het

management haar prestaties kan beoordelen.

Een KPI voldoet meestal aan het SMART-principe:

• Specifiek

• Meetbaar

• Acceptabel

• Realiseerbaar

• Tijdsgebonden

KPI’s versus CSF’s (Critische Succes Factor

Een “Critical Success Factor” (CSF) is géén Key Performance Indicator (KPI)!

Kritieke Succes Factoren zijn zaken die van cruciaal belang zijn om een strategie succesvol

uit te kunnen voeren.

KPIs zijn meetmethoden die management doelstellingen kwantificeren, zodat de

uitvoering van de strategie gemeten kan worden.

Een kritieke succes factor is datgene wat een organisatie vooruit brengt, wat de

bedrijfsvoering maakt of breekt.

Medewerkers moeten zichzelf elke dag afvragen: 'Waarom zouden klanten voor ons willen

kiezen?' en het antwoord ligt in de Kritieke Succes Factoren.

Voorbeeld:

• KPI = Aantal nieuwe klanten.

• CSF = gebruik van een call centre om offertes uit te brengen.

Meten = Weten 2012



Human Resources KPI’s

Hierbij analyseert men ontwikkelingen met betrekking tot het personeel.

• Omzet versus personeel

• Kwaliteit van Rekrutering

• Uitvoering versus Dagen Opleiding

• Benodigde tijd om een vacature in te vullen

• Medewerkers tevredenheid

Meten = Weten 2012



Hoofdstuk 2. Visies in Personeelsmanagement

Persoonlijke doelen en Organisatiedoelen en Wederzijdse Waardetoevoeging.

2 visies op personeelsmanagement:

De “ouderwetse methode”: De functie moet vervult worden.

Wij definiëren daarom een functie omschrijving waarin de werkzaamheden soms tot in detail

worden beschreven en een functieprofiel waaruit is af te leiden wat de minimale eisen zijn

waaraan een medewerker moet voldoen om de werkzaamheden redelijk naar behoren te

vervullen.

Functioneringsgesprekken

Een goed functioneringsgesprek heeft als doel: het geven van feedback op prestaties en

gedrag met als doel de medewerker te doen groeien in zijn/haar functioneren. Daarmee staat

dit gelijk aan terugkoppeling en reflectie in de nieuwerwetse methode.

De ‘nieuwerwetse methode” : Op basis van de visie van de onderneming en op welke wijze

zij functies vervult wil zien, worden competentieprofielen gedefinieerd waarin omschreven

wordt over welke competenties de uitvoerder van de werkzaamheden moet beschikken om tot

een optimale functie-uitoefening, lees: bedrijfsresultaat, te komen.

Competentie ontwikkeling (POP & PAP)

Indien de medewerker niet over de vereiste competenties beschikt moeten deze ontwikkeld

worden door middel van een Persoonlijk Ontwikkel Plan en Persoonlijk Actie Plan.

De POP omschrijft de te behalen doelen, de PAP omschrijft de weg daartoe.

Het huidige onderwijs is vanaf 2006/7 geheel gebaseerd op de nieuwerwetse methode. Alle

MBO en HBO opleidingen werken met POP en PAP en Portfolio’s voor de studenten. Dat is

een belangrijke ontwikkeling voor alle bedrijven.

Waar dit uiteindelijk toe leidt is: dat elke medewerker in staat is zijn eigen “Balanced Score

Card” te schrijven en deze in verschillende situaties te hanteren waardoor het eigen

“aanpassingsvermogen” aanzienlijk wordt versterkt.

Meten = Weten 2012



Hoofdstuk 3. Doelen stellen, Communiceren en Samenwerking

Volgens Sirota onderzoek (Salary.Com Research) zegt 73% van de medewerkers waar de

organisatie actief de matige presteerders aanspreekt, dat zij positief betrokken is bij het werk.

Om voordeel op te doen van al deze bevindingen moeten organisaties:

aan matig presterende medewerkers duidelijk kenbaar maken:

� welke prestaties van hen worden verwacht,

� hun ambitie met de organisatieambitie afstemmen en

� hen laten gaan wanneer zij ondanks coaching niet verbeteren.

Bij het afstemmen van de persoonlijke ambitie op de organisatieambitie gaat om het bereiken

van een hoger niveau van compatibiliteit tussen persoonlijke en organisatiedoelen en

wederzijdse waardetoevoeging.

Het is daarom van groot belang om de optimale balans te vinden tussen de persoonlijke

ambitie en de organisatieambitie om zo de arbeidsproductiviteit te vergroten en innerlijke

betrokkenheid, toewijding, plezier en passie op het werk te stimuleren.

Dit heeft te maken met het bereiken van een hogere graad van compatibiliteit tussen

persoonlijke doelen en organisatiedoelen en wederzijdse waarde toevoeging.

Volgens het concurrentie-krachten-model van Michael Porter ontstaat er concurrentievoordeel

als een bedrijf goedkoper kan produceren dan zijn concurrenten óf als het bedrijf toegevoegde

waarde kan leveren waarvoor de klant extra wil betalen!

Mensen werken niet met toewijding en geven géén energie aan iets waarin zij niet

geloven of waarmee zij het niet mee eens zijn.

Helderheid en uniformiteit van persoonlijke en organisatiewaarden en principes zijn daarom

essentieel voor de actieve betrokkenheid van medewerkers.

Onderzoek toont aan dat wanneer een medewerker input heeft met betrekking tot de

gemeenschappelijke ambitie die zijn of haar werk beïnvloedt, deze persoon meer gemotiveerd

en ontvankelijk voor organisatieverandering is. Dus laat medewerkers deels zelf bepalen op

welke wijze de werkzaamheden worden uitgevoerd en de productie stijgt, (of er komen

minder fouten voor o.i.d.), doordat de medewerkers meer betrokken zijn.

Meten = Weten 2012



Ervaring leert ons dat identificatie met de organisatie het belangrijkste motief is voor

medewerkers om zichzelf actief te wijden aan de organisatiedoelen en om hun eigen

potentieel te verhogen.

Het is daarom van groot belang geworden om de optimale balans te vinden tussen de

persoonlijke ambitie en de organisatieambitie om de arbeidsproductiviteit te vergroten en

innerlijke betrokkenheid, toewijding, plezier en passie op het werk te stimuleren.

Medewerkers willen vaak graag toegewijd samenwerken in de richting van de doelen

van de organisatie wanneer er samenhang is tussen hun persoonlijke ambitie en de

organisatieambitie.

Iedereen heeft verschillende persoonlijke waarden en principes die we moeten proberen te

begrijpen en linken aan de organisatiewaarden. De ervaring met het toepassen van het

persoonlijk en corporate-branding-concept heeft aangetoond dat de meeste medewerkers

gelukkig en tevreden willen zijn op hun werk; dat zij er echt van genieten naar het werk te

gaan; dat zij streven naar een balans tussen werk en privé en dat zij zich 100% willen inzetten

voor de organisatie.

Een onderzoek van Towers Perrin (2005) vond dat terwijl medewerkers graag meer willen

bijdragen op hun werk, het gedrag van hun managers en de cultuur van de organisatie hen

actief ontmoedigen om dit te doen.

Dit geeft aan dat er binnen organisaties een grote reserve aan onbenut medewerkers prestatie

potentieel is dat tot betere financiële resultaten zou kunnen leiden wanneer organisaties hieruit

zouden putten.

Denk aan wat Peter Drucker zei: ‘Veel van wat wij management noemen bestaat uit het

moeilijker maken voor medewerkers om te werken’.

Hier komt ook de tekortkoning van het ouderwetse model pijnlijk aan het licht. In het oude

model wordt veelal jaarlijks een functioneringsgesprek gehouden tussen de medewerker en de

leidinggevende. Door slechte voorbereiding van de gesprekken, onduidelijkheid van de

spelregels en het doel van deze gesprekken leiden zij vaak tot spanning en frustratie!

Een goed functioneringsgesprek heeft als doel: het geven van feedback op prestaties en

gedrag met als doel de medewerker te doen groeien in zijn/haar functioneren.

Dit impliceert wel dat zowel bij de werkgever als bij werknemer bekend moet zijn wat goed

functioneren inhoudt.

Meten = Weten 2012



Hoofdstuk 4. De balans tussen persoonlijke ambitie en

organisatieambitie

Elke medewerker bereikt een punt waarop de medewerker zich afvraagt ‘Wat wil ik nu”

Vooraleer binnen een organisatie de medewerkers te confronteren met de volle impact van

personeelsmanagement “nieuwe stijl” kan men beter een overgangsfase van 1 a 1,5 jaar

inlassen waarbinnen de medewerkers geleerd wordt met de nieuwe structuren om te gaan.

De overgangsfase

Functie analyse: De organisatie moet in het bezit zijn van een visie op ontwikkeling en de

bedrijfsfuncties die vervuld moeten worden. Binnen de bedrijfsfuncties moeten de

verschillende functies benoemd zijn en de werkzaamheden worden beschreven.

Bij veel bedrijven is al sprake van functies, functieomschrijvingen en functiewaarderingen in

dat geval moeten deze in het licht van veranderende bedrijfs- en marktomstandigheden

worden getoetst.

Vooraleer een personeelslid met een Persoonlijk Ontwikkeling Plan en Persoonlijk Actie Plan

(POP / PAP) te confronteren is het vaak heel zinnig eerst zogenaamde Ambitiegesprekken te

voeren. Hierin wordt het personeelslid gestimuleerd eerst te kijken naar wat hijzelf eigenlijk

wilt en wat hij verwacht van de werkgever om dit te bereiken. Denk hierbij aan

opleidingsmogelijkheden, schuivende werktijden, ouderschapsverlof en dergelijke.

Deze ambities kunnen eerst worden toegespitst op de huidige werkzaamheden binnen de

huidige manier van werken. Dat maakt het voor zowel de medewerker als het bedrijf

aanzienlijk eenvoudiger om te kijken op welke wijze bijscholing/herscholing en herinrichting

van de werkzaamheden kunnen leiden tot het bereiken van de organisatieontwikkeling.

Ambitiegesprekken

Het is aan te raden om managers en medewerkers aan te moedigen hun persoonlijke ambitie te

formuleren en hen te laten reflecteren op de balans tussen hun eigen ambitie/personal brand

en de organisatieambitie/corporate brand.

Stel daarom voor om een ambitiegesprek binnen de organisatie in te voeren, tussen de

lijnmanager of leidinggevende en zijn of haar medewerkers, conform Rampersad (2008, zie

verderop).

Meten = Weten 2012



U verdrijft angst uit uw organisatie door het Ambitiegesprek tussen lijnmanager en

medewerker te introduceren. Op deze manier geeft de lijnmanager de medewerkers het gevoel

dat ze er toe doen en dat zij als mensen gewaardeerd worden.

Als gevolg hiervan creëren zij een sterke basis voor vertrouwen waarop creativiteit en groei

kan bloeien.

Ralph Waldo Emerson zei: ‘Vertrouw mensen en ze zullen waar naar u zijn; behandel hen

groots en zij zullen groots zijn.’

Volgens Simon Dolan (2007): ‘Wanneer anderen ons vertrouwen en ons de vrijheid geven te

handelen, zal ons zelfrespect toenemen en zullen we productiever worden. Dit is de basis voor

empowerment… Mensen met zelfrespect ervaren zichzelf beter, zij zijn en voelen zich levend,

zij zijn meer bereid verder te reiken en voor anderen te zorgen.

Zij maken makkelijker interpersoonlijke relaties, zij voelen zich niet alleen, zij managen hun

leven met gemak en staan ontspannen tegenover hun eigen lot, tegenover hun eigen geluk.’

Het ambitiegesprek is een periodiek, informeel, vrijwillig en vertrouwelijk gesprek tussen de

lijnmanager en zijn of haar medewerkers dat maximaal één uur duurt, en waarbij de

persoonlijke ambitie van de medewerker en de organisatieambitie het onderwerp zijn.

(Natuurlijk kan je afhankelijk van de organisatie en de relatie met de lijnmanager deze

gesprekken ook met een andere manager of PZ functionaris houden.)

Waarom informeel?

Omdat men meer zal leren van informele dan van formele gesprekken!

Het is aan te raden het gesprek structureel minimaal eens in de twee maanden te houden, bij

voorkeur vaker. Zeker bij ambitiegesprekken waarbij opleidingstrajecten gevolgd worden kan

je zo ook de studievoortgang goed in het oog houden.

De uitkomsten van deze informele gesprekken zijn zeer vertrouwelijk, moeten uit de

personele dossiers gehouden worden en mogen zeker niet tégen de medewerkers gebruikt

worden. He opstellen van een “Afspraken protocol voor Ambitiegesprekken” is dan ook zeker

aan te bevelen.

De lijnmanager of de leidinggevende speelt een cruciale rol in het welzijn en de innerlijke

betrokkenheid van de medewerkers. Hij of zij moet in dit proces optreden als een

vertrouwenspersoon, informele coach en rolmodel.

Waarom als een vertrouwenspersoon?

Omdat er géén leren en delen plaats zal vinden wanneer er wantrouwen en angst heerst.

Om in staat te zijn te praten over de persoonlijke ambitie van de medewerker heeft men een

vertrouwelijke, informele en vriendelijke sfeer nodig, een sfeer van vertrouwen en open

communicatie. Dit is essentieel omdat menselijke waarden worden besproken.

Meten = Weten 2012



De ervaring leert dat een vertrouwensrelatie gecreëerd kan worden wanneer de manager van

te voren zijn of haar persoonlijke ambitie formuleert en deze deelt met de medewerkers.

De implementatie (PAP)

Het Persoonlijk Actie Plan van de persoonlijke ambitie van de betreffende medewerker komt

hierbij ter discussie, en dit bevat zowel privézaken als werkgerelateerde aspecten; tenminste

die privézaken die een invloed hebben op de prestatie op het werk en die de medewerker

wenst te delen met zijn/haar manager.

Tijdens het afstemmingsproces moet de manager zich gedragen als een betrouwbare en

informele coach en sociale ondersteuning bieden aan de medewerkers door een goede

luisteraar te zijn, hulp te bieden en iemand te zijn waar de medewerkers op kunnen

vertrouwen.

Ambitievragen die men kan gebruiken tijdens het ambitiegesprek:

(Uiteraard moet de manager die het gesprek voert dan wel weten wat de ambities en

doelstellingen van het bedrijf zijn en welke visie het bedrijf hanteert op de inzet van de

medewerkers!)

• Sluit uw persoonlijke ambitie aan op de organisatieambitie? Waar zitten zij op een lijn

en waar spreken zij elkaar tegen? Kunt u zich hiermee vereenzelvigen?

• Moet uw ambitie niveau of dat van de organisatie misschien omlaag (of omhoog!)

worden geschroefd?

• Passen uw innerlijke waarden bij de kernwaarden van de organisatie? Komen uw

belangrijkste persoonlijke waarden hierin tot hun recht?

• Bestaat er een win-winsituatie tussen uw eigen belangen en die van de organisatie?

• Welke vaardigheden heeft u nodig om een steunpilaar voor de organisatie te zijn en

hierdoor de organisatieambitie te verwezenlijken? Wat wilt u hiertoe zelf bereiken?

• Zijn uw ontwikkelingsverwachtingen en die van de organisatie op elkaar afgestemd?

• Wat motiveert u? Wat demotiveert u?

• Bent u er trots op voor deze organisatie te werken?

• Waar streeft u naar? Wat zijn uw zorgen?

• Heeft u overwogen om een andere baan te zoeken?

Verwacht geen perfecte match of overeenstemming, maar hoe meer overeenstemming hoe

beter.

Eigenlijk, hoort een medewerker op basis van de bovenstaande inventarisatie de volgende

conclusie te trekken: U moet op basis van de resultaten van dit afstemmingsproces besluiten

Meten = Weten 2012



of u blijft én worstelt of vertrekt.

Wanneer uw ambitie helemaal niet overeenkomt met de organisatieambitie en dit

waarschijnlijk ook nooit zo zal worden, is het vinden van een andere baan waar er een betere

overeenstemming is de beste optie. Dit voorkomt stress en burn-out.

Soms is dit de beste oplossing voor zowel de medewerker als voor de organisatie.

Organisatiestress definieer je als ‘schadelijke lichamelijke en geestelijke reacties die zich

voordoen wanneer de functievereisten niet overeenkomen met de vaardigheden, middelen en

behoeften van medewerkers’.

Burn-out is een lichamelijke, mentale en emotionele reactie op constante hoge niveaus van

stress. Het zorgt voor gevoelens van hopeloosheid, machteloosheid, cynisme, wrok en falen –

en voor stagnatie en aflopende arbeidsproductiviteit.

Onderzoek toont aan dat het niveau van stress bij medewerkers kan toenemen wanneer zij een

gespannen relatie hebben met hun manager of collega’s.

Organisaties die de verbanden tussen medewerkerstress en gezondheid begrijpen kunnen hun

medewerkers helpen stress te managen en balans in hun werk en privé te vinden. Wanneer zij

dit doen zal de arbeidsproductiviteit en motivatie toenemen.

De Persoonlijke Balanced Score Card is een uitstekend instrument voor het vinden van

balans tussen uw werk en privé en om stress en burn-out te verminderen.

Het besproken afstemmingsproces is een mogelijkheid om warmte, plezier, passie,

toewijding, zelfsturing en motivatie te creëren, wat vaak nog ontbreekt.

Het management heeft twee mogelijkheden om motivatie te belonen:

� Extrinsiek (zoals salaris, geld) en

� intrinsiek (bijvoorbeeld erkenning, waardering en lof).

Intrinsieke motivatie is plezierig voor jezelf, extrinsieke motivatie is dit niet.

Intrinsieke motivatie komt van binnenuit, door iets te doen waar je van geniet, terwijl

extrinsieke motivatie betekent dat mensen een beloning zoeken, zoals geld.

Geld heeft zijn invloed op medewerkermotivatie verloren, omdat het een korte termijn

incentive is. Daarom moeten organisaties medewerkers ook intrinsiek belonen!

Een klimaat van leren, uitdagingen, plezier, geluk, vertrouwen, creativiteit, zelfontwikkeling,

respect en innerlijke betrokkenheid is vaak belangrijker voor medewerkers dan salaris.

Meten = Weten 2012



Waardevolle energie wordt verspild aan het besteden van tijd aan activiteiten die geen waarde

creëren en aan dagdromen. Er zijn vele belangrijke en leuke dingen te doen in het leven. De

uitdaging is om tijd te respecteren, zodat we een voller en bevredigender leven kunnen leiden.

Volgens Robin Sharma:

‘Echt geluk komt slechts uit één ding voort: realisatie van doelen, of deze nu persoonlijk, professioneel of anders zijn. U bent het gelukkigst wanneer u voelt dat u groeit. Wanneer u voelt dat

u bijdraagt en voortgaat in de richting van uw dromen, zult u merken dat u een grenzeloze energie en

vitaliteit bezit.

Tijd die besteed wordt aan activiteiten die weinig bieden afgezien van een tijdelijk gevoel van

ontspanning (kijken naar de televisie is hier het beste voorbeeld van) is tijd die voor altijd verloren is.

Ontspanning is essentieel, maar kies wel voor de meest effectieve manier van vernieuwing en besteed

uw tijd aan productieve zaken die u langzaam zullen leiden over het pad van bekwaamheid. Geluk

komt van doen, niet van slapen.’

Om goed antwoord te krijgen op de vragen in een Ambitiegesprek is het noodzakelijk dat

medewerkers begrijpen wat de kern is van een Persoonlijke Balanced Score Card (PBSC),

daarom het volgende hoofdstuk. Dit kan aan de medewerkers als “ eigen handleiding” worden

uitgereikt enige weken voordat het eerste ambitiegesprek plaatsvindt.

Meten = Weten 2012



Hoofdstuk 5. De Persoonlijke Balanced Scorecard

Zelfkennis is een essentiële factor in het persoonlijke strategievormingsproces. Hiervoor zijn

diverse redenen aan te wijzen.

De eerste reden is om u in staat te stellen afstand te nemen van uw mind-sets (uw denkkaders,

veronderstellingen en opvattingen die uw wereld kleuren) en u effectief te laten luisteren naar

uw innerlijke stem. Zo schept u voor uzelf de mogelijkheid uw eigen gedrag te verbeteren en

uw eigen toekomst te creëren.

We worden immers creatiever naarmate we bewuster worden van onszelf, onze innerlijke

processen en onze drijfveren. Door uw eigen leven te doorgronden, ofwel door een beter

zelfbeeld en grotere zelfkennis wordt ons lerend vermogen groter. Zelfkennis omvat hier

bewustzijn van uzelf.

Formulering van uw persoonlijke ambitie is dus een speurtocht naar uw identiteit. Het

begrijpen van uw identiteit is de sleutel tot actie.

De tweede reden is dat de overeenstemming tussen enerzijds de persoonlijke missie, visie en

kernrollen en anderzijds het eigen gedrag, resulteert tot innerlijke rust, reductie van

energieverspilling en innerlijke sturing conform uw innerlijke stem.

De derde reden die ik hier noem is dat zodra er een effectieve balans is tussen de belangen

van de individuele medewerkers en die van de organisatie, de medewerkers met meer

toewijding en commitment meewerken en meedenken aan de ontwikkeling en

operationalisering van de organisatiestrategie.

Zelfsturing, zingeving, plezier, passie en enthousiasme worden dus hierdoor gunstig

beïnvloed.

De ontwikkeling van de persoonlijke ambitie en de gemeenschappelijke ambitie vindt

tegelijkertijd plaats;

bij het beantwoorden van de vraag wat we voor de organisatie willen en waarheen we

sámen naartoe willen, vragen we ons namelijk tegelijk óók af wat we voor onszelf willen

en welke win-win situatie tussen deze beide belangen bestaat.

Achter onze gedragingen gaan altijd innerlijke behoeften (drijfveren) schuil, die

gerelateerd zijn aan onze mind-sets.

Deze behoeften en die van de organisatie moeten op elkaar worden afgestemd.

Meten = Weten 2012



De praktijk laat zien dat indien men een helder persoonlijk doel heeft, dit betekenis en

richting aan iemands leven geeft. Door een eigen Persoonlijke Balanced Scorecard te

formuleren en u hieromtrent te bezinnen krijgt u dus meer vat op uw eigen leven en leert u

uzelf eindelijk goed kennen.

Tenslotte: het hoort gewoon zo. Verknoei geen tijd meer met strategievorming en

organisatieverandering volgens de huidige traditionele en de cosmetische benadering. Het

gaat hierbij in eerste instantie om het herformuleren van uw eigen ambities, doelen,

principes, normen en waarden en deze ten dienste van uzelf en anderen om wie u geeft aan

te wenden en deze ten goede te laten komen aan de ideeën waarachter u staat.

Zelfmanagementmodel

Het Zelfmanagementmodel, genaamd de Persoonlijke Balanced Scorecard (PBSC), zie

figuur 1.

In de economie omvat een Balanced Scorecard het geheel van missie, visie, kernrollen,

kritische succesfactoren, doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties,

verdeeld over de initiatieven financieel, klanten, interne processen en kennis & leren. Het is

een methode om door middel van KPI’s de prestaties van een onderneming (of afdeling) te

koppelen aan de organisatie-effectiviteit.

Dit zelfmanagementmodel komt vrijwel overeen met het Persoonlijk Ontwikkeling Plan en

het Persoonlijk Actie Plan. Immers de ‘ontwikkeling = ambitie’ wordt gedefinieerd en moet

leiden tot een plan van aanpak (actie plan) om deze ontwikkeling te realiseren.

In het beste geval leidt deze persoonlijke ontwikkeling van de medewerker tot een optimale

uitvoering van de werkzaamheden waarvan de Organisatie profiteert.,

Meten = Weten 2012



WIE BEN IK?

WAARHEEN GA IK

NAARTOE?

WELKE FACTOREN

MAKEN MIJ UNIEK?

WELKE PERSOONLIJK

RESULTATEN WIL IK

BEREIKEN?

WAARMEE KAN IK

MIJN PERSOONLIJKE

RESULTATEN METEN?

HOE WIL IK MIJN

PERSOONLIJKE

RESULTATEN

BEREIKEN?

©Hubert Rampersad

Figuur 5.1: Personal Balanced Scorecard-elementen

Meten = Weten 2012



De eerste drie elementen in dit model benoemen de persoonlijke ambitie.

Het is een persoonlijke notatie over uzelf en bedoeld om u met vastberadenheid en energie

in beweging te krijgen en u voor te bereiden voor actie en uw innerlijke betrokkenheid te

stimuleren.

Door uw persoonlijke ambitie op te schrijven zet u uzelf een spiegel voor, wordt u op basis

van de verkregen duidelijkheid concreter, krijgt u meer creatieve ideeën, gaat u beter leren

en wordt u hierdoor succesvoller. Iedereen in de organisatie dient daarom gestimuleerd en

aangemoedigd te worden de eigen PBSC te formuleren, teneinde zelfkennis te ontwikkelen.

Een beter zelfbeeld en grotere zelfkennis leiden immers tot een groter eigen leervermogen.

Hiertoe moeten we onszelf drie primaire dingen continu afvragen en onszelf hiervoor

openstellen: Wie ben ik? Waarom ben ik hier op aarde? En waarheen ga ik naartoe? Ze

hebben met onze persoonlijke ambitie te maken. Deze persoonlijke missie en visie dienen

positief en in de tegenwoordige tijd te worden geformuleerd, alsof alles nu gebeurt. Uw

persoonlijke missie statement omvat uw levensfilosofie en uw levensdoel, en geeft aan

waarvoor u leeft en wat uw diepste aspiraties zijn. Het fungeert als een ethisch kompas dat

richting aan uw leven geeft.

Om uw persoonlijke missie te verwoorden moet u ook nagaan wat u graag doet en wat u

bevrediging schenkt. Uw persoonlijke visie statement betreft een beschrijving omtrent waar

u naartoe wilt gaan, welke waarden en principes u op weg hier naartoe geleiden, wat u in uw

leven wilt helpen realiseren, welke ideale kenmerken u graag wilt bezitten, welke

eigenschappen u zou willen hebben wanneer u precies kon zijn wie u wilde, en wat uw

ideaal is betreffende uw beroepssituatie, leefomgeving, gezondheid, etc. Het is een concrete

vertaling van uw innerlijke verlangens. Uw innerlijke stem en uw diepere overtuigingen

over hoe het leven zou moeten zijn spelen hierbij dus een belangrijke rol.

Bij de persoonlijke doelen gaat het om de vraag: welke meetbare persoonlijke resultaten

wil ik op korte termijn bereiken? Ze beschrijven een beoogd persoonlijk resultaat dat u wilt

bereiken om uw persoonlijke visie te verwezenlijken. Ze worden afgeleid van uw

persoonlijke kritische succesfactoren en vloeien mede voort uit uw persoonlijke

sterkte/zwakte analyse. Ze vormen realiseerbare mijlpalen en worden via persoonlijke

prestatie-indicatoren en streefcijfers meetbaar gemaakt.

De persoonlijke verbeteracties zijn maatregelen ter realisatie van uw persoonlijke missie,

visie en doelen. Ze hebben betrekking op verbetering van uw persoonlijke competenties en

uw gedrag. Het hoe staat hier centraal, dus: Hoe wil ik mijn persoonlijke resultaten

bereiken? Hoe kan ik mijn persoonlijke doelen realiseren? Hoe kan ik mijn gedrag

verbeteren? Welke verbeteracties moet ik hiertoe uitvoeren? Hoe zorg ik ervoor dat ik

voortdurend leer, ook in collectief verband? Hoe kan ik mezelf beter leren kennen?

Meten = Weten 2012



Uw persoonlijke ambitie is vooral bedoeld om meer zicht te krijgen op uzelf en op uw

sterke en zwakke kanten in uw persoonlijk functioneren. Ze zijn bedoeld om inzicht te

creëren in uw zelfbeeld, dat uw houding en gedrag ten opzichte van anderen en uw

emotionele intelligentie (EQ) beïnvloedt. Ze zijn bedoeld om meer te weten. Immers, we

weten niet wat we niet weten. Erger nog: We weten niet dat we dit niet weten. Door onze

blik naar binnen te richten en over onze daden na te denken (door zelfonderzoek) komen we

steeds meer over onszelf te weten en kunnen we hierdoor beter functioneren.

"Wie ben ik?" is een identiteitsvraag. Het is een legitieme speurtocht (zelfonderzoek) naar

uw persoonlijke identiteit (de unieke positie die u wenst in te nemen), een ontdekkingstocht

naar zelfkennis.

Het gaat hierbij om de volgende vragen:

� Wie ben ik? Wat is mijn identiteit?

� Wat is mijn zelfbeeld? Hoe kijk ik naar mezelf?

� Wat voor iemand ben ik? Waar sta ik voor? Waar geloof ik in?

� Welke waarden en principes gaan mij het meest aan het hart, zijn het diepst

geworteld in mijn leven ? Bijvoorbeeld: eerlijkheid, anderen helpen etc.

� Welke van deze waarden raken in conflict met elkaar en met mijn sterke kanten?

� Hoe creëer ik betekenis in mijn leven, en zorg ik dat het niet alleen om geld

verdienen gaat?

� In hoeverre is materiele welstand belangrijk voor mij?

� Waar sta ik en waar wil ik heen?

� Hoe/wat wil ik zijn? Wat hoop ik te worden? Wat wil ik in de ruimste zin bereiken

met mijn leven? Waarvoor leef ik?

� Zijn bovengenoemde dingen over 10 jaar nog van belang?

(Aanvullende vragen staan in de bijlage!)

Al deze vragen hebben betrekking op het zijn en het worden. Deze oefening laat u diep over

uzelf nadenken en maakt u bewust van uzelf en uw kernovertuigingen. Door aandachtig en

geconcentreerd te luisteren naar uw innerlijke stem die de bovengenoemde vragen

systematisch voor u beantwoordt kunt u uw belemmerende overtuigingen ontdekken en

veranderen.

Het in balans brengen van de persoonlijke ambitie met persoonlijk gedrag

De volgende stap op weg naar duurzame verandering is het in lijn brengen van de

persoonlijke doelen met het persoonlijk gedrag.

Het gaat hierbij om de wisselwerking tussen enerzijds uw aspiraties, intenties, bedoelingen,

principes, normen en waarden en anderzijds de interpretaties van anderen. (Stel eens de

vraag: “Wat doe ik nu en waarom en hoe wordt dat door de ander ervaren…)

Meten = Weten 2012



Er bestaat altijd een, vaak moeilijk te accepteren, spanningsverschil tussen de wijze waarop

u uzelf ziet, (wat uw zelfbeeld is, wie u wilt zijn) en de wijze waarop anderen u zien en

beoordelen.

Om te kunnen zijn zoals u in uw persoonlijke ambitie hebt verwoord, dient u ook te weten

hoe anderen u zien en wat ze van u denken. Uw zelfkennis wordt hierdoor vergroot.

Waardoor u in staat bent de effectiviteit van uw handelen te verbeteren.

Het gaat dus om de balans tussen enerzijds de persoonlijke ambities (heeft met het

hoger niveau van bewustzijn te maken) en het persoonlijk gedrag (heeft met het

huidig handelen te maken) die moet worden bewerkstelligd (zie figuur 2).

Zoals uit het voorgaande blijkt heeft de persoonlijke ambitie ook met de mind-sets te

maken. Achter deze mind-sets gaan namelijk drijfveren (innerlijke behoeften) schuil, die

tot uitdrukking komen in het persoonlijk gedrag.

Achter onze gedragingen gaan dus drijfveren schuil.

Ons belangrijkste drijfveer is gelukkig worden, waarvoor een goede gezondheid en een

evenwichtige geest de belangrijkste voorwaarden zijn. Ons gedrag wordt dus eerder door

onze innerlijke behoeften bepaald dan door de uiterlijke omgeving. Voor echte

verbeteringen en veranderingen is het dus nodig om eerst een balans hiertussen te vinden.

De vragen die in dit bezinningsproces centraal staan zijn:

� Hoe passen mijn idealen, ambities, intenties, behoeften en diepste verlangens op mijn

huidig handelen?

� Sluit mijn persoonlijke ambitie aan op mijn gedrag?

� Zijn er tegenstrijdigheden hierin?

� In hoeverre worden mijn denkbeelden door mijn gedrag beïnvloed, vice versa?

Het overeenstemmen van persoonlijke ambitie en persoonlijk gedrag zorgt er dus voor dat

uw daden in balans zijn met uw geweten. Je krijgt hierdoor een beter inzicht in eigen

gedrag, eigen sterkten en zwakten en de hieraan gerelateerde persoonlijke doelen.

Ook zie je dat de persoonlijke visie niet alleen steunt op inzicht in jezelf maar ook in de

werkelijkheid. Voortdurend leren en kennis van mensen, theorieën, technieken, methoden,

etc. zijn daarom onontbeerlijk! (Je blijft leren!).

Deze balans vormt de eerste belangrijke stap in het proces om te komen tot duurzame

organisatieverbetering en -verandering.

Meten = Weten 2012



Figuur 2: Balancering tussen persoonlijke ambitie en persoonlijk gedrag

Als de ambitie cq. Zelfontwikkeling in beeld is gebracht kan daarna bekeken worden op

welke wijze deze ambitie het best kan aansluiten bij de uit te voeren werkzaamheden. De

uitkomst moet leiden tot opleiden, bijscholen, omscholen, of wellicht overplaatsen binnen of

buiten de organisatie.

Meten = Weten 2012



Hoofdstuk 6. De Organisatie

Human resource management (HRM) is te zien als een specifieke invulling van het

personeelsmanagement.

Letterlijk gaat het over het ontwikkelen van de mens als bron van kennis en vaardigheden en

als individu.

De filosofie van HRM is dat mensen binnen een organisatie geen kostenpost vormen, maar

behoren tot de baten. Een beter gebruik van de mogelijkheden van de medewerkers leidt tot

betere prestaties van de organisatie. Een andere benaming is dan ook: prestatiegericht

coachen.

Er is in HRM sprake van een langetermijnvisie op personeelsmanagement.

Er zijn verschillende instrumenten om de doelen te verwezenlijken, zoals werving en selectie,

functieomschrijvingen, beoordeling, inrichting van functies, opleidingsplannen,

beloningsstrategieën et cetera.

Ze staan allemaal in directe relatie tot elkaar, maar moeten worden gevoed vanuit het

bestaande beleid van de organisatie. Personeelsmanagement moet daarom verankerd zijn in

het beleid van een organisatie, zodat het optimaal kan bijdragen aan het realiseren van de

doelstellingen.

Om het inkomen van de organisatie te verbeteren, moeten we weten hoeveel omzet we

genereren met welke activiteiten en op welke manier we efficiënter kunnen werken.

Het financieel jaarrapport zegt ons hoeveel omzet we hebben gegenereerd en welke kosten we

daarvoor hebben gemaakt.

Als we de boekhouding uitsplitsen, weten we ook nog waar de winst wordt gemaakt.

Er is eigenlijk maar één optie om het inkomen te verbeteren, namelijk het verbeteren van de

efficiëntie. Dit kan door meer omzet te genereren met relatief minder kosten.

Bij het toepassen van HRM zullen de kosten per medewerker eerder toenemen dan afnemen,

doordat meer geld wordt besteed aan training en opleiding.

Maar ook de productiviteit zal toenemen, evenals de kwaliteit van de dienstverlening.

Het ziekteverzuim neemt af, net als het verloop van het personeel, en ook de arbeidstevredenheid

zal toenemen.

(De tweede optie: Het creëren van toegevoegde waarde waarvoor de klant wil betalen, zie het

concurrentie-krachten-model van Michael Porter, laten we hier buiten beschouwing),

Meten = Weten 2012



Plannen

Het maken van een plan voor de (eigen) toekomst kan helpen bij het onderbouwen van

beslissingen met betrekking tot kansen die er zijn in de markt en het helpt vooruit te denken,

in plaats van alleen reactief bezig te zijn.

Niet zelden blijkt dat grote problemen in de samenwerking voortkomen uit een totaal

verschillende kijk op wat de partijen belangrijk vinden in hun werk.

Mooie woorden alleen helpen echter niet. Ze moeten stuk voor stuk worden vertaald in

concrete doelen. Bijvoorbeeld op het gebied van de balans tussen werk en privéleven: welke

betekenis heeft dat voor ieder van ons? Wat voor gevolgen heeft dat voor arbeidstijden,

openingsuren, personele bezetting, wat zijn de gevolgen voor de klant en voor het

bedrijfsresultaat? Zorg ervoor dat u prioriteiten stelt en iedereen, dus ook het personeel(!), van

het begin af aan bij het proces betrekt.

Het is belangrijk dat de doelstellingen en activiteiten in een tijdpad worden gezet. Ze kunnen

worden vastgelegd in een jaarplan of een meerjarenplan. Hieruit kunnen vervolgens voor alle

medewerkers in de praktijk concrete werkafspraken worden afgeleid. Zo komen we dus terug

bij het personeelsmanagement.

Personeelsmanagement wordt omschreven als het geheel van beleidsmaatregelen en

activiteiten dat erop gericht is mensen in de organisatie adequaat in te zetten, zodat ze

effectief en efficiënt bijdragen aan het verwezenlijken van de organisatiedoelstellingen.

Dit is net zo belangrijk voor een kleine praktijk als voor een grote organisatie. De

medewerker zet zich in om organisatiedoelstellingen te verwezenlijken, maar heeft daarnaast

ook zijn eigen doelstellingen en ambities op het terrein van persoonlijke ontwikkeling,

arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden.

(Deze zijn geïnventariseerd tijdens het Ambitiegesprek!)

Mensen zijn er voor de organisatie, maar de organisatie is er ook voor ‘haar’ mensen.

Het potentieel van een medewerker wordt bepaald aan de hand van zijn of haar kennis en

vaardigheden. Een opleiding die aansluit bij de toekomstige behoefte, zo mogelijk al

aangevuld met (relevante en kwalitatieve!) ervaring, leidt tot een zo hoog mogelijk potentieel

van de nieuwe medewerker, dat goed aansluit bij de toekomstige behoefte van de organisatie.

Dit garandeert echter nog niet dat de arbeidsprestaties goed zullen zijn. De derde factor die

van invloed is op arbeidsprestaties is motivatie (Campbell, 1990, 1994).

Motiveren van medewerkers

Meten = Weten 2012



Van alle uitdagingen waar werkgevers en/of managers mee te maken krijgen, is het motiveren

van medewerkers waarschijnlijk de meest complexe. Het vereist inzicht in de drijfveren van

mensen én het vermogen een omgeving te scheppen waarin die drijfveren tot hun recht

komen.

“Motivatie”, het woord is afgeleid van het Latijnse ‘movere’: in beweging brengen. Motivatie

zorgt ervoor dat iemand wordt aangezet tot actie. Motivatie is een veelvormig fenomeen,

waarover bovendien veel theorieën zijn ontwikkeld (Vinke, 2001).

“Motiveren is een werkwoord”…het vraagt dus om inspanning.

Daarnaast is er een brede waaier van andere factoren die de motivatie beïnvloeden.

Ze kunnen aangrijpen op de intrinsieke (‘push’) of op extrinsieke motivatie (‘pull’).

In het geval van intrinsieke motivatie werken mensen vanuit zichzelf, ze handelen zonder

tussenkomst van andere personen of factoren en ze worden van binnenuit geprikkeld tot

handelen.

Bij extrinsieke motivatie werken mensen omdat ze door iets buiten henzelf daartoe worden

aangezet en is de bron van het handelen gelegen in factoren buiten de persoon. Zij worden dus

van buitenaf geprikkeld.

‘Push’-factoren zijn bijvoorbeeld de behoefte aan waardering en succes, de inhoud van het

werk en de behoefte aan persoonlijke groei.

‘Pull’-factoren zijn: compensatie in de vorm van loon, secundaire arbeidsvoorwaarden,

financiële voordelen en meer autonomie en vrijheid.

In HRM ligt de nadruk op de ontwikkeling van de individuele medewerker. Ontwikkeling van

zijn talenten bevordert zijn motivatie, vergroot zijn arbeidstevredenheid en verbetert zijn

arbeidsprestaties.

De instrumenten hiervoor zijn onder meer: participatie van de medewerker in het opstellen

van persoonlijke ontwikkelingsplannen, training en opleiding, loopbaanplanning, het

afspreken van individuele doelstellingen en het geven van feedback op prestaties en gedrag

door middel van functioneringsgesprekken

Het is niet de werkgever die de medewerker moet motiveren, maar hij is wel degene die in

samenspraak met de werknemer kan achterhalen waardoor deze wordt gemotiveerd.

Door te bekijken in hoeverre de doelstellingen en ambities van de medewerker parallel lopen

aan de organisatiedoelstellingen kan een ‘win-win’-situatie worden gecreëerd.

Belonen

Meten = Weten 2012



De meest gebruikte methode om medewerkers te motiveren en gedrag te beïnvloeden, is ze te

belonen. Naast materiële beloning kan men gebruikmaken van immateriële beloning.

Belonen is een relatief begrip. Wat voor de één een gewaardeerde beloning is, kan voor de

ander oninteressant zijn.

Ook erkenning, waardering, autonomie, macht en status kunnen als beloning worden ingezet.

Bij het belonen is het belangrijk dat de beloning door de medewerker ook als

zodanig wordt gewaardeerd. Beloning kan en zou moeten worden ingezet om ieders

doelstellingen te realiseren.

Vaak is dit niet het geval. Er wordt over het algemeen weinig aandacht besteed aan de

omschrijving van het gedrag dat beloond zou moeten worden.

In veel CAO ’s staat dat het gebruikelijk is dat het salaris bij goed functioneren jaarlijks wordt

aangepast conform het salaris van het volgende dienstjaar. Bij onvoldoende functioneren heeft

de werkgever de mogelijkheid het salaris niet aan te passen. Hij dient dit tijdig en met redenen

omkleed aan te geven aan de werknemer. Indien de werknemer het niet eens is met het

oordeel van de werkgever, kan hij zich wenden tot een van de CAO partijen voor

bemiddeling.

Dit impliceert dat bij werkgever en werknemer bekend moet zijn wat goed functioneren inhoudt.

Hierover moeten dus jaarlijks nieuwe afspraken worden gemaakt. Door te werken met een

beleidsplan kunnen uit de bedrijfsdoelstellingen redelijk eenvoudig concrete doelstellingen

voor de medewerkers worden afgeleid. Door samen met de medewerker individuele

doelstellingen vast te stellen, worden ze beter geaccepteerd.

Bij het vaststellen van criteria aan de hand waarvan vastgesteld wordt of aan doelstellingen is

voldaan, is het belangrijk dat deze:

� meetbaar zijn én

� ook daadwerkelijk de verschillen tussen medewerkers meten,

� dat ze ook werkelijk de prestatie meten én

� dat de medewerker ook werkelijk controle heeft over de criteria.

Als dit niet het geval is, zal een systeem van afspraken en beloning eerder frustrerend werken

dan motiverend.

Zie overigens ook de bijlage 3 over de invloed van de beloning!

Cruciale factor

Meten = Weten 2012



Human resource management is een wijze van bedrijfsvoering die grote impact kan hebben op

bedrijfsresultaten, op de bedrijfscultuur, op het werkplezier, het ziekteverzuim en op het

verloop van personeel. De cruciale factor die bepaalt of HRM succesvol is, zijn de

betrokkenen zelf.

Het betekent dat het bedrijf tijd en energie moet vrijmaken om na te denken over de koers en

expliciet moet besluiten samen te werken aan de doelstellingen.

Iedereen moet bereid zijn een stukje individuele vrijheid in te leveren, door ook het

beleidsplan als uitgangspunt van eigen handelen te nemen.

Leidinggeven is vaak vooral het goede voorbeeld geven.

Meten = Weten 2012



Hoofdstuk 7. Borging van Kwaliteit door middel van HRM

Borging kan alleen plaatsvinden door planmatig en cyclisch continue te werken aan een actief

HRM.

Bij voorkeur door 2x per jaar ambitiegesprekken en functioneringsgesprekken te voeren.

Alleen zo kan de ambitie van de medewerker dor middel van een ontwikkeling en actie plan

worden aangesloten op de ambities (lees: wensen) van de organisatie.

Het functioneringsgesprek geeft zo ook 2x per jaar de gewenste terugkoppeling aan de

medewerker waardoor er niet alleen grip voor de organisatie grip op de medewerker maar

voor de medewerker grip op de eigen en ontwikkeling en acties ontstaat.

Enkele voorbeelden van borging in een organisatie

Beleid

BELEID KRITISCHE PUNTEN BORGINGSPUNTEN (MAATREGELEN)

TOETSEN/AANTONEN (OPERATIONALITEIT)

beleid (financieel, kwaliteit, veiligheid )

beleidsplan (idem) jaarverslag (idem)

personeelsbeleid arbeidsvoorwaarden CAO arbeidsreglement personeelshandboek ondernemingsraad medezeggenschapsraad

sociaal jaarverslag arbeidsovereenkomsten OR-verslag

beleidsdoelstellingen actieplannen notulen, verslagen

Kwaliteitssysteem

KWALITEITSSYSTEEM KRITISCHE PUNTEN

BORGINGSPUNTEN (MAATREGELEN)


operationaliteit kwaliteitssysteem

kwaliteitshandboek interne-auditprocedure

accreditatiecertificaat (NVAO) verslagen interne audits

functioneren kwaliteitsfunctionaris

functiebeschrijving functioneringsgesprekken plaats in de organisatie opleiding en vorming

verslagen functioneringsgesprek personeelsdossier

interne audits auditprocedure auditplan auditrapporten, kwaliteitsjaarverslag

Meten = Weten 2012



Personeel en Organisatie

PERSONEEL EN ORGANISATIE KRITISCHE PUNTEN



structuur organisatie organigram functiebeschrijvingen

personeelsdossiers

vakbekwaamheid personeel functie-eisen opleidingsplan, beoordelingssysteem

diploma's personeelsdossier opleidingsverslagen beoordelingsverslagen

aanwezigheid personeel dienstrooster aanwezigheidsregistratie

Huisvesting en Installaties

HUISVESTING & INSTALLATIES KRITISCHE PUNTEN



beschikbaarheid huisvesting en installaties

normen (P-bladen) ARBO-eisen

plattegrond vergunningen inspectierapporten

inrichting ergonomie-richtlijnen ARBO-richtlijnen

Periodiek Bedrijfsge-neeskundig Onderzoek

Op basis van bovenstaande kan al snel beoordeeld worden of een bedrijf actief bezig is met

het borgen van de proceskwaliteit en als onderdeel daarvan personeelsbeleid. Helaas zien wij

bij veel MKB bedrijven dat het hier aan schort. Toch is juist daar een goed inzicht in cijfers

essentieel. Vooral omdat het MKB het grootste deel van de productiviteit in de BeNeLux

verzorgd. Een MKB-er die elke maand zijn balans bestudeerd om beter te presteren moet hier

ook zijn personeelsbeleid bij betrekken!

Inde bijlage treft u een lijst aan met kengetallen die wij elke maand moesten aanleveren naast

de financiële cijfers, daarbij werden aanvullende cijfers per afdeling aangeleverd en

individueel voor het verkooppersoneel/vertegenwoordigers/accountmanagers. Hun

productiviteit had immers direct effect op de verkoopbonussen als deel van hun salaris!

Voor verkopers van levensverzekeringen word bijvoorbeeld gerekend met verkocht kapitaal

uitgerukt in 1000-en. Schadeverzekeringen worden verrekend op basis van premie-inkomen.

Om hier toch integraal op te kunnen sturen definiëren maatschappijen vaak een “equivalent

premie inkomen” zodat de vertegenwoordigers precies kunnen zien hoe zij onderling

presteren maar ook hoe hun tussenpersonen zich verhouden in hun portfolio Ook hier geldt

dus “Meten = Weten”.

Meten = Weten 2012



Iedereen die serieus met dit onderwerp aan de slag wil, adviseer ik het boek “ Ken- en

stuurgetallen voor personeelsmanagement: cijfers voor diagnose en besturing”

(Baarda, P.R. ; Kouwenhoven, J.A. ; Werkhoven, C.P.M). Hierin wordt stapsgewijs een

methode behandeld om een organisatie door te lichten op het personeelsbestand.

In bijlage 4 staan enige afdrukken uit een Berenschot presentatie over HRM.

Hierin wordt een pleidooi gehouden voor niet op de kosten (o.a. flexibele beloning) te sturen

maar op de flexibiliteit van de medewerkers door hen optimaal te ontwikkelen.

Meten = Weten 2012



Hoofdstuk 8 Kostenaspecten van personeel

Iedereen beseft dat het houden van personeel een kostenaspect kent. Immers lonen moeten

betaald worden en ook de belastingdienst int graag op tijd de premies & belastingen. Elke

ondernemer moet zicht hebben op de juiste salariskosten en helaas worden deze al te vaak niet

juist opgenomen inde begrotingen. Daarom een voorbeeld:

Op basis van de cijfers 2011 kan je ruwweg stellen dat:

Van Bruto naar naar Netto (werknemers) Bruto maandloon – WGA – loonheffing = nettoloon € 1.100,00 - € 3,25 - € 153,00 = € 943,76 (-14%) Van Bruto naar Werkgeverslasten (total loon)

Brutoloon + Vak.Geld + ZVW bijdrage + wachtgeld + WW wg + WAO wg+ WAO uni+ WGA wg = Werkgevers Lasten € 1.100,00 + € 88,00 + € 77,55 + € 19,91 + € -,- + € 62,70 + € 0,77 + € 3,25 = € 1.352,18 (=123 %)

Echter verhoog je nu het salaris:

Van Bruto naar naar Netto (werknemers)

Bruto maandloon – WGA – loonheffing = nettoloon € 4.500,00 - € 11,98 - € 1.572,00 = € 2.916,02 (-35%) Van Bruto naar Werkgeverslasten (total loon) Brutoloon + Vak.Geld + ZVW bijdrage + wachtgeld + WW wg+ WAO wg+ WAO uni+ WGA wg = Werkgevers Lasten € 4.500,00 + € 360,00 + € 194,99 + € 73,48 + € 112,04 + € 231,40 + € 2,84 + € 11,98 = € 5.486,73 (=122%)

Dan zie je dus dat het effect van een verhoging van het brutosalaris door de lastenverhoging

voor de zwaardere inkomens leidt tot een aanzienlijke verhoging van de werkgeverslasten!

En deze kosten zijn exclusief de kosten voor o.a. pensioen en o.a. huisvesting! Met andere

woorden de werkelijke personeelslasten liggen vaak veel hoger! Immers ook kosten van

telefonie (mobiel van de zaak), laptop, auto van de zaak moeten worden doorberekend.

Daarom hieronder nog een praktijkvoorbeeld op basis van een CAO -2008-2009, voor 3

werknemers.:

Meten = Weten 2012



De werknemer heeft recht op: Vakantietoeslag 8,0%

Eindejaarsuitkering 5,5% nieuwe CAO

sociale lasten 12,76%

Pensioenpremie 9,0% loonsverhoging 2009 2,6% nieuwe CAO

Totaal 37,8% Daarnaast ontstaat er recht op: eenmalige verhoging € 58,33

nieuwe CAO afh van dienstverband, ingeschat op gem. 50%

werkuren per dag 7,2 36 uur per week

werkdagen per jaar bij 1 FTE 260,0

werkuren per jaar bij 1 FTE 1872,0

Kosten-

plaats Functie

aantal

uren per

week FTE

jaarsala-ris

2008

sociale

lasten

pensioen

premie

totaal

begroting

2008

Bureau-1 Adm. medewerkster 18 0,50 25.626 3.588 2.050 31.263



Bruto

maand

salaris 1-10-

2008 Uurloon

aantal

uren per

week FTE

jaar salaris

2008

jaar

salaris

2008 +

CAO

werkelijk 1.721 16,54 24,0 0,67 23.436 24.100

werkelijk 1.259 16,14 18,0 0,50 17.151 17.652

werkelijk 4.697 30,11 36,0 1,00 63.967 65.678

jaar

salaris

2008 +

CAO

sociale

lasten

pensioen

premie

totaal

begroting

2009

nieuwe

kosten-

plaats stijging

24.100 3.075 2.169 29.344 bureau-1 1,2175934

17.652 2.252 1.589 21.493 bureau-2 1,2175957

65.678 8.380 5.911 79.969 bureau-3 1,2175919

Begroting 2009

Wat dit voorbeeld laat zien is dat de CAO verhogingen leiden tot een lastenverzwaring voor

de werkgever van gemiddeld 22%!! Dit betekend dat de omzet met ca. 30% moet stijgen om

enkel verhogingen uit hoofde van de CAO (22%) en de inflatie (4%) te compenseren en een

geringe (4%) omzetstijging te realiseren. De afdeling HRM/Personeelszaken heeft dus ook

Meten = Weten 2012



een belangrijke taak in het behouden van de winstgevendheid en werkgelegenheid en

continuïteit!

Meten = Weten 2012



Bijlagen.

Meten = Weten 2012



Meten = Weten 2012



1=> De kerncijfers

HR Ken- en Stuurgetallen Waarde (voorbeeld)

Inkomsten = Outpput en Opbrengsten

Omzet per WN (VTE)

Toegevoegde waarde per WN (VTE)

HR kost / loonkost

Omzetevolutie / groei

Uitgaven = Loonkosten & Investeringen

Loonkost per WN (FTE)

€ Gemiddeld uurloon

€ Kostend uurloon (zie ook uw branchecijfers)

% kosten hoger dan gemiddeld (zie ook uw branchecijfers)

Aandeel Loonkost/Totale kost

Capaciteit = Aantal Medewerkers

Aantal medewerkers

Aantal VTE

Theoretische maximumcapaciteit per VTE Werkdagen x uren

Potentieel te werken tijd per VTE Volgens cao

Normaal gepresteerde uren per VTE Productieve uren volgens bedrijf

Overuren per VTE Gemiddelde volgens bedrijf

Prestatiegraad Gewerkte uren/potentiële uren

Afwezigheidsgraad Uren afwezig als percentage

Aantal in dienst instroom

Aantal uit dienst Uitstroom

% Totaal verzuim Alle uren afwezigheid

% Ziekteverzuim Langer dan 24 uur

Personeelssamenstelling

% deeltijds Werkelijk aantal en als %

Man/vrouw ratio Zowel werkelijk als % als in FTE

% WN < 30 jaar

% WN 30 - 50 jaar

% WN > 50 jaar

% tijdelijken en interims

Kwaliteit van de Medewerkers

Gemiddelde bedrijfsanciënniteit Aantal jaren in dienst, 2 cijfers achter komma

Gemidelde functieanciënniteit Aantal jaren in huidige functie

Gemiddelde ziektefrequentie Hoe vaak ziektemelding op deze functie

Meten = Weten 2012



Mobiliteitsratio

Opleiding (diploma) & EVC's

MBO

HBO

HBO+ / WO

EVC's

Organisatie & Werkomgeving

% WN over algemeen eerder tot zeer

ontevreden

Span of controle leidinggevende

% WN tevreden over leer- en

doorgroeimogelijkheden

% WN tevreden over directe leidinggevende

% Verzuim wegens arbeidsongeval

Selectie & Recruitering

Doorlooptijd recrutering & selectie

Instroom%

% intern ingevulde vacatures

Vorming, Training & Opleiding

# uren opleiding per WN (kop) Getal

Opleidingskost per WN (kop) In euro’s

Deelnamegraad Aantal werknemers met opleiding delen door

aantal werknemers

Verloning

Percentiel cash verloning

Aandeel variabel tov vast

Payrol Administratie

% tevreden over kwaliteit van de loon- en

salarisadministratie

% betalingen op tijd

# correcties /100 kop

HR Organisatie & Mensen

Aandeel payroll tijdsbesteding in HR

Servicegraad (aantal WN in koppen) per 1 VTE

P&O

HR Middelen, systemen en concepten

% zelfberekenaars

% HR self service

Meten = Weten 2012



Meten = Weten 2012



Op basis van bovenstaande cijfers is een organisatie goed door te lichten en zijn

beoordelingen van het personeelsbestand goed mogelijk. De koppeling van huidige situatie

versus gewenste situatie om aan de toekomstige (groei) en veranderende

marktomstandigheden het hoofd te kunnen bieden is realistisch en onderbouwd.

Het model krijgt extra waarde indien in de weergave naast de gewenste cijfers ook de

gerealiseerde cijfers over de afgelopen 3 tot 5 jaar worden getoond. Dan zie je de effecten van

beleid. Nog beter wordt het indien van de kerncijfers per kwartaal de cijfers worden

besproken. Deze cyclische bespreking onderbouwd het belang dat de organisatie hecht aan

een actief HRM beleid dat zijn weerslag moet vinden op de werkvloer.

Nog mooier wordt dit overzicht indien het gekoppeld kan worden aan afdelingen en of

producten of diensten van het bedrijf.

Dan wordt opeens inzichtelijk welke personele lasten naast die van grondstoffen en

huisvesting drukken op een product. Niet alleen kan op die manier goed worden bepaald wat

de kostprijs van een product is maar tevens de winstgevendheid juist worden bepaald!

Dat kan aanleiding zijn voor een totale verschuiving van inzichten!

Meten = Weten 2012



2=> Aanvullende identiteitsvragen.

Wie ben ik is een legitieme speurtocht (zelfonderzoek) naar uw persoonlijke identiteit (de

unieke positie die u wenst in te nemen), een ontdekkingstocht naar zelfkennis.

Het gaat hierbij om de volgende vragen:

• Wie ben ik? Wat is mijn identiteit?

• Wat is mijn zelfbeeld? Hoe kijk ik naar mezelf?

• Wat voor iemand ben ik? Waar sta ik voor? Waar geloof ik in?

• Welke waarden en principes gaan mij het meest aan het hart, zijn heilig voor mij en

zijn het diepst geworteld in mijn leven ? Bijvoorbeeld: eerlijkheid, anderen helpen,

zelfontplooiing, deskundigheid, geld, plezier, genegenheid, prettig samenwerken,

respect krijgen, status, etc.

• Welke van deze waarden raken in conflict met elkaar en met mijn sterke kanten?

• Hoe creëer ik betekenis in mijn leven, en zorg ik dat het niet alleen om geld

verdienen gaat?

• In hoeverre is materiele welstand belangrijk voor mij?

• Waar sta ik en waar wil ik heen?

• Hoe/wat wil ik zijn? Wat hoop ik te worden? Wat wil ik in de ruimste zin bereiken

met mijn leven? Waarvoor leef ik?

• Wat remt mij om te zijn wie ik ben en wat ik wil zijn?

• Hoe wil ik bij mezelf en anderen bekend staan?

• Als ik kom te overlijden, welk erfgoed zou ik dan achter willen laten en wat zou ik

voor mensen willen hebben betekend?

• Welk verschil zal het uitgemaakt hebben dat ik bestond?

• Wat zeggen anderen over mij? Hoe denk ik over anderen?

• Wat zijn mijn ambities en diepste aspiraties ten aanzien van de gemeenschap waarin

ik wil leven? Wat wil ik helpen realiseren?

• Wat wil ik graag leren? Wat doe ik graag? Wat vind ik echt belangrijk? Wat vind ik

fijn en aantrekkelijk? Waardoor word ik blij/verdrietig? Wat wil ik opofferen om

mijn doelen te realiseren? Wat wil ik werkelijk?

• Wat wil ik in het leven investeren, en wat wil ik eruit halen?

• Hoe wil ik graag dat mijn dagelijks leven eruit ziet?

• Wat schenkt mij bevrediging?

• In welke soort omgeving bevind ik me graag?

• Hoe staat het met mijn gezondheid?

• In hoeverre zijn spirituele waarden belangrijk voor mij? Hoe denk ik over religie?

• Hoe sta ik in contact met mijn levenspartner, vrienden, familie, collega’s en

anderen?

• Waarom ben ik bij mijn huidige werkgever gaan werken?

• Hoe ben ik aan het werk?

• Waarom doe ik wat ik doe? Wat is het belang van wat ik doe?

• Wat doe ik goed en wat niet? Wat is mij niet gelukt? Wat zijn mijn grootste

mislukkingen?

• Wat heb ik tot nu toe gedaan en gepresteerd?

• Wat kan ik zowel privé, maatschappelijk als zakelijk moeilijk opgeven?

Meten = Weten 2012



• Welke maatschappelijke vraagstukken houden mij bezig? Welke maatschappelijke

bijdragen wil ik leveren?

• Wat wil ik in mijn organisatie zijn? Wat probeer ik te bereiken? Wat houd mij tegen?

• Welke bijdrage probeer ik te leveren aan de verwezenlijking van de

organisatiemissie en –visie?

• Wat zijn in mijn functie de belangrijkste motivatoren?

• Welke functie ambieer ik? Wat zijn mijn verlangens? Wat streef ik na?

• Wat is de situatie m.b.t. mijn beroep, materiele bezittingen, gezin, levenspartner,

vrienden en anderen?

• Waarom ben ik actief in een bepaalde vereniging?

• Zijn bovengenoemde dingen over 10 jaar nog van belang?

Al deze vragen hebben betrekking op het zijn en het worden. Deze oefening laat u diep

over uzelf nadenken en maakt u bewust van uzelf en uw kernovertuigingen. Door

aandachtig en geconcentreerd te luisteren naar uw innerlijke stem die de bovengenoemde

vragen systematisch voor u beantwoordt kunt u uw belemmerende overtuigingen

ontdekken en veranderen.

Meten = Weten 2012



3=> What Workers Want

How then can one learn what workers really want and how they view their work and

work environments? The answer is simple: Ask them! And ask them in the simplest and

most direct way possible. We do not need a psychoanalyst’s couch or an ink-blot test to

determine what employees “really” want. Most workers are not so stupid, naive or

neurotic as many managers and psychologists appear to believe. Our survey research

repeatedly verifies that workers, as a whole, have a very accurate view of what is going

on in their environments, especially as it affects their most important goals.

� When employees say pay is very important to them and that they are unhappy with it

because of increases in the cost of living, they should be taken at their word. How

many times have you heard from psychologists that employees are not “really”

unhappy with their pay – it’s something else they truly deplore or want.

But we are telling you that they are not “displacing” their “forbidden” thoughts

onto an “acceptable” object. Yes, they really are unhappy with their pay! And,

when they claim their pay has not kept up with the cost of living, thereby reducing

their real income, they are not being delusional.

� And they are not being delusional when they express their anxiety in a company

about to downsize. Security is important to them, and losing their jobs is not a

trivial matter.

� They are not being infantile when they complain of a lack of strong and decisive

leadership. The desire for a strong leader may not be a sign of a neurotic need for

a father figure -- it may indeed be a sign of a leader who can’t make a decision!

Sirota Consulting has been asking workers in simple and direct ways about their goals

and views since 1972. What have we learned? What Workers Want We have learned, first, that to identify what motivates employees most is, practically

speaking, a waste of time. Most employees want a lot of things “most.” Speaking of

neuroses, it is indeed a psychological illness to want just one thing, such as money to the

exclusion of everything else, or affection to the point that one is willing to sacrifice

anything for it, including self-respect.

We assert that there are three primary sets of goals of people at work:

� Equity,

� Achievement, and

� Camaraderie.

We call this our “Three-Factor Theory of Human Motivation in the Workplace” and we

maintain that.

Meten = Weten 2012



Bron “Human Motivation in the Workplace: What Workers Want”; door David Sirota

Ph.D.,Sirota Consulting Corp. 2002

Meten = Weten 2012



4=> Berenschot

Meten = Weten 2012



Meten = Weten 2012



5=> Literatuurlijst:

“Human Motivation in the Workplace: What Workers Want”; door David Sirota Ph.D.,Sirota

Consulting Corp. 2002

“ Zorgzwaartberekening in HRM” (Berenschot)

“ Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement: cijfers

voor diagnose en besturing” (Baarda, P.R. ; Kouwenhoven, J.A. ; Werkhoven, C.P.M)

TMA Assessment (http://www.assessment.nl)

“Didaktiek in Lerende Organisaties” (. J. Oosting Msc. et al, Haagsche Hogeschool)

“ Zelfmanagement” (prof.dr.ir. Hubert Rampersad)

“Persoonlijke Balanced Scorecard” (prof.dr.ir. Hubert Rampersad)

Personeelsmanagement

Documents

Transcript of Personeelsmanagement