Veranderende paradigma’s in de lokale overheid€¦ · veranderende paradigma’s in de lokale...

2011

Veranderende paradigma’s in de lokale overheid

4 publicatie sint gerlach gesprekken

publicatie sint gerlach gesprekken 5

voorwoord

In het najaar van 2011 bracht Blommestein Groep op Château St. Gerlach een select gezelschap van zo’n

40 thought leaders van binnen en buiten de lokale overheid bij elkaar in een tweedaagse, exclusieve en

inhoudelijke verdieping op veranderende paradigma’s in de lokale overheid. Het verstrekpunt voor de

Sint Gerlach Gesprekken vormde de gedachte dat de bestuurlijke en maatschappelijke context waarin

de gemeente opereert aan verandering onderhevig is. Dat vraagt om een kritische blik op het eigen

handelen, de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de gemeente en de positie van de gemeente

ten opzicht van haar stakeholders: de burger, maatschappelijke partners en andere overheden. Tijdens

de Gesprekken werd duidelijk dat er verschillende factoren van invloed zijn op de paradigmashift in de

lokale overheid. Daarom brachten we naast de expertise en ervaring van bestuurders en maatschappelijke

partners ook ‘denkkracht van buiten’ in de gesprekken in.

Het steven van de Sint Gerlach Gesprekken was om alle aanwezige denkkracht te bundelen en gezamenlijk

de ingrediënten van een visionair en duurzaam gedachtegoed voor de lokale overheid te verkennen. De

verhouding tussen overheid en burger, de gewenste verantwoordelijkheidsverdeling tussen gemeenten

en Rijk, de nabijheid van de gemeente als eerste overheid en het rendement van maatschappelijke

investeringen waren onderwerpen die in de Gesprekken aan de orde kwamen.

Tijdens de Sint Gerlach Gesprekken werden in een intensief tweedaags programma met dinergesprekken,

avondoverwegingen en tweegesprekken maar ook met culturele, culinaire en creatieve hoogtepunten

veranderende paradigma’s in de lokale overheid in alle openheid met elkaar besproken.

We danken, mede namens Ernst & Young en het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten, iedereen

die heeft meegewerkt aan de totstandkoming van deze publicatie. We hopen dat u als lezer erdoor

geïnspireerd zult raken.

martien louwersprogramma manager

eugénie blommesteinalgemeen directeur


burgerschap, visie en nieuwe takenAlles moet bevochten worden: dat zou de samenvatting kunnen zijn van de Sint Gerlach Gesprekken. Bestuurders van gemeenten, sociale werkvoorziening, corporaties en andere instellingen kwamen er samen om te debatteren over het lokaal bestuur en de nieuwe taken die gemeenten krijgen op het gebied van de AWBZ, jeugdzorg en de Wet werken naar vermogen.

samenwerking‘Alles moet bevochten worden’ is het motto van Camille Oostwegel, die Sint Gerlach in oude luister

herstelde. Tijdens zijn welkomstwoord legde hij uit wat hij daarmee bedoelt: de restauratie van het

complex was bijzonder ingewikkeld, omdat talloze partijen erbij betrokken waren. Het werd een succes

dankzij samenwerking en het leggen van verbindingen. Dat is ook van toepassing op het onderwerp van

de Sint Gerlach Gesprekken, want een belangrijke conclusie was dat gemeenten de nieuwe taken alleen

goed kunnen oppakken als zij gebruikmaken van de expertise van anderen en samenwerken met respect

voor elkaars belangen.

synopsis


integraal werkenWillen gemeenten hun nieuwe taken succesvol kunnen uitvoeren, dan zullen ze integraal moeten werken,

zo was een conclusie. De drie decentralisaties komen dan wel in drie afzonderlijke wetsvoorstellen en

in drie tranches op gemeenten af, men kan ze integraal als één transitie oppakken. Kopieert men de

verkokering van het Rijk, dan zal het budget ontoereikend blijken en zullen maatschappelijke problemen

niet worden opgelost. Herhaaldelijk klonk daarom tijdens de Gesprekken de roep om meer beleidsruimte:

met die ruimte kunnen gemeenten de taken aan. Dat vraagt ook visie en regie van de gemeentelijke

bestuurders: zij moeten weten wat ze willen met hun stad of dorp. Het beeld van de burger is daarbij

leidend: wie is het, welke ondersteuning heeft die nodig?

de burger als coproducentGemeenten zullen meer dan vroeger een beroep moeten doen op hun burgers. Niet de burger als passieve

consument, maar de actieve burger die als coproducent een bijdrage levert aan zijn gemeenschap. Daartoe

moet de gemeente ruimte geven, zo was een andere conclusie. Samenwerking, visie, een integrale aanpak

en burgerschap waren de trefwoorden van de Sint Gerlach Gesprekken.


avondoverwegingen

de ombudsman en de pastoorBurgerschap: dat is de rode draad in de betogen van pastoor John Burger en Nationale ombudsman Alex Brenninkmeijer. Zij verzorgen de Avond- overwegingen in de bijzondere entourage van de barokke kapel van St. Gerlach.

de actieve burger“Het leven is één grote inburgering”, betoogde John Burger, Pastoor van de parochie St. Gerlach. “Niet

in de zin van het burgerlijke, het gezapige, maar in de positieve zin van actieve deelname als burger aan

de maatschappij. De Kerk heeft hier veel over geschreven, want van gelovigen wordt actieve participatie

verwacht. In deze tijd van crisis en angstcultuur is het belangrijk om met vreugde en hoop een goede

burger te zijn. In die zin is het toepasselijk dat ik u toespreek ik een Barokke kerk, want de Barok was bij

uitstek een tijd van vreugde en hoop.”

overwegingen“Vier overwegingen wil ik u, als bestuurders, meegeven. U staat voor het algemeen belang en welzijn,

een positie die moeilijk is in deze tijd waarin eigenbelang lijkt te prevaleren. U bent dienstbaar, daarin

gaat het om onbaatzuchtigheid en beschikbaarheid. Om ‘van goede wil’ zijn. Authenticiteit is van groot

belang: zowel voor burgers als bestuurders en ambtenaren. Als vierde overweging wil ik u meegeven dat

u de burger als persoon blijft zien. Zoek de nabijheid tot de burger, in deze tijden van schaalvergroting.”


de avond-overweging alex brenninkmeijer nationale ombudsman

“Ik wil enkele gedachten met u delen over hedendaags burgerschap. Burgerschap is geen statisch gegeven:

het kan tot bloei komen, ontwikkeld worden of afkalven. Aan u als bestuurder de vraag wat u kunt doen

om het tot bloei te laten komen. Want betrokkenheid bij de publieke zaak is wezenlijk: het is niet de

overheid, maar onze overheid.”

“De overheid sluit de burger nu te veel uit; we hebben een mager burgerschap in Nederland en daar

moeten we wat aan doen. Er ligt bovendien te veel nadruk op de representatieve democratie, terwijl die

tanende is. Het primaat van de politiek bestaat niet meer, de volksvertegenwoordiging is niet de enige

plek waar de burger van zich laat horen. Bestuurders zouden ook die andere plekken moeten weten te

vinden, want daarbij aansluiten ondersteunt de legitimiteit van de overheid.”

“De burger is van goede wil. Zeventig procent van alle burgers vertrouwt elkaar, slechts vijftien procent

is wantrouwend. Op dit vertrouwen kan de overheid bouwen, het koesteren en uitbouwen. Ik heb echter

de indruk dat het de andere kant op gaat. De overheid vertrouwt de burger steeds minder. Dat is niet

goed voor de verhouding tussen overheid en burger.”

“Ik zie drie knelpunten in de relatie tussen overheid en burger. Toezicht is het eerste. Er zijn talloze

toezichthouders, die niet doen waarvoor ze zijn bedoeld of daar onvoldoende over communiceren: het

beschermen van burgers. Onze inspecties zijn in verwarring. De overheid zou burgers kunnen inzetten,

in potentie hebben we zestien miljoen toezichthouders. Tweede knelpunt is hoe de overheid omgaat met

risico’s: enerzijds verwijt de overheid dat de burger een risicoloze samenleving wil, wat het grotendeels

aan zichzelf te wijten heeft omdat men te vaak en te veel ‘wij regelen het voor u’ heeft gezegd. Anderzijds

beschermt de overheid de burger onvoldoende en gaat men niet verstandig om met risico’s. Illustratief is

de gang van zaken rond de Q-koorts. Derde knelpunt is de eindeloze keten die de overheid geworden

is. Een burger met een probleem kan de overheid niet meer vinden, of raakt in deze keten verstrikt. Het

vertrouwen van burgers staat hierdoor onder grote druk. Wat kunt u daar als bestuurders aan doen? Als u

de kracht en de wijsheid van zestien miljoen Nederlanders weet te benutten, dan redt u het wel.”

benut de kracht en de wijsheid van zestien miljoen mensen


de ochtendlezing

ontwikkelingen van het lokaal bestuurEmeritus hoogleraar Bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, Arthur Ringeling, ziet de ontwikkeling van het lokaal bestuur somber in. In zijn Ochtendlezing zet hij de aanwezige bestuurders uiteen wat de redenen zijn voor zijn somberheid. Een begin van een oplossing ziet hij ook: samenwerking tussen overheden en met de burger.

relaties centraal - decentraalDe overheid mag dan met de mond belijden dat decentralisatie het uitgangspunt is, ondertussen is men

huiverig voor te grote verschillen tussen gemeenten. Dit zou immers rechtsongelijkheid tot gevolg

kunnen hebben. Die notie maakte de weg vrij voor uitgebreide regelgeving vanuit de centrale overheid,

zegt Ringeling. Dit heeft erin geresulteerd dat gemeenten in feite uitvoeringsorganisaties zijn geworden,

met een veel breder takenpakket dan gemeenten in andere landen. “Rijksbeleid leent zich echter niet

zonder meer voor uitvoering”, stelt Ringeling, “het Rijk maakt standaardoplossingen. Daar moeten

gemeenten het mee doen. Het levert als het goed gaat een half vol glas op, maar het blijven gebrekkige

oplossingen.” De Rijksoverheid is verkokerd en “beschouwt problemen alleen als problemen als die

binnen de denkwereld van een departement passen. Gemeenten worden vervolgens in het keurslijf van

departementale oplossingen gedrongen”. Met als gevolg dat de decentrale overheid net zo verkokerd


is als de centrale overheid, een structuur die niet noodzakelijkerwijs goede antwoorden oplevert voor

maatschappelijke vraagstukken.

leren van elkaarDe centrale overheid zou kunnen leren van de ervaringen van decentrale overheden, om haar beleid te

verbeteren. Dat gebeurt echter nauwelijks, stelt Ringeling. Hij citeert Van Gunsteren, die twee wijzes

van leren onderscheidt: die van de ene actor die in zijn alwetendheid een analyse doet en daarna besluit

hoe er gehandeld moet worden; en die waarin een veelheid van actoren al beproevend tot een oplossing

komt. “Deze tweede wijze is superieur, maar toch kiest de centrale overheid voor de eerste manier”,

zegt Ringeling. Zoals overheden nu met elkaar omgaan, “onthouden zij zichzelf mogelijkheden om te

leren en zichzelf te verbeteren. Volgzaamheid staat boven creativiteit”. De kwalijke gevolgen zijn evident,

zegt hij. Op deze manier onthoudt de overheid de samenleving de oplossingen die nodig zijn voor

hedendaagse complexe vraagstukken.

eenzijdige kijk op het lokaal bestuurSchaalvergroting is al jaren het adagium als het over de lokale overheid gaat. Ringeling plaatst hier scherpe

kanttekeningen bij. “Hoe groot de schaal moet zijn, was en is niet helder. De genoemde getallen worden

vanaf 1950 steeds hoger. Op enig onderzoek is dit niet gebaseerd: zo er al onderzoek is, wijst dat uit dat

het effect juist averechts is. Hoe groter de gemeente, hoe duurder per inwoner.” De preoccupatie met

schaalvergroting vernietigde “op grote schaal bestuurlijke capaciteit”, terwijl daar juist op lokaal niveau

steeds meer behoefte aan is. “Gemeentelijke herindeling is het enige beleidssucces van het ministerie van

Binnenlandse Zaken. Het is een beleid van armoede. Het ministerie had een faciliterende organisatie

kunnen zijn voor gemeenten, maar heeft die kans gemist.” Dat is met name te wijten aan de, volgens

Ringeling, “schichtigheid van het ministerie ten aanzien van samenwerking.” Thorbecke heeft zijn huis

nooit bedoeld als een hiërarchie van drie lagen, stelt Ringeling. “Hij zag de overheid als een geheel van

elkaar overlappende cirkels. De bestuurlijke organisaties waren onderling van elkaar afhankelijk als het

er om ging iets tot stand te brengen. Dat klinkt ons vertrouwd in de oren, in deze tijd van netwerken.”

Gemeenten zijn verworden tot technocratische uitvoeringsorganisaties, waardoor andere kanten van het

lokaal bestuur (democratie, sociale binding) zijn verwaarloosd, betoogt hij.

de kwaliteit van de lokale democratieRingeling schetst de ontwikkeling die veel dorpen doormaakten: er kwamen steeds meer ‘buitenstaanders’

wonen, waardoor plaatselijke gemeenschappen uit elkaar vielen. Burgers hebben steeds minder binding

met hun gemeenschap en dus ook niet met hun gemeente. “Het lokaal bestuur heeft hier kansen laten

liggen, want zij hadden die sociale cohesie kunnen behouden of revitaliseren.” Dat gemeentelijke

verkiezingen worden gedomineerd door landelijke politici, helpt ook niet om de binding tussen burger

en lokaal bestuur te versterken.

legitimiteitHet lokaal bestuur heeft onvoldoende gedaan om burgers bij de lokale gemeenschap te betrekken,

betoogt Ringeling. De kloof tussen overheid en burger groeide, burgers worden nu veelal gezien als

ongeïnteresseerd en onverantwoordelijk. De ‘leerschool van burgerschap’ bestaat niet meer, “de klagende

burgers van nu zijn zo gemaakt in een zwakke democratie, die wij voor de echte democratie houden”.


Het politieke primaat hielp hier ook niet: door de bewering dat de politici het voor het zeggen hebben,

vermindert de rol en het belang van ambtenaren en burgers.

Net als Nationale ombudsman Alex Brenninkmeijer in zijn Avondlezing, pleit ook Ringeling voor het

terugvinden van de legitimiteit van de overheid. Alleen een uitvoeringsorganisatie zijn voor het Rijk, hoe

efficiënt ook, brengt geen legitimiteit, stelt Ringeling. “Benut de kansen die in het verleden zijn gemist.

Vind uw burgers terug. Benut hun kennis en laat ze meebesturen. Ik wens u bij die speurtocht naar de

waarden van het lokaal bestuur veel moed en wijsheid.”


ernst & young is partner van de sint gerlach gesprekken. waarom?“Wij vinden het belangrijk om kennis en ‘best practices’ te delen die wij tegenkomen bij onze cliënten

in de lokale overheid. Het is onze missie om de lokale overheid te helpen transparanter en doelmatiger

te worden. Op die manier willen wij bijdragen aan een betrouwbare overheid en een sterk lokaal bestuur.

De Sint Gerlach Gesprekken zijn een goed platform om kennis te delen.”

welke uitdagingen ziet u voor het lokaal bestuur?“Het vormgeven aan samenwerking in de regio: met andere overheden en maatschappelijke partners,

zoals corporaties en zorginstellingen. Met de decentralisatie van taken en middelen van Rijk en provincies

naar gemeenten komt er de komende jaren veel op gemeenten af, in een hoog tempo. Dit vraagt om

ingrijpende aanpassingen van gemeentelijke organisaties. Samenwerking in de regio is vereist.

Een tweede belangrijke uitdaging is het ‘in control’ houden van de financiën. Met de eerdergenoemde

decentralisatie wordt ongeveer negen miljard euro aan het Gemeentefonds toegevoegd. Dit is de grootste

verandering ooit in de gemeentelijke financiën. Daarnaast worden gemeenten geconfronteerd met de

noodzaak om te bezuinigen. Die noodzaak zal als gevolg van de huidige economische groeivertraging in

het komende jaar nog toenemen. De inkomsten van gemeenten uit het Gemeentefonds en de

grondexploitatie zullen ook de komende jaren onder druk blijven staan. Stormachtige ontwikkelingen

die om verscherpte dijkbewaking van gemeenten vragen.”

wat viel u op tijdens de sint gerlach gesprekken?“Ik merk hier een geweldige energie en enthousiasme bij gemeenten èn SW-bedrijven, om de kansen

die de Wet werken naar vermogen biedt te benutten: mensen die als afgeschreven werden beschouwd

toch succesvol re-integreren, in nauwe samenwerking met het bedrijfsleven. Het is goed om te merken

dat dat nu nog nadrukkelijker op de agenda van gemeentebesturen staat. De wijze waarop de deelnemers

aan de Sint Gerlach Gesprekken de kansen oppakken geeft veel vertrouwen voor de verdere ontwikkeling

van het lokaal openbaar bestuur.”

rob ellermeijerpartner, ernst & young

interview


c-power voor de lokale overheid Na een welkomstwoord van Martin Eurlings, burgemeester van Valkenburg aan de Geul, start de groepsdialoog over veranderende paradigma’s in de lokale overheid. Het lokaal bestuur en de verhouding tussen burger en overheid komen aan bod.

het lokaal bestuur“De crisis maakt kritisch” zegt Annet Bertram, gemeentesecretaris van Den Haag, in haar inleiding.

Deze crisis is volgens haar hèt moment om de positie van de steden sterk te verstevigen. “Gemeenten

zijn een overslaghaven van rijksbeleid geworden. Een efficiënte overslaghaven, dat wel. Maar doordat

gemeenten hun organisatie hebben ingericht op de grote hoeveelheden rijksregelgeving en de

bijbehorende omvangrijke financiële stromen en de nadruk legden op uitvoering, hebben ze ingeboet

in strategisch denken. Gemeente zouden juist in staat moeten zijn om oplossingen in samenhang te

bekijken. Tenslotte zijn de dossiers bij een gemeente allemaal onder hetzelfde dak! Gemeenten kunnen

daardoor onvoldoende tegenwicht bieden aan het Rijk, terwijl dat wel nodig is. Het is nu tijd om die

countervailing power te bouwen.”

keuzesTegelijkertijd kunnen gemeenten de crisis aangrijpen om het gefragmenteerde middenveld aan te pakken.

Bertram vertelt dat bij een inventarisatie in haar gemeente bleek dat er rondom één school tweehonderd

professionals werken en dat zestig organisaties zich bezighouden met projecten in krachtwijken. “Allemaal

vanuit de beste bedoelingen, maar het schiet te kort. We moeten keuzes maken met welke partijen we

echt in zee willen gaan omdat ze ook echt stevig geworteld zijn en kennis van zaken hebben.”

strategisch gewichtBertram ziet een drietal ontwikkellijnen voor het lokaal bestuur en haar gemeente in het bijzonder:

ten eerste het daadwerkelijk vormgeven van de gemeente als eerste overheid. “Er zijn nu volop kansen

om als lokaal bestuur je positie te pakken. Het Rijk heeft minder geld en zal minder sturen. Het is nu

zaak om het strategisch gewicht van gemeenten op te krikken, dwars door de beleidsmakers heen.”

Tweede is samenwerking in de regio, “voor ons in het gebied tussen Den Haag en Rotterdam, met

alle 24 gemeenten. Eind 2012 hebben we dat voor elkaar. Dat is onze kans om countervailing power

te bouwen.” Derde ontwikkellijn ligt bij het maatschappelijk middenveld en de burgers. Gemeenten

moeten selectiever zijn en prioriteiten stellen. Dat betekent die middenveldpartijen uitnodigen die ertoe

doen en verantwoordelijkheid aan burgers teruggeven waar dat maar kan. “Dat wordt voor de komende

periode een groot avontuur maar kan tot fundamentele wijzigingen leiden.”

groepsdialoog


Marij Staps, directeur van IMPACT, vraagt Bertram of de gemeente niet te veel van ‘binnen naar buiten’

denkt: “Een crisis maakt creatief. Laat het gemeentebestuur zich ook voeden door ideeën van burgers?”

“de huidige crisis schept kansen om daar fundamenteel anders mee om te gaan”, beaamt Bertram. De

gemeente geeft zelf in ieder geval het ‘goede voorbeeld’ door kritisch naar zijn partners te kijken, kritisch

naar zichzelf door van 14 naar 5 diensten terug te gaan maar ook door mogelijkheden te benutten: het

hard inzetten op de metropool is er 1 van”. Rob Ellermeijer, partner bij Ernst & Young, zegt dat hij de

roep om een countervailing power bij veel gemeenten hoort. “Ik merk dat er een duidelijke meerderheid

is die deze kansen nu wil pakken. Overigens vind ik dat gemeenten veel nadrukkelijker en proactiever

de wetgever kunnen aanspreken en zelf met bijvoorbeeld initiatiefvoorstellen kunnen komen. Men is nu

erg reactief.”

innovatie voor nieuw perspectiefHet Rijk had geld en regelmacht, maar nu er sterk bezuinigd wordt verandert dat. “Dat biedt kansen”,

zegt Kees-Jan de Vet, lid van de directieraad van VNG. Overigens maakt hij meteen duidelijk dat hij de

VNG niet is: “De VNG verenigt en brengt kennis en standpunten van het lokaal bestuur bij elkaar. De

VNG is niet een Haags kantoor maar een beweging van de Nederlandse gemeenten.” De Vet geeft aan dat

gemeenten financieel uitdagende tijden tegemoet gaan. De decentralisaties vergen vooral een bezinning

op de wijze van taakuitvoering. “Het kan niet zo zijn dat gemeenten oude taken van de rijksoverheid

over gaan nemen als oude wijn in nieuwe zakken.” Innovatie is vooral noodzakelijk om taken nieuw

perspectief te geven vanuit beschikbare middelen. “Anders komen gemeenten in ernstige problemen, dat

zou in bepaalde gevallen tot artikel 12 kunnen leiden.”

“veel projecten leveren maatschappelijk te weinig op. dat kunnen we niet meer door de vingers zien. daar kunnen

we door de crisis kritischer naar kijken en mee stoppen.”annet bertram, gemeentesecretaris den haag


bewegingDe Vet wil de ochtend niet vullen met somberheid, “ik wil graag laten zien hoe het ook kan.” Hij noemt

voorbeelden van gemeenten die nauw samenwerken, zoals Aalsmeer en Amstelveen. “Veel gemeenten

staan nu in hun kracht. Ik zie beweging.” Hij stelt dat gemeenten klaar zijn voor hun nieuwe taken en

deze samen willen oppakken. Al werkt het Rijk niet altijd mee, al was het maar omdat de decentralisaties

in drie verschillende wetten en termijnen zijn verpakt. “Dat gaan wij niet veranderen. Wat we wel kunnen

doen, is dit integraal uitrollen. Met ondersteuning van KING.”

Niet alleen de taken en rol van gemeenten veranderen, ook het Rijk zal door de bezuinigingen en

decentralisaties een andere toon aanslaan, zeggen de aanwezigen. Bertine Steenbergen, directeur

Burgerschap en Informatiebeleid bij het ministerie van Binnenlandse Zaken, stelt dat Rijk en gemeenten

“elkaar in deze crisis nodig hebben. Zoek naar elkaars toegevoegde waarde. Gemeenten kennen hun

lokale gemeenschap het best en kunnen direct de samenwerking met burgers vormgeven. Zij kennen

ook de samenhangende problematiek en bij wie die neerslaat. Het Rijk moet meer faciliteren en kan dat

doen door wetgeving en regels aan te passen of schrappen waar dat nodig is.” Bertram pleit voor meer

samenwerking tussen Rijk en gemeenten, op een concrete manier, “ik ben erg voor het uitwisselen van

ambtenaren”.

de burger als actor in de politieke arenaDe oproep aan het lokaal betuur om countervailing power te bouwen, ontlokt aan Ringeling de uitspraak

dat “het lokaal bestuur zwak is in strategisch denken, omdat men jarenlang mensen heeft aangetrokken

die goed zijn in uitvoering.” Dat lossen gemeenten niet zomaar op, stelt hij: “Gemeenten zouden de

burger kunnen betrekken en inzetten als een extra actor in de politieke arena. Dat versterkt hun positie

tegenover het Rijk.” De burger mag meer centraal komen te staan, betoogt ook Tof Thissen, directeur

van KING: “Als gemeenten consequent formuleren wat de vraag van de samenleving is, wat de kwetsbare

burger nodig heeft, dan kiest men een integrale aanpak. Dan maakt het niets uit dat de decentralisatie in

drie tranches komt.”

Eurlings waarschuwt voor een bestuurlijke discussie: “De kernvraag is hoe je een goede overheid bent

voor je burgers. Maak keuzes die aanspreken, werk samen in de regio en ga ervoor.” Steven de Waal,


debatleider van de Sint Gerlach Gesprekken en oprichter van de Public Space Denktank, stelt dat het

middenveld die stem van de burger had moeten zijn, maar daarin faalt. “Elke middenpartij heeft zijn

eigen agenda. Ze staan ver af van de burgers”, antwoordt Eurlings. Bertram zegt dat de overheid dat heeft

laten ontstaan, omdat zij dit middenveld immers subsidieert. Steenbergen noemt een goed voorbeeld van

samenwerking tussen overheid en burgers, bij de aanpak van krimp: “Daar is bewust afgeweken van de

hiërarchie. Twee ministeries, woningcorporaties, scholen en actieve burgers bundelden hun expertise en

kwamen tot het Nationaal Advies Bevolkingsdaling. Niet om een klassiek advies van de ene overheid aan

de andere, maar echte co-creatie. Er werd vooral aangesloten bij succesvolle burgerinitiatieven, er ging

heel weinig overheidsgeld in. Iedereen deed waar hij goed in is, het Rijk bijvoorbeeld paste regels aan

zodat scholen met een teruglopend leerlingaantal toch open konden blijven.” De les is volgens haar: zoek

nieuwe arrangementen, doe het op een nieuwe manier. “Dat werkt vaak ook sneller.”

de verhouding tussen burger en overheidDe discussie wordt voortgezet over de verhouding tussen de burger en de overheid. René Scherpenisse,

directeur/bestuurder van woningcorporatie Tiwos en voorzitter van de Visitatiecommissie Wijkaanpak,

bijt het spits af door te stellen dat “woningcorporaties volledig de weg in het middenveld kwijtgeraakt

zijn”. Dat is volgens hem al een aantal jaren het geval, maar door de crisis begint het nu op te vallen.

“Nadat ze als zelforganisaties vanuit gemeenschappen waren ontstaan werden corporaties in de

naoorlogse periode uitvoeringsorganisaties van de overheid. Toen in de jaren negentig de marktwerking

werd geïntroduceerd, gingen ze allerlei avonturen aan waar ze beter niet aan hadden kunnen

beginnen. Inmiddels is de verhouding tussen werken voor gemeenschappen, overheid of markt voor

corporaties vergaand verrommeld.” Hij gelooft dat de huidige economische crisis gepaard gaat met een

legitimiteitscrisis waarin de kloof tussen burgers enerzijds en overheid en instituties anderzijds steeds

groter wordt. Er zijn zelfs “trekjes van een morele crisis”. “We bevinden ons in een systeemcrisis. Hierna

wordt niets meer zoals het was.”

“gemeentelijke taken veranderen en nemen toe. dat vraagt van ons een ander soort dienstverlening.”

kees-jan de vet, lid directieraad vng

het tij kerenScherpenisse onderscheidt twee veranderlijnen die nodig zijn om het tij ten goede te keren: “De

corporaties moeten terug naar de gemeenschap. We doen het voor de burgers en hun gemeenschappen.

We moeten de ‘civil society’ reactiveren en daar ben ik niet pessimistisch over: tachtig procent van de

burgers is bereid om zich voor de gemeenschap in te zetten. We moeten ze alleen geen klant meer

noemen.” Hij noemt hoopvolle initiatieven waarin burgers zelf de schouders eronder zetten, zoals

zelfbouwprojecten en gemeenschappelijke investeringen in duurzame energie. Voor de twintig procent

van de burgers die hiertoe niet in staat zijn moeten gemeenten en corporaties beter zorgen, zegt hij.

“Veel van onze huurders hebben een laag inkomen en nogal wat mensen een IQ van 60 tot 70. Die gaan

nooit volop meedoen, in de zin dat ze helemaal voor zichzelf kunnen zorgen. Het is een groep waar we

nu heel slecht voor zorgen.” Hij noemt als voorbeeld van hoe het wel kan de Tilburgse aanpak, waarin

een ondernemer met deze mensen om de keukentafel ging zitten en samen met hen hun problemen

oploste. Door met ze mee te gaan naar de rechtbank, de schuldhulpverlening enzovoorts. Vervolgens


konden deze mensen aan het –veelal aangepaste- werk. “In een jaar tijd zijn zo tientallen mensen aan een

baan geholpen. Allemaal mensen waarvan de instanties dachten dat ze nooit zouden werken.”

“we zijn onterecht de mensen voor wie we het moeten doen ‘klant’ gaan noemen.”

rené scherpenisse, directeur van woningcorporatie tiwos

vitale coalitiesHet zal niet gemakkelijk zijn om de gevestigde belangen van het middenveld te doorbreken, zegt

Scherpenisse. “De institutionele belangen zijn verschrikkelijk taai. Ook wij zijn gevangen in een systeem

en richten ons op onze eigen continuïteit.” Hoe is dat te doorbreken? “Bestuurskundige Pieter Tops

heeft hier goede dingen over geschreven. Onder meer over het aangaan van vitale coalities. Daarbij hoort

dat je als bestuurder je professionals de ruimte moet geven en de voorlopers rugdekking moet geven.”

Kleinschaligheid helpt ook: Scherpenisse, die eerder voor een veel grotere corporatie werkte, vertelt

dat hij elke dag door de wijken fietst waar Tiwos woningen heeft en dat bewoners hem aanspreken

op straat. “En als we het nieuws moeten brengen dat we gaan slopen, dan kom ik dat de huurders

vertellen.”

vertrouwen in de burgerIn de discussie die volgt gaat het over het betrekken van de burger. Men spreekt de verwachting uit

dat gemeenten veel meer zullen samenwerken met burgers, omdat zij dichter bij hun burgers staan en

omdat zij minder wantrouwend zijn dan de Rijksoverheid, een wantrouwende houding die gepaard gaat

met bureaucratie. Het Rijk is echter niet de enige veroorzaker van bureaucratie, zegt men ook, want

gemeenten leggen zichzelf en hun maatschappelijke partners ook allerlei verantwoordingsverplichtingen


op. Het optimisme over de actieve inzet van burgers wordt niet door iedereen gedeeld. “Als ik de discussie

zo hoor, dan gaan we terug naar het opbouwwerk van de jaren zestig. Naar een cultuur van ‘burgers

vragen en de overheid levert’ “, zegt Sjraar Cox, burgemeester van Sittard-Geleen. Albert van den Bosch,

burgemeester van Zaltbommel, wijst erop dat veel burgers “gewoon willen dat de overheid zaken voor ze

regelt, zoals verlichting en veiligheid. Meer niet.” Henk Korvinus, hoofdofficier van Justitie bij het OM

in Den Haag, vraagt zich af of de gemeente haar eigen burgers wel kent.

“als we de ruimte krijgen, dan doen we de nieuwe taken lachend en met minder geld.”

pieter litjens, burgemeester aalsmeer

samenwerken met ondernemersMirjam de Rijk, wethouder in de gemeente Utrecht, vertelt over het Ondernemersfonds dat de gemeente

met de Utrechtse ondernemers startte. Het fonds wordt gevuld met een opslag op het OZB-gedeelte

voor niet-woningen (zes miljoen euro per jaar), het bestuur van het fonds bepaalt waar het geld aan

wordt besteed. Met het fonds wil de gemeente meer doen voor de ondernemers in de stad, via deze

structuur betalen alle ondernemers mee en beslissen ze samen waarin wordt geïnvesteerd. De gemeente

is er net mee begonnen, “het is organisatorisch knap ingewikkeld en ook spannend voor ons wat eruit

gaat komen”.

De Rijk stelt dat ook de gemeente Utrecht fors bezuinigt en gaat voor “grootschalige ontkokering”, wat

volgens haar gemakkelijker wordt gemaakt omdat de partijen in het college een gelijkvormige signatuur

hebben (GroenLinks, PvdA, D66). “Wij hoeven niet uit te ruilen, zoals in paarse colleges”, zegt ze. Jeroen

Hatenboer, wethouder in Enschede, is het daar niet mee eens: “Ook in paarse colleges, ik maak er zelf

deel van uit, zoek je gezamenlijk naar de beste oplossing voor de problemen in de stad. De politieke

tegenstelling zie ik vooral in de gemeenteraad.”

tegenprestatie van de burgerPieter Litjens, burgemeester van Aalsmeer, merkt op dat steeds meer gemeenten een tegenprestatie van hun

burgers vragen, in ruil voor ondersteuning. Korvinus geeft aan dat het lang aan de kant houden van families

ongewenst is. “Ze moeten weer aan de slag.” Thissen merkt op dat “linkse partijen het lang sociaal vonden

om mensen in de bijstand te plaatsen”. Inmiddels dringt overal het besef wel door dat dat juist niet sociaal

is. Het bevorderen van de civiele samenleving en initiatieven van burgers wordt vaak bepleit om te kunnen

bezuinigen, zegt De Rijk, “maar voor het faciliteren van die civiele samenleving is ook tijd en geld nodig”.

Onzin, meent Litjens: “Als we de ruimte krijgen, dan kunnen we het voor minder geld doen. Laten we

praten over de beleidsruimte die we willen krijgen, niet over het geld. Dat lost namelijk niks op.”


randvoorwaarden voor goede samenwerking “U staat niet op uzelf. Ken uw plek in de keten”. Die boodschap geeft Gerrit van Vegchel, voorzitter van Parkstad Limburg, de aanwezige bestuurders mee. Het denken over de overheid en de samenleving verandert: minder gemeenten, meer samenwerkingsverbanden. “Samenwerking is een diep menselijk verlangen en dat kan leiden tot plezier en genot maar ook tot frustraties en ruzies. Dat realiseert de overheid zich vaak onvoldoende.”

Verlangens, behoeften en motieven voor samenwerking kunnen zeer uiteen open. Vaak ligt de paradox

van verandering en behoud besloten: mensen willen samenwerken om te veranderen maar ook om hun

eigen positie veilig te stellen. Belangrijk is dat deze kwesties aan de voorkant expliciet worden gemaakt

en dat je samen blijft werken aan samenwerken. Ook het politieke bestuur is onderdeel geworden van de

‘beleveniseconomie’: Besturen is ook ‘belevenispolitiek’.

In Parkstad Limburg werken diverse overheden samen, soms met vallen en opstaan. “Het beste model is

er niet. Het is wat je er samen van kunt maken. Het gaat om interactie, niet welke gemeente het sterkste

is”. Van Vegchel noemt voorwaarden:

beschouwing


■■ Stel jezelf de vraag: wat lost samenwerken op? Welke behoeftes van welke burgers en/of bedrijven moet

dit vervullen en vraag hen op welke benadering zij zitten te wachten. “Samenwerking is niet alleen een

bedrijfskundige uitdaging maar bovenal een veranderkundige aanpak. Het vraagt om aanpassingen van

mensen en dat vergt tijd, zorgvuldigheid en voortdurende inspanning.”

■■ Bestuurders moeten meer sturen aan de voorkant. Aan het begin van het traject moet eigenaarschap

en leiderschap duidelijk zijn. Vaak ontbreekt een concreet plan van aanpak. “Nu zie je regelmatig dat

ambtenaren vanuit bepaalde ambities de structuur al hebben neergezet, nog voordat de bestuurder de

randvoorwaarden heeft geformuleerd.” Belangrijk daarbij is een besef van ‘bestuurlijke duurzaamheid’

ofwel continuïteit en consistentie. “Maak duidelijke afspraken over de beoogde resultaten. En

inventariseer vooraf de risico’s van de samenwerking en maak tijd om daar aan te werken. Benoem

verbeterpunten en zet eenieder in zijn eigen kracht.”

■■ Efficiënte samenwerking blijft een permanente zoektocht waarbij aspecten van de schaalgrootte, het

aantal partners en aantal taken, de neiging tot uitbreiding, de binding met de lokale gemeenschap

en de politieke legitimiteit aan de orde zijn. “Samen op pad kost tijd maar kan ook veel opleveren.

Accepteer dat. Investeren in elkaar is een wezenlijk onderdeel van de samenwerking.” Daarbij

komt dat gemeenten elkaar altijd zullen blijven opzoeken, ongeacht hun schaal. “En ga maar na:

het aantal gemeenten neemt al jaren af, terwijl er steeds meer samenwerkingsverbanden komen.”

De overheid kan veel leren van het bedrijfsleven, betoogt Van Vegchel. Zoals duidelijke afspraken

maken, risico’s inventariseren en als bestuurders leiderschap tonen.

Debatleider De Waal zegt dat bestuurders zijn oproep tot leiderschap mogen aantrekken, ook al druist

het in tegen de politieke mores om aan het begin van een samenwerking al eigenaarschap te claimen.

“Men dekt zich liever in.” Hij herkent het beeld van de veranderende samenleving die Van Vegchel

schetst, waarin de belevingswerelden van burger en overheid mijlenver van elkaar verwijderd lijken. De

Waal: “We hebben tegenwoordig de ‘Idols-burger’, die denkt: ‘Ik zap de wethouder weg. Hé, hij zit er

nog. Wat raar’.”


ronde tafel gesprek

sociale werkvoorziening: meer samenwerking en ondernemerschap bij gemeentenDe Wet werken naar vermogen (WWNV) is nog niet door het parlement, maar het wetsvoorstel werpt zijn schaduw vooruit. De sociale werkvoorziening moet het straks zien te rooien met minder geld. Daarom broeden gemeenten op creatieve oplossingen. En die liggen vooral in samenwerking en ondernemerschap, zo bleek tijdens het Ronde Tafel Gesprek onder leiding van voorzitter Rob Ellermeijer, Partner bij Ernst & Young.

Ellermeijer introduceert als eerste Jaco van Velden, adviseur bij Ernst & Young. Van Velden onderzoekt hoe

gemeenten anticiperen op de aangekondigde WWNV en daarmee gepaard gaande veranderingen. De

kwintessens van de WWNV is volgens Van Velden de werkgeversbenadering. “Daar denken gemeenten in

het land heel verschillend over. Je hoort enerzijds: ‘we moeten het vooral samen organiseren want dat is

veel effectiever.’ Anderzijds vinden verschillende gemeenten dit zo belangrijk dat ze het zo dicht mogelijk

bij zichzelf houden. Men zet dan lokaal jobhunters in om werkgevers te benaderen.”

integrale sociale dienstDoor de forse bezuinigingen waarin de WWNV voorziet, ziet Van Velden verschillende ontwikkelingen

bij gemeenten. “Er wordt allereerst gekeken naar integratie. Sommige gemeenten denken aan een

regionale sociale dienst. Of ze schuiven de sociale dienst en het SW-bedrijf in elkaar. Het dichterbij

halen van het SW-bedrijf vindt in verschillende gradaties plaats. Sommige gemeenten voegen alleen het

werkgedeelte samen en kiezen voor regionalisering. Het inkomensgedeelte blijft dan bij de gemeente.”

Een gespecialiseerd SW-bedrijf voor beschutte werkplekken is een tweede optie. Een derde mogelijkheid

is de ontwikkeling van een social firm / werkbedrijf.

Van Veldens’ conclusie is onder andere dat de WWNV draait om directe plaatsing bij een reguliere

werkgever. Een werkbedrijf of detachering kan nuttig zijn als directe plaatsing niet of nog niet mogelijk

is. Van Velden: “Dit zijn grote veranderingen die niet zomaar even plaatsvinden. Het gaat erom samen

een beleidsvisie te ontwikkelen en dan gezamenlijk een organisatieverandering tot stand te brengen.

Daarvoor moeten bestuurders, gemeenteambtenaren en het SW-management samen optrekken.”

omslag in denkenPiet van Elteren, gemeentesecretaris van Nieuwegein, herkent verschillende ontwikkelingen die Van Velden

noemt. “Voorheen hadden we nooit discussies over de sociale werkvoorziening in de gemeenteraad, maar


nu wel. Opvallend is verder dat het inburgeringsbudget wordt afgeschaft, drie jaar nadat het toenmalige

kabinet ons dwong dat inburgeringstraject af te nemen. En ik heb acht jaar lang vergeefs geprobeerd om

een regionale sociale dienst tot stand te brengen. Nu verwacht ik dat die er wél komt.”

Kees-Jan de Vet, mist in het wetsvoorstel een activerende manier van denken. Hij noemt de benadering

vanuit Den Haag ‘wettisch’. “Men denkt; we maken een wetje en dan gaat het wel werken op de

arbeidsmarkt. Maar zo werkt het niet. De gemeente Pijnacker-Nootdorp bijvoorbeeld heeft weinig

SW’ers, terwijl het SW-bedrijf in Heerlen de grootste werkgever is. Deze gemeenten kennen een heel

verschillende problematiek. Geef gemeenten dan ook het vertrouwen om zelf beleid te maken.”

pregnante problematiekHet woord samenwerking is al een aantal malen over tafel gegaan. Ook voor Gerda Derksen, algemeen

directeur van de Avelingen Groep, is dat het sleutelwoord. “Ik ben vooral blij dat gemeenten het

arbeidsmarktbeleid meer omarmen. Dat beleid stopt niet bij de gemeentegrenzen. In Gorinchem zijn we

met meerdere partners aan de slag gegaan. Het SW-bedrijf en de sociale dienst werken nu nauwer met

elkaar samen. En tussen gemeenten is er nu afstemming over wat er op ons afkomt en hoe we met minder

geld meer kunnen bereiken.” Maar Remko van der Sanden, algemeen directeur BSW Bedrijven, vindt

dat de discussie zich te eenzijdig richt op de SW. “In het recente verleden zijn veel WWB’ers aan het

werk gezet in voorzieningen om daarmee twee doelen te dienen. Daardoor gaan zowel de voorziening

zelf als de mensen die deze voorzieningen vormgeven, op zijn kop. Binnen het participatiebudget is daar

gewoon geen geld meer voor. We kunnen simpelweg mensen niet meer helpen zoals we voorheen deden.

Die problematiek is veel pregnanter dan de discussie over de SW.”

het sw-bedrijf als maatschappelijke ondernemingEdwin de Leeuw, algemeen directeur van IBN, vertelt hoe zijn bedrijf er in slaagt SW’ers te begeleiden

en te plaatsen. IBN werkt voor twaalf gemeenten in Noord-Oost Brabant waar de SW-populatie relatief

hoog is. De Leeuw stelt dat de rijkssubsidie van 27.000 euro en de groeiende gemeentelijke bijdrage

van 105 miljoen euro voor de SW-sector een averechts effect hebben gehad. “Gemeenten hadden het

SW-bedrijf niet moeten zien als subsidie-instelling maar als een maatschappelijke onderneming. De


twaalf gemeenten waarmee wij werken zien IBN wel als een maatschappelijke onderneming.” De Leeuw

onderschrijft zijn stelling met cijfers. “De afgelopen jaren hebben we 20 miljoen van de 74 miljoen

subsidie teruggegeven aan de gemeenten.”

Van de vierduizend IBN-medewerkers, hebben er drieduizend een SW-indicatie. De Leeuw. “IBN heeft

een bedrijfsproductie, een bedrijfsfaciliteit en een bedrijfsdetachering. Wij zijn een regulier bedrijf met

reguliere werkplekken. Tweeduizend mensen werken al buiten de deur, de overige duizend werken bij

twee reguliere bedrijven, een productiebedrijf en een kwekerij.”

“we hebben het werkplein en de sw-organisatie samengevoegd. duizend mensen zijn al gedetacheerd.”

jeroen hatenboer, gemeente enschede

ondernemerschapGemeentelijk ondernemerschap is ook de weg die de gemeente Enschede is ingeslagen. De eerste

resultaten zijn geboekt. Wethouder Jeroen Hatenboer, zelf ex-ondernemer, vertelt dat Enschede

tienduizend mensen telt die niet meedoen in de maatschappij. Om daaraan iets te doen, nodigde hij een

groep Enschedese ondernemers uit. Hij beloofde hen om 35 miljoen te investeren in tien jaar tijd. “Alles

wat ik vroeg was om 1.700 SW’ers een kans te geven in hun bedrijven. Toen kwamen ze met allerlei

vooroordelen. Maar na een tijdje praten, bleek het toch te kunnen.”

Hatenboer zette een arbeidsmarktorganisatie op poten. “We hanteren drie fasen: meedoen, leren en

werken. We hebben het Werkplein en de SW-organisatie samengevoegd. Duizend mensen zijn al

gedetacheerd.” Hatenboer is nu bezig met zijn eerste bedrijf. “In de volgende fase geven we bedrijven

geen 22.000 maar 18.000 euro. Want ik heb 4.000 euro nodig voor een goede organisatie en om meer

begeleiding te geven als dat nodig is.” Hatenboer houdt zelf een dag kantoor in het SW-bedrijf. “Zo ben

ik gemakkelijk benaderbaar voor bedrijven die daar anders nooit zouden komen.”

De ondernemingsgerichte aanpak spreekt ook Herman Geerdink aan, bestuurslid van de Pluryn

Hoenderloo Groep, een organisatie voor verstandelijke gehandicapten in combinatie met Jeugdzorg. “In

anderhalf jaar hebben we vijftig tot zestig jongeren aan een reguliere baan geholpen door simpelweg

werkgevers en werknemers bij elkaar te brengen.” Van der Sanden benadrukt het belang van een

langdurige relatie met werkgevers. “Wij hebben een ontwikkelingsprijs gewonnen omdat we de meest

zwakke SW’er binnen negen maanden konden plaatsen bij een reguliere werkgever. Maar dat waren wel

werkgevers met wie we jarenlang goede relaties onderhielden.”

De ronde tafelbijeenkomst loopt naar zijn einde. Voorzitter Ellermeijer concludeert dat het genereren van

ondernemerschap prioriteit heeft. “En je hebt een overheid nodig die daar op aansluit. Daarnaast moet je

niet te snel zeggen dat mensen geen mogelijkheden meer hebben. Deze discussie laat zien dat jullie het

enthousiasme bezitten om ook met de nieuwe WWNV aan de slag te gaan.”

interview


king is partner van de sint gerlach gesprekken. waarom?“Wij zijn er om gemeenten te ondersteunen en te begeleiden. Dat lukt alleen als je uit de praktijk hoort

wat er speelt. Dat gebeurt onder andere hier.”

welke uitdagingen ziet u voor het lokaal bestuur?“Dat men bij de invulling van de nieuwe taken niet denkt in processen en instituties, maar vanuit de

burger. Is er een goed beeld van die burger? Weet men wat die burger nodig heeft? Kan men vervolgens

de vertaalslag maken om die burger goed te faciliteren, op een integrale manier? Het is mijn angst dat

gemeenten die stappen overslaan en de gedecentraliseerde taken gaan onderbrengen in verschillende

loketten en organisatie-onderdelen.”

wat neemt u mee van de sint gerlach gesprekken?“Ik hoorde dat bestuurders aan SW-bedrijven vragen een voorzet te geven voor de uitvoering van de Wet

werken naar vermogen. Terwijl van een bestuurder juist verwacht mag worden dat die een visionair beeld

heeft van hoe de gemeente met haar burgers, en deze doelgroep in het bijzonder, om wil gaan. Waar wil

je naartoe met je stad of dorp? Zoek vervolgens partnerships om dit te bereiken, met instellingen èn

burgers. De betogen van Alex Brenninkmeijer en Arthur Ringeling sloten daar bij aan: burgers kunnen

en willen veel, gebruik dat.”

tof thissendirecteur king

interview


samenwerking in het sociale domein: beeld van de burgerGemeenten krijgen onder de Wet werken naar vermogen te maken met burgers die zij eerder niet of nauwelijks ontmoetten. De vraag die centraal zou moeten staan bij de invulling van de nieuwe taken, is volgens Tof Thissen wat deze burgers nodig hebben. Uit de discussie die volgt blijkt dat veel gemeenten dit beeld niet helder hebben.

wat wil de burger?Tof Thissen, de gespreksleider van het tafelgesprek, stelt de essentiële vraag: kennen wij de mensen die

straks op ons afkomen met een vraag ter ondersteuning of hulp? Hij vertelt ter inleiding over Edgar, een

jongen die nu 21 jaar oud is en werkt bij de C1000. Toen Edgar twee jaar oud was, werd al duidelijk dat hij

hulp nodig zou hebben. Daar werd echter niet adequaat op gereageerd, ondanks de vele organisaties die

bij de hulpverlening waren betrokken. Thissen: “We hebben uitgerekend dat alle interventies voor Edgar

in totaal anderhalf miljoen euro hebben gekost. Aan jeugdzorg, reclassering, re-integratie, uitkeringen...

Pas vele jaren later is aan Edgar gevraagd wat hij nou eigenlijk nodig heeft. Hij vertelde dat die vraag

nooit eerder aan hem en zijn moeder was gesteld. Hij heeft een IQ van tachtig en wilde graag een vak

leren. Maar het aanbod dat hij kreeg, was niet op zijn vraag afgestemd. Dit voorbeeld illustreert hoe

belangrijk het is om zo vroeg mogelijk een goed beeld te hebben van deze mensen. Is dat er niet, dan

levert dat veel ellende op en kost het heel veel geld. Dat gaat op gemeenten afkomen.”

“gemeenten zeggen dat ze het beter gaan doen. de lat ligt dus hoog.”

tof thissen, directeur king

gemeente meest nabije overheidHebben gemeenten een beeld van de burgers die zij straks moeten helpen? Litjens: “Deze mensen

ontvangen nu hulp en ondersteuning van andere instanties. Wij krijgen de zorgplicht voor mensen die

we nu nog niet goed kennen.” Er is weliswaar een overlap met de groep mensen in de bijstand, maar

dat is maar gedeeltelijk, zegt Staps. Flora van Houwelingen, concerndirecteur bij de gemeente Deventer,

antwoordt eerlijk: “Onze organisaties zijn net zo verkokerd als het Rijk. Gemeenten zijn een spiegel van

het Rijk geworden. Het Rijk komt daarmee weg, maar wij niet: bij ons staan deze mensen straks voor

de loketten.”

De aanwezigen zijn het eens dat gemeenten de nieuwe taken integraal op moeten pakken. Dat zal in

de praktijk echter weerbarstig blijken. Het vraagt immers integraal werken van medewerkers die altijd

ronde tafel gesprek


gewend zijn geweest om procedures leidend te laten zijn. “Hebben gemeenten wel consulenten die het

hele werkveld kennen?” vraagt Maarten Adelmeijer, concerndirecteur Pantar Amsterdam. De intake moet

door integrale adviseurs gedaan worden, zegt Birgit op de Laak, wethouder in Horst aan de Maas, “de

uitvoering kan daarna worden overgelaten aan specialisten”.

succesvolle transformatieIvo Korte, algemeen directeur van De Sluis Groep, vertelt over de aanpak in dit SW-bedrijf. “De Sluis

Groep ging in 2005 zwaar onderuit door slecht management en slecht toezicht. Vanaf 2007 werken we

met een nieuwe organisatie; sinds die tijd draaien we zonder aanvullende gemeentelijke subsidie. Maar

met de recente kortingen op de rijkssubsidie redden ook wij het niet meer.” Hij zegt dat zij in 2008,

met het uitkomen van het rapport van commissie De Vries, de veranderingen al aan zagen komen. “We

begonnen ons voor te bereiden. Ongeveer tien procent van de SW-bedrijven is, samen met de gemeenten,

al aan het bouwen, het overgrote deel is zich nog aan het oriënteren. In enkele gevallen ontbreekt het

nog aan enige vorm van zichtbare actie Alle SW-bedrijven zijn in gesprek met hun gemeenten. We zijn

er zeker nog niet klaar voor. Iedereen die dat beweert, is onbewust onbekwaam.”

Hoe gaan gemeenten en SW-bedrijven deze klus klaren? Korte onderscheidt vijf succesfactoren:

1. Visie. “Bestuurders dienen een visionair beeld van de toekomst te hebben. Zorg dat je weet wat je

wilt.”

2. Regievoering. “Weet waar je naartoe wilt als bestuurder, laat anderen het uitvoeren en houd de

regie. Ik pleit voor gedurfde regie, dus meer dan alleen voldoen aan de wettelijke kaders.”

3. Professionaliteit. “Leer van het bedrijfsleven: daar maakt men een kostenbatenanalyse van alles. Dat

gaat niet alleen om geld, maar ook om bijvoorbeeld maatschappelijke baten. Die kritische houding

mis ik bij veel ambtenaren en bestuurders. Vraag je bij ieder handelen en bij iedere uitgave af tot

welke maatschappelijke meerwaarde dat leidt.”

4. Betrouwbaarheid. “Een betrouwbare overheid komt haar afspraken na. Ik zie dat nu te vaak niet

gebeuren.”

5. Partnerschap. “Als je echt partners bent, dan vertrouw je elkaar. Heldere rollen. Aanbestedingen zoals

die nu worden gedaan en waar vooral wordt beslist op basis van de laagste prijs, frustreren dergelijke

samenwerking.”


risico’sGemeenten zijn zover nog niet, blijkt uit de discussie die hierop wordt gevoerd. Staps merkt op dat het niet

meevalt om afspraken met een wethouder te maken, als overleg binnen het college tot andere discussies

leidt: “Hoe vind je je weg in gemeenteland, zodat je weet dat ‘afspraak is afspraak’ geldt?” Volgens Van den

Bosch kent elke gemeente zwakke en sterke wethouders en is het zaak om te weten met wie je afspraken

moet maken. Duidelijk wordt in ieder geval uit het betoog van Korte dat de gemeentelijke bestuurders

het voortouw moeten nemen. Jan Willem Pauw, partner Ernst & Young, vraagt zich af of het “niet naïef

is om van de politiek te verwachten dat ze risico’s nemen door eigenaarschap te claimen”. Litjens: “Het

risico is groot dat we met de nieuwe taken die op ons afkomen, ook in de jeugdzorg, de oude instituties

de opdracht gaan geven om de nieuwe structuren te vormen.” De Waal concludeert dat de enige die

ontkokerd kan denken het gemeentebestuur is, met name de gemeentesecretaris.

“sterke gemeenschappen zijn heel belangrijk, ook in het licht van de nieuwe taken van gemeenten. want de buurt let er dan

op dat fritske ook mee komt.”birgit op de laak, wethouder horst aan de maas

verbinding overheid en bedrijfslevenDe gemeente Horst aan de Maas wil initiatieven van bedrijfsleven en burgers met elkaar verbinden en op

die manier de lokale gemeenschap stimuleren. Wethouder Birgit op de Laak vertelt erover: “De gemeente

wil verbinden. Niet door rapporten te schrijven of veel subsidie te geven, maar door voorbeelden te

geven hoe het kan. We hebben een sterke gemeenschap in de kernen in onze gemeente, die willen we

ondersteunen.” Een voorbeeld is hoe een muziekcafé zijn jubileum vierde, vertelt ze. Het wilde dit samen

met de buurtbewoners doen en vroeg of mensen zelf ook een activiteit wilden organiseren. “Uiteindelijk

deden veel buurtbewoners mee, het werd een echt dorpsfeest dat drie dagen duurde (informatie:

www.cambrinuskunstendeburen.nl). Het gevolg was dat de sociale binding er nu nog sterker is. Als

gemeente willen we deze informele netwerken ondersteunen en revitaliseren. Dat heeft een breed

maatschappelijk effect, dat ook belangrijk is voor de nieuwe taken van gemeenten. Een buurt waarin

men elkaar kent, let erop dat Fritske ook mee komt.”

Kunnen gemeenten de nieuwe taken aan? Uit de discussie blijkt dat er nog veel moet gebeuren en dat

gemeenten en maatschappelijk middenveld er nu in ieder geval nog niet klaar voor zijn. Toch zijn de

aanwezigen optimistisch. Van Houwelingen wijst op een andere wet, de Wabo (omgevingsvergunning),

waardoor gemeenten ook integraal moesten gaan werken: “Dat is goed gelukt. Door samenwerking halen

de meeste gemeenten de nieuwe, korte beslissingstermijnen.” Van den Bosch noemt het Veiligheidshuis

als goed voorbeeld: ook daar werken partijen succesvol samen. “Je hoeft voor de jeugdzorg het wiel niet

opnieuw uit te vinden, zij kunnen aansluiten bij het Veiligheidshuis”, zegt hij. Makkelijk zal het niet

worden, maar daar zit hij niet over in: “Je zit niet in dit vak omdat het makkelijk is. Ik ben blij dat de

gemeente nu de jeugdzorg krijgt, want als burgemeester zie je welke jongeren buiten de boot vallen. Dat

kunnen we nu veel eerder aanpakken.”


inspiratie-lezingfrank van gool ceo, otto workforce

arbeidsmigranten: we hebben ze hard nodig

“In 2000 haalden we de eerste Polen naar Nederland. Het ging om mensen uit Silezië, met een Duits

paspoort. In 2011 hadden we elke dag tienduizend mensen aan het werk, in Nederland, Duitsland en

Polen. Dat zijn niet alleen Polen, maar ook mensen uit Tsjechie, Slowakije, Hongarije en bijvoorbeeld

de Baltische Staten. En omdat er in Polen op sommige plaatsen een tekort ontstaat op de arbeidsmarkt,

halen we via ons uitzendbureau in de Oekraïne mensen naar Polen. In Nederland werken onze uitzend-

krachten niet in de tuinbouw of de bouw, zoals veel wordt gedacht, maar in de logistiek, industrie en

de productie. Werken zij op plekken waar anders Nederlanders uit de kaartenbakken van de gemeenten

zouden werken? Ik weet het niet. We concurreren niet op arbeidsvoorwaarden, want we betalen volgens

de geldende CAO.”

“Polen komen in Nederland werken omdat ze hier meer kunnen verdienen, maar ook omdat ze hier

graag ervaring opdoen. Zoals Nederlanders vroeger een paar jaar in de VS aan de slag gingen: het staat

goed op je c.v. Naar schatting zijn er nu ongeveer tweehonderdduizend arbeidsmigranten in Nederland,

waarvan ongeveer tachtig procent weer terugkeert naar hun thuisland. Er is berekend dat deze arbeids-

migranten samen goed zijn voor 1,8 miljard euro, dat voegen zij toe aan de economie. Daarnaast betalen

zij de schatkist 1,2 miljard, aan onder meer sociale premies. In totaal wordt Nederland er dus 3 miljard

euro beter van.”

“Zijn deze arbeidsmigranten nodig? Ja. Door de vergrijzing ontstaat er op de arbeidsmarkt een enorm

tekort. Deskundigen zeggen dat dat tekort in 2050 in heel Europa 35 miljoen mensen bedraagt. Henk en

Ingrid denken dat ze hun huidige welvaart kunnen houden zonder arbeidsmigranten, maar ze hebben

het mis. We moeten deze migratie dus faciliteren. Onder meer door de huisvesting te verbeteren. Ik wil

geen huisbaas zijn, maar ik word daar nu wel toe gedwongen. Sommige gemeenten zijn hier goed mee

bezig, bijvoorbeeld door ‘hotels’ neer te zetten. Zoals in Aalsmeer. Gemeenten in Noord-Limburg lopen

hierin voorop, daar is ook nauwelijks overlast. Zij hebben door dat je de ontgroening tegenhoudt door

arbeidsmigranten te verwelkomen.

Door het politieke klimaat in Nederland staan we niet meer in de top vijf van landen waar Polen graag

willen werken. Die slechte beeldvorming gaat ons in de toekomst erg tegenwerken, vrees ik. We zullen

ze nog hard nodig hebben.”


decentralisaties: samenwerking met de menselijke maatDe laatste dag van de Gesprekken staat geheel in het teken van de nieuwe taken die gemeenten met de decentralisaties krijgen. De transitie van AWBZ, jeugdzorg en sociale werkvoorziening naar gemeenten komen in drie blokken tweegesprekken aan bod. Het praktische gehalte is hoog.

awbz: meer kwaliteit door lokaal maatwerk?Jos Meijerink is voorzitter van de raad van bestuur van de MeanderGroep, een fusieorganisatie die ontstond

om voldoende volume te creëren toen gemeenten de WMO kregen. Hij heeft slechte ervaringen met

aanbestedingen: “Wij merkten dat elk contact dat wij met gemeenten hadden, bij aanbestedingen werd

doorgesneden. Ik hoop van harte dat het straks bij de AWBZ anders gaat.” Wim Kemp, wethouder

in de gemeente Roermond, vertelt dat zijn gemeente samen met andere gemeenten in Noord- en

Midden-Limburg een brede aanbesteding uitschreef voor de WMO, de hulp bij het huishouden, waarin

tweegesprekken


maximumtarieven waren afgesproken en waar meerdere zorgaanbieders hun diensten aanbieden, “zodat

de cliënt de keuze houdt”. Dat is goed gelopen, zegt hij, al “zit er weinig spanning in de tarieven, omdat

alle organisaties inschreven voor het maximumtarief. Daar hebben we onszelf wel tekort gedaan”.

samenwerkingRoermond bereidt zich voor op de AWBZ door samen met andere gemeenten de keuze te maken “waar

we in 2020 willen staan”, zegt Kemp: “We willen weten hoe we het preventieve welzijn zo kunnen

inrichten dat we erger voorkomen en daardoor later hogere kosten moeten maken. Hoe we dat doen,

dat weten wij als gemeente niet. Daar hebben we onze partners voor nodig, we leren van de provincie

en de zorgaanbieders, in jeugdzorg en AWBZ.” Meijerink is het met hem eens dat deze samenwerking

belangrijk is en hij ziet dat in zijn regio (Parkstad Limburg en de Westelijke Mijnstreek) ook wel enigszins

die kant op gaan, “de aanbestedingsdrift is wel wat geluwd”. Hij stelt dat hij zelfs medelijden krijgt

met sommige gemeenten: “In onze regio is de kans heel groot dat gemeenten straks failliet gaan. In de

Oostelijke Mijnstreek is samenwerking ver te zoeken, daar gaan acht kleine gemeenten straks het hele

pakket alleen uitvoeren.”

wie kent de doelgroep?“Als gemeente weet ik niet wat er leeft, daar heb ik anderen voor nodig. Maar aanbieders moeten

gemeenten ook niet dicteren wat die moeten doen. De gemeenteraad hoort te weten wat er onder burgers

leeft. Vervolgens heb je voor de invulling van specifieke onderwerpen contact met de zorgaanbieders”,

schetst Kemp de verhoudingen. Volgens Meijerink zijn er goed afspraken tussen gemeenten en aanbieders

te maken, die de integrale werkwijze (AWBZ, WMO, Wet werken naar vermogen) dichterbij brengen:

“Wij hebben in 2011 75 mensen uit de kaartenbakken van de gemeenten aan een betaalde baan bij ons

geholpen. Dat waren we niet verplicht. Maar je kunt daar wel afspraken in het bestek over maken.”

vraaggerichtHet is van belang dat gemeenten hun doelgroepen kennen, dat beeld kunnen ze samen met zorgaanbieders

invullen. Vervolgens kunnen ze diverse potjes en mogelijkheden combineren om voor deze mensen een

zinvolle dagbesteding of werk te vinden, zegt Kemp: “Via welk kanaal dat gaat, interesseert mij niet.”

Volgens Meijerink is het goed om aan te haken bij bestaand aanbod, zoals dagbesteding in de wijk, “dat

bijvoorbeeld via buurtcentra wordt aangeboden”. Daar hoeven gemeenten geen nieuwe organisatie voor

op te tuigen. Kemp zegt dat Roermond naar dit soort collectieve voorzieningen toe wil, in combinatie

met wijkgericht werken: “Dus niet voor elke doelgroep een apart pakket. We weten nu onvoldoende

wat er is en wat er speelt, dus daar zullen we eerst een visie op moeten ontwikkelen.” Volgens Korte lukt

integrale samenwerking niet als gemeenten deze zorg gaan aanbesteden. Maar Kemp is het daar niet mee

eens: “Je kunt wel degelijk kwaliteitseisen in de aanbesteding vastleggen.”

“wij hebben met de wmo geleerd dat je als gemeenten moet samenwerken, omdat je zelf te klein bent om zelfstandig te

opereren. dat geldt straks ook voor de awbz.”wim kemp, wethouder roermond


sociale werkvoorziening: minder afstand tot de arbeidsmarkt?Iris van Bennekom is op 16 november 2011 begonnen als voorzitter van Cedris en vertelt dat het haar is

opgevallen dat “de praktijk van de sociale werkvoorziening verder is dan het beeld en het beleid”. Ze ziet

veel overlap tussen zorg, dagbesteding en sociale werkvoorziening en stelt dat “sociale werkvoorziening

veel meer is dan beschut werk tegen hoge kosten, wat toch nog steeds het beeld van de branche is”.

Edwin de Leeuw, algemeen directeur IBN, stelt dat “de sector een verkeerd beeld afgeeft, er is jarenlang

te veel subsidie gegeven”.

“de sociale werkvoorziening is geen doel op zich. als ze hun werk goed doen, dan maken ze zichzelf overbodig.”

jan hamming, wethouder tilburg

keukentafelgesprekkenJan Hamming, wethouder in de gemeente Tilburg, vindt dat gemeenten de aansluiting moeten zoeken

met welwillende werkgevers. “Zij willen best mensen met een beperking in dienst nemen en zijn zelfs

bereid om voor deze doelgroep hun productieprocessen aan te passen. Daartoe hebben wij net een

contract met 33 bedrijven afgesloten”. Sociale werkvoorziening is volgens hem geen doel op zich. “Als

ze hun werk goed doen, dan maken ze zichzelf overbodig”. Hij stelt dat Tilburg “stopt met de re-

integratiesector. We stappen af van de plannen en de indicaties en gaan praktische keukentafelgesprekken

aan met de doelgroep, om deze mensen aan het werk te krijgen”. Gerda Derksen, algemeen directeur

van de Avelingen Groep, vraagt waarom gemeenten dat niet eerder hebben gedaan, “er zijn miljarden aan

commerciële re-integratiepartijen uitgegeven”. Hamming: “Daar is ook veel goeds mee gebeurd. Zo is in

Tilburg het aantal mensen met een bijstandsuitkering teruggelopen van 11.500 naar 4.325.”

tussen wal en schip?Derksen stelt dat veel gemeenten het wel makkelijk vonden dat de re-integratie voor deze doelgroep

uitbesteed werd aan commerciële partijen, “want als het fout ging, dan kon men er afstand van nemen”.

Ze stelt ook dat veel de SW-bedrijven niet alleen meer een plek zijn waar mensen een beschutte


werkplaats krijgen, maar dat deze bedrijven vooral mensen met een beperking begeleiden op de

arbeidsmarkt: “De branche is een infrastructuur geworden.” Remco Wijnia, algemeen directeur DSW, zag

die ontwikkeling: “Wij waren met ons SW-bedrijf op een gegeven moment nota bene marktleider in de

productie van ventielen voor cv-ketels. SW-bedrijven werden productiebedrijven en bolwerken.” Volgens

Van Bennekom vindt merendeel van de SW-bedrijven inmiddels dat hun primaire doel het “helpen van

mensen aan werk” is: “Daarnaast bieden zij een beschutte plek voor een klein deel van de doelgroep.”

Remko van der Sanden, directeur BSW Bedrijven, maakt zich zorgen om de groep die zich hiertussen

bevindt: “Er zijn mensen die niet geschikt zijn voor regulier werk, maar te goed zijn voor beschut werk.

Ik ben bang dat zij straks tussen wal en schip vallen.”

rol van de werkgeversGaan gemeenten straks deze doelgroep op een integrale manier behandelen? Hamming wijst erop

dat sommige sociale diensten een dagbesteding hebben, net als de sociale werkvoorziening en de

gehandicaptenzorg. “Wij willen dat gaan samenvoegen. Dat scheelt veel dubbel werk en dus kosten.” Hij

vindt het een verantwoordelijkheid van bestuurders om de verbinding met werkgevers te leggen, zodat

zij meer mensen met een beperking in dienst nemen. Wat dat betreft mag dit kabinet wel meer doen, zegt

hij: “Zeker dit kabinet, dat ondernemers een warm hart toedraagt. Zij mogen een overtuigend verhaal

houden wat werkgevers aan deze mensen hebben.”

jeugdzorg: wie neemt de regie?“Niet de instelling, wel de expertise behouden” is volgens Rita van Breugel, algemeen directeur en

bestuurder van Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant, de visie van haar bureau. “Wij willen gemeenten

stimuleren dat zij leren hoe de complexe jeugdzorg in elkaar steekt. Maatwerk en specialistische jeugdzorg

blijven nodig, maar dat kan minder worden als gemeenten deze nieuwe taak goed oppakken”, zegt ze.

Gemeenten hebben deze voor hen nieuwe doelgroep nog niet goed op het netvlies, zegt ze ook: “Het

enige dat werkt, is dat wethouders meelopen met professionals. Alleen zo krijgen ze een goed beeld.”


Herman Geerdink, lid raad van bestuur van Pluryn Hoenderloo Groep, zegt dat hij een voorstander is

van de decentralisatie van de jeugdzorg: “Gemeenten moeten hun verantwoordelijkheid nemen en veel

competenter worden dan ze nu zijn.” De Pluryn Hoenderloo Groep is al begonnen met de ‘ontschotting’,

nu AWBZ (Pluryn) en jeugdzorg (Hoenderloo Groep) bij elkaar zijn gebracht achter één voordeur.

“deze transitie is een kans om het aan de voorkant beter te regelen. zodat we later kosten besparen.”

huib van olden, wethouder ‘s-hertogenbosch

ont-bureaucratiseringJeugdzorg kan beter en goedkoper, denkt Geerdink, “als de goede randvoorwaarden worden gesteld en de

ellende van de start van de WMO wordt voorkomen”. Hebben gemeenten die kennis niet deels al in huis,

dankzij de Centra voor Jeugd en Gezin, vraagt De Waal. Dat is niet het geval, antwoordt Van Breugel: “Die

centra zijn overal anders ingericht. Onze uitvoerders merken dat er wel veel behoefte is aan expertise bij

de medewerkers van deze centra, maar dat zij geen verantwoordelijkheid durven nemen over kinderen.”

Vervolgens ontspint zich een discussie over de bureaucratie in de jeugdzorg en de risicomijdende cultuur,

als gevolg van incidenten als de dood van het meisje Savanna. “Deze transitie is een kans om iets aan

die bureaucratie te doen”, zegt Van Breugel. Geerdink vreest echter een bureaucratisch oerwoud als hij

straks aan 418 gemeenten op 418 manieren verantwoording moet afleggen. Korvinus werpt op dat de

jeugdzorg georganiseerd kan worden op de schaal van de 25 veiligheidsregio’s en - huizen die we eind

2012 hebben.


veiligheidshuis als voorbeeld van samenwerkingHamming wijst erop dat verschillende partijen nu goed samenwerken in het Veiligheidshuis. Zou dat

geen voorbeeld kunnen zijn voor gemeenten en jeugdzorg? “Alle disciplines overleggen daar op basis

van casussen. Jeugdzorg zat er niet bij, omdat dat een taak van de provincie was. Ik wilde aanschuiven,

maar men vroeg waarom omdat de gemeente hier geen rol zou hebben. Dat verandert straks, gelukkig.”

Geerdink waarschuwt er echter voor dat er nog steeds een “knip” zal zijn, “die blijft uitnodigen om

mensen door te schuiven naar bijvoorbeeld de derdelijns zorg, die valt onder de zorgverzekering”. Van

Breugel vult aan: “Er blijven ook na de decentralisatie talloze organisaties bij de jeugdzorg betrokken,

zoals de Raad voor de Kinderbescherming en de kinderrechter. Al die instanties doen de diagnose over,

vanuit hun eigen expertise en vanuit wantrouwen.”

de-institutionaliseringGeerdink: “Ik durf de uitdaging wel aan. Ik halveer onze ‘bedden’ en pak samen met gemeenten de

problemen vroegtijdig aan. Maar daar moeten we dan wel harde afspraken over maken.” Hij stelt dat

“de vrijblijvendheid eraf gaat” en roept gemeenten op om met de Veiligheidshuizen aan de slag te gaan,

om gezinnen echt en op een praktische manier te helpen. “De-institutionaliseer de jeugdzorg, geef het

terug aan de mensen op de straat. De gemeente speelt daar een belangrijke rol in.” Hij refereert aan de

gevleugelde uitspraak die ook tijdens de Sint Gerlach Gesprekken herhaaldelijk terugkomt: It takes a

village to raise a child.

beter en andersVan Breugel waarschuwt de aanwezige bestuurders voor al te groot optimisme: “Er komen nieuwe

kinderbeschermingsmaatregelen die tegen deze transitie in lijken te werken. Ze gaan gepaard met grote

bureaucratie, die krijgt u er dus allemaal gratis bij. Kijk dus kritisch naar wat er op u afkomt en speel

daar waar nodig proactief op in, zoek contact met de wetgever.” Zou het een oplossing zijn om de

burgemeester de wettelijke bevoegdheid te geven, zoals het geval is bij huiselijk geweld, vraagt Van den

Bosch: “Dan geef je de gemeente doorzettingsmacht.” Thissen sluit deze tweegesprekken af door te stellen

dat hij van alle gesprekspartners een “klemmend beroep hoorde om het anders te doen”: “Maak heldere

afspraken wie wat doet en bouw verder aan de Veiligheidshuizen, want die lijken een goede plek om de

nieuwe taken voor de jeugdzorg onder te brengen.” Van den Bosch concludeert: “We zijn eruit. Nu de

rest van Nederland nog.”


een conclusie in twee delenTot besluit van de Sint Gerlach Gesprekken maakt gespreksleider Steven de Waal de balans op. De drie decentralisaties en de kwaliteit van het lokaal bestuur waren de twee hoofdonderwerpen van deze driedaagse conferentie.

decentralisatiesHoe pakken gemeenten de drie decentralisaties succesvol aan? Volgens de aanwezigen is dat duidelijk:

op een integrale manier. Thissen verwoordt het als volgt: “We gaan ons niets aantrekken van de drie

verschillende wetten en tranches, we richten het als één transitie in.” “We zullen ons als gemeenten goed

moeten bezinnen op deze nieuwe taken en met de instellingen het gesprek aangaan. Daarna pas gaan

we visie en beleid ontwikkelen. In samenwerking, waarbij we elkaars ervaring gebruiken”, vult Cox aan.

Praten over de inhoud en respect voor elkaars belangen moeten in die samenwerking centraal staan, bepleit

Hatenboer. Gemeenten zouden hun relatie met het bedrijfsleven ook moeten herijken en onderzoeken

waar ze verbindingen kunnen leggen, om meer mensen uit hun ‘bakken’ aan het werk te krijgen, zo

wordt door meerdere aanwezigen gesteld. Geerdink bepleit tot slot om er geen “aanbestedingsmarkt” van

te maken, maar “een toetredersmarkt met kwaliteitseisen”.

lokaal bestuurHoe gaan gemeenten de verwachtingen waarmaken die ze als ‘eerste overheid’ wekken? Er werd tijdens

de Sint Gerlach Gesprekken veel gesproken over samenwerking en transparantie. “Je moet als gemeente je

verantwoordelijkheid nemen en duidelijk optreden als dat nodig is, samen met partners”, zegt Cox. Ook

conclusie


burgerschap kwam herhaaldelijk in de debatten terug. Thissen: “Burgers zijn te veel als consumenten

behandeld. Daardoor werden ze passieve consumenten. Spreek hen weer aan op hun burgerschap, maak

ze coproducent.”

Professionalisering kwam ook aan bod. Van de ambtenaren zelf, omdat gemeenten zich moeten

ontwikkelen van uitvoeringsorganisaties van het Rijk naar organisaties die zelfstandig visie ontwikkelen en

zelfs een countervailing power moeten gaan vormen. Maar ook professionalisering van de gemeenteraad

is nodig, want “het bestuur kan wel willen, maar hoe krijgt men de raad mee?” vraagt Thissen. “We

helpen ze ook niet om te professionaliseren”, zegt Hatenboer. Bijvoorbeeld door het lidmaatschap van

gemeenteraadsleden met de Nederlandse Vereniging van Raadsleden te organiseren, zoals nu ook gebeurt

voor burgemeesters en griffiers met hun verenigingen, oppert Steenbergen. Ook de bureaucratie komt

ter sprake: verantwoording is nodig, maar men moet oppassen daarin niet door te schieten, stellen de

aanwezigen. De Waal noemt een belangrijk thema tijdens de Gesprekken: leiderschap. Hij concludeert:

“Alle instituties waarover we hebben gesproken, zijn niet zomaar ontstaan. We waren er allemaal bij. U

kunt zelf al heel veel doen. Die persoonlijke agenda kunnen wij hier niet voor u bepalen, maar ik hoop

dat deze Gesprekken u er wel toe aanzetten om af en toe uw nek uit te steken en leiderschap te tonen.”


maarten adelmeijer concerndirecteur, pantar amsterdam

annet bertram gemeentesecretaris, gemeente den haag

eugénie blommesteinalgemeen directeur, blommestein groep

alex brenninkmeijernationale ombudsman

sjraar coxburgemeester, gemeente sittard-geleen

martin eurlingsburgemeester, gemeente valkenburg aan de geul

herman geerdinkalgemeen directeur, pluryn hoenderloo groep

piet van elterengemeentesecretaris, gemeente nieuwegein

peggy geelenbusiness development manager, blommestein groep

rob ellermeijerpartner, ernst & young

gerda derksenalgemeen directeur, avelingen groep

albert van den bosch burgemeester, gemeente zaltbommel

rita van breugel algemeen directeur en bestuurder, bureau jeugdzorg noord-brabant

john burgerpastoor, parochie st. gerlach

deelnemerslijst

iris van bennekom voorzitter, cedris

frank van goolceo, otto workforce

jan hammingwethouder, gemeente tilburg

jeroen hatenboerwethouder, gemeente enschede


henk korvinus hoofdofficier van justitie, om den haag

wim kempwethouder, gemeente roermond

ivo kortealgemeen directeur, de sluis groep

flora van houwelingen concerndirecteur, gemeente deventer

linsey van den heuvelproject coördinator, blommestein groep

wim le clercqalgemeen directeur, intos

kristel lammersadjunct directeur, kwaliteitsinstituut nederlandse gemeenten

birgit op de laakwethouder, gemeente horst aan de maas

jan willem pauwpartner, ernst & young

huib van oldenwethouder, gemeente ’s-hertogenbosch

lard ortjensprogramma directeur, blommestein groep

jos meijerinkvoorzitter raad van bestuur, meandergroep

martien louwersprogramma manager, blommestein groep

mirjam de rijk wethouder, gemeente utrecht

pieter litjensburgemeester, gemeente aalsmeer

edwin de leeuwalgemeen directeur, ibn holding b.v.

remko van der sandenalgemeen directeur, bsw bedrijven

arthur ringelingemeritus hoogleraar bestuurskunde, erasmus universiteit rotterdam


mariet thalens-kolkerwethouder, gemeente emmen

bertine steenbergen directeur burgerschap en informatiebeleid, ministerie van bzk

marij staps-verschuurendirecteur/bestuurder, impact

rené scherpenissedirecteur/bestuurder, tiwos en voorzitter, visitatiecommissie wijkaanpak

kees-jan de vetlid directieraad, vng

johan vosalgemeen directeur, actíva

remco wijniaalgemeen directeur, dsw rijswijk en omstreken

gerrit van vegchelvoorzitter, parkstad limburg

steven de waaloprichter, public space denktank

larissa zegvelddirectieadviseur, kwaliteitsinstituut nederlandse gemeenten

tof thissendirecteur, kwaliteitsinstituut nederlandse gemeenten


Deze publicatie geeft een impressie van de Sint Gerlach Gesprekken die plaatsvonden van

30 november t/m 2 december 2011.

hoofdredactie: Blommestein Groep, Bosscheweg 1

5275 HD Den Dungen, T 073 – 594 7050

E [email protected]

redactie: Marieke Vos en René Schellingerhout

vormgeving: De Merkenbouwers

druk: Verhagen Grafische Media

colofon

mede mogelijk gemaakt door:

Veranderende paradigma’s in de lokale overheid€¦ · veranderende paradigma’s in de lokale...

Documents

Transcript of Veranderende paradigma’s in de lokale overheid€¦ · veranderende paradigma’s in de lokale...