NieuweHR-professionalvolgtandercarrièrepadOPLEIDINGEN MISSEN DE BOOT: HR-ROLLEN VERANDERENSNEL

Het HR-werkveld binnen bedrijven verandert snel. Veel

bedrijven centraliseren HR-activiteiten of leggen ze buiten

de deur neer. HR-specialisten staan vaak niet meer op de

payroll van de bedrijven zelf. De overgebleven HRbusiness

partners richten zich op organisatieontwikkeling en

-verandering en op coaching van leiders en leiderschapsteams.

Deze veranderingen hebben implicaties voor de carrièrepaden

van huidige HR-managers en pas afgestudeerde HR-talenten.

door Jille Tabak en Maarten van Beek

De HR-rollen in Nederlandse bedrijven zijn vanaf dejaren

negentig van de vorige eeuw sterk onderhevig aan veranderingen.

Dezeveranderingen zijn onder meer geïnspireerd en gebaseerdop

het werk van Ulrich (1998, 2005), Brockbank (2005) en Boudreau

(2004). Dezeauteurs splitsen HR-activiteiten op in transactioneIe

en transformatieve. Het ontstaan van zogeheten shared service

organisaties (550's) is een van de meest tastbare resultaten hiervan.

Multinationals zoals ABN Amro, Philips, 5hell, Unilever en

grote nationale bedrijven en overheidsorganisaties zijn begonnen

met het centraliseren van hun operationele HR-activiteiten in deze

550's. Een logische volgende stap is het onderbrengen van deze

activiteiten bij bedrijven die HR-operaties als kernactiviteiten

hebben en gespecialiseerd zijn in het outsourcen van HR-acti-

viteiten voor grote (internationale) bedrijven. Er zijn al bedrijven

die delen van hun expertiserollen (Ieren, belonen, talentmana-

gement) outsourcen.

De wereld die Friedman (2005) beschrijft blijkt ook voor human

resources realiteit te zijn geworden. Lopend door het Indiaase

Bangalore ziet Friedman tientallen bedrijven uit de grond schie-

ten die de transacties voor Amerikaanse en Europese bedrijven

overnemen en dit beter en goedkoper doen. De meest strategische

expertrollen zoals recruitment, organisatie-effectiviteit en advi-

sering blijven meestal binnen de eigen muren.

Minder zichtbaar, maar van groter belang, is dat langzaam de

rol van HR-managers verandert. Zij krijgen steeds meer verant-

woordelijkheid en dat maakt hun rol in de organisatie meer cru-

ciaal. Ze gaan steedsminder tijd besteden aan operationele zaken.

Meer tijd zal er in coaching, organisatieverandering en leider-

schapsontwikkeling gaan zitten: een droom voor veel HR-mana-

gers, maar vooralsnog voor weinigen weggelegd.

HR-rollen na UlrichHet Nederlandse HR-Iandschap zal naar onze verwachting nog

ingrijpender veranderen. Een aantal grote multinationals is

begonnen zijn HR-activiteiten anders in te vullen, te centraliseren

of te outsourcen. Andere bedrijven zullen dit voorbeeld volgen.

In veel gevallen is het model van Ulrich daarbij leidend geweest.

UIrich onderscheidt vier HR-rollen: strategisch partner, admi-

nistratief expert, employee champion en change agent.

Op basis van deze vierdeling ontstaan er in onze optiek drie

nieuwe rollen in het HR-veld: de HR business partner, de admi-

nistratieve expert in de SSO's en de strategische expert.

De HR business partners worden ook wel change managers

of people champions genoemd. Zij houden zich bezig met veran-

dermanagement, de lokale ondernemingsraad, teambuilding,

coaching, leiderschapsontwikkeling en competentieontwikkeling.

Twee rollen van UIrich - de change agent en employee champion

- worden hiermee samengevoegd.

De rol van de HR business partner zal als enige in de organisa-

tie blijven wanneer de rest is uitbesteed. Dat komt omdat deze HR

business partner met grote regelmaat contact heeft met medewer-

kers en lijnmanagers, onder andere als coach. Ook change mana-

gement kan alleen worden gerealiseerd door contact met de men-

sen zelf en wanneer de people champion verantwoordelijk is voor

deze relaties.

Fig. 1 Model van Ulrich

future/strategis tocus .L...

strategie partner change agent

processesI __ people

administrative expert employee relations expert

day to day operational focus

Gids voor Personeelsmanagement jrg.85 nr.7/8 - 2006 13

De tweede rol zien we in de 550's. Daar werken de administratie-

ve experts. Zij zijn verantwoordelijk voor alle transactionele

zaken op het gebied van salaris- en personeelsadministratie,

recruitment en training. Deze specialisatie moet de levering van

effectieve en hoogwaardige HR-processen en HR-producten

garanderen. De rol van administratieve experts wordt vaak als

minder belangrijk of minder interessant gezien. Wij bestrijden diten benadrukken dat deze werkzaamheden tot de basis van HR

behoren. Het schort in veel bedrijven aan deze

basis, terwijl de 'basis op orde hebben' van groot belang is.

In de expertiseteams vinden we tenslotte de derde rol: de stra-

tegische experts zorgen voor beleidsontwikkeling en -uitvoering.

Zij ontwikkelen competitieve en innovatieve HR-tools en HR-

processen in lijn met de organisatiestrategie.

Shared servicesIn de 550's vinden de transactionele HR-processen plaats, de

basis van het vak. Een 550 moet voor klanten zeer goed bereik-

baar zijn - doorgaans via telefoon, fax, e-mail of op afspraak.

Een 550 heeft verschillende typen klanten: vakgenoten (business

partners en experts) en ook medewerkers met allerlei vragen over

bijvoorbeeld salaris, wijzigingen in persoonlijke gegevens of op-

leidingen.

De 550's kunnen het best worden vergeleken met productieor-

ganisaties die HR-diensten als kernproduct hebben. Deze parallel

gaat ook op voor verschillende carrières binnen een 550. We zien

daarbinnen zowel experts die verantwoordelijk zijn voor een

bepaaldeHR-dienstof HR-product,als lijnmanagersdie product-groepenof processenaansturen.

HR-professionals binnen een 550 kunnen zich ontwikkelen tot

volwaardig lijnmanager, een uitdaging die voorheen voor meer

Fig.2 De drie HR-rollen die leidend zijn voor de nieuwe carrières

traditionele HR-managers niet was weggelegd. Efficiency, uitste-

kende serviceverlening en hoogwaardige producten en processen

tegen zo laag mogelijke kosten zijn hierbij het uitgangspunt.Ditalleswordtgemetenmet servicelevelagreementsen keyper-formance indicators, zoals gebruikelijk in de productie. Voor veel

HR-professionals is dit nieuw en vaak beangstigend, maar tochis er geen wezenlijk verschil met het 'produceren' van brood,

margarine, ballpoints of met het managen van financiële dien-

sten en producten. We zien steeds vaker dat managers met een

logistieke of dienstverlenende achtergrond - in plaats van HR-professsionals - de leidinggevende functies in HR shared service

organisaties invullen. De vaardigheden van deze managers slui-

ten beter aan dan die van de 'traditionele' HR-manager.

ExpertiseteamsIn expertiserollen komen verschillende onderdelen van het HR-vak

terug. Debelangrijkste zijn: belonen, arbeidsverhoudingen, talent-

management en leren. Daarnaast worden organisational excellence

of organisational effectiveness steeds belangrijkere expertisegebie-

den. Deze expertises zijn deels onderdeel van bedrijven en deelsvan externe, gespecialiseerde adviesorganisaties.

De daar werkzame HR-professionals beschikken over grondige

kennis ten aanzien van onderwerpen als diversiteit, competentie-management, beloningssystemen, change management, bench-

marking, belonen van talent en het behouden en ontwikkelen

van talent.Zijzijn op dehoogtevan de nieuwsteinnovatiesinhun vakgebieden, meestal opgedaan via brede vaknetwerken.

Deze teams zijn proces- en beleidseigenaar van hun gebieden.

Zij adviseren de business partners waar nodig. Business partners

en 550's gebruiken producten en processen die deze professionalsontwikkelen.

Klanten

Bron:VanBeek,Tabak,2006

14 Gids voor Personeelsmanagement jrg.85 nr.7/8 - 2006

HRBPartners HRExperts SSO

Marketing Training AdministratieBelonen

Verkoop Arbeidsverhoudingen Recruitment EtSelectieTalent

Finance Management PersoneelAdministratieLeren

Supply Chain Organisatie - SalarisAdministratieEffectiviteit

'I

ERBLIJVENDRIE HR-ROLLENOVER:DE BUSINESSPARTNERHOORTIN DE ORGANISATIE;DEADMINISTRATIEVEEN OOK DESTRATEGISCHEEXPERTSTEEDSMEERERBUITEN

Business partnersDe HR-businesspartners zijn primair verantwoordelijk voor orga-

nisatieverandering en leiderschapsontwikkeling. Zij moeten zor-

gen dat een team of organisatiede stapvan goodnaar greatkanmaken (Collins, 2001).

Om verantwoordelijkheden goed uit te voeren moet aan een

aantal voorwaarden zijn voldaan. Allereerst is een goed begrip

van het bedrijf vereist. Een business partner moet zich verdiepenin zowel de 'harde' feiten - bedrijfscijfers, strategie, concurrentie-

omgeving, huidige organisatiestructuur, processen - als in de

'zachte' feiten als organisatieklimaat en -cultuur.

Daarnaast zijn constructieve relaties met de leiders van het

bedrijf van groot belang. Nam de traditionele HR-manager inhet verleden vaak een objectieve plaats in tussen management

en medewerkers, nu staat hij naast dat management. Daarmee is

de rol van vertrouwenspersoon definitief verleden tijd. De busi-

ness partner is er voor het bedrijf en zal dat ook moeten uitstra-len. Constructieve relaties met het management maken dat de

business partner anticiperend kan werken en zo bijdraagt aan

het realiseren van bedrijfsdoelstellingen.

Ook zal de business partner moeten vertrouwen op en bijdragen

aan het succes van de experts en de SSO.De business partner kan

immers zelf pas succesvol zijn als de basis op orde is. Als salaris-

sen niet op tijd worden betaald, dan heeft hij niets te zoeken aan

de strategischetafel. Covey(1989)noemtdit wederzijdseafhan-kelijkheid. Niet alleen de business partner, maar ook zijn collega'sin de SSO's en de experts zullen moeten wennen aan deze afhan-

kelijkheid. Dat niet allen in dezelfde organisatie werken maaktdat wederzijds vertrouwen nog belangrijker.

De parallel met leveranciers en afnemers in productietermen

dient zich aan. Dat vraagt om nieuwe vaardigheden van HR-pro-

fessionals. Huidige HR-professionals moeten zich opnieuw afvra-

gen hoe zij hun carrière willen vormgeven en welke rol hen het

beste past. Ook moeten zij bezien of hun skills en competenties

de juiste zijn én van het gewenste niveau. Velen ontberen voor-

alsnog de benodigde managementvaardigheden en een goed

begrip van bedrijfs- en financiële processen.

Carrièrepaden startersDe rollen van HR-professionals in SSO's en expertiseteams en

die van business partners verschillen flink. Deze drie rollen en

de interactie ertussen zijn evenwel essentieel om een organisatie

goed te laten functioneren. Het is daarom van belang dat de afge-studeerde talenten van nu die een carrière in HR ambiëren, tijdens

hun eerste werkjaren ervaring opdoen met al deze rollen.

Zo ontstaan ook meer startfuncties. Naast de rol van business

partner in een organisatie liggen startfuncties bij expertisebedrij-

ven als Hay of Berenschot en bij SSO'svoor de hand voor starten-de HRtalenten. Een HR-manager zal zich de eerste tien jaar van

zijn carrière zoveel mogelijk van het HR-palet eigen moetenmaken om zich te ontwikkelen tot een allround HR-directeur of

senior manager.Het wordt steeds waarschijnlijker dat dit pad via meerdere

werkgevers verloopt, die elk verschillende ontwikkelingsmogelijk-

heden aanbieden. De grotere multinationals zullen operationele

HR-ontwikkeling niet meer bieden, behalve in starterprogramma's,

stages of projecten bij (externe) SSO's en expertisegebieden.Zij kunnen ook geen diepgaande kennis en expertise meer biedenwanneer deze werkzaamheden buiten de deur zijn gelegd.

Hoe werkt dat nu straks in de praktijk? Wel, neem bijvoorbeeld

Boris. Hij is net afgestudeerd en ambieert een carrière in HR.Hij

begint bij een gerenommeerd adviesbureau om zich expertisege-

bieden als belonen, organisatieontwikkeling en -excellence eigente maken.

Na drie jaar verandert hij van werkgever. Zijn nieuwe baan:

HR-manager voor finance bij een internationale zakelijke dienst-

verlener. Boris kan zijn adviesvaardigheden goed gebruiken en

heeft al een grondige kennis van diverse HR-expertisegebieden.

In zijn functie als business partner ontwikkelt hij zijn vaardig-heden en kennis vooral als adviseur en coach van het leider-

schapsteam.Boris doet leidinggevende en verdere operationele ervaring op

wanneer hij vervolgens resourcing manager wordt bij een SSO.Naast het aansturen van een team van professionals leert hij hier

HR ook als product kennen. Ook ontwikkelt hij een goed beeld

van de basisprocessen van HR zoals salarissen. Kennis die van

groot belang is om zich tot een brede HR-professional te ontwik-kelen. Service, kosten en het leveren van hoogwaardige producten

zijn de belangrijkste uitdagingen in deze baan.Na zo'n jaar of tien heeft deze starter zich ontwikkeld tot een

breed inzetbare senior HR-manager. Nog een paar jaar en Boris

is geschikt voor een functie als HR-directeur.

Nieuwe HR-generatieDit voorbeeld illustreert dat mogelijkheden voor startende HR-

professionals anders en vooral ook breder zijn geworden. Ookverduidelijkt het dat de nieuwe generatie HR-managers en direc-

teuren niet vanzelfsprekend altijd bij dezelfde organisatie heeft

gewerkt. Naast een opeenvolging van carrièrestappen binnen de

consultancy en het bedrijfsleven zien we bij de HR-shared-service-

Gids voor Personeelsmanagement jrg.85 nr. 7/8 - 2006 15

BEROEPSOPLEIDINGEN EN UNIVERSITEITEN RICHTENZICH OP GEDATEERDE HR-VRAAGSTUKKEN

organisaties dat er steeds meer managers met een supply chain-

of customer-serviceachtergrond werken. Zij brengen kennis en

vaardigheden mee die voor deze SSOvan groot belang zijn en die

HR-professionals vrijwel altijd ontberen. De interne opleidingspro-

gramma's van bedrijven zorgen voor een goede introductie in hetHR-werkveld.

Het eigen maken van de verschillende nieuwe HR-rollen en

HR-gebieden vereist in de nabije toekomst mogelijk zelfs meerdere

werkgevers. Het ontwikkelen binnen een te beperkt werkveld leidt

op den duur tot carrièrebeperkingen. Dat neemt niet weg dat een

HR-professional er ook bewust voor kan kiezen zich te specialise-ren in een van de werkvelden.

Kennis van de business, adviesvaardigheden, leidinggevende

kwaliteiten en diepgaande proceskennis: het zijn maar enkele

voorbeelden van gebieden die een uitdaging zijn voor de nieuwe

generatie HR-professionals. Gebieden die essentieel zijn voor de

verschillende nieuwe rollen maar waarop de huidige generatie hetlaat afweten. Dat komt vooral ook doordat de meeste HRM'ers

zich een sociale rol in het bedrijf toedichten. De nieuwe generatie

zal veel meer bedrijfsgeoriënteerd moeten zijn.

Interviews studenten

Zowel de hogere beroepsopleidingen als de universitaire opleidin-

gen sluiten onvoldoende aan bij de kennis en vaardigheden vande nieuwe generatie HR-managers. Onze vele interviews (107 in

2005) met studenten die een carrière in HRwillen starten, onder-

strepen dit beeld. Ook veel van onze pas begonnen collega'sbevestigen dit. Zij voelen zich nog niet gewapend met kennis en

vaardigheden voor hun nieuwe uitdaging. Het model van UIrich

en de hierboven beschreven HR-rollen zijn slechts zelden bekendbij de huidige generatie studenten.

De meeste studenten zien een carrière in human resources als

een carrière binnen het bedrijfsleven waarbij 'het bedrijf op de

achtergrond staat, en de mens voorop'. Natuurlijk is het menselijkkapitaal mede de verantwoordelijkheid van de HR-manager, maar

het is duidelijk dat de nieuwe generatie HR-managers veel meer

bedrijfsgericht en commercieel moet zijn ingesteld. Human

resources moet worden gezien als commercieel werk dat tegen

een hoge kwaliteit en lage kosten kan worden uitgevoerd. Werk-zaamheden die het bedrijf van 'Good naar Great' leiden zonder

een stafafdeling waarbij procedures, administratie en beleids-vorming centraal staan.

Curricula vergeleken

Naast de vele interviews die ons een verontrustend beeld geven,

vinden we de nieuwe rollen en verantwoordelijkheden niet terug

in de curricula van de verschillende opleidingen die studenten

tot HR-professional willen opleiden. Aan competenties als advies-vaardigheden of bedrijfsvoering wordt onvoldoende aandacht

16 Gids voor Personeelsmanagement jrg.85 nr. 7/8 - 2006

gegeven. Een enkele opleiding biedt een vak als 'Human resources

costing en accounting' aan waarin duidelijk moet worden dat een

HR-manager keuzes moet maken - zoals elke andere manager-

met consequenties voor de organisatie en de kosten.

Een eenvoudige vergelijking van curricula (bedrijfskundemet de

afstudeerrichting human resources en personeelswetenschappen)laat echter zien dat de nadruk nog steeds op de oude personeels-

kundige vakken ligt en dat aan nieuwe vaardigheden en rollen

minder aandacht wordt besteed. Nieuwe professionele masterop-

leidingen kunnen hier in de toekomst het verschil gaan maken.

De splitsing in de verschillende werkvelden en rollen en bij-

behorende consequenties lijkt te worden genegeerd. Beroepsop-

leidingen en universiteiten richten zich op gedateerde HR-vraag-

stukken. Deexpertisegebieden lijken nog het best vertegenwoordigd,

maar ook hier geldt dat de opleidingen er goed aan doen hun pro-gramma's beter te laten aansluiten bij het veranderende werkveldvan HR.

Nieuwe selectie

Mede door de slechte aansluiting zal het bedrijfsleven haar HR-

talenten meer bij niet-traditionele vooropleidingen selecteren.

De hierboven beschreven verandering van rollen vraagt om andere

skills en competenties. De business partners moeten over goede

advies-, coachings- en managementvaardigheden beschikken en

over een uitstekend begrip van bedrijfsprocessen. Algemene mana-gementvaardigheden zijn vereist voor HR-managers in een SSO.

Deze verschillen niet wezenlijk van die van een lijnmanager in de

productie. Een SSOis immers niets anders dan een productiebedrijf

dat HR-producten als salarissen, trainingen en nieuwe werknemersaanbiedt.

Bedrijven als Unilever hebben deze leemte ingevuld met interne

opleidingsprogramma's. Deze programma's geven aandacht aan:

- het begrijpen van de business context in haar competitieveomgeving;

- inzicht in de bedrijfscapabilities, mensen, cultuur en effectiviteit,

verandermanagement, cultuurverandering, organisatie-effecti-

viteit en organisatieontwerp ;

- het managen van externe HRserviceorganisaties;- adviesvaardigheden.

Dat is een set van vaardigheden die noodzakelijk is voor de

nieuwe generatie HR-managers die voor een brede HR-carrièrekiezen.

Laatste gedachtenHR is als discipline bij uitstek verantwoordelijk voor het afstem-

men van tools, skills, competenties en processen op de (verande-

rende) organisatiestrategie. HRvoert de discussie over de toe-

komst en mogelijkheden van haar eigen functie echteronvoldoende.

Erwordt in Nederlandse organisaties beperkt nagedacht over

welke skills en competenties nodig zijn voor de verschillende rol-

len waaraan de HR-professional van de toekomst invulling moet

kunnen geven. Ook ontbreken carrièrepaden en ontwikkelings-

mogelijkheden van en tussen die verschillende rollen. De profielen

waarop HR-talenten worden geselecteerd zijn niet aangepast aande nieuwe werkelijkheid en toekomstige uitdagingen voor HR-pro-

fessionals. Op dit moment ontbreekt ook de wederzijdse afhanke-

lijkheid van de drie geschetste HR-rollen, waardoor het moeilijk iseen nieuwe generatie HR-talenten op te leiden.

Maar niet alleen in organisaties gebeurt te weinig. Ook opleidin-

gen die pretenderen studenten op te leiden voor een carrièrein HR,hebben hun curricula niet aan de nieuwe rollen en mogelijk-

hedenaangepast.WanneerHRdestapvan goodnaar greatvoorhaar eigen functie wil zetten, moet er nog veel gebeuren.De HR-discipline moet de discussie over haar eigen toekomst goed

en snel starten en haar eigen mogelijkheden verder ontwikkelen.

Commentaar:

1.Tabak MA is HR-Business Partner voor Unilever België. M. van Beek MA.

MSc is leadership and Organisational Effectiveness manager voor Unilever

Europa. Beiden zijn van 2003 tot 2005 betrokken geweest bij de start van

de HR Shared Service Organisatie van Unilever. Zij maakten deel uit van het

leiderschapsteam. Beide auteurs schrijven op persoonlijke titel.

Maarten-van.Beek@Unilever.com; Jille.Tabak@unilever.com

literatuur

- Ulrieh, D., A new mandate for Human Resourees (1998) in: HarvardBusiness Review,

Cambridge.

- Ulrieh,D.enW.Broekbank,TheHRValueProposition(2005)HBP,Cambridge.

- Boudreau,J.enW.Ramstad,TalentshipandtheNewParodigmforHuman Resouree

Management:FromProfessionalPractieesto StrategieTalentDecisionSeienee,in:

HumanResoureePlanning,februari2005.

- Friedman,D.,TheWorldis Flat(2005)Farrer,StausandGiroux,NewVork.

- Collins,J.,Goodtogreat (2001)RandomHouse,london.

-Covey,5.,The7habitsofhighlyeffeetivepeople(1989)SimonEISehuster,london.

Menselijk kapitaal mag geen holle frase zijn doorPetraBiemans

Tabaken Van Beekhebben buitengewoon interessantestatements.

De belangrijkste eyeopenervind ik dat zij HRbusinesspartners plaat-

sen aan de rechterkant in het veel gebruikte model van Ulrich. waar

velen geneigd zijn de HRbusinesspartner juist linksbovente plaat-

sen. met de nadruk op strategie. Dezeinvulling heb ik in de ontwik-

keling in het vak in de praktijk nooit goed kunnen (h)erkennen.

Eengroot deel van je tijd strategisch bezig zijn isslechts weggelegd

voor een zeer select gezelschap.Er moet immers nog zoveel meer

gebeuren in HR.

Experts

Detweede belangrijke aanvulling op het model van Ulrich acht ik de

positionering van experts in het kwadrant linksboven. Hier zitten dan

niet alleen de strategische experts maar ook experts op andere gebie-

den die (strategisch) belangrijk zijn voor de organisatie. zoalswerving

en selectie, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden. Kortom. in

die zin vind ik het artikel een mooie aanvulling op alle discussiesover

veranderende rollen die de laatste paar jaar onsvakgebied bezig hou-

den. Bovendiengeeft het een voor mij zeer praktische invulling van

wat een HRbusinesspartner nu zou moeten zijn: iemand die vooral

bezig is met facilitering en ondersteuning van de organisatie. zowel

in veranderingsprocessenals in hoe medewerkersgemotiveerd kun-nen worden. Maar dit zie ik andersdan Tabaken Van Beek.Ik denk

dat businesspartnersvooral gericht zullen zijn op de lijn en slechts

beperkt direct contact hebben met medewerkers.

Kleine en grote organisaties

Naar eenaantal zaken ben ik nog wel zoekende.Ik zie dit model vooral

binnen grotere organisatiesworden ingevoerd.en dan vooral organi-

satiesmet een internationaal karakter en eenAngelsaksischbestu-

ringsmodel. (Variantenvan) het door TabakenVan Beekgeschetste

model zijn hier momenteel in opkomst. met inderdaaddrie rollen: de

experts (waaronderstrategie en beleid.maar ook flexibel inzetbare

teams van experts die overal in de organisatie kunnen worden ingezet).

grote SSC'smet alle operationele en eenaantal tactische taken gecen-

treerd en alsderde de HRbusinesspartner die de lijn moet ondersteu-

nen bij veranderingenen in zijn rol naar medewerkers.

Maar hoe zit het met kleinere organisaties tot 150 à 200 medewer-

HR MOET BALANSTUSSENSHARE- ENSTAKEHOLDERSBEWAKEN

Gids voor Personeelsmanagement jrg.85 nr. 7/8 - 2006 17

kers?Dat zijn de organisaties waar het gros van de Nederlandsewerk-

nemers werkzaam is. En hoe zit het met de non-profitsector, bijvoor-

beeld de zorginstellingen en gemeenten? Daar mist men de schaal-

grootte om met een dergelijk model efficiencywinst (bij een SSC) of

effectiviteitwinst (indeling in experts en business partners) te halen.

Balans

Verder ontbreekt een voor mij zeer wezenlijke rol voor HRin het

verhaal: HRals hét instituut binnen de organisatie dat met verve

bewaakt dat er een goede balans is tussen economische (sharehol-

ders, vaak korte termijn) belangen enerzijds en sociale, maatschappe-

lijke (meer langere termijn) belangen anderzijds. Maar dan niet in

de vorm van de 'oude zorgfunctie' van HR, maar juist op strategisch

niveau, waar de kaders voor de rest van de organisatie (HRen lijn)

gesteld worden. Zodat kreten als 'menselijk kapitaal' en 'human

resources development beleid' geen holle frasen zijn die marketing-

technisch lekker smoelen, maar daadwerkelijk intrinsiek in het HRM-

beleid van een organisatie versleuteld zitten. Dé uitdaging voor HR-

managers de komende jaren! Want wie anders zal dat doen?

Reactie:

Vakmanschap

Ten slotte vakmanschap. Waar Tabak en Van Beek voor HRM'ers voor-

al brede opleidingen propageren die management en adviesvaardig-

heden centraal stellen, wil ik juist een pleidooi houden voor eerher-

stel van het échte vakmanschap in ons mooie HR-vak. Maar dan wél

vakmanschap met een nieuw elan. Dus HR-medewerkers die geïnte-

resseerd zijn in - en begrip hebben voor - de business en weten wat

de lijn beweegt. Naast (zeer essentiële) algemene adviesvaardigheden

zal een HRbusiness partner ook verstand moeten hebben van het vak

zelf, zodat beleid en instrumentarium als één geïntegreerd geheel -met de business en met elkaar - kan worden overgedragen aan de

lijn. Streven naar een excellente combinatie van interesse voor de

business én proces én inhoudsdeskundigheid. Alleen dan zal ons vak

op den duur écht succesvol kunnen zijn. Wat dat betreft onderschrijf

ik de stelling van Tabak en Van Beek dat er in opleidingenland ook de

nodige modernisering nodig is.

Dr.P.J.Biemans is senior adviseur bij adviesbureau leeuwendaal

----

Sociale rol van HRis achterhaald _~I~~~

De reactie van Biemans zien we als een waardevolle aanvulling

op ons artikel, en het geeft ons de kans nog een aantal elemen-

ten te verduidelijken. Allereerst de gestelde vraag rondom detoegevoegde waarde van dit model voor het midden- en klein-

bedrijf (MKB)en de non-profitsector. Van oudsher hadden MKB-

organisaties en overheidsinstellingen vaak niet de luxe omtransformationele en transactionele HR-activiteiten binnen het

bedrijf te ontplooien. In die zin zijn ze de pioniers waar het gaat

om het outsourcen van transactionele activiteiten. MKB-bedrij-

ven maken tegenwoordig ook al veelvuldig gebruik van opera-

tionele HR-services buiten de eigen muren - denk aan de sala-

risadministratie,training en opleidingof recruitment- simpel-weg omdat het economisch niet aantrekkelijk is deze diensten inhuis te hebben. Wij menen dat het voor het MKBen overheids-

instellingen vooral van belang is om de toegevoegde waarde

van de nieuwe HR business partner te onderkennen.

Sociale rol is achterhaald

Ten tweede, de notie dat HR als enige de korte termijn en lange

termijn van organisaties en haar medewerkers behartigt, vindenwij niet meer van deze tijd. Ook de sociale rol die HRzichzelf

toedicht is achterhaald. HRis volwaardig lid van het manage-

mentteam en weegt op basis van haar eigen expertise en haar

verantwoordelijkheid voor het menselijk kapitaal alle belangenaf. Bedrijfsbelang moet hierbij voorop staan. Daarnaast voorzien

wij vanuit HR-perspectief juist dat HR-experts zich in de toe-

komst bezig zullen houden met de langetermijnbelangen (bij-voorbeeld de levensloopregeling, corporate social responsibility

of diversiteit). Human capital zal voor deze strategische expertseen van de belangrijkste aandachtgebieden blijven.

Vakmanschap

Tenslotte het onderwerp vakmanschap. We hebben het gevoelvoor hetzelfde te pleiten. Ambachtslieden blinken immers uit inhet met aandacht en liefde voor het vak uitvoeren van een

gespecialiseerde taak. Het door ons beschreven model stuurt

juist aan op diepte-investering in kennis en kwaliteit van gespe-

cialiseerde taken. Ieder z'n eigen ambacht binnen HR, of je nu

spreekt van HR services, HR experts of HRbusiness partners.

Waar wij elkaar niet vinden is in de stelling dat eenieder moet

beschikken over inhoudsdeskundigheid op alle gebieden. Wij

zijn van mening dat vertrouwen (wederzijdse afhankelijkheid)

in de kunde vanje mede-ambachtslieden de basis moet zijn om

optimale synergie van het model te kunnen bereiken. Bij het

verbouwen van je huis bijvoorbeeld weet een timmerman on-voldoende van elektra en een elektricien onvoldoende van het

timmerwerk maar door op elkaars kennis te vertrouwen wordt

de overkoepelende taak geklaard. De HR business partner zorgt

als de uitvoerder voor afstemming en bepaalt wat hij van de

specialisten nodig heeft. .