Kwaliteit in Bedrijf maart 201422

schappelijke discipline worden paradigma’s

gebruikt om vragen binnen die discipline te

beantwoorden en daarmee het kennisdo-

mein te verbreden en te verdiepen’. Zo heb-

ben de in de 19e eeuw ontwikkelde para-

digma’s in de elektriciteitsleer (zoals de wet

van Ohm) geleid tot de moderne elektronica

zoals we die nu toepassen.

Daarvoor was veel experimenteren nodig.

Als de resultaten van die experimenten

onverwachte resultaten opleverden die niet

met de bestaande paradigma’s te verenigen

waren (anomalieën), of wanneer met de

bestaande paradigma’s geen antwoord te

geven was op de vraagstelling, konden er

twee dingen gebeuren. Men ging zoeken

naar de aanpassingsmogelijkheden van het

paradigma om de anomalieën alsnog te ver-

klaren. Lukte dat, dan haalden de bedenkers

van het paradigma opgelucht adem omdat

hun theorie stand had gehouden. Lukte dat

niet, of was met bestaande paradigma’s

geen antwoord te geven op de vragen, dan

was de tijd rijp voor een nieuw paradigma

ofwel een paradigmashift. In de kwaliteits-

kundige context zegt Wentink (2012) hier het

volgende over: ‘Paradigma’s komen en gaan.

Nieuwe waarnemingen die niet in bestaande

paradigma’s passen, leiden tot paradigma-

verschuivingen wanneer een nieuwe ziens-

vaarde en succesvolle praktijken, theorieën,

methoden, technieken, instrumenten en

toepassingen’. Kortom, een hele verzame-

ling van paradigma’s die de kwaliteitsmana-

ger ten dienste staat.

In zijn baanbrekende boek ‘De structuur

van wetenschappelijke revoluties’ had

Thomas Kuhn (1970) al de treffende naam

‘disciplinaire matrix’ voor een verzameling

van paradigma’s in een vakgebied geop-

perd. Waarmee nog steeds niet gezegd is

waar we paradigma’s voor gebruiken. Kuhn

(1970) geeft dit ook aan: ‘Binnen een weten-

Een korte definitie van een paradigma luidt:

een paradigma is een zienswijze, een over-

tuiging die door een bepaalde groep wordt

aangehangen (de Vaal et al., 2013). Wentink

(2012) werkt dit verder uit: ‘Een paradigma

bevat voorstellingen, opvattingen en beel-

den van de organisatorische werkelijkheid,

zoals waarden, opvattingen, handelwijzen,

methoden en instrumenten, die leden van

een sociale groep (i.c. kwaliteitsmanagers,

BvS) construeren, teneinde in staat te zijn

om denkbeelden en acties te integreren.

Een paradigma levert regels, standaarden

of normen, alsmede voorbeelden van aan-

Paradigma’s die ons verder helpen

Over paradigma’s en de praktijk van kwaliteitsmanagement

De kwaliteitskunde is rijk aan paradigma’s: quality control, quality assurance, total quality management (integrale kwaliteitszorg), klantwaardemanagement, Lean management, et cetera. Kwaliteitsmanagers maken er gebruik van bij de uitoefening van hun vak. Maar wat zijn paradigma’s, wat kunnen we ermee in de praktijk, welke problemen helpen ze op te lossen en wat als dat niet lukt? In dit artikel verkennen we paradigma’s in kwaliteitsmanagement en onder-zoeken we hun bruikbaarheid voor de hedendaagse praktijk. We zullen zien dat de oude, vertrouwde paradigma’s niet meer toereikend zijn als ‘standaardoplossingen’ voor hedendaagse problemen in het sociaal-dynamische perspectief van kwaliteits management. Is er een paradigmashift nodig, waarin de menselijke natuur een prominente plaats inneemt en professionele, organisatorische en relationele kwaliteitsdimensies ons verder kunnen helpen?

Door Ben van Schijndel

Figuur 1: Systeemtechnische en sociaal-dynamische perspectieven; naar Fisscher (1994) en Van der Bij c.s. (1999), bewerkt door Van Schijndel

en Berendsen (2007).

Perspectief

Kenmerk

Operationeel

Strategisch

Systeemtechnisch

Structuur

Standard-driven

• controles

• kwaliteitssysteem

• taken, verantwoordelijkheden,

bevoegdheden

• discipline

• plannen

• budgetten

• evalueren

• managementtaken

Sociaal-dynamisch

Cultuur

People-centred

• overleg

• communicatie

• commitment

• motivatie

• teamvorming

• waarden/normen

• dynamische besluitvorming

• leiderschap

23maart 2014 Kwaliteit in Bedrijf

wijze en theorie succesvol blijken te zijn en

een grotere aanhang krijgen. De sterkte en

de houdbaarheid van een paradigma wordt

bepaald door de hoeveelheid problemen

– van een toenemende complexiteit – die

effectief kunnen worden opgelost’.

Welke problemen in kwaliteitsmanagement

ervaren we nu als hardnekkig, kennelijk

omdat de bestaande paradigma’s geen op-

lossing bieden of omdat ze niet goed wor-

den toegepast?

HARDNEKKIGE PROBLEMENVan hardnekkige problemen in kwaliteits-

management, zoals de individuele kwali-

teitsbeleving van de professional versus de

meestal bureaucratische kwaliteitsopvatting

van de organisatie, mag op grond van boven-

staande redenering verwacht worden dat de

bestaande paradigma’s niet geschikt zijn om

ze op te lossen, of dat ze niet goed worden

toegepast. In het eerste geval is er een para-

digmashift nodig. In het tweede geval is een

herwaardering of aangepaste uitleg van een

of meerdere paradigma’s aan de orde.

Om tot een enigszins ordelijke verkenning

van hardnekkige kwaliteitsvraagstukken

te komen volg ik de rode draad in het boek

‘Kwaliteitsmanagement in de praktijk’ (De

Vaal et al., 2013), namelijk het onderscheid

in systeemtechnische en sociaal-dynami-

sche perspectieven in kwaliteitsmanage-

ment. In figuur 1 zijn de kenmerken van

beide perspectieven op operationeel en

strategisch niveau weergegeven. In het

systeemtechnisch perspectief is structure-

ren en standaardiseren van de organisatie

aan de orde. In het sociaal-dynamisch

perspectief gaat het om cultuur en mens.

Het sociaal-dynamisch perspectief is het

domein van ‘kwaliteit is mensenwerk’. Het

is immers de mens die, van hoog tot laag in

de organisatie, met zijn vakkennis, de wijze

waarop hij zijn werk organiseert en de con-

tacten met zijn professionele relaties invult

en onderhoudt, de drager is van kwaliteit.

Hoe vreemd het ook moge klinken, er zijn

vrijwel geen hardnekkige vraagstukken

meer in het systeemtechnisch perspectief.

Dat wil niet zeggen dat er geen mensen

meer zijn die moeite hebben met het ont-

werpen en inrichten van een kwaliteitssys-

teem, een auditmethodiek, het benoemen

en structureren van managementtaken,

enzovoort. Iedere kwaliteitsmanager komt

deze problemen tegen. Maar hij weet dat ze

oplosbaar zijn omdat er een veelheid aan

paradigma’s (gereedschappen, instrumen-

ten, theorieën en succesvolle praktijken) is,

die zijn ervaren collega’s al vele malen met

succes hebben toegepast. Er is een disci-

plinaire matrix van kwaliteitskundige para-

digma’s ontstaan die gelijk opging met de

ontwikkeling van het vakgebied. Dit gebeur-

de via quality inspection in de indu striële

revolutie, quality control uit de jaren ’30,

quality assurance dat rond 1975 opkwam

om de kwaliteit met kwaliteitssystemen te

beheersen en total quality management

vanaf ca. 1985. Zo ontstond een discipli-

naire matrix in de systeemtechnische kant

van kwaliteitsmanagement in een wereld-

beeld met maakbaarheid als ideaal. Deze

disciplinaire matrix is gevuld met systemen,

normen, concepten, technieken en ideeën

met meetbare factoren voor meetbare pro-

blemen. Maar, niet alle kwaliteitsproblemen

zijn meetbaar. Ik heb het over hardnekkige

problemen waarvoor een benadering vanuit

systeemtechnisch perspectief niet toerei-

kend is en die verhinderen dat organisaties

doorgroeien via gemiddeld en goed, naar

excellent:

• De professional op de werkvloer heeft

Kwaliteit in Bedrijf maart 201424

sional bij zijn werk. Het is niet juist om

te stellen dat het ene paradigma beter is

dan het andere. Afhankelijk van de situ-

atie in een organisatie kan het zinvol zijn

meer nadruk te leggen op het ene, zonder

het andere te verwaarlozen. Verstandig en

afwisselend redeneren vanuit beheersing

of betrokkenheid legt de basis voor de ver-

binding tussen strategisch en operationeel

kwaliteitsmanagement (De Vaal et al., 2013).

De empirische, normatieve en reflectieve kwa-

liteitsscholen (Vinkenburg, 2010).

Deze scholen kenmerken de ontwikkelingen

in de kwaliteitskunde. De oudste is de empi-

rische school en heeft als objecten product

en proces en gaat uit van ‘meten is weten’.

De normatieve school is van later datum

en kent systeem en organisatie als object

en kijkt naar het voldoen of afwijken van de

norm. Mens en relatie zijn de objecten van

de in 2010 door Vinkenburg voorgestelde

reflectieve school die zich richt op attitudes

en interacties. Drie manieren om naar de

kwaliteit van organisaties te kijken. Ieder

voor zich verschillend, maar samen com-

plementair, met de reflectieve school als

sociaal-dynamisch element.

Kwaliteit in Drie Dimensies: professioneel

(vakinhoudelijk/functioneel), organisatorisch

en relationeel (van Schijndel en Berendsen,

2007; van Schijndel, 2011). De drie dimen-

sies zijn toepasbaar op individueel en col-

lectief/organisatie-niveau (van Schijndel en

Fruytier, 2011), zoals figuur 2 laat zien.

Hét kenmerk van de goed functionerende

organisatie en de goed functionerende

professional is dat de drie kwaliteitsdimen-

sies van hoog niveau zijn én met elkaar

in balans. Dat wil zeggen dat geen van de

dimensies een beperkende factor is voor de

de oertijd van kwaliteitsmanagement – De-

ming, Juran, Feigenbaum, Crosby, Ishikawa,

Imai, Senge en vele anderen – ons niet van

de vraagstukken in het sociaal-dynamisch

perspectief hebben afgeholpen, zullen we

op zoek moeten naar relatief jonge para-

digma’s. Relatief jong in de zin dat ze in de

21e eeuw ontwikkeld zijn en wellicht nog niet

helemaal voldoen aan het kenmerk ‘door de

hele beroepsgroep overgenomen’.

NIEUWE PARADIGMA’S DIE VERBINDENSinds 2006 is er een aantal paradigma’s

ontstaan die niet alleen een verbinding

maken tussen systeemtechnische en

sociaal-dynamische perspectieven, maar

ook een balans tussen beiden mogelijk

maken.

Beheersing & Betrokkenheid (Vinkenburg,

2006) zijn uitgangspunten voor de bestu-

ringsfilosofie. Het beheersingsparadigma

heeft maakbaarheid als ideaal, hanteert het

begrip ‘meten is weten’ en beoordelingscri-

teria als slagvaardigheid, doeltreffendheid

en winstgevendheid. We komen ze tegen

in het systeemtechnisch perspectief. Het

betrokkenheidsparadigma heeft leefbaarheid

als ideaal en hanteert beoordelingscriteria

als nieuwsgierigheid, wijsheid en bezorgd-

heid. Daar kunnen aan worden toegevoegd:

vertrouwen, reflectie, eigenaarschap en de

persoonlijke betrokkenheid van de profes-

een andere beleving van kwaliteit, dan

het in zijn ogen meestal bureaucratische

kwaliteitssysteem van de organisatie;

• Het maken van de vertaalslag van stra-

tegisch naar operationeel kwaliteitsma-

nagement;

• De relatie tussen zingeving, eigenaar-

schap en kwaliteit van het werk;

• De ogenschijnlijke of reële mismatch

tussen persoonlijke doelen van de profes-

sional met die van zijn team of de gehele

organisatie;

• Een excellente organisatie is een lerende

organisatie. Maar wat zijn de kenmer-

ken daarvan en hoe kom je via lerende

professionals en lerende teams tot een

lerende organisatie?

Kortom, vraagstukken die tot op de dag van

vandaag nogal hardnekkig zijn gebleven

en vanuit het sociaal-dynamische kwali-

teitsperspectief om een oplossing vragen.

Hierbij kunnen paradigma’s behulpzaam

zijn, die zich buiten het traditionele ken-

nisdomein van kwaliteitsmanagement be-

vinden. Hier doet zich een parallel voor met

de praktijk van verandermanagement. In

zijn boek ‘Organisatie en verandering in de

praktijk’ komt Cozijnsen (2012) tot de con-

clusie dat veel verandertrajecten mislukken

omdat er geen of te weinig gebruik ge-

maakt wordt van kennis en ervaring van de

wetenschappelijke disciplines van sociale

psychologie en de psychologie.

Het lijkt voor de hand liggend om paradig-

ma’s uit deze disciplines toe te voegen aan

die van kwaliteitsmanagement, zodat een in-

terdisciplinaire matrix van paradigma’s ont-

staat. Maar welke zouden dat moeten zijn?

Is het niet verstandiger om eerst te kijken of

er al nieuwe kwaliteitskundige paradigma’s

zijn die een verbinding leggen tussen de sys-

teemtechnische en sociaal-dynamische per-

spectieven, om vervolgens te kijken wat er

nog nodig is uit de gedragswetenschappen?

Omdat de paradigma’s van de goeroes uit

‘DE GERICHTHEID OP DE SYSTEEMWERELD LEIDT TOT KLANTVERLIES EN VERLIES VAN EIGENAARSCHAP BIJ DE MEDEWERKERS’

Figuur 2. Kwaliteitsobjecten in ‘Kwaliteit in Drie Dimensies’.

Individueel

Collectief

Professioneel

(vakinhoudelijk/functioneel)

- Vakkennis professional

- Persoonlijk product

- Collectieve kennis

- Eindproduct

Organisatorisch

- Wijze waarop de

professional zijn

werk organiseert

- Organisatie-

structuur

- Bedrijfsprocessen

Kwaliteit in Drie Dimensies

Relationeel

- Professionele

contacten en relaties

- Interacties tussen or-

ganisatieonderdelen

(teams, afdelingen)

25maart 2014 Kwaliteit in Bedrijf

ander, zodat de organisatie haar doelen kan

bereiken en waar het om personen gaat

deze hun individuele doelen kunnen berei-

ken. Een andere eigenschap van de drie

kwaliteitsdimensies is, dat ze elkaar beïn-

vloeden. Zo heeft een slecht georganiseerde

receptie van een bedrijf (organisatorische

kwaliteit) een negatieve invloed op de rela-

ties met klanten (relationele kwaliteit).

De drie kwaliteitsdimensies bieden in hun

complementaire samenhang de mogelijk-

heid om op individueel/collectief en opera-

tioneel/strategisch niveau te reflecteren en

analyses en plannen te maken. Het concept

van kwaliteit in drie dimensies is onder an-

dere al toegepast op:

• de menselijke succesfactoren in kwali-

teitsmanagement: zingeving, eigenaar-

schap, vakmanschap, sociale vaardig-

heden en leiderschap (Van Schijndel en

Berendsen, 2007);

• kenmerken van (verbindend) leiderschap

in termen van succesfactoren, uitings-

vormen en voorwaarden (De Vaal et al.,

2013);

• de relaties tussen de professionele drijf-

veren nieuwsgierigheid en ambitie en

tussen leren op individueel en collectief

niveau (Van Schijndel, 2010; De Vaal et

al., 2013) en daardoor ook met verande-

ringsprocessen;

• het onderzoeken van teamgedrag (Van

Schijndel, 2011) en excellentie HBO-

opleidingen (Van Schijndel en Fruytier,

2011); en

• het herleiden van individueel en collectief

gedrag van professioneel handelen en

denken vanuit de gedrags- en evolutie-

biologie. Hierdoor is het spanningsveld

tussen persoonlijke en organisatiedoel-

stelling te verklaren en hanteerbaar te

maken (Van Schijndel, 2010; De Vaal et

al., 2013).

Er zijn nog twee nieuwe paradigma’s die

aandacht verdienen: het ‘Hitteschild’ van

Weggeman (2007) en de ‘Verdraaide orga-

nisaties’ van Hart (2012) omdat ook zij een

brug slaan tussen het systeemtechnisch en

sociaal-dynamisch perspectief.

Weggeman stelt dat voor het goed functi-

oneren van professionals een ‘hitteschild’

nodig is: er is een zekere relatieve rust

nodig waarin ze niet afgeleid worden door

de bureaucratie en moeilijk te begrijpen

beleidstaal ‘van boven’. De leidinggevende

van deze professionals dient dit schild

te creëren. Zorgvuldig toepassen van de

paradigma’s beheersing en betrokken-

heid bij het opstellen en uitrollen van het

kwaliteitsbeleid (policy deployment) én het

toepassen van het hitteschild leidt ertoe

dat er een begrijpelijke vertaalslag wordt

gemaakt van strategisch naar operationeel

kwaliteitsmanagement. Hierdoor worden

de persoonlijke kwaliteitsdoelen van de

professional gematched met die van de or-

ganisatie en voelt hij zich daar eigenaar van

(De Vaal et al., 2013).

In zijn boek Verdraaide organisaties- terug

naar de bedoeling beschrijft Hart (2012) hoe

organisaties succesvol kunnen zijn door

in hun dagelijks werken in het bedrijf (de

leefwereld) uit te gaan van de bedoeling van

het bedrijf en daarbij de systeemwereld van

normen en protocollen ondersteunend te

laten zijn. De omgekeerde gerichtheid op

de systeemwereld leidt tot klantverlies en

verlies van eigenaarschap bij de medewer-

kers. Hart voelt de wisselwerking tussen

beheersing en betrokkenheid haarfijn aan:

‘We zitten collectief gevangen in een be-

drijfskundige logica die eenvoudigweg niet

kan kloppen omdat die te veel haaks staat

op de menselijke natuur’. Hart pleit er voor

om de menselijke natuur als uitgangspunt

te nemen en kijkt daarbij naar inspirerende

voorbeelden in organisaties. Die voorbeel-

den inspireren (en zo hoort het ook), maar

brengen ons niet dichter bij de uitgangs-

punten van de menselijke natuur.

PARADIGMA’S UIT DE GEDRAGS-WETENSCHAPPENDit brengt ons terug bij de eerder gestelde

vraag wat we na de verkenning van nieuwe

paradigma’s nog nodig hebben uit de ge-

dragswetenschappen in onze nieuw te

creëren interdisciplinaire matrix. De door

Cozijnsen (2012) genoemde psychologie en

sociale psychologie helpen ons bij overtui-

gen, bezwaren wegnemen, omgaan met

weerstanden et cetera. Zij zijn belangrijk en

behulpzaam in de kwaliteitskundige context

van de reflectieve school en de rationele

kwaliteitsdimensie. Als discipline geven ze

geen verklaring voor het uitgangspunt van

de menselijke natuur die we hier beschou-

wen. De gedragswetenschap die wel aan

die eisen voldoet en bovendien inzicht geeft

in individueel en teamgedrag van profes-

sionals, is de gedrags- en evolutiebiologie.

Omdat dit onderwerp in andere publicaties

uitgebreid beschreven is (Van Schijndel,

2010; De Vaal et al., 2013), wordt hier vol-

staan met het weergeven van de hoofdlijn

in de gedachtegang en de illustratie uit het

boek ‘Kwaliteitsmanagement in de prak-

tijk’ (figuur 3). De evolutionair ontwikkelde

professionele drijfveren nieuwsgierigheid

en ambitie krijgen (grijpen?) hun kans als

voldaan is aan primaire en secundaire

levensbehoeften (voorbeelden: voedsel

respectievelijk veiligheid). Nieuwsgierig-

heid leidt tot kennis en ambitie, via actie, tot

Figuur 3. Relatie tussen professionele drijfveren, Kwaliteit in Drie Dimensies en professionele doelen.

Professionele drijfveren:nieuwsgierigheid en ambitie

Realiseren van professionele doelen

Kwaliteitsdimensies

Relationele kwaliteit

Organisatorische kwaliteitPr

ofes

sion

ele

kwal

iteit

vakm

ansc

hap zelforganisatie

relaties

leiden tot

sturen

Kwaliteit in Bedrijf maart 201426

Schijndel, B. van (2011). Kwaliteit in Drie Dimensies en de Teamscan. Synaps, nr. 34, p. 33-36. Ook verschenen in: Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen, aflevering nr. 38, december 2012 (België).Schijndel, B. van, en Fruytier, B. (2011). Onderwijs-kwaliteit en Teamkwaliteit. TH&MA, nr. 3, p. 21- 27. Ook gepubliceerd in Synaps, nr. 33, p. 25-29. Vaal, K. de, Pijl, O., Schijndel, B. van (2013). Kwali-teitsmanagement in de praktijk. Hilversum: Concept uitgeefgroep.Vinkenburg, H. (2006). Dienstverlening; paradigma’s, deugden en dilemma’s. Kwaliteit in Praktijk, B1-5, De-venter: Kluwer.Vinkenburg, H. (2010). Naar een derde school in de kwaliteitskunde? Synaps, nr. 31, p 3-5. Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum.Wentink, T. (2012). Van kwaliteitsmanagement naar waardenmanagement: een paradigmaverschuiving. Verschenen in: Perspectieven op Kwaliteit.nl., p. 78 - 84. Uitgave van het NNK.

ervaring. De verworven kennis en ervaring

zijn de beloning en geven het goede gevoel

van trots. Die trots zet de professional aan

tot het verleggen van zijn nieuwsgierigheid

en ambitie naar een hoger niveau. Daarbij

speelt reflectie een cruciale rol. Reflecteert

hij op zijn eigen drie kwaliteitsdimensies,

dan komt hij persoonlijk op een steeds

hoger niveau. Reflecteert hij op de drie kwa-

liteitsdimensies van zijn team, afdeling of

organisatie, dan draagt hij tevens bij aan de

doelstellingen van het collectief.

TOT BESLUITIn dit artikel zijn een aantal theorieën/para-

digma’s aan de orde geweest die gewijd zijn

aan de praktijk van kwaliteitsmanagement.

In het gedachtegoed van Kurt Lewin (‘There

is nothing more practical than a good the-

ory’) is geprobeerd een verbinding te leggen

tussen de systeemtechnische en sociaal-

dynamische aspecten van kwaliteitsma-

nagement. Dit heeft kennis opgeleverd die

zou moeten behoren tot de kennisbasis van

iedere kwaliteitsmanager. Maar niet alleen

de kwaliteitsmanager moet er kennis van

nemen en ermee leren omgaan, het geldt

ook voor de lijnmanager! En wie krijgt hem

zover? Q

In september verscheen het boek ‘Kwaliteits-

management in de praktijk’. Dit is het eerste

van vier artikelen waarin drie schrijvers on-

derwerpen uit het boek verder uitdiepen.

LiteratuurCozijnsen, A.J. (2012). Organisatie en verandering in de praktijk. Hilversum: Concept uitgeefgroep.Hart, W. (2012). Verdraaide organisaties – Terug naar de bedoeling. Deventer: Kluwer.Kuhn, T. (1970). De structuur van wetenschappelijke re-voluties. Boom: Amsterdam, zesde herziene editie.Lewin, K. (1952). Field theory in social science: Selected theoretical papers by Kurt Lewin. London: Tavistock.Schijndel, B. van, en Berendsen, G. (2007). Kwaliteit is mensenwerk; relationele kwaliteit als kwaliteitsfactor. Synaps, nr. 23, p. 7–11.Schijndel, B. van (2010). Kwaliteit is mensenwerk…het vervolg of het begin?. Synaps, nr. 31, p. 33-35.

OVER DE AUTEURBen van Schijndel werkte tot zijn pensionering bij Hogeschool Utrecht, waar hij onder meer

onderzoek heeft gedaan naar Onderwijskwaliteit en Teamkwaliteit. Hij publiceert regelmatig

over het thema Kwaliteit is Mensenwerk en is medeauteur van het boek ‘Kwaliteitsmanage-

ment in de praktijk’. Hij is bestuurslid van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanage-

ment, waarvoor hij het NNK platform HBO heeft opgericht.

De auteur bedankt Huub Vinkenburg voor de aangename en vooral diepgaande discussies

over paradigma’s in de kwaliteitskunde.

De bijeenkomst markeerde ook de start van

een belangrijke uitbreiding van het Kwali-

teit in Bedrijf-platform: het organiseren van

evenementen op het vlak van kwaliteits-

management en MVO. Op deze evene-

menten krijgen abonnees van Kwaliteit in

Bedrijf een flinke korting: sommige bijeen-

komsten zijn zelfs gratis.

Het eerstvolgende evenement zal

plaatsvinden op 12 maart a.s. en heeft een

De bekende MVO-expert Lars Moratis nam

de aanwezigen mee in een vlotte presen-

tatie, waarin tal van interessante inzichten

naar voren kwamen. Met een dikke 8 als

rapportcijfer beoordeelden de deelnemers

het evenement als geslaagd en voor herha-

ling vatbaar. Het is dan ook de bedoeling de

MVO Trendbijeenkomst als een jaarlijks – in

januari – terugkerend evenement te orga-

niseren.

heel bijzondere gastspreker: internationaal

MVO-expert en thought leader dr. Wayne

Visser.

MVO Trendbijeenkomst 2014 oogst veel waarderingZoals u ongetwijfeld zal zijn opgevallen zat er bij het decembernummer van Kwaliteit in Bedrijf een nieuw product: de Trendbijlage 2014. Hierin verzamelden we de meningen van opinieleiders over de trends voor het komende jaar op het gebied van KAM-management en MVO. Om daar een leuk en leerzaam vervolg op te geven, organiseerden we op 30 januari in samenwerking met de Open Universiteit de ‘MVO Trendbijeenkomst 2014’.

MVO-expert Lars Moratis tijdens de MVO Trendbijeenkomst.