Personeelsmanagement george kerstholt-2012

2012

Sturen op CijfersKengetallen voorPersoneelsmanagement

1

Sturen op Cijfers

Kengetallen voor Personeelsmanagement

Colofon:

Sturen op Cijfers Kengetallen voor PersoneelsmanagementAuteur; G. KerstholtISBN:

Uitgever: Talitha bv . i.sm. Careworld bv., Soest.Contact: via email [email protected]: www.prijsprinter.nl

Het copyright van deze uitgave ligt bij de auteur en wordt namens de auteur gehand-haafd door Careworld bv te Soest.Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerdgegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elek-tronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zondervoorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system or trans-mitted in any form or by any means electronic, mechanical, photocopying, recordingor otherwise, without the prior written permission from the publisher.

3

Personeelsmanagement

De filosofie van HRM is dat mensen binnen een organisatie geen kostenpost vormen, maar behorentot de baten. Een beter gebruik van de mogelijkheden van de medewerkers leidt tot betere prestatiesvan de organisatie.

Inhoud

Inhoud....................................................................................................................... 4

Inleiding .................................................................................................................... 7

(KPI’s) in Personeelsmanagement............................................................................ 9

KPI’s versus CSF’s.............................................................................................. 9

Human Resources KPI’s .................................................................................. 10

Waarom sturen op cijfers? ................................................................................. 10

Hoofdstuk 2. Visies in Personeelsmanagement............................................... 13

De “ouderwetse methode”: .............................................................................. 13

De “nieuwerwetse methode”:........................................................................... 13

Functioneringsgesprekken ................................................................................. 13

Beoordelingsgesprek .......................................................................................... 13

Bekende Valkuilen .............................................................................................. 14

Competentie ontwikkeling ................................................................................. 14

Hoofdstuk 3. Doelen stellen, Communiceren en Samenwerking ................... 17

Hoofdstuk 4. De balans tussen persoonlijke ambitie en organisatieambitie .. 21

De overgangsfase ............................................................................................... 21

Kosten................................................................................................................. 22

Ambitiegesprekken............................................................................................. 22

De implementatie............................................................................................... 24

Bruikbare Ambitievragen: ................................................................................ 25

Organisatiestress & Burn-out ............................................................................. 26

Beloning.............................................................................................................. 27

Hoofdstuk 5. De Persoonlijke Balanced Scorecard .......................................... 29

Zelfmanagementmodel ...................................................................................... 30

Het in balans brengen van de persoonlijke ambitie met persoonlijk gedrag.... 36

5

Hoofdstuk 6. De Organisatie .......................................................................... 39

Plannen............................................................................................................... 40

Motiveren van medewerkers ............................................................................. 42

Belonen............................................................................................................... 43

Cruciale factor .................................................................................................... 45

Hoofdstuk 7. Borging van Kwaliteit met HRM ................................................. 47

Enkele voorbeelden van borging in een organisatie .......................................... 47

Beleid .............................................................................................................. 47

Kwaliteitssysteem............................................................................................. 48

Personeel en Organisatie.................................................................................. 48

Huisvesting en Installaties ................................................................................ 48

Hoofdstuk 8 Kostenaspecten van personeel...................................................... 51

Voorbeeld begroting personeelslasten .............................................................. 52

Salarishuis ........................................................................................................... 55

Handboek Loonheffingen ................................................................................... 55

Salarisadministratie ............................................................................................ 55

Hoofdstuk 9 Medewerkers empoweren ................................................................ 57

De R.E.T. methode.............................................................................................. 58

De DISC methode................................................................................................ 61

Bijlagen ................................................................................................................... 65

1=> De kengetallen........................................................................................ 67

2=> Aanvullende identiteitsvragen. .............................................................. 71

3=> What Workers Want............................................................................... 75

4=> “Six Thinking Hats” van Edward de Bono; .............................................. 77

5=> The Four Roles in the Creative Process van dr. Roger Von Oech; ......... 79

6=> The Six Enemies of Greatness and Happiness ........................................ 83

7=> Personal Empowerment Training ........................................................... 87

Hoofdniveau’ s................................................................................................ 87

Empowerment voor jezelf .................................................................................. 89

Personal Empowerment van Joost M................................................................. 91

8=> Literatuur:............................................................................................... 93

7

7

Inleiding

Ongemotiveerde medewerkers vormen een van de grootste kostenposten binnen or-

ganisaties. Het hieraan gerelateerde verlies wordt, op basis van onderzoek in 2006,

voor Nederland geschat op 15 miljard euro per jaar. Dit heeft te maken met mentaal

en /of fysiek verzuim, stress en wantrouwen binnen de organisatie.

Mentaal verzuim is het aanwezig zijn op het werk maar niet (innerlijk) betrokken zijn

met het werk, onder andere vanwege een gebrek aan passie en zingeving en daardoor

niet optimaal functioneren. Mentaal verzuim is dus niet hetzelfde als mentale afwezig-

heid vanwege bijvoorbeeld familie omstandigheden!

Enkele feiten op een rij, op basis van onderzoek in Nederland in 2004-2006:

Een organisatie met honderd medewerkers, met 25% mentaal verzuim, heeft

een schadepost als gevolg van mentaal verzuim van minimaal 2,5 miljoen euro

per jaar (NRC);

60 tot 80% van alle ziekteverzuim heeft niets te maken met ziekte, maar met

demotivatie, gebrek aan plezier en innerlijke betrokkenheid (NRC);

Medewerkers geven aan dat 10 tot 15% van hun capaciteit onbenut blijft

(NRC). Ze besteden veel tijd aan dagdromen, uit het raam staren, roddelen en

kletsen met collega’s, computerspelletjes op internet, koffie drinken, ruzie

maken, etc.;

Slecht functionerende medewerkers kosten Nederland ongeveer 7 miljard

euro per jaar (SHL);

Een manager besteedt gemiddeld 30% van zijn tijd aan het oplossen van con-

flicten. TNO Arbeid becijferde in 2004 dat jaarlijks zestig tot honderdduizend

mensen zich ziek melden wegens een conflict;

Bijna 15% van alle werknemers zegt wel eens last te hebben van Burn-out

verschijnselen (Intermediair, 2-03-2012)


8

Nieuw onderzoek toont aan dat matige prestaties van ongemotiveerde medewerkers

de collega’s kunnen besmetten en de moraal van de volledige afdeling of organisatie

omlaag kunnen brengen!

Van de ongeveer 35000 medewerkers die onderzocht zijn in dit onderzoek, denkt 33%

van de managers en 43% van de niet-managers dat hun organisatie matig presterende

medewerkers niet op de juiste manier aanpakt. Dit heeft een enorme negatieve invloed

op de arbeidsproductiviteit, volgens David Sirota,

‘Het heeft te maken met het gefrustreerd raken door collega’s. Dit is het resultaat van mismanage-

ment. Medewerkers willen graag dat het management meer gefocust is op prestaties. Als een medewer-

ker matig presteert doet dit afbreuk aan de prestaties van iedereen in de organisatie.’

Kerngetal of KengetalEen Kerngetal is een absoluut getal of verhoudingsgetal dat is uitgedrukt in geld- of in

fysieke eenheden en dat de toestand van of de ontwikkeling op een bepaald beleidster-

rein weergeeft.

Een kengetal is een getal dat inzicht geeft in de situatie en/of de ontwikkeling van een

beleids-of productieproces.

9

9

Hoofdstuk 1 Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) in

Personeelsmanagement

KPI’s zijn variabelen om prestaties van ondernemingen (of afdelingen of personen) te

analyseren, zij vormen een managementinstrument.

Om in de dagelijkse praktijk rekening te houden met de abstracte lange-termijn-

doelen, stellen ondernemingen doelen voor de korte termijn. Men creëert zo operatio-

nele doelstellingen. Aan de hand van deze doelstellingen kan men beoordelen of een

onderneming er in slaagt om de geplande strategie waar te maken.

Bij de operationele doelstellingen zoekt men de Key Performance Indicators, waarmee het

management haar prestaties kan beoordelen.

Een KPI voldoet meestal aan het SMART-principe:

Specifiek

Meetbaar

Acceptabel

Realistisch

Tijdsgebonden

KPI’s versus CSF’s (Critical Success Factor)

Een “Critical Success Factor” (CSF) is géén Key Performance Indicator (KPI)! Kri-

tieke Succes Factoren zijn zaken die van cruciaal belang zijn om een strategie succes-

vol uit te kunnen voeren.

KPI’s zijn meetmethoden die management doelstellingen kwantificeren, zodatde uitvoering van de strategie gemeten kan worden.


10

Een kritieke succes factor is datgene wat een organisatie vooruit brengt, wat de be-

drijfsvoering maakt of breekt. Medewerkers moeten zichzelf elke dag afvragen:

“Waarom zouden klanten voor ons willen kiezen?”, en het antwoord ligt

in de Kritieke Succes Factoren.

Voorbeeld:

KPI = Aantal nieuwe klanten.

KPI = Levering binnen 24 uur met “track-and-trace”

KPI = Factuur per email direct na verzending met alle details

CSF = Gebruik van een call-centre om offertes uit te brengen.

CSF = Gebruik van eigen bezorgservice in plaats van externe vervoerder

Human Resources KPI’s

Hierbij analyseert men ontwikkelingen met betrekking tot het personeel.

Omzet versus personeel

Kwaliteit van Rekrutering

Werkzaam versus Dagen Opleiding

Productie per medewerker

Benodigde tijd om een vacature in te vullen

Medewerkers tevredenheid

Een uitgebreide lijst is opgenomen in de bijlagen. Per bedrijf kunnen natuurlijk aan-

vullende of bedrijfsspecifieke KPI’ s worden benoemd.

Waarom sturen op cijfers?Voor een bank kan men bijvoorbeeld kijken naar het de tijd die een administratieve

handeling vergt. Eentje die vaak voorkomt, zoals het maken van kredietvoorstellen

11

11

voor eenvoudige autofinancieringen. Deze “maak tijd” (= productie) kan je in relatie

zien tot het aantal medewerkers op die afdeling. Daarmee zet je de huidige productie

af tegen de maximale capaciteit op een afdeling.

Bij bijvoorbeeld een gemeente kan je kijken naar de tijd die de verwerking van een

eenvoudige bouwaanvraag kost in relatie tot het aantal aanvragen per jaar.

Dan kan blijken dat het automatiseren van de administratieve processen eenmalig wel

een investering vergt, van stel 100.000 euro, maar dat daardoor 5 x zoveel aanvragen

afgehandeld kunnen worden in dezelfde tijd.

De voor de hand liggende conclusie leidt er vaak óók toe dat personeel boventallig

wordt. Als gevolg daarvan wordt herscholing en/of herplaatsing, of wellicht zelfs

afvloeiing noodzakelijk.

Het loont voor elk bedrijf de moeite minstens 1x per 5 jaar kritisch naar de diverse

KPI’s voor personeelsmanagement te kijken. Uit hoofde van continuïteit én bedrijfs-

zekerheid én goed HRM valt aan te bevelen dit een halfjaarlijks integraal deel van de

bedrijfsvoering te laten zijn. Op die manier creëer je als organisatie namelijk een goed

proces waarmee je tijdig de personeelssamenstelling en de kwaliteiten kan sturen naar

de toekomst. Die integrale visie komt de medewerkers en het bedrijf ten goede!


12

13

13

Hoofdstuk 2. Visies in Personeelsmanagement

De “ouderwetse methode”:De functie moet vervult worden. Het bedrijf definieert daarom een functie omschrijving

waarin de werkzaamheden, soms tot in detail, worden beschreven én een functieprofiel

waaruit is af te leiden wat de minimale eisen zijn waaraan een medewerker moet vol-

doen om de werkzaamheden redelijk naar behoren te vervullen. Al jaren wordt deze

methode bij veel organisaties toegepast.

De “nieuwerwetse methode”:Op basis van de visie van de onderneming en de manier zij functies vervult wil zien,

worden competentieprofielen gedefinieerd, waarin beschreven wordt over welke compe-

tenties de uitvoerder van de werkzaamheden (de medewerker) moet beschikken om

tot een optimale functie-uitoefening, (en daardoor een positief bedrijfsresultaat)

te komen.

FunctioneringsgesprekkenEen goed functioneringsgesprek heeft als doel: het geven van feedback op prestaties

en gedrag met als doel de medewerker te doen groeien in zijn/haar functioneren.

Daarmee staat dit gelijk aan terugkoppeling en reflectie in de nieuwerwetse methode.

BeoordelingsgesprekTijdens een beoordelingsgesprek wordt door de werkgever zijn beoordeling over het

functioneren van de medewerker medegedeeld. Uiteraard wordt deze beoordeling ook

in het personeelsdossier vastgelegd.


14

Bekende Valkuilen

Functieomschrijvingen zijn niet actueel, wat leidt tot verkeerde medewerkers

op verkeerde plekken.

Functieprofielen zijn niet actueel. Met name als de wijzigingen in schooltypen

niet zijn bijgewerkt, worden onjuiste opleidingseisen gesteld aan medewerkers

met alle, vaak negatieve, gevolgen van dien.

Competentieprofielen zijn niet afgestemd op de actuele situatie of volslagen

onduidelijk.. “Communicatief” en “Kennis van Social Media” zijn niet

SMART genoeg om in een competentieprofiel te worden opgenomen.

Functioneringsgesprekken zijn niet wederzijds en niet gericht op de ontwikke-

ling van de medewerker en zijn carrière, maar worden misbruikt om kritiek te

spuien op zijn functioneren, wat een beoordeling inhoud.

Beoordelingsgesprekken worden misbruikt om persoonlijke meningen en kri-

tiek te ventileren en onjuiste of gekleurde informatie wordt opgenomen in het

personeelsdossier.

Competentie ontwikkeling

Indien de medewerker niet over de vereiste competenties beschikt moeten deze ont-

wikkeld worden door middel van een Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) en Persoonlijk

Actie Plan (PAP).

De POP omschrijft de te behalen doelen, de PAP omschrijft de weg daartoe.

Het huidige onderwijs is vanaf 2006 geheel gebaseerd op de nieuwerwetse methode.

Alle MBO en HBO opleidingen werken met POP en PAP en Portfolio’s voor de stu-

denten. Dat is een belangrijke ontwikkeling voor studenten maar zeker ook voor alle

bedrijven.

15

15

Waar dit uiteindelijk toe leidt is: dat elke medewerker in staat is zijn eigen “Balanced

Score Card” te schrijven en deze in verschillende situaties te hanteren, waardoor het

eigen “aanpassingsvermogen” aanzienlijk wordt versterkt.

Deze persoonlijke ontwikkeling wordt verstevigd door actief te werken met de:

“Six Thinking Hats” van Edward de Bono;

“The Four Roles in the Creative Proces” van dr. Roger Von Oech; en

“Personal Empowerment Training”.

In Hoofdstuk 9 en in de bijlagen wordt dit verder uitgewerkt.


16

17

17

Hoofdstuk 3. Doelen stellen, Communiceren en

Samenwerking

Volgens Sirota’s onderzoek (Salary.Com Research) zegt 73% van de medewerkers

werkzaam bij organisaties die actief de matige presteerders aanspreken, dat zij positief

betrokken zijn bij het werk.

Om voordeel te halen uit al deze bevindingen moeten organisaties aan matig preste-

rende medewerkers duidelijk kenbaar maken:

welke prestaties van hen (wel) worden verwacht,

hun ambitie met de organisatieambitie afstemmen en

hen laten gaan wanneer zij ondanks coaching niet verbeteren.

Bij het afstemmen van de persoonlijke ambitie op de organisatieambitie gaat om het

bereiken van een betere afstemming tussen de persoonlijke en de organisatie doelen

en wederzijdse (!) waarde-toevoeging. Wederzijdse waarde toevoeging is de vraag die

alle partijen stellen: “wat betekent dit voor mij en wat levert het mij op?”

Het is daarom van groot belang om de optimale balans te vinden tussen de

persoonlijke ambities en de organisatieambities om op daarmee de arbeidsproductivi-

teit te vergroten en innerlijke betrokkenheid, toewijding, plezier en passie op het werk

te stimuleren.

Dit stimuleren heeft te maken met het bereiken van een hogere graad van compatibili-

teit tussen persoonlijke doelen en organisatiedoelen en wederzijdse waarde toevoeging.


18

Volgens het concurrentie-krachten-model van Michael Porter ontstaat er concurrentie

voordeel als een bedrijf goedkoper kan produceren dan zijn concurrenten óf als het

bedrijf toegevoegde waarde kan leveren waarvoor de klant extra wil betalen!

Mensen werken niet met toewijding en geven géén energie aan iets waarin zijniet geloven of waarmee zij het niet mee eens zijn.

Helderheid en uniformiteit van persoonlijke en organisatiewaarden en principes zijn

daarom essentieel voor de actieve betrokkenheid van medewerkers.

Onderzoek toont aan dat wanneer een medewerker input heeft met betrekking tot de

gemeenschappelijke ambitie die zijn of haar werk beïnvloedt, deze persoon meer ge-

motiveerd en ontvankelijk voor organisatieverandering is. De conclusie ligt dan ook

voor de hand: laat medewerkers deels zelf bepalen op welke wijze de werkzaamheden

worden uitgevoerd en de productie stijgt, (of er komen minder fouten voor o.i.d.),

doordat de medewerkers meer betrokken zijn.

Ervaring leert ons dat identificatie met de organisatie het belangrijkste motief is voor

medewerkers om zich actief te wijden aan de organisatiedoelen en om hun eigen po-

tentieel (zelfontwikkeling) te verhogen.

Daarom is het van groot belang om de optimale balans te vinden tussen de persoon-

lijke ambitie en de organisatieambitie, om zo de arbeidsproductiviteit te vergroten en

innerlijke betrokkenheid, toewijding, plezier en passie op het werk te stimuleren.

Medewerkers willen en zullen juist graag toegewijd samenwerken voor de or-ganisatie wanneer er samenhang is tussen hun persoonlijke ambitie en die vande organisatie.

Iedereen heeft verschillende persoonlijke waarden en principes die we moeten probe-

ren te begrijpen en linken aan de organisatiewaarden. De ervaring met het toepassen

van het persoonlijk en corporate-branding-concept heeft aangetoond dat de meeste

19

19

medewerkers gelukkig en tevreden willen zijn op hun werk; dat zij er echt van genieten

naar het werk te gaan; dat zij streven naar balans tussen werk en privé en dat zij zich

100% willen inzetten voor de organisatie.

Een onderzoek van Towers Perrin vond dat terwijl medewerkers graag meer willen

bijdragen op hun werk, het gedrag van hun managers en de cultuur van de organisatie

hen actief ontmoedigen om dit te doen.

Dit geeft te denken. Het betekent dat er binnen organisaties een grote reserve aan

onbenut medewerkers prestatie potentieel is, wat tot betere financiële resultaten zou

(kunnen) leiden wanneer organisaties hieruit wél zouden putten.

Denk aan wat Peter Drucker zei: ‘Veel van wat wij management noemen bestaat uit het moei-

lijker maken voor medewerkers om te werken’.

Hier komen ook de tekorten van het ouderwetse model pijnlijk aan het licht. In het

oude model wordt veelal jaarlijks een functioneringsgesprek gehouden tussen de me-

dewerker en de leidinggevende. Door slechte voorbereiding van de gesprekken, on-

duidelijkheid van de spelregels en van het doel van deze gesprekken, leiden zij vaak tot

spanning en frustratie!

Een goed functioneringsgesprek heeft als doel: het geven van feedback op prestaties

en gedrag met als doel de medewerker te doen groeien in zijn/haar functioneren.

Dit houdt wel in dat zowel bij de werkgever als bij werknemer bekend moet zijn wat goed

functioneren inhoudt.

In 2000 deed Peter Drucker de volgende uitspraak: “De grootste verdienste van het manage-

ment van de 20e eeuw is de vijftigvoudige verbetering van de productiviteit van de fabriekswerker.

De grootste uitdaging van het management voor de 21e eeuw is om de productiviteit van de kennis-

werker op een vergelijkbare wijze te verbeteren.”

Hiermee geeft hij aan dat er echt iets wezenlijks moet veranderen op de werkvloer.


20

21

21

Hoofdstuk 4. De balans tussen persoonlijke ambitieen organisatieambitie

Elke medewerker bereikt een punt waarop deze medewerker zich afvraagt:‘Wat wil ik nu?”

Voordat een organisatie de medewerkers confronteert met de volle impact van perso-

neelsmanagement “nieuwe stijl” kan men beter een overgangsfase van 1 á 1,5 jaar

inlassen waarbinnen de medewerkers geleerd wordt met de nieuwe structuren om te

gaan.

De overgangsfase

De organisatie moet in het bezit zijn van een visie op ontwikkeling en de bedrijfspro-

cessen die vervuld moeten worden. Binnen deze processen moeten de verschillende

functies benoemd zijn en de werkzaamheden worden beschreven. Gedurende de

overgangsfase moeten deze worden geïnventariseerd en (her)beschreven.

Bij veel bedrijven is al sprake van functies, functieomschrijvingen en functiewaarde-

ringen, in dat geval moeten deze in het licht van veranderende bedrijfs- en marktom-

standigheden worden getoetst.

Voordat je een personeelslid met een nieuwe visie op HRM en de gevolgen daarvan

(RET, Pop, Pap, Bono, von Oech, Personal Empowerment, Balanced Score card, et

cetera) kan confronteren, is het vaak heel zinnig eerst zogenaamde Ambitiegesprekken

te voeren.

Hierin wordt het personeelslid gestimuleerd eerst te kijken naar wat hijzelf eigenlijk wil

en wat hij verwacht van de werkgever om dit te bereiken. Denk hierbij aan opleidings-

mogelijkheden, verschuivende werktijden, ouderschapsverlof en dergelijke.


22

Deze ambities kunnen eerst worden toegespitst op de huidige werkzaamheden binnen

de huidige manier van werken. Dat maakt het voor zowel de medewerker als het be-

drijf aanzienlijk eenvoudiger om te kijken op welke wijze bijscholing/herscholing en

herinrichting van de werkzaamheden kunnen leiden tot het bereiken van de organisa-

tieontwikkeling.

Kosten

Uiteraard leidt de uitkomst tot een kostenaspect. Het is expliciet de taak van de perso-

neelsmanager deze kostenaspecten voor het hele bedrijf en per afdeling en per mede-

werker in beeld te brengen! Ook omdat juist deze kosten vaak worden vergoed door

middel van belastingmaatregelen of uit scholingsbijdragen en sectorfondsen. Ook

deze inventarisatie hoort door de personeelsmanager gemaakt te worden!

Ambitiegesprekken

Managers moeten hun medewerkers aanmoedigen hun persoonlijke ambitie te formu-

leren en hen laten nadenken op de balans tussen hun eigen ambitie (personal brand)

en die van de organisatie (corporate brand).

Stel daarom voor om een ambitiegesprek binnen de organisatie in te voeren, tussen de

lijnmanager of leidinggevende en zijn of haar medewerkers, conform Rampersad, zie

verderop.

Verdrijf de angst uit de organisatie door het Ambitiegesprek tussen lijnmanager en

medewerker te introduceren. Op deze manier geeft de lijnmanager de medewerkers

het gevoel dat ze er écht toe doen en dat zij als mensen gewaardeerd worden.

Als gevolg hiervan creëren zij een sterke basis voor vertrouwen waarop creativiteit en

groei kan bloeien.

Ralph Waldo Emerson zei: ‘Vertrouw mensen en ze zullen waar naar u zijn; behandel hen

groots en zij zullen groots zijn.’

23

23

Volgens Simon Dolan (2007): ‘Wanneer anderen ons vertrouwen en ons de vrijheid geven te

handelen, zal ons zelfrespect toenemen en zullen we productiever worden. Dit is de basis voor empo-

werment… Mensen met zelfrespect ervaren zichzelf beter, zij zijn en voelen zich levend, zij zijn meer

bereid verder te reiken en voor anderen te zorgen.

Zij maken makkelijker interpersoonlijke relaties, zij voelen zich niet alleen, zij managen hun leven

met gemak en staan ontspannen tegenover hun eigen lot, tegenover hun eigen geluk.’

Het ambitiegesprek is een periodiek, informeel, vrijwillig en vertrouwelijk gesprek

tussen de lijnmanager en zijn of haar medewerkers dat maximaal één uur duurt, en

waarbij de persoonlijke ambitie van de medewerker en de organisatieambitie het on-

derwerp zijn. (Natuurlijk kan je afhankelijk van de organisatie en de relatie met de

lijnmanager deze gesprekken ook met een andere manager of PZ functionaris hou-

den.)

Waarom informeel?

Omdat men meer zal leren van informele dan van formele gesprekken!

Het is aan te raden het gesprek structureel minimaal eens in de zes maanden te hou-

den, bij voorkeur vaker. Zeker bij ambitiegesprekken waarbij opleidingstrajecten ge-

volgd worden kan je zo ook de studievoortgang goed in het oog houden.

De uitkomsten van deze informele gesprekken zijn zeer vertrouwelijk, moeten uit de

personele dossiers gehouden worden en mogen zeker niet tégen de medewerkers ge-

bruikt worden.

Het opstellen van een “Afspraken protocol voor Ambitiegesprekken” is dan ook ze-

ker aan te bevelen.

De lijnmanager of de leidinggevende speelt een cruciale rol in het welzijn en de be-

trokkenheid van de medewerkers. Hij of zij moet in dit proces optreden als een ver-

trouwenspersoon, informele coach en rolmodel.


24

Waarom als een vertrouwenspersoon?

Omdat er géén leren en delen plaats zal vinden wanneer er wantrouwen en angst

heerst.

Om in staat te zijn te praten over de persoonlijke ambitie van de medewerker heeft

men een vertrouwelijke, informele en vriendelijke sfeer nodig. Een sfeer van vertrou-

wen en open communicatie. Dit is belangrijk omdat menselijke waarden worden be-

sproken.

De ervaring leert dat een vertrouwensrelatie gecreëerd kan worden wanneer de mana-

ger van te voren zijn of haar persoonlijke ambitie formuleert en deze deelt met de

medewerkers.

De implementatie

Bovenstaande procedure volgend ontstaat de volgende cyclus: januari/februari voeren

van beoordelingsgesprekken; april/mei voeren van ambitiegesprekken (de nieuwe

inschrijvingen moeten vaak in Juni binnen zijn!); juli/augustus voeren functionerings-

gesprekken; september/oktober voeren van ambitiegesprekken (sommige opleidingen

beginnen in januari!). Tussentijds formeel of informeel overleg uiteraard waar nodig.

In het Persoonlijk Actie Plan komt de persoonlijke ambitie van de betreffende mede-

werker , zoals beschreven in het Persoonlijk Ontwikkeling Plan ter discussie. Dit

bevat zowel privézaken als werk gerelateerde aspecten; tenminste die privézaken die

een invloed hebben op de prestatie op het werk en die de medewerker wenst te delen

met zijn/haar manager.

Persoonlijke Ontwikkeling Plannen omvatten doelen die de medewerker wil bereiken

en welke trajecten daarvoor gevolgd moeten worden, gebaseerd op de persoonlijke

ambities.

Het Persoonlijk Actie Plan koppelt dit aan de bedrijfsdoelstellingen en omschrijft de

stappen en de termijnen en de voorwaarden waaronder aan deze ontwikkeling, en óók

aan de carrière-ontwikkeling, wordt meegewerkt.

25

25

Tijdens dit afstemmingsproces moet de manager zich gedragen als een betrouwbare en

informele coach en sociale ondersteuning bieden aan de medewerkers. Hij doet dit

door een goede luisteraar te zijn, hulp te bieden en iemand te zijn waar de medewer-

kers op kunnen en willen vertrouwen.

Bruikbare Ambitievragen:

(Uiteraard moet de manager die het gesprek voert dan wel weten wat de ambities en

doelstellingen van het bedrijf zijn en welke visie het bedrijf hanteert op de inzet van de

medewerkers!)

Sluit uw persoonlijke ambitie aan op de organisatieambitie? Zitten zij op een

lijn en/of spreken zij elkaar tegen? Kunt u zich hiermee vereenzelvigen?

Moet uw ambitie niveau of dat van de organisatie misschien omlaag (of om-

hoog!) worden geschroefd?

Passen uw waarden bij de kernwaarden van de organisatie?

Komen uw belangrijkste persoonlijke waarden hierin tot hun recht?

Bestaat er een win-winsituatie tussen uw belangen en die van de organisatie?

Welke vaardigheid heeft u nodig om een steunpilaar voor duw team te zijn?

Wat wilt u zelf bereiken?

Zijn uw ontwikkelingsverwachtingen en die van de organisatie op elkaar afge-

stemd?

Wat motiveert u? Wat demotiveert u?

Bent u er trots op voor deze organisatie te werken?

Waar streeft u naar? Wat zijn uw zorgen?

Heeft u overwogen om een andere baan te zoeken?

Verwacht geen perfecte match of overeenstemming, maar hoe meer overeenstemming

hoe beter.


26

Eigenlijk, hoort een medewerker op basis van de bovenstaande inventarisatie de volgende conclusie te

trekken: U moet op basis van de resultaten van dit afstemmingsproces besluiten of u blijft én worstelt

of vertrekt.

Wanneer uw ambitie helemaal niet overeenkomt met de organisatieambitie en dit waarschijnlijk ook

nooit zo zal worden, is het vinden van een andere baan waar er een betere overeenstemming is de beste

optie. Dit voorkomt stress en burn-out.

Vaak is dit de beste oplossing voor zowel de medewerker als voor de organisatie. Organisaties verzet-

ten zich hier vaak tegen omdat kennis en ervaring vertrekt en het aantrekken en inwerken van nieu-

we medewerkers kostbaar is. Als dat zo is dient het bedrijf te werken aan een beter HRM beleid.

Organisatiestress & Burn-out

Organisatiestress (vaak de oorzaak van een “Burn-out”) definieer je als ‘schadelijke

lichamelijke en geestelijke reacties die zich voordoen wanneer de functievereisten niet overeenkomen

met de vaardigheden, middelen en behoeften van medewerkers’.

Burn-out is een lichamelijke, mentale en emotionele reactie op constante hoge niveaus

van stress. Het zorgt voor gevoelens van hopeloosheid, machteloosheid, cynisme,

wrok en falen – en voor stagnatie en aflopende arbeidsproductiviteit.

Onderzoek toont aan dat het niveau van stress bij medewerkers zal toenemen wanneer

zij een gespannen relatie hebben met hun manager of collega’s.

Organisaties die de verbanden tussen medewerker stress en gezondheid begrijpen

kunnen hun medewerkers helpen stress te managen en balans in hun werk en privé te

vinden. Wanneer zij dit doen zal de arbeidsproductiviteit en motivatie toenemen.

27

27

De Persoonlijke Balanced Score Card is een uitstekend instrument voor het vinden

van balans tussen uw werk en privé en om stress en burn-out te verminderen. Het

besproken afstemmingsproces is een mogelijkheid om warmte, plezier, passie, toewij-

ding, zelfsturing en motivatie te creëren, wat vaak nog ontbreekt.

BeloningHet management heeft twee mogelijkheden om motivatie te belonen:

Extrinsiek (zoals salaris, geld)

Intrinsiek (zoals erkenning, waardering en lof).

Intrinsieke motivatie is plezierig voor jezelf, extrinsieke motivatie is dit niet.

Intrinsieke motivatie komt van binnenuit, door iets te doen waar je van geniet, terwijl

extrinsieke motivatie betekent dat mensen een beloning zoeken, zoals geld.

Geld heeft zijn invloed op motivatie van medewerkers verloren, omdat het een korte

termijn incentive is. Daarom moeten organisaties medewerkers ook intrinsiek belonen!

Een klimaat van leren, uitdagingen, plezier, geluk, vertrouwen, creativiteit, zelfontwik-

keling, respect en innerlijke betrokkenheid is vaak belangrijker voor medewerkers dan

salaris. Waardevolle energie wordt verspild aan het besteden van tijd aan activiteiten

die geen waarde creëren en aan dagdromen. Er zijn vele belangrijke en leuke dingen te

doen in het leven. De uitdaging is om tijd te respecteren, zodat we een voller en be-

vredigender leven kunnen leiden.


28

Volgens Robin Sharma:

‘Echt geluk komt slechts uit één ding voort: realisatie van doelen, of deze nu persoonlijk, professioneel

of anders zijn. U bent het gelukkigst wanneer u voelt dat u groeit. Wanneer u voelt dat u bijdraagt en

voortgaat in de richting van uw dromen, zult u merken dat u een grenzeloze energie en vitaliteit bezit.

Tijd die besteed wordt aan activiteiten die weinig bieden afgezien van een tijdelijk gevoel van ontspan-

ning (kijken naar de televisie is hier het beste voorbeeld van) is tijd die voor altijd verloren is. Ont-

spanning is essentieel, maar kies wel voor de meest effectieve manier van vernieuwing en besteed uw tijd

aan productieve zaken die u langzaam zullen leiden over het pad van bekwaamheid. Geluk komt

van doen, niet van slapen.’

Om goed antwoord te krijgen op de vragen in een Ambitiegesprek is het noodzakelijk

dat medewerkers begrijpen wat de kern is van een Persoonlijke Balanced Score Card

(PBSC), daarom het volgende hoofdstuk. Dit kan aan de medewerkers als

“eigen handleiding” worden uitgereikt enige weken voordat het eerste ambitiegesprek

plaatsvindt.

29

29

Hoofdstuk 5. De Persoonlijke Balanced Scorecard

Zelfkennis is een essentiële factor in het persoonlijke strategievormingsproces. Hier-

voor zijn diverse redenen aan te wijzen.

De eerste reden is mensen in staat te stellen afstand te nemen van hun mind-sets (de

denkkaders, veronderstellingen en opvattingen die hun belevingswereld kleuren) en

hen effectief te laten luisteren naar hun innerlijke stem. Zo scheppen ze voor henzelf

de mogelijkheid hun eigen gedrag te verbeteren en een eigen toekomst te creëren.

Mensen worden creatiever naarmate ze bewuster worden van hunzelf, innerlijke pro-

cessen en drijfveren. Door het eigen leven te doorgronden, ofwel door een beter zelf-

beeld en grotere zelfkennis wordt ons lerend vermogen groter. Zelfkennis omvat hier

bewustzijn van onszelf.

Het opschrijven en omschrijven van uw persoonlijke ambitie is dus een speurtocht

naar uw identiteit. Het begrijpen van uw identiteit is de sleutel tot actie.

De tweede reden is dat de overeenstemming tussen enerzijds de persoonlijke missie,

visie en kernrollen en anderzijds het eigen gedrag, resulteert tot innerlijke rust, re-

ductie van energieverspilling en innerlijke sturing door de eigen innerlijke stem.

De derde reden is dat zodra er een effectieve balans is, tussen de belangen van de

medewerkers en die van de organisatie, de medewerkers met meer toewijding en

commitment meewerken en meedenken aan de ontwikkeling en operationalisering

van de organisatiestrategie.


30

Zelfsturing, zingeving, plezier, passie en enthousiasme worden dus hierdoor gunstig

beïnvloed.

De ontwikkeling van de persoonlijke en de organisatie ambitie vindt tegelijkertijd

plaats bij het beantwoorden van de vraag:

“ Wat willen voor de organisatie én waar gaan we sámen naar toe? ”.

Dan vragen we ons namelijk tegelijk óók af:

“wat we voor onszelf willen en welke win-win situatie bestaat er tussen deze beide

belangen”.

Achter ons gedrag gaan altijd innerlijke drijfveren (behoeften) schuil, die bestuurd

worden door, of gerelateerd zijn aan, onze mind-sets.

Deze eigen behoeften en die van de organisatie moeten op elkaar worden afgestemd.

De praktijk leert dat, áls men een helder persoonlijk doel heeft, dit betekenis en rich-

ting geeft aan iemands leven. Door een eigen Persoonlijke Balanced Scorecard te

formuleren en hier over na te denken krijgt men dus meer vat op eigen leven en leert

men zichzelf eindelijk goed kennen.

Tenslotte: het hoort gewoon zo. Verknoei geen tijd meer met strategievorming en

organisatieverandering volgens de huidige traditionele en de cosmetische benadering.

Het gaat in eerste instantie om het herformuleren van de eigen ambities, doelen,

principes, normen en waarden en deze aan te wenden, eerst voor uzelf dan voor

anderen om wie u geeft en dit moet allemaal ten goede komen aan de ideeën waar

uzelf achter staat!.

Zelfmanagementmodel

Het Zelfmanagementmodel, genaamd de Persoonlijke Balanced Scorecard (PBSC),

zie figuur 5.1.

31

31

In de economie omvat een Balanced Scorecard het geheel van missie, visie, kernrol-

len, kritische succesfactoren, doelen, kritische prestatie-indicatoren, streefcijfers en

verbeteracties, verdeeld over de initiatieven financieel, klanten, interne processen en

kennis & leren.

Het is een methode om door middel van KPI’s de prestaties van een onderneming

(of afdeling) te koppelen aan de organisatie-effectiviteit.

Dit zelfmanagementmodel komt vrijwel overeen met het Persoonlijk Ontwikkeling

Plan en het Persoonlijk Actie Plan. Immers de ‘ontwikkeling = ambitie’ wordt gede-

finieerd en moet leiden tot een plan van aanpak (actie plan) om deze ontwikkeling te

realiseren.

In het beste geval leidt deze persoonlijke ontwikkeling van de medewerker tot een

optimale uitvoering van de werkzaamheden waarvan de organisatie profiteert..

Maar koester geen valse illusies, een 100% match komt zeer zelden, en dan nog

vaak tijdelijk, voor.


32

Figuur 5.1: Personal Balanced Scorecard-elementen

WIE BEN IK

WAAR GA IKNAARTOE?

WAT MAAKTMIJ UNIEK?

WAT IS MIJNDOEL? WATWIL IK ?

HOE KAN IKRESULTATENMETEN?

HOE WIL IKRESULTATENBEREIKEN?

©Hubert Ram-persad

33

33

De eerste drie elementen benoemen de persoonlijke ambitie.

Het is een persoonlijke notitie over uzelf en bedoeld om u met vastberadenheid en

energie in beweging te krijgen. Het bereid u voor op actie en stimuleert uw innerlijke

betrokkenheid .

Door deze persoonlijke ambitie op te schrijven zet u uzelf een spiegel voor. Hier-

door wordt de duidelijkheid concreter, krijgt u meer creatieve ideeën, gaat u beter

leren en wordt u hierdoor succesvoller.(U heeft het zélf opgeschreven!!). Let er op

dat u uw eigen ambitie zo “SMART” mogelijk opschrijft.

Daarom moet iedereen in de organisatie gestimuleerd en aangemoedigd worden de

eigen PBSC te formuleren, om op deze wijze zelfkennis te ontwikkelen.

Een beter zelfbeeld en grotere zelfkennis leiden tot een groter en beter eigen leer-

vermogen.

Daarom moeten we onszelf drie zaken continue afvragen:

“Wie ben ik? Waarom ben ik hier op aarde? En waarheen ga ik naartoe? “

Deze vragen hebben met de persoonlijke ambitie te maken. Deze eigen missie en

visie moeten positief en in de tegenwoordige tijd te worden geformuleerd, alsof alles

nu gebeurt. Uw persoonlijke missie (statement: ‘ik wil…’) bevat uw levensfilosofie

en uw levensdoel, en geeft aan waarvoor u leeft en wat uw diepste doelen zijn. Het

fungeert als een kompas dat richting aan uw leven geeft.

Om een persoonlijke missie onder woorden te brengen moet u nagaan wat u graag

doet en wat u bevrediging en plezier schenkt. Uw persoonlijke visie geeft een be-

schrijving over waar u naartoe wilt gaan, welke waarden en principes u op weg daar

naartoe begeleiden, wat u in uw leven wilt (helpen) realiseren, welke ideale kenmer-

ken u graag wilt bezitten, welke eigenschappen u zou willen hebben wanneer u pre-

cies kon zijn wie u wilde, en wat uw ideaal is betreffende uw beroepssituatie, leef


34

omgeving, gezondheid, etc. Het is een concrete vertaling van uw innerlijke verlan-

gens.

Het is uw innerlijke stem en uw diepere overtuigingen over hoe het leven zou moe-

ten zijn. Het speelt dus een hoofdrol!.

Bij de persoonlijke doelen gaat het om de vraag: welke meetbare persoonlijke re-

sultaten wil ik op korte termijn bereiken? Ze beschrijven een persoonlijk resultaat

dat u wilt bereiken om uw persoonlijke visie te verwezenlijken. Ze worden afgeleid

van uw persoonlijke kritische succesfactoren en vloeien ook voort uit uw persoonlij-

ke sterkte/zwakte analyse. Uw persoonlijke doelen vormen realiseerbare mijlpalen

en worden via persoonlijke prestatie-indicatoren en streefcijfers meetbaar gemaakt.

De persoonlijke verbeteracties zijn maatregelen om uw persoonlijke missie, visie

en doelen te realiseren. Ze hebben betrekking op verbetering van uw persoonlijke

competenties en uw gedrag. Het “hoe” staat hier centraal, dus: Hoe wil ik mijn per-

soonlijke resultaten bereiken? Hoe kan ik mijn persoonlijke doelen realiseren? Hoe

kan ik mijn gedrag verbeteren? Welke verbeteracties moet ik hiertoe uitvoeren? Hoe

zorg ik ervoor dat ik voortdurend leer, ook in collectief verband? Hoe kan ik mezelf

beter leren kennen?

Uw persoonlijke ambitie is vooral bedoeld om meer zicht te krijgen op uzelf en op

uw sterke en zwakke kanten in uw persoonlijk functioneren. Ze zijn bedoeld om

inzicht te creëren in uw zelfbeeld. Dat zelfbeeld beïnvloedt uw houding en gedrag

ten opzichte van anderen en uw emotionele intelligentie (EQ). Het inventariseren

van uw sterke ne zwakke kanten, is bedoeld om méér te weten. Immers, we weten

niet wat we niet weten. Erger nog: We weten niet dat we dit niet weten. Door onze

blik naar binnen te richten en over onze daden na te denken (door zelfonderzoek)

komen we steeds meer over onszelf te weten en kunnen we hierdoor beter functio-

neren.

35

35

Bij veel beroepen zie je tegenwoordig een aanzet tot “intervisie gesprekken”. Deze

zijn grotendeels bedoeld om juist deze onduidelijkheden zichtbaar en bespreekbaar

te maken; waardoor het leerproces versnelt.

"Wie ben ik?" is een identiteitsvraag. Het is een legitieme speurtocht (zelfonder-

zoek) naar uw persoonlijke identiteit (de unieke positie die u wenst in te nemen), een

ontdekkingstocht naar zelfkennis.

Het gaat hierbij om de volgende vragen:

Wie ben ik? Wat is mijn identiteit?

Wat is mijn zelfbeeld? Hoe kijk ik naar mezelf?

Wat voor iemand ben ik? Waar sta ik voor? Waar geloof ik in?

Welke waarden en principes gaan mij het meest aan het hart, zijn het diepst

geworteld in mijn leven ? Bijvoorbeeld: eerlijkheid, anderen helpen etc.

Welke van deze waarden raken in conflict met elkaar en met mijn sterke

kanten?

Hoe creëer ik betekenis in mijn leven, en zorg ik dat het niet alleen om geld

verdienen gaat?

In hoeverre is materiele welstand belangrijk voor mij?

Waar sta ik en waar wil ik heen?

Zijn bovengenoemde dingen over 10 jaar nog van belang?

(Aanvullende vragen staan in de bijlage!)

Al deze vragen hebben betrekking op het zijn en het worden. Deze oefening laat u

diep over uzelf nadenken en maakt u bewust van uzelf en uw kernovertuigingen.

Door aandachtig en geconcentreerd te luisteren naar uw innerlijke stem, die de bo-

vengenoemde vragen systematisch voor u beantwoordt, kunt u uw belemmerende

overtuigingen ontdekken en veranderen.


36

Het in balans brengen van de persoonlijke ambitie metpersoonlijk gedrag

De volgende stap op weg naar duurzame verandering is het in lijn brengen van de

persoonlijke doelen met het persoonlijk gedrag.

Het gaat hierbij om de wisselwerking tussen enerzijds uw aspiraties, intenties, bedoe-

lingen, principes, normen en waarden en anderzijds de interpretaties van anderen.

(Stel uzelf maar de vraag: “Wat doe ik nu en waarom en hoe wordt dat door de an-

der ervaren…)

Er bestaat altijd een, vaak moeilijk te accepteren, spanningsverschil tussen de wijze

waarop u uzelf ziet, (wat uw zelfbeeld is, wie u wilt zijn) en de wijze waarop anderen

u zien en beoordelen. (Nog los van het feit dat de beoordeling door anderen ook

afhankelijk is van de ‘mind-set’ van de ander op dat moment).

Om te kunnen zijn zoals u in uw persoonlijke ambitie hebt verwoord, dient u ook te

weten hoe anderen u zien en wat ze van u denken. Uw zelfkennis wordt hierdoor

vergroot, waardoor u in staat bent de effectiviteit van uw handelen te verbeteren.

Het gaat dus om de balans tussen enerzijds de persoonlijke ambities en an-derzijds het persoonlijk gedrag (het huidig handelen) die moet worden be-reikt.

37

37

Figuur 2: Balancering tussen persoonlijke ambitie en persoonlijk gedrag

Zoals uit het voorgaande blijkt heeft de persoonlijke ambitie ook met de mind-sets

te maken. Achter de mind-sets gaan namelijk drijfveren (innerlijke behoeften) schuil,

die tot uitdrukking komen in het persoonlijk gedrag.

Achter onze gedragingen gaan dus drijfveren schuil.

Onze belangrijkste drijfveer is: gelukkig worden, waarvoor een goede gezondheid en

een evenwichtige geest de belangrijkste voorwaarden zijn.

Ons gedrag wordt dus eerder door onze innerlijke behoeften bepaald dan door de

(uiterlijke) omgeving. Voor echte verbeteringen en veranderingen is het echt nodig

eerst een balans tussen onze behoeften en de omgeving te vinden.


38

De vragen die in dit bezinningsproces centraal staan, zijn:

Hoe passen mijn idealen, ambities, intenties, behoeften en diepste verlan-

gens op mijn huidig handelen?

Sluit mijn persoonlijke ambitie aan op mijn gedrag?

Zijn er tegenstrijdigheden hierin?

In hoeverre worden mijn denkbeelden door mijn gedrag beïnvloed, en vice

versa?

Het afstemmen van persoonlijke ambitie en persoonlijk gedrag zorgt ervoor dat uw

daden in balans zijn met uw geweten. U krijgt hierdoor een beter inzicht in eigen

gedrag, eigen sterkten en zwakten en de persoonlijke doelen. Zo zie je dat de per-

soonlijke visie niet alleen steunt op inzicht in jezelf maar ook in de werkelijkheid.

Voortdurend leren en kennis opdoen van mensen, theorieën, technieken, methoden,

etc. zijn daarom onontbeerlijk! (Je blijft leren!).

Deze balans vormt de eerste belangrijke stap in het proces om te komen tot duur-

zame organisatieverbetering en -verandering.

Als de Ambitie of Zelfontwikkeling in beeld is gebracht kan bekeken worden op welke

wijze deze ambitie het best kan aansluiten bij de uit te voeren werkzaamheden nu en

in de toekomst (!). De uitkomst moet leiden tot opleiden, bijscholen, omscholen, of

wellicht overplaatsen binnen of buiten de organisatie.

Voor die medewerkers die moeite hebben met het schrijven van een Balanced Score

card is een RET training als ver in dit boek beschreven, vaak een goede tussen

oplossing.

39

39

Hoofdstuk 6. De Organisatie

Human Resource Management (HRM) is te zien als een specifieke invulling van het

personeelsmanagement. Letterlijk gaat het over het ontwikkelen van de mens als bron

van kennis en vaardigheden en als individu.

De filosofie van HRM is dat mensen binnen een organisatie geen kostenpost vormen, maar behoren

tot de baten. Een beter gebruik van de mogelijkheden van de medewerkers leidt tot betere prestaties

van de organisatie.

Er is in HRM sprake van een langetermijnvisie op personeelsmanagement.

Er zijn verschillende instrumenten om de doelen te verwezenlijken, zoals werving en

selectie, functieomschrijvingen, beoordeling, inrichting van functies, opleidingsplan-

nen, beloningsstrategieën et cetera.

Ze staan allemaal in directe relatie tot elkaar, maar moeten worden gevoed vanuit het

bestaande beleid van de organisatie. Het is dan ook essentieel dat personeelsmanage-

ment verankerd is in het beleid van een organisatie, zodat het optimaal kan bijdragen

aan het realiseren van de doelstellingen.

Om het inkomen van de organisatie te verbeteren, moet je weten hoeveel omzet

wordt gemaakt, met welke activiteiten en op welke wijze men efficiënter kan werken.

Het financieel jaarverslag toont hoeveel omzet is gerealiseerd en welke kosten daar-

voor aijn gemaakt.

Als we de boekhouding uitsplitsen, weten we ook nog wáár de winst wordt gemaakt.


40

Er is eigenlijk maar één optie om het inkomen te verbeteren, namelijk het verbeteren

van de efficiëntie. Dit kan door meer omzet te genereren met relatief minder kosten.

Bij het toepassen van HRM zullen de kosten per medewerker eerder toenemendan afnemen, doordat meer geld wordt besteed aan training en opleiding.Maar óók de productiviteit zal toenemen, en óók de kwaliteit van de dienstver-lening.Het ziekteverzuim neemt af, en óók het verloop van het personeel en dearbeidstevredenheid zal toenemen.

Er is ook een tweede optie: Het creëren van toegevoegde waarde waarvoor de klant

wil betalen (zie het concurrentie-krachten-model van Michael Porter). Toegevoegde

waarde wordt óók gecreëerd door personeel. Daarvoor dient het management inzicht

te hebben in de KPI’s. Vooral retail-organisaties zijn erg gebaat bij het in kaart bren-

gen van de verschillende stappen in het verkoopproces. Immers bij elk schakelpunt is

er een moment waarop toegevoegde waarde kan worden gecreëerd.

Maar we de laten het theoretisch kader van dit model verder hier buiten beschouwing

Plannen

Het maken van een plan voor de (eigen) toekomst helpt bij het onderbouwen van

beslissingen met betrekking tot kansen die er zijn in de markt en het helpt vooruit te

denken (proactief), in plaats van alleen reactief bezig te zijn.

Niet zelden blijkt dat grote problemen in samenwerking voortkomen uit een totaal

verschillende kijk op wat de partijen belangrijk vinden in hun werk.

Alleen, mooie woorden alleen helpen echt niet. Ze moeten stuk voor stuk worden

vertaald in concrete doelen. Bijvoorbeeld op het gebied van de balans tussen werk en

privéleven: welke betekenis heeft dat voor ieder van ons? Wat voor gevolgen heeft dat

voor arbeidstijden, openingsuren, personele bezetting, wat zijn de gevolgen voor de

41

41

klant en voor het bedrijfsresultaat? Zorg ervoor dat u prioriteiten stelt en iedereen, dus

ook het personeel(!), van het begin af aan bij het proces betrekt.

Het is belangrijk dat de doelstellingen en activiteiten in een tijdpad worden gezet. Ze

kunnen worden vastgelegd in een jaarplan of een meerjarenplan. Ze moeten

“SMART” worden gemaakt. Hieruit kunnen vervolgens voor alle medewerkers in de

praktijk concrete werkafspraken worden afgeleid.

Zo komen we dus terug bij het personeelsmanagement.

Personeelsmanagement wordt omschreven als het geheel van beleidsmaatregelen en

activiteiten dat erop gericht is mensen in de organisatie adequaat in te zetten, zodat ze

effectief en efficiënt bijdragen aan het verwezenlijken van de organisatiedoelstellingen.

Dit is net zo belangrijk voor een kleine praktijk als voor een grote organisatie. De

medewerker zet zich in om organisatiedoelstellingen te verwezenlijken, maar heeft

daarnaast ook zijn eigen doelstellingen en ambities op het terrein van persoonlijke

ontwikkeling, arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden.

(Deze zijn geïnventariseerd tijdens het Ambitiegesprek!)

Mensen zijn er voor de organisatie, maar de organisatie is er ook voor ‘haar’mensen.

Het potentieel van een medewerker wordt bepaald aan de hand van zijn of haar kennis

en vaardigheden. Een opleiding die aansluit bij de toekomstige behoefte, zo mogelijk

al aangevuld met (relevante en kwalitatieve!) ervaring, leidt tot een zo hoog mogelijk

potentieel van de nieuwe medewerker, wat weer goed aansluit bij de toekomstige be-

hoefte van de organisatie. Dit garandeert echter nog niet dat de arbeidsprestaties goed

zullen zijn. De derde factor die van invloed is op arbeidsprestaties is motivatie

(Donald E.Campbell: Incentives: Motivation and the Economics of Information).


42

Motiveren van medewerkers

Van alle uitdagingen waar werkgevers en/of managers mee te maken krijgen, is het

motiveren van medewerkers waarschijnlijk de meest moeilijke. Het vereist inzicht in

de drijfveren van mensen én het vermogen een omgeving te scheppen waarin die

drijfveren tot hun recht komen.

“Motivatie”, het woord is afgeleid van het Latijnse ‘movere’: in beweging brengen.

Motivatie zorgt ervoor dat iemand wordt aangezet tot actie. Motivatie is een veelvor-

mig fenomeen, waarover al veel theorieën zijn ontwikkeld.

“Motiveren is een werkwoord”…het vraagt dus om inspanning.

Daarnaast is er een brede waaier van andere factoren die de motivatie beïnvloeden.

Deze factoren kunnen aangrijpen op de intrinsieke (‘push’) of op extrinsieke moti-vatie (‘pull’).

In het geval van intrinsieke motivatie werken mensen vanuit zichzelf, ze handelen zonder

tussenkomst van andere personen of factoren en ze worden van binnenuit geprikkeld

tot handelen.

Bij extrinsieke motivatie werken mensen omdat ze door iets buiten henzelf daartoe wor-

den aangezet en is de bron van het handelen gelegen in factoren buiten de persoon.

Zij worden dus van buitenaf geprikkeld.

‘Push’-factoren zijn bijvoorbeeld de behoefte aan waardering en succes, de inhoud van

het werk en de behoefte aan en verwezenlijking van persoonlijke groei.

‘Pull’-factoren zijn bijvoorbeeld: compensatie in de vorm van loon, secundaire arbeids-

voorwaarden, financiële voordelen en meer autonomie en vrijheid.

43

43

In HRM ligt de nadruk op de ontwikkeling van de individuele medewerker. Ontwikke-

ling van zijn talenten bevordert zijn motivatie, vergroot zijn arbeidstevredenheid en

verbetert zijn arbeidsprestaties.

De instrumenten hiervoor zijn onder meer: participatie van de medewerker in het

opstellen van persoonlijke ontwikkelingsplannen, training en opleiding, loopbaanplan-

ning, het afspreken van individuele doelstellingen en het geven van feedback op pres-

taties en gedrag door middel van functioneringsgesprekken

Het is niet de werkgever die de medewerker moet motiveren, maar hij is wel degene

die in samenspraak met de werknemer kan achterhalen waardoor deze wel wordt

gemotiveerd.

Actief zoeken naar een manier waarop de doelstellingen en ambities van de mede-

werker parallel lopen aan die van de organisatie, creëert een ‘win-win’-situatie..

Belonen

De meest gebruikte methode om medewerkers te motiveren en gedrag te beïnvloeden,

is ze te belonen. Naast materiële beloning kan men gebruikmaken van immateriële

beloning.

Belonen is een relatief begrip. Wat voor de één een gewaardeerde beloning is, kan voor de

ander oninteressant zijn.

Ook erkenning, waardering, autonomie, macht en status kunnen als beloning worden

ingezet. Bij het belonen is het belangrijk dat de beloning door de medewerker ook als

zodanig wordt gewaardeerd. Beloning kan en zou moeten worden ingezet om ieders

doelstellingen te realiseren. Vaak is dit niet het geval. Er wordt over het algemeen


44

weinig aandacht besteed aan de omschrijving van het gedrag dat beloond zou moeten

worden.

In veel CAO ’s staat dat het gebruikelijk is dat het salaris bij goed functioneren jaar-

lijks wordt aangepast conform het salaris van het volgende dienstjaar. Bij onvoldoende

functioneren heeft de werkgever de mogelijkheid het salaris niet aan te passen. Hij

dient dit tijdig en met redenen omkleed aan te geven aan de werknemer. Indien de

werknemer het niet eens is met het oordeel van de werkgever, kan hij zich wenden tot

een van de CAO partijen voor bemiddeling.

Dit impliceert dat bij werkgever en werknemer bekend moet zijn wat “goedfunctioneren” inhoudt. Er staat alleen nergens een definitie…..wat nu?

Hierover moeten dus jaarlijks nieuwe afspraken worden gemaakt. Door te werken met

een beleidsplan kunnen uit de bedrijfsdoelstellingen redelijk eenvoudig concrete doel-

stellingen voor de medewerkers worden afgeleid. Door samen met de medewerker

individuele doelstellingen vast te stellen, worden ze beter geaccepteerd.

Bij het vaststellen van criteria aan de hand waarvan vastgesteld wordt of aan doelstel-

lingen is voldaan, is het belangrijk dat deze: SMART geformuleerd zijn, dus:

meetbaar zijn én

ook daadwerkelijk de verschillen tussen medewerkers meten,

dat ze ook werkelijk de prestatie meten én

dat de medewerker ook werkelijk controle heeft over de criteria.

Als dit niet het geval is, zal een systeem van afspraken en beloning eerder frustrerend

werken dan motiverend. Ook hier geldt dus dat een SMART geformuleerd kader leidt

tot acceptatie en wederzijdse verantwoording!

Zie overigens ook de bijlage 3 over de invloed van de beloning!

45

45

Cruciale factor

Human resource management is een vorm van personeelsbeleid dat grote impact kan

hebben op bedrijfsresultaten, op de bedrijfscultuur, op het werkplezier, het ziektever-

zuim en op het verloop van personeel.

De cruciale factor die bepaalt of HRM succesvol is, zijn de betrokkenen zelf.

Dat betekent dat het bedrijf tijd en energie moet vrijmaken om na te denken over de

koers en expliciet moet besluiten samen te werken aan de doelstellingen.

Iedereen moet bereid zijn een stukje individuele vrijheid in te leveren, door ook het

beleidsplan als uitgangspunt van eigen handelen te nemen.

Leidinggeven is vaak en vooral het goede voorbeeld geven.


46

47

47

Hoofdstuk 7. Borging van Kwaliteit met HRM

Borging kan alleen plaatsvinden door planmatig en cyclisch continue te werken aan

een actief HRM.

Bij voorkeur door 2x per jaar ambitiegesprekken en functionerings- en beoordelings-

gesprekken te voeren. Alleen zo kan de ambitie van de medewerker door middel van

een ontwikkeling en actie plan (POP & PAP) worden aangesloten op de ambities (lees:

wensen) van de organisatie.

Deze gesprekken geven zo ook diverse keren per jaar de gewenste terugkoppeling aan

de medewerker. Hierdoor ontstaat niet alleen grip voor de organisatie op de mede-

werker maar voor de medewerker ook grip op de eigen ontwikkeling en acties.

Enkele voorbeelden van borging in een organisatie

Beleid

BELEIDKRITISCHE PUNTEN

BORGINGSPUNTEN(MAATREGELEN)

TOETSEN/AANTONEN(OPERATIONALITEIT)

beleid (financieel,kwaliteit, veiligheid )

beleidsplan (idem) jaarverslag (idem)

personeelsbeleid arbeidsvoorwaarden CAOpersoneelshandboekondernemingsraadmedezeggenschapsraad

sociaal jaarverslagarbeidsovereenkomstenOR-verslag

beleidsdoelstellingen actieplannen notulen, verslagen


48

Kwaliteitssysteem

KWALITEITSSYSTEEMKRITISCHE PUNTEN



Operationele werkwjzekwaliteitssysteem

kwaliteitshandboekinterne-auditprocedure

Accreditatie certificaat,verslagen interne auditsstageverslagen

functioneren kwaliteits-functionaris

Functiebeschrijving enfunctioneringsgesprekkenplaats in de organisatieopleiding en vorming

verslagen functionerings-gesprekpersoneelsdossier

interne audits auditprocedure auditplan auditrapporten,kwaliteitsjaarverslag

Personeel en Organisatie

P & OKRITISCHE PUNTEN

BORGINGSPUNTEN TOETSEN/AANTONEN

structuur organisatie organigram functiebeschrij-vingen

personeelsdossiers

vakbekwaamheid personeel functie-eisenopleidingsplan,beoordelingssysteem

diploma's personeelsdossieropleidingsverslagenbeoordelingsverslagen

aanwezigheid personeel dienstrooster aanwezigheidsregistratie

Huisvesting en Installaties

HUISVESTING: KRITI-SCHE PUNTEN



beschikbaarheid huisvestingen installaties

normen (P-bladen)ARBO-eisen

Plattegrond, vergunningen,inspectierapporten

inrichting ergonomie-richtlijnenARBO-richtlijnen

Periodiek Bedrijfs-Geneeskundig Onderzoek

49

49

Op basis van bovenstaande kan snel beoordeeld worden of een bedrijf actief bezig is

met het borgen van de proceskwaliteit en als onderdeel daarvan personeelsbeleid.

Helaas zien wij bij veel MKB bedrijven dat het hier aan schort. Toch is juist daar een

goed inzicht in cijfers essentieel. Vooral omdat het MKB het grootste deel van de

productiviteit in de BeNeLux verzorgd. Een MKB-er die elke maand zijn balans be-

studeerd om beter te presteren moet hier ook zijn personeelsbeleid bij betrekken!

In de bijlage treft u een lange lijst aan met kengetallen die wij bij een van onze op-

drachtgevers elke maand moesten aanleveren náást de financiële cijfers. Daarbij wer-

den aanvullende cijfers per afdeling aangeleverd en individueel uitgesplitst voor het

verkooppersoneel, de vertegenwoordigers en accountmanagers. Hun productiviteit

had immers direct effect op de verkoopbonussen als deel van hun salaris! Het goede

aspect van de integrale HRM visie bij dit bedrijf was dat de hoogte van de bonussen

probleemloos het salaris van de managers kon overtreffen!

Voor verkopers van levensverzekeringen, een verzekerd kapitaal, wordt bijvoorbeeld

gerekend met verkocht kapitaal uitgedrukt in 1000-en. Schadeverzekeringen worden

verrekend op basis van premie-inkomen. Om hier toch gecombineerd op te kunnen

sturen definiëren maatschappijen vaak een “equivalent premie inkomen” zodat de

vertegenwoordigers precies kunnen zien hoe zij onderling presteren maar ook hoe hun

tussenpersonen zich verhouden in hun portfolio Ook hier geldt dus “Sturen op Cij-

fers”.

Iedereen die serieus met dit onderwerp aan de slag wil, adviseer ik het boek “Ken- en

stuurgetallen voor personeelsmanagement: cijfers voor diagnose en besturing”

(Baarda, P.R. ; Kouwenhoven, J.A. ; Werkhoven, C.P.M). Dit gaat gedetailleerd in op

deze stof.


50

51

51

Hoofdstuk 8 Kostenaspecten van personeel

Iedereen beseft dat personeel een kostenaspect kent. Lonen moeten betaald worden

en ook de belastingdienst int graag op tijd de premies & belastingen. Elke ondernemer

moet zicht hebben op de juiste salariskosten en helaas worden deze al te vaak niet juist

opgenomen in de begrotingen. Daarom een voorbeeld:

Op basis van de cijfers 2011 kan je ruwweg stellen dat:

Van Bruto naar NettoVan Bruto naar naar Netto (werknemers)Bruto maandloon – WG Aandeel – loonheffing = nettoloon

€ 1.100,00 - € 3,25 - € 153,00 = € 943,76 (-14%)

Van Bruto naar Werkgeverslasten (totaal loon)Brutoloon + Vak. Geld + ZVW bijdrage + wachtgeld + WW wg + WAO wg+

WAO uni + WGA wg = Werkgevers Lasten

€ 1.100,00 + € 88,00 + € 77,55 + € 19,91 + € -,- + € 62,70 +

€ 0,77 + € 3,25 = € 1.352,18 (=123 %)

Maar, verhoog je nu het salaris:

Van Bruto naar Netto (werknemers)Bruto maandloon – WGA – loonheffing = nettoloon

€ 4.500,00 - € 11,98 - € 1.572,00 = € 2.916,02 (-35%)


52

Van Bruto naar Werkgeverslasten (totaal loon)Brutoloon + Vak. Geld + ZVW bijdrage + wachtgeld + WW wg + WAO wg+

WAO uni+ WGA wg = Werkgevers Lasten

€ 4.500,00 + € 360,00 + € 194,99 + € 73,48 + € 112,04 + € 231,40

+ € 2,84 + € 11,98 = € 5.486,73 (=122%)

Dan zie je dat het effect van een verhoging van het brutosalaris, door de lastenverho-

ging voor de zwaardere inkomens leidt tot een aanzienlijke absolute verhoging van de

werkgeverslasten! Procentueel valt die stijging wel mee, maar die kosten die je direct

moet betalen beïnvloeden de cashflow negatief.

En deze kosten zijn nog exclusief de kosten voor de verschillende emolumenten, zoals

premievrij pensioen en ook de extra kosten van huisvesting, zoals grotere kamers,

duurdere inrichting en dergelijke. Met andere woorden, de werkelijke personeelslasten

liggen vaak veel hoger dan alleen het maandloon. Ook kosten van telefonie (mobiel

van de zaak), laptop, auto van de zaak moeten worden doorberekend. Wij hebben

loonkosten gezien die oplopen tot 180% van het maandloon! Dat daar actie op werd

genomen mag duidelijk zijn.

Daarom hieronder nog een praktijkvoorbeeld op basis van een CAO -2008-2009, voor

3 werknemers.:

Voorbeeld begroting personeelslasten

De werknemer heeft recht op:

Salaris

Vakantietoeslag 8,0%

Eindejaarsuitkering 5,5% nieuwe CAO

Sociale lasten 12,76%

Pensioenpremie 9,0%

53

53

Loonsverhoging 2009 2,6% nieuwe CAO

Totaal 37,8%Daarnaast ontstaat er recht op:

eenmalige verhoging € 58,33 = afh. van dienstverband

werkuren per dag 7,2 = 36 uur per week

werkdagen per jaar bij 1 FTE 260,0

werkuren per jaar bij 1 FTE 1872,0

Kosten-plaats Functie

aantaluren perweek FTE

jaarsala-ris2008

socialelasten

pensioenpremie

Bureau-1 Adm. Medewerkster 18 0,50 25.626 3.588 2.050Bureau-2 Adm. medewerkster 18 0,50 16.666 2.333 1.333Bureau-2 Adm. medewerkster 36 1,00 62.107 8.695 4.969

Totaalbegrootin 2008

Brutomaandsalaris 1-10-2008 Uurloon

aantaluren perweek FTE

jaar salaris2008

jaarsalaris2008 +CAO

31.263 1.721 16,54 24,0 0,67 23.436 24.10020.333 1.259 16,14 18,0 0,50 17.151 17.65275.770 4.697 30,11 36,0 1,00 63.967 65.678

jaarsalaris2008 +CAO

socialelasten

pensioenpremie

totaalbegroting2009

nieuwekosten-plaats stijging

24.100 3.075 2.169 29.344 bureau-1 1,217593417.652 2.252 1.589 21.493 bureau-2 1,217595765.678 8.380 5.911 79.969 bureau-3 1,2175919

Begroting 2009


54

In dit voorbeeld zie je dat de eerste medewerker méér is gaan werken dan origineel

begroot, van 0,5 naar 0,67 FTE. Daardoor stijgen de loonsom en de werkgeverslasten.

Wat dit voorbeeld duidelijk laat zien, is dat de CAO verhogingen leiden tot een lasten-

verzwaring voor de werkgever van gemiddeld 22%! Daarmee wordt direct duidelijk

waarom veel werkgevers er voor kiezen zich niet te houden aan een CAO. Dat werkt

in de praktijk zelden goed uit, aangezien CAO’ s veelal branche-breed verplicht zijn.

In dit geval betekent het, dat de omzet met ca. 30% moet stijgen om enkel verhogin-

gen uit hoofde van de CAO (22%) en de inflatie (4%) te compenseren en een geringe

(4%) omzetstijging te realiseren.

De afdeling HRM/Personeelszaken heeft dus ook een belangrijke taak in het behou-

den van de winstgevendheid en werkgelegenheid en continuïteit!

Het is dan ook zaak, naast de kerngetallen uit de bijlage, altijd zicht te hebben op de

grootheden achter de salarisontwikkeling van het bedrijf . Tel eens de medewerkers,

breng vervolgens in kaart: hun bruto salaris, de reguliere en buitengewone werkgevers-

lasten en hun emolumenten en declaraties. Totaliseer deze per afdeling en bekijk de

verschillen. Vaak zijn er direct afwijkingen te constateren.

Het wegnemen van oorzaken van de afwijkingen is een eenvoudige methode om tot

kostenbesparingen te komen.

Een groot bedrijf met ruim 60 vertegenwoordigers constateerde dat de managers in

een wagen reden van 65.000 euro en de vertegenwoordigers in wagens van maximaal

35.000 euro. Na een discussie in de RvB werden alle contracten herzien; voor iedereen

een auto van maximaal 35.000 euro. Immers als die auto goed genoeg is voor een

vertegenwoordiger, die zijn salaris én dat van de anderen verdient op basis van ruim

70-duizend kilometer per jaar, dan is die auto zeker goed genoeg voor een manager die

deze auto slechts gebruikt voor woon-werk verkeer en een incidentele dienstreis..

Twee jaar later werden alle auto’s voor de managers volledig afgeschaft en was er voor

hen en andere kantoormedewerkers een algemene auto-pool..

55

55

Het op tijd inzichtelijk maken van deze kostenaspecten is een typische taak van de

afdeling PZ. Goed HRM beleid stuurt op dergelijke cijfers. Immers, meer uren werken

kan duiden op meer werk, verschuivende taakverdelingen maar ook op verzuim.

Aangezien ziek zijn leidt tot verminderde premieafdracht, of zelfs andere verzeke-

ringspremies, wellicht zelfs loonsuppletie, is alertheid hierop geboden.

SalarishuisDe materie rondom lonen, premieheffingen en loonbelasting is complex. Zowel CAO

regels als fiscale regels hebben direct invloed op de loonkosten. Het invoeren van een

“salarishuis” waarbij de werknemers kunnen kiezen uit bijvoorbeeld vrije dagen of

loon, een auto van de zaak of carpoolen, fietsenregeling of OV-bijdrage, biedt hier-

voor vaak goede oplossingen. Accountants, salarisadministrateurs, brancheorganisaties

en vakbonden adviseren graag over deze materie. Stagiaires zijn handig om cijfers in

beeld te brengen en analyses tee laten maken.

Handboek Loonheffingen

De fiscus verstrekt overigens jaarlijks het “Handboek Loonheffingen” waarin de actu-

ele regelgeving voor het komende jaar gedetailleerd wordt besproken. Deze uitgave is

ook online beschikbaar.

SalarisadministratieSalarisadministrateurs hebben aparte diploma kwalificaties, zie hiervoor het register bij

Coöperatie Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens in Amersfoort,

www.associatie.nl


56

57

57

Hoofdstuk 9 Medewerkers empoweren

Er zijn verschillende manieren om medewerkers te activeren. Een van de meest

doeltreffende is opleiden. En ja, op het moment dat een medewerker zich kwalificeert,

door het volgen van opleidingen, halen van certificaten of diploma’s en / of EVC’ s,

dan hoort daar een beloning tegenover te staan.

Het betalen van een (deel) van de studiekosten, het geven van een eenmalige bonus of

een salarisverhoging of structurele schaalverbeteringen hoort daar ook bij!

Een andere methode, zeker als medewerkers bedreigd worden met overplaatsing of

misschien zelfs (gedwongen) ontslag is een empowerment training. Hierbij worden

hun vaardigheden versterkt waardoor zij beter met de veranderingen kunnen omgaan.

Deze verbeterde omgang leidt tot aanzienlijk minder stress en daardoor zal de mede-

werker sneller en beter in de veranderende situatie functioneren.

Veel gebruikte trainingen zijn die van Pop/Pap, Balanced Score Card, de R.E.T.-

methode, en de Zelfmanagementmethode die eerder aan orde kwam. Inde bijlage

wordt uitgebreid ingegaan op Empowerment, hier bespreken we eerst de

R.E.T. methode en daarna de DISC methode.

Steeds meer mensen gaan over tot Individuele Coaching vanwege de toegevoegde

waarde die het kan hebben. Een voordeel van coaching is onder andere dat je leert

jezelf te coachen. Door jezelf te observeren, en de juiste vragen te stellen, voorkom je

dat je in oude fouten stapt en het zorgt ervoor dat je jezelf blijft ontwikkelen.

Voor deze zelf-coaching is een goede methode beschikbaar die iedereen zelf kan toe-

passen. Deze methode wordt door veel coaches gebruikt en aangeleerd bij cliënten.

Deze methode kan uitstekend gebruikt worden om medewerkers een aanzet te geven

tot verdere ontwikkeling, vooral als dit een nieuwe ontwikkeling is binnen het bedrijf.


58

De R.E.T. methode

Deze methode heet de R.E.T. en het staat voor “Rational Emotive Therapy”. Dit

wordt tegenwoordig “Rational Effectiveness Training” genoemd.

Emoties leiden tot op grote hoogte een eigen leven. Allerlei gevoelens en het negatieve

of positieve zelfbeeld dat wij vaak hebben van onszelf, berusten op “self talk”.

Wat is aangeleerd kan in principe ook worden afgeleerd, mits we scherp analyseren

wat er aan de hand is.

Hoe komt het dat op sommige momenten alles hopeloos en uitzichtloos lijkt en we

geen kant meer op kunnen?

De Rationele Effectiviteit Training (RET) geeft antwoord: dat doen we zelf!

We denken onszelf als het ware de put in: we stellen ons verkeerd op tegenover de

onaangename kanten van het leven.

Op een andere manier gaan denken en voelen, is niet gemakkelijk en vereist veel oefe-

ning. Een voorbeeld:

“Je staat op een stoep. Er komt een grote hond aan. Die hond kan jou bijten! Jij rent

weg naar een winkel.”

“Ik sta op het strand. Er komt een hoge golf aan. Wat een fantastische golf! Lekker

spelen in de zee. Ik duik het water in!”

De vraag….

Komt het “probleem”(de attitude of reactie) naar boven door de situatie waarin je

verkeerd, d.w.z. wordt het probleem veroorzaakt door iets buiten jou? Of wordt de

reactie veroorzaakt door de emotie, overtuigingen, opvattingen, ideeën en ervaringen

die je hebt (opgebouwd) over deze situatie?

59

59

De R.E.T. zegt dat onze gedachten grotendeels bepalen in welke mate wij een situatie

als een probleem ervaren. Ook zegt de R.E.T. dat die gedachten te beïnvloeden zijn.

Zijn onze gedachten effectief, zijn ze rationeel, klóppen ze eigenlijk wel? Of zijn ze

gevoed door (negatieve) ervaringen uit het verleden, interpretaties, vooroordelen,

fantasieën over wat zou kunnen gebeuren?

De R.E.T. pakt deze gedachten eruit, zet ze in de schijnwerpers en bediscussieert ze.

Door de open en eerlijke discussie leert degene die deze gedachten geproduceerd

heeft opnieuw te beoordelen welke gedachten hem of haar verder helpen en welke

belemmerend werken.

De RET in schema: het A-B-C-D-E schema

* Activating Event A

Activerende gebeurtenis) Gebeurtenis

* Belief B

Wat zeggen we tegen onszelf ?) Ideeën en gedachten

* Consequence C

Gevoelens, gedrag, “ervaren” probleem

* Debate D

Discussieer over deze gedachten

* Evaluate E

Evalueer

De RET in acht stappenAan de hand van acht stappen kun je je zelf verder coachen met behulp van de R.E.T..

Onder iedere stap staat een eenvoudig voorbeeld. De acht stappen hieronder zijn toe

te passen op iedere reële probleemsituatie waar je jezelf in bevindt


60

Stap 1. Beschrijf de A (activating event). Wat is de gebeurtenis of de situatie die het

ongewenst gevoel en gedrag oproept ? Bijvoorbeeld: “Er komt een hond aan.”

Stap 2 Beschrijf de C. Wat is het ongewenste niet-productieve gevoel en het daarmee

samenhangende gedrag ? Bijvoorbeeld: “Ik word bang en vlucht”

Stap 3. Beschrijf de B. Wat zijn de gedachten waarmee je C veroorzaakt ? Beschrijf de

interpretaties, maar vooral ook de evaluaties. Bijvoorbeeld: “De hond is groot , en bijt

misschien wel in mijn been en dan kan ik niet meer tennissen.”

Stap 4. Formuleer de gewenste C. Hoe wil je je voelen in zo een situaties en hoe wil je

je gaan gedragen ? Kies een reële gewenste C; wees je bewust dat dit haalbaar moet

zijn, en door anderen geaccepteerd moet worden. Bijvoorbeeld: “Ik zou willen dat ik

net als de anderen niet bang zou zijn”

Stap 5. Daag de irrationele gedachten waarmee je het ongewenste gevoel en gedrag

veroorzaakt uit en stel ze ter discussie. Bijvoorbeeld: “Hoe gevaarlijk is het nu eigen-

lijk, hoeveel van mijn vrienden zijn gebeten? Laat ik eens zien hoe mensen de hond

aanhalen”

Stap 6. Vervang de irrationele gedachten, die onder B zijn gevonden, door rationele

gedachten. De antwoorden op de vragen bij stap 5 leveren de bouwstenen aan voor

het formuleren van deze meer rationele gedachten. Bijvoorbeeld: “Zo gevaarlijk is het

niet, iedereen haalt de hond aan en niemand wordt gebeten.”

Stap 7. Beproef het resultaat. Test (in fantasie of werkelijkheid) uit of je door de nieu-

we B’s, de meer rationele gedachten, beter op de situatie kunt reageren. Hoe voelt het

om er zo tegen aan te kijken?

Stap 8. Maak een oefenprogramma en voer het uit om de meer rationele en productie-

ve denkwijze in je gedrag in te voeren.

61

61

Enkele irrationele gedachten: ‘alles of niets, zwart of wit!’

1. Fanatiek perfectionisme. Fanatiek perfectionisten vinden dat ze geen fouten mogen

maken.

2. Het ramp denken. Onheilsfantasten zien altijd weer verschrikkelijke gevaren op zich

afkomen. Zwart wit denken overheerst.

3. Lage frustratietolerantie. Zij reageren snel emotioneel als iets tegenzit, mogelijke

tegenslag groeit in de fantasie uit tot onoverkomelijke bezwaren.

4. De liefdesjunk: verslaving aan respect en liefde. Het is voor hen absoluut noodzake-

lijk dat mensen hen mogen en hun gedrag goedkeuren.

5. Eisen aan anderen en de wereld. De anderen moeten zich gedragen naar onze op-

vattingen en de wereld moet anders, beter, rechtvaardiger zijn.

De R.E.T. sluit in beginsel goed aan bij de techniek van het NLP.

De DISC methode

Bij de DISC Methode wordt niet alleen de mening van de medewerker gevraagd, maar

wordt ook gekeken nar hoe anderen die medewerker beoordelen Hiervoor is altijd

een extern gekwalificeerd bureau nodig. Denk niet als bedrijf “oh dat doen we zelf

wel”, zelf doen leidt tot schadeclaims. Niet zelf doen dus!

De DISC methode is met name bruikbaar als het bedrijf al de eerste stappen in me-

dewerkers-empowerment gezet heeft. Nu kan een medewerker zelfstandig zichzelf

evalueren en kan dat worden afgezet tegen het gewenste gedrag en profiel in de nieu-

we werksituatie. DISC is relatief snel te gebruiken.

De DISC test laat deelnemers om een score te geven aan hun gedrag, gebaseerd op

beschrijvingen in korte zinnen. Op deze manier ontstaat een zelf-score test op twee

assen.


62

De eerste variabele is hoeveel informatie iemand nodig heeft om een beslissing te

kunnen nemen. Dit geeft de score op iemands risico-voorzichtigheid oriëntatie.

De tweede variabele meet hoe mensen prioriteiten geven in de taak-mens tegenstel-

ling: dingen voor elkaar krijgen versus sensitiviteit hoe mensen zich voelen over die

dingen.

De combinatie van deze variabelen leidt tot een kwadrant met vier primaire gedrags-

voorkeursstijlen van DISC:

Hoe beoordeel jij jezelf?

Taak en Risico oriëntatie —>de Dominante stijl,

Mensen en Risico oriëntatie —> de Beïnvloedende stijl,

Voorzichtig en Mensen oriëntatie —> de Stabiele stijl,

Voorzichtig en Taak oriëntatie —> de Consciëntieuze stijl.

63

63

Belangrijk om te bedenken is: het gaat om zelfperceptie, iemands zelfbeeld. Het ge-

drag dat de respondent als positief ervaart, kan door anderen (vooral diegenen met

een tegenovergestelde gedragsstijl) als negatief of hinderlijk worden ervaren. Daarom

zijn sommigen blij als je komt, en anderen als je weggaat…

Hoe beoordelen anderen jouw stijl?

Die anderen kunnen je gedrag op deze manier ervaren:

Dit zijn natuurlijk voorbeelden van hoe gedrag door anderen ervaren kan worden.

Vele andere factoren bepalen een relatie, maar dit geeft wel een beeld van mogelijke

ergernissen of uitdagingen vanuit de DISC gedragskenmerken.


64

In plaats van Radar grafieken, worden de resultaten ook wel in lijngrafieken getoond,

zoals hieronder.

Altijd gaan de uitkomsten gepaard met eens schriftelijke toelichting.

Net als alle testresultaten geven ook deze een momentopname men hebben zij ook

altijd een beperkte levensduur. Mensen leren en ontwikkelen zich, daardoor worden

bij de volgende test de resultaten anders.

Men mag nooit vergeten, dat ieders perceptie (hoe iets wordt ervaren) wordt gekleurd

door zijn of haar eigen voorkeuren. Wat voor de één een uitdaging is, is voor de ander

een regelrechte bedreiging, sommigen zien kansen in een bepaalde situatie, anderen

alleen irritatie en oponthoud. Gedrag dat iemand als vriendelijk ervaart, is voor ande-

ren een reden weg te lopen. Stimuleren of uitdagen, informeren of achterklap, in-

stemmen of ontkennen, verzetten of accepteren, experimenteren of vermijden, ervoor

gaan of duiken, het kunnen verschillende reacties zijn op een en dezelfde situatie. Die

trigger (situatie) kan werkelijk of in verbeelding zijn, gedragsmatig of situationeel.

Welkom in de wereld van dynamische HRM in veranderende organisaties…

65

65

Bijlagen


66

67

67

1=> De kengetallen

Ken- & Stuurgetallen Voorbeeld

Inkomsten= Output plus Opbrengsten = Omzet

Omzet per werknemer In euro’s

Omzet per uur Stuks/euro’s per werkuur

Kosten per uur Totale salariskosten, huisvestingskosten,

kantoor en productie, en overige

Toegevoegde waarde per werknemer

(FT)

In euro’s

HR Kosten/Loonkosten

Omzet ontwikkelingen versus

Loonkosten

Afgelopen 36 maanden, index of gemid-

delden, voortschrijdend.

Uitgaven = loonkosten Plus investeringen OOK in lonen

Loonkosten per Werknemer Gemiddeld uurloon

Kosten uurloon zie ook branchecijfers

Kosten hoger of lager dan gemiddeld Zie branchecijfers

Kosten hoger of lager dan vorig jaar In procenten en absoluut bedrag

Aandeel loonkosten / Totale kosten Ratio

Capaciteit = aantal medewerkers Aantal FTE

Theoretische maximumcapaciteit per

FTE

Werkdagen x uren

Potentieel maximumcapaciteit FTE Volgens CAO

Potentieel te werken in FTE Volgens CAO

Normaal gepresteerde uren Werkelijk geproduceerde uren

Overuren totaal en Overuren per FTE Gemiddelde dit bedrijf en branche-

gemiddelde

Prestatiegraad Gewerkte uren/potentiële uren


68

Afwezigheidsgraad Uren afwezig als percentage

Verzuimgraad Uren verzuim absoluut en als percentage

Ziektegraad Uren ziekte/dagen in en buiten wachttijd

Aantal in dienst Instroom

Aantal uit dienst Uitstroom

Personeelssamenstelling

Mannen voltijd versus parttime Absoluut en als %

Vrouwen voltijd versus deeltijd Absoluut en als %

Man/Vrouw ratio Absoluut en als %

Voltijd versus deeltijd Aantallen

Afhankelijk van bedrijf verder uitsplitsen

naar functie type en of functieschalen

Leeftijdsopbouw <30

>30<50

>50

Tijdelijk in dienst, versus uitzendkrach-

ten, interim, zzp

Absoluut en als %

Kwaliteit van medewerkers Eindniveau plus vakdiploma’s plus

EVC’s

Bedrijfsanciënniteit Hoeveel jaar in dienst

Functie anciënniteit Hoeveel jaar in deze functie

Gemiddelde ziekfrequentie/functie Hoe vaak een ziektemelding per functie

Span of control leidinggevende Per functie in aantallen, desnoods uit-

werken!

Arbeidstevredenheid In klassen!

Tevreden over doorgroei mogelijkheden (leer- en doorgroei ambities)

Tevreden over werkgeverschap Werknemerstevredenheid

Tevreden over leidinggevende Werknemerstevredenheid gekoppeld

69

69

aan functie

Verzuim wegens bedrijfsongeval Wegens werkstress

Uren opleiding gegeven Gegeven/Gepland/Vereist ratio

Opleidingskosten Gewenst versus verstrekt (desnoods

uitwerken) (vergoed de werkgever ach-

teraf of vooraf, wat is het rendement)

Opleidingskosten per werknemer In euro’s/branchegemiddelden

Deelname graad aan opleiding Aantal

Opleiding gaande/geslaagd Aantal/aantal

Doorlooptijd opleiding Uren

Doorlooptijd recrutie & selectie Dagen/Uren

Instroom Aantal

Intern vervulde vacatures Aantal

Doorstroom andere functies Volgens plan

Mutatie doorstroom komend jaar Aantal

Verloning

Cashverloning Percentiel

Cashverloning Onkosten percentiel

Aandeel variabel t.o.v. vast

Payroll Administratie Bedrag en als %

Verloning op tijd %

Tevredenheid over loon en salaris admi-

nistratie

Aantal contacten en tijd in uren

Tevredenheid over verwerking aanvul-

lende afspraken

Pensioenbrieven, cao kortingen ed

Servicegraad P&O Aantal FTE per werknemer van de

salarisadministratie


70

Op basis van bovenstaande cijfers is een organisatie goed door te lichten en zijn be-

oordelingen van het personeelsbestand goed mogelijk. De koppeling van huidige situa-

tie versus gewenste situatie om aan de toekomstige (groei) en veranderende marktom-

standigheden het hoofd te kunnen bieden is hiermee realistisch en onderbouwd.

Het model krijgt extra waarde indien in de weergave naast de gewenste cijfers ook de

gerealiseerde cijfers over de afgelopen 3 tot 5 jaar worden getoond. Dan zie je de ef-

fecten van het gevoerde beleid.

Nog beter wordt het indien van de kerncijfers per kwartaal de cijfers worden bespro-

ken. Deze cyclische bespreking onderbouwd het belang dat de organisatie hecht aan

een actief HRM beleid dat zijn weerslag moet vinden op de werkvloer.

Nog mooier wordt dit overzicht indien het gekoppeld kan worden aan afdelingen en

of producten of diensten van het bedrijf.

Dan wordt opeens inzichtelijk welke personele lasten naast die van grondstoffen en

huisvesting drukken op een product. Niet alleen kan op die manier goed worden be-

paald wat de kostprijs van een product is maar tevens de winstgevendheid juist wor-

den bepaald! Elke afdeling kan zo werken aan verbetering van ‘hun’ bijdrage een de

bedrijfscontinuïteit.

Dat kan aanleiding zijn voor een totale verschuiving van inzichten!

Veel vergelijkingsgetallen haal je bij de brancheorganisaties, het EIM, KvK, of de

banken (o.a. RABO Cijfers en Trends), de economische sectorrapporten, het Centraal

Bureau voor Statistiek en de rapporten van de Nederlandse Bank.

71

71

2=> Aanvullende identiteitsvragen.

Wie ben ik is een legitieme speurtocht (zelfonderzoek) naar uw persoonlijke identi-

teit (de unieke positie die u wenst in te nemen), een ontdekkingstocht naar zelfken-

nis.

Het gaat hierbij om de volgende vragen:

Wie ben ik? Wat is mijn identiteit?

Wat is mijn zelfbeeld? Hoe kijk ik naar mezelf?

Wat voor iemand ben ik? Waar sta ik voor? Waar geloof ik in?

Welke waarden en principes gaan mij het meest aan het hart, zijn heilig voor

mij en zijn het diepst geworteld in mijn leven ? Bijvoorbeeld: eerlijkheid,

anderen helpen, zelfontplooiing, deskundigheid, geld, plezier, genegen-

heid, prettig samenwerken, respect krijgen, status, etc.

Welke van deze waarden raken in conflict met elkaar en met mijn sterke

kanten?

Hoe creëer ik betekenis in mijn leven, en zorg ik dat het niet alleen om geld

verdienen gaat?

In hoeverre is materiele welstand belangrijk voor mij?

Waar sta ik en waar wil ik heen?

Hoe/wat wil ik zijn? Wat hoop ik te worden? Wat wil ik in de ruimste zin

bereiken met mijn leven? Waarvoor leef ik?

Wat remt mij om te zijn wie ik ben en wat ik wil zijn?

Hoe wil ik bij mezelf en anderen bekend staan?

Als ik kom te overlijden, welk erfgoed zou ik dan achter willen laten en wat

zou ik voor mensen willen hebben betekend?

Welk verschil zal het uitgemaakt hebben dat ik bestond?

Wat zeggen anderen over mij? Hoe denk ik over anderen?


72

Wat zijn mijn ambities en diepste aspiraties ten aanzien van de gemeenschap

waarin ik wil leven? Wat wil ik helpen realiseren?

Wat wil ik graag leren? Wat doe ik graag? Wat vind ik echt belangrijk? Wat

vind ik fijn en aantrekkelijk? Waardoor word ik blij/verdrietig? Wat wil ik

opofferen om mijn doelen te realiseren? Wat wil ik werkelijk?

Wat wil ik in het leven investeren, en wat wil ik eruit halen?

Hoe wil ik graag dat mijn dagelijks leven eruit ziet?

Wat schenkt mij bevrediging?

In welke soort omgeving bevind ik me graag?

Hoe staat het met mijn gezondheid?

In hoeverre zijn spirituele waarden belangrijk voor mij? Hoe denk ik over

religie?

Hoe sta ik in contact met mijn levenspartner, vrienden, familie, collega’s en

anderen?

Waarom ben ik bij mijn huidige werkgever gaan werken?

Hoe ben ik aan het werk?

Waarom doe ik wat ik doe? Wat is het belang van wat ik doe?

Wat doe ik goed en wat niet? Wat is mij niet gelukt? Wat zijn mijn grootste

mislukkingen?

Wat heb ik tot nu toe gedaan en gepresteerd?

Wat kan ik zowel privé, maatschappelijk als zakelijk moeilijk opgeven?

Welke maatschappelijke vraagstukken houden mij bezig? Welke maatschap-

pelijke bijdragen wil ik leveren?

Wat wil ik in mijn organisatie zijn? Wat probeer ik te bereiken? Wat houd

mij tegen?

Welke bijdrage probeer ik te leveren aan de verwezenlijking van de organisa-

tiemissie en –visie?

Wat zijn in mijn functie de belangrijkste motivatoren?

Welke functie ambieer ik? Wat zijn mijn verlangens? Wat streef ik na?

73

73

Wat is de situatie m.b.t. mijn beroep, materiele bezittingen, gezin, levens-

partner, vrienden en anderen?

Waarom ben ik actief in een bepaalde vereniging?

Zijn bovengenoemde dingen over 10 jaar nog van belang?

Al deze vragen hebben betrekking op het zijn (wie ben ik) en het worden (wat wil

ik). Deze oefening laat u diep over uzelf nadenken en maakt u bewust van uzelf en

uw (kern)overtuigingen.

Door aandachtig en geconcentreerd te luisteren naar uw innerlijke stem die de bo-

vengenoemde vragen systematisch voor u beantwoordt kunt u uw belemmerende

overtuigingen ontdekken en veranderen.

Het help als u dit samen met uw partner en soms zelfs met uw gezin doet. Op dat

moment maakt u hen niet alleen betrokken bij wat u denkt, vindt en voelt en wat u

wilt en waar u mee bezig bent en waarom, maar tevens krijgt u terugkoppeling van

mensen die u na aan het hart liggen.

Dit leidt tot intervisie (terugkoppeling op hoe u handelt versus hoe het ervaren

wordt).


74

75

75

3=> What Workers Want

Bron “Human Motivation in the Workplace: What Workers Want”; door David Sirota

Ph.D.,Sirota Consulting Corp. 2002

“

How then can one learn what workers really want and how they view their work and

work environments? The answer is simple: Ask them! And ask them in the simplest

and most direct way possible. We do not need a psychoanalyst’s couch or an ink-blot

test to determine what employees “really” want. Most workers are not so stupid, na-

ive or neurotic as many managers and psychologists appear to believe. Our survey

research repeatedly verifies that workers, as a whole, have a very accurate view of what

is going on in their environments, especially as it affects their most important goals.

When employees say pay is very important to them and that they are unhappy

with it because of increases in the cost of living, they should be taken at their

word. How many times have you heard from psychologists that employees

are not “really” unhappy with their pay – it’s something else they truly deplore

or want.

But we are telling you that they are not “displacing” their “forbidden”

thoughts onto an “acceptable” object. Yes, they really are unhappy with their

pay!

And, when they claim their pay has not kept up with the cost of living, there-

by reducing their real income, they are not being delusional.

And they are not being delusional when they express their anxiety in a com-

pany about to downsize. Security is important to them, and losing their jobs

is not a trivial matter.


76

They are not being infantile when they complain of a lack of strong and deci-

sive leadership. The desire for a strong leader may not be a sign of a neurotic

need for a father figure -- it may indeed be a sign of a leader who can’t make a

decision!

Sirota Consulting has been asking workers in simple and direct ways about their goals

and views since 1972. What have we learned?

What Workers WantWe have learned, first, that to identify what motivates employees most is, practically

speaking, a waste of time. Most employees want a lot of things “most.” Speaking of

neuroses, it is indeed a psychological illness to want just one thing, such as money to

the exclusion of everything else, or affection to the point that one is willing to sacrifice

anything for it, including self-respect.

We assert that there are three primary sets of goals of people at work:

Equity,

Achievement, and

Camaraderie.

We call this our “Three-Factor Theory of Human Motivation in the Workplace” and

we maintain that.”

Het artikel werkt een en ander verder uit, maar belangrijk is dat blijkbaar geld alleen

niet genoeg motivatie biedt!

Persoonlijke ontwikkeling en sociale interactie zijn net zo belangrijk.

Bron “Human Motivation in the Workplace: What Workers Want”; door David Sirota


77

77

4=> “Six Thinking Hats” van Edward de Bono;

Edward de Bono is een gevierd Brits psycholoog en managementauteur. Zijn boe-

ken zijn in vele landen vertaald waaronder in het Nederlands.

De Bono bedacht onder andere de term 'lateraal denken' en het concept van de 'Zes

Denkhoeden'/ Six Thinking Hats.

Mensen “spelen” verschillende rollen in vergaderingen. Deze rollen worden aange-

nomen door de achtergronden en visies van de deelnemers. Maar die rollen staan

vak evenwichtige en juiste besluiten inde weg. Juist hiervoor ontwikkelde de Bono

zijn theorie over de Six Thinking Hats / Zes Denkhoeden. Stel je voor dat je een

hoge Toverhoed opzet die bepaald hoe jij denkt. De manieren van denken worden

bepaald door de kleuren van de hoed. Vandaar de term Denkhoed. Gedurende de

tijd dat de hoed ophebt moet je in je rol blijven! Deze techniek kan heel goed in een

vergadering gebruikt worden. Elke deelnemer speelt dan de rol die bij de Denkhoed

hoort. De 'blauwe hoed' speelt dan de voorzittersrol.

De witte denkhoed: Maagdelijk wit denken, in de vorm van feiten, cijfers

en informatie.

De rode denkhoed: Een 'rode waas' voor de ogen, in de vorm van emoties

en gevoelsoordelen, alsmede vermoedens en intuïtie.

De zwarte denkhoed: De 'advocaat van de duivel', negatieve beoordeling;

waarom iets 'niet' zal functioneren.

De gele denkhoed: Zonneschijn, helderheid en optimisme: positieve be-

oordeling, constructieve bijdragen, opsporen van kansen (opportunisme).

De groene denkhoed: Vruchtbaarheid: creativiteit, zaden die ontkiemen

en tot wasdom komen, beweging, provocatie.

De blauwe denkhoed: Afstandelijkheid en controle: de dirigent van het

denken, denken over denken


78

De theorie van Zes Denkhoeden kan heel goed in klassen gebruikt worden om leer-

lingen bewust te maken van hun denkpatronen! Zeker in klassen waar leerlingen met

verschillende culturele achtergronden zitting hebben werkt het heel verhelderend,

wanner zij met dergelijke hoeden op bepaalde, voor hun intrinsiek tegenstrijdige,

standpunten moeten verdedigen. De natuurlijke grenzen worden overschreden en

door middel van dialoog wordt hun gezichtsveld verbreed.

Er zijn landen waar deze techniek gedurende het eerste blok van een nieuw school-

jaar telkens geoefend wordt om daarmee het kritisch denkvermogen van de studen-

ten te versterken! In o.a. Bolivia wordt dit zelfs p de middelbare scholen als verplicht

vak gesteld.

Edward de Bono bedacht ook de term lateraal denken. Bij lateraal denken wordt op

continue creatieve wijze gezocht naar een ideale situatie.

Niet “het was A en is nu B” wordt als uitgangspunt genomen maar “het is nu B en

hoe komen we naar C”.

Door op deze manier naar oplossingen te zoeken komen allerlei alternatieven naar

boven en raakt men snel ver weg van de “verwijtende sferen” (“Jouw schuld”).

Deze afwijkende visie op vraagstukken werd onder andere uitgebreid gebruikt tij-

dens de Olympische Spelen in Los Angeles, de eerste maal dat Olympische Spelen

winstgevend werden georganiseerd. Daarna werd deze manier van kijken naar pres-

taties en prestatieverbetering snel geadopteerd in de sport met vaak verbluffende

resultaten.

79

79

5=> The Four Roles in the Creative Processvan dr. Roger Von Oech;

Von Oech schreef in de 70er jaren een boek “A Whack on the side of the head” en

gaf te pas en te onpas tijdens zijn colleges letterlijk een ‘draai om de oren’. Ik bleef zo

wakker en opletten! Zijn boek ging over de mentale blokkades die wij onszelf opleg-

gen naarmate wij ouder worden. Worden wij allemaal geboren met de mogelijkheid

het onmogelijke te bedenken, kinderen kunnen alles fantaseren, naarmate men ouder

wordt worden steeds meer blokkades deel van ons leven. “We mogen geen fouten

maken, doe niet zo gek, daar weet ik niks van, denk eens logisch, werk volgens de

regels” zijn allemaal voorbeelden van dergelijke blokkades die ons tegenhouden onbe-

vangen naar de mogelijkheden te kijken.

In het vervolg van zijn studies stelde Von Oech vast dat mensen snel vastgeroest ra-

ken in hun routine, er ontstaat schijnveiligheid, en mensen hebben letterlijk “een trap

onder hun gat” nodig om, óók mentaal, in beweging te komen en te denken “laten we

eens wat anders proberen”.

Volgens Vom Oech zijn in het creatieve proces van anders denken en kijken naar de

bestaande situaties vier rollen te onderscheiden:

De Onderzoeker

De Artiest

De Rechter

De Aanvaller

De Onderzoeker is actief op zoek naar manieren en ondersteunend materiaal om

een alternatieve oplossing te vinden voor het probleem.

In marketingtermen zeggen wij telkens weer “ik verkoop geen schep, ik verkoop ma-

teriaal om een gat in de grond te maken”. De koper wil namelijk geen schep die wil

een gat in de grond en de manier waarop is daarvan een afgeleide. Dus ik verkoop

scheppen en grondverzetmachines en verhuur deze ook inclusief of exclusief machi-


80

nisten. Opeens wordt door deze alternatieve benadering mijn visie op de markt an-

ders.

De Artiest vervult de bedenkende, verzinnende en spelende rol. Zijn doe is alles wat

door de Onderzoeker is verzameld te transformeren naar iets nieuws. De creativiteit

spat er van af, alles is mogelijk Een voorbeeld: Stadsbussen laten mensen met kin-

derwagens en rolstoelen vaak via de midden-deur binnen. Om dat in en uitstappen te

vergemakkelijken zijn op veel plaatsen de stoepen bij bushaltes verhoogd. Als alterna-

tief had men ook een uitschuifbare uitrijplank bij de deur kunnen monteren. Nog een

voorbeeld. In het Gooi kruisen op diverse plaatsen de ruiterpaden den provinciale

wegen. Daarvoor zijn speciale stoplichten geplaatst. In plaats van een voetganger staat

er een ruitertje in het glas. Maar hoe weet het stoplicht nu dat er een ruiter wil over-

steken? Immers detectielussen in het zandpad werken niet en de normale drukknopjes

zitten veel te laag. Om te voorkomen dat ruiters steeds moeten afstijgen is de oplos-

sing eenvoudig, het drukknopje zit op 2 meter hoogte.

De Rechter speelt de rol van evaluatie en bezinning. Het is zijn rol te beoordelen wat

de artiest heeft gemaakt. Wat realistisch mogelijk en haalbaar is en wat moet worden

verworpen voor als oplossing voor deze probleemstelling.. Het leuke is dat sommige

aangeboden oplossingen het heel goed doen als alternatieve producten, denk aan de

stick-it geeltjes. Uitgevonden als kleefmateriaal bleek dit iet stevig genoeg te zijn. Maar

juist dat originele gebrek was de kans voor een heel nieuw succesvol product!

De Aanvaller is de “doener”. Hij maakt de ideeën die door de rechter zijn goedge-

keurd tot een succes door een goede implementatie.

Soms ga je heel snel door alle vier de rollen. Bijvoorbeeld als ouder die snel een besluit

moet nemen. Soms doe je heel lang over sommige stappen. Zoek maar eens naar al-

ternatieve medicatie voor een aandoening. Daarnaast is zelfkennis en zelfontwikkeling

belangrijk. Want hoe creatief ben je eigenlijk? Hoe open is jouw vizier bij het beoorde-

len van problemen en situaties? Sommige mensen verzinnen de mooiste dingen en of

maken die ook, maar verdienen er geen stuiver aan. Zij zijn slechte Aanvallers, hun

uitvoering in het doen laat hen in de steek. Dus is het belangrijk in staat te zijn óf op al

81

81

deze vier rollen minimaal voldoende te scoren óf een team te creëren waarin alle rollen

goed worden vervuld. Ook hier geldt dat “Timing is everything”. Het vervullen van de

verkeerde rol op het verkeerde moment zal zelfs tegenwerken! Daarnaast is een stukje

flexibiliteit een vereiste.

Immers je vervult in het creatieve proces verschillende rollen, dat betekent dat als je

een andere rol aanneemt je niet moet vasthouden aan het gedrag van je vorige rol!

De techniek van Zes Denkhoeden kan je hierbij helpen. Zet een andere pet op!


82

83

83

6=> The Six Enemies of Greatness and Happiness

De volgende zes factoren zijn in staat de grootste plannen “om zeep te helpen”. Zijn

veranderen een visionair in een armzalige papierschuiver en creatievelingen in huile-

balken vol zelfmedelijden. Pas dus op!

Beschikbaarheid, gemakzucht

We nemen vaak genoegen met wat beschikbaar is, en wat verkrijgbaar is, is niet nood-

zakelijkerwijs het beste. “Omdat het er is” is OK als je een over een weg rijdt, maar

niet als je een baan zoekt of iets “zo maar krijgt”.

Onkunde, onwetendheid

Als we niet weten hoe we iets moeten verbeteren dan zullen we het ook niet proberen.

Als we niet beseffen dat grootsheid echt mogelijk is , zullen we ook geen pogingen


84

daartoe ondernemen. Maar al te vaak geldt dat als we iets niet weten we ons eenvoudig

neerleggen bij een matige voldoende.

Werkgroepen

Niets verpest een goed ideeën zo snel als “het poldermodel” . Verplichte consensus of

overeenstemming op basis van de meerderheid is funest voor het doorvoeren van

vernieuwende ideeën..

Zoals Albert Einstein als zei: ”Zoek het gelijk niet bij de meerderheid”.

Comfort

Waarom zou je streven naar grootsheid als je al 324 kabelkanalen kan bekijken vanuit

je luie stoel? Ervaar de dip en vergeet je grootse ideeën en ontwerpen.

85

85

Momentum

Als je al jaren doet wat je al jaren doet, en het schenk geen vervulling, dan zit je in

een sleur. Vertrek ! Veel mensen bedoelen SLEUR als ze over hun carrière praten.

Passiviteit

Er zit echt een nuance verschil tussen meegaand zijn en het met alles eens zijn. Ver-

trouw op je eigen kleine stemmetje als dat zegt ”dit is een slecht idee”, stem tegen!


86

Wat zijn volgens jou de grootste obstakels in het bereiken van Grootsheid en Geluk?

De antwoorden:

Beschikbaarheid = 7%

Onwetendheid = 12%

Werkgroepen = 7%

Comfort = 36%

Momentum = 10%

Passiviteit = 28%

(naar: Jessica Hagy, Contributor in Forbes magazine, April 2012.)

87

87

7=> Personal Empowerment Training

Deze techniek is nogal nieuw en de herkomst is onduidelijk. Uit literatuurstudies komt

naar voren dat het als containerbegrip door verschillende beroepsgroepen ook in

verschillende omstandigheden wordt gebruikt. De socioloog Rappaport definieert het

als: “Een proces waarbij mensen, organisaties of gemeenschappen grip krijgen op de gebeurtenissen en

situaties die belangrijk voor hen zijn”.

Vaak wordt het vertaald als “Zelfversterking” want het versterkt het “Zelfinzicht

Hoofdniveau’ s: Empowerment kan plaatsvinden op drie niveau’ s;

Het Individu,

De Organisatie en

De Gemeenschap.

Daarbinnen zijn weer drie sub-niveau’ s te benoemen:

Zelfbeleving,

Kritisch Bewustzijn en

Gedrag

Deze niveau’ s hangen allemaal met elkaar samen. Maar… beter inzicht in de onder-

linge verbanden en daarmee een betere kennis om betere besluiten te nemen betekent

niet dat ook altijd het beste besluit wordt genomen! Immers als een persoon beseft dat

hij meer moet bewegen voor zijn gezondheid en dus 3x per week 2 uur moet sporten

dan nog kan deze persoon besluiten dat niet te doen, omdat tv-kijken en uitgaan be-

langrijker wordt gevonden.

Individuele niveauEmpowerment, verwijst in het individuele niveau naar het vertrouwen dat iemand

heeft in eigen kunnen en een gevoel van competentie en controle. Dit omvat dan ook

het bewustzijn van de eigen doelen en de middelen inde omgeving om deze doelen te


88

verwezenlijken. Daarnaast is er ook een gedragselement, zoals betrokken zijn met de

omgeving of het maken van juiste keuzes.

Organisatie niveauEen empowerende organisatie geeft mensen de mogelijkheid om hun vaardigheden en

hun gevoel van competentie te ontwikkelen. Empowerde organisaties zijn dit stadium

voorbij, hun medewerkers zijn al zo ontwikkeld dat zij als organisatie invloed kunnen

uitoefenen op hun maatschappelijke omgeving.

GemeenschapDe community empowerment slaat op personen die collectief samenwerken om in-

vloed en controle te krijgen over de determinanten van gezondheid en kwaliteit van

leren, werken en wonen in hun lokale gemeenschap.

Individuele Zelfbeleving Gevoel van controle

Gevoel van competentie

Ervaring van zijn en welke betekenis heb ik

Positief gevoel van eigenwaarde

Individueel Kritisch Bewustzijn Geeft inzicht in eigen doelen, verlangens en behoeften

Geeft inzicht in de interpersoonlijke en maatschappelijke

(machts-)verhoudingen, opvattingen en beeld op de omgeving

Verhoudingen binnen de omgeving/organisatie en daarmee kunnen omgaan

Verbanden zien tussen de leden van organisaties en verschillende organisaties

en daarmee kunnen omgaan.

89

89

Individueel Gedrag Omschrijft de uitingen van persoonlijke empowerment, zoals: Deelname aan

maatschappelijke, sociale en politieke activiteiten die bijdragen aan een ge-

zond /beter leven

Bewuste keuzes maken als het gaat over het eigen gezonde leven.

Weerbaarheid, assertiviteit (“neen” kunnen zeggen) opkomen voor eigen be-

langen, behoeften en opvattingen.

Vaardigheden om met de verschillende situaties positief om te kunnen gaan.

In staat zijn een hulpvraag goed te kunnen formuleren en zelf actief (mee) te

kunnen werken aan de oplossing.

Werken aan een andere leefstijl om de beoogde doelstellingen te realiseren.

Actief deelnemen in processen en aan activiteiten

Eigen acties ondernemen om processen te beïnvloeden

Streven naar verandering, ook van (openbaar) beleid

Verwerven van middelen voor deelnemers.

Empowerment is niet goed te meten maar recent heeft het NIGZ wel een rapport

gepubliceerd “Toolbox voor het meten van empowerment bij de einddoelgroep”,

hierin worden methoden en technieken aangereikt om de effecten meetbaar te maken.

Empowerment voor jezelf

Empowerment voor jezelf = durven leven vanuit je eigen kracht, jezelf

Om Zelfinzicht te krijgen is het absoluut noodzakelijk kritisch en eerlijk te zijn als je

met of tegen jezelf praat. Empoweren is een werkwoord, dat vereist dus actie. Je zult

dus actief aan de slag moeten met het omschrijven van je angsten en waarom. De

reactie is dat je het proces niet leuk vindt, dat je het gevoel krijgt verloren te raken,

dat mensen niet reageren zoals je dacht op jouw verandering. Houdt moed! Ook Ro-

me is niet gebouwd in 14 dagen.


90

Als je geen controle hebt over jezelf kan je ook geen controle hebben over een situa-

tie. Net zoals je pas van een ander kan houden als je van jezelf kan houden. Accepteer

wat en wie je nu bent en kijk naar wat je wilt veranderen. Als je weet wat je wilt veran-

deren kan je ook werken aan het “hoe ga je dat doen en wanneer wil je het effect kun-

nen merken”.

Empoweren is ook een werkwoord omdat het vaak in groepen gebeurd met gelijkge-

stemden onder leiding van een coach. De coach wijst de weg niet, die coach begeleidt

je hooguit zelf de weg te vinden. En soms is lopen naast de begaande weg net als het

klimmen over een steile helling. Empoweren kan je dus zelf doen maar ook heel goed

met mensen die je vertrouwd.

Het eindresultaat is een omschrijving van wat je bent en wie je bent en zelfkennis van

je eigen sterke en zwakke punten. In marketingtermen een SWOT analyse in combina-

tie met een marktbeschrijving.

Een mij bekend sociaal agogisch werken die jarenlang werkzaam was met randgroep

jongeren heeft de Personal Empowerment Training vaak met veel succes gebruikt om

deze jongeren meer zelfinzicht te geven. Door hun verbeterd zelfinzicht kregen zij

meer grip op hun situatie en konden zij proactief werken aan oplossingen die door

henzelf werden gedragen en door hun omgeving werden geaccepteerd.

Als voorbeeld gebruikte hij zijn eigen Personal Empowerment, op 1 A4-tje samenge-

vat. (met toestemming hieronder weergegeven), want , zo leerde hij gedurende de

eerste sessies,: “Op basis van een voorbeeld werd deze theoretische materie voor de

pupillen hanteerbaar. Omdat het hanteerbaar was konden ze er wat mee. . En

daarmee stimuleer je groei en ontwikkeling.”

Precies dát wat een goed HRM beleid beoogd.

91

91

Personal Empowerment van Joost M.Tussen droom en daad

Mijn levensmotto: Wie kent zijn weg?

Favoriete pedagoog: De Poolse arts en pedagoog Janusz Korczak

Geloof: Heb wel wortels in het joods-christelijk gedachtengoed; belangstelling voor boeddhisme

Dieren: Kat, egel, eekhoorn

Uitgesproken hekel: Aan sigarettenrook

Sport: Fietsen, kamperen

Politiek: Geen grote interesse, vroeger De Groenen

Voeding: Zoveel mogelijk natuurvoeding

Wat ik als kind had willen worden: landbouw studeren en dan naar Canada

Hoe ik mijzelf zie: als een soep van monnik/advocaat/indiaan

Wat ik had willen zijn: abt van een klooster, rechter/advocaat

Grote interesse: Antropologie

Favoriete muziek: Bach/Vivaldi

Belangrijkste levenstaak: Vaderschap van mijn 6 kinderen

Voorkeur voor leven; Celibatair, op één na.

Mooiste boek: Of Mice and Man, van John Steinbeck

Literatuur: De grootinquisiteur in het boek Gebr. Karamazow van Dostojewski

Grootste Zorg: Voor Natuur en milieu

2011: To know the way

We go the way

We do the way

The way we do

It is there in front of you

But if you try too hard to see

You’ll only become confused

I am me

And you are you

As you can see

But when you do

The things you can do

You’ll find the way

And the way will follow you..

(E.M.. Shepard: “The Tao of Pooh”)


92

93

93

8=> Literatuur:

Een kleine greep de vele literatuur:

E. Covey ; & habits of Highly effective people; the 8 Habbit

“Human Motivation in the Workplace: What Workers Want”; door David Sirota


“Zorgzwaarteberekening in HRM”; Berenschot

“ Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement: cijfers voor diagnose en be-

sturing”; Baarda, P.R. et al

TMA Assessment (http://www.assessment.nl)

“Didaktiek in Lerende Organisaties” ;. J. Oosting Msc. et al, Haagsche Hogeschool)

“ Zelfmanagement”; prof.dr.ir. Hubert Rampersad

“Persoonlijke Balanced Scorecard” ; prof.dr.ir. Hubert Rampersad

“W2: Werk- en Welzijnstrajecten Op maat”, Katrien Steenssens et al. Katholieke uni-

versiteit Leuven 2008.

“Empowerment door Van Klacht naar Kracht”; Carolien van Hooijdonk, 2012.

DISC methode; http://www.disc-profiel.com/, Blaricum, Nederland.

Donald E.Campbell: Incentives: Motivation and the Economics of Information

Beren op de weg, spinsels in je hoofd (IJzerman en Dirkx)

Moeten maakt gek (Albert Ellis en Wouter Backx)

Gevoel en verstand (Albert Ellis en R.A. Harper)

Check vooral de website van www.Managementboek.nl; veel boeken over

management, verandermanagement en relevante toegepaste literatuur.


94

Over dit boek.

In de dagelijkse praktijk waarbij vooral naar performance en ROI wordt gekeken,

bemerk ik een ernstig tekort aan inzicht van de effecten van goed personeelsmanage-

ment en de cijfermatige consequenties op de organisatie. In budgetteringen voor ko-

mende jaren, vooral als die gekoppeld zijn aan marketing-planning, komt kennis van

het personele effect nauwelijks tot uiting in de cijfers. Voor de sturing op deze cijfers

wordt gemakshalve maar al te vaak vertrouwd op input van anderen.

Hoe goed bedoeld ook, halve kennis is vaak erger dan geen kennis!

Halve kennis leidt tot foutieve aannames en een gebrek aan kritisch denken. En juist

daarin ligt het zwaartepunt van de opleidingen.

Studenten en ondernemers dienen zélf in staat te zijn de bedrijfscijfers te beoordelen

en op basis van hun kritisch denkvermogen tot juiste besluiten kunnen komen! Ook

wordt verwacht dat zij snel de consequenties van maatregelen op die cijfers kunnen

doorgronden. Dat daarbij fouten worden gemaakt is duidelijk. Maar uiteindelijk moe-

ten er wel heel veel minder foute dan goede beslissingen zijn gemaakt. Alleen dán mag

een manager of ondernemer trots zijn op zijn prestaties.

Hopelijk geeft deze uitgave hen een handvat tot deze betere besluitvorming. En min-

stens zo belangrijk, geeft dit boek handvatten voor een HRM beleid waarbij de mede-

werkers de kracht zijn van een organisatie in plaats van een lastige kostenpost!

Personeelsmanagement george kerstholt-2012

Business

Transcript of Personeelsmanagement george kerstholt-2012