Organisatie- en personeelsmanagement

Resultaatgericht humanresourcesmanagement

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

Organisatie- en personeelsmanagement

Resultaatgericht humanresourcesmanagement

Jan-willem Rengelink & Klaas Schouwstra

Concept uitgeefgroep

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:

Concept uitgeefgroep Postbus 4471213 PD Hilversum Tel.: 035 7506 117 E-mail: info@conceptuitgeefgroep.nl Website: www.conceptuitgeefgroep.nl

Eerste druk 2011Tweede, herziene druk 2014

Opmaak: az grafisch serviceburo BV, Den Haag, www.az-gsb.nlOntwerp omslag: az grafisch serviceburo BV, Den Haag, www.az-gsb.nlRedactie: Clemens van Gessel Tekst- en webredactieFotografie: Adriano Castelli (p. 462), Ivy Photos (p. 108), Rostislav Glinsky (p. 396), Sergieiev (p. 22)

© Het copyright ligt per hoofdstuk bij de daar vermelde auteur.

Concept uitgeefgroep is een handelsnaam van Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze zon-der voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveel-voudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet, dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht.

Bij het afbeelden van foto’s en andere werken hebben wij al het mogelijke gedaan om de even tuele rechthebbenden te achterhalen en om overal de juiste naam en bron te vermelden. Indien u van mening bent dat uw naam ten onrechte niet (juist) vermeld is of dat sprake is van een onjuiste bronvermelding, neem dan contact met ons op. Wij zullen dit dan in een volgende druk herstellen.

De cases met betrekking tot echte bedrijven zijn gebaseerd op informatie over deze bedrijven die uit openbare bronnen afkomstig is. In veel gevallen zijn de cases uitgebreid met fictieve feiten om een groter leereffect te bereiken. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om fictieve bedragen, percen tages, aantallen, grafieken en tabellen. U kunt er derhalve niet van uitgaan dat de cases volledig in over-eenstemming zijn met de werkelijkheid. De cases met betrekking tot fictieve bedrijven en de cases waarin geen bedrijfsnaam wordt ge-noemd, zijn puur fictief. Elke gelijkenis met bestaande bedrijven en situaties berust op louter toeval.

NUR: 807ISBN: 9789491743184

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

http://www.conceptuitgeefgroep.nl

5

I N H O U D S O P G A V E

InhoudsopgaveNoot van de auteurs 11Voorwoord 13Over de auteurs 15Inleiding en leeswijzer 16

DeelI Introductieinorganisatie-enpersoneelsmanagement(O&PM)

1 Centraalmodelvoororganisatie-enpersoneelsmanagement 22

1.1 Inleiding 231.2 Centrale model op hoofdlijnen 231.3 Het wat: korte uitwerking van het Trechtermodel 241.4 Het hoe: korte uitwerking van leiderschap, verantwoordelijkheid en

menselijke maat 25Literatuur 27

2 Organisatiemanagementalsuitgangspunt 28

Kernstof 292.1 Doelstelling organisatiemanagement 312.2 Drie soorten organisatiestrategieën 322.3 Benaderingen bij het vaststellen van de organisatiestrategie 332.4 Rol van de concurrentie bij het vaststellen van de organisatiestrategie 382.5 Duidelijke keuzes bij het vaststellen van de organisatiestrategie 402.6 Scenariodenken 412.7 Modellen voor organisatiemanagement 432.8 Centraal model voor organisatiemanagement:

het Trechtermodel 462.9 Vragen en opdrachten 532.10 Extra: Checklist voor effectief organisatiemanagement 552.11 Antwoorden 59Literatuur 61

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

6

O R G A N I S A T I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T

3 Introductieinpersoneelsmanagement 64

Kernstof 653.1 Doelstelling van personeelsmanagement 673.2 Ontwikkelingen binnen het vakgebied 693.3 Nieuwe vraagstukken voor het personeelsmanagement 753.4 Zoektochten naar nieuwe concepten voor personeels management voor de

toekomst 753.5 Taakverdeling binnen het dagelijkse personeels management 843.6 Centraal model voor personeelsmanagement: leiderschap, menselijke

maat en verantwoordelijkheid 863.7 Aanbevelingen voor HRM-afdelingen/beleid 973.8 Vragen en opdrachten 1013.9 Extra: Checklist voor effectief personeelsmanagement 1033.10 Antwoorden 105Literatuur 106

4 Integratievanorganisatie-enpersoneelsmanagement 108

Kernstof 1094.1 Integrale organisatie- en personeelsmanagement benadering heeft de

toekomst 1124.2 De essentie van succesvol organisatie- en personeels management 1134.3 Impact van de organisatiekenmerken op het O&PM 1154.4 Organisatie- en personeelsmanagement in de praktijk 1234.5 Interne HRM-specialisten zetten zichzelf vaak buitenspel 1244.6 Leveren van een wezenlijke bijdrage 1274.7 Van O&PM-visie en -doelstellingen naar bepalen noodzaak

O&PM-afdeling 1274.8 Samenvatting stappen voor effectief organisatie- en personeels-

management 1284.9 Checklist voor effectief organisatie- en personeelsmanagement 1294.10 Vragen en opdrachten 1354.11 Extra: Waar is HRM? 1374.12 Antwoord 139Literatuur 140

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

7

I N H O U D S O P G A V E

DeelII Organisatie

5 Eenpassendeorganisatiekiezeneninrichten 142

Kernstof 1435.1 Inleiding 1455.2 Structureren van organisaties 1475.3 Eisen aan een goede organisatiestructuur 1555.4 Dilemma’s bij het structureren van organisaties 1565.5 De bijdrage van O&PM 1585.6 Vragen en opdrachten 1675.7 Extra: Zelfsturende teams 1695.8 Antwoorden 171Literatuur 171

6 Organisatiesveranderen 172

Kernstof 1736.1 Slaagfactoren bij veranderen 1756.2 Veranderaanpak kiezen 1776.3 Reorganisaties 1826.4 Kleuren van verandering 1856.5 Signalen van weerstand 1896.6 Vragen en opdrachten 1936.7 Extra: Het gedoe van organisatieverandering 1956.8 Antwoorden 197Literatuur 198

7 Cultuurinorganisaties 200

Kernstof 2017.1 Wat is organisatiecultuur? 2037.2 Rol van cultuur in organisaties 2077.3 Hoe beïnvloed je de cultuur van een organisatie? 2087.4 Veranderen van organisatiecultuur 2127.5 Vragen en opdrachten 2197.6 Extra: Internationale aspecten van zakenculturen 2217.7 Antwoorden 225Literatuur 226

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

8

O R G A N I S A T I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T

DeelIII Leiderschap

8 PrestatiemanagementenHRM 228

Kernstof 2298.1 Prestatiemanagement 2318.2 Vertalen van strategische doelen naar HRM-prestaties 2328.3 Vertalen van de strategie naar doelen en actieplannen 2338.4 Vertaling naar HR-aspecten 2398.5 HR-scorecard 2438.6 Kracht en valkuilen van werken met scorecards bij HRM 2458.7 Vragen en opdrachten 2498.8 Extra: Lean management 2518.9 Antwoorden 253Literatuur 254

9 Medewerkersprestatiesbeoordelenenbelonen 256

Kernstof 2579.1 Organisatiedoelen naar medewerkersprestaties vertalen 2599.2 Praktijk van het vaststellen van medewerkersdoelen 2619.3 Basisprincipes van belonen 2659.4 Primaire beloningsvormen 2679.5 Secundaire en tertiaire beloningsvormen 2719.6 Strategisch beloningsbeleid 2729.7 Vragen en opdrachten 2779.8 Extra: Tips voor de gespreksvoering tijdens de personele jaargesprekken 2799.9 Antwoorden 283Literatuur 283

10 Strategischepersoneelsplanningenrecruitment 284

Kernstof 28510.1 Situatie op de arbeidsmarkt 28710.2 Een strategisch personeelsplan opstellen 28910.3 Recruitment 29710.4 Vragen en opdrachten 31110.5 Extra: Employment screening van (toekomstige) medewerkers 31310.6 Antwoorden 317Literatuur 318

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

9

I N H O U D S O P G A V E

11 Leiderschapenmanagement 320

Kernstof 32111.1 Rendement en vertrouwen in arbeidsrelaties 32311.2 Goed werkgever- en werknemerschap in organisaties 32511.3 Goed leidinggeven in twee, vier en acht stijlen 33011.4 De HR-bijdrage aan leiderschap 33911.5 Vragen en opdrachten 34111.6 Extra: Leiderschap en vertrouwen 34311.7 Antwoorden 345Literatuur 346

DeelIV Verantwoordelijkheid

12 Functioneelenprocesdenken 350

Kernstof 35112.1 Aansturen van organisaties 35312.2 Rol van verantwoordelijkheid voor duurzaam organisatiesucces 35512.3 Effectief leiderschap 35612.4 Functioneel en procesdenken 35812.5 Vragen en opdrachten 36112.6 Extra: Twee kanten van dezelfde medaille 36312.7 Antwoorden 365Literatuur 366

13 Stuurfactorenbijverantwoordelijkheid 368

Kernstof 36913.1 Ruime kaders 37113.2 Verantwoordelijkheid geven en nemen 37613.3 Elkaar aanspreken op eigen verantwoordelijkheid 38413.4 Checklist voor effectief invullen van het sturingsmechanisme

verantwoordelijkheid 38413.5 Vragen en opdrachten 38713.6 Extra: Verantwoordelijkheid 38913.7 Antwoorden 391Literatuur 393

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

10

O R G A N I S A T I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T

DeelV Menselijkemaat

14 Duurzameinzetbaarheid 396

Kernstof 39714.1 Wat is duurzame inzetbaarheid? 40014.2 Factoren die inzetbaarheid bepalen 40214.3 Psychologisch contract 40814.4 Relatie tussen brede inzetbaarheid en mobiliteit 41014.5 Organisatie, cultuur en leiderschap 41414.6 Op weg naar goede arbeidsomstandigheden 41514.7 Vragen en opdrachten 42514.8 Extra: Meerdere generaties in een organisatie 42714.9 Antwoorden 431Literatuur 432

15 Managenvancompetentiesentalent 434

Kernstof 43515.1 Competentiemanagement 43715.2 Talenten en loopbanen managen 44515.3 Talenten ontwikkelen en begeleiden 45115.4 Vragen en opdrachten 45515.5 Extra: Kritieke leerervaringen bij het ontwikkelen van leidinggevenden 45715.6 Antwoorden 459Literatuur 461

16 Humanresourcedevelopment 462

Kernstof 46316.1 Introductie van HRD 46516.2 Strategisch HRD-beleid opstellen 46616.3 Opleiding of training kiezen of ontwerpen 47016.4 Aandachtspunten bij inkoop van opleiding of training 47916.5 Samengevat: de rol van de HR-adviseur 48116.6 Vragen en opdrachten 48316.7 Extra: Een opleidingsaanpak voor Douwe Egberts 48516.8 Antwoorden 487Literatuur 488

Index 489

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

11

I N H O U D S O P G A V EN O O T V A N D E A U T E U R S

Noot van de auteurs

Als je als beroepsbeoefenaar wordt gevraagd voor het schrijven van een boek over orga-nisatie- en personeelsmanagement is dat natuurlijk een zeer aantrekkelijke uitnodiging. Tegelijk is het een flinke uitdaging omdat er over het vakgebied veel wordt geschreven, vaak van prima niveau.De eerste druk van ons boek bleek te voorzien in een behoefte van hogescholen aan een integrale benadering van organisatie- en personeelsmanagement. Deze behoefte heeft nu, drie jaar later, geleid tot het verzoek van Concept uitgeefgroep om een geheel her-ziene tweede druk te verzorgen.De uitgeefster heeft een flink aantal hogescholen en docenten gevraagd om hun feed-back en adviezen. Daarnaast ontvingen we waardevolle reacties van onze studenten.Dit heeft geleid tot de volgende aanpassingen.– Het boek heeft een indeling gekregen waarin het basismodel over organisaties van

De Witte en Jonker en het model voor personeelsmanagement van Schouwstra dui-delijker worden gebruikt als rode draad.

– De opzet en lay-out van het boek zijn helemaal vernieuwd om de lezersvriendelijk-heid te vergroten.

– Er is voor gekozen het boek volledig te laten schrijven door de twee hoofdauteurs om meer eenheid van denkmodel, tekst en taalgebruik te krijgen. Hiervoor zijn alle hoofdstukken opnieuw geschreven.

– De lijst van behandelde onderwerpen is gewijzigd en er is een geheel nieuwe hoofdstukindeling gemaakt; zo is er kritisch gekeken naar de omvang van het boek. We hebben besloten om het gedeelte over de opzet en inrichting van de HR-afdeling te laten vervallen. We vonden de toegevoegde waarde voor de praktijk niet groot genoeg en in dit gedeelte werd ook weinig geraadpleegd door de gebruikers. Ook het hoofdstuk met een uitgewerkte casus over de integratie van organisatie- en per-soneelsmanagement is vervallen om dezelfde redenen. Docenten en studenten wer-ken liever met eigen voorbeelden. De vrijkomende ruimte is besteed aan nieuwe hoofdstukken over ‘strategische personeelsplanning’ en over ‘beoordelen en belo-nen’. Daarnaast is ook meer aandacht besteed aan ‘duurzame inzetbaarheid’, ‘het managen van competenties en talent’ en ‘ontwikkelen en opleiden van medewer-kers’.

Ook deze keer zijn we met ambitie aan het werk gegaan. We willen in het boek een ver-binding leggen tussen het managen van organisaties en het managen van de medewer-kers. Expliciet in deze volgorde, omdat we vinden dat goed humanresourcesmanage-ment begint met de visie, de doelen en de strategie van de organisatie. Daarna komt de structurering van de organisatie en werkprocessen. De inzet en duurzame inzetbaarheid van medewerkers is een kritieke succesfactor, maar vindt plaats binnen een gegeven organisatiecontext en komt dus later in het ver-haal.Tegelijk wilden we duidelijk maken dat professionals binnen HRM vanuit een geheel eigen invalshoek een belangrijke bijdrage hebben te leveren aan het succes van organi-saties. Dat is meer dan uitvoeren van wat door anderen is bepaald. De eisen die gesteld

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

12

O R G A N I S A T I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T

worden aan HR-adviseurs nemen naar onze mening toe qua complexiteit en niveau en vragen om goed opgeleide en geïnspireerde HR-vakmensen.

De herziening bleek veel werk te zijn, maar we hopen dat het tevens een beter en mooier boek heeft opgeleverd. Velen hebben ons geholpen en met advies terzijde gestaan. Niet iedereen kan genoemd worden. Op het gevaar af dat we belangrijke personen tekort doen, willen we toch onze dank en waardering uitspreken voor enkelen.

Allereerst Céline Elkhuizen van Concept uitgeefgroep, onze uitgeefster. Zij was de drij-vende kracht achter deze herziening en heeft voortdurende energie gestoken in de kwa-liteit en kwantiteit van onze schrijfklus. Een, soms ondankbare, taak die ze met enthou-siasme en gevoel heeft weten te klaren. Céline, het was een genoegen met je samen te werken.

Onze speciale waardering gaat uit naar Clemens van Gessel die bekwaam, kritisch maar steeds diplomatiek al onze teksten wist te corrigeren en redigeren. De kwaliteit van de teksten en de leesbaarheid is door hem substantieel verhoogd. Dank voor de samen-werking.

Prof. dr. Rob Vinke, hoogleraar en directeur van Rob Vinke Consultancy, voor het door hem geschreven woord vooraf.

Dr. Petra Biemans, Lector HRM en persoonlijk ondernemerschap. De door haar toege-voegde column wordt door ons zeer gewaardeerd.

Drs. Ivy Goedegebure voor haar waardevolle bijdrage over leiderschap en vertrouwen.

De heer Michael Wessels voor zijn informatie en uitleg over employment screening van (nieuwe) medewerkers.

Waarde lezer, het resultaat van onze inspanningen ligt voor u. Onze hoop is dat dit boek door u zal worden gewaardeerd voor wat het is. Een introductie in het mooie en fasci-nerende vak organisatie- en personeelsmanagement.

Wij houden ons aanbevolen voor uw feedback en suggesties.

Hilversum, februari 2014Jan-willem Rengelink en Klaas Schouwstra

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

13

V O O R W O O R D

Voorwoord

Door Rob Vinke1

OrganisatieenpersoneelopeenkruispuntvanwegenDat de wereld de laatste decennia sterk veranderd is, zal voor niemand nieuws zijn. Het industrietijdperk laten we achter ons en een netwerk van netwerken ligt voor ons. Dat betekent grote veranderingen in aansturing, prestaties leveren in verdienmodellen en in het maken van verbinding tussen organisatie en personeel. Dat geeft enorme kansen voor het personeelsmanagement om een centrale rol in die veranderingen te spellen en om afstemming en verbinding tussen organisatie en personeel te verstevigen. Dan moet het personeelsmanagement de oude wereld loslaten, weten hoe de nieuwe wereld eruitziet en welke paden begaanbaar zijn naar de toekomst.

Werken in een netwerk van netwerken vraagt om meer begrip en verstand van het men-selijk handelen. Een oneindig groot aantal verbindingen met andere mensen ligt voor het grijpen. De informatietechnologie slecht veel muren. Weg van het industrietijdperk, weg van de oude loonstructuren, weg van de beperkingen en weg van de uitholling van onze leefomgeving. Er breekt een tijdperk aan dat meer passend is voor mensen. De weg naar een community van velen voor velen ligt voor ons. Maximale verbinding tussen mensen, maximale ruimte voor mogelijkheden, maximaal respect voor natuur, maximale ruimte voor leven en laten leven. Werk, vrije tijd, ontwikkelen, recreëren, kunst en zorg; alles kan in elke gewenste combinatie gegeven en verkregen worden. Zo zal het netwerk van netwerken haar uiteindelijke vorm krijgen in een community van communities.

Waar leidt dat toe voor het personeelswerk? Leidt veel ruimte van en voor het individu tot maximale ontplooiing, prestatie, groei en geluk? Of komen we terecht op de doodlo-pende weg van een autistisch passieparadijs? Veel vragen. Maar alle wegen liggen nog open. Juist die mogelijkheden om de goede weg in te slaan, zijn enorm. Als we de juiste wegen inslaan, kan de ontwikkeling leiden tot waardering en betrokkenheid. Welk pad volgen wij? Het zijn fundamentele keuzes die het huidige tijdsgewricht van personeels-management vraagt en die je niet aan het toeval kunt overlaten. We zullen een zware en zwarte erfenis moeten ontmantelen. Moeten opruimen wat het industriële denken en handelen aan beperkingen heeft geproduceerd. De mense-lijke maat moet leidend zijn. De kaalslag van de natuur moeten we stoppen en het

1 Prof. dr. Rob H.W. Vinke is sinds 1997 verbonden aan Nyenrode Business Universiteit te Breu-kelen als hoogleraar personeelswetenschappen. Hij werkte ruim tien jaar als senior consul-tant bij Hay Management Consultants en Twynstra Gudde. Hij is kerndocent van de opleiding HR-strateeg aan de Universiteit Groningen, gastdocent aan de universiteit van de Nederland-se Antillen en was tien jaar hoofdredacteur van de Gids voor Personeelsmanagement en het Jaarboek Personeelsmanagement. Sinds 1997 is hij directeur van Rob Vinke Consultancy, een onafhankelijk organisatieadviesbureau. Zijn kernspecialisaties zijn: trends in de samenleving, integraal HRM-beleid, arbeidsvoorwaarden & honorering, cultuur & motivatie. Hij heeft ruim vierhonderd publicaties op zijn naam staan en verzorgt geregeld inleidingen.

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

14

O R G A N I S A T I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T

toekomstloze consumentisme moeten we bestrijden, omdat maatschappelijk bewust werken dat van ons vraagt. De mens als ding, als verlengstuk van puur economisch handelen, waarbij HRM wordt ingezet als haarlemmerolie tussen vraag en aanbod, zal verdwijnen. HRM moet uit haar cocon van beperkingen breken, zich vernieuwen. Dat kan alleen als mensen er echt toe doen. Dat betekent een ontwikkeling in de richting van de menselijke maat.De weg vooruit is wellicht niet de lonkende achtbaans snelweg die het informatietijd-perk ons voorspiegelt en de zich sterk ontwikkelende nanotechnologie ons biedt. Het is eerder een kronkelend bergpad. Want alle mensen zijn gelijk in hun anders zijn. Daarmee staan we op een gevoelig kruispunt van wegen. Volgen we de gemakzuchtige weg van het wantrouwen of de moeilijke weg van het vertrouwen? Moeten we managen of ondersteunen? Moeten we africhten of ontplooien? We moeten mensen niet over de eigen grenzen heen jagen. Het gaat om het permanent verkennen van de mogelijkhe-den en onmogelijkheden om zo bruggen te bouwen naar de toekomst.

DewegvanHRMOp het werkgebied van personeelsmanagement is de afgelopen jaren veel bereikt. Het vak is volwassen geworden. Toch is het nog lang geen hecht samenwerkende familie. Veel activiteiten, instrumenten en benaderingen versterken elkaar onvoldoende. Dat is niet onbegrijpelijk als we een klassiek personeelsmanagement zien dat de verbinding met de organisatie, de doelstellingen en het verdien- en bestaansmodel onvoldoende aanvoelt en ondersteunt.Er is veel gedaan en veel geschreven. Ulrich (2012) vernieuwt zijn kernmodel geregeld en voegt in het veranderende tijdsgewricht steeds weer nieuwe rollen toe. Boselie (2010) ordent alle onderzoek naar de toegevoegde waarde van HRM aan mens en organisatie en toont aan dat het uitmaakt hoe je HRM inzet. Vinke (2011) richt zich op de toekomst van HRM en de visie die daarbij een kernrol speelt. Goed om steeds de omgevingsin-vloeden te betrekken en de rol die toeval, chaos en onzekerheid spelen op de unieke kracht van de organisatie (Collins, 2011). Succes is geen kwestie van geluk, maar een combinatie van discipline, praktijkgerichte creativiteit en een gezonde dosis paranoia.

Toch is dat alles niet voldoende. Het fundament van het personeelsmanagement moet al-tijd prioriteit krijgen. HRM is een vak en personeelswerkers moeten dat vak beheersen om waarde te kunnen toevoegen aan organisaties én mensen. Met Organisatie- en personeels-management hebben Jan-willem Rengelink en Klaas Schouwstra uitstekend werk verricht door uiterst praktisch de werkvelden van het personeelsmanagement in beeld te bren-gen, deze in het licht en verlengde van organisatiemanagement te plaatsen en daarmee het gat te dichten tussen onderzoek, visie, overzicht en de dwingende praktijk. Het boek wordt van harte aanbevolen en zal van grote toegevoegde waarde zijn voor het HRM-vak en voor iedereen die met personeelsmanagement het verschil wil en moet maken.

Borger, 1 maart 2014Rob Vinke

LiteratuurBoselie, P. (2010). Strategic Human Resource Management. Londen: McGraw-Hill.Collins, J. (2011) Great by Choice. Amsterdam: Business Bibliotheek.Ulrich, D. (2012) HR from the Outside In. Londen: McGraw-Hill.Vinke, R. (2011). HRM voor de Toekomst. Derde geheel herziene druk. Amsterdam: WEKA.

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

15

O V E R D E A U T E U R S

Over de auteurs

Jan-willemRengelinkEigenaar van Veghtlust Training & Advisering en kern-docent personeelsmanagement bij Hogeschool NCOI. Werkzaam als zelfstandig adviseur en docent op het gebied van HRM, organisatie, management en strategie. Na het volgen van een HRM-opleiding is Jan-willem langdurig werkzaam geweest in verschil-lende HRM-posities in zowel profit- als non-profit-organisaties. Tijdens zijn loopbaan volgde hij diverse opleidingen op het gebied van management, organi-satie en opleidingskunde. Jan-willem publiceerde eer-der de titels Personeelsmanagement in de praktijk en Draaiboek competentiegericht opleiden.

KlaasSchouwstraEigenaar van Human Horizons Consulting, een onaf-hankelijk bureau op het gebied van HRM & Change Management. Klaas heeft meer dan twintig jaar erva-ring in Human Resources & Change Management vanuit verschillende interne en externe rollen als (interim) lijnverantwoordelijke, consultant of project-manager. Klaas legt zich toe op HR & Change Management-opdrachten, P&O-abonnementen en adviesopdrachten, van strategie tot en met imple-mentatie. Ook is hij coach en trainer van professio-nals en doceert hij in HR & Change Management, onder meer aan universiteit en hogeschool. Actief als hoofdredacteur van HRM in de Praktijk en meer dan tien jaar als redacteur van de GIDS voor Personeels-management. Ten slotte publiceert hij regelmatig in vakbladen.

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

16

O R G A N I S A T I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T

Inleiding en leeswijzer

Door Jan-willem Rengelink en Klaas Schouwstra

Humanresourcesmanagement (of HRM) is een prachtig vak. HRM is in het tweede decennium van de 21e eeuw in een belangrijke fase gekomen doordat de verantwoorde-lijkheid voor HRM steeds meer tussen leidinggevenden en medewerkers wordt gelegd. De komende jaren moet gaan blijken in hoeverre leidinggevenden en medewerkers HRM actief en met succes gaan invullen. Het HRM-vak biedt grote kansen om meer waarde toe te voegen aan organisaties en daarmee uitdagende mogelijkheden voor (aanstaande) HRM-professionals die zich willen ontwikkelen tot een volwaardige en waardevolle businesspartner voor het management.

Dit leerboek biedt HRM-studenten:1. een inleiding op het vakgebied zelf;2. concrete richtingen voor het vormgeven van HRM binnen de organisaties van van-

daag en voor het toevoegen van waarde.

Daarnaast is dit boek geschikt voor professionals – zowel op de HRM-afdeling als in de lijn – die op zoek zijn naar een effectieve HRM-aanpak voor de praktijk.

KernopdrachtHRM

Het gaat bij HRM om het voortdurend optimaal laten presteren van de medewerkers, op zo’n manier dat zij maximaal bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. De organisatiestrategie is het startpunt van HRM en geeft voortdurend richting aan het ‘managen’ van het personeel (Dijkstra, 2008; Schouwstra en Vinke, 2010).

Het vakgebied opereert altijd op een belangenkruispunt van organisatie en mensen. Slaat de balans door naar de kant van de medewerkers en wegen hun belangen zwaar-der dan die van de organisatie, dan kan de continuïteit van de organisatie in gevaar komen. Staan de belangen van de organisatie te nadrukkelijk centraal, dan zakken de betrokkenheid en de motivatie van de medewerkers. De prestaties nemen dan af.

De kernopdracht van HRM is als volgt te formuleren: het voortdurend optimaal laten presteren van de medewerkers, op zo’n manier dat:– zij maximaal bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie; – de belangen van organisatie en medewerkers met elkaar in balans komen, zijn en

blijven.

Organisatie-enpersoneelsmanagement

Succesvol HRM richt zich dus op het voortdurend met elkaar in balans brengen en houden van de belangen van de organisatie en haar medewerkers, met als doel dat de

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

17

I N L E I D I N G E N L E E S W I J Z E R

prestaties van de medewerkers maximaal bijdragen aan de doelstellingen van de orga-nisatie. Het startpunt ligt bij de organisatie, het gaat om mensen binnen organisaties.

HRM is niet uitsluitend te zien als een zelfstandig vakgebied of een losstaande afdeling, maar functioneert binnen de context van de organisatie. En dat is waar het nog regelma-tig fout gaat in de literatuur en praktijk. Dan wordt de HRM-functie/-afdeling, het HRM-beleid of het HRM-instrumentarium als uitgangspunt genomen. HRM wordt een doel, terwijl HRM hoogstens een middel is.

Het gaat in organisaties om het bereiken van de organisatiedoelstellingen, deze staan centraal. Bij organiseren gaat het in essentie om drie dingen:1. de omgeving van de organisatie, waarin afnemers bestaan die producten of diensten

willen kopen, overheden die reguleren, concurrenten en allerlei voor de organisatie relevante ontwikkelingen;

2. de organisatiestrategie, die verwoordt welke keuzes het organisatiemanagement heeft gemaakt op vragen als: met welke producten of diensten, met welke eigen-schappen, met welke concurrentie gaan wij ons richten op welke doelgroepen? Met welke prijzen en met welke interne organisatie gaan wij onze strategie realiseren?;

3. de interne organisatie, ofwel: over welke middelen beschikt de organisatie, over welke medewerkers met welke capaciteiten, over welke organisatiestructuur en -cultuur en over welke informatie(systemen)?

Ervan uitgaande dat de omgeving kansen biedt voor het afzetten van de gekozen pro-ducten/diensten en dat de organisatiestrategie realistisch is, kan gesteld worden dat de prestaties van de medewerkers het meest bepalend zijn voor het realiseren van de orga-nisatiedoelstellingen. Het gaat dus om goed organisatiemanagement én goed perso-neelsmanagement tegelijkertijd.

Daarom spreken wij in dit boek van ‘organisatie- en personeelsmanagement’ (of ‘O&PM’) om aan te geven dat het altijd moet gaan om een integrale benadering van zowel de organisatie- als personeelsfactoren. En om aan te geven dat het proces start bij de organisatie. O&PM dus, waarbij organisatiemanagement en personeelsmanage-ment zeer nauw met elkaar zijn verbonden en directe impact op elkaar hebben. We komen hier in deel I uitgebreider op terug.

Terminologie

In veel literatuur die dit boek aanhaalt, wordt overwegend van ‘HRM’ of ‘HR’ gesproken omdat dit de meest gebruikelijke termen zijn om het vakgebied aan te duiden. Waar dit boek expliciet de termen ‘O&PM’ of ‘O&P’ gebruikt, gaat het om de invalshoek van dit boek en het vakgebied te benadrukken: vertrekken vanuit de organisatie en een integrale benadering van zowel de organisatie- als personeelsfactoren. O&PM is de manier waarop in dit boek het vakgebied HRM wordt benaderd en toegepast.

Insteekvanditboek

Veel inleidende leerboeken behandelen de verschillende onderwerpen die bij het vak komen kijken in een bepaalde volgorde. Vaak wordt na een behandeling van de geschie-denis van het vak gekozen voor een ordening vanuit de instrumenten die het vak kent

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

18

O R G A N I S A T I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T

of worden de onderwerpen behandeld vanuit de cyclus die in personeelsmanagement-processen in organisaties valt te onderscheiden. Eerst werving en selectie, dan door-stroom en vervolgens uitstroom bijvoorbeeld.Daarbij komen in de meeste boeken per onderwerp regelmatig veel verschillende theo-rieën en modellen aan de orde, wat weliswaar een breed en diep inzicht geeft, maar de materie niet toegankelijker maakt. Vooral niet voor de lezers voor wie een dergelijk boek de eerste kennismaking met het vak is of voor lezers die zoeken naar een overzichtelijke en effectieve aanpak voor de praktijk. Het HRM-vak is erg breed en kent elementen uit bedrijfseconomie, bedrijfskunde, rechten, psychologie, sociologie, filosofie, biologie en gezondheidswetenschappen. Daardoor worden dergelijke inleidende leerboeken vaak lijvig, waarbij in het streven naar volledigheid de toegankelijkheid en overzichtelijkheid afneemt.

In dit boek kiezen we voor een andere insteek. In deel I bieden we de lezer na een intro-ductie van een aantal verschillende modellen en invalshoeken één model aan, waarin alle hoofdlijnen van O&PM samenkomen. Dit model vormt een soort van bril waarmee zowel naar de theorie als de praktijk kan worden gekeken.

Het model heeft zich bewezen als een goede gids bij het vormgeven en uitvoeren van organisatie- en personeelsmanagement binnen organisaties en vormt als het ware een cockpit, met daarin de belangrijkste tellers en meters waarop moet worden gelet bij het bepalen en uitvoeren van O&PM in de praktijk. Daarmee is dit model zowel geschikt als aanknopingspunt voor het verkennen van het vakgebied als voor resultaatgericht O&PM in de praktijk.

Structuurvanditboek

Afhankelijk van waar de belangstelling naar uitgaat, kan het gehele boek of kunnen delen daarvan gelezen worden. Gaat het zowel om een introductie in het vakgebied als het verkrijgen van kennis van de verschillende aspecten die daarbij komen kijken, dan kan het best het hele boek worden bestudeerd. De opbouw is als volgt.

DeelIIntroductieinorganisatie-enpersoneelsmanagement(O&PM)H 1 Centraal model voor organisatie- en personeelsmanagementH 2 Organisatiemanagement als uitgangspuntH 3 Introductie in personeelsmanagementH 4 Integratie van organisatie- en personeelsmanagement

DeelIIOrganisatieH 5 Een passende organisatie kiezen en inrichtenH 6 Organisaties veranderenH 7 Cultuur in organisaties

DeelIIILeiderschapH 8 Prestatiemanagement en HRMH 9 Medewerkersprestaties beoordelen en belonenH 10 Strategische personeelsplanning en recruitmentH 11 Leiderschap en management

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

19

I N L E I D I N G E N L E E S W I J Z E R

DeelIVVerantwoordelijkheidH 12 Functioneel en procesdenkenH 13 Stuurfactoren bij verantwoordelijkheid

DeelVMenselijkemaatH 14 Duurzame inzetbaarheidH 15 Managen van competenties en talentH 16 Human Resource Development

Gaat het de lezer alleen om aanknopingspunten (de ‘cockpit’) voor het vormgeven en uitvoeren van O&PM in de praktijk, dan kan worden volstaan met het lezen van deel I.

De delen II tot en met V zijn uitwerkingen van de hoofdelementen van het centrale model van dit boek (zie figuur 1.1 op pagina 24):– organisatie in deel II;– leiderschap in deel III;– verantwoordelijkheid in deel IV;– menselijke maat in deel V.

Literatuurverwijzingen

In de hoofdstukken zijn verwijzingen opgenomen naar de aangehaalde literatuur. Elk hoofdstuk sluit af met verwijzingen naar literatuur die wordt aanbevolen voor verdere verdieping.

Aangehaaldeliteratuur

Dijkstra, J. (2008). Handboek Human Resources Management. Assen: Van Gorcum.

Schouwstra, K.O. en Vinke, R.H.W. (2010). De nieuwe rol van human resources manage-ment. HRM in de Praktijk, nr. 48. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet/Kluwer.

Volberda, H. (2013). Hoe sociale innovatie ook werkt voor productiewerk. PW De Gids, nr. 11. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet.

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

Deel I Introductie in organisatie- en personeelsmanagement (O&PM)

Verantwoor-delijkheid

Menselijkemaat

Top 5 O&PM-doelen& -aanpak

Interneorganisatie

Omgeving

Strategie

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

1 Centraal model voor organisatie- en personeelsmanagement

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

23

THEO

RIE

1 C E N T R A A L M O D E L V O O R O & P M

1 Centraal model voor organisatie- en personeelsmanagement

Door Klaas Schouwstra

1.1 Inleiding

Bij HRM gaat het om het voortdurend optimaal laten presteren van de medewerkers, op zo’n manier dat zij maximaal bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. De organisatiestrategie is het startpunt van HRM en geeft voortdurend richting aan het managen van het personeel. De prestaties van de medewerkers spelen bij alle soorten organisaties in alle sectoren een zeer grote rol bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Het gaat dus om goed organisatiemanagement én goed personeelsmanagement tegelijkertijd, ofwel een integrale benadering: organisatie- en personeelsmanagement.

In dit hoofdstuk wordt het model voor organisatie- en personeelsmanagement geïntroduceerd dat centraal staat in dit boek en aan de hand waarvan de hoofdstukken zijn ingedeeld. Hoofdstuk 2 gaat dieper in op wat organisatiemanagement in dit model inhoudt en wat daarbij van belang is, waarna hoofdstuk 3 dieper ingaat op het onderdeel personeelsmanagement van het centrale model. In hoofdstuk 4 wordt de samenhang uitgelegd tussen alle hoofdlijnen die in het model voor organisatie- en personeels-management samenkomen.

1.2 Centralemodelophoofdlijnen

Het in dit boek gehanteerde model is tot stand gekomen op basis van onderzoek in theorie en praktijk en geeft de hoofdlijnen weer waarop moet worden gelet bij een verkenning van het vakgebied. Zoals voor elk model, geldt dat deze ‘bril’ of ‘cockpit’ een bepaalde focus geeft. Het voordeel hiervan is dat er overzicht ontstaat, het nadeel dat andere zaken over het hoofd kunnen worden gezien. We pretenderen dan ook niet dat het volledige overzicht wordt gegeven, noch dat dit model uit absolute waarheden bestaat. Zolang de lezer dat in gedachten houdt, biedt het model concrete handvatten om het vakgebied te leren begrijpen.

Daarnaast heeft het model zich in de praktijk bewezen als een goede gids bij het vormgeven en uitvoeren van effectief HRM (‘O&PM’) binnen organisaties. Het biedt concrete aanknopingspunten voor resultaatgericht vormgeven en sturen van de eigen organisatie.

Het uitgangspunt van het model wordt gevormd door het Trechtermodel (De Witte en Jonker, 2004), dat vertrekt vanuit een omgevingsanalyse en via het bepalen van de strategie en de inrichting van de organisatie komt tot de belangrijkste doelen voor het organisatiemanagement voor de komende periode, wat leidt tot een plan voor de komende periode met een daarbij horende aanpak.

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

24

O R G A N I S A T I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T

Vervolgens staat het organisatiemanagement voor de uitdaging dat plan te realiseren. Onder de voorwaarde dat het plan haalbaar is – lees: in de omgeving is er vraag naar de producten/diensten, de strategie is realistisch en de bestaande organisatie biedt voldoende basis –, zijn vervolgens de prestaties van de medewerkers zeer bepalend voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Daarom speelt personeelsmanagement een belangrijke tot bepalende rol. Bij goed personeelsmanagement draait het om drie kernelementen: leiderschap, verantwoor-delijk heid en menselijke maat.

De elementen van goed organisatie- en personeelsmanagement leiden tot het centrale model voor dit boek dat er als volgt uitziet.

Figuur1.1 Centraal model voor succesvol organisatie- en personeelsmanagement

Verantwoor-delijkheid

Menselijkemaat

Top 5 O&PM-doelen& -aanpak

Interneorganisatie

Omgeving

Strategie

Personeelsmanagem

ent

Organisatiem

anagement

Bron: © Klaas Schouwstra (2006, deels naar De Witte en Jonker, 2004)

De top 5 O&PM-doelen & -aanpak geven het management de inhoudelijke richting (het wat) aan waar op te sturen de komende periode. Om vervolgens het beste uit de medewerkers te halen, moet worden gestuurd op de optimale invulling van leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat (het hoe).

1.3 Hetwat:korteuitwerkingvanhetTrechtermodel

In het Trechtermodel komen omgeving, strategie, organisatie en doelen & aanpak bij elkaar in een volgordelijke aanpak.

De omgevingsanalyse is in het model van De Witte en Jonker (2004) het startpunt. Het is de omgeving waarin al dan niet een bepaalde vraag naar de producten van de

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

25

THEO

RIE

1 C E N T R A A L M O D E L V O O R O & P M

organisatie bestaat, waarin overheden wet- en regelgeving maken die bepaalde eisen stelt aan de organisatie en haar producten en waarin concurrenten werkzaam zijn enzovoort. Door de omgeving te analyseren, kan de organisatie bepalen of haar strategie haalbaar is dan wel moet worden bijgesteld.

De strategie van de organisatie gaat over de vraag: welke producten/diensten biedt de organisatie aan tegen welke prijs, op welk moment en aan welke doelgroepen?

De factor ‘organisatie’ bestaat uit de structuur, cultuur, medewerkers en informatie-(systemen) waarover de organisatie beschikt om haar strategie te realiseren. Het gaat om de mix die optimaal is.

Om effectief en succesvol te zijn, moeten zowel omgeving, strategie als organisatie met elkaar in balans zijn. Net zoals binnen de organisatie zelf de factoren structuur, cultuur, medewerkers en informatie(systemen) met elkaar in evenwicht moeten zijn. Als bijvoorbeeld de productiekosten hoger zijn dan de prijs die klanten bereid zijn te betalen, is er sprake van een disbalans tussen omgeving, strategie en organisatie. Als de structuur van de organisatie onvoldoende ruimte biedt aan de medewerkers om hun werk goed te doen, is er ook sprake van een disbalans.

Op de vlakken waar er sprake is van een disbalans, moet het organisatiemanagement in actie komen. Dit zijn de inhoudelijke doelen, het wat moet er gebeuren om de strategie te realiseren. Een en ander wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 2.

1.4 Hethoe:korteuitwerkingvanleiderschap,verantwoordelijkheidenmenselijkemaat

De mate waarin de prestaties van medewerkers bepalend zijn voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen varieert per sector. Bijvoorbeeld in de agrarische sector kan het weer in de omgeving van de organisatie zeer bepalend zijn. Net zoals binnen een productieorganisatie de structuur en productiesystemen een belangrijke voorwaarde zijn.Toch kan gesteld worden dat de prestaties van de medewerkers in alle organisaties en sectoren een zeer grote, zo niet bepalende rol spelen bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Hierbij spelen drie zaken een rol.1. Medewerkers die hun taken/opdrachten goed uitvoeren, zijn een waardevol

‘productiemiddel’ op zich.2. Doordat medewerkers zelfstandig denken en handelen en initiatieven nemen in het

nastreven van de organisatiedoelstellingen voegen zij een extra waarde toe aan het productieproces van een andere dimensie dan het weer of een lopende band.

3. Organisatiemanagement en medewerkers zijn voortdurend in interactie met elkaar. Competente managers weten medewerkers optimaal te laten functioneren en laten die medewerkers zich optimaal ontwikkelen, waardoor de productie stijgt en de organisatie zich ook verder ontwikkelt. Afhankelijk van de eigendomsstructuur bestaat het management ook (groten)deels uit medewerkers.

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

26

O R G A N I S A T I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T

DriekernelementenvanpersoneelsmanagementDaarom speelt personeelsmanagement een belangrijke tot bepalende rol. Bij goed personeelsmanagement draait het om drie kernelementen: leiderschap, verantwoorde-lijkheid en menselijke maat.

Leiderschap gaat over faciliteren en samen sturen: het in voortdurende interactie met de medewerkers vertalen van de organisatiedoelstellingen naar afdelings- en persoonlijke doelstellingen en de medewerkers stimuleren en faciliteren bij het benutten van kansen en het realiseren van hun doelstellingen in werk en persoonlijke ontwikkeling.

Verantwoordelijkheid gaat over het stellen van ruime kaders voor medewerkers en het daarbinnen geven van verantwoordelijkheid en vervolgens ook van de medewerkers verlangen dat zij hun eigen verantwoordelijkheid nemen en hen aanspreken op het realiseren van de overeengekomen doelstellingen.

Menselijke maat gaat over de match tussen het door de organisatie gevraagde en door de medewerker gebodene op het gebied van inzetbaarheid. Wat de organisatie vraagt, bijvoorbeeld op het gebied van fysieke en psychische vermogens, kennis en motivatoren, moet (blijven) aansluiten op wat de medewerker te bieden heeft en graag wil inzetten. Anders kunnen optimale prestaties niet duurzaam worden bereikt.

Managers die leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat bij iedere individuele medewerker in de juiste mix weten toe te passen, zijn succesvol bij het bereiken van zowel de organisatiedoelstellingen als de doelstellingen van de medewerkers. Dat levert een optimale balans voor de langere termijn. In hoofdstuk 3 wordt hier uitgebreid op teruggekomen.

INKIJKEX

EMPLAA

R

INKIJK

EXEMPLAA

R

27

1 C E N T R A A L M O D E L V O O R O & P M

Literatuur

Aangehaaldeliteratuur

Schouwstra, K.O. (2006). Hoe ouder hoe wijzer? Een onderzoek naar het leervermogen van hoger opgeleide 40-plussers. Groningen: Academie voor Management, Rijksuniversiteit Groningen.

Witte, M. de en Jonker, J. (2004). Organiseren is veranderen. Met inzicht laveren tussen dilemma’s, HRM in de Praktijk, nr. 39. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

_GoBack_GoBackNoot van de auteursVoorwoordOver de auteursInleiding en leeswijzerDeel IIntroductie in organisatie- en personeelsmanagement (O&PM)

1Centraal model voor organisatie- en personeelsmanagementLiteratuur1.4Het hoe: korte uitwerking van leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat1.2Centrale model op hoofdlijnen1.1Inleiding1.3Het wat: korte uitwerking van het Trechtermodel

2Organisatiemanagement als uitgangspuntKernstof2.8Centraal model voor organisatiemanagement: het Trechtermodel2.7Modellen voor organisatiemanagement2.6Scenariodenken2.4Rol van de concurrentie bij het vaststellen van de organisatiestrategie2.3Benaderingen bij het vaststellen van de organisatiestrategie2.2Drie soorten organisatiestrategieën2.1Doelstelling organisatiemanagement2.9Vragen en opdrachten2.10Extra: Checklist voor effectief organisatiemanagement2.11AntwoordenLiteratuur

2.5Duidelijke keuzes bij het vaststellen van de organisatiestrategie

3Introductie in personeelsmanagementKernstof3.7Aanbevelingen voor HRM-afdelingen/beleid3.6Centraal model voor personeelsmanagement: leiderschap, menselijke maat en verantwoordelijkheid3.5Taakverdeling binnen het dagelijkse personeelsmanagement3.4Zoektochten naar nieuwe concepten voor personeelsmanagement voor de toekomst3.3Nieuwe vraagstukken voor het personeelsmanagement3.2Ontwikkelingen binnen het vakgebied3.1Doelstelling van personeelsmanagement3.8Vragen en opdrachten3.9Extra: checklist voor effectief personeelsmanagement3.10AntwoordenLiteratuur

4Integratie van organisatie- en personeelsmanagementKernstof4.9Checklist voor effectief organisatie- en personeelsmanagement4.8Samenvatting stappen voor effectief organisatie- en personeelsmanagement4.7Van O&PM-visie en -doelstellingen naar bepalen noodzaak O&PM-afdeling4.6Leveren van een wezenlijke bijdrage4.5Interne HRM-specialisten zetten zichzelf vaak buitenspel4.4Organisatie- en personeelsmanagement in de praktijk4.3Impact van de organisatiekenmerken op het O&PM4.2De essentie van succesvol organisatie- en personeelsmanagement4.1Integrale organisatie- en personeelsmanagementbenadering heeft de toekomst4.10Vragen en opdrachten4.11 Extra: Waar is HRM?4.12AntwoordLiteratuur

Deel IIOrganisatie

5Een passende organisatie kiezen en inrichtenKernstof5.5De bijdrage van O&PM5.4Dilemma’s bij het structureren van organisaties5.3Eisen aan een goede organisatiestructuur5.2Structureren van organisaties5.1Inleiding5.6Vragen en opdrachten5.7Extra: Zelfsturende teams5.8AntwoordenLiteratuur

6Organisaties veranderenKernstof6.5Signalen van weerstand6.4Kleuren van verandering6.3Reorganisaties 6.2Veranderaanpak kiezen6.1Slaagfactoren bij veranderen6.6Vragen en opdrachten6.7Extra: Het gedoe van organisatieverandering6.8AntwoordenLiteratuur

7Cultuur in organisatiesKernstof7.4Veranderen van organisatiecultuur7.2Rol van cultuur in organisaties 7.1Wat is organisatiecultuur?7.5Vragen en opdrachten7.6Extra: Internationale aspecten van zakenculturen7.7AntwoordenLiteratuur

Deel IIILeiderschap7.3Hoe beïnvloed je de cultuur van een organisatie?

8Prestatiemanagement en HRMKernstof8.6Kracht en valkuilen van werken met scorecards bij HRM8.5HR-scorecard8.3Vertalen van de strategie naar doelen en actieplannen8.2Vertalen van strategische doelen naar HRM-prestaties8.1Prestatiemanagement8.7Vragen en opdrachten8.8Extra: Lean management8.9AntwoordenLiteratuur

8.4Vertaling naar HR-aspecten

9Medewerkersprestaties beoordelen en belonenKernstof9.6Strategisch beloningsbeleid 9.5Secundaire en tertiaire beloningsvormen9.3Basisprincipes van belonen9.2Praktijk van het vaststellen van medewerkersdoelen9.1Organisatiedoelen naar medewerkersprestaties vertalen9.7Vragen en opdrachten9.8Extra: Tips voor de gespreksvoering tijdens de personele jaargesprekken9.9AntwoordenLiteratuur

9.4Primaire beloningsvormen

10Strategische personeelsplanning en recruitmentKernstof10.3Recruitment10.2Een strategisch personeelsplan opstellen10.1Situatie op de arbeidsmarkt10.4Vragen en opdrachten10.5Extra: Employment screening van (toekomstige) medewerkers10.6AntwoordenLiteratuur

11Leiderschap en managementKernstof11.4De HR-bijdrage aan leiderschap11.2Goed werkgever- en werknemerschap in organisaties11.1Rendement en vertrouwen in arbeidsrelaties11.5Vragen en opdrachten11.6Extra: Leiderschap en vertrouwen11.7AntwoordenLiteratuur

Deel IVVerantwoordelijkheid11.3Goed leidinggeven in twee, vier en acht stijlen

12Functioneel en procesdenkenKernstof12.4Functioneel en procesdenken12.2Rol van verantwoordelijkheid voor duurzaam organisatiesucces12.1Aansturen van organisaties12.5Vragen en opdrachten12.6Extra: Twee kanten van dezelfde medaille12.7AntwoordenLiteratuur

12.3Effectief leiderschap

13Stuurfactoren bij verantwoordelijkheidKernstof13.4Checklist voor effectief invullen van het sturingsmechanisme verantwoordelijkheid13.2Verantwoordelijkheid geven en nemen13.1Ruime kaders13.5Vragen en opdrachten13.6Extra: Verantwoordelijkheid13.7AntwoordenLiteratuur

Deel VMenselijke maat13.3Elkaar aanspreken op eigen verantwoordelijkheid

14Duurzame inzetbaarheidKernstof14.6Op weg naar goede arbeidsomstandigheden14.5Organisatie, cultuur en leiderschap14.3Psychologisch contract14.2Factoren die inzetbaarheid bepalen 14.1Wat is duurzame inzetbaarheid?14.7Vragen en opdrachten14.8Extra: Meerdere generaties in een organisatie14.9AntwoordenLiteratuur

14.4Relatie tussen brede inzetbaarheid en mobiliteit

15Managen van competenties en talentKernstof15.3Talenten ontwikkelen en begeleiden15.2Talenten en loopbanen managen15.1Competentiemanagement15.4Vragen en opdrachten15.5Extra: Kritieke leerervaringen bij het ontwikkelen van leidinggevenden15.6AntwoordenLiteratuur

16Human resource developmentKernstof16.5Samengevat: de rol van de HR-adviseur16.4Aandachtspunten bij inkoop van opleiding of training16.3Opleiding of training kiezen of ontwerpen16.2Strategisch HRD-beleid opstellen16.1Introductie van HRD16.6Vragen en opdrachten16.7Extra: Een opleidingsaanpak voor Douwe Egberts16.8AntwoordenLiteratuurIndex