Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland:...

20
Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: Veranderende arbeidsrelatiesDe eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer: Hoe krijgen we voldoende personeel met voldoende kwaliteit? Een grote uitzendorganisatie werft sinds kort met een tv-spotje, waarin jonge lassers laswerkzaamheden verrichten aan een luxe jacht, wat jammerlijk mislukt. Reden waarom ze nu personeel mét ervaring, zoeken. Een plaatselijke kapper kan geen kapsters vinden, terwijl hij graag tegemoet wil komen aan allerlei individuele wensen qua werktijd. Hij moet zijn zaak noodgedwongen op maandag dichthouden. De tuinbouwsector zit te springen om flexibel inzetbare Roemenen en de zorgsector ziet de arbeidsmarktkrapte op zich afdenderen. Terwijl de individualisering toeneemt, life time employment passéis, organisaties ontgroenen en vergrijzen, worden medewerkers geacht zich permanent te blijven ontwikkelen. Niet langer tot je 65 e maar zelfs tot je 67 e jaar. Organisaties zijn blij met de toegenomen mogelijkheden tot flexibilisering: binnen veel organisaties is bijna ongemerkt een flexibele schil gerealiseerd, die bestaat uit een mix van ZZPers, uitzendkrachten, interims, etc. Het Nieuwe Werken is hot en veel medewerkers omarmen het. De mogelijkheden om in deeltijd te werken, thuis te werken en werktijden flexibel in te kunnen richten, vormen voor hele groepen medewerkers een aantrekkelijk perspectief om zorgtaken en betaald werk beter te kunnen combineren. Tegelijkertijd laten recente cijfers zien dat er een toenemende tweedeling op de arbeidsmarkt ontstaat: aan de ene kant vooral hoger opgeleiden, die steeds beter in staat lijken te zijn om via I-deals1 hun eigen werkinhoud onder individuele condities te realiseren. Aan de andere kant een grote groep mensen in 2009 maar liefst 370.000 die, ondanks het hebben van betaald werk onder de armoedegrens leven. Het aantal mensen dat meerdere banen naast elkaar nodig heeft neemt aan de onderkant van de arbeidsmarkt toe. De rekening van de flexibilisering lijkt zo vooral aan de onderkant van de arbeidsmarkt te worden betaald. 2 Deze ontwikkelingen geven aan dat de arbeidsmarkt en de arbeidrelaties aan het veranderen zijn. Er speelt veel tegelijkertijd. Hoe gaan arbeidsorganisaties met dit vraagstuk om? Hoe manage je dit op een adequate wijze? Speelt men hier nu al proactief op in? Of wacht men tot men met concrete problemen geconfronteerd wordt, zodat men wel actie moet ondernemen. En in hoeverre sluit het HRM-beleid aan op de verschillende behoeften en verwachtingen van de diverse groepen medewerkers? Of acht men maatwerk in de arbeidsrelatie niet nodig? Kortom: hoe gaan organisaties om met de veranderingen in de arbeidsrelatie? En wat is de rol van HRM daarbij? Om antwoord te krijgen op deze vragen hebben heeft de redactie van het Jaarboek Personeels- Management 2012 gekozen voor het thema Veranderende arbeidsrelaties. 1 Nauta e.a, 2007. 2 Zie Flexwerk in Nederland, F. Corvers en J. van Thor, ROA maart 2010. 7

Transcript of Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland:...

Page 1: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

Woord vooraf 2012

Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer: Hoe krijgen we voldoende personeel metvoldoende kwaliteit? Een grote uitzendorganisatie werft sinds kort met een tv-spotje, waarinjonge lassers laswerkzaamheden verrichten aan een luxe jacht, wat jammerlijk mislukt. Redenwaarom ze nu ‘personeel mét ervaring’, zoeken.

Een plaatselijke kapper kan geen kapsters vinden, terwijl hij graag tegemoet wil komen aanallerlei individuele wensen qua werktijd. Hij moet zijn zaak noodgedwongen op maandagdichthouden.

De tuinbouwsector zit te springen om flexibel inzetbare Roemenen en de zorgsector ziet dearbeidsmarktkrapte op zich afdenderen.

Terwijl de individualisering toeneemt, ‘life time employment passé’ is, organisaties ontgroenenen vergrijzen, worden medewerkers geacht zich permanent te blijven ontwikkelen. Niet langertot je 65e maar zelfs tot je 67e jaar.

Organisaties zijn blij met de toegenomen mogelijkheden tot flexibilisering: binnen veelorganisaties is bijna ongemerkt een flexibele schil gerealiseerd, die bestaat uit een mix vanZZP’ers, uitzendkrachten, interims, etc.

Het NieuweWerken is hot en veel medewerkers omarmen het. De mogelijkheden om in deeltijdte werken, thuis te werken en werktijden flexibel in te kunnen richten, vormen voor hele groepenmedewerkers een aantrekkelijk perspectief om zorgtaken en betaald werk beter te kunnencombineren.

Tegelijkertijd laten recente cijfers zien dat er een toenemende tweedeling op de arbeidsmarktontstaat: aan de ene kant vooral hoger opgeleiden, die steeds beter in staat lijken te zijn om via‘I-deals’1 hun eigen werkinhoud onder individuele condities te realiseren. Aan de andere kanteen grote groep mensen – in 2009 maar liefst 370.000 – die, ondanks het hebben van betaaldwerk onder de armoedegrens leven. Het aantal mensen dat meerdere banen naast elkaar nodigheeft neemt aan de onderkant van de arbeidsmarkt toe. De rekening van de flexibilisering lijkt zovooral aan de onderkant van de arbeidsmarkt te worden betaald.2

Deze ontwikkelingen geven aan dat de arbeidsmarkt en de arbeidrelaties aan het veranderenzijn. Er speelt veel tegelijkertijd. Hoe gaan arbeidsorganisaties met dit vraagstuk om? Hoemanage je dit op een adequate wijze? Speelt men hier nu al proactief op in? Of wacht men totmen met concrete problemen geconfronteerd wordt, zodat men wel actie moet ondernemen.

En in hoeverre sluit het HRM-beleid aan op de verschillende behoeften en verwachtingen vande diverse groepen medewerkers? Of acht men maatwerk in de arbeidsrelatie niet nodig?

Kortom: hoe gaan organisaties ommet de veranderingen in de arbeidsrelatie? En wat is de rolvan HRM daarbij?

Om antwoord te krijgen op deze vragen hebben heeft de redactie van het Jaarboek Personeels-Management 2012 gekozen voor het thema ‘Veranderende arbeidsrelaties’.

1 Nauta e.a, 2007.2 Zie Flexwerk in Nederland, F. Corvers en J. van Thor, ROA maart 2010.

7

Page 2: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

Het thema wordt wederom belicht vanuit alle domeinen van personeelsmanagement: vanarbeidsmarktontwikkelingen, werving & selectie, beoordelen en belonen, maatregelen om debestaande bezetting inzetbaar te houden of te vitaliseren, leiderschap tot automatisering van deHRM-processen en de rol van de HR zelf.

Met het Jaarboek PersoneelsManagement is een traditie opgebouwd om marktcijfers, vakin-formatie en ontwikkelingen voor u op een overzichtelijke wijze te presenteren.

Wij bieden u hierbij de twintigste uitgave van het Jaarboek PersoneelsManagement aan.

Deze twintigste editie vindt plaats onder redactie van ondergetekende. Ten opzichte van vorigjaar zijn er enkele wijzigingen. Wederom is het Jaarboek tot stand gekomen dankzij hetsamenwerkingsverband tussen verschillende onderzoeks- en adviesbureaus. Research voorBeleid, SHL, Ebbinge & Co, Right Management, Twynstra Gudde, Northgate Arinso, HumanCapital Group, de combinatie PreventNed b.v./Universiteit Twente en de Gids voor Personeels-management, draaien al langer mee. Het hoofdstuk over de ontwikkeling van de P&O functie isdit jaar opgepakt door een nieuwe deelnemer: Bright & Company.

Al deze organisaties hebben het mogelijk gemaakt dat deze editie van het Jaarboek debelangrijkste feiten en cijfers over het vakgebied bevat.

Een woord van dank richten wij aan de vele mensen die hun kennis en ervaring ter beschikkinghebben gesteld aan dit Jaarboek. Het betreft een brede groep mensen die het vakgebied eenwarm hart toedragen: de auteurs/onderzoekers van de genoemde organisaties, werkzaam alsprofessionals in de praktijk en/of wetenschap, de deskundigen die hebben deelgenomen aan depaneldiscussies over de ontwikkelingen in het vakgebied, de medewerkers van de secretariaten,de medewerkers van Kluwer en de redactie die voor de totstandkoming van het Jaarboek zelfhebben gezorgd.

Uw reacties en suggesties zien wij graag tegemoet. Uw suggesties kunnen we gebruiken om devolgende editie van het Jaarboek te verbeteren.

Wij hopen dat dit Jaarboek u wederom helpt een beter inzicht te krijgen in de ontwikkelingen inhet vakgebied van personeelsmanagement.

Petra Biemans

W O O R D V O O R A F 2 0 1 2

8

Page 3: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

Dankwoord

De hoofdredactie en auteurs willen graag de deelnemers aan de verschillende paneldiscussiesbedanken:

Hoofdstuk 1 De ArbeidsmarktDouwe Grijpstra is lid van het directieteam van Research voor BeleidRob de Laat is directeur van Staffing Management ServicesJohan Zwemmer is advocaat bij Boekel de Nerée en promovendus bij het Hugo Sinzheimer

Instituut, Universiteit van AmsterdamPiet Vessies is senior adviseur van beleid, coördinatie en ontwikkeling bij werkgeversvereniging

AWVNRob de Krieger is beleidsmedewerker bij de Raad voor Werk en InkomenMatthijs van Manen is beleidsadviseur arbeidsmarkt jeugdzorg, kinderopvang, welzijn bij

Abvakabo FNVLinde Gonggrijp is directeur van FNV ZelfstandigenRonald Dekker is senior onderzoeker bij Reflect: Research Institute for Flexicurity, Labour

Market Dynamics and Social Cohesion, Universiteit van TilburgJurriën Koops is plaatsvervangend directeur van de Algemene Bond Uitzendondernemingen

(ABU)

Hoofdstuk 2 Werving en SelectieGabri Storm is Coördinator HRM in het Leids Universitair Medisch CentrumJan Karel Sindorff is manager recruitment bij ZiggoPetra van Kampen is HR specialist bij ÖSSUR EuropeErik Sigtermans is Senior Manager Recruitment & Arbeidsmarktcommunicatie bij PwCEva Nieuwenhuis-van der Kooij is Account Coördinator Assessment, Coaching & Development

bij Ebbinge & Company

Hoofdstuk 3 LeiderschapJan Willem Verheule is Teammanager P&O bij CBRJeroen Kerkhof is HR Directeur bij Manpower

Hoofdstuk 4 BelonenHeerke Witteveen is HR Manager Reward Policies bij ABN AMROOlaf Peek is Senior Beleidsadviseur Kwaliteit & Organisatie bij NVZ vereniging van ziekenhuizenTjeerd Talen is HR Business Partner bij CZMartijn Donker, is Policy maker Compensation & Benefits bij AkzoNobel NederlandJos F.M. Poiesz is Senior Adviseur P&O-beleid bij Gemeente Roosendaal/Regionaal Mobiliteits-

centrum West-BrabantErnst-Jan Bergman is HR consultant bij Human Capital Group

Hoofdstuk 5 Ontwikkelen van medewerkersHuub Damen is adviseur leren en ontwikkelen bij UWV AcademieMaarten van Dierendonck is Manager P&O GITPAnnemoon Dubbeld, HR-adviseur Rabobank regio Tilburg

9

Page 4: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

Ted Huijboom, Hoofd bedrijfsvoering KWR Watercycle Research Institute, zelfstandig adviseur/organisatieverbeteraar

Ed Hagedorn, v/h HR-directeur De Baak, nu zelfstandig coachSharon van Heijningen-Rutte – personeelsadviseur Vergouwen OverduinAnne Marthe Kuilder is HR medewerker AdviesTalentJos Tjarda de Wit, afstudeerder Twynstra Gudde

Hoofdstuk 6 Arbeid, gezondheid en inzet baarheidStephan Corporaal is docent bij Saxion HogescholenDagmar Dangé is HRM-functionaris bij CarintreggelandHans Kamps is Kroonlid voor de SERHester Wagenvoort is projectmedewerker P&O bij Elkerliek Ziekenhuis in Helmond

Hoofdstuk 7 HR FunctieHein Knaapen is Directeur Human Resources KPN (uit dienst per 1 juli 2011)Rob Stolk is Vice President Human Resources Unilever BeneluxRuud Schalkwijk is programmadirecteur Organisatie & Financiën bij de Gemeente RotterdamMartin Groot Wesseldijk is Executive Vice President HRM bij RobecoAngèle Loomans is director HRM/HRD DUO (Dienst Uitvoering Onderwijs)Wim Mul is director Human Resources Schiphol GroupDorine Wekking is directeur Human Resources bij Aon Groep NederlandRuud Wilgenkamp is director HR bij EssentLuk Smeyers is Partner iNostixDaniel Casalod is HR Director Commercial & Merchant Banking bij ABN AMRO BankMaaike Poulussen is Directeur Human Resources bij Eneco

Hoofdstuk 8 De social media (r)evolutieSieds Wijnja is zelfstandig online marketeer bij IN2009Yuri van Helten is Manager Recruitment bij CofelyIrene Hoeks is HR-manager bij NorthgateArinsoJaco Gulmans is Senior Manager Personeel & Organisatie bij Centraal BoekhuisIngeborg de Lange is consultant bij NorthgateArinsoAnita Lettink is Managing Director bij NorthgateArinso

D A N K W O O R D

10

Page 5: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

Inleiding 2012

dr. Petra Biemans

1. Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’Het is geleidelijk gegaan, maar als we achter ons kijken en de arbeidsmarkt en de arbeidsver-houdingen van pak hem beet vijftien jaar geleden vergelijken met nu, dan zie je het pas goed:arbeidsrelaties zijn veranderd. En niet zomaar een beetje veranderd, maar de veranderingen diehebben plaatsgevonden hebben een stevige impact op de samenstelling van een medewerkers-bestand en hoe medewerkers in een organisatie met elkaar omgaan. Belangrijk veranderingenhebben te maken met:

• Ontgroening en vergrijzing: deze beginnen langzamerhand gevoeld te worden op de arbeids-markt en binnen organisaties. Nog lang niet overal maar toch.

• Formeel juridisch: de formele relaties in organisaties zijn diffuser geworden. Denk aan ZZP-isering, payrolling, uitzendkrachten, detacheringconstructies, outsourcing en insourcing, etc.

• Psychologisch contract: de relatie tussen werknemers en werkgevers verandert, waarbij em-ployability wordt gestimuleerd en de psychologische verbondenheid tussen werknemers enwerkgevers veel minder sterk is dan enkele decennia geleden.

• Meer maatwerk in arbeidstijden: Het Nieuwe Werken (HNW), veel verschillende roosters, etc.vergen een andere manier van aansturen (veel meer output gericht).

• Toenemende diversiteit aan arbeidsrelaties binnen een organisatie: uitzendkrachten, tijdelijkekrachten, geoutsourcete activiteiten, ZZP’ers, interims, etc., vaak in combinatie met het hebbenvan een ‘flexibele schil’.

• ICT die een rol speelt op alle fronten: ‘social media’ bij werving en ook binnen organisaties, ICTdie HNW ondersteunt, ESS en MSS, etc.

Al deze ontwikkelingen hebben hun eigen effect. En bij elkaar opgeteld versterken ze elkaar. Hetheeft invloed op de manier waarop mensen in een organisatie met elkaar omgaan. En dat vereistweer een andere leiderschapstijl bij managers en ander werkgedrag bij medewerkers. Ontwikke-ling van medewerkers en managers in de juiste richting is essentieel voor succes. En HRM zalhier een belangrijke rol bij kunnen en moeten vervullen.

De stevigheid van een organisatie ligt immers voor een belangrijk deel verankerd in de krachtvan medewerkers erbinnen, van de ‘workforce’. De toegevoegde waarde van deze ‘workforce’ ende effectiviteit van het HRM-beleid spelen daarbij een belangrijke rol. En als het medewerkers-bestand op een andere manier is samengesteld, waarbij tijdelijke en vaste medewerkers metelkaar samenwerken, wat is dan het antwoord van HRM? Van veel personeelsafdelingen wordtimmers tegenwoordig, overigens terecht, gevraagd te expliciteren wat zij bijdragen aan hetsucces van de organisatie.

En dat laatste lijkt al jarenlang een ware worsteling voor HRM-afdelingen: hoe kan HRM zijntoegevoegde waarde aan de organisatie duidelijk maken? Dat daarbij de strategische verankeringvan HRM een randvoorwaarde is, wordt inmiddels breed gedragen.

Maar juist deze strategische verankering komt slechts moeizaam van de grond. Ondanksmeer en nieuwe instrumenten als competentiemanagement, ken- en stuurgetallen, performan-cemanagement, HR-scorecard, employability, is het effect in de praktijk lang niet overalzichtbaar.

Alle aandacht in vakliteratuur, in onderzoek en van consultancy-organisaties voor strategischHRM ten spijt, heeft de jarenlange focus op strategisch HRM de HR-functie niet gebracht watvelen zo graag willen: op grote schaal meedenken en -doen met de top van de organisatie.

11

Page 6: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

Toch lijkt HRM het niet slecht te doen. Zo blijkt uit de laatste Jaarboek-onderzoeken dat veelorganisaties hun HRM-instrumentarium steeds beter gebruiken. De rol van de HR-afdeling isde afgelopen jaren toegenomen bij activiteiten rondom de in- en de uitstroom, de vernieuwingvan HRM-beleid en HRM-instrumenten, Management Development, competentiemanagementen opleiding en training. Terwijl bij begeleiding van medewerkers en promoties de rol van HRMjuist gelijk is gebleven en soms zelfs is afgenomen. Dit soort taken zijn steeds meer in de lijnkomen te liggen.

Bovendien is er de laatste jaren, mede dankzij de aandacht voor e-HRM en SSC’s, weer meeraandacht voor de basistaken van P&O.

HRM doet het beter dan een decennium geleden: er is minder kritiek en zeker als de basis oporde is scoort HRM een voldoende (Biemans, 2007). Om met Ulrich te spreken (Ulrich e.a.,2009: xiv): “(…) we have enormous confidence and hope for the future (of HR)”. Maar dan moet erwel wat gebeuren en zal HR zich in rap tempo moeten transformeren in een functie met eenstevige strategische verankering, waarbij de bijdrage van HRM beter inzichtelijk moet wordengemaakt via HR-Metrics.

Hoewel HRM zich dus meer en meer aan het ontwikkelen is richting een geïntegreerdebenadering, is het de vraag of dat snel genoeg gaat. Recent onderzoek (NVP 2010) laat zien datHRM in Nederland nog steeds zwaar rust op de operationele administratieve component. Ditdeel van het HR-vakgebied krijgt van de deelnemende HRM-ers een 7,5. Dus ruim voldoende.Echter de andere drie kwadranten uit het model van Ulrich, employee champion, change agenten strategic partner krijgen alle drie een mager 6-je.

Juist deze administratieve uitvoerende taken kunnen straks grotendeels worden overgeno-men door ICT-oplossingen in Shared service Centers. En welke taken blijven dan over voorHR-functionarissen?

Wat kan HRM doen om een stevige strategische verankering te realiseren? Jarenlang is het op detraditionele manier geprobeerd: starten bij het vaststellen van de organisatiestrategie hetorganisatieprofiel en het streefprofiel, het hieruit afleiden van dominante thema’s en kritischesuccesfactoren, om vervolgens te komen tot de inrichting van HRM, waarbij zowel het HR-beleid, het HR-instrumentarium als de organisatorische inrichting van HRM de revue passeren(Kouwenhoven e.a., 2005).

Hoewel met deze aanpak op zichzelf niets mis is, ligt de nadruk wel erg sterk op deinstrumentele en inrichtingskant van HRM, de ‘HR-architectuur’. En, vergelijkbaar met dearchitectuur van huizen, kan dan de nadruk te veel op het uiterlijk en minder op de effectiviteitvan het gebruik ervan komen te liggen.

In economisch onzekere tijden wordt elke kostenpost en investering binnen arbeidsorganisatieskritisch beschouwd, ook met betrekking tot HRM en het HR-beleid. In praktijk blijkt dan maar alte vaak dat organisaties wel roepen dat mensen het belangrijkste kapitaal zijn, dat blijkt echterlang niet altijd in de praktijk. De ‘workforce’ wordt niet gemanaged als een ‘strategic asset’,terwijl tegelijkertijd de HR-functie wordt gemanaged als een ‘cost center’.

Verder legt HR zelf veel nadruk op ‘cost control’ en ‘efficiency winst’ om de toegevoegdewaarde duidelijk te maken aan de organisatie. Deze denkfout resulteert in het tegenovergestelde,namelijk een beeld van HR als ‘cost center’ in plaats van als een afdeling die een bijdrage levertaan een succesvolle strategische implementatie.

Ten slotte HR-Metrics. Ook hier valt het één en ander te verbeteren. De meeste HR-meetprogramma’s richten zich met name op kosten en efficiency, zoals kengetallen over hetaantal HR-medewerkers, trainingskosten/-uren per medewerker, kosten per nieuwe mede-werker, etc. De vraag is of dergelijke kengetallen inzichtelijk kunnen maken wat de bijdrage vanHRM is.

Bij HRM gaat het immers om de toegevoegde waarde, de effectiviteit. Soms kan het juist meeropleveren om te investeren dan om te snijden. Niet de kwestie of het aantal medewerkers naar

I N L E I D I N G 2 0 1 2

12

Page 7: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

beneden moet zou op de agenda moeten staan, maar de vraag of je voldoende medewerkers hebt,die over de juiste kwaliteiten beschikken om de klantvraag kwalitatief goed te kunnen af-handelen. Door dit type vraagstukken in te brengen, verandert de aard van discussie mettopmanagement en lijn, waarbij de kostenkwestie verschuift naar de effectiviteitvraag.

Deze benadering wordt aangeduid met de term ‘workforcemanagement’ en is de laatste jaren inopkomst in de VS (zie bijv. Becker e.a., 2009, Beaudreau e.a., 2008, Biemans, 2008). Nu naruim twintig jaar is gebleken dat de meer traditionele – top down – wijze om strategisch HRM teimplementeren, lang niet het gewenste effect heeft, zal naar een andere benadering moetenworden gezocht. De ‘workforcemanagement’ benadering biedt een aantal goede aanknopings-punten. Deze benadering stelt het succes van ‘the workforce’, van de medewerkers centraal en debijdrage die HRM hieraan levert.

Een ‘workforcestrategy’ dus, die aanvullend is op de traditionele HR-strategie. Deze ‘workfor-cestrategy’ vormt in feite de ‘linking pin’ van HRM naar organisatiestrategie. In de workforces-trategy wordt gefocust op hoe een organisatie haar ‘workforce’ organiseert en plant. Daarbijwordt gedifferentieerd naar categorieën medewerkers: tussen strategische functies en niet-strategische functies. Het gaat uitdrukkelijk om functies die essentieel zijn voor het succes vanorganisaties en niet om individuele medewerkers die belangrijk zijn.

Essentieel is de vraag wat nodig is om (categorieën) medewerkers beter te laten functioneren,zodat ze beter hun werk kunnen doen. Daarbij speelt HRM-beleid natuurlijk een rol. Maar deinrichting van en knelpunten in het primaire proces van een organisatie zijn minstens zobelangrijk.

Om mee te denken met knelpunten en oplossingen in het primaire proces, is het voor HRMbelangrijk zicht hierop te hebben. Men moet weten wat er speelt en welke problemen enknelpunten medewerkers ervaren. Allen dan kan HRM een herkenbare inbreng leveren bijmogelijke verbeteringen.

Ook moet de HR-functie in staat zijn effectieve verbindingen te realiseren door externeontwikkelingen, het primaire proces en HRM met elkaar te verbinden: weten wat voor deorganisatie én voor het management belangrijk is en hier proactief op inspelen.

Om dit alles te kunnen moeten HRM-ers, niet alleen over de gebruikelijke vakdeskundigheidbeschikken, maar ook over veranderdeskundigheid en zakelijke businesskennis (zoals bedrijfs-kundige, informatietechnologische, strategische en organisatiekundige kennis).

Focus op het verbeteren van de performance van (categorieën) medewerkers, leidt totdirectere betrokkenheid van HRM bij het primaire proces van de organisatie en meer aandachtvoor wat de business nodig heeft. Hierdoor wordt de toegevoegde waarde van HRM zichtbaargemaakt.

Samenvattend kan worden gezegd dat er sprake moet zijn van alignment in missie, doelen enstrategie van de organisatie, waarbij het belangrijk is dat er bewust gewerkt wordt aanpermanente ontwikkeling van de medewerkers, die gericht is op (kwaliteits)verbetering vanhet primaire proces. Daarbij kan gedifferentieerd worden naar categorieën medewerkers:specifieke aandacht voor specifieke functies. Natuurlijk mag, om de effectiviteit inzichtelijkete maken, een goed meetprogramma niet ontbreken.

Het Jaarboek PersoneelsManagement biedt inzicht in de recente ontwikkelingen op het terreinvan HRM, zowel door kwantitatieve gegevens te presenteren als ook door kwalitatieve gegevens,paneldiscussies en analyses van deskundigen de revue te laten passeren.

2. Structuur onderzoekVoor de opbouw van het Jaarboek is gekozen voor het stroommodel van personeelsmanagement,zie Figuur 1. Elk onderdeel wordt afzonderlijk ingeleid en getypeerd door de verschillende

I N L E I D I N G 2 0 1 2

13

Page 8: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

auteurs. Vervolgens worden de relevante ontwikkelingen geschetst en marktcijfers geordend. Debronnen waaruit wordt geput zijn zeer divers. Allereerst is er het eigen onderzoek voor hetJaarboek (zie de volgende paragraaf voor een verantwoording). Voorts wordt aangesloten bij hetdoor de bureaus zelf uitgevoerde onderzoek. Ten slotte vormen ook voorhanden zijnde externebronnen een basis.

Figuur 1

H1Arbeidsmarkt

Werving en PerformanceArbeid en

GezondheidManagement/leiderschap

Selectie

H2

OntwikkelenH5

H3

H4

H7

H8

Belonen

e-HRM

P&O-functie

H6

De opinievorming wordt nader uitgewerkt door de weergegeven paneldiscussies met deskun-digen uit het vak die afkomstig zijn uit de praktijk, de universitaire wereld, de advieswereld ofanderszins. Tot slot wordt een beeld geschetst van de meest recente ontwikkelingen zoals deauteurs die zelf signaleren op basis van hun eigen advies- en/of onderzoekspraktijk. Dezepaneldiscussie van de auteurs van het Jaarboek is opgenomen in dit inleidende hoofdstuk.Onderzoek via Kluwer, eigen onderzoek en paneldiscussies vormen gezamenlijk de vaste kernvan het Jaarboek PersoneelsManagement.

Elk jaar is er tevens aandacht voor een specifiek thema. De actualiteit bepaalt van jaar tot jaarwelk thema aan de orde wordt gesteld. Dit jaar is dat thema ‘Veranderende arbeidsrelaties’. Ditthema komt in de volgende paragraaf van dit hoofdstuk specifiek aan bod en is verder in deafzonderlijke hoofdstukken geïntegreerd.

Buiten de vele marktcijfers die de afzonderlijke redacteuren vanuit hun advies- of onderzoeks-bureau in het Jaarboek presenteren, zijn er net als in de vorige edities aanvullende vragen gerichtop deelgebieden. Door de redactie zijn zes deelvragenlijsten ontwikkeld. De redactie beschikthiermee tevens over een gerichte database waarmee ten behoeve van de lezer in deze en komendeedities trends en verbanden zichtbaar kunnen worden gemaakt.

I N L E I D I N G 2 0 1 2

14

Page 9: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

Het jaarboekonderzoekVoor het Jaarboekonderzoek ontwerpen de deelnemende organisaties aparte vragenlijsten, diedigitaal worden verstuurd en afgenomen. Kluwer heeft alle voorbereidingen getroffen om deenquête via internet uit te kunnen zetten. Voor de verzending van de vragenlijsten is eenadressenbestand van P&O-ers gebruikt. Van dit bestand zijn vervolgens zes deelbestanden gemaaktwaaraan één van de enquêtes is gekoppeld. Medio maart 2011 is de respondenten gevraagd mee tewerken aan het onderzoek door middel van het invullen van de vragenlijst. Twee weken laterhebben de respondenten die de vragenlijst op dat moment nog niet hadden ingevuld een rappelontvangen om alsnog mee te werken aan het onderzoek. Ten slotte is de enquête eind aprilstopgezet. De ingevulde vragenlijsten zijn vervolgens verwerkt en opgeleverd aan de organisaties.

Voor het huidige onderzoek zijn in totaal 13.930 vragenlijsten via internet uitgezet. Van allebenaderde P&O-ers, hebben 636 respondenten de vragenlijsten ook daadwerkelijk ingevuld.Hiermee komt de netto respons uit op 4,6%. De respons varieerde per type vragenlijst (perbureau), maar kan over de gehele linie wederom als laag worden betiteld. Een algehele trend bijhet uitvoeren van surveys. Dit matige resultaat op de enquêtes is gecompenseerd door hetgebruik van alternatieve databronnen. Volgens de methode van ‘bronnen triangulatie’ hebben debureaus het beeld uit de enquête, het beeld uit de paneldiscussie en de gegevens uit eigen data enanalyse meegenomen. Tabel 1 maakt de respons per vragenlijst inzichtelijk.

Tabel 1 Respons internetenquête Jaarboek PersoneelsManagement 2012

Thema vragenlijst Organisatie Netto respons aantal Netto respons percentageLeiderschap Right Management 234 10,1%HR-functie Bright & Company 95 4,1%Belonen Human Capital Group 19 0,8%Ontwikkelen van medewerkers Twynstra Gudde 93 4,0%Werven en selecteren SHL en Ebbinge 105 4,5%e-HRM&social media Northgate Arinso 90 3,9%Totaal 720 4,6%

3. Jaarthema: ‘Veranderende arbeidsrelaties’Opvallend onopvallend is het gegaan; de veranderingen op de arbeidsmarkt en in de arbeids-relatie. Steeds maar weer werd voor de op handen zijnde krapte op de arbeidsmarkt gewaar-schuwd, maar nooit leek deze, enkele sectoren uitgezonderd, bewaarheid te worden. Echter nu deeconomische crises zijn einde lijkt te naderen, krijgen steeds meer sectoren te maken mettekorten. En pas sinds Het NieuweWerken als trend zijn intrede heeft gedaan, lijken organisatieszich echt te realiseren dat arbeidsrelaties veranderen.

Verwachte arbeidsmarktontwikkelingen en de effecten ervan op organisatiesDe vergrijzing van de maatschappij gaan we langzamerhand steeds nadrukkelijker voelen.‘babyboom generatie gaat massaal met pensioen’ kopten de kanten onlangs, toen in mei hethoogste aantal mensen ooit in één maand met pensioen ging. Hoewel momenteel de arbeids-markt nog als redelijk ruim kan worden beschouwd, is de verwachting op (midden)lange termijndat dit sterk zal veranderen. De ‘grijze druk’ neemt toe en in bepaalde sectoren wordt het weersteeds lastiger om voldoende goed gekwalificeerde medewerkers te vinden. Vooral de non-profitsector valt een grote uitstroom te verwachten tussen nu en ongeveer vijftien jaar. Inonderstaand schema staat van een aantal sectoren uit de non-profit vermeld hoe groot hetaandeel werknemers is van vijftig jaar of ouder:

Tabel 2 Aandeel werknemers vijftig jaar en ouder (Bron: De grote uittocht 2010)

Sector % werknemers ≥ 50 jaarRijk 32%Provincies 40%Rechterlijke macht 42%Voortgezet Onderwijs 43%MBO 48%HBO 40%

I N L E I D I N G 2 0 1 2

15

Page 10: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

Deze grote uitstroom heeft tot gevolg dat een enorm reservoir aan kennis uit de organisaties zalverdwijnen, terwijl het nog maar de vraag is of deze gaten goed kunnen worden opgevuld. Hetbedrijfsleven lonkt, zeker nu de economie weer aantrekt, terwijl de bezuinigingen bij de overheidpas nu goed gevoeld worden.

Ook in de zorgsector zijn de verwachtingen over mogelijke tekorten somber. Ten eerste neemtde zorgvraag als gevolg van de vergrijzing de komende jaren steeds verder toe. Ten tweede wordtde zorgvraag complexer en stelt daarom andere eisen aan de medewerkers. De verwachting is dater in 2025 een tekort is aan 450.000 medewerkers in de zorg, als er geen extra maatregelenwordt genomen. Om aan deze problematiek tegemoet te kunnen komen, dient een breed pakketaan maatregelen te worden genomen. Waarbij o.a. instroomverhogende maatregelen gecombi-neerd moeten worden met maatregelen gericht op behoud van medewerkers.

Nederland vormt internationaal gezien ‘kampioen deeltijd’. Ongeveer één op de vier werk-nemers werkt in deeltijd, hetgeen ongeveer twee keer zo veel is als in de landen om ons heen.Hoewel het aandeel vrouwen op de arbeidsmarkt de laatste decennia sterk is toegenomen totbijna 70% in 2006, werken verreweg de meeste vrouwen (ca. 75%) in deeltijd. Maar niet alleenvrouwen werken in deeltijd, ook een flink aantal mannen heeft een baan van minder dan 40 uurper week.

Wat betreft de vrouwen is het echter zo dat velen, zeker als ze kinderen hebben, in kleinedeeltijdbanen werken. De gemiddelde werkweek van een vrouw is 20 uur, terwijl mannengemiddeld 37 uur per week werken. Een groot onbenut reservoir aan arbeidskracht. Reden waaromin Nederland enige jaren geleden met het oog op de toekomstige tekorten aan arbeid, de Taskforcedeeltijd + is opgericht. Met als expliciete doelstelling vrouwen te stimuleren meer te gaan werken.

Veranderende arbeidsrelatie: de flexibele schilNiet alleen de arbeidsmarkt verandert, ook de arbeidsrelaties zijn aan veranderingen onderhevig.Zo is er de laatste decennia een toenemende behoefte aan flexibilisering binnen organisaties. Debelangrijkste beweegreden hiervoor is het zo laag mogelijk houden van de kosten voor hetaanpassen van het personeelsbestand bij fluctuaties in de markt. Maar ook kan een werkgever,via een tijdelijke constructie, een medewerker ‘op de proef’ nemen, om te bekijken of hij voldoetaan de gestelde eisen. Pas nadat een medewerker dit heeft aangetoond, in de ogen van dewerkgever, wordt dan tot een vastere arbeidsrelatie overgegaan (Cörvers e.a., 2010).

De term ‘flexibele schil’ deed zijn intrede en steeds meer organisaties hebben, bijnaongemerkt, een flexibele schil binnen, en soms ook deels, buiten hun organisatie gerecreëerd.Dit levert in een organisatie een mix van arbeidsrelaties op: medewerkers met een contract vooronbepaalde tijd of bepaalde tijd, uitzendkrachten, medewerkers die op detacheringbasis wordeningehuurd, freelancers, interim-managers, ZZP’ers, oproepkrachten, etc. Op sommige afdelin-gen heeft alleen nog de manager een klassiek dienstverband.

Er worden ook nieuwe constructies bedacht: Payrolling, waarbij medewerkers niet in dienstzijn bij het bedrijf waar ze hun werkzaamheden verrichten, maar van een andere organisatie, hetzogenaamde ‘payrollbedrijf’. Het payrollbedrijf regelt niet alleen de hele personeels- en salaris-administratie, maar draagt ook de verantwoordelijkheid bij bijvoorbeeld ziekte en disfunctio-neren.

Ook het aantal ZZP’ers blijft maar stijgen: in tien jaar tijd is hun aantal verdubbeld tot bijna 9%van de beroepsbevolking in 2009. Waarbij tweederde van de ZZP’ers man is en de helft ouder isdan vijftig jaar. De motivatie om ZZP’er te worden is doorgaans positief: men wenst meerzelfstandigheid een grotere flexibiliteit (SER 2010/4).

Sinds vorig jaar is overigens de definitie die het UWV voor flexibel werk hanteert verruimd:niet alleen uitzendkrachten, maar ook tijdelijke banen vallen er sindsdien onder. Dit heeft alseffect dat circa een derde van de werknemers nu kan worden aangemerkt als zijnde ‘flexibel’.

I N L E I D I N G 2 0 1 2

16

Page 11: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

Veranderende arbeidsrelatie: cao van dik naar dunIn Nederland zijn de arbeidsvoorwaarden voor medewerkers met een vaste baan goed geregeld:alles ligt vast in doorgaans uitvoerige en gedetailleerde cao’s. Zo telt de cao van hogescholenmaar liefst 120 pagina’s en die van de sector installatietechniek 153 pagina’s. En deze cao’sworden ook nog eens ondersteund door allerlei wettelijke regelingen.

Daarnaast speelt op organisatieniveau ook nog de or een formele rol waar het arbeidsver-houdingen betreft.

Al met al hebben we een complex systeem gecreëerd, waarvan sommige delen elkaar ook nogeens tegenwerken als het om maatwerk gaat. Dit strookt vaak niet met de behoefte aanflexibilisering en kan tot lastige situaties leiden. Hetgeen bijvoorbeeld blijkt uit het conflictvan de afgelopen jaren bij TNT-post, die door de opengestelde postmarkt enerzijds en deterugloop in de hoeveelheid post die verstuurd wordt anderzijds, gedwongen is vergaand tereorganiseren. Daarbij speelt mee dat de nieuwkomers op de postmarkt met flexibele contractenwerkt, waar TNT-post met vooral vaste contracten gebonden is aan de cao.

De roep om minder regels is al jaren te horen. Minder regels die meer recht doen aan deindividuele situatie bij een organisatie. Zodat er meer speelruimte is om maatwerk aan tebrengen in de (individuele) arbeidsrelatie. De trend wijst dan ook duidelijk in de richting naarminder centrale, collectieve regelingen en meer zelfregulering en raamwerk cao’s. Maar eendergelijke ontwikkeling gaat langzaam, waarbij men zich kan afvragen tot hoe ver je hierin moeten wil gaan.

De keerzijde van de flexibiliseringWant de flexibilisering van de arbeidsmarkt heeft ook een keerzijde: in 2009 waren er maar liefst370.000 werkende met een inkomen onder de armoedegrens (CBS, maart 2011). Vooraluitzendkrachten en flexwerkers lopen risico, evenals kleine zelfstandig ondernemers, waar ookde ZZP’ers toe worden gerekend. Laag geschoold werk gaat hier vaak samen met een lagebaanzekerheid en slechte arbeidsvoorwaarden, om over een pensioenopbouw nog maar niet eenste spreken. De rekening van de flexibilisering komt vooral terecht aan de onderkant van dearbeidsmarkt.

Veranderende arbeidsrelaties: Duurzame inzetbaarheidMet name op het terrein van hoog opgeleiden zien organisaties de tekorten binnen afzienbaretijd op zich afkomen, maar het grootste deel van de organisaties ervaart nog geen acuteproblemen. Toch wordt behoud van medewerkers en hun kennis langzamerhand een steedsactueler thema. Zo heeft onlangs een groot uitzendbureau een nieuwe reclamecampagneopgestart, onder het motto ‘ervaring gezocht’, waarin een stel onervaren jonge lassers aan eenluxe jacht sleutelt, met als effect dat deze zinkt.

Tegelijkertijd is ‘lifetime employment’, de ‘baan voor het leven’ nu echt wel voorbij. We zijn delaatste jaren van baan- naar werkzekerheid gegaan. Medewerkers moeten zich blijven ontwik-kelen: een leven lang leren dus. Medewerkers moeten daartoe fysiek en mentaal vitaal blijven, tothun 67e jaar, nu de pensioengerechtigde leeftijd daarnaar is verhoogd. Maar juist ouderenhebben een andere leervoorkeur dan jongeren. Deze is gericht op het leren in het dagelijksewerk, aan de hand van praktijkrelevante probleemsituaties en liefst samen met anderen. Dezemanier van leren wordt wel ‘genererend leren’ genoemd (van Roekel-Kolkhuis Tanke, 2009)Terwijl opleiding binnen de organisatie context, toch vaak wordt opgevat als klassieke scholing.

Veranderende arbeidsrelaties en het effect op organisatiesHet effect van alle hiervoor geschetste veranderingen op het werken in organisaties isaanzienlijk. Uit onderzoek van Towers Watson (2010) blijkt dat 39% van de Nederlandsewerknemers zich niet of nauwelijks betrokken voelt bij de organisatie waarvoor men werkt.

I N L E I D I N G 2 0 1 2

17

Page 12: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

Het psychologisch contract tussen werknemer en organisatie blijkt te zijn veranderd. De veran-deringen staan in onderstaand schema.

Tabel 3 Evers en Wilkhagen, 2007

Oud psychologisch contract Nieuw psychologisch contractBaanzekerheid WerkzekerheidBedrijfsspecifieke scholing Ook algemeen gerichte scholing t.b.v. inzetbaarheidAfname scholing met leeftijd ‘Opscholen’, ook op latere leeftijdPromotiemogelijkheden binnen bedrijf Meer externe mobiliteit en inzetbaarheidHiërarchische aansturing door de top Meer autonomie en eigen verantwoordelijkheidLonen nemen toe met anciënniteit Marktconforme beloningCollectieve arbeidsvoorwaarden Meer maatwerk en individuele regelingen

Maar DE werknemer bestaat niet. Al met al kunnen we dus stellen dat als gevolg van de diversemaatschappelijke en arbeidsmarktontwikkelingen de complexiteit en heterogeniteit in organisa-ties de komende jaren verder zal toenemen.

Organisaties bestaan uit een steeds heterogener wordende groep: medewerkers die hechtenaan baanzekerheid, de Einstein-generatie, jonge singles en oudere ouders, met allen hun eigenwensen en behoeften, een thema dat uitgebreid is belicht in het Jaarboek PersoneelsManage-ment van 2011. De diversiteit in organisaties aan wensen en behoeften wordt steeds groter,evenals de behoefte aan maatwerk in de arbeidsrelatie.

Maar ook ICT-ontwikkelingen hebben hun effect op de organisatie: Het NieuweWerken biedt demogelijkheid om thuis te werken en via social media kun je dan toch contact houden metcollega’s.

Vooral voor hoger opgeleiden hebben bovenstaande ontwikkelingen voordelen: dankzij HetNieuwe Werken, kunnen ze regelmatig thuiswerken en maken ze afspraken over werk- enkantoortijden, onderhandelen over opleidingen die ze kunnen volgen in het kader van hunemployability, onderhandelen ze over nieuwe en/of extra taken en over te bereiken resultaten inhet kader van performancemanagement. Zij zijn bij uitstek in staat om ‘i-deals’ te sluiten. ‘I-deals’ staat voor idiosyncratische deals, waarbij de belangen van het individu met die van deorganisatie worden geïntegreerd (Nauta e.a., 2007).

Ten slotte de rol van de leidinggevende: deze verandert ook: Het Nieuwe Werken vereistoutputsturing en dit vergt een relatie van onderling vertrouwen. Terwijl de toenemendediversiteit in wensen en behoefte tegelijkertijd meer maatwerk verwist in afspraken metmedewerkers. Dat moet je als leidinggevende kunnen, willen, maar ook durven.

Van HRM tenslotte wordt verwacht dat er beleid en instrumenten zijn die recht doet aan alleveranderingen en die tegelijkertijd antwoorden genereert om de te verwachte tekorten op dearbeidsmarkt in te spelen. Een uitdaging van formaat!

In dit jaarboek speelt de vraag of en hoe organisaties hun HRM-beleid en HRM-instrumen-tarium, vormgeven om in te spelen op de veranderingen in de arbeidsrelatie. Herkennen HRM-ers de problematiek? Doen ze er dan wat mee en hoe doen ze dat dan? Welke maatregelenblijken meer en minder effectief?

OnderzoeksresultatenHoe leeft de geschetste problematiek onder HRM-ers? Hoe bereidt men zich op veranderendearbeidsrelaties voor? In 26 stellingen is dit in kaart gebracht. In totaal hebben 52 HRM-ers devragen beantwoord.

De eerste stelling heeft betrekking op het belang van het thema veranderende arbeidsrelatiesvoor de organisatie: In hoeverre speelt het veranderen van de arbeidsrelatie tussen werkgever enwerknemer een belangrijke rol voor de organisatie? Uit de antwoorden blijkt dat dit eenonderwerp is dat binnen de meeste organisaties hoog op de agenda staat: ruim twee derde

I N L E I D I N G 2 0 1 2

18

Page 13: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

van de deelnemende HRM-ers geeft aan dat het een essentieel thema is. In het verlengde hiervanspeelt de flexibilisering van de arbeidsrelatie een belangrijke rol bij bijna een derde van deorganisaties.

Bij bijna één op de zes organisaties spelen deze thema’s momenteel (nog) niet. Hetgeengezien de geschetste te verwachten problematiek opvallend hoog is te noemen. Het kan zijn datdit komt doordat men nog druk bezig is met de effecten van de economische crises. Een andermogelijke oorzaak is dat er binnen de organisatie (nog) geen aanleiding voor is om hier aandachtaan te besteden.

Niet alleen vormt de veranderende arbeidsrelatie een thema, ook in de samenstelling van hetpersoneelsbestand verandert: bij drie van de vijf organisaties heeft men de diversiteit inarbeidsrelaties de afgelopen jaren sterk zien toenemen, doordat er een flexibele schil is gevormd,bestaande uit o.a. uitzendkrachten, adviseurs interim-medewerkers en ZZP’ers. Bij bijna eenvierde van de organisatie valt hier in de praktijk nog weinig van te merken.

Tabel 4 Veranderende arbeidsrelaties als thema

Veranderende arbeidsrelaties (zeer) mee oneens (zeer) mee eensVeranderen van de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer is een belangrijk themavoor onze organisatie

16% 69%

Flexibilisering van de arbeidsrelatie is een belangrijk thema in de organisatie 15% 63%De diversiteit aan arbeidsrelaties is intern de afgelopen jaren sterk toegenomen: er is een‘flexibele schil’ (met uitzendkrachten, adviseurs, interims en ZZP’ers)

23% 59%

Het management stuurt gericht op de mix van arbeidsrelaties 47% 27%Heeft P&O een duidelijke visie op de voor de organisatie ideale mix in typen/vormen vanarbeidsrelaties

34% 33%

Hoewel de veranderende arbeidsrelatie dus een belangrijk thema vormt voor de organisaties enmen in praktijk de diversiteit aan arbeidsrelaties ziet toenemen, wordt hier nog nauwelijks opgestuurd: bij bijna de helft van de organisaties stuurt men niet gericht op een ideale mix vanarbeidsrelaties en de personeelsafdeling heeft slechts in een derde van de gevallen een duidelijkevisie hierop en in nog eens een derde van de gevallen ontbreekt deze visie bij de personeels-afdeling geheel.

Veranderen arbeidsrelaties en meer verantwoordelijkheid bij de medewerkersBij twee derde van de organisaties is een-baan-voor-het-leven-passé. Hiermee gepaard gaat hetstreven naar een ontwikkelingsgerichte cultuur. Ook hier is twee derde van de organisaties meebezig. En bij vier op de vijf organisaties heerst de visie dat medewerkers zelf verantwoordelijkheidvoor hun loopbaan dragen. De in de literatuur gesignaleerde trend wordt hiermee bevestigd.

Tabel 5 Veranderende arbeidsrelaties en medewerkerverantwoordelijkheid

Veranderende arbeidsrelaties en medewerkersverantwoordelijkheidIn onze organisatie:

(zeer) mee oneens (zeer) mee eens

Is lifetime employment passé? 26% 66%Streven wij bewust naar een ontwikkelingsgerichte cultuur van een leven lang leren? 12% 65%Vinden we dat medewerkers zelf verantwoordelijkheid dragen voor hun loopbaan? 6% 79%Streven we bewust naar een goede balans tussen werk en privé? 16% 61%Zijn wij bezig met het stimuleren van Intrapreneurship (intern ondernemerschap)? 27% 40%

Maar in praktijk is het HRM-instrumentarium dat deze ontwikkeling moet ondersteunen nogniet altijd zo ver. Veel organisaties zijn nog volop bezig met dit proces, zo blijkt uit Tabel 6.

Tabel 6 Veranderende arbeidsrelaties en medewerkerverantwoordelijkheid in de praktijk

Veranderende arbeidsrelaties en medewerkersverantwoordelijkheid in de praktijkIn onze organisatie:

(zeer) mee oneens (zeer) mee eens

Stellen medewerkers periodiek loopbaanplannen op 31% 48%Hebben alle medewerkers een eigen opleidingsbudget 66% 14%Is het realiseren van een cultuur van eigen verantwoordelijkheid nog volop bezig 16% 63%Is een cultuur van een leven lang leren nog niet overal geïmplementeerd 20% 69%Zijn veel medewerkers gehecht aan vaste taken en vaste tijden 35% 43%

I N L E I D I N G 2 0 1 2

19

Page 14: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

Zo is het bij iets minder dan de helft van de organisaties gebruik dat de medewerkers periodiekloopbaanplannen opstellen en is het met 14% nog lang geen gemeengoed dat medewerkers eeneigen opleidingsbudget hebben. En er wordt dan wel gestreefd naar een cultuur van eigenverantwoordelijkheid en een leven lang leren, maar bij circa twee derde van de organisaties ismen hier nog volop mee bezig. Tenslotte: ondanks alle roep om flexibilisering zijn toch nog veelmedewerkers, 43%, gehecht aan vaste taken en vaste tijden. Dit laatste benadrukt weer deonderlinge verschillen en de behoefte aan maatwerk.

Managen in de context van veranderende arbeidsrelatiesVeranderingen in de arbeidsrelaties heeft ook invloed op de wijze waarop medewerkers moetenworden aangestuurd. Het Nieuwe Werken (HNW) impliceert immers dat medewerkers nietmeer allemaal op geregelde tijden standaard in de werkomgeving aanwezig zijn en managershebben dus minder direct zicht op wat ze doen. Vertrouwen tussen manager en medewerkerwordt dan belangrijk, in combinatie met een meer output gerichte sturing. Er zijn enkelestellingen opgenomen die op de veranderingen voor het management betrekking hebben.

Tabel 7 Veranderende arbeidsrelaties en managementsturing

Veranderende arbeidsrelaties en managementsturingIn onze organisatie:

(zeer) mee oneens (zeer) mee eens

Zijn we bezig met Het Nieuwe Werken 22% 59%Zijn wij bezig meer maatwerk in arbeidstijden te realiseren. 14% 44%Zijn we bezig ons management output gerichter te leren leidingeven 20% 67%Is het management nog onvoldoende geëquipeerd om medewerkers ‘op afstand’ aan te sturen. 28% 52%

Uit bovenstaande tabel blijkt dat het nieuwe werken in heel veel organisaties een thema is: bijdrie op de vijf organisaties is men hier actief mee bezig. Dat veel organisaties daarnaast ookbezig zijn met meer maatwerk te creëren in arbeidsrelaties past daarbij, maar dat wordt niet dooralle organisaties die bezig zijn met het nieuwe werken meegenomen: bij ongeveer twee van devijf organisaties vormt ook het meer maatwerk realiseren in de arbeidsrelatie een agendapunt.Maar ook hier blijkt het proces nog volop in ontwikkeling. Het management kan in de ogen vanHRM nog veel verbeteren: bij twee derde van de organisaties is men bezig het managementoutput gerichter te leren leidingeven en bij iets meer dan de helft is het management nog nietvoldoende in staat om dit in praktijk vorm te geven.

Veranderende arbeidsrelaties en de rol van HREr zijn enkele vragen gesteld over de rol van HRM en management inzake de veranderendearbeidsrelatie.

HRM levert in ongeveer de helft van de organisaties een duidelijke bijdrage aan het realiserenvan een cultuur gericht op een leven lang leren. Ongeveer even vaak heeft HRM goed zicht op dekwaliteiten van de leidinggevenden.

Toch is HRM nog niet altijd even actief bij beleidsontwikkelingen rondom veranderingen inde arbeidsrelatie betrokken. In ruim een kwart van de gevallen is HRM geen initiator en in eenderde van de gevallen is HRM geen trekker van projecten die hierover gaan.

Tabel 8 De rol van HRM

Veranderende arbeidsrelaties en de rol van HRMIn onze organisatie:

(zeer) mee oneens (zeer) mee eens

Levert P&O een duidelijke bijdrage aan het realiseren van en cultuur gericht op een leven langleren

28% 52%

Heeft P&O goed zicht op de kwaliteiten van de leidinggevenden 25% 50%Is P&O initiator waar het beleid om veranderende arbeidsrelaties betreft 29% 42%Is P&O trekker van projecten die veranderende arbeidsrelaties gaan ondersteunen 34% 43%

SamenvattendSamenvattend kunnen we stellen dat de veranderende arbeidsrelatie binnen veel organisaties eenthema is en dat veel organisaties de samenstelling van het personeelsbestand hebben zienveranderen. Maar van geïntegreerd beleid is in de praktijk nog slechts beperkt sprake: er wordt

I N L E I D I N G 2 0 1 2

20

Page 15: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

door het management nog nauwelijks gericht gestuurd op een mix in die samenstelling (ontbreektin 47% van de organisaties) en een duidelijke visie van P&O hierop ontbreekt vaak (34%).

Deze lijn zet zich door in de andere stellingen. Hoewel allerlei cultuuraspecten die te makenhebben met de veranderende arbeidsrelatie, wel worden nagestreefd binnen organisaties, is depraktijk nog niet zo ver. Er moet nog hard aan worden gewerkt om dit te realiseren. Men is welbezig om het management output gericht te laten sturen (67%) maar veel managers moeten ditnog leren (52%). En men is bezig met een cultuur van eigen verantwoordelijkheid (79%) en eenleven lang leren (65%) te ontwikkelen, maar ook dit is nog volop in ontwikkeling (bij resp. 63%en 69%). Bovendien ontbreken de tools nog vaak om dit streven te ondersteunen: loopbaan-plannen worden niet altijd gemaakt (31% niet) en een eigen opleidingsbudget voor individuelemedewerkers is er nog nauwelijks (slechts 14% heeft dit wel).

Tenslotte kan de rol van de HR-afdeling actiever: men zou vaker initiator en trekker kunnen zijnin beleids- en instrumentontwikkeling dat veranderingen in de arbeidsrelatie ondersteunt. Hetachterblijven in een activerende en initiërende rol van HRM heeft consequenties voor degeambieerde strategische rol van HRM. Zonder deze rol, kan een strategische rol immers nietworden ingevuld.

Al met al kan dus gesteld worden dat organisaties in zijn algemeenheid en de HR-afdeling inhet bijzonder hier nog een flinke verbeterslag kan maken.

4. Paneldiscussie

Tijdens een paneldiscussie werd met elkaar van gedachten gewisseld over ‘de veranderendearbeidsrelatie’. Het verslag van deze discussie is van de hand van Take Ligteringen, waarvoor dank.

Aan de paneldiscussie namen de volgende personen deel (op de foto van boven naar beneden):• Evelijn Kooman (Twynstra Gudde)• Jan Tjerk Boonstra (Human Capital Group)• Lettie Ambachtsheer (Right)• Petra Biemans (hoofdredacteur Jaarboek PersoneelsManagement)

I N L E I D I N G 2 0 1 2

21

Page 16: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

• Jan Plat (PreventNed – wel op de foto, niet bij de discussie)• Tony Brugman (Bright & Company)• Ingrid de Gelder (Kluwer)• Mark de Lat (Universiteit Twente/Randstad)• Marcel Knotter (Bright & Company)• Annejet Kerckhaert (Research voor Beleid)• Oscar de Lint (Ebbinge & Company)• Veronie Boonk (NorthgateArinso)• Inge van Huizen (Human Capital Group)• Henri Finkers (NorthgateArinso)• Wieby Altink (SHL)• Lot Coenen (Research voor Beleid)• Marjan Geertshuis (Kluwer)

Hoewel de versoepeling van het ontslagrecht nog altijd een politiek taboe is, neemt de flexibilise-ring van de arbeid in hoog tempo toe. Steeds meer Nederlanders werken via payrollconstructies,via een uitzendbureau of als zelfstandige zonder personeel voor organisaties die niet langer instaat of bereid zijn arbeidscontracten voor onbepaalde tijd af te sluiten. De vaste baan is voorsteeds meer werkenden een utopie. Tegelijkertijd zal de schaarste aan goed gekwalificeerdpersoneel naar verwachting de komende jaren sterk toenemen. Dat stelt organisaties voor eendilemma: enerzijds willen ze de beste mensen hebben, anderzijds willen ze hun personeelbe-stand zo flexibel mogelijk inrichten. Dat zal naar verwachting resulteren in steedsmeermaatwerk,met steeds minder standaardcontractvoorwaarden.

Met de toenemende diversiteit in contractvormen, verandert ook de relatie tussen deorganisatie en degenen die daarvoor werken. Dat geldt uiteraard voor de uitzendkrachten enzelfstandigen voor wie de werkgever slechts een opdrachtgever is, maar het geldt ook intoenemende mate voor de mensen die nog wèl een vast contract hebben. Ook werknemers inloondienst worden steeds mondiger – met name de jongere generaties – en ze zijn steeds beterin staat om binnen de organisatie over hun eigen voorwaarden te onderhandelen: over bijvoor-beeld arbeidstijden, ontwikkelingsmogelijkheden en de inhoud van hun takenpakket, en zo huneigen ‘maatwerk’ arbeidsrelatie te creëren, de zgn. i-deals. De hiërarchiegevoelige werknemervan weleer verandert hoe langer hoe meer in een zelfbewuste professional.

Intussen is het eind van de flexibilisering nog lang niet in zicht. Zo rusten steeds meerorganisaties zichzelf uit met een ‘flexibele schil’ van tijdelijk personeel die ze in tijden vaneconomische tegenspoed snel kunnen afstoten. En steeds meer organisaties vervangen hunvaste personeel door ZZP’ers die ze op freelancebasis inhuren. Onder de toenemende druk vande globalisering en de steeds snellere marktontwikkelingen, lijken flexibilisering en individu-alisering bepalende trends te worden voor de komende decennia. Daarmee zal de relatie tussenwerkgever en werknemer steeds minder formeel worden, steeds vloeibaarder.

Welk effect zullen al deze ontwikkelingen hebben op de rol van HR binnen organisaties?Heeft de personeelswerker nog wel een serieuze inbreng, als arbeidsvoorwaarden steeds vakerindividueel worden afgetimmerd tussen werkgever en werknemer? En hoe moet de HR-professional omgaan met die steeds grotere groep zelfstandigen en uitzendkrachten binnende organisatie? Zou HR zich niet veel meer op het belang van de business moeten gaat richtenen minder op het belang van de werknemer – al was het maar omdat ze anders haar eigenbestaansrecht ter discussie stelt? Deze vragen staan centraal in de auteursbijeenkomst over deveranderende arbeidsrelatie.

Grote passiviteitEen eerste rondje langs de deelnemers aan het gesprek leert dat er, ondanks de sterkeflexibilisering en individualisering van de laatste jaren, aan het personeelsbeleid van organisatiesnog niet zo veel is veranderd. Dat kan ermee te maken hebben dat personeelsschaarste zich in demeeste sectoren nog niet zo sterk doet voelen.

I N L E I D I N G 2 0 1 2

22

Page 17: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

Wieby Altink ziet op het gebied van werving & selectie nauwelijks trends, maar signaleerttoch een interessante ontwikkeling. “Sommige organisaties zijn de laatste jaren gaan sleutelenaan de competentie-eisen en de inhoud van de contracten. Dat was lange tijd echt geen optie,maar er wordt nu heel voorzichtig aan gedacht. In het midden- en kleinbedrijf, maar ook wel bijgrotere organisaties, leven er behoorlijk wat vragen over manieren om jonge professionals dewerven, te binden en te boeien.”

Lettie Ambachtsheer constateert vooral grote passiviteit: “Er wordt heel veel gezegd dat hetanders wordt, maar in de praktijk blijkt daar niet zo veel van. We hebben in onze enquêtegevraagd of organisaties een speciaal beleid hebben ingevoerd om te kunnen werven op eenkrappe arbeidsmarkt. Dat beleid blijkt er niet te zijn.”

Evelijn Kooman constateert eenzelfde ontwikkeling met betrekking tot opleiding: “Organisa-ties geven aan dat ze bezig zijn met thema’s als regie over de eigen loopbaan en levenslang leren.Ze zien ook wel een toenemende flexibilisering, maar als je doorvraagt blijkt dat het ontwikkel-beleid nog heel sterk gericht is op het vaste personeel. Dan gaat het met name om ge-structureerde opleidingen, gericht op het vergroten van vakkennis. Wij hadden verwacht datze een zwaarder beroep zouden doen op andere manieren van leren die meer aansluiten bij hetuitgangspunt van regie over de eigen loopbaan.”

Reactief ingesteldMarcel Knotter lijkt niet zo’n boodschap te hebben aan het gezapige tempo waarin deveranderingen zich kennelijk voltrekken. Hij zegt: “Organisaties worden getroffen door zulkefundamentele veranderingen in hun externe markt, dat ze intern gedwongen worden serieus teveranderen. De HR-functie zou daarbij moeten helpen, en de grote vraag is of HR die rol kanwaarmaken.”

Zijn collega Tony Brugman vult aan: “De rol van de HR-professional beperkt zich over hetalgemeen tot de administratie, de functioneel-inhoudelijke expertrol en het sociale partnerschap.Wat betreft de strategische rol en de initiëring en begeleiding van gedragsverandering, zie je veellagere scores dan op die traditionele HR-taken. Verder blijkt dat HR-professionals veelal reactiefzijn ingesteld. Ze reageren op veranderingen in plaats van proactief mee te denken metmanagement en leidinggevenden en op nieuwe ontwikkelingen te anticiperen.”

Petra Biemans beaamt dat: “Wat ik in mijn eigen onderzoek ben tegengekomen, is datbedrijven de arbeidsmarktontwikkelingen heel moeilijk kunnen sturen. Het overkomt ze. Ookhet management stuurt vaak niet gericht op een bepaalde samenstelling van het personeelsbe-stand. Die langzame evolutie die jullie constateren, is dus erg ongericht. Organisaties zoudendaar wat meer in kunnen sturen, maar het is de vraag of HR daartoe in staat is.”

Henri Finkers onderschrijft de woorden van Biemans, maar maakt tevens duidelijk dat hijvan HR wel wat meer verwacht: “Je kunt ook zelf het initiatief naar je toe trekken. Dat mis ik bijHR, ook op hoger niveau. Het excuus is dan: ik zit niet in het managementteam, dus ik magniets zeggen. Dat vind ik een heel typerende houding. Je kunt ook zelf met initiatieven komen,want er is niemand die zegt dat het niet mag. Wat maakt dat HR dat dan toch zo lastig vindt? Hetis zoals jij zegt, Petra: HR overkomt het. Er is weinig initiatief, de opstelling is altijd reactief. Danloop je continu aan tegen het budget en dergelijke zaken.”

Biemans vraagt aan Knotter: “Marcel, vind jij dat de verantwoordelijkheid bij HR ligt of meerbij het management?” Hij antwoordt: “Ik heb altijd moeite met die tegenstelling. Bedrijfs-continuïteit is net zo goed het belang van HR als van het management. Ik heb dus altijd moeitemet het idee dat HR er niet voor de winst is, want als de bedrijfskosten voor 80 procent uitpersoneelskosten bestaan is HR dus wèl van de winst. Maar het lijkt soms alsof de beste HR-mensen uit de business komen – wat ik overigens geen goede zaak vind. Er is een heel sterkreactieve houding bij HR, en een groot onvermogen om te begrijpen waar het nu echt om gaat –zoals de directeur van een vleesverwerker die weet hoe vlees wordt verwerkt. Die twee dingenzorgen maken dat het heel moeilijk is om over te steken naar de business. Het laatste jaarhebben we bij onze klanten gezien dat van de vijf keer dat er een HR-manager vertrok, dienspositie vier maal werd overgenomen door een manager uit de business. Het idee was: je leertsneller hoe het HR-vak werkt dan hoe de business werkt.”

I N L E I D I N G 2 0 1 2

23

Page 18: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

Mark de Lat komt met een sprekend voorbeeld: “Ik merk dat HR vaak twijfelt aan de kwaliteitvan de getallen. Nou, je kunt beter cijfers hebben die voor 80 procent goed zijn dan dat jehelemaal niks hebt. Waarom zegt HR niet gewoon tegen het lijnmanagement: “dit zijn mijnaannames, en delen jullie die?” Als het antwoord ja is, dan kun je eens gezamenlijk wat gaandoorrekenen. Maar volgens mijn waarneming is de focus van de HR-discipline van origine altijdveel meer gericht geweest op het instrument dan op het beoogde resultaat. Een heleboel anderedisciplines en ook het lijnmanagement worden opgevoed met outputsturing, want al het werkmoet uiteindelijk wel iets opleveren.”

Simpele vraagMisschien is dat wel een reden dat het lijnmanagement zo weinig trek heeft in het uitvoeren vanHR-taken, zoals Lettie Ambachtsheer constateert. “In de lijn zit men helemaal niet te wachten opdie HR-dingen, want daar is HR toch voor? Ze zijn dus helemaal niet zo blij met hunverantwoordelijkheden op dat punt.”

Jan Tjerk Boonstra is optimistischer: “Ik ken een ziekenhuis waar ze wilden stoppen met derol van HR-adviseur, want dat bleek in de praktijk alleen maar tot problemen te leiden. Deleidinggevenden zijn de HR-taken zelf gaan doen, en het is een doorslaand succes. Ik denk dat ereen ander type leidinggevenden zal komen: mensen die jonger zijn en die het wèl leuk vindenommet mensen om te gaan. Ze willen een zo groot mogelijke impact op de business hebben, endan zijn mensen heel belangrijk.”

Kooman beaamt dit: “Ik heb binnen Twynstra Gudde zes jaar in de staf rondgelopen als HR-adviseur, en dat maakte me heel erg bewust van mijn rol. Die jongere managers vond ik heelleuk, want die hadden erg veel plezier in hun HR-taken; er was een duidelijk verschil met ouderemanagers. De uitdaging voor mij was om uit te zoeken wat in die situatie mijn rol precies was.”

Volgens Altink is het bij het bepalen van de rol en positie van HR vooral van belang om tekijken wat voor mensen er in het vak instromen. “Wie kiest een HR-opleiding en komtuiteindelijk in dat werkveld terecht? Dat zijn vaak niet de mensen met financiële aanleg, wantdie gaan economie studeren. Het zijn ook niet de meest ondernemende types, want die starteneen eigen bedrijf.” Boonstra interrumpeert: “Dan zijn het dus eigenlijk mensen die nikskunnen. En wij adviseren ze.”

Marcel Knotter kan er, in tegenstelling tot de anderen, niet echt om lachen. Hij zegt: “Wemoeten zoeken naar manieren om te helpen het HR-werk simpel te maken. Kijk naar definanciële industrie. Wat is daar nu het toverwoord? De klant centraal stellen. Elke bank heeft hetop een andere manier geformuleerd, maar het uitgangspunt is overal hetzelfde. Hoe kunnen wijals adviseurs de HR-community nu helpen om de simpele vraag te beantwoorden: wat kunnenwij vanuit onze functie doen om de klant centraal te stellen zodat we meer geld verdienen?”

Oscar de Lint ziet het duidelijk voor zich: “HR moet twee dingen doen. Als er businessbe-slissingen genomen worden, moet HR een vertaalslag maken naar de consequenties voormensen en daar vervolgens een beleid voor in gang zetten. HR moet dus iets doen om hetresultaat van de business zeker te stellen. Dan kom je veel meer in de rol van het manage-mentteam terecht: meepraten, meedenken, meebeslissen in plaats van het inzetten van die oudepersoneelsinstrumenten.”

KerstpakketIn het gesprek komt gaandeweg steeds meer het bestaansrecht van de HR-functie en de HR-professionals ter discussie te staan. Veronie Boonk stelt de vraag zelfs letterlijk: “Heeft HR nogbestaansrecht?”

Boonstra vertelt over zijn eigen organisatie, de Human Capital Group, die 1.400 mede-werkers heeft maar geen HR. “We hebben wel HR-processen, maar geen HR-mensen. Dat gaateigenlijk hartstikke goed. Je hebt dus geen HR nodig. Dat vind ik best opvallend. Terwijl ik vóórdie tijd zou hebben gedacht: een club van 1.400 mensen zonder HR, dat kan nooit goed gaan.Maar het tegendeel blijkt.”

Biemans probeert te discussie terug te brengen tot z’n essentie: “Iedereen merkt dat desamenstelling van het personeelsbestand verandert. Er is payrolling, er zijn ZZP’ers en andere

I N L E I D I N G 2 0 1 2

24

Page 19: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

interims – wie geef je nog een kerstpakket, is de vraag die ik bij dit thema dan altijd stel. Dat isecht een serieuze discussie. De schoonmaker is ingehuurd dus die krijgt geen kerstpakket, maarde dure interim-manager die op de loonlijst staat krijgt er wel een. Iedereen heeft met dat soortzaken te maken, maar de visie en de actieve rol van HR ontbreekt daarin vaak.”

Annejet Kerckhaert zegt: “In onze groepsdiscussie kwam naar voren dat werkgevers geengeïntegreerd personeelsbeleid kunnen voeren omdat ze met zo veel verschillende soortencontracten te maken hebben. Dat is iets waar heel veel bedrijven nu mee te maken hebben. Ikben geen HR-specialist, maar het lijkt me dat daar een heel belangrijke rol van HR ligt.”

Volgens Altink is dat makkelijker gezegd dan gedaan: “Organisaties denken en plannen vaakop de korte termijn, vaak zonder duidelijke strategie. Hoe kun je dan verwachten dat HRstrategisch gaat kijken? Misschien hebben ze wel heel goede ideeën, maar worden ze gewoongeconfronteerd met de visie van de organisatie, die alleen maar gericht is op de korte termijn.”De Lat reageert nuchter: “Strategisch HR-beleid kan ook betrekking hebben op de korte termijn.In de praktijk gaat het er vooral om dat de lijn niet gaat piepen.”

Lot Coenen vraagt: “Veranderen de eisen die je aan HR stelt doordat de arbeidsrelatiesveranderen? Moeten HR-medewerkers ook andere dingen kunnen om die ontwikkeling teondersteunen?” De Lat antwoordt: “Ik denk dat we meer toe moeten naar een situatie van en-en.De neiging ontstaat nu om van de HRM’er teveel een econoom te maken. Maar voor mij moet deHRM’er van de toekomst zowel iets begrijpen van psychologie en sociologie als van geld en dearbeidsmarkt.”

“Maar weet je wat het leuke is?” zegt Lettie Ambachtsheer. “Dat geldt in de toekomst bijnavoor elke werknemer. Je moet veel beter je soft skills beheersen, en ik merk dat de jongeregeneratie daar ook mee bezig is.” Henri Finkers merkt op: “Dan zouden er misschien ook welwijzigingen moeten komen in het soort mensen dat het HR-vak in wil. Het gaat niet alleen meerom het voeren van leuke gesprekken met medewerkers. Dat is al dertig jaar niet meer zo.”

Oscar de Lint ziet dagelijks nieuwe mensen in het HR-vak instromen – aan de top, wel teverstaan. “Als we vacatures hebben voor HR-directeuren, merken we dat de kandidaten met eenbusiness-achtergrond meestal veel beter vallen bij de directies dan de uitstekende HR-profes-sionals met twintig jaar ervaring en verstand van alle systemen en de nieuwste wetgeving. Diekomen op achterstand. Die directieleden denken: zo iemand begrijpt ons, dus daar hebben wemeer aan.” Biemans vraagt: “Maar moeten we er dan niet echt voor waken dat we afscheidnemen van het HR-vak?”

Dat blijft de vraag. Maar om te kunnen overleven zal HR in elk geval een aantal belangrijkeantwoorden moeten vinden op de vele vragen die de veranderende arbeidsrelatie met zichmeebrengt. Evelijn Kooman weet in haar slotwoord de essentie van de problematiek in een paarzinnen te vatten: “Als je kijkt naar de regie over de eigen loopbaan en levenslang leren – diezaken doen een heel groot beroep op je eigen verantwoordelijkheid. Als ik medewerker ben, gaathet over mijn eigen ontwikkeling. De beslissingen daarover moet ik niet bij HR leggen. Dat zoueen beetje gek zijn.”

5. SlotbeschouwingOp grond van de paneldiscussie en de overige informatie concluderen we dat in veel organisatiesde veranderingen op de arbeidsmarkt wel zien aankomen, maar dat veel organisaties nog geenconcreet beleid hebben. Opvallend is verder dat men wel erkent dat veranderende arbeidsrelatieseen thema is en dat hun medewerkersbestand aan het veranderen is, maar dat er nog nauwelijksproactief op ingespeeld wordt. Van gerichte sturing is nog geen sprake.

Om korte termijn en lange termijn met elkaar te integreren is het juist zaak binnen organisatiesmeer fundamenteel met een workforceplanning te werken, waarin de noodzakelijke kwantiteitén kwaliteit van medewerkers voor de komende jaren staat uitgewerkt.

Verder blijkt dat in veel organisaties de cultuur en HRM-instrumentarium nog niet zodanig isdat deze is afgestemd op alle ontwikkelingen die gepaard gaan met veranderende arbeidsrelatie:

I N L E I D I N G 2 0 1 2

25

Page 20: Woord vooraf 2012 - Hogeschool Inholland...Woord vooraf 2012 Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer:

een leven lang leren, eigen verantwoordelijkheid nemen, output gericht leidinggeven, eigenopleidingsbudgetten, allemaal zaken die nog volop in ontwikkeling zijn.

Hieruit kunnen we concluderen dat voor veel organisaties de tijd nog niet rijp is om vergaandmaatwerk in arbeidsrelaties op individueel niveau te realiseren.

Ten slotte de HR-functie zelf: HRM zelf is lang niet altijd in staat die bijdrage te leveren, dienodig is om de veranderingen in de arbeidsrelatie met beleid en instrumenten te ondersteunen.HRM heeft wel oog voor de problematiek, maar lijkt deze vaak nog moeilijk om te kunnen zettenin een integrale en proactieve benadering.

Ontwikkeling van de eigen functie is dus een must. Meer aansluiting bij het primaire proces,begrijpen waar managers mee worstelen en een integrale benadering zijn randvoorwaardelijk.Niet alleen vanuit het vak, niet alleen met een visie, maar een proactieve benadering in termenvan de business. Dat blijft de kunst. Een kunst die HRM nog niet beheerst maar zich dekomende jaren snel eigen zal moeten maken.

I N L E I D I N G 2 0 1 2

26